Pridnestrovia Moldaavia Vabariigi haridusministeerium

"Kamenski polütehniline kolledž. I.S. Soltys»

P PROFESSIONAALNE MOODUL PM.06

"STRUKTUURIÜKSUSE TÖÖKORRALDUS"

eriala üliõpilastele

KOKKULEPPINUD:

pedagoogide keskkomitee koosolekul

erialased distsipliinid CPT metodist

protokoll nr 2017 ___________________________

CMC esimees ____________ Kasap N.P. "______" _______________________ 2017

Kamenka, 2017

SELGITAV MÄRKUS

Tööprogramm professionaalne moodul välja töötatud riikliku haridusstandardi aluselerialal keskeriharidus260807 "Toodete tehnoloogia Toitlustamine»

Arendusorganisatsioon :

Riiklik keskeriõppe õppeasutus

"Kamenski polütehniline kolledž. ON. Soltys"

Arendaja : Žukovski Gennadi Grigorjevitš, nimelise kutsetsükli GOU SPO "Kamensky polütehnilise kolledži õpetaja. I.S. Soltys»

Arvustajad:

., kutsetsükli erialade õpetaja 1 kvalifikatsioonikategooria

SISU

KUTSELISTE TÖÖPROGRAMMI PASS

MOODUL PM.06 …………………………………………………………………..……4

PROFESSIONAALSE MOODULI VALMIMISE TULEMUSED ………………………………………….. 6

KUTSEMOODULI STRUKTUUR JA NÄIDISSISU ……………………………………………………………………………… ..7

1. Kutsemooduli teemaplaan …………………………. 7

   Kutsemooduli PM.06 koolituse sisu …………..8

PROGRAMMI PROGRAMMI TINGIMUSED

MOODUL ……………………………………………………………………………. 16

1. Minimaalsed logistilised nõuded

tagamine …………………………………………………………………… 16

1. Teabe tugi koolitus ……………………………………..16

   Üldnõuded õppeprotsessi korraldusele ………….. 17

   Õppeprotsessi personal ………………………..

KUTSEMOODULI (KUTSEADE LIIK) VALMIMISE TULEMUSTE KONTROLL JA HINDAMINE …………….. 18

1. TÖÖPROGRAMMI pass

kutsemoodul PM.06. "Töökorraldus struktuuriüksus»

1.1. Programmi ulatus

Kutsemooduli programm (tööprogramm) - on riikliku haridusstandardi kohase põhikutseõppekava osa kutsekeskhariduse erialal260807 "Toitlustustoodete tehnoloogia" põhitüübi valdamise osas ametialane tegevus(VPD): "Struktuuriüksuse töökorraldus " ja sellega seotud professionaalsed pädevused(PC):

PC 6.1. Tootmise põhinäitajate planeerimine.

PC 6.2. Tööde planeerimine ja teostamine esinejate poolt.

PC 6.3. Töökorraldus töökollektiivi.

PC 6.4. Teostajate tehtud töö edenemise jälgimine ja tulemuste hindamine.

PC 6.5. Kinnitatud raamatupidamis- ja aruandlusdokumentatsiooni pidamine.

Kasutada saab kutsemooduli programmisügavuses kutsekoolitus spetsialistid, kes suudavad edukalt lahendada turutingimustes toitlustusettevõtete korraldamise ja toimimisega seotud probleeme,täiendavas kutseharidus, täiendõppeks, kaugõppeks põhiõppe olemasolul Üldharidus, samuti kesk(täielik) üldharidus.

1.2. Mooduli eesmärgid ja eesmärgid - nõuded mooduli PM.06 omandamise tulemustele

Määratud kutsetegevuse liigi ja vastavate erialaste kompetentside omandamiseks peab üliõpilane kutsemooduli omandamise käigus:

on praktiline kogemus:

struktuuriüksuse (meeskonna) töö planeerimine;

struktuuriüksuse (meeskonna) tulemuslikkuse hindamine;

vastuvõtmine juhtimisotsused;

suutma:

arvutada vahemikus toodete toodangut;

pidama töötajate tööajalehte;

arvutada töötasu;

arvutada organisatsiooni struktuuriüksuse majandustulemusi;

sisse töökohti organiseerida tööstusruumid;

korraldada esinejate meeskonna tööd;

töötada välja hindamisülesanded ning regulatiivne ja tehnoloogiline dokumentatsioon;

koostada dokumentatsiooni erinevateks toiminguteks tooraine, pooltoodete ja valmistooted;

tean:

maleva (meeskonna) töö planeerimise põhimõtted ja liigid;

esinejate töö korraldamise põhimeetodid;

brigaadi/meeskonna liikmete tehtud töö kvaliteedi hindamise meetodid ja näitajad;

distsiplinaarprotseduurid organisatsioonis;

arengureeglid ja põhimõtted ametlikud kohustused, töögraafikud ja ajatabelid;

töödejuhataja isiklikku vastutust reguleerivad juriidilised dokumendid;

dokumentide vormid, nende täitmise kord;

toodete saagise arvutamise metoodika;

ajalehe väljastamise kord;

arvutusmeetod palgad;

tootmiskulude struktuur ja kulude vähendamise võimalused;

arvutusmeetodid majandusnäitajad

õpilaste maksimaalne õppekoormus - 279 tundi, sh:

kohustuslik auditoorse õppetöö koormus -186 tundi;

õpilaste iseseisev töö - 93 tundi;

kursusetöö- 20 tundi;

õppepraktika - 72 tundi;

tööstuspraktika - 36 tundi

2. PROFESSIONAALSE MOODULI omandamise tulemused

Kutsemooduli programmi omandamise tulemuseks on kutsetegevuse tüübi (VPA) valdamine üliõpilaste poolt:, sealhulgas erialased (PC) ja üldised (OK) pädevused:

3. Kutsemooduli STRUKTUUR ja sisu

3.1. Kutsemooduli teemaplaan PM.06

Õppematerjali valdamise taseme iseloomustamiseks kasutatakse järgmisi nimetusi:

1. - sissejuhatav (varem uuritud objektide, omaduste äratundmine);

2. - paljunemisvõimeline (tegevuste sooritamine mudeli, juhiste või juhiste järgi)

3. - produktiivne (tegevuste planeerimine ja iseseisev sooritamine, probleemide lahendamine)

4. KUTSEMOODULI programmi rakendamise tingimused

4.1. Logistika miinimumnõuded

Kutsemooduli programmi rakendamine eeldab klassiruumide olemasolu:

sotsiaal-majanduslikud distsipliinid;

Tootmisorganisatsioonid;

Kutsetegevuse õiguslikud alused;

Eluohutus, töökaitse;

Õpperuumi ja kontoritöökohtade varustus:

haridusliku ja metoodilise dokumentatsiooni komplekt,

visuaalsed abivahendid,

elektrooniline haridusressurss,

arvutid, printer, skanner, modem, video, projektor,

üldine ja professionaalne tarkvara.

Kutsemooduli programmi rakendaminePM.06 hõlmab praktilist tööd 48 tundi.Praktilist tööd (vastavalt eriala profiilile) teostab õppeasutus siis, kui üliõpilased omandavad erialaseid pädevusi kutsemooduli raames ja on kontsentreeritult rakendatavad.

1. Koolituse infotugi

PMR tsiviilkoodeks

Töökoodeks PMR

Avaliku toitlustuse valdkonna tegevuse reguleerimise seadused ja PMR-i normatiivaktid:

PMR valitsuse määrus nr 182 "AVALIKE TOITLUSTOODETE (TEENUSTE) TOOTMIS- JA MÜÜGIEESKIRJADE KINNITAMISE KOHTA" NING "AVALIKE TOITLUSTUSETTEVÕTETE KATEGOORIATE MÄÄRAMISE MÄÄRUS TEENUSE TASANDIDE KOHTA"

GOST 50647-94 “Avalik toitlustamine. Tingimused ja määratlused".

GOST R 50762-95 “Avalik toitlustamine. Ettevõtete klassifikaator.

OST 28-1-95 “Avalik toitlustamine. Nõuded tootmispersonalile

Peamised õppekirjanduse allikad:

Malgina S.Yu., Pleškova Yu.N. Ühiskondliku toitlustuse ettevõtete struktuuriüksuse töö korraldamineÕpik õpilastele. keskmised institutsioonid. prof. haridus. - M .: Akadeemia, 2014. - 320 lk.

Andreeva I. V., Kosheleva S. V., Spivak V. A., Personalijuhtimine. Peterburi: kirjastus "Neva"; M.: OLMA-PRESS, 2003. - S. 24 -30.

Byakova E.O., Pogodina N.A. Töö korraldamine, reguleerimine ja tasustamine ettevõttes - Kirjastus "Eksam". 2008

Kibanov A. Ya. Organisatsiooni personalijuhtimine. - M.: INFRA-M.: Delo, 2003. - S. 15-19.

Täiendavad allikad:

Gomola A.I. Majandusteadus sotsiaal-majandusliku profiiliga elukutsete ja erialade jaoks [Tekst]: õpik / A.I. Gomola, V.E. Kirillov, P.A. Jeannine. - 5. väljaanne, ster. - M .: Kirjastuskeskus "Akadeemia", 2013. - 336 lk.

Kartashova V.N. Organisatsiooni (ettevõtte) majandus[Tekst]: Proc. keskeriõppeasutustele./ V.N. Kartashova, A.V. Prikhodko - M. "Vulture", 2014.

Kovaljov V.V. Organisatsioonide (ettevõtete) rahandus[Tekst]: Õpik / V.V. Kovaljov, V.V. Kovaljov. - M.: Prospekt, 2013. - 352 lk.

Kolchina N.V. Organisatsioonide (ettevõtete) rahandus[Tekst]: Õpik ülikooli üliõpilastele / N.V. Kolchina, G.B. Polyak, L.M. Burmistrov. - M.: UNITI-DANA, 2011. - 407 lk.

Molokova E.I. Ettevõtte planeerimine [Elektrooniline ressurss]: õpik / Molokova E.I., Kovalenko N.P.— Electron. tekstiandmed. - Saratov: Kõrgharidus, 2013. - 196 lk - Juurdepääsurežiim: http://www.iprbookshop.ru/11394

Tootmise korraldamine avalikes toitlustusettevõtetes [Elektrooniline ressurss]: õpik / I.R. Smirnova [et al.] Elektron. tekstiandmed.— St. Petersburg: Troitsky Most, 2013.— 232 lk.— Juurdepääsurežiim: http://www.iprbookshop.ru/40878.— EBS “IPRbooks”, parooliga

Tootmise korraldamine toiduainetööstuse ettevõtetes [Elektrooniline ressurss]: õppejuhend / Yu.A. Salikov [et al.] Elektron. tekstiandmed.- Voronež: Voronež Riiklik Ülikool inseneritehnoloogiad, 2010.- 324 p.- Juurdepääsurežiim: http://www.iprbookshop.ru/27328 .- EBS "IPRbooks",Toitlustustehnoloogi käsiraamat.- M.: Kolos, 2000

Ajakirjad: "Toitumine ja ühiskond", "Standardid ja kvaliteet", "Restoranide äri".

Elektroonilised ressursid:

1. Viide ja õigussüsteem "ConsultantPlus".

2. Viide ja õigussüsteem "Garant".

4.3. Üldnõuded õppeprotsessi korraldamisele

Kutsemooduli omandamine üliõpilaste poolt peaks toimuma hariduskeskkonnas, mis vastab riikliku haridusstandardi nõuetele nagu haridusasutus, ja eriala 260807 "Avaliku toitlustustoodete tehnoloogia" profiilile vastavates organisatsioonides.

Mooduli arendamisele peab eelnema arendusjärgmiseksüldprofessionaaldistsipliinid:

"Majanduse alused, juhtimine jaturundus"

"Professionaali õiguslikud alusedtegevus"

"Organisatsioontootmine"

4.4 Õppeprotsessi personali komplekteerimine

Kutsekeskhariduse eriala põhiõppeprogrammi elluviimist peaksid tagama õppejõud kõrgharidus vastav õpetatava distsipliini (mooduli) profiilile. Üliõpilase kutsetsükli arendamise eest vastutavatele õpetajatele on vastava eriala organisatsioonide töökogemus kohustuslik, need õpetajad peavad läbima praktika erialaorganisatsioonides vähemalt kord 3 aasta jooksul.

5. KUTSEMOODULI VALMIMISE TULEMUSTE KONTROLL JA HINDAMINE (KUTSETEGEVUSE LIIGID)

Haridusasutus kutsemooduli koolituse läbiviimisel "Struktuuriüksuse töökorraldus”, tagab vahesertifitseerimise korraldamise ja läbiviimise ning õpilaste üles näidatud teadmiste, oskuste ja vilumuste jooksva kontrolli. Jooksvat kontrolli teostab õpetaja nii praktiliste tundide läbiviimise, testimise kui ka õpilaste individuaalsete ülesannete täitmise käigus. Lõplik kontroll viiakse läbi eksami vormis. Kutsemooduli jooksva kontrolli vormid ja meetodid tuuakse õppuritele koolituse alguses.

Praeguse kontrolli jaoks luuakse teadmiste, oskuste ja omandatud pädevuste hindamiseks hindamisvahendite fondid (FOS).

FOS sisaldab pedagoogilisi kontrolli- ja mõõtmismaterjale, mille eesmärk on määrata kindlaks individuaalsete haridussaavutuste vastavus (või mittevastavus) koolitustulemuste peamistele näitajatele.

Arendustulemuste jälgimine ja hindamine professionaalsed pädevused

Õpitulemuste jälgimise ja hindamise vormid ja meetodid peaksid võimaldama õpilastel kontrollida mitte ainult erialaste pädevuste kujunemist, vaid ka üldpädevuste ja neid andvate oskuste kujunemist.

Individuaalsete haridussaavutuste hindamine jooksva kontrolli ja vahetunnistuse tulemuste põhjal toimub universaalse skaala (tabeli) järgi.

Vahepealse sertifitseerimise etapis mediaani järgi kvalitatiivsed hinnangud individuaalsete haridussaavutuste põhjal määrab eksamikomisjon kutsemooduli omandamise tulemuseks üliõpilaste omandatud eriala- ja üldpädevuste tervikhinnangu.

Eesmärkide saavutamiseks ja vastavate ülesannete täitmiseks peab juht looma ettevõtte organisatsioonilise struktuuri (organisatsiooni juhtimissüsteemi). Selle sõna kõige üldisemas tähenduses on süsteemi struktuur selle elementide vaheliste seoste ja suhete kogum. Organisatsiooni juhtimissüsteem on omakorda üksuste ja ametikohtade kogum, mida ühendavad suhted ja alluvus. Juhtimisstruktuuri loomisel peaks juht võimalikult suures ulatuses arvestama ettevõtte eripära ja väliskeskkonnaga suhtlemise iseärasusi.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri loomise protsess hõlmab tavaliselt kolme peamist etappi:

■ organisatsiooni struktuuri tüübi määramine (otsene alluvus, funktsionaalne, maatriks jne);

■ struktuursete allüksuste eraldamine (haldusaparaat, iseseisvad allüksused, sihtprogrammid jne);

■ delegeerimine ja üleandmine madalamatele võimu- ja vastutustasanditele (juhtimis-alluvussuhted, tsentraliseerimise-detsentraliseerimise suhted, koordineerimise ja kontrolli organisatsioonilised mehhanismid, allüksuste tegevuse reguleerimine, struktuuriüksuste ja ametikohtade regulatsiooni väljatöötamine) .

Organisatsioonistruktuuride kujundamise meetodid. Organisatsioonistruktuuride kujundamiseks on neli meetodit. Need on analoogiameetod, ekspertmeetod, eesmärgi struktureerimise meetod ja organisatsiooni modelleerimise meetod. Vaatleme neid üksikasjalikumalt.

1. Analoogiameetod seisneb parimate praktikate analüüsi põhjal sarnastes tingimustes tegutsevatele ettevõtetele tüüpiliste juhtimisstruktuuride väljatöötamises.

2. Ekspertmeetod seisneb organisatsiooni uurimises, selle olulisemate eripärade, aparaadi töös esinevate kitsaskohtade väljaselgitamises ja mõistmises ning soovituste väljatöötamises, mis põhinevad nii ekspertide arvamustel kui ka kõige arenenumate suundumuste üldistusel ja mõistmisel. juhtimiskorralduse valdkonnas.

3. Eesmärkide struktureerimise meetod näeb ette organisatsiooni eesmärkide süsteemi väljatöötamise ja selle järgneva kombineerimise arendatava struktuuriga. Seega on struktuur üles ehitatud süsteemse lähenemise alusel, mis avaldub selle struktuuri graafiliste kirjelduste kujul koos selle ehitamise ja toimimise võimaluste kvalitatiivse (osaliselt kvantitatiivse) analüüsi ja põhjendamisega.

4. Organisatsiooni modelleerimise meetod on organisatsioonis volituste ja vastutuse jaotuse formaliseeritud matemaatiliste, graafiliste või masinkirjelduste väljatöötamine, et hinnata selgelt sõnastatud kriteeriumide alusel organisatsiooni otsuste ratsionaalsuse astet. Samas muutub organisatsiooni formaalne kirjeldus selle mudeliks, kui selle abil saab hinnata erinevaid võimalusi organisatsiooni juhtimisstruktuuri ja selle üksikute plokkide ülesehitamiseks.

Ettevõtte töö korraldamist ja juhtimist teostab juhtimisaparaat. Ettevõtte juhtimisaparaadi struktuur määrab selle allüksuste koosseisu ja seotuse, samuti neile määratud funktsioonide olemuse. Kuna sellise struktuuri väljatöötamine on seotud asjaomaste osakondade ja nende töötajate töötajate nimekirja koostamisega, määrab juht nendevahelise suhte, nende tehtava töö sisu ja ulatuse, iga töötaja õigused ja kohustused. . Juhtimise kvaliteedi ja efektiivsuse seisukohalt on järgmised peamised juhtimisstruktuuride tüübid ettevõte:

■ hierarhiline tüüp, mis hõlmab lineaarset organisatsioonistruktuuri, funktsionaalset struktuuri, lineaar-funktsionaalset juhtimisstruktuuri, personali struktuur, liinikoosseisu organisatsiooniline struktuur, osakonna juhtimisstruktuur;

■ orgaaniline tüüp, sealhulgas brigaad või ristfunktsionaalne juhtimisstruktuur; projektijuhtimise struktuur; maatriks ehk programm-sihtmärk juhtimisstruktuur.

Vaatleme neid üksikasjalikumalt.

Hierarhiline tüüp juhtimisstruktuurid. Peal kaasaegsed ettevõtted levinuim hierarhiline juhtimisstruktuur (joonis 2.5). Sellised juhtimisstruktuurid ehitati üles F. Taylori poolt 20. sajandi alguses sõnastatud juhtimispõhimõtete järgi. Saksa sotsioloog M. Weber, olles välja töötanud ratsionaalse bürokraatia kontseptsiooni, sõnastas kuuest põhimõttest kõige täielikuma.

1. Juhtimistasandite hierarhia põhimõte, mille puhul iga madalamat taset kontrollib kõrgem tasand ja allub sellele.

Juhtkonna töötajate volituste ja kohustuste vastavuse põhimõte nende kohale hierarhias, mis tuleneb eelmisest.

2. Tööjaotuse põhimõte eraldi funktsioonideks ja töötajate spetsialiseerumine vastavalt täidetavatele funktsioonidele.

3. Tegevuste vormistamise ja standardiseerimise põhimõte, töötajate poolt tööülesannete täitmise ühtsuse ja erinevate ülesannete koordineerimise tagamine.

4. Eelnevast tulenev põhimõte on töötajate poolt oma ülesannete täitmise ebaisikulisus.

5. Kvalifitseeritud valiku põhimõte, mille kohaselt töölevõtmine ja töölt vabastamine toimub rangelt vastavuses kvalifikatsiooninõuetega.

Nende põhimõtete järgi üles ehitatud organisatsioonilist struktuuri nimetatakse hierarhiliseks ehk bürokraatlikuks struktuuriks.

Kõik töötajad võib eristada kolme põhikategooriasse: juhid, spetsialistid, esinejad. Juhid- isikud, kes täidavad põhifunktsiooni (GF) ja teostavad ettevõtte, selle teenuste ja allüksuste üldjuhtimist. Spetsialistid- põhifunktsiooni (PF) täitvad isikud, kes tegelevad teabe analüüsi ja majandus-, rahandus-, teadus-, tehnika- ja inseneriprobleemide jms otsuste ettevalmistamisega. Esinejad- esinevad isikud abistaja funktsioon(VF), näiteks dokumentatsiooni koostamise ja vormistamise töö, äritegevus.

Juhtimisaparaadi struktuuri olemuse määravad reeglina:

■ tehtud tööde maht;

■ valmistatud toodete keerukus;

■ töötajate arv;

■ tootmise spetsialiseerumise tase;

■ tehnoloogilise varustuse aste.

Juhtimisstruktuuris erinevaid ettevõtteid palju ühist. See võimaldab juhil teatud piirides kasutada nn tüüpilisi struktuure. Selle vajalikuks tingimuseks peaks olema ettevõtte tootmise eripäraga arvestamine, mille jaoks töötatakse välja organisatsiooni juhtimissüsteemi variant.

Vaatleme mõnda hierarhilise tüüpi organisatsiooni struktuuri.

Lineaarne organisatsiooni struktuuri tüüp (otse alluvuse tüüp). See juhtimisstruktuuri variant põhineb käsu ühtsuse põhimõttel, mis hõlmab juhile laialdaste õiguste ja volituste andmist tema ülesannete täitmiseks. Juhil on õigus üksi teha otsuseid üksuse juhtimise kohta ning ta vastutab isiklikult meeskonna tegevuse eest. Juht ise allub tavaliselt kõrgemale juhtorganile. Selle käsundusstruktuuri juhil ei ole aga õigust anda oma alluvatele korraldusi ilma vahetu juhi (juhi) loata (joonis 2.6).

Struktuuri eelised: selge vastastikuste suhete süsteem, selge vastutus, kiire reageerimine ja tagasiside kõrgema juhtkonna juhistele.

Struktuuri puudused: osakondade puudumine tootmise planeerimiseks ja otsuste ettevalmistamiseks, kalduvus bürokraatiale osakondade sellega seotud probleemide lahendamisel, tippjuhtide ülekoormamine.

Organisatsioonistruktuuri funktsionaalne tüüp. Seda tüüpi organisatsioonilise struktuuri eripäraks on see, et iga struktuuriüksus on spetsialiseerunud konkreetse funktsiooni täitmisele. Sest tööstusettevõtted turumajanduses töötades on tüüpilised järgmised põhifunktsioonid: teadus- ja arendustegevus, tootmine, turundus, rahandus. Funktsionaalüksuse juhi juhiste täitmine tema volituste piires on madalamatel struktuuriüksustel kohustuslik (joonis 2.7).

Struktuuri eelised: tootmisosakondade juhtide vabastamine eriküsimuste lahendamise vajadusest, kogenud spetsialistide kasutamise võimalus, majandusteadlaste vajaduse vähendamine.

Struktuuri puudused: suhete keerukus, juhtimistoimingute koordineerimise raskused, liigse koordineerimise kalduvuse ilming.

Lineaar-funktsionaalne organisatsiooni struktuuri tüüp. See on ettevõtete organisatsioonilise ülesehitamise üks levinumaid võimalusi. Seda tüüpi struktuuri olemus seisneb selles, et tootmisjuhtimist tagavad nii lineaarne aparaat kui ka funktsionaalsed teenused (joonis 2.8).

Lineaar-funktsionaalsete struktuuride aluseks on "minu" põhimõte konstrueerida ja juhtimisprotsessi spetsialiseerumine vastavalt organisatsiooni funktsionaalsetele allsüsteemidele: turundus, rahandus, planeerimine, tootmine (joon. 2.9). Iga alamsüsteemi jaoks moodustatakse teenuste hierarhia, niinimetatud "kaevandus", mis läbib kogu organisatsiooni ülalt alla. Iga haldusaparaadi talituse töö tulemusi hinnatakse näitajatega, mis iseloomustavad nende eesmärkide täitmist.

Tootmise otsejuhtimisega tegelevad liinijuhid, kellest igaüks tegutseb vastavas tootmisüksuses ühemeheülemana. Liinijuhid on varustatud vajalike õigustega ja vastutavad oma allüksuste tegevuse lõpptulemuste eest. Funktsionaalsed teenused (osakonnad: planeerimine, tööjõud ja palgad, finants, raamatupidamine
riya jne) viib läbi vajalikke ettevalmistustöid, viib läbi ettevõtte tegevuse raamatupidamist ja analüüsi, töötab välja soovitusi ettevõtte toimimise parandamiseks. Nendest soovitustest lähtuvalt teeb liiniaparaat vajalikud otsused ja annab korraldusi vastavate ülesannete täitmise tagamiseks. Liiniaparaadi ja funktsionaalteenistuste personal ei allu üksteisele otseselt, kuid neil on teatud vastastikused kohustused ettevõtte ees seisvate probleemide lahendamiseks.

Struktuuri eelised: liinijuhtide vabastamine nende jaoks ebatavaliste ressurssidega tootmise varustamise funktsioonidest; lineaarsete ja funktsionaalsete üksuste tegevuste koordineerimise võimalus; ettevõtte struktuuriüksuste kõrge spetsialiseerumine.

Struktuuri puudused: vajadus liinijuhtide pidevaks koordineerimiseks jooksvate tootmis-, majandus-, personaliküsimuste lahendamisel nii vastavate funktsionaalsete teenuste kui ka tippjuhtkonnaga; pikk käsuahel ja sellest tulenevalt side moonutamine.

Personali tüüp organisatsiooni struktuur. See struktuuri versioon on mõeldud eelkõige tippjuhtide töö korraldamiseks. Sellise juhiga luuakse osakondade grupp, mille eesmärk on hankida ja analüüsida vajalikku infot, ette valmistada ja varustada juhtkond vajalike valikute komplektiga.
konkreetse ülesande lahendamine (joonis 2.10).

Struktuuri eelised: kvaliteetne planeeringute ja lahenduste koostamine, tegevuste kõrge spetsialiseerumine, personali professionaalsus.

Struktuurilised nõrkused: kalduvus juhtimise ülemäärasele tsentraliseerimisele; töötajate isikliku vastutuse vähendamine oma töö tulemuste eest.

Lineaarne personalijuhtimisstruktuur. Liinipersonali juhtimisstruktuuril on samad omadused kui liinifunktsionaalsel struktuuril. See näeb ette juhtiva töö funktsionaalse jaotuse peakorteri teenistustes. erinevad tasemed(joonis 2.11).

Juhtide juhtide põhiülesanne on sel juhul koordineerida funktsionaalsete teenuste tegevust ja suunata neid kooskõlas organisatsiooni üldiste huvidega. Sellel põhimõttel on Moskva administratsioon üles ehitatud.

Struktuuri eelised: strateegiliste küsimuste sügavam uurimine kui lineaarne; mõningane tippjuhtide mahalaadimine; hea esimene samm tõhusamate orgaaniliste juhtimisstruktuuride suunas, eeldusel, et peakorteri üksustele antakse funktsionaalsed juhtimisõigused; väliskonsultantide ja ekspertide kaasamise võimalus.

Struktuuri puudused: ebapiisavalt selge vastutuse jaotus, mis tuleneb asjaolust, et otsuse ettevalmistajad ei osale selle elluviimises; kalduvus juhtimise liigsele tsentraliseerimisele; paljud puudused on sarnased lineaarse struktuuri omadega, osaliselt leebemal kujul.

Osakonna juhtimisstruktuur. Divisional (inglise keelest. jaotus- haru) juhtimisstruktuurid hakkasid tekkima 20. aastate lõpuks. XX sajand, mil ettevõtete suurus kasvas hüppeliselt (joonis 2.12). Need on muutunud mitme profiiliga, tehnoloogilised protsessid on muutunud keerulisemaks.

Suured korporatsioonid, kes esimesena neid juhtimisstruktuure kasutas, hakkas oma tootmisüksustele teatud iseseisvust tagama. Juhtkonnale jäid arengustrateegia, teadus- ja arendustegevus, finants- ja investeerimispoliitika. Seda tüüpi struktuur ühendab tegevuste tsentraliseeritud koordineerimise ja kontrolli tsentraliseeritud juhtimisega. Divisjonistruktuuriga organisatsiooni juhtimise võtmeisikud ei ole mitte funktsionaalsete osakondade juhid, vaid juhid, kes juhivad tootmisosakondi ehk nn allüksusi.

Osakondade kaupa struktureerimine toimub reeglina ühe kriteeriumi järgi: toodete kaupa - toote spetsialiseerumine(selle põhimõtte järgi ehitati näiteks tuntud firma Procter and Gamble; keskendudes teatud tarbijagruppidele - tarbija spetsialiseerumine; teenindatavate territooriumide järgi - piirkondlik spetsialiseerumine(juba mainitud firma Procter and Gamble). Praktiline tipp nende struktuuride kasutamine langes 60-70ndatele. 20. sajandil

struktuuri eelised. Selline struktuur suudab tagada mitmekesiste ettevõtete juhtimise, mille töötajate koguarv ulatub sadadesse tuhandetesse ja mis on üksteisest geograafiliselt kaugel. Jaotusstruktuur tagab suurema paindlikkuse ja kiirema reageerimise ettevõtte keskkonna muutustele võrreldes lineaarse ja lineaarse personaliga. Filiaalid muutuvad koos iseseisvuse piiride laienemisega "kasumikeskusteks". Tootmise ja tarbijate vahel on tihedam seos.

Struktuuri puudused: suur hulk juhtimisvertikaali "põrandad"; osakondade peakorteri struktuuride lahknemine ettevõtte peakorteriga; peamised seosed on vertikaalsed, seetõttu esineb hierarhilistele struktuuridele omaseid puudujääke, näiteks bürokraatia, juhtide ülekoormus, halb suhtlus osakondadega seotud küsimuste lahendamisel jne; funktsioonide dubleerimine erinevatel "korrustel" ja sellest tulenevalt väga suured kulud juhtimisstruktuuri ülalpidamiseks; osakondades säilib reeglina lineaarne või lineaarne personali struktuur koos kõigi selle puudustega.

Orgaaniline juhtimisstruktuuride tüüp. Orgaanilised juhtimisstruktuurid hakkasid välja kujunema 70. aastate lõpust. 20. sajandil Selliseid struktuure nimetatakse ka adaptiivseteks, kuna need suudavad kiiresti reageerida turumuutustele. Orgaaniliste juhtimisstruktuuride peamine omadus on nende võime muuta oma vormi, kohanedes kiiresti muutuvate tingimustega. Seda tüüpi struktuuride sordid on maatriks- (programmipõhised), projekti- ja brigaadstruktuuride vormid.

Organisatsiooni struktuuri maatrikstüüp. Selle struktuuri pakkus esmakordselt välja Kaori Ishikawa ja tänaseni töötab see väikeste muudatustega Toyotas ja paljudes teistes ettevõtetes (joonis 2.13). Sellist juhtimisstruktuuri nimetatakse ka programm-sihtmärgiks.

See organisatsioonistruktuuri versioon põhineb töö tulemuslikkuse programm-eesmärgi põhimõttel, mis hõlmab programmi (projekti, teema, ülesande) väljatöötamist konkreetse eesmärgi saavutamiseks. Programmi juhil on vajalikud õigused vastavate tootmis- ja funktsionaalüksuste kaasamiseks konkreetse tööetapi ajaks. Samal ajal jätkavad selliste üksuste spetsialistid, kes osalevad programmi selle etapi elluviimisel, aruandlust oma vahetutele juhendajatele. Maatriksjuhtimisstruktuuriga saab korraga käivitada mitut programmi. Peaasi, et nende elluviimiseks oleks piisavalt materiaalseid, rahalisi ja kvalifitseeritud tööjõuressursse. Seega toimivad maatrikstüüpi organisatsioonistruktuuri puhul vertikaalsed ja horisontaalsed jooned paralleelselt täitevvõim, mis eeldab ennekõike tippjuhtidelt tehtava töö selget kooskõlastamist.

Struktuuri eelised: keskendumine programmi lõppeesmärgi elluviimisele; funktsionaalne töö koordineerimine; tõhus jooksev planeerimine; kvaliteetsete ressursside ratsionaalne kasutamine; töö üle kontrolli suurendamine; tippjuhtkonna mahalaadimine.

Struktuuri nõrkused: raskused vertikaal- ja horisontaaltasandi juhtide jõudude tasakaalu tagamisel; alaliste ja ajutiste töös osalejate vahelise suhtluse rikkumine; aruandlus- ja seiretöö keerukus; töötajate topeltalluvuse oht; kõrged nõuded personali kvalifikatsioonile.

Projekti tüüp organisatsiooni struktuur. Projekt on igasugune eesmärgipärane muutus süsteemis. See võib olla uue toote väljatöötamine ja tootmine, uute tehnoloogiate kasutuselevõtt, rajatiste ehitamine jne. Sel juhul käsitletakse ettevõtte tegevust käimasolevate projektide kogumina, millest igaühel on kindel algus- ja lõppkuupäev. Igal projektil on oma struktuur ning projektijuhtimine hõlmab nii selle eesmärkide määratlemist, struktuuri moodustamist kui ka töö planeerimist ja korraldamist ning teostajate tegevuse koordineerimist. Kui projekt on lõppenud, laguneb selle struktuur ja töötajad kolivad sisse uus projekt või lahkuda (kui nad võeti tööle lepingu alusel). Projektijuhtimisstruktuur võib oma kujul vastata nii brigaadi- või ristfunktsionaalsele struktuurile kui ka divisjonistruktuurile, milles teatud divisjon (osakond) ei eksisteeri püsivalt, vaid luuakse projekti ajaks.

Struktuuri eelised: suur paindlikkus ja juhtivtöötajate arvu vähendamine võrreldes hierarhiliste struktuuridega.

Konstruktsiooni miinused: väga kõrged nõuded kvalifikatsioonile, isiklikud ja ärilised omadused projektijuht. Selline juht ei pea mitte ainult juhtima projekti elutsükli kõiki etappe, vaid arvestama ka projekti kohaga ettevõtte projektide võrgustikus. Projektide vahel on ressursside killustatus. Täheldatakse ettevõttes paljude projektide koostoime keerukust. Organisatsiooni kui terviku arendamise protsess muutub keerulisemaks.

Brigaadi (ristfunktsionaalne) juhtimisstruktuur. See on väga iidne organisatsiooniline vorm. Sellise juhtimisstruktuuri esimesed näited olid tööliste artellid. Selle struktuuri aluseks on töökorraldus töörühmades või meeskondades (joonis 2.14).

Brigaadi struktuuri suurimat kasutamist täheldati 70ndate lõpust - 80ndateni. 20. sajandil Sellise struktuuri põhiprintsiibid on: töörühmade (meeskondade) autonoomne töö; iseseisev otsuste tegemine töörühmade poolt ja tegevuste horisontaalne koordineerimine; bürokraatlikku tüüpi jäikade juhtimissidemete asendamine paindlike sidemetega, samuti erinevate osakondade töötajate kaasamine probleemide arendamiseks ja lahendamiseks. Sellistes organisatsioonides võivad funktsionaalsed üksused säilida, kuid need võivad ka puududa (joonis 2.15).

Brigaadi struktuuri eelised: haldusaparaadi vähendamine ja juhtimise efektiivsuse tõus; personali, nende teadmiste ja pädevuse paindlik kasutamine; tingimuste loomine enesetäiendamiseks; rakendamise võimalus tõhusad meetodid planeerimine ja juhtimine; generalistide vajaduse vähendamine.

Brigaadi struktuuri puudused: interaktsiooni keerukus (eriti ilmneb see ristfunktsionaalses struktuuris); raskused üksikute meeskondade töö koordineerimisel; vajadust kõrgelt kvalifitseeritud ja personali vastutus ja kõrged nõuded kommunikatsioonile.

Ettevõtte korralduse parandamine.Ärijuhtimine on keeruline ja vaheldusrikas töö. Kõigi struktuuriüksuste koordineeritud töö, nendevahelise funktsioonide range jaotuse tagamiseks on ettevõttel soovitatav omada ettevõttesiseseid regulatiivseid dokumente (osakondade, töökodade, sektorite, rühmade, meeskondade jms määrused). Nad peaksid täpselt määratlema üksuse ülesanded, selle struktuuri, alluvuse, arendama selle juhi ja töötajate kohustusi ja vastutust. Vastutuste selge jaotus alluvate vahel on eduka juhtimise jaoks ülioluline
ettevõte.

Juhtimise vajaliku paindlikkuse ja efektiivsuse tagamiseks peaks juht andma töötajatele õigused ja jagama vastavad kohustused selliselt, et esilekerkivad küsimused saaksid lahendatud võimalikult madalal juhtimistasandil. Juhtimissüsteemi üksuste töötajate konkreetsed õigused ja kohustused on sätestatud ametijuhendites, mis peaksid olema igal töökohal kättesaadavad. Ametijuhendid suurendavad oluliselt töötaja vastutust, täpsustavad tema funktsioone ja võimaldavad juhil selgelt kontrollida nende täitmise edenemist.

Eeltingimus Töö edu saavutamine on määratud töö teostamise kontrollimise pädev organisatsioon. Iga kehtestatud korra rikkumine, teatud töötajale pandud ülesannete mitterahuldav täitmine peaks kaasa tooma asjakohased sanktsioonid.

Juhtimissüsteemi täiustamise vajadus tuleneb objektiivsetest protsessidest, mis on seotud töö- ja majandussuhete komplitseerimisega: teabe kogumise ja töötlemisega seotud töömahu suurenemine; ettevõtete tegevuse muutmine (laienemine).

Eriline koht on siin teabe kogumise ja töötlemise probleemil, selle põhjal tehtavate otsuste kvaliteedil.

Välismaal tehtud uuringud näitavad, et tegelikud infovood on paljudel juhtudel ligikaudu 4-5 korda suuremad kui inimese võime seda tajuda ja töödelda.

Selle tulemusena on kasulik ainult osa teabest, mis lõpuks mõjutab tootmisprotsess. Statistika näitab, et madalama ja sageli keskastme juhtkonnal kulub info kogumisele ja aruannete koostamisele vähemalt 40-50% oma ajast. Seetõttu on efektiivne ainult selline juhtimine, mis võimaldab lühikese ajaga töödelda kasvavaid teabevoogusid, kasutada selles sisalduvaid objektiivselt vajalikke näitajaid. Probleemi lahendamine on võimalik ainult sobivate mehhaniseerimis- ja infotöötluse automatiseerimisvahendite abil. Tehnilised vahendid iseenesest ei suuda aga tagada kõrget juhtimistõhusust.

Seetõttu on äärmiselt oluline, et juht igal konkreetsel juhul tehniliste vahendite valikut majanduslikult põhjendaks; määrata nende vahendite kasutamise kõige ratsionaalsemad organisatsioonilised vormid; enne juurutamist vaadata üle olemasolevad süsteemid ja töömeetodid, muuta dokumenteerimise vorme ja marsruute.

Märkimisväärsed reservid juhtivtöötajate tööviljakuse tõstmiseks seisnevad tööaja kaotuse kõrvaldamises, funktsioonide kombineerimises ning haldusaparaadi töötajate vahelise tööjaotuse ja spetsialiseerumise arendamisel. Juhtimistöö mahu vähendamise peamiseks eelduseks on ettevõtte tootmis- ja organisatsioonistruktuuri täiustamine omavahel seotud üksuste ühendamise teel, vähendades ratsionaalselt nende arvu.

Juhtimistöö mahu vähendamiseks on olulised ka dokumentatsiooni ja aruandluse lihtsustamine ja vähendamine, dokumendivoo ratsionaliseerimine ning kontoritöö tõhustamine.

Määrused jaoskonna kohta

Peamine regulatsioon jaoskondadevahelise volituste määratlemise ja eraldamise osas on jaoskonna määrus. Jaoskonna määrus sisaldab allüksusele pandud funktsioonide kogumit ja teiste allüksustega suhtlemise kirjeldust. Tegelikult on allüksuse eeskirjad eeskirjad, mis kehtestavad selle üksuse tegevuse, selle funktsioonid, organisatsioonilise struktuuri (koosseisu kuuluvad allüksused või ametnikud), juhtimisstruktuuri (kes on juht, kes nimetab ametisse, kes asendab), suhted teiste osakondade või ametnikega.
Peamine probleem allüksustega seotud volituste loomisel on nende täielikkus ja eri allüksuste sätete omavaheline kooskõlastamine. Paraku toimub enamasti jaotusregulatsioonide loomise protsess alt-üles ja ei põhine äriprotsesside analüüsil. See viib selleni, et jaoskonna määrus muutub töövahendiks jaoskonnajuhtidele, kes soovivad oma jaoskonna funktsioone kas ebamõistlikult piirata või vastupidi, seda põhjendamatult paisutada. Protsessi lähenemine võib muuta alajaotuse sätete loomise algoritmi. Sel juhul on protsessid algselt reguleeritud ja seejärel protsessidest funktsioonid jaotatakse allüksuste vahel ja fikseeritakse divisjoni puudutavates määrustes. Sel juhul lepitakse alajaotuste sätted omavahel kokku ja on asjakohased praegused tegevused.
Osakonna eeskirjad hõlmavad järgmist:

§ töö eesmärgid

§ peamised ülesanded ja funktsioonid

§ koht ettevõtte struktuuris

§ teiste osakondadega suhtlemise kord ja välised organisatsioonid

§ osakonna sisemine struktuur

§ aruandlusvormid

§ tulemuslikkuse kriteeriumid

personali komplekteerimine

Üks ettevõtte personaliprobleemide lahendamiseks vajalikest dokumentidest on personalitabel. Personalitabel on dokument, mis määrab konkreetse ettevõtte, asutuse, organisatsiooni jaoks töötajate struktuuri, seisud ja palgad.

Struktuuri kujundamiseks kasutatakse personali, personali komplekteerimine ja organisatsiooni personali komplekteerimine vastavalt selle põhikirjale. See sisaldab struktuuriüksuste loetelu, ametikohtade, erialade, elukutsete nimetusi, näidates kvalifikatsiooni, teavet personaliüksuste arvu kohta.

Tööandja jaoks on personalitabel väga mugav “tööriist”, mis täidab korraga mitut funktsiooni. Eelkõige on see:

võimaldab selgelt jälgida ettevõtte organisatsioonilist struktuuri (selle struktuuriüksused);

fikseerib struktuuriüksuste koosseisu ja personaliüksuste arvu iga ametikoha (kutse) kohta;

võimaldab jälgida struktuuriüksuste töötajate töötasustamise süsteemi;

kehtestab ja fikseerib saastekvootide suuruse;

· hõlbustab vabade töökohtade jälgimist ja personali valimist nendele töökohtadele.

Personalitabeli alusel Siseeeskirjad töögraafik, samuti töö(töö)juhendeid teeb ettevõtte juht otsuseid personaliküsimustes, eelkõige seoses kodanike töölevõtmisega, töötajate teisele tööle üleviimisega, töötasu kehtestamisega, tariifimäär konkreetse töötaja (palk) vastavalt tema ametikohale (kvalifikatsioonile).

Personaliteenus omakorda juhinduvad personali komplekteerimine, viib läbi värbamist, vormistab vajaliku personali dokumendid sh töölevõtmisel, teisele tööle üleviimisel, hüvitiste (lisatasude) määramisel, analüüsib töötajate kvalitatiivset koosseisu ja teeb ettepanekuid selle parandamiseks, õigel ajal koostab teabe- ja võrdlusdokumentatsiooni, asjakohase statistilise aruandluse.

Töökirjeldus

Ametijuhend on üks tööandja poolt vastuvõetud kohalikest määrustest. Vastavalt Vene Föderatsiooni töökoodeksi artiklile 8 on tööandjad, välja arvatud tööandjad, üksikisikud kes ei ole üksikettevõtjad, võivad vastu võtta norme sisaldavad kohalikud eeskirjad tööõigus, oma pädevuse piires vastavalt tööõigus ja muud regulatiivsed õigusaktid sisaldavad tööõiguse norme, kollektiivlepinguid, lepinguid.

Seetõttu saavad peaaegu kõik tööandjad, välja arvatud tööandjad - eraisikud, kes ei ole üksikettevõtjad, kehtestada reguleerimiseks ametijuhendid. töösuhted, samuti kehtestavad iseseisvalt nende väljatöötamise, kooskõlastamise ja kinnitamise korra.

Ametijuhend on peamine töötaja tegevust reguleeriv organisatsiooniline ja juriidiline dokument, mis tagab objektiivsuse atesteerimisel, töövaidluste lahendamisel, julgustamisel, karistuse määramisel. Mis ametijuhendis kirjas, siis küsitakse töötaja käest. Mis õigused selles on antud, need tal on.

Iga ametikoha tariif ja kvalifikatsiooninäitajad koosnevad kolmest jaotisest: "Töökohustused", "Peab teadma" ja "Kvalifikatsiooninõuded palgakategooriate kaupa":

Jaotis "Töökohustused" sisaldab põhifunktsioone, mille täitmise saab töö tehnoloogilist homogeensust ja vahetatavust arvestades täielikult või osaliselt usaldada sellel ametikohal töötavale töötajale ning on aluseks otseselt tööalase arengu arengule. ametijuhendite organisatsioonid, mis fikseerivad töötaja konkreetsed kohustused, õigused ja vastutused;

Jaotises „Peab teadma“ on kirjas põhinõuded töötajale eriteadmiste osas, samuti õigustloovate ja normatiivaktide, määruste, juhendite, muude juhiste, meetodite ja vahendite tundmine, mida tuleb ametiülesannete täitmisel rakendada. ;

Jaotises "Kvalifikatsiooninõuded" määratakse kindlaks töötaja ametialase ettevalmistuse tase, mis on vajalik talle pandud ülesannete täitmiseks, ja nõutav tööstaaž. Nõutava erialase ettevalmistuse tase on toodud Kvalifikatsioonis vastavalt seadusele Venemaa Föderatsioon"Haridusest".

Töö kirjeldus - individuaalne dokument, kuigi koostatud standardi alusel kvalifikatsiooniomadused. Konkreetsetel ametijuhenditel, mis koostatakse konkreetsele ametikohale antud organisatsioonis (firmas), on alati oma eripärad.

Kui on olemas ametijuhend, mis määratleb nõuded vaba koht muudab personaliosakonnal õige töötaja leidmise lihtsamaks. Tööle kandideerides tutvub kandideerija juhendiga, näeb oma tööülesannete ulatust ja saab koheselt oma võimeid nendega korreleerida. Seetõttu aitab ametijuhend personali õigel valikul, paigutamisel ja kasutamisel kaasa.

Ametikohale registreerimisel peab palgatud töötaja juhendile allkirja andma. Tema allkiri tähendab, et ta on juhistega tuttav ja kohustub neid täitma. Töölepingus võib olla punkt kohustusega teha tööd vastavalt töö kirjeldus. Seega aitab juhendamine tugevdada töödistsipliini organisatsioonis.

Teema 2 Organisatsiooni väikese struktuuriüksuse tegevuse planeerimise ja korraldamise süsteem

Planeerimise tunnused organisatsiooni struktuuriüksuse sees

Planeerimise ja prognoosimise põhjendamine väikese struktuuriüksuse tasandil

Planeerimine on plaanide väljatöötamise, põhjendamise, korraldamise ja elluviimise jälgimise protsess. See on pidev protsess eesmärkide ja nende saavutamise viiside määratlemiseks ning otsuste võimaliku mõju hindamiseks ettevõtte lõpptulemustele. See loob aluse kõigi struktuuriüksuste selgele, hästi koordineeritud tööle, võimaldab teil välja töötada tööriistade ja meetodite komplekti, mis tagavad turu juhtimismeetodite väljatöötamise ja rakendamise.

Planeerimise eesmärk on tõsta tootlikkust ja töö efektiivsust:

a) kõigi ettevõttes toimuvate ürituste eesmärgistamine ja koordineerimine;

b) riskide tuvastamine ja nende taseme vähendamine;

c) protsesside skaleerimine ja lihtsustamine;

d) paindlikkuse, muutustega kohanemisvõime suurendamine.

Planeerimise põhiülesanne on tagada ettevõtte edukas toimimine ja areng. Kõik turumajanduse subjektid on sellest huvitatud. Kõik eesmärgid, mis aitavad kaasa ettevõtte edukale toimimisele ja arengule, võib rühmitada kolme valdkonda:

1 materiaalsed eesmärgid on turul nõutud konkurentsivõimeliste toodete tootmine. Materiaalsed eesmärgid saavutatakse strateegiate rakendamise kaudu.

2 Kulude (rahalised) eesmärgid- need on tulevikus oodatavad majandustulemused (puhas nüüdisväärtus, hinnanguline ja bilansiline kasum, omakapitali tootlus, ettevõtte turuväärtuse tõus). Kulueesmärke saab iseloomustada absoluutsete ja suhteliste näitajatega (bilansitulu ja omakapitali tootlus). Kulueesmärgid realiseeruvad ainult materiaalsete eesmärkide saavutamise kaudu.

3 Sotsiaalsed eesmärgid (humanitaarsed eesmärgid)- määrata kindlaks käitumismudel personali, üksikisikute ja sotsiaalsete rühmade suhtes ettevõtte enda allsüsteemides ja väliskeskkonnas. Neil võib olla nii rahaline kui ka mitterahaline väljendus: töötajate sissetuleku tase, huvitav töö, ürituste kultuur, ettevõtte kuvand, keskkonnakaitse. Sotsiaalsed eesmärgid on saavutatavad materiaalsete ja kulueesmärkide rakendamise kaudu.

Lahutamatu osa Planeerimisprotsess on regulatsioon, mis on planeeringu elluviimise korraldamine, tuues igale üksusele ülesanded.

Planeerimisprotsess väljendub eesmärgi konkreetsetes näitajates, eesmärkide saavutamise alternatiivides, alternatiivide mõju tagajärgedes eesmärkidele, kavandatud otsuste elluviimise tegelikes tulemustes, plaanist kõrvalekaldumises.

Ettevõtte planeerimisel lähtutakse teatud põhimõtetest, mis määravad ettevõttes kavandatavate tegevuste olemuse ja sisu ning tagavad plaanide väljatöötamise nõuete ühtsuse. Planeerimise põhimõtete järgimine loob eeldused ettevõtte edukaks toimimiseks ja arenguks.

Olenevalt riigis rakendatud majandusprotsesside reguleerimise poliitikast võib põhimõtted rühmitada kahte valdkonda: avalik ja privaatne. Planeerimise üldpõhimõtted on rakendatavad nii plaani- ja reguleeritud majanduses kui ka turumajanduses. Üksikasjad on iseloomulikud ainult ühele neist.

Prognoosimine on juhtimisprotsessi üks peamisi komponente. Ilma prognoosita, ilma ettekujutuseta sündmuste eeldatavast arengust on võimatu teha tõhusat juhtimisotsust.

Mineviku riigimehed, komandörid, ärimehed tegid mõnikord hiilgavaid juhtimisotsuseid. Sel juhul kasutati reeglina prognoosimise elemente, mis olid seotud rohkem prognoosimise kunstiga. Prognoositeadust, nagu ka juhtimisteadust, ei eksisteerinud ju üldse.

Prognoosimisprotsess on praegu üsna asjakohane. Selle rakendusala on lai. Ennustamist kasutatakse laialdaselt majanduses, nimelt juhtimises. Juhtimises on mõisted "planeerimine" ja "prognoosimine" tihedalt läbi põimunud, need ei ole identsed ega asenda üksteist. Plaanid ja prognoosid erinevad üksteisest ajapiirangute, neis sisalduvate näitajate detailsuse, nende saavutamise täpsuse ja tõenäosuse, sihtimise ning lõpuks õiguslik alus. Prognoosid on reeglina suunavad ja plaanidel on käskkirjade jõud.

Prognoosimine, selle funktsioonid ja meetodid, nende prognoosimismeetodite analüüs, uurimine, kasutamine erinevates tegevusvaldkondades on ratsionaliseeriva iseloomuga tegevus. Seejärel saab prognooside usaldusväärsuse astet võrrelda reaalselt reaalsete näitajatega ja, olles teinud järeldused, liikuda olemasolevate andmetega järgmise prognoosi juurde, s.t. olemasolev trend. Saadud andmete põhjal on võimalik liikuda kõrgemale tasemele ajalises aspektis jne.

Praegu ei saa ükski ühiskonnaelu valdkond ilma prognoosideta kui tulevikuteadmise vahendita. Eriti tähtsust omama ühiskonna sotsiaalmajandusliku arengu prognoose, põhisuundi põhjendama majanduspoliitika, otsuste tagajärgede ennetamine. Sotsiaalmajanduslik prognoosimine on üks määravamaid teaduslikke tegureid strateegia ja taktika kujunemisel kogukonna areng

Planeerimisvormid

Kaasaegne praktika juhtimine) määratleb kolm peamist ettevõttesisese planeerimise vormi:

Tsentraliseeritud;

detsentraliseeritud;

Kombineeritud.

Planeerimise vormi valik sõltub organisatsiooni mastaabist, põhitootmise iseloomust ja mitmekesistamise arengutasemest, organisatsiooni struktuurist, planeerijate kvalifikatsioonist, raamatupidamise seisust, arengust. tehniline baas infotehnoloogiad jne

Planeerimise tsentraliseeritud vorm. Ettevõtte juhtimise all on planeerimise kesktalitus (osakond). Ta annab aru otse presidendile tegevjuhile) või üks tema asetäitjatest. Selle põhiülesanne on pikaajaliste ja jooksvate plaanide väljatöötamine kõigile ühingusse kuuluvatele ettevõtetele. Sel juhul ei ole ettevõtetel ja osakondadel kavandatud teenuseid ja nad piirduvad materjalide, toorainete, varuosade jms tarne ja varude operatiivkontrolliga.

Seda vormi kasutatakse reeglina sama või sarnase tootmisprofiiliga ettevõtete ühendustes, millel on ühtne arvutitehnoloogiavõrk, mis võimaldab vähendada planeerimisse kaasatud personali. Tsentraliseeritud vormi peamiseks eeliseks on suured võimalused ühtse arenguideoloogia elluviimiseks lähtuvalt ühingu kui terviku huvidest.

Detsentraliseeritud planeerimise vorm. Suurtes, mitmekesise tootmise ja üsna iseseisvate osakondade või filiaalidega kontsernis koondub põhiline planeerimistöö neisse.

Kontsernis on keskne planeerimisteenistus, mis töötab välja vastavalt tippjuhtkonna juhistele ainult kontserni arengu üldise suuna. Lisaks annab ta metoodilisi ja koordineerivaid juhiseid kavandatud tegevused. Keskteenistus koostab üksuste plaanide põhjal ühtse plaani, mida kasutatakse kontrollivahendina.

Detsentraliseeritud planeerimisvormis keskteenistus peab arvestama kahe peamise nõudega:

Omal moel organisatsiooniline struktuur olema kohandatud juhtimisaparaadi kõigi osakondade tööd koordineerima ja ettevõtte kõigi osakondade tegevust suunama ühtse plaani järgi, mis on kooskõlas üldpoliitikaga;

Ehitage oma töö üles, võttes arvesse arvutitehnoloogial põhineva infotehnoloogia uusimaid saavutusi. Ettevõtted püüavad moodustada keskse planeerimisteenistuse kõige loovamatest, analüütilise töövõimega spetsialistidest, kes oskavad kasutada. uusimad meetodid ja planeerimisvahendeid, samuti hinnata arengu põhisuundi tehniline progress seoses ettevõtte taotluste ja tingimustega.

Planeeringu kombineeritud vorm sisaldab kahe esimese planeerimisvormi elemente ja komponente.

Planeerimise põhimõtted

TO üldised põhimõtted planeerimine hõlmab keerukuse, ühtsuse, järjepidevuse, tasakaalu põhimõtteid.

Keerukuse põhimõte tähendab, et plaan hõlmab kõiki ettevõtte tegevuse aspekte: eesmärgid, vahendid, funktsionaalsed tegevusvaldkonnad, keskkonnajuhtimine.

Ühtsuse põhimõte hõlmab ettevõtte arengu üld- või koondplaani väljatöötamist. Plaanide ühtsus eeldab majanduslike eesmärkide ühtsust ja ettevõtte erinevate osakondade koostoimet horisontaalsel ja vertikaalsel juhtimistasandil. Tootmisesisene planeerimine on vastavalt oma eesmärgile aluseks plaanide ühtsuse säilitamisele ettevõtte tasandil.

Järjepidevuse põhimõte hõlmab strateegiliste, taktikaliste ja praeguste plaanide kombinatsiooni ja järjepidevust. IN organisatsiooniline see tähendab nii planeerimisprotsessi enda järjepidevust kui ka nende seotust otsese ja tagasisidet. strateegiline plaan on arengu aluseks taktikaline plaan, mille alusel töötatakse välja praegune planeering. Strateegilise plaani korrigeerimiseks kasutatakse kehtiva plaani täitmise analüüsi.

Tasakaalu põhimõte tähendab proportsioonide säilitamist ühelt poolt tootmise ja tarbimise ning teiselt poolt tootmise ja materiaalsete, tööjõu ja rahaliste ressursside vahel.

Rahvamajanduses toimuvad struktuurimuutused on tinginud vajaduse kasutada planeerimisprotsessis turumajanduslikke põhimõtteid. Need on paindlikkuse, täpsuse, osalemise, koordineerimise ja integratsiooni ning rahalisuse põhimõtted.

Paindlikkus tähendab, et planeerimissüsteem peab kiiresti kohanema muutustega ettevõtte sise- ja väliskeskkonnas. See saavutatakse plaanide jaoks erinevate võimaluste väljatöötamisega: minimaalne, maksimaalne ja optimaalne.

Paindlikkuse põhimõte plaanid on omavahel tihedalt seotud järjepidevusega planeerimine ja hõlmab võimalust kohandada kehtestatud näitajaid ning koordineerida ettevõtte planeerimist ja majandustegevust. Pidevad muutused inseneri-, tehnoloogia- ja tootmiskorralduses toovad tavaliselt kaasa planeeritud ressursside tarbimise vähenemise ja vajaduse esialgseid plaane täpsustada. Turutingimustes võib esineda ka olulisi nõudluse kõikumisi, jooksevhindade ja tariifide muutusi, mis toovad kaasa ka vastavad muudatused erinevates plaanides. Seetõttu peavad kõik plaanid, nagu maailmapraktikas tavaks, sisaldama reserve, mida muidu nimetatakse "tagatiseks". Sellest nõudest lähtudes on vajalik planeerida ka selliste reservide suurus, kuna nende ebamõistlik kasutamine mõjutab planeerimise tulemusi.

Täpsuse põhimõte plaanid määravad paljud tegurid, nii ettevõttesisesed kui ka väliskeskkonnad. Plaanide kõrge täpsus ei tundu vabaturu suhete tingimustes ilmselt üldse vajalik. Seetõttu tuleks iga plaan koostada sellise täpsusega, mida ettevõte ise soovib saavutada, võttes arvesse oma rahaline seisukord turupositsioon ja paljud muud tegurid. Teisisõnu, plaanide mis tahes täpsus on võimalik, kuid vastuvõetava tootmistõhususe tagamisel. Selle määravad peamiselt kasutatavad planeerimissüsteemid ja -meetodid. Operatiiv- või lühiajalise planeerimise puhul on vaja suuremat planeeritud näitajaid, strateegilise või pikaajalise planeerimise korral saate piirduda valikuga ühine eesmärk ja ligikaudsete arvutuste tegemine.

Osalemise põhimõte näitab personali aktiivset mõju planeerimisprotsessile. See eeldab, et keegi ei saa kellegi teise jaoks tõhusalt planeerida. Parem on ise planeerida, ükskõik kui halvasti, kui olla teiste poolt planeeritud, ükskõik kui hästi. Selle mõte on suurendada oma soove ja võimet rahuldada nii enda kui ka teiste vajadusi. Teiste poolt planeerimine ei saa neid soove ja võimeid suurendada, vaid enda planeerimine võimaldab seda. See peaks olema sama rõõmustav kui produktiivne. Kus peamine ülesanne professionaalsete planeerijate eesmärk on julgustada ja hõlbustada teiste enda planeerimist. Juhtivad majandusteadlased peavad pakkuma motivatsiooni, teavet, teadmisi, mõistmist, tarkust ja kujutlusvõimet, mida ülejäänud töötajad vajavad enda planeerimiseks.

Koordineerimise põhimõte sätestab, et ühegi organisatsiooni osa tegevust ei saa tõhusalt planeerida, kui seda teostatakse sõltumatult ülejäänud selle tasandi objektidest. Sellest järeldub, et sama taseme üksuste tegevust tuleks planeerida mitte ainult samaaegselt, vaid ka vastastikuses sõltuvuses teistega. Ükskõik, kus probleemid tekivad, tuleks need lahendada koos ülejäänuga.

Integratsiooni põhimõte määrab, et igal tasandil iseseisvalt läbiviidav planeerimine ei saa olla nii tõhus ilma kõigi tasandite plaanide vastastikuse sidumiseta. Ühel ettevõtte tasandil sõnastatud strateegia või taktika tekitab sageli teistele tasanditele uusi probleeme. Seetõttu on selle lahendamiseks vaja muuta teise tasandi strateegiat.

Koordineerimise ja integratsiooni põhimõtete kombinatsioon annab üldtuntud holismi põhimõtte. Mida rohkem elemente ja tasandeid süsteemis on, seda tulusam on tema sõnul planeerida üheaegselt ja vastastikuses sõltuvuses. See "kõik korraga" planeerimise kontseptsioon vastandub nii ülalt-alla kui ka alt-üles järjestikusele planeerimisele.

Raha põhimõte seisneb selles, et kogu planeerimissüsteem peaks olema suunatud optimaalse diskonteeritud finantstulemuse saavutamisele ja ettevõtte pideva likviidsuse hoidmisele. Allahinnatud finantstulemused(nüüdispuhasväärtus) on kõigi diskonteeritud ülelaekumiste summa Rahaülemaksed. Kui rahavoogude diskonteerimisel kasutatakse intressimäära, mis kajastab nii aktsionäride kui ka võlausaldajate dividendide miinimumtaset, siis puhaskasumi väärtus iseloomustab ettevõtte kogukapitali väärtust. See on investorite ja ettevõtte juhtkonna jaoks kõige olulisem eesmärk. Aktsionärid on huvitatud omakapitali väärtuse maksimeerimisest. Ettevõtte puhasväärtus saadakse pärast omakapitali väärtusest aktsionäridele jaotatavate dividendide mahaarvamist. See on rahaline eesmärk nii kapitaliomanike kui ka ettevõtte personali jaoks.

Plaanide tüübid. Organisatsiooni plaanide täpsustamine ja viimine struktuuriüksuse tasemele

Plaan on ametlik dokument, mis kajastab ettevõtte arenguprognoose tulevikus; tema ja tema üksikute üksuste vahe- ja lõppülesanded ja eesmärgid; mehhanismid jooksvate tegevuste koordineerimiseks ja ressursside eraldamiseks.

Plaan on tihedalt seotud konkreetsusega, s.t. väljendatakse konkreetsete näitajate, teatud väärtuse või parameetritega.

Plaanist saab igasuguse omandivormi ja suurusega ettevõtte tegevuse alus, kuna ilma selleta on võimatu tagada osakondade koordineeritud tööd, kontrollida protsessi, määrata ressursivajadust ja stimuleerida töötajate tööaktiivsust. . Planeerimisprotsess ise võimaldab selgemalt sõnastada ettevõtte sihtseaded ja kasutada tulemuste hilisemaks jälgimiseks vajalikku tulemusnäitajate süsteemi. Lisaks tugevdab planeerimine juhtide suhtlust erinevaid teenuseid. Planeerimine uutes tingimustes on pidev protsess, mille käigus kasutatakse uusi viise ja vahendeid ettevõtte tegevuse parandamiseks, tulenevalt tuvastatud võimalustest, tingimustest ja teguritest. Seega ei saa plaanid olla ettekirjutavad, vaid peavad muutuma vastavalt konkreetsele olukorrale.

Kavas töötatakse välja ülesanded igat tüüpi tegevuste, iga lingi või ühte tüüpi töö jaoks.

Kuna kava on tulevikku suunatud dokument, on selle väljatöötamiseks sõnastatud järgmised nõuded:

Strateegiliste ja praeguste plaanide järjepidevus;

Sotsiaalne orientatsioon:

Objektide järjestamine tähtsuse järgi;

Planeeritud näitajate piisavus;

Kooskõla väliskeskkonna parameetritega;

dispersioon;

tasakaal;

Majanduslik teostatavus;

Planeerimissüsteemi automatiseerimine;

Ressursi tugi;

Arenenud raamatupidamise, aruandluse, kontrolli ja rakendamise eest vastutava süsteemi olemasolu.

Plaanid on järgmised:

tähtajaks :

- strateegiline;

Pikaajaline;

Lühiajaline;

vool;

funktsiooni määramise järgi:

juhtimistasand;

põhimõtteid.

Lisaks klassifitseeritakse plaanid muude kriteeriumide järgi:

juhtimistaseme järgi (ettevõtte, ettevõtte, tehase planeerimine);

põhjendamismeetodite järgi (turu-, suuna-, haldus- või direktiivplaneerimine);

ulatuse järgi (intershop, intrashop, brigaad ja üksikisik);

arenguetapid (esialgne ja viimane);

vastavalt täpsusastmele (suurendatud ja viimistletud).

Koostamise tüübi järgi eristatakse siht- ja otsinguplaneerimist. Sihtplaneerimine hõlmab esmalt soovitud eesmärkide seadmist ja seejärel nende eesmärkide saavutamiseks vajalike ressursside määramist. Otsingu planeerimine on vastupidine – määratakse olemasolevad ressursid ja seejärel otsitakse need eesmärgid, mida nende ressurssidega on võimalik saavutada.

Kursusetöö eduka sooritamise oluline tingimus on valitud teema teoreetilisi sätteid paljastavate teabeallikate õige valik ja õppimine üliõpilase poolt. Selleks tuleks tutvuda selleteemalise soovitatud metoodilise juhendkirjandusega.

Kursuse tööplaani saab üliõpilane koostada iseseisvalt või kasutada käesolevas juhendis toodud ligikaudset tööplaani.

Kursusetöö struktuur sisaldab:

1) Tiitelleht, kujundatud vastavalt kehtestatud nõuetele (lisa 1).

(Lehel "Sisukord" tuleks ära tuua järgmised kohustuslikud punktid: sissejuhatus, kõik peatükkide ja lõikude pealkirjad koos lehekülje viidetega, järeldus, kasutatud allikate loetelu, rakendused).

3).Sissejuhatus.

4). Põhiosa - 3 peatükki (peatüki sees peaks lõik olema vähemalt 4-5 lehekülge, 1-2 leheküljelised lõigud tuleks kombineerida).

5). Järeldus.

6).Kasutatud allikate loetelu.

7). Rakendused.

Ligikaudne kursuse tööplaan teemal:

"Ettevõtte struktuuriüksuse töö korraldamine"

Sissejuhatus

Peatükk 1. Tööstuse eripära (ettevõtted) avaliku toitlustamise valdkonnas

Ettevõtte üldised omadused

Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur

2. peatükk. Ettevõtte töökorraldus (struktuuriüksus).

2.1. Tootmise korralduse spetsiifika töökojas

2.2. Operatiivplaneerimise roll struktuuriüksuse töös

3. peatükk. Töökollektiivi töökorraldus

3.1.Korraldus ja töötingimused töökojas

3.2. Töö teostamise tulemuste jälgimine ja hindamine

esinejad

Järeldus.

Sissejuhatus teosed (1-2 lk) sisaldavad asjakohasust teemasid, defineerib sihtmärk, objekt Ja üksus uurimus, põhiline ülesandeid, millele teema materjalide esitamisel tähelepanu pööratakse. Õppetöö eesmärk ja eesmärgid on õppetöö käigus saavutatava põhjendamine ja konkreetsete lahendamist vajavate ülesannete sõnastamine. Selleks uurige näiteks kirjandust valitud teemal, süstematiseerige teadmisi mis tahes teema kohta, uurige ..., kirjeldage ..., kehtestage ..., arendage ..., hindage ... jne. Ülesannete arv ei tohiks olla suur (kolm kuni kuus, mitte rohkem). Ülesanded paljastavad eesmärgid ja määravad töö struktuuri. Samas tuleks peatuda hetketuruolukorral avalikus toitlustuses, anda lühikirjeldus toitlustussektori seisu, arengusuundi, avaliku nõudluse seisu toitlustusettevõtete toodete järele, märkima olemasolevaid raskusi selle rahuldamisel, leidmaks võimalusi valmistoodete müügiga seotud ettevõtetes tekkinud probleemide lahendamiseks ning oma toodangu tooted, tootmisvõimsuse arvutamine jne. Erilist tähelepanu pöörama tähelepanu piirkonna avaliku toitlustuse arengu põhisuundadele, uute tehnoloogiate, seadmete kasutamisele, teeninduse kvaliteedi tõstmisele.

Kursusetöö põhiosa koosneb 3 peatükist, mis tavaliselt algavad küsimuse sõnastamisega, selle põhiaspektide avalikustamisega, esitatud sätete põhjendamisega.

Esimene peatükk kursusetöö on oma olemuselt analüütiline, on vaja analüüsida toitlustusettevõtet järgmistes valdkondades.

Haridus- ja Teadusministeerium

Tatarstani Vabariik

GBOU SPO "Spassky tööstustehnoloogia kolledž"

"Ma kiidan heaks"

Direktor __________ N.A. Grishina

PROFESSIONAALSE MOODULI TÖÖPROGRAMM

MDK.06.01. Organisatsiooni struktuuriüksuse juhtimine

MDK.06.02. Ettevõtlustegevus toitlustuses

PP.06 Tööstuspraktika

2014

Kutsemooduli tööprogramm töötati välja Föderaalse osariigi kutsekeskhariduse õppestandardi alusel erialal. 19.02.10 Toitlustustoodete tehnoloogia

Organisatsioon-arendaja: Riigieelarveline keskeriõppe õppeasutus "Spassky Tööstustehnoloogia Kolledž"

Arendaja:Markaryan Julia Alekseevna, õppejõud eridistsipliinidest GBOU SPO "Spassky tööstustehnoloogia kolledž".

Arutati ja kinnitati metoodilise nõukogu koosolekul.

Protokoll nr __ kuupäevaga "___" __________ 2013. a

Metoodilise nõukogu esimees _________ Z.M. Ahmadullina

Arvustajad:

__________________________________________________________________

_______________________________________________________________

(Retsensendi täisnimi, ametikoht, töökoht)

Sisu

lehel

1. PROFESSIONAALSE MOODULI PROGRAMMI PASS

4

6

1. KUTSEMOODULI STRUKTUUR ja sisu

8

1. KUTSEMOODULI rakendamise tingimused

12

1. Tulemuste kontroll ja hindamine Kutsemooduli valdamine

(kutsetegevuse liik)

16

1. TÖÖPROGRAMMI PASS

PROFESSIONAALNE MOODUL

PM. 06.

1.1. Tööprogrammi ulatus

Kutsemooduli tööprogramm on osa keskastme spetsialistide koolitusprogrammist vastavalt eriala keskerihariduse föderaalsele haridusstandardile. 19.02.10 Toitlustustoodete tehnoloogia peamise kutsetegevuse tüübi (VPD) valdamise osas: Struktuuriüksuse töökorraldus ja asjakohased professionaalsed pädevused (PC):

PC 6.1. Osaleda tootmise võtmenäitajate planeerimises.

PC 6.2. Planeerige tööde teostamine esinejate kaupa.

PC 6.3. Korraldada tööjõu tööd.

PC 6.4. Jälgida edenemist ja hinnata teostajate tehtud töö tulemusi.

PC 6.5. Säilitada kinnitatud raamatupidamis- ja aruandlusdokumente.

Kutsemooduli tööprogrammi on võimalik kasutada erialase täiendõppes

1.2. Kutsemooduli eesmärgid ja eesmärgid - nõuded kutsemooduli omandamise tulemustele:

Määratud kutsetegevuse liigi ja vastavate erialaste kompetentside omandamiseks peab üliõpilane kutsemooduli omandamise käigus:

on praktiline kogemus:

Struktuuriüksuse töö planeerimine;

Organisatsiooni struktuuriüksuse tegevuse tulemuslikkuse hindamine;

Juhtimisotsuste tegemine;

suutma:

Arvutage vahemiku toodete toodang;

Pidage töötajate tööajaarvestust;

Arvutage töötasu;

Arvutage organisatsiooni struktuuriüksuse majandusnäitajad;

Korraldada esinejate meeskonna tööd;

Koostada dokumente erinevateks toiminguteks tooraine, pooltoodete ja valmistoodetega;

tean:

Meeskonnatöö planeerimise põhimõtted ja liigid

Toodete saagise arvutamise metoodika;

Ajalehe väljastamise kord;

töötasu arvutamise metoodika;

Tootmiskulude struktuur ja kulude vähendamise võimalused;

Majandusnäitajate arvutamise meetodid;

Esinejate töö korraldamise põhimeetodid;

Dokumentide vormid, nende täitmise järjekord.

üliõpilase maksimaalne õppekoormus on 342 tundi, sealhulgas:

õpilase auditoorse õppetöö kohustuslik koormus - 228 tundi;

õpilase iseseisev töö - 114 tundi;

tööstuspraktika - 72 tundi.

1. PROFESSIONAALSE MOODULI omandamise tulemused

PM. 06. Struktuuriüksuse töökorraldus

Kutsemooduli omandamise tulemuseks on kutsetegevuse tüübi (VPA) valdamine üliõpilaste poolt Struktuuriüksuse töökorraldus, sealhulgas erialased (PC) ja üldised (OK) pädevused:

Kood

Õpitulemuse nimetus

PC 6.1.

Osaleda põhinäitajate planeerimises

tootmine.

PC 6.2.

Planeerige tööde teostamine esinejate kaupa.

PC 6.3.

Korraldada tööjõu tööd.

PC 6.4.

Jälgige edusamme ja hindage tulemuslikkust

esitajate teosed.

PC 6.5.

Säilitada kinnitatud raamatupidamis- ja aruandlusdokumente.

OK 1.

Mõistke oma tulevase elukutse olemust ja sotsiaalset tähtsust, näidake selle vastu üles pidevat huvi.

OK 2.

Korraldada ise oma tegevusi, valida standardmeetodid ja -meetodid kutseülesannete täitmiseks, hinnata nende tulemuslikkust ja kvaliteeti.

OK 3.

Tehke otsuseid standardsetes ja mittestandardsetes olukordades ning kandke nende eest vastutust.

OK 4.

Otsida ja kasutada erialaülesannete efektiivseks täitmiseks, tööalaseks ja isiklikuks arenguks vajalikku informatsiooni.

OK 5.

Kasutada kutsetegevuses info- ja kommunikatsioonitehnoloogiaid.

OK 6.

Töötage meeskonnas ja meeskonnas, suhtlege tõhusalt kolleegide, juhtkonna, tarbijatega.

OK 7.

Vastutada meeskonnaliikmete (alluvate) töö eest, ülesannete täitmise tulemuse eest.

OK 8.

Määrake iseseisvalt ametialase ja isikliku arengu ülesanded, tegelege eneseharimisega, planeerige teadlikult täiendkoolitusi.

OK 9.

Liikuge kutsetegevuses tehnoloogiate sagedase muutumise tingimustes.

Kutsemooduli STRUKTUUR ja sisu

PM. 06. Struktuuriüksuse töökorraldus

3.1. Kutsemooduli teemaplaan.

Erialaste pädevuste koodeks

Kutsemooduli osade nimetused

Kõik

tundi

Interdistsiplinaarse kursuse (kursuste) arendamiseks eraldatud aeg

Harjuta

Õpilase kohustuslik auditooriumikoormus

sõltumatu

õpilase tööd

hariv,

tundi

Tootmine

(vastavalt erialaprofiilile),**

tundi

Kõik

mine,

cha

öökullid

kaasa arvatud laboratooriumis

töö ja praktiline

millised klassid,

tundi

tundi

kokku,

tundi

sealhulgas kursusetöö (projekt),

tundi

PC 6.1-6.5

Jaotis 1. Juhtimine

struktuuriüksus

organisatsioonid

198

132

PC 6.1-6.5

2. jagu. Ettevõtlustegevus avalikus toitlustuses

144

Tööstuspraktika, (vastavalt eriala profiilile), tundi

Kokku:

414

228

114

3.2. Kutsemooduli koolituse sisu.

Kutsemooduli (PM), interdistsiplinaarsete kursuste (IDK) ja teemade nimetus

Õppematerjali sisu, laboritööd ja praktilised harjutused, üliõpilaste iseseisev töö, kursusetöö (projekt)

Kella helitugevus

Meistri tase

nia

1

2

3

4

MDK 06.01.Juhtimine

struktuuriüksus

organisatsioonid.

198

Teema 1.1. Struktuuriüksuse töö planeerimine.

Sisu

78

Valmistoodete väljund. OP toodete toodangu normeerimine. OP-toodete toodangut mõjutavad tegurid. Toodete toodangu kontroll ettevõtte OP-s.

Kontrollpäevikute pidamine ja tootmise esmane arvestus. Dokumentide vormid. Logide täitmise protseduur. Tooraine tarbimise, abielu ja tootmisjäätmete arvestus. Valmistoodete arvestus. Raamatupidamine tehtud tööde eest. Vahetuste töö aruanne. Tootmiskulude struktuur ja nende vähendamise võimalused.

Tööjõu organiseerimine ja stimuleerimine. Töökorralduse brigaadivorm. Esinejate töö korraldamise peamised meetodid. Brigaadi juhtkond. Meeskondade töö planeerimine ja arvestus. Palk. Palga arvutamise meetod.

Laboratoorium tööd

54

Valmistoodete väljundi kontrollimine.

4

Vahemikus olevate toodete toodangu arvutamine.

OP-toodete toodangu arvutamine.

Tootmise toodangu kontroll arvutusega.

Tooraine tarbimise aruande koostamine.

Dokumentide registreerimine erinevateks toiminguteks tooraine, pooltoodete ja valmistoodetega.

Tooraine tarbimise analüüs.

Tootmise tehnoloogilise protsessi planeerimine.

Ajalehe koostamine.

10.

Palgaarvestuse ettevalmistamine

11.

Organisatsiooni struktuuriüksuse majandusnäitajate arvutamine.

12.

Ärimäng "Optimaalne"

Iseseisev töö sektsiooni õppes MDK 06.01.

Tunnimärkmete, õppe- ja erikirjanduse süstemaatiline uurimine (lõikude, peatükkide küsimuste kohta õppevahendidõpetaja koostatud).

Ettevalmistus laboratoorseteks ja praktilisteks töödeks kasutades juhisedõpetaja, labori kujundus ja praktiline töö, aruanded ja nende kaitsmise ettevalmistamine. Tehnoloogilise dokumentatsiooni iseseisev õppimine.

Klassivälise iseseisva töö teemad:

1. Dokumentide registreerimine erinevateks toiminguteks tooraine, pooltoodete ja valmistoodetega vastavalt mudelile.

2. Palgaarvestus mudeli järgi.

66

MDK 06.02. Ettevõtlustegevus toitlustuses

144

Jaotis 1. Ettevõtlus perioodil majanduskriis

Teema 1.1. Ettevõtluse alused

6

Ettevõtluse mõiste ja funktsioonid.

Ettevõtluse klassifikatsioon omandivormi, territooriumi katvuse, jaotumise järgi erinevatel territooriumidel, asutajate koosseisu, töötajate arvu ja käibe järgi, kasvumäärade ja kasumlikkuse järgi, uuenduste kasutusastme järgi.

Ettevõtluse liigid.

Riigi ülesanded sotsiaalse suunitlusega turumajanduse kujundamisel.

Ettevõtlusfunktsiooni rakendamine äritegevuses tänapäeva Venemaal.

Iseärasused ettevõtlustegevus kriisi ajal.

6

1

2. jagu. Äriprojekti arendamine

138

Teema 2.1. Äriplaani koostamise põhitõed

Õppematerjali sisu

6

Ärimissiooni arendamine.

Ettevõtlusideed ja nende muutmine äriideeks.

Eesmärgi seadmine oma ettevõtte loomise protsessis.

Eesmärkide seadmine ja äriideede sõnastamine.

Ettevõtte loomise korralduslikud küsimused (äriprojekti rahaline ja majanduslik põhjendus, võimalikud variandidäriideede rahastamine, sh ettevõtluse riiklik toetus).

1

Iseseisev töö

Aruanne: 1. Ettevõtluse mõiste. Ettevõtlus kui nähtus ja kui protsess.
2. Ettevõtluse arengu etapid Venemaal.
3. Ettevõtlustegevuse klassifikaator ja ettevõtlustegevuse liigid.
4. Ettevõtlustegevuse klassifikaator. Organisatsiooni juriidilised vormid.
5. Ettevõtlikkuse tunnused.

12

Teema 2.2. Õiguslik regulatsioon ettevõtlustegevus

Õppematerjali sisu

Ettevõtja õiguslik seisund.

Juriidilise isiku organisatsioonilised ja juriidilised vormid.

Juriidilise isiku moodustamise protsessi etapid.

Eraettevõtlus: selle korraldamise juriidilised vormid - ilma palgatööjõu kaasamiseta ja renditööjõu kaasamisega; ettevõtlus talu vormis.

kollektiivne ettevõtlus - äripartnerlused ja seltsid, tootmisühistud; rendi- ja ühisettevõtted.

Ühisettevõtte tegevus: kontseptsioon, juriidilised vormid(lihtpartnerleping, ühisettevõtted; äriühendused, ühingud, ühendused; kontsernid, ettevõtted, osalused).

Teatud tüüpi tegevuste litsentsimine.

Järelevalveasutused, nende õigused ja kohustused.

Ettevõtja õiguslik vastutus.

10

2

Praktilised tunnid: töö majandussõnastikuga, põhiterminite tundmine

4

Teema 2.3 etapid riiklik registreerimine juriidilised isikud Ja üksikettevõtjad

Õppematerjali sisu

Õiguslik raamistik, väikeettevõtete riikliku registreerimise etapid

10

2

Praktika: loetlemine vajalikud dokumendid väikeettevõtete riiklikuks registreerimiseks

4

Teema 2.4. Riigi ja omavalitsuse toetus ettevõtlustegevuseks

Õppematerjali sisu

Vormid riigi toetus: kinnisvara-, finants-, teabe-, nõustamine. Riigivõimu subjektide ja kohaliku omavalitsuse volitused väikeettevõtluse toetamiseks. Meetmed väikeettevõtluse toetamiseks globaalse maailmakriisi mõjul kujunenud tingimustes.

10

2

Teema 2.5. Põhitõed raamatupidamine ja töörežiimid

väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete maksustamine

Õppematerjali sisu

Süsteem määrus raamatupidamisarvestus väikestele ja keskmise suurusega ettevõtetele.

Raamatupidamise pidamise tunnused finants- ja maksuarvestus. Raamatupidamise finants- ja maksuaruandluse loetelu, sisu ja moodustamise kord.

Riigi maksupoliitika seoses väikese ja keskmise suurusega ettevõtjatega. Väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete kasutatavad maksusüsteemid. Maksustamise üldise korra mõiste ja tunnused.

Erilised maksurežiimid: lihtsustatud maksustamissüsteem (STS), maksustamissüsteem ühe maksuna arvestuslikule tulule. teatud tüübid ettevõtlustegevus (UTII). Põllumajandustootjate maksustamissüsteemi mõiste ja tunnused.

Väikeettevõtluse subjekti maksukoormuse võrdlev analüüs erinevate maksusüsteemide all.

Vastutus maksuseaduste rikkumise eest.

12

2

Iseseisev töö: maksudeklaratsioonide, raamatupidamisdokumentide täitmine

12

Teema 2.6. Kinnisvara, finants- ja krediit, inimressursid väikeettevõtetele

Õppematerjali sisu

Omandus ja ettevõtlikkus.

Õiguslikud vormid omaniku ettevõtlus.

Ettevõtte omandiõigus.

Ettevõtlustegevuse varalise aluse kujunemine. Ettevõtja enda, laenatud ja laenatud vahendid.

Erastamine kui ettevõtluse varalise baasi moodustamise viis. Ettevõtja õigused oma vara käsutamisel; ettevõtte juhtimine; ärikasumi juhtimine. Usalda.

Majandusüksuse rahaline isemajandamine. Finantsjuhtimine. Tulu. Sisseostuhind. Kasum. Ettevõtte finantside analüüs ja planeerimine.

Krediit kui väikeettevõtete rahastamisallikas. Väikeettevõtetele laenu andmise liigid ja vormid. Krediidiasutuste nõuded potentsiaalsetele laenuvõtjatele - väikeettevõtetele. Projektide rahastamine kui väikeettevõtete laenude korraldamise viis. Piirkondlike pankade programmid väikeettevõtetele laenu andmiseks. Liising, faktooring, mikrokrediit on väikeettevõtetele uued rahastamisvõimalused.

Ettevõtte personal, selle klassifikatsioon. Personali valik, valik, hindamine. Töösuhete registreerimine: sõlmimise kord tööleping, selle sisu. Tähtajalised lepingud. Töölepingu tingimuste muutmine. Töölepingu lõpetamine erinevatel põhjustel. Üksikettevõtja-tööandja ja töötaja vahel sõlmitud töölepingute sõlmimise, muutmise, lõpetamise tunnused. Töötajate distsiplinaar- ja rahaline vastutus. Tööandja vastutus tööseadusandluse rikkumise eest.

12

2

Iseseisev töö: töölepingu täitmine, täitmine

12

Teema 2.7. Turundus äris

Õppematerjali sisu

Turu vajaduste ja nõudluse analüüs uute kaupade ja teenuste järele, tarbijate ja nende põhivajaduste väljaselgitamine. Hinnad ja hinnapoliitika. Kaupade ja teenuste reklaamimine turul. Tarnekanalid. Konkurents ja konkurentsivõime, konkurentsieelised. Konkurentsivõime suurendamise strateegia kujundamine. Reklaam ja PR

6

2

Praktiline teave: teabe leidmine turuuuring turg (mis tahes organisatsiooni näitel)

4

Teema 2.8. Äriideede rakendamine ettevõtluses

Õppematerjali sisu

Äriplaani olemus ja eesmärk. Nõuded äriplaani ülesehitusele ja sisule. Äriplaani koostamise metoodika. Äriplaani eraldi osade koostamise tunnused: turuanalüüs, finants- ja majandusosa, riskianalüüs. Äriplaani tulemuslikkuse hindamine. Äriplaneerimise automatiseerimine.

8

2

Praktilised harjutused: ettevõtliku idee esitlus

4

Iseseisev töö: ettevõtliku idee esitluse koostamine

12

Tööstuspraktika: "Struktuuriüksuse töö korraldamine »

Tööde tüübid:

Struktuuriüksuse töö planeerimine;

Organisatsiooni struktuuriüksuse tulemuslikkuse hindamine;

Juhtimisotsuste tegemine;

Töötajate tööajaarvestuse pidamine;

Palgaarvestuse ettevalmistamine;

Organisatsiooni struktuuriüksuse majandusnäitajate arvutamine;

Esinejate meeskonna töö korraldamine;

Dokumentide registreerimine erinevateks toiminguteks tooraine, pooltoodete ja valmistoodetega.

72

Kokku:

414

Õppematerjali valdamise taseme iseloomustamiseks kasutatakse järgmisi nimetusi:

1 - sissejuhatav (varem uuritud objektide, omaduste äratundmine);

2 - reproduktiivne (tegevuste sooritamine mudeli, juhiste või juhendamise järgi);

3 - produktiivne (tegevuste planeerimine ja iseseisev elluviimine, probleemide lahendamine

4. KUTSEMOODULI rakendamise tingimused

PM. 06. Struktuuriüksuse töökorraldus

4.1. Nõuded minimaalsele logistikale.

Kutsemooduli elluviimise eelduseks on klassiruumide "Toitlustustoodete tehnoloogia", labori- ja praktiliste tundide kabineti olemasolu.

Õpperuumi ja kontoritöökohtade varustus:

Töökohtõpetaja;

Töökohad õpilaste arvu järgi;

Tarkvara (MS Office, kohalik arvutivõrk, Internet);

Tehnoloogilise dokumentatsiooni komplekt:

1. standardid,

2. retseptide kogud,

3. tehnoloogilised juhised;

Haridusliku ja metoodilise dokumentatsiooni komplekt:

1. tehnoloogilised kaardid,

2. labori- ja praktiliste tööde komplekt,

3. ülesannete kaardid ja küsitluste kontrollnimekirjad,

4. õppe- ja tehnikakirjandus, õppe- ja metoodilised trükised;

5. tehnoloogilise dokumentatsiooni blankettide komplekt;

Visuaalsed abivahendid:

1. tundide multimeedia esitlused;

2. SD, DVD plaadid,

3. plakatid.

Interaktiivne tahvel.

Tehnilised koolituse abivahendid:

Litsentsiga arvutid tarkvara(viite- ja õigussüsteemid "Consultant Plus", "Garant", raamatupidamisprogramm "1C: Raamatupidamine");

multimeediaprojektor;

Ekraan.

Kutsemooduli elluviimisega kaasneb kohustuslik haridus- ja tööpraktika.

4.2. Koolituse infotugi

Peamine kirjandus:

1. I.R. Smirnova, A.D. Efimov, L.A. Tolstova, L.V. Kozlovskaja Tootmiskorraldus toitlustusettevõtetes: õpik. M.: Kirjastuskeskus "Akadeemia", 2011.

2. Radchenko L.A. Tootmise korraldamine ettevõtetes

avalik toitlustus: õpik. 8. väljaanne, lisa- ja perer.-Rostovn / D: Phoenix,

2012.

Lisakirjandus:

1. Ajakirjad: "Leivatooted", "Venemaa pagariäri", "Leivaküpsetaja", " Maiustused»

2. Marmuzova L.V. Pagaritoodete valmistamise tehnoloogia. - M .: Kirjastuskeskus "Akadeemia", 2012.

Regulatiivne kirjandus:

1. Sanitaar- ja hügieeninormid ja reeglid „Hügieeninõuded ohutus- ja toiteväärtus toiduained.SanPiN 2.3.1078-2001.-M.: 2002.

2. Leiva, kondiitritoodete ja pasta valmistamise tehnoloogiliste juhendite kogu.- M .: Hinnakiri, 1989. a.

3. Juhend tooraine tarbimise normeerimiseks pasta valmistamisel. - M .: TsNIITEI Pishcheprom, 1974.

Interneti-ressursid:

1.

Teostuse tõhususe ja kvaliteedi hindamine

Tulemuste tõlgendamine

OK 3. Tee otsuseid standardsetes ja mittestandardsetes olukordades ning vastuta nende eest.

Standardsete ja mittestandardsete erialaste ülesannete lahendamine pasta valmistamise tehnoloogia valdkonnas

Tulemuste tõlgendamine

õpilase tegevuse jälgimine õppe- ja tootmistöö tegemise protsessis

OK 4. Otsige ja kasutage tööülesannete tõhusaks täitmiseks, tööalaseks ja isiklikuks arenguks vajalikku teavet.

Vajaliku teabe tõhus otsimine;

Erinevate allikate, sealhulgas elektrooniliste, kasutamine

Tulemuste tõlgendamine

õpilase tegevuse jälgimine õppe- ja tootmistöö tegemise protsessis

OK 5. Kasutada kutsetegevuses info- ja kommunikatsioonitehnoloogiaid.

Töö arvuti ja Internetiga

Tulemuste tõlgendamine

OK 6. Töötada meeskonnas ja meeskonnas, suhelda tulemuslikult kolleegide, juhtkonna, tarbijatega.

Koolituse ajal suhtlemine õpilaste, õpetajate ja meistritega

Tulemuste tõlgendamine

õpilase tegevuse jälgimine

OK 7. Võta vastutus meeskonnaliikmete (alluvate) töö eest, ülesannete täitmise tulemuse eest.

Eneseanalüüs ja oma töö tulemuste korrigeerimine

Tulemuste tõlgendamine

õpilase tegevuse jälgimine

OK 8. Määratlege iseseisvalt tööalase ja isikliku arengu ülesanded, tegelege eneseharimisega, planeerige teadlikult täiendkoolitusi.

Iseõppe korraldus erialamooduli õppimisel

Tulemuste tõlgendamine

õpilase tegevuse jälgimine

OK 9. Liikuge kutsetegevuses tehnoloogiate sagedase muutumise tingimustes.

Pastatootmise tehnoloogia valdkonna uuenduste analüüs

Tulemuste tõlgendamine

õpilase tegevuse jälgimine

Individuaalsete haridussaavutuste hindamine jooksva kontrolli ja vahetunnistuse tulemuste põhjal toimub universaalse skaala (tabeli) järgi.

Tõhususe protsent (õiged vastused)

Individuaalsete haridussaavutuste kvalitatiivne hindamine

skoor (märk)

verbaalne vaste

90 ÷ 100

Suurepärane

81 kuni 89

Hästi

70 ÷ 80

rahuldavalt

vähem kui 70

mitterahuldav

Vahetunnistuse staadiumis määrab eksamikomisjon vastavalt individuaalsete haridussaavutuste kvalitatiivsete hinnangute mediaanile kutsemooduli omandamise tulemuseks üliõpilaste omandatud erialaste ja üldpädevuste tervikhinnangu.

Arendajad:

___________________ __________________ _____________________

___________________ _________________ _____________________

(töökoht) (töötav ametikoht) (initsiaalid, perekonnanimi)

Eksperdid:

___________________ __________________ ___________________

(töökoht) (töötav ametikoht) (initsiaalid, perekonnanimi)

____________________ ___________________ __________________

(töökoht) (töötav ametikoht) (initsiaalid, perekonnanimi)

* Kutsemooduli osa on osa kutsemooduli näidisprogrammist, mida iseloomustab loogiline terviklikkus ja mis on suunatud ühe või mitme erialase kompetentsi omandamiseks. Kutsemooduli osa võib koosneda interdistsiplinaarsest kursusest või selle osast ning vastavatest haridus- ja tööstuspraktika osadest. Kutsemooduli osa nimi peaks algama verbaalse nimisõnaga ja kajastama omandatavate pädevuste, oskuste ja teadmiste kogumit.

** Tööstuspraktikat (vastavalt eriala profiilile) saab läbi viia paralleelselt interdistsiplinaarse kursuse teoreetiliste õpingutega (hajutatud) või spetsiaalselt eraldatud perioodil (kontsentreeritud).