Organisatsioon keskendub oma jõupingutustes muutustele, kui töötatakse välja uued strateegiad, väheneb selle tõhusus, ta on kriisiolukorras või kui juhtkond taotleb oma isiklikke eesmärke. Uuenduse juurutamise üks osa on organisatsiooni uue idee valdamine... Idee autor vajab:

1) määrake huvi rühmaidee vastu, sealhulgas uuenduse mõju grupile, grupi suurus, arvamuste hajutamine rühmas jne;

2) töötada välja strateegia seatud eesmärgi saavutamiseks;

3) määratleda alternatiivsed strateegiad;

4) vali lõpuks tegevusstrateegia;

5) määrake konkreetne detailne tegevuskava.

Inimesed suhtuvad kõigisse muudatustesse tavaliselt ettevaatlikult ja negatiivselt, kuna innovatsioon kujutab tavaliselt potentsiaalset ohtu harjumustele, mõtteviisile, staatusele jne. Jagage 3 tüüpi potentsiaalsed ohud uuenduste rakendamisel:

a) majanduslik (sissetuleku taseme langus või selle langus tulevikus);

b) psühholoogiline (ebakindluse tunne, kui muutuvad nõuded, kohustused, töömeetodid);

c) sotsiaal-psühholoogiline (prestiiži kaotamine, staatuse kaotamine jne).

Vajalik on spetsiaalselt loodud programm muutustele vastupidavuse ületamiseks. Mõningatel juhtudel uuenduste juurutamisel on see vajalik:

a) andke garantii, et seda ei seostata töötajate sissetuleku vähenemisega;

b) Kutsuge töötajaid muudatuste tegemisel otsuste tegemises osalema;

c) selgitada eelnevalt välja töötajate võimalikud probleemid ja töötada välja huvidest lähtuvad kompromissvõimalused;

d) Rakendage uuendusi järk-järgult, katseliselt.

Inimestega töö korraldamise põhiprintsiibid uuenduste tegemiselon:

1. probleemi olemusest teavitamise põhimõte;

2. Põhimõte eelhinnang (ettevalmistavas etapis informeerimine vajalikest jõupingutustest, kavandatud raskustest, probleemidest);

3. alt-üles algatuse põhimõte (eduka rakendamise eest tuleb kõikidel tasanditel vastutus jaotada);

4. individuaalse hüvitise põhimõte (ümberõpe, psühholoogiline väljaõpe jms);

5. Erinevate inimeste taju ja innovatsiooni tüpoloogiliste tunnuste põhimõte.

Seal on järgmised inimtüübid nende seostes innovatsiooniga:

1. Uuendajad - inimesed, keda iseloomustab pidev võimaluste otsimine millegi parandamiseks;

2. Harrastajad - inimesed, kes aktsepteerivad uusi asju, hoolimata nende väljatöötamise ja kehtivuse astmest;

3. Ratsionalistid - aktsepteerida uusi ideid alles pärast nende kasulikkuse põhjalikku analüüsi, raskuste hindamist ja uuenduste kasutamise võimalust;

4. Neutraalsed- inimesed, kes ei kipu ühe kasuliku lause kohta sõna võtma;

5. Skeptikud - neist inimestest võivad saada head projektide ja ettepanekute kontrollijad, kuid nad pärsivad innovatsiooni;

6. Konservatiivid - inimesed, kes suhtuvad kriitiliselt kõigesse, mida kogemus ei testi, nende moto on "uusi tooteid pole, muudatusi pole, risk puudub";

7. Retrograadsed - inimesed, kes eitavad automaatselt kõike uut ("vana on ilmselgelt parem kui uus").

Tüübid võimalikud tagajärjed kui organisatsiooniline struktuur muutub:

a) potentsiaalselt reaalsed konfliktid seoses vanade ümberkorraldamise ja uute struktuuriüksuste moodustamisega;

b) töökohakonflikti tekkimine, see tähendab pärast õiguste ja kohustuste ebaselget määratlust, võimu ja vastutuse jaotust;

c) ebakindluse tekkimine organisatsiooni liikmete seas tulevikus valitud kursuse õigsuses;

d) Organisatsioonisisese kommunikatsiooni muutused põhjustavad infovoogude katkemist, mõnel juhul on see seotud mitmete juhtide ja töötajate poolt teabe peitmisega.

Organisatsioonikultuur.

Organisatsiooniline kliima ja organisatsioonikultuur on kaks terminit, mis kirjeldavad konkreetsele organisatsioonile omaseid omadusi, mis eristavad seda teistest organisatsioonidest.

Organisatsiooniline kliima hõlmab vähem stabiilseid omadusi, vastuvõtlikumad välistele ja sisemistele mõjudele. Ettevõtte organisatsiooni üldise organisatsioonikultuuriga võib selle kahe osakonna organisatsiooniline kliima olla väga erinev (sõltuvalt juhtimisstiilist). Organisatsioonikultuuri mõjul on võimalik juhtide ja alluvate vaheliste vastuolude põhjused kõrvaldada.

Organisatsioonikliima peamised komponendid on:

1. Juhtimisväärtused (juhtide väärtused ja töötajate nende väärtuste tajumise iseärasused on olulised organisatsiooni kliima jaoks nii formaalsetes kui ka mitteametlikes rühmades);

2. majanduslikud tingimused (siin on väga oluline suhete õiglane jaotamine kontsernisiseselt, kas kollektiiv osaleb töötajate boonuste ja stiimulite jaotamisel);

3. organisatsiooni struktuur (selle muutus põhjustab organisatsiooni kliima olulist muutust);

4. organisatsiooni liikmete iseloomustus;

5. organisatsiooni suurus (suurtes organisatsioonides on rohkem jäikust ja suuremat bürokraatiat kui väikeses, loomingulises, innovaatilises kliimas, väikestes organisatsioonides saavutatakse suurem ühtekuuluvus);

7. Juhtimisstiil.

IN kaasaegsed organisatsioonid organisatsiooni kliima kujundamiseks ja uurimiseks läheb palju vaeva. Selle uurimiseks on olemas spetsiaalsed meetodid. Organisatsioonis on vaja kujundada töötajate hinnangud, et töö on keeruline, kuid huvitav. Mõnes organisatsioonis määrati kindlaks ja fikseeriti juhi ja personali vahelise suhtluse põhimõtted, suurendades sageli meeskonna ühtekuuluvuse taset, korraldades töötajatele ja nende peredele ühiseid vaba aja veetmise võimalusi.

Organisatsioonikultuur On organisatsiooni kõige stabiilsemate ja pikaajaliste omaduste kompleks. Organisatsioonikultuur ühendab organisatsioonile omaseid väärtusi ja norme, juhtimisprotseduuride stiile, tehnoloogilise sotsiaalse arengu kontseptsioone. Organisatsioonikultuur seab piirid, mille piires on igal juhtimistasandil võimalik teha enesekindel otsus, võimalus organisatsiooni ressursse mõistlikult kasutada, määrab vastutuse, annab arengusuuna, reguleerib juhtimistegevus, aitab kaasa töötajate samastumisele organisatsiooniga. Organisatsioonikultuuri mõjul kujundatakse üksikute töötajate käitumist. Organisatsioonikultuuril on oluline mõju organisatsiooni tulemuslikkusele.

Organisatsioonikultuuri peamised parameetrid:

1. Rõhuasetus välistele (klienditeenindus, kliendile orienteeritus) või sisemistele ülesannetele. Organisatsioonid on keskendunud tarbija vajaduste rahuldamisele, neil on turumajanduses olulisi eeliseid, neid eristab konkurentsivõime;

2. tegevuse fookus organisatsiooni probleemide lahendamisel või organisatsiooni toimimise sotsiaalsetel aspektidel;

3. riskivalmiduse ja uuenduste juurutamise meetmed;

4. rühma- või individuaalsete otsustusvormide eelistamise aste, see tähendab meeskonnaga või individuaalselt;

5. tegevuste allutamise aste eelnevalt koostatud kavadele;

6. väljendatud koostöö või rivaalitsemine organisatsiooni üksikute liikmete ja rühmade vahel;

7. organisatsiooniliste protseduuride lihtsuse või keerukuse aste;

8. Töötajate lojaalsuse mõõtmine organisatsioonis;

9. Töötajate teadlikkuse tase nende rollist organisatsioonis eesmärgi saavutamisel

Organisatsioonikultuuri omadused:

1. Koostöö kujundab meeskonna arusaama organisatsiooni väärtustest ja nende väärtuste järgimise viisidest;

2. Kogukond tähendab, et grupp või töökollektiiv kasutab rahulolu saavutamiseks kõiki teadmisi, väärtusi, hoiakuid, tavasid;

3. Hierarhia ja prioriteet, igasugune kultuur esindab väärtuste järjestamist, sageli peetakse ühiskonna absoluutseid väärtusi kollektiivi peamisteks;

4. Järjepidevus, organisatsioonikultuur on keeruline süsteem, mis ühendab üksikud elemendid ühtseks tervikuks.

Organisatsioonikultuuri mõju organisatsiooni tegevusele avaldub järgmistes vormides:

a) töötajate enda organisatsiooni eesmärkidega samastumine organisatsiooni normide ja väärtuste aktsepteerimise kaudu;

b) eesmärkide saavutamist sätestavate normide rakendamine;

c) organisatsiooni arengustrateegia kujundamine;

d) Strateegia elluviimise protsessi ühtsus ja organisatsioonikultuuri areng väliskeskkonna mõjul (struktuur muutub, seetõttu muutub ka organisatsioonikultuur).

Pedagoogikateadused

HARIDUSLIK INNOVATSIOON: POSITIIVNE JA

NEGATIIVNE1

NAEL. Schneider. Moskva psühholoogiline ja sotsiaalne ülikool (Moskva, Venemaa), e-post: [e-posti aadress on kaitstud]

Kokkuvõte. Artikkel analüüsib kaasaegse hariduse uuenduste teemat. Analüüsitakse selle probleemi positiivseid ja negatiivseid külgi.

Märksõnad: haridus, innovatsioon, probleemid.

Tsivilisatsiooni praegune seis on nüüd veelgi rõhutanud haridussüsteemi olulisust. Maailm on muutunud keeruliseks, vastastikku sõltuvaks, terviklikuks, kiiresti muutuvaks, oma arengus ettearvamatuks. Ühiskonna kõige mõjukamaks samastumisprotsessiks on muutumas massimeedia ja mitmesugused infotehnoloogia... Nad levitavad sotsiaalseid kogemusi ja teadmisi, käitumist ja eluviise, luues seeläbi tingimused nii "integratsiooni" kui ka "enese" killustamiseks. Enne sellise maailma muutmist tuleb sellest aru saada. Kaasaegne teadus ja tehnoloogia võimaldavad inimesel teha kolossaalseid toiminguid, kuid paljudel juhtudel ei võimalda need ette näha mitte ainult käivitatavate protsesside kaugemaid, vaid ka otseseid tagajärgi. Tänapäeval elavad inimesed keerulises linnastunud keskkonnas. Ebapiisava professionaalsuse tagajärjed ei varja mitte lokaalseid, nagu see oli varem, vaid globaalsete katastroofiliste tagajärgedega. Tsivilisatsiooni spontaanne areng on lõppenud - see suurendab järsult ühiskonna vastutust - personali koolituse eest. Klassikaline haridussüsteem põhineb hädavajalikul viisil inimese ettevalmistamiseks, kes tunneb, samas kui maailm vajab ennekõike inimest, kes mõistab - kes mõistab teisi inimesi, teisi kultuure, tänapäevase elu eripära. Praegu inimene seda ei suuda

1 Materjali soovitas O. A. Belobrykina, dotsent, psühholoogiateaduste kandidaat, Novosibirski Riikliku Pedagoogikaülikooli psühholoogiateaduskonna (Novosibirsk, Venemaa) üldpsühholoogia ja psühholoogia ajaloo osakonna dotsent.

see, kes sobib ennast ümbritsevasse keerulisse maailma, ei suuda dialoogi pidada, oma egoismist üle saamine muutub sotsiaalselt ohtlikuks.

Uue moodi elamise õpetamine vastavalt kaasaegse maailma tegelikkusele on haridussüsteemi ülesanne. Inimese tõhusaks integreerumiseks kiiresti muutuvasse maailma on vaja ümber pöörata üldsuse teadvus, et omandada kvalitatiivselt uued teadmised ja oskused. Iga spetsialist peab olema võimeline nägema oma kohta süsteemis, olema teadlik vastutusest oma tegevuse tagajärgede eest. Nendel tingimustel on 21. sajandi haridussüsteem muutumas üha enam ühiskonna suurimaks haruks, mis on ühelt poolt maailmapildi kujunemise allikas, ühiskonna kultuuriaste näitaja, teisalt moodustab ja arendab peamist tootvat jõudu - inimest ennast. Pedagoogilise tegevuse sisu ja eesmärgid on noore tutvustamine ellu, varustades teda kõigi vajalike teadmiste ja oskustega, tagades tema võimete maksimaalse avalikustamise. Kaasaegne elu nõuab esiteks sügavaid erialaseid oskusi ja teiseks valmisolekut oma tegevust korduvalt muuta võimalikult lühikese aja jooksul ja minimaalse pingutusega. Selline nõue eeldab inimese võimet aktiivselt arendada uut tüüpi tegevust ning sellega kaasnevat iseseisva õppimise ja pideva õppimise võimet. See seisneb inimese ettevalmistamises pidevaks õppimiseks - õppimine kui protsess, mis on pidevalt kaasas sünnitusprotsessiga. Sellest vaatenurgast on väljaõppe ja hariduse eesmärk loomingulise tegevuse kujundamine, mis avab spetsialistile võimaluse ise genereerida uusi meetodeid ja tegevusliike, siseneda tema jaoks uutele erialadele, võimaldab lühiajaline suunake oma töö fookus ümber. Täna on see lõputöö mõtestatud mitte ainult teabe edastamise, vaid ka üldiste tegevusmeetodite õpetamise nõudena, mõeldes iseendale. Ainult sellise haridusprotsessi ülesehituse korral on õpilasel võimalik koolituseks eraldatud perioodil luua ühendus moodsa kultuuriga.

Uus idee haridus peaks lähtuma mitte ainult kasvava inimese ettevalmistamisest küpsuseks, ettevalmistamiseks, mis eeldab teadmiste assimileerimist, vaid ka ideest kaasata inimene maailma (maailmade) avastamise ja valdamise aktiivsesse protsessi. Õpetaja peaks õpilasele avama uusi maailmu (alustades geomeetriast ja aritmeetikast, lõpetades moraalse tegevusega), aitama tal neid siseneda, jagama oma

neisse maailmadesse sukeldumise loomulik kogemus ja nende areng. Mitte niivõrd õpetamiseks, kui huvidega tasumiseks, kütkestamiseks, abistamiseks, kogemuste jagamiseks. Omakorda peaks õpilane, avastades enda jaoks uusi maailmu, neisse sisenedes, neid vallates, pidama haridust põhimõtteliselt kahesuunaliseks protsessiks: mitte ainult maailma, väljapoole suunatud, vaid ka iseendale suunatud. Kaasaegse hariduse oluline nõue on inimarengu eetiline (vaimne) orientatsioon. Haritud inimene on kultuurne inimene, haritud inimene, kellel on selline maailmavaade, et tema elutegevus aitab kaasa kultuuri säilimisele, tugevdab seda. Haritud inimene on täpselt selline inimene, kes on valmis nii normaalseks eluks ja hästi toimivaks tootmiseks kui ka katsumusteks, elustiili muutusteks, muutusteks. Sama oluline on arvestada nõuet, et hariduslikud mõjutused peaksid pakkuma inimese jaoks valikuvabadust, haridustee individuaalsust. See samm tähistab hariduse liitmist eneseharimisega. Pole vähem oluline, et eneseharimisele üleminek on seotud teist tüüpi psühholoogiliste muutustega: enesetäiendamise kaudu toimuv haridus allub sel juhul isikliku kasvu ja paremaks muutmise eesmärkidele, sellest saab inimese vaimse tegevuse hetk, tema kultuurielu vorm.

Uuendusliku haridussüsteemi kujunemine paistab praegu olevat infoühiskonna kaasaegne haridusrevolutsioon, mille käigus toimub uuendusliku haridustegevuse kujundamine. Infotsivilisatsiooni kujunemine eeldab uue haridussüsteemi väljatöötamist, uuenduslike tegevuste laiendamist hariduses. Üleminek inimlike väärtuste ülimuslikkusele, mis viiakse läbi ühiskonna informeerimise protsessis, tähendab avalikus elus hariduse staatuse kvalitatiivset muutust. See muutub inimese jaoks kõige olulisemaks vahendiks iseseisvalt määratletud eesmärkide saavutamisel ja nende saavutamisest tulenev rahulolu muutub väärtuste universaalseks standardiks. Riigi arenguprioriteet on majanduskasv, mis põhineb info- ja kommunikatsioonitehnoloogiate (IKT) massilisel levitamisel, elanikkonna meelitamisel elektroonilisse keskkonda, kesk- ja kõrghariduse kvaliteedi parandamisel IKT aktiivse rakendamise kaudu (föderaalne sihtprogramm "Elektrooniline Venemaa"). Kõigi avaliku elu valdkondade informeerimise käigus toimub infoühiskonna haridussüsteemi kujundamine uute tsivilisatsiooniliste sihtkohapõhimõtete alusel.

dartiseerimine, anticentralism, desünkroniseerimine, optimeerimine, despetsialiseerimine, hajutamine. Uue majandussüsteemi sellised tunnused nagu teadmiste muutmine põhirikkuseks, uus pealinn ühiskonnas, mille kaudu majanduses võimu teostatakse, on fundamentaalne mõju nii teadmiste sfääri kui ka kogu haridussüsteemi arengule. On ilmne, et erialase pädevuse kasv pole mõeldav ilma uuendusteta hariduses. Nüüdseks on välja arenenud terve valdkond teadmisi - innovatsioon. Selle määrab A.I. Prigogiin kui uus teadmiste valdkond, mis on vajalik tõhusamate lahenduste, intensiivistamis- ja kiirendusprobleemide lahendamiseks. Ta usub, et innovatsioon kui innovatsiooniteadus hakkas kujunema vastusena praktika nõudmistele. Uuenduste väljatöötamisel psühholoogiliste mustrite otsimisel tuleb tähelepanu pöörata indiviidi uuele suhtumisele. Kuid praeguseks on paljud selle probleemi aspektid halvasti mõistetavad.

Tabel 1 - tegurite loetelu, millel on negatiivne ja positiivne suhtumine tegevuste uuendustesse

Tegurid. innovatsioonile kaasaaitamine segavad tegurid? uuendus

1. Töötajate isiklikud huvid

Palkade kasv innovatsiooni tulemusel Palkade langus innovatsiooni tagajärjel

Rühma laiendamine, õiguste vähendamine

Kohustuste vähendamine Vastutuse laiendamine

Positsiooni ja positsiooni parandamine (organisatsioonis ja väljaspool) Positsiooni ja positsiooni halvenemine (organisatsioonis ja väljaspool seda)

Paremad võimalused tulevikuks (organisatsioonis ja väljaspool seda) Halvenenud tulevikuvõimalused (organisatsioonis ja väljaspool seda);

Paremad võimalused enesejaatuseks Halvenenud võimalused enesejahustamiseks

Teadmiste ja võimete täielik kasutamine Teadmiste ja võimete mittetäielik kasutamine

Hea teadlikkus (organisatsioonis ja väljaspool seda) Kehv teadlikkus (organisatsioonis ja väljaspool)

Suurenenud prestiiž (organisatsioonis ja väljaspool seda) Madal prestiiž [organisatsioonis ja väljaspool seda)

Mitteametlike * võimaluste laiendamine, töötaja ja tema pereliikmete parem heaolu ¡haridus, vaba aja veetmine, meditsiin jne. Mitteametlike võimaluste vähendamine paljude töötajate ja tema pereliikmete heaolu parandamiseks (haridus, vaba aeg, meditsiin jne)

i. Suhted teiste inimestega

Paremad suhted juurviljaga innovatsiooni tulemusel Halvenenud juhtimissuhted innovatsiooni tulemusel

Parandamine: suhted alluvatega Suhete halvenemine alluvatega

Paremad töötajate suhted Halvemad töötajate suhted

Uuenduse vastavus väljakujunenud kollektiivsetele traditsioonidele. eesmärgid, normid, väärtused Uuenduse vastuolu väljakujunenud kollektiivsete traditsioonidega. eesmärgid: normid, väärtused

1 Tööjõu olemus ja säilimine

Innovatsiooni tulemusel huvitavam töö Vähem huvitav töö innovatsiooni tulemusel

Uuenduste tulemusel mugavam remontimine ja töötamine Uuenduse tulemusel vähem mugav töörežiim

Vähem stressirohke ja stressirohke töö Rohkem stressirohke ja väsitav töö

Iseseisevam ja vastutustundlikum? töö vähem iseseisvat ja vastutustundlikku tööd

Ohutum töö Vähem ohutum töö

Vaboga mugavamad psühhofüsioloogilised tingimused Vähem mugavad psühhofüsioloogilised töötingimused

Parimad võimalused. enesearendamine ja tööalane areng Halvimad võimalused enesearendamiseks ja tööalaseks arenguks

4 Muutuste protsess

Uuenduse vajalikkus, eesmärgid ja rakendamise protsess on selgelt sõnastatud ja põhjendatud Vajalikkus: uuenduste eesmärgid ja juurutamise protsess pole selgelt sõnastatud ja õigustatud

Uuendusobjekti töötajad kaasatakse päritoluprotsessi. innovatsiooni väljatöötamine ja juurutamine Innovatsiooni objekti töötajaid ei kaasata innovatsiooni tekkimise, arendamise ja juurutamise protsessi

Viimasel ajal pööravad teadlased üha enam tähelepanu objektiivsete ja subjektiivsete tegurite kompleksi uurimisele, mis määravad töötajate suhtumise innovatsiooni. See on tüüp ja etapp

innovatsiooniprotsess, uuenduse juurutamisest tulenevad positiivsete ja negatiivsete tagajärgede ootused, töötajate koosseisu ja nende suhete omadused enne innovatsiooni ja selle ajal. Tabelis 1 loetleme kõik tegurid, mis nii innovatsiooni soodustavad kui ka takistavad.

Innovatsiooniprotsesside mõistmiseks on oluline eristada innovatsiooniprotsessis osalejate peamiste rühmade sihisuunad, mis väljenduvad nende positsioonis seoses innovatsiooniga. Selle lähenemisviisi puhul võetakse arvesse innovatsiooniprotsesside inimfaktori omadusi. Selle põhjal moodustatakse peamised rolligrupid: uuendajad. korraldajad, tootjad ja kasutajad. Valitud rühmade positsioon innovatsiooni suhtes on määratletud kui algatus, abistamine, tegevusetus. Uuendusi otseses mõttes peetakse kavandatud ja sihipärasteks muudatusteks. Järelikult saab nendesse suhtumist (aktsepteerimine, tagasilükkamine, aktiivne osalus ja vastupanu) uurida sotsiaalse ja hoiakulise valmisoleku ning isikliku eelsoodumuse järgi tajuda uusi asju. Uuendustega seotud negatiivse suhtumise kõik vormid võib jagada kolme rühma.

Esimene neist on passiivsed manifestatsioonivormid (veendumuse puudumine uuenduste juurutamise vajalikkuses ja ajakohasuses antud meeskonnas, reaalsete muudatuste võimaluses; soovide puudus tavapäraste töövormide ja -meetodite, tööjaotussüsteemi, tööstruktuuri, inimestevahelise suhtluse ülesehituse, väljakujunenud otsustusmehhanismide ja vastutuse jaotuse parandamiseks. , väljakujunenud teadmiste, kogemuste hierarhia; valmisoleku puudumine innovatsiooni juurutamise meetmetest isiklikult osa võtta, kontaktides innovatsiooni algatajatega; vähene valmisolek eraldada uuenduse rakendamiseks vajalikke materiaalseid, rahalisi ja inimressursse, tootmisalasid ja eriaega; hirm täiendavate raskuste ees, mis on seotud uuendusega, oma üksusest, organisatsioonist, iseendast).

Teise rühma moodustavad uuendustesse suhtumise aktiivsed avaldumisvormid. Need väljenduvad mõne liikme soovis piirata nende inimeste ringi, kellega innovatsiooni algatajad on kontaktis, kontaktide aega ja täiendavaid teabeallikaid; vaikida oma tegelikest funktsioonidest selles protsessis, kasutatud meetoditest ja juhistest, samuti ühe või teise lahenduse valimise kriteeriumidest; vastanduda "meie" ja "teiste" töö kvalifikatsioonile ja kogemustele -

hüüdnimed, nende rühmade töö maht ja tähtsus, nende käitumise normid ja viisid, samuti töötasu ja lisatasude suurus; süüdistada innovatsiooni algatajaid selles, et nad pole tähelepanu pööranud taotlustele ja kommentaaridele, millega meeskonna töötajad - innovatsiooni objekt - neile pöörduvad; esitama innovatsiooni algatajatele üha uusi nõudeid, pidades ettekäändeks vajadust nende lõputu parendamise järele.

Kolmanda rühma moodustavad äärmuslikud negatiivse hoiaku vormid innovatsiooni suhtes. Nende hulka kuuluvad sellised nähtused nagu: teabe väljastamine väiksemas mahus, kui innovatsiooni algatajad taotlesid; ebapiisavalt usaldusväärse teabe väljastamine või selle tahtlik moonutamine, juhendite, dokumentide vormide ja uuenduste algatajate väljapakutud protseduuride rikkumine; uuenduste juurutamisega seotud seadmete, seadmete, materjalide ja kommunikatsiooni hooletu ladustamine ja käitamine; soov kasutada uuenduste rakendamiseks eraldatud rahalisi, inim- ja materiaalseid ressursse mitte sihtotstarbeliselt, vaid peamiselt meeskonna praeguste ülesannete lahendamiseks. Innovatsiooniprotsesside edukaks juhtimiseks on vaja eristada negatiivse hoiaku ilminguid innovatsiooni igal konkreetsel etapil: uuenduse väljatöötamise, juurutamise ja toimimise etappidel. Ja seda tuleb teha antud õppeasutuse igas meeskonnas, sõltumata sellest, kas meeskond on ise uuenduse välja töötanud ja juurutanud või on uuendus sisse toodud väljastpoolt ja meeskond on ainult selle kasutaja. Negatiivset rolli innovatsiooniprotsessis mängib mõnede tarbijate seas ilmnenud tarbijate suhtumine innovatsiooni. Tarbijate suhtumist mõistetakse kui mõne töötaja soovi parandada oma töö tingimusi ja tulemuslikkust, võtmata aktiivset isiklikku osalust uuendusega seotud protsesside täiustamisel. Samal ajal võib negatiivne suhtumine uuendustesse mängida ja positiivne roll... Esiteks takistab see sageli kiirustatud ja ebapiisavalt läbimõeldud tugeva tahtega uuenduslike lahenduste rakendamist, mille jaoks objektiivsed tingimused pole veel küpsed või mis ei vasta olemasolevatele vajadustele. See hoiab ära uuenduse sellised modifikatsioonid, mis moonutavad selle algset tähendust, ja kaitsevad töökollektiivide vastavat eluvaldkonda enneaegsete või kahjulike uuenduste eest. Teiseks täidab psühholoogiline barjäär uuendusprotsessiga seoses katalüütilist funktsiooni. See on ac-

hoogustab innovatsiooni algatajate tegevust, paneb neid märkimisväärselt suurendama oma jõupingutusi, et mitte peatuda saavutatud tasemel, vaid teha kindlaks algse disaini puudused ja otsida täiuslikumaid võimalusi. Samal ajal aktiveerib kujunev suhtumine innovatsiooni esinejad ise, kelle huve asjaomane uuendus mõjutab, julgustab neid hetkeolukorrale järele mõtlema, juhib tähelepanu nende rollile oma meeskonnas ja arvamuse "kaalule" organisatsioonis. Kolmandaks, suhtumine innovatsiooni täidab alati indikaatorfunktsiooni, teavitades uuenduse algatajaid konkreetsetest nõrkustest viivitamata, usaldusväärselt ja erapooletult otsus, näitab kõiki innovatsiooni ebapiisavalt välja töötatud elemente, näitab vajalike kohanduste peamisi suundi.

Kutsealase tegevuse uuendusliku arendamise strateegia hakkab eriti intensiivselt kujunema viimase kolme aastakümne jooksul. Üks nende rakendamata jätmise stressirohkeid põhjuseid on see, et uuenduste juurutamiseks pole varem ette nähtud ei korralduslikku ega tehnilist tähtsust ega mis kõige tähtsam - isiklikus ja psühholoogilises mõttes. Uuenduste üheks peamiseks raskuseks on uuendusliku keskkonna puudumine ühiskonnas - teatud moraalne ja psühholoogiline keskkond, mida toetavad organisatoorsed, metoodilised ja psühholoogilised meetmed, mis tagavad uuenduste juurutamise laiale kutsepraktikale. Leiti, et mida keerulisem on uuendus, seda halvem on emotsionaalne suhtumine sellesse ja seda madalamad on selle rakendamisel osalemise näitajad. Märgitakse, et kui rakendamisalgatus on tekkinud meeskonnas, siis kujunevad selle liikmed innovatsiooni suhtes positiivsemalt kui olukorras, kus seda “ülalt alla” lastakse. Innovatsioon tähendab teadliku muutuse tegemist. Kuid muutused pole eesmärk omaette. Pealegi nõuab muutus energilist tegutsemist. Iga organisatsioon ja selle töötajad taluvad ajaühikus ainult piiratud arvu muudatusi. Praegu on uuenduslikud muudatused hariduses nende kvaliteedist kvantitatiivselt ees. Vaadelgem seda üksikasjalikumalt, mille juurde pöördume tabelis 2.

Tabel 2 - Hariduse innovatsioonivood ja nende hindamine

Innovatsioon kui faktid Positiivne komponent Negatiivsed aspektid

eksami pidamine Kasutage helitugevust - päris

objektiivsete kriteeriumide võrdlus

kõigi võrdlus

pärismaalane

koolid

Menetluste lihtsustamine

ry eksamile lubamine pole kusagil

esindatud ülikoolid

Valik ülikoolidesse

(väljaarvatud

suur

eliidi arv

asutused

niy) tegelik

suusk suurepärane

Uute föderaalriigi haridusstandardite tutvustamine Sisu värskendamine

zhania ja suund, tehniline

haridus ja kadr

Uue jaotamine

pakutavad prioriteedid

Kasum

formaalne

näitajad,

suurendama

plaanid

grammi, aruanne

Üleminek erialalt tankile - Üleminek rahvusvahelisele - "Hüppa" koos

laureaadi ja magistrikraadi emakeelne süsteem koos programmidega

professionaalne alam- (esimene, teine-

keetmine rogo, kolmas

Konverteeritavus jne)

hariduslik laiskus

teenused Kaotus ja väär

Uurimiskogemuse süvendamine

kodumaise iseloomu

ra ülikooliharidusest

haridus

Organisatsioon

veebis mitte-

määratletud

Politseivastaste meetmete ringlusse laskmine - laenu ristlõikamine - vormistamine -

giata ja teksti ümberkirjutamine

tšekid,

aspektid,

hädavajalik

mõtetes

kandmisel -

tähelepanu2

Kaasava õppe tutvustamine Lastele puudumine

koos HVD võimalustega

samaväärse personali jaoks

koolitused tööks Eestis

mass

kool sellistega

minu lapsed

Tagatiseta

pole vaja

tugi koos

käsi ro-

vanemad ja

teised õpilased

Teaduse ja kõrghariduse sulandumine - teaduse suurendamine - erosioon ja

luukoolituse professionaalsed deprofessionaalid

riiklik haridus -

suur

Noore teaduse sissejuhatus

kausid alustava kõne alam-

tõsise toiduvalmistamise piirid. Pogo-

teaduse areng nya toetuse saamiseks

2 Üks tudeng esitas plagiaatlusevastase töö 98% -lise tööga: tegelikult polnud mingit laenu võtmist, vaid enesehinnangu asemel kirjutas ta - "enese lõpetamine", " vaimne areng"Asendatud" aju aine arenguga "jne. Mitte ükski teadlaste mainimine (ta pole neid kunagi lugenud) ega tsitaadid (tal pole nende kohta aimugi)! Tööl on kõik neitsi puhas ...

mi (mis tahes hinnaga) Personali, organisatsiooni, majanduse jms segadus

Ülikoolide tõhususe kontrollimine - objektide toomine- Bezalaber-

hindamise ebaefektiivsete meetodite ebaefektiivsus / ebaefektiivsus

kahjude hindamise protseduur

Nende tegelike kriteeriumide paljastamine

Jaotatud

sellist pole

ülikoolide hinnangud

üldse enne

söötjad

Seda nimekirja võiks jätkata üsna pikka aega. Uuendusliku haridusliku laviini peamine asi on globaliseerumise, turustamise, standardimise ja moderniseerimise suundumused. Praegu näib, et haridus kui kontseptsioon on kasutusest välja langenud. Ma isegi ütleksin, et see asendatakse aktiivselt haridusteenustega. Samal ajal ilmutavad end selgelt järgmised dispositsioonid: universaalne - ainulaadne, juurdepääsetavus - selektiivsus, kvantiteet - kvaliteet, formalism - tähenduslikkus, innovatsioon - traditsioon. Selle taga on peidetud olulised muudatused kooli reaalsuses. Samal ajal, suredes ära, on minevikul "kombeks" oma nägu praegusesse jäljendada. Ja olevik, lükates tagasi mineviku siduvad sidemed, “viskab sageli ka lapse välja”. Haridusuuenduste probleemide lahendamisel jäetakse tähelepanuta muutuste määra, nende mahu, põhjalikkuse, järjepidevuse ning sellest tulenevalt nende järjepidevuse ja otstarbekuse küsimused. Nagu PS õigesti märgib Gurevitš: "Aga kas keegi on kunagi pidanud arvutama kahjusid, mis on põhjustatud reformidest, mis on tähelepanuväärsed ainult nende abordi tõttu?"

Teadlased märgivad, et 20. sajandi lõpuks muutus haridus ühelt poolt inimtegevuse üheks olulisemaks sfääriks.

Teisest küljest kaasneb haridussektori kiire laienemisega selle piirkonna olukorra järsk süvenemine. Kriitika haridussüsteemi suhtes väljendub süüdistuses haridustaseme või selle tõhususe languses. Pettumusetapis moodustub arvamus, et haridussüsteem ei tule oma ülesandega toime, ei paku eeldatavat majanduslikku ja sotsiaalset kasu. Hariduse innovatsiooni põhiküsimus on tasakaal muutuste ja stabiilsuse vahel. See seisneb muutuste kiiruse kehtestamises. Uuendustegevuses on põhiline võime näha dünaamikas haridusasutuse eesmärkide seisukorda. Eesmärk on suund, nii et eesmärgi saavutamine eeldab pidevat muutusteks valmisolekut ja reageerimist sisemiste ja väliste muutuste vajadusele. Peate muutustega harjuma, neid tuleb osata ja "omaks võtta". A.F. Arvestades spetsialisti raskusi protsessina, toob Balakirev välja järgmised etapid, mis on uuenduste juurutamisel hõlpsasti tuvastatavad:

1) põhjendamatu raskuse staadium - periood, mil indiviidil on raskusi, mõistmata selle tekkimise põhjuseid;

2) raskuse staadium realiseeritud põhjusega - periood, mil professionaal, mõistes oma raskuse põhjust, püüab leida lahenduse, väljapääsu praegusest olukorrast;

3) tüsistuste staadium - võimalik periood, mis tekib teatud aja möödudes, mille järel spetsialist pole leidnud põhjust ega viisi pedagoogilise probleemi lahendamiseks ning selleks pole jäänud „jõude“.

Viimasel juhul väheneb innovatsioonihuvi. Samal ajal lõpetab spetsialist uuendusliku tegevuse või taandub selle jäljendamisele. Isiklikul tasandil kogeb ta rahulolematust, pessimism kasvab ja tekib kroonilise väsimuse tunne. Selle tagajärjel hakkab inimene stressi all toimima.

Tähelepanu tuleks pöörata asjaolule, et kui uuendusliku "tsunami" tekitatud raskusi ei suudeta lahendada, süveneb see, kuhjub ja võib põhjustada edasiste sellega toimetuleku katsete ärajätmise. Seega tekib vastuolu. Ühest küljest võib innovatiivne tegevus, mis on sisuliselt tegevus, mis aktiveerib spetsialisti isiksuse sisemise loomingulise potentsiaali, teenida oluline tegurvõimaldades ennetada

tema läbipõlemise sündroomi algus. Teisest küljest võib emotsionaalse läbipõlemise sündroomi ennast takistada üksikisiku uuenduslike tegevuste kaasamisel ja rakendamisel.

Meie arvates seisneb selle vastuolu lahendus ennetusmeetmete väljatöötamises, mis hoiavad ära seda tüüpi professionaalsete deformatsioonide tekkimise, avades seeläbi spetsialistidele tee uuenduslike tegevuste käigus isiklikuks eneseteostuseks. Sel juhul räägime spetsiaalsete psühholoogiliste programmide loomisest, mille eesmärk on stimuleerida inimese enesearengu soovi ja isiklik areng, aktiveerimiseks ja edasine areng tema loovus innovatsioonis.

Kirjandus:

1. Alekseev A., Pigalov A. Ärijuhtimine praktikas: juhi tööriistad. - M .: Ärikool, 1994. - 136 lk.

2. Balakirev A.F. Õpetajate raskused innovatsioonis. Autori abstrakt. dis. töö eest. õppinud. samm. Cand. ped. teadused. - Shuya: Ivanov. osariik un-t-, 2000. - 20 lk.

3. Gurevitš P.S. Traditsioon kui stabiilsuse tagaja // Filosoofia ja kultuur, nr 7 (43), 2011. - Lk 4–7.

4. Prigozhin A.I. Innovatsioon: stiimulid ja tõkked: innovatsiooni sotsiaalsed probleemid. - M .: Politizdat, 1989. - 271 lk.

5. Schneider LB Jüngerlus, haridus- ja haridusteenused: mõistete ja manifestatsioonide vaheline seos // Arengu lähtepunktid. Laup. teadusartiklid / toim. L.F. Obukhova, I.A. Kotlyar (Korepanova). - M .: GBOU MGPPU, 2013. - S. 227-237.

Shnejder bb. Obrazovatel "nye innovacii: poa ^ poe i poda ^ poe / bV. Shnejder // Vestnik po pedagogike i psihologii Juzhnoj Sibiri. - Nr 2. - 2014. - S. 6-18.

© L.B.Shneider, 2014.

© Lõuna-Siberi pedagoogika ja psühholoogia bülletään, 2014. - -

Kõik, mis uus, sünnib võitluses vanaga. Dialektik õpetab seda.

Uuendusprotsessid pole erand sellest reeglist. Vastupanu uuendustele organisatsioonis võib olla aktiivne ja avatud või passiivne ja varjatud. Juhataja eelistaks avatud vastupanu - siis näeb ja saab aru, milles inimesed pole rahul, mida nad temalt tahavad ja mida tuleks teha innovatsiooni enda parendamiseks. Kõige selle põhjal saab ta ise koostada organisatsiooniliste tegevuste programmi. Seega võib uuendustele vastupanu vaadelda inimeste omamoodi organisatsioonilise käitumisena. Teine asi on passiivne või, mis veelgi hullem, varjatud resistentsuse vorm. Tundub, et kõik nõustuvad, miski ei tundu olevat taunitav, kuid uuendusi ei rakendata, tulemusi pole.

Töötajate vastuseis innovatsioonile võib olla põhjustatud peamiselt ebakindlusest, kaotustundest ja veendumusest, et muutused ei anna oodatud tulemusi.

Lisaks võib töötajate uuendustele vastupanu põhjused tinglikult jagada veel mitmesse rühma. Esimene hõlmab majanduslikke põhjuseid, mis on seotud sissetuleku või selle allika kaotamise võimalusega. Näiteks töötlevas tööstuses töötavad töötajad võivad uskuda, et tehnoloogia ja tehnoloogia uuendused põhjustavad nende vallandamise, lühema tööaja, tööjõu intensiivistamise ning soodustuste ja privileegide kaotamise.

Teine põhjuste rühm, mis põhjustab töötajate vastupanu muutustele - organisatsiooniline: soovimatus olemasolevat suhetesüsteemi muuta, olemasolevat jõudude tasakaalu häirida, hirmud tulevase karjääri ees, mitteametliku organisatsiooni saatus.

Seal on ka grupp sotsiaalne põhjused, miks töötajad uuendustele vastu peavad. Nagu varem mainitud, võtavad uuendusest osa uudistajad (ideede autorid, projektid), korraldajad, kes kavandavad ja finantseerivad uuenduste väljatöötamist ja juurutamist, samuti kasutajad, kes töötavad koos uuendustega. Uuenduste rakendamise tegelik mõju sõltub kõigi innovatsiooniprotsessis osalejate huvist. Nende huvid võivad ühineda või lahku minna. Nii toimusid ehituses koos brigaadilepingu arendamisega kollektiivlepinguks juhtide keskastme positsioonis olulised muudatused. Endine väike eestkoste, pidev kontroll brigaadi töö üle nende poolt muutus tähtsusetuks. Tootmise insener-ettevalmistamisele, töö (eriti varustamise) tagamise organisatsioonilisele mehhanismile seati karmid nõuded ning mitmel juhul vastas keskmine lüli valusalt uue meetodi kasutuselevõtu vajadusele ja hakkas selle levikut aeglustama.

Sama probleem ilmneb innovatsioonialgatuse allikast. Algatajaks võivad olla töötajad, direktoraat või kõrgemad asutused. Rakenduse efektiivsuse seisukohast on parem, kui algatajad ja kasutajad tegutsevad ühe inimesena. Kui mõned loovutavad oma funktsioonid teistele, vähenevad innovatsiooni tulemused märkimisväärselt.

Järgmine - neljas - põhjuste rühm hõlmab: - isiklik, seostatakse peamiselt inimeste psühholoogiliste omadustega. See puudutab harjumuse jõudu, inertsust, hirmu uue, tundmatu ees. Paljudel inimestel on muutuste tajumine tavalise sündmuste käiguga keeruline ning muutuste protsessis kerkib paratamatult esile alandamise oht, juhi isikliku jõu tugevdamine, hirm kaotada staatus, positsioon organisatsioonis ning lugupidamine juhtkonna ja töökaaslaste silmis. Inimeste objektiivse olukorra muutumine mõjutab nende huve, seega nii olulist põhjust nagu inimfaktori vastupanu.

Lõpuks on olemas viies suur grupp. sotsiaal-psühholoogiline uuendustele vastupanu põhjused, mis on iseloomulikud mitte ainult üksikutele ettevõtte liikmetele ja nende rühmadele, vaid ka kogu organisatsiooni töötajatele. Nende põhjuste hulgas võib nimetada inimeste veendumust, et uuendused "ei too midagi head", "kavandatavad muudatused ei lahenda probleeme, vaid korrutavad ainult nende arvu" ning lisaks rahulolematus ümberkujundamise rakendusmeetoditega, nende kehtestamisega, äkilisusega; usaldamatus muutuste algatajate vastu; väärtuste olemasoleva organisatsioonilise struktuuri hävimisoht; ebasoodne moraalne ja psühholoogiline kliima; soov säilitada "vanad", "head" korraldused ja traditsioonid; organisatsiooni enamuse liikmete kindlustunne, et eelseisv muutus toimub üksnes juhtkonna huvides

Suurenenud vastupanu on suuresti tingitud sellistest asjaoludest nagu äritulemuste pikaajaline stabiilsus, mis tagab ettevõtte rahuldava toimimise pikaajaliselt ilma lisakuludeta; ebapiisav kvalifikatsioon ja suur personali voolavus; personali sisemine voolavus; ebatervislik sisekeskkond; autoritaarsete juhtimismeetodite ülekaal.

Organisatsiooni töötajate vastupidavus uuenduste juurutamisele sõltub kõige enam olemasolevate elu alustalade, põhimõtete ja normide hävitamise astmest, muutuste protsessi kiirusest ja intensiivsusest, samuti võimuvahetuse ohu iseloomust ja ulatusest.

Töötajate uuendustele vastupanu põhjuste ülevaate põhjal saab teha järgmised järeldused.

1. Vastupanu restruktureerimisele on objektiivne nähtus, mis tuleneb süsteemi soovist säilitada ühenduste suhtelist stabiilsust. Ja mis tahes uuendusi seoses olemasoleva sidemete struktuuriga tajutakse destabiliseeriva tegurina.

2. Süsteemi vastupidavust teatavatele uuendustele ei tohiks vaadelda ainult negatiivse reaktsioonina. Kuna tegemist on objektiivse nähtusega, loob selline vastupanu vajalikud eeldused uue idee omamoodi "katsetamiseks" ja selle viimistlemiseks konkreetsetele tingimustele sidumise protsessis.

3. Ehkki vastupanu uuenduste juurutamisele on objektiivne ja loomulik, on selle allikaks süsteemi subjektiivne element - inimene. Kuna tootmine on sotsiaalne süsteem, on subjektiivne tegur ülioluline. Inimene saab süsteemis mängida nii korraldavaid kui ka hajutavaid rolle. Uute funktsioonide ja ühenduste loomise ja rakendamise edukus sõltub inimeste soovist töötada, nende huvist, oskustest ja algatusvõimest.

Kui uuendustele vastupanu allikas on süsteemi subjektiivne element, tuleks nimetatud objektiivse nähtuse stiimuliks pidada subjektiivseid motiive. Nende hulka kuuluvad esiteks nn hirm uue ees. See hirm on aga seletatav ja kaugeltki samadest põhjustest erinevate inimeste jaoks, kes tegutsevad objektide või innovatsiooniprotsessis osalejatena. Uuringud näitavad, et organisatsiooni personali jaoks on mitu põhjuse rühma.

Esiteks on hirm materiaalse kahju ees. Juhtide jaoks on hirm vastutuse või olemasoleva ametliku staatuse kaotamise ees samal tasemel. Mõnikord on see seotud ametikoha võimaliku likvideerimise või vastavalt sellele antud õiguste piiramisega;

teisel kohal on hirm kaotada töökoht;

kolmandas - hirm uue ees, mis on seotud ootusega suurendada töö mahtu ja keerukust või vastutustundlikkust;

neljandal kohal - hirm võimaliku ametialase vastuolu ees uute ülesannete või kavandatavate funktsioonide tasemega (keerukus);

viiendaks - hirm kaotada mõni moraalne eelis, autoriteet, staatus, võime otsuseid vastu võtta ja lõpuks võimu kaotamine.

Uue vastupanu subjektiivsed motiivid võivad hõlmata ka seda, mida mõnikord nimetatakse inertsuseks või konservatiivsuseks - igasuguste muudatuste vastumeelsus, mis võivad häirida tavapäraseid, isegi kui ebaefektiivseid töö-, suhtlusvorme jne. Kõik muudatused nõuavad vähemalt suhtelist tegevust, mis ise iseenesest on paljudel juhtudel väga soovitav. Konservatism võib avalduda nii passiivselt kui ka aktiivse vastuseisu vormis.

Uue kartuse peamised põhjused on näiteks teabe puudus, ebakindlus ja ebakompetentsus, personali professionaalne ettevalmistamatus uuendusteks.

Vaatame nüüd lähemalt innovatsiooniprotsessi koolis.

Uuenduslik tegevus. Innovatsiooniprotsessi juhtimine. Siin on meie peegelduste järgmised juhised.

Tegelased : uuendajad, protsessi inimesed, keskkonna inimesed. Uuendajad on need, kes seavad oma eesmärgiks millegi uue tutvustamise. Protsessis osalevad inimesed on tegevuses osalejad, mis peavad uuenduste tagajärjel muutuma. Keskkonnainimesed - ei osale selles tegevuses otseselt, vaid avaldavad oma mõju sellele ühiskondlikule organisatsioonile.

Uuendajad võivad olla nii organisatsioonist endast (enamasti on see kooli administratsioon) kui ka väljastpoolt (riiklike haridusasutuste juhid, õpetajad-teadlased). Keskkonnainimesed on nii juhtimishierarhia kõrgemate kihtide esindajad kui ka "seltsimehed väljastpoolt" - avalikkuse esindajad, mitmesugused organisatsioonid, mis ei kuulu avalikku haridussüsteemi. Protsessi inimesed pole mitte ainult õpetajad, vaid ka koolilapsed, need, keda uuendus mõjutab.

Võtmesõna antud organisatsiooni innovatsiooniprotsessi kiiruse, tõhususe ja omaduste iseloomustamiseks on innovatsioonipotentsiaal ... Kooli uuenduslik potentsiaal on võime luua, tajuda ja rakendada uuendusi. Muidugi on see võime suuresti õppejõudude loominguliste püüdluste, suhtumise uuendustesse tagajärg.

Kuid me oleme seda teemat juba arutanud. Nüüd on meie jaoks olulisem mõelda veel ühele innovatsioonipotentsiaali kihile - kooli kui süsteemi, organisatsiooni omadustele.

Organisatsiooni uuendusliku potentsiaali komponendid on materiaalsed ja rahalised reservid, majanduslikud ja moraalsed stiimulid ning organisatsiooni struktuur, protsessi inimeste omadused, organisatsioonisiseste ja keskkonnainimestega suhtlemise võimalused ja aktsepteeritud vormid.

Kõik need erinevad omadused on ühendatud kolmeks plokiks: kaheks põhiliseks (eelduseks) ja üheks tegelikult uuenduslikuks.

Innovatsiooniblokk ise hõlmab organisatsiooni kui terviku eesmärke, ülesehitust, omadusi, selle suhtlemist keskkonnaga.

Uuenduspotentsiaal on justkui kahekihiline: see sisaldab alust, mis määrab organisatsioonide võimalused, uuenduste üldisust üldiselt, ja ajutisemat, muudetavamat kihti, mis on seotud konkreetsete uuendustega.

Sihtasutuse peamised omadused on töötajate, kogukonna liikmete võime loovaks tegevuseks ning organisatsiooni, kogukonna enesearengu võime.

Kirjeldame üksikasjalikumalt organisatsiooni innovatsioonipotentsiaali struktuuri, rõhuasetusega haridusliku mõtte - kooli - korraldamisel.

Materiaalsete ja finantsreservide plokk sellel on kaks komponenti - materiaalne ja rahaline.

Materiaalne komponent hõlmab organisatsiooni materiaalseid ressursse, mis võivad innovatsiooni mõjutada: ruumide mitmekesisus, suurus ja paigutus; mööbli, sisseseade, teabe, paljundus-, kaunistustehnoloogia jms kättesaadavus, mitmekesisus, innovatsiooni eesmärkidele vastavus

Materiaalsete varude tugevus-nõrkus on muidugi suhteline. Kooli teatriuuenduse jaoks on oluline saal, rekvisiidid, valgustusseadmed; intellektuaalidele - rikas raamatukogu, arvutivõrk, Interneti-ühendus jne.

Finantsreservid ei ole mitte ainult rahasumma, mida saab kulutada innovatsioonile, vaid ka vabadus, paindlikkus nende fondide kasutamisel. Rahastamise kasutamise tõhusus sõltub ka sellest, kuidas nad kaasatakse innovatsioonitöösse (ettemakse, boonus, järkjärguline maksmine).

Personaliüksusele hõlmab tulevases innovaatilises töös osalevate rühmade, meeskondade, kollektiivide sotsiaal-psühholoogilisi omadusi, võtmetöötajate, kogukonna liikmete, sealhulgas juhtide ja juhtide uuenduslikke omadusi.

Autoriteetide loovus ja oskus meeskonnas, inimeste töökorralduses; rühmade loominguline püüdlus; varasema uuendusliku töö kogemus - need on vaid mõned selle tunnuse puudutused. Olulised on ka organisatsiooni muud sotsiaaldemokraatlikud omadused: vanus, töötajate töökogemus, meeste ja naiste suhe.

Pöörame erilist tähelepanu juhtide omadustele. E. A. Iskanderovi sõnul on neli peamist omadust: vastavus staatus innovatsiooni skaala juht; isiklik tähtsus tema jaoks juhendatud tegevused; juhi suhtumine innovatsiooni üldiselt ja eriti selle uuenduse jaoks; juhi usaldus edu saavutamisel.

Lisame sellesse loendisse veel ühe funktsiooni - juhi autoriteet, nii professionaalne kui ka moraalne. See kvaliteet tekitab töötajate, rühmaliikmete usalduse juhi, juhi vastu, ilma milleta ei saa te radikaalset innovatsiooni arendada.

Kolmas blokk - organisatsiooni enda uuenduslikud omadused.

Mis on selle bloki "positiivne poolus"? Orienteerumine organisatsiooni, kogukonna arengule; organisatsioonilise struktuuri paindlikkus ja modulaarsus (eriti ajutiste ja püsivate organisatsiooniüksuste kombinatsioon); kommunikatsiooni tõhusus kui võimalus laialdaseks ja adekvaatseks teabevahetuseks organisatsiooni juhtide ja tavaliste liikmete, organisatsiooni ja "keskkonnainimeste" vahel.

Kommunikatsiooni organisatsioonisisene efektiivsus väljendub vastastikuste ootuste piisavuses vertikaalsetes (juhtimis) ja horisontaalsetes suhetes.

"Väliste" kommunikatsioonide arendamine võimaldab teil ühendada "keskkonnainimesi" ekspertide, konsultantide, uuenduslike koolitajate rollis ja teavitada väliseid inimesi ja asutusi piisavalt uuenduslikust tööst.

Organisatsiooni innovatsioonipotentsiaal ei realiseeru automaatselt. See selgub sõltuvalt sellest, kuidas seda innovatsiooniprotsessi ehitatakse ja millist etappi hetkel arendatakse ning millist uuendust rakendatakse

Siinkohal on mõistlik peatuda ja uurida üksikasjalikumalt koolide mudelit kui pedagoogilisi süsteeme arendavat, samuti seda, kuidas nende mudelitega on seotud kooli kui organisatsiooni innovatsioonipotentsiaal.

Me toetame nende küsimuste huvitavat uurimist, mille on koostanud V. S. Lazarev.

V. S. Lazarevi sõnul loob (ei loo) kooli kolme tunnuse kombinatsioon selle arengu potentsiaali.

Esiteks, kas kool on võimeline või mitte tuvastage oma probleemid ... Sõna "paljastama" tähendab ilmselt seda, kas koolijuhid, pedagoogilise meeskonna juhid on võimelised kooli probleeme uurima, nimetama, analüüsima.

Teiseks tundlik kas kool arenguvõimaluste juurde ... Rangelt öeldes räägime sellest, kas nad mõistavad või analüüsivad koolis oma innovaatilist potentsiaali, millest me rääkisime varem lehe kohta.

Kolmandaks, kas kool on võimeline, kas kool saab seda potentsiaali ära kasutada, st korraldada asjakohaste uuenduste rakendamine ... Tõhusa vastusena kooli probleemidele.

Kooli enda organisatsioonilises struktuuris on tugevaim uuenduste käivitamise võimalus niinimetatud moodulstruktuur, milles kooli arengu teatud ülesandeid täidavad innovaatilised meeskonnad, milles on ühendatud organisatsiooni (kooli) eesmärgid ja meeskonnaliikmete individuaalsed eesmärgid.

Seal, kus on arendusdirektori asetäitja (teaduslikuks, metodoloogiliseks, katsetööks), on sellise asetäitja üks peamisi ülesandeid direktori toetusel selliste meeskondade loomine ja arendamine.

Koolis väljendub see innovatsioonis osalejate huvides (huvimatuses), mille tulemus on pedagoogilise meeskonna erinevate rühmade (eriti administratsiooni ja õpetajate) huvide järjepidevus (mittevastavus), uue aktsepteerimine (tagasilükkamine) keskkonnainimeste poolt.

Uuendusprotsess tekitab pingeid ja isegi konflikte kolleegide, administratsiooni ja õpetajate vahel. Selliste konfliktide tõenäosus on eriti suur, kui mitteametlikud meeskonna juhid ja juhid satuvad tõkke vastaskülgedele.

"Kuid kas pole võimalik neid pingeid, raskusi, vastupanuvõimeid reguleerida ja pehmendada?" See on võimalik, kuid selleks peavad uuenduste korraldajad astuma teatud samme.

Need on uuenduste vastupanu üksikasjad nimega KM Ushakov ja DV Fishbein autori arvutikursusel "Muudatuste juhtimine".

Vastupanu põhjused : oht end tajuda pädeva töötajana, oht suhetele, märkimisväärsete töökulude ootus, hirm ebatavalise ees, ebaõnnestumise hirm, uue hindamine ajutiseks, mööduv.

Vastupanuvormid : uute arutelude vältimine, lisateabe nõudmine, ajakohasuse demonstreerimine, nõue "olla elule lähemal" jne.

Suhtumine algatajatesse muudatused: liitlased, vastased, mõtisklejad.

Negatiivsed tagajärjed uuenduslikud protsessid: konfliktid, langenud töö kvaliteet, ebapiisava töötasu ootamine, kahtlus uuenduste korraldajates, jättes väärtusliku töötaja organisatsiooni.

Seega, enne kui koolielu muutuste algataja tegutsema hakkab, on mõistlik läbi viia tõsine analüütiline töö. Sellise töö eesmärk on kooli probleemide selgem teadvustamine, uuenduslike eesmärkide ja nende elluviimise vahendite, st uuenduste endi esialgsed visandid. Eesmärgid ja just uuendusotsus on produktiivsemad, kui need ei tulene isiklikust loovusest, vaid sünnivad dialoogis, võrdluses, probleemide nägemise võrdluses ja muutussuundades töökaaslastega.

Kuid organisatsiooni enda, meie puhul kooli, vajadused lükkavad innovatsiooni "sukelduda". Nagu ka üksikisiku tasandil, varieerub selliste õpetajate jaoks selliste jõudude ja vajaduste ulatus.

See võib olla vajadus lahendada kõik tajutavad pakilised probleemid organisatsioon (näiteks lõhe põhikooli väljakujunenud arengupedagoogika ja keskklasside vähearenenud õppetöö vahel).

See võib olla teiste organisatsioonide jäljendamine , mille põhjuseid koolis ei tunnustata.

Teine põhjus - suhtumine organisatsiooni liikmed, peamiselt isiklik tööalane areng .

Vajadus võib ilmneda ka organisatsioonis valitseva vormis, eeskätt juhtide ja juhtide seas uuendusliku töö imago kui korrektsus, normaalsus organisatsiooni, kooli elus.

Teine põhjus on juhtide, liidrite soov pakkuda prestiiži osana organisatsiooni kuvandist.

Oskab viia ja tajub innovatsiooni kui vajalikku vormi ametialane areng töölised.

Organisatsiooni vajadus võib olla ka töötajate valdav loominguline püüdlus.

Veel üks süžee - kui innovatiivsed vajadused on vältimatu hetkena olemas ümberkorraldamine organisatsioonid.

Organisatsiooni vajadused võivad olla ka väga tugevad, et adekvaatselt reageerida välistele asjaoludele: taotlused, tarbijate ootused (vanemate kooli puhul) ja vajadus olla võistlusel edukas (kooli jaoks oluline hetk riikliku haridusprojekti uute rahastamiste ja konkursside kontekstis).

Mõistetakse organisatsiooni uuendamise (ümberkujundamise) protsessi, mis põhineb uuenduste juurutamisel organisatsiooni protsessidesse. Muudatuste ja uuenduste asjakohasus tuleneb vajadusest kohandada organisatsiooni väliste ja rahvusvaheliste vajadustega sisekeskkond, uute teadmiste ja tehnoloogiate omandamiseks, mis on eriti oluline turumajanduses. Inimkonna teadmiste hulk kahekordistub umbes iga viie kuni seitsme aasta tagant ja vastavalt kahekordistub adekvaatset lahendust vajavate uute olukordade arv. See suurendab muudatuste juhtimise ülesannete tähtsust. Organisatsioonikeskkonna peamiste parameetrite (struktuur, ülesanded, protsessid, personal jne) väiksemaid kohandusi on soovitatav teha organisatsioonis regulaarselt, suuremaid muudatusi - üks kord nelja kuni viie aasta jooksul. Muudatuste eesmärk on viia läbi järkjärgulisi muutusi, et viia organisatsioon ülitugevasse olekusse.

Organisatsiooniliste muudatuste ja uuenduste põhjused võivad olla majanduslikud, ideoloogilised, organisatsioonilised, teabe-, personali- jne. Kõige tavalisemad on muutused välistes töötingimustes (konkurentide toimingud), edumeelsete tehnoloogiate ilmumine juhtimisprobleemide lahendamiseks (automatiseerimine ja arvutistamine), juhtimisaparaadi bürokraatlikustamine (juhtimiskulude suurenemine). ).

Diagnostilised märgid, mis määravad muudatuste vajaduse, võivad olla otsesed ja kaudsed: organisatsiooni tulemusnäitajate halvenemine või stabiliseerumine, kaotused võistlusel, personali passiivsus, põhjendamatu protest igasuguste uuenduste vastu, ebatõhusate juhtimisotsuste tühistamise korra puudumine, lõhe personali ametlike kohustuste ja nende konkreetsete vahel töö, kõrge karistuse sagedus tasu puudumisel jne.

Uuendused võib jagada kolme rühma:

• tehniline ja tehnoloogiline (uued seadmed, seadmed, tehnoloogilised skeemid jne);
• toode (üleminek uute toodete, materjalide väljaandmisele);
• sotsiaalne, mis hõlmab järgmist:
  • majanduslikud (uued materiaalsed stiimulid, palgasüsteemi näitajad)
  • organisatsiooniline ja juhtimislik (uus organisatsioonilised struktuurid, töökorralduse vormid, otsuste tegemine, kontroll nende rakendamise üle jne)
  • tegelikult sotsiaalsed, see tähendab sihipärased muudatused kollektiivisisesetes suhetes (töödejuhatajate, esimeeste valimine, uued reklaamivormid, haridusalane töö, näiteks juhendamine, uute avalik-õiguslike asutuste loomine jne)
  • seaduslik, toimides peamiselt muudatustena töö- ja majandusalases seadusandluses.

Mõnikord ühendab majanduslikke, organisatsioonilisi ja juriidilisi uuendusi mõiste "juhtimisõigus".

Muudatuste ja uuenduste klassifikaator:

ürituse korraldamise kohta:

• planeeritud
• planeerimata;

terminite järgi:

• lühiajaline
• pikaajaline;

töötajate osas:

• personali efektiivsuse suurendamine;
• töötajate kvalifikatsiooni tõstmine;
• mille eesmärk on kliima parandamine, tööga rahulolu suurendamine jne.

Rakendusmeetodi kohaselt tuleks eristada uuendusi:

• eksperimentaalne, see tähendab aprobeerimise, kontrollimise etapi läbimine;
• otsene, rakendatud ilma eksperimentideta.

Mahu järgi:

• punkt (reeglid);
• süsteem (tehnoloogilised ja organisatsioonisüsteemid);
• strateegiline (tootmise ja juhtimise põhimõtted).

Kokkuleppel:

• suunatud: tootmise efektiivsusele;
• töötingimuste parandamine;
• tööjõu sisu rikastamine;
• organisatsiooni juhitavuse suurendamine;
• toodete kvaliteedi parandamine.

Uuenduste võimalikud positiivsed mõjud:

• kulude vähendamine;
• tööjõu kahjulikkuse vähendamine;
• edasijõudnute koolitus jne.

Uuenduste võimalikud negatiivsed mõjud:

• nende rakendamise rahalised kulud;
• töö efektiivsuse langus algfaasis;
• sotsiaalne pinge jne.

Ümberkujundamise edukaks rakendamiseks on vaja analüüsida nende põhjuseid, objekte, positiivseid ja negatiivseid külgi, sõnastada selgelt eesmärgid ja alles seejärel viia läbi muudatused.

Igasugused uuendused kui teatavad muudatused tööprotsessis on vältimatud, kuna need on peamiselt tingitud objektiivsetest teguritest. Samal ajal tuleb rõhutada, et saneerimine pole eesmärk omaette, vaid vahend uute ülesannete ja tegevusalade elluviimiseks.

Ettevõtte saneerimine võib toimuda erinevates vormides: ühinemine, omandamine, jagunemine, eraldamine, ümberkujundamine, vähendamine, ümberprofiilimine. Kõigi nende tüüpide puhul toimub vastav juhtimissüsteemi ümberkorraldamine, mis toob kaasa muutused organisatsiooni toimimise struktuuris, tehnoloogiates, personalis, organisatsioonikultuuris ja muudes olulistes parameetrites.

Muudatuste ja uuenduste prioriteetseks eesmärgiks tuleks pidada paremate tulemuste saavutamist, täiustatud töövahendite ja -meetodite väljatöötamist, rutiinsete toimingute likvideerimist, juhtimissüsteemi järkjärguliste muudatuste rakendamist.

Organisatsiooniliste muudatuste poliitika

Muutuste juhtimist tuleks käsitleda kahes aspektis: taktikalises ja strateegilises plaanis. Taktikalisest küljest tähendab muudatuste juhtimine võimet viia need läbi piisava aja jooksul, saavutada seatud eesmärgid, vähendada muutustele vastupanu ja suurendada töötajate kohanemist nendega. Strateegilises kontekstis tähendab muudatuste juhtimine pideva muutuse kaasamist juhtimispraktikasse nii, et see muutuks tuttavaks ja seda oodatakse kogu organisatsiooni personalile ning selle ajutine puudumine tekitaks ärevust ja muret. Just strateegiliste muudatuste juhtimise pakkumine võib põhjustada organisatsiooni konkurentsivõime märkimisväärset kasvu.

Muutuste juhtimist saab rakendada kahel põhimõttelisel lähenemisviisil:

Reaktiivne lähenemine - võimaldab reageerida toimuvatele sündmustele, kohaneda muutustega, leevendada nende tagajärgi. Samal ajal on väliste mõjude tõttu sisemistest muutustest mahajäämus, mis võib põhjustada organisatsiooni konkurentsipositsioonide kaotamise.

Ennetav (ennetav) lähenemisviis - võimaldab ette näha sündmusi väliskeskkonnas, neist ette tulla ja ise muudatusi algatada. Sel juhul on juhi roll viia läbi pidevaid organisatsioonilisi muudatusi, mis võimaldavad otsustada organisatsiooni enda saatuse üle. See lähenemisviis võimaldab teil muutusi dramaatiliselt juhtida.

Sageduse muutused jagunevad ühekordseteks ja mitmeetapilisteks; seoses personaliga - enamus töötajatest tajub seda positiivselt ja negatiivselt.

Organisatsiooniliste muudatuste ja uuenduste peamised eesmärgid on:

• personali ja organisatsiooni kui terviku eesmärgid;
• organisatsiooni juhtimisstruktuur;
• tehnoloogia ja ülesanded tööjõu aktiivsus personal;
• personali koosseis.

Uuenduste juurutamise üheks koostisosaks on organisatsiooni poolt uue idee väljatöötamine. Idee autor vajab:

• selgitada välja rühma huvi idee vastu, sealhulgas uuenduse mõju rühmale, rühma suurus, grupisiseste arvamuste ulatus jne;
• töötada välja strateegia seatud eesmärgi saavutamiseks;
• määratleda alternatiivsed strateegiad;
• lõpuks valida tegevusstrateegia;
• koostada konkreetne üksikasjalik tegevuskava.

Inimesed suhtuvad kõigisse muutustesse tavaliselt ettevaatlikult ja negatiivselt, kuna innovatsioon kujutab tavaliselt potentsiaalset ohtu harjumustele, mõtteviisile, staatusele jne. Uuenduste rakendamisel on kolme tüüpi potentsiaalseid ohte:

• majanduslik (sissetuleku taseme langus või selle langus tulevikus);
• psühholoogiline (ebakindluse tunne nõuete, vastutuse, töömeetodite muutmisel);
• sotsiaal-psühholoogiline (prestiiži kaotamine, staatuse kaotamine jne).

Uuendusega viiakse inimestega töö korraldamine läbi vastavalt järgmistele põhimõtetele:

• probleemi olemuse teavitamine;
• eelhindamine (ettevalmistavas etapis informeerimine vajalikest jõupingutustest, kavandatud raskustest, probleemidest);
• alt üles suunatud algatused (on vaja jaotada vastutus eduka rakendamise eest kõikidel tasanditel);
• individuaalne hüvitis (ümberõpe, psühholoogiline väljaõpe jms).

Uuendustesse suhtumises eristatakse järgmisi inimesi:

Uuendajad on inimesed, kes otsivad pidevalt võimalusi millegi parendamiseks. Harrastajad on inimesed, kes aktsepteerivad uusi asju, hoolimata nende väljatöötamise ja kehtivuse astmest. Ratsionalistid - võta uued ideed vastu alles pärast nende kasulikkuse hoolikat analüüsi, raskuste hindamist ja uuenduste kasutamise võimalust.

Neutraalsed on inimesed, kes ei kipu selle sõna kohta kasulikku lauset võtma.

Skeptikud on inimesed, kes võivad saada heade projektide ja ettepanekute kontrollijateks, kuid pärsivad innovatsiooni.

Konservatiivid on inimesed, kes suhtuvad kriitiliselt kõigesse, mida kogemus ei ole veel testinud.

Retrograadid on inimesed, kes eitavad automaatselt kõike uut.

Poliitilised võimalused uuenduste rakendamiseks meeskonnas

Direktiivipoliitika. Selle olemus seisneb selles, et uuendusi viib juht läbi ilma meeskonna liikmeid kaasamata. Sellise poliitika eesmärk on kiire muutumine kriisiolukorras ja meeskonna liikmed on oma paratamatuse tõttu sunnitud muudatustega leppima.

Läbirääkimiste poliitika. Juhataja on uuenduse algataja; ta peab kollektiiviga läbirääkimisi, kus on võimalikud osalised mööndused ja vastastikused kokkulepped. Meeskonna liikmed saavad avaldada oma arvamust ja arusaamist uuenduste olemusest.

Poliitika ühiste eesmärkide saavutamiseks. Selle olemus seisneb selles, et juhid, meelitades konsultante - juhtimisvaldkonna spetsialiste, saavad mitte ainult meeskonna nõusoleku uuenduste tutvustamiseks, vaid seavad ka igale organisatsiooni liikmele eesmärgid uuenduste tutvustamiseks, määratledes nende vastutuse eesmärkide saavutamise eest, nii isikliku kui ka kogu organisatsioonid.

Analüütiline poliitika. Juhataja kaasab asjatundjad, kes uurivad probleemi, koguvad teavet, analüüsivad seda ja töötavad välja optimaalsed lahendused ilma töötajate meeskonda kaasamata ja arvestamata nende isiklike probleemidega.

Proovide ja vigade eeskirjad. Juht ei suuda probleemi piisavalt selgelt määratleda. Uuenduste rakendamisse on kaasatud töötajate rühmad, kes proovivad lähenemisviise probleemi lahendamiseks ja õpivad vigadest.