toyota tootmissüsteem (TPS)

IN 1930ndad Toyota Motor Corporation valmistas peamiselt lihtsad veoautod... Alguses olid need primitiivse tootmistehnoloogiaga madala kvaliteediga autod (näiteks kerepaneelid naelutati haamriga raami külge). Toyota ei kuulunud tipptasemel ettevõtete hulka.

1930. aastatel uurisid Toyota juhid Henry Fordi ajalehte Täna ja homme (1926) ning sõitsid Ameerikasse, Fordi ja GMi tehastesse, et uurida paigaldusliine. Kangastelgedel kudumist tootvates tehastes katsetati konveierite süsteemi, täppiskangasid ja suurendamise efekti ideed.

Juba enne II maailmasõda mõistis Toyota, et Jaapani turg on liiga väike ja nõudlus liiga heterogeenne, et tugineda masstootmisele, mis oleks USAs tulus. USA autotootmisliin võiks toota 9000 ühikut kuus, Toyota aga ainult 900 autot kuus, mis tähendas Fordi tootlikkust kümme korda kõrgem. Toyota juhid said aru, et ettevõtte eksisteerimise jätkamiseks tuleb masstootmise idee kohandada Jaapani turule. Aga kuidas seda teha?

Massiivne tootmine Fordi eesmärk oli toota piiratud arvul mudeleid tohutul hulgal. Seetõttu olid kõik T mudelid mustad. Toyota pidi tootma palju erinevaid mudeleid väikeste partiidena ühel monteerimisliinil. Tarbijate nõudmised väga piiratud Jaapani autoturul olid liiga mitmekesised, et luua igale mudelile eraldi monteerimisliin.

Fordil oli rahas raha ja tema käsutuses oli tohutu Ameerika ja rahvusvaheline turg. Toyota ei olnud fondidestja ta töötas väikese riigi heaks. Väga tagasihoidlike ressursside ja kapitaliga pidi Toyota võimalikult kiiresti rahavoogu kiirendama (tellimuse saamise hetkest kuni toote müügini).

Fordil oli voolujooneline toitesüsteemToyota seda ei tee. Toyota ei suutnud end suurte mahtude taha peita ja mastaabisäästuga kokku hoida nagu Ford. Ta pidi kohandama tootmisprotsessi erinevate tingimustega ja samal ajal saavutama kõrge kvaliteedi, madalad kulud, tiheda arendusaja ja maksimaalse paindlikkuse.

Kui Eiji Toyoda ja tema juhid läksid 1950ndatel 12-nädalasele õppereisile USA tehastes, arvasid nad, et nad on tootmises saavutatud edusammudest üllatunud.

Üllatavalt leidsid nad, et masstootmise tehnoloogiad on alates 1930. aastatest jäänud suuresti samaks. Sellel tootmissüsteemil on palju puudusi. Nad nägid, et suurte tootepartiide tootmiseks kasutati mahukaid seadmeid ja osad ise ladusid pikka aega liikumatult, oodates, kuni nad saadetakse järgmisse sektsiooni, kus lugu pärast töötlemist kordub. Nad märkasid, et protsessi üksikute etappide ebajärjekindlus põhjustab komponentide tohutu varude kuhjumise. Nad nägid, et seadmed olid kallid ja et üksikute esemete hinna alandamise vanasõna efektiivsus sundis töötajaid seadmeid sujuvalt töötama.

Olles tutvunud traditsioonilise rahaliste hüvitiste süsteemiga, mõistsid nad, et juhid, kellel õnnestus toota kõige rohkem osi, takistades masinate ja töötajate seiskumist, said rahalisi boonuseid, ehkki nende töö tõi kaasa ületootmise, vead, mis valmistoodete tohutute partiide korral jäid pikka aega märkamatuks. ja väga ebaühtlane vool. Töökohad olid hädas ja keegi ei jälginud nende seisundit. Kahveltõstukid karjusid siin-seal, liikudes osade vahel mägesid ühest kohast teise. Tehased meenutasid ladusid, mitte tootmistehaseid. Pehmelt öeldes ei jätnud see, mida nad nägid, neile suurt muljet. Nad mõistsid, et suudavad sellise rivaaliga võistelda.

Naastes naasis Eiji Toyoda tehasejuhi Taiichi Ono oma kontorisse ja esitas talle uue väljakutse: täiustada Toyota tootmisprotsessi, et ettevõte saaks tootlikkuse osas Fordiga sammu pidada.

IN 1950ndad Ono läks lavastusse, mida ta teadis nagu käe tagant, ja hakkas mängureegleid muutma... Ta alustas oma lugematuid reide Toyota tehastes, rakendades järjekindlalt jidoka ja üheosalise voolu põhimõtteid. Kulus palju aastaid, enne kui ta suutis järk-järgult luua uue tootmissüsteemi - Toyota tootmissüsteemi. Muidugi ei osalenud selle loomises mitte ainult Ohno ja tema meeskond.

Koos Henry Fordi õppetundidega laenas TPS USA-lt ka palju muid ideid. Üks olulisemaid oli tõmbamise kontseptsioon, mis põhineb ameeriklase töö põhimõttel supermarketites... Igas heas supermarketis täiendatakse riiulitel olevaid kaubavarusid, kuna kliendid võtavad need laiali, st tarbitakse. Poepõranda jaoks tähendab see, et 1. etapis tuleks osade tootmine või taasasustamine toimuda, kuna järgmine 2. etapp on ära kasutanud peaaegu kogu 1. etapis valmistatud osade varu (s.o on alles vaid väike turvavaru). TPS-is taotletakse 1. etapist järgmist osapartiid alles siis, kui 2. etapis kasutatud osade arv on vähendatud ettemääratud miinimumini, mida nimetatakse kanbaniks. See annab eelmisele etapile signaali, et on aeg osade varu täiendada. Selgub, et osad "tõmmatakse" mööda ahelat - alates tootmistsükli lõppfaasidest kuni algseteni.

Ilma tõmbesüsteemita pole võimalik TPS-i kahest kõige olulisemast komponendist just-in-time.

Lisaks võttis Toyota innukalt omaks Ameerika kvaliteedipioneer Edwardi õpetused Deming... Ta pidas Jaapanis seminare kvaliteedi ja tulemuslikkuse teemal ning õpetas, et mis tahes ärisüsteemis on organisatsiooni kõigi töötajate peamine ülesanne rahuldada ja ennetada klientide soove. Ta laiendas "tarbija" mõistet, et hõlmata mitte ainult välistarbijat, vaid ka sisetarbijat. Iga inimene ja ükskõik milline etapp tootmisprotsess tuleks vaadelda tarbijana, kellele tuleb anda kõik vajalik ja õigel ajal. Nii sündis Demingi põhimõte “järgmine protsess on teie tarbija”. See on üks olulisemaid just-in-time põhimõtteid. See põhimõte tähendab: eelnev protsess peab alati toimuma vastavalt sellele, mida järgmine protsess nõuab. Vastasel juhul ei tööta just õigel ajal loodud kontseptsiooni- ja tõmbesüsteem.

Lisaks relvastas Deming jaapanlased süstemaatilise probleemilahendusliku lähenemisviisiga, mida tuntakse Demingi tsükli või PDCA (plaani-tee-kontrolli-tegutse) tsükli all. Sellest lähenemisviisist on saanud pideva täiustamise nurgakivi. Jaapani keeles - pidev täiustamine - kaizen... See sõna tähistab järkjärgulist protsessi, kuid pidevad täiustusedkõrvaldada kulusid suurendavad jäätmed ilma lisandväärtust loomata. Tegelikult tähendab kaizen "muutust paremuse poole" ja võib tähendada nii põhjalikke muudatusi kui ka väiksemaid, samm-sammult tehtavaid muudatusi. Lääne ettevõtted eelistavad tugineda innovatsioonile, mis võimaldab ühekordset revolutsiooni, ja pidev ja järkjärguline täiustamine on nende nõrk koht. Seetõttu on lääne ettevõtjate koolitamisel rõhk väikestel, järkjärgulistel muutustel. Mõnikord nimetatakse olulisi radikaalseid muutusi kaikaku (või kairio). Kaizen õpetab, kuidas väikestes rühmades tõhusalt töötada, probleeme lahendada, protsesse kirjeldada ja parendada, andmeid koguda ja analüüsida ning meeskonnas töötada. Kaizen eeldab, et otsus või ettepanek peab tulema töötajatelt, ja nõuab, et igale otsusele eelneb avatud arutelu ja konsensus. Kaizen on terve filosoofia, mis eeldab tipptasemel püüdlemist ja on TPS alus.

IN 1960ndad TPS muudetud detailideks keerukas süsteemmida saaks rakendada igat tüüpi äri ja mis tahes protsessi jaoks.

Peamised komponendidTPS saada:

mõiste "just-in-time" (JIT, "just-in-time");

jidoka - kinnistav kvaliteet, autonoomia (arukas automatiseerimine), manustatud vigade kaitse.

Tööriistad TPShõlmab järgmist elemendid(meetodid):

tulevase toote väärtuse määramine;

väärtusvoo ehitamine;

standardiseerimine;

visualiseerimine;

seadmete hooldus kokku (TPM);

kiire üleminek (SMED);

töökohtade ratsionaalne korraldus (5S);

vigade kaitse - jidoka (poka-ikke);

üldine kvaliteedijuhtimine (TQM);

pidev täiustamine on kaizen.

Loetletud elemendid moodustasid aluse 14 põhimõtetmis moodustavad Toyota lähenemise. Põhimõtted on jagatud nelja kategooriasse:

pikaajalise perspektiivi filosoofia;

õige protsess annab õigeid tulemusi (me räägime mitme TPS-i tööriista kasutamisest);

lisage organisatsioonile lisaväärtust, arendades oma töötajaid ja partnereid;

põhiprobleemide pidev lahendamine stimuleerib elukestvat õpet.

1. põhimõte. Tehke juhtimisotsused pikaajalisteks, isegi kui see kahjustab lühiajalisi rahalisi eesmärke.

Kasutage eesmärkide seadmisel süsteemset ja strateegilist lähenemist ning kõik operatiivsed otsused peavad sellele lähenemisviisile alluma. Mõista endale oma koht ettevõtte ajaloos ja proovi viia see kõrgemale tasemele. Töötage organisatsiooni kallal, parandage ja ehitage see üles, liikudes peamise eesmärgi poole, mis on olulisem kui kasumi teenimine. Kõigi muude põhimõtete alus on kontseptuaalne arusaam oma missioonist.

Teie peamine ülesanne on väärtuse loomine tarbijale, ühiskonnale ja majandusele. Mis tahes tüüpi tegevuste hindamisel ettevõttes kaaluge, kas see lahendab selle probleemi.

Ole vastutustundlik. Püüa oma saatust kontrollida. Usu oma tugevustesse ja võimetesse. Ole vastutav oma tegevuse eest, säilita ja täiusta oskusi, mis võimaldavad luua lisaväärtust.

2. põhimõte. Pideva voolu protsess aitab probleeme tuvastada.

Töövoo kujundamine ümber, et luua pidev voog, mis lisab tõhusalt lisaväärtust. Minimeerige aeg, mille jooksul pooleliolev töö on passiivne.

Looge kauba- või teabevoog ja looge seoseid protsesside ja inimeste vahel, et kõik probleemid oleks kohe tuvastatud.

See voog peaks olema osa organisatsioonikultuurist, millest kõik saavad aru. See on inimeste pideva täiustamise ja arengu võti.

3. põhimõte. Ületootmise vältimiseks kasutage tõmbesüsteemi.

Veenduge, et teie tööd aktsepteeriv sisetarbija saaks vajaliku, õigel ajal ja õiges koguses. Põhiprintsiip: "õigel ajal" süsteemiga tuleks toodete varusid täiendada ainult nende tarbimise ajal, et minimeerida pooleliolevaid töid ja varude ladustamist. Hoidke väike arv esemeid laos ja täitke neid siis, kui tarbija need kätte saab.

Ole tundlik tarbijate nõudluse igapäevaste kõikumiste suhtes, mis pakuvad rohkem teavet kui arvutisüsteemid ja graafika. See aitab vältida ülemäärase varude kogumisel tekkivaid kahjusid.

4. põhimõte. Jagage töö maht ühtlaselt(heijunsh):töötada nagu kilpkonn, mitte nagu jänes.

Jäätmete likvideerimine on ainult üks Lean'i edu kolmest tingimusest. Sama oluline on inimeste ja seadmete ülekoormuse kaotamine ning ebaühtlaste tootmisgraafikute tasandamine. Seda mõistetakse ettevõtetes sageli valesti, kui nad püüavad rakendada lahjeid põhimõtteid, et tasakaalustada koormust kõigis tootmis- ja teenindusprotsessides. See on alternatiiv masstootmisele iseloomulike kiirustööde ja seisakute vaheldumisele.

5. põhimõte. Kui tootmine seda nõuab, tehke tootmise seisakuid osa kultuurist.

Kvaliteet tarbija jaoks määrab teie väärtuse pakkumise. Kasutage kõiki olemasolevaid kaasaegseid kvaliteedi tagamise meetodeid.

Ehitage seadmed, mis suudavad probleeme iseseisvalt ära tunda ja peatuda, kui need tuvastatakse. Töötage välja visuaalne süsteem meeskonna juhi ja meeskonnaliikmete hoiatamiseks, kui masin või protsess nõuab nende tähelepanu. Jidoka (inimese intelligentsuse elementidega masinad) - alus kvaliteedi "kinnistamiseks".

Veenduge, et organisatsioonis oleks tugisüsteem, mis on valmis probleemid viivitamatult lahendama ja parandusmeetmeid võtma.

Protsessi peatamise või aeglustamise põhimõte peaks tagama, et nõutav kvaliteet saadakse "esmakordselt" ja sellest saab ettevõtte tootmiskultuuri lahutamatu osa. See suurendab tulevikus protsesside tootlikkust.

6. põhimõte. Tüüpülesanded on pideva täiustamise ja töötajatele volituste delegeerimise aluseks.

Kasutage järjepidevaid, korratavaid töömeetodeid, et muuta tulemused paremini ennustatavaks, parandada meeskonnatööd ja luua ühtlasem väljund. See on voolavuse ja tõmbamise alus.

Jäädvustage oma teadmised protsessist, standardiseerides praegused parimad tavad. Ärge sekkuge normi tõstmisele suunatud loomingulisse väljendusse; kinnistada saavutatud saavutused uue standardiga. Siis saab ühe töötaja kogunenud kogemused üle anda sellele, kes teda asendab.

7. põhimõte. Kasutage visuaalset kontrolli, nii et ükski probleem ei jää märkamatuks.

Kasutage lihtsaid visuaalseid abivahendeid, mis aitavad töötajatel kiiresti tuvastada, kus nad kohtuvad ja standardist kõrvale kalduda.

Ärge kasutage arvutimonitori, kui see eemaldab töötaja tööpiirkonnast.

Looge lihtsaid süsteeme visuaalne kontroll töökohtadel voolavuse ja tõmbe säilitamiseks.

Võimalusel vähendage aruannete mahtu ühele lehele, isegi kui tegemist on kõige olulisemate finantsotsustega.

8. põhimõte. Kasutage ainult usaldusväärset ja tõestatud tehnoloogiat.

Tehnoloogia on mõeldud inimeste abistamiseks, mitte nende asendamiseks. Enne täiendava riistvara lisamist tasub sageli seda protsessi käsitsi teha.

Uued tehnoloogiad on sageli ebausaldusväärsed ja neid on raske standardiseerida, mis ohustab voolu. Testimata tehnoloogia asemel on parem kasutada tuntud ja väljakujunenud protsessi.

Enne sisenemist uus tehnoloogia ja seadmeid tuleks katsetada tegelikes tingimustes.

Teie kultuuriga vastuolus oleva tehnoloogia tagasilükkamine või muutmine võib kahjustada stabiilsust, usaldusväärsust või ennustatavust.

Siiski julgustage oma inimesi mitte unustama uusi tehnoloogiaid, kui on vaja uusi võimalusi leida. Rakendage kiiresti läbiproovitud tehnoloogiaid, mida on voolu parandamiseks katsetatud.

9. põhimõte. Arendage juhte, kes tunnevad põhjalikult oma ettevõtet, tunnustavad ettevõtte filosoofiat ja oskavad seda teistele õpetada.

Parem on harida oma juhte kui osta neid väljaspool ettevõtet.

Juht ei pea mitte ainult täitma talle pandud ülesandeid ja omama oskusi inimestega suhelda. Ta peab kinni pidama ettevõtte filosoofiast ja näitama isiklikku eeskuju suhtumises ettevõtlusesse.

Hea juht peab igapäevast tööd tundma nagu kättpidi, alles siis saab temast tõeline ettevõtte filosoofia õpetaja.

10. põhimõte. Kasvatage välja silmapaistvaid inimesi ja moodustage meeskonnad, kes järgivad ettevõtte filosoofiat.

Ehitage tugev, stabiilne töökultuur, millel on pikaajalised väärtushinnangud ja uskumused, mida kõik jagavad ja aktsepteerivad.

Koolitage silmapaistvaid inimesi ja töörühmi, et nad tegutseksid kooskõlas ettevõtte filosoofiaga, mis pakub erakordseid tulemusi. Töötage väsimatult tootmiskultuuri tugevdamiseks.

Moodustage ristfunktsionaalsed meeskonnad, et parandada kvaliteeti ja tootlikkust ning parandada voogu keerukate tehniliste probleemide lahendamise kaudu. Varustage inimesi oma ettevõtte täiustamiseks mõeldud tööriistadega.

Treenige inimesi väsimatult meeskonnana ühise eesmärgi nimel töötama. Kõik peaksid õppima meeskonnas töötama.

11. põhimõte. Austage oma partnereid ja tarnijaid, esitage neile väljakutse ja aidake neil paremaks muutuda.

Austage oma partnereid ja tarnijaid, kohtlege neid kui ühiste eesmärkide võrdseid osalisi.

Luua partneritele tingimused nende kasvu ja arengu stimuleerimiseks. Siis saavad nad aru, et neid hinnatakse. Esitage neile väljakutseid ja aidake neil neid lahendada.

12. põhimõte. Olukorra mõistmiseks peate kõike oma silmaga nägema (genchi genbutsu).

Probleemide lahendamisel ja protsesside parendamisel peate nägema oma silmaga toimuvat ja andmeid isiklikult kontrollima, mitte teoreerima, teisi inimesi kuulama või arvutimonitori vaatama.

Teie mõtted ja arutluskäik peaksid põhinema andmetel, mille olete ise kontrollinud.

Isegi tippjuhid ja ärijuhid peavad probleemi oma silmaga nägema, alles siis saab olukorrast aru tõeliselt ja mitte pealiskaudselt.

13. põhimõte. Tehke otsus aeglaselt, konsensuse alusel, kaaludes kõiki võimalikke võimalusi; tutvustades seda, ärge kõhelge(nemawashi).

Ärge tehke toimimisviisi kohta üheselt mõistetavat otsust enne, kui olete kaalunud kõiki alternatiive. Kui olete otsustanud, kuhu minna, järgige viivitamatult valitud rada, kuid olge ettevaatlik.

Nemawasi -see on probleemide ja võimalike lahenduste ühise arutamise protsess, milles kõik osalevad. Tema ülesandeks on koguda kõik ideed ja töötada välja ühine arvamus, kuhu edasi liikuda. Kuigi see protsess võtab üsna pikka aega, aitab see läbi viia suuremahulise lahenduste otsimise ja valmistada ette tingimused otsuse kiireks rakendamiseks.

14. põhimõte. Saage järeleandmatu enesevaatluse kaudu õpistruktuuriks(hansei) ja pidev täiustamine(kaizen).

Kui protsess on stabiliseerunud, kasutage pideva parendamise tööriistu, et tuvastada ebaefektiivsuse algpõhjused ja võtta tõhusaid meetmeid. Looge protsess, mis peaaegu ei vaja varude olemasolu. See näitab raisatud aega ja ressursse. Kui kaotused on kõigile ilmsed, saab neid pideva täiustamise kaudu kõrvaldada (kaizen).

Kaitske oma ettevõtte korralduse alast teadmistebaasi, vältige personali voolavust, jälgige töötajate järkjärgulist edutamist ja säilitage kogunenud kogemus.

Põhietappide lõpus ja kogu töö lõpus analüüsige (hansei) selle puudusi ja rääkige neist avameelselt. Töötage välja vigade kordumise vältimise meetmed.

Selle asemel, et ratast leiutada uue töö alustamisel või uue juhi tulekul, õppige standardima parimaid tavasid ja tehnikaid.

Paljude ekspertide sõnul ei seisne tailihatootmise olemus kopeerimine toyota tööriistadmõeldud konkreetseks tootmisprotsessiks. Lean tähendab konkreetse organisatsiooni tööpõhimõtete väljatöötamist ja neist kinnipidamist, luues tõhusalt lisandväärtust tarbijatele ja ühiskonnale. Sellel teel võib siiski välja tuua üldised sammud.

Sest tailihatootmise loomine konkreetses ettevõttes on vaja teha järgmist sammud:

Määrake toote väärtus.

Määrake selle toote väärtusvoog.

Tagage toote väärtuse voo pidev voog vastavalt ajale.

Looge tootmissüsteemi juhtimissüsteem.

Kasutage kaizenit jäätmete pidevaks kõrvaldamiseks, partiide mahu vähendamiseks, supermarketite vähendamiseks ja pideva voolu leviku laiendamiseks.

Saatke oma hea töö teadmistebaasis lihtsaks. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, kraadiõppurid ja noored teadlased, kes kasutavad teadmisi oma õpingutes ja töös, on teile selle eest väga tänulikud.

Postitatud http://www.allbest.ru/

1. Toyota tootmissüsteem- TPS

TPS on keskendunud kahju täielikule kõrvaldamisele ja põhineb kahel põhimõttel:

"Just-in-time" põhimõte, kui monteerimiseks vajalikud osad asuvad tootmisliinil täpselt õigel ajal ja rangelt nõutavas koguses, kasutades "kanbani" teabe edastamise vahendeid;

Autonoomia põhimõte (automatiseerimine intelligentsuse elemendiga).

Varude minimeerimiseks valmistooted Toyota tootmissüsteem on keskendunud peamiselt tellimuspõhisele tootmisele. Sellepärast kasutatakse "tõmbamissüsteemi", kus vajalikud tooted võetakse vajalike toodete saamiseks juba järgmistes protsessides eelnevatega.

Tootmisplaan, mis näitab vajalikke automudeleid, nende kogust ja valmistamisaega, saadetakse lõplikule monteerimisliinile. Siis pööratakse materjalide teisaldamise meetod ümber. Alamkoostude lõplikuks monteerimiseks saamiseks viitab viimane monteerimisliin alamkoostuvale reale, täpsustades alamkoostude rangelt nõutava nime ja arvu ning nende tarneajad. Sel moel liigub lavastusprotsess lavalt valmistooted tooraine hankimise osakonda. Iga lüli "just-in-time" protsessiahelas on ühendatud ja sünkroonitud teistega.

See süsteem töötab hästi, kuid läänes sai see ainult uue kontseptsiooni - Lean production - kujunemise aluseks läbimurdelise lähenemisviisi juhtimisele ja kvaliteedijuhtimisele, tagades pikaajalise konkurentsivõime ilma oluliste investeeringuteta.

Selle süsteemi abil parandab Avtovaz märkimisväärselt oma tootlikkust ja majandustulemusi.

Lean olemus on tegevuste kõrvaldamine, mis võtavad aega, kuid ei loo väärtust, samuti tingimuste loomine, mille korral ülejäänud väärtust loovad tegevused (protsessid) rivistuvad pidevas tarbimisvoos.

Kaasaegseid "läänelikke" juhtimismeetodeid kritiseeritakse sageli, mis enamasti tuleneb katsetest rakendada meetodeid, tundmata nende toimimiseks vajalikke tingimusi, mis ei anna võimalust nii õigeks valimiseks kui ka konkreetseteks tingimustega kohanemiseks. See toimub mitte ainult Venemaal.

Lean Productioni põhijooned.

1. Ettevõte on nagu suur pere. Alustada tuleks suhetesüsteemi ülesehitamisest Toyotaga, millest on saanud Ohno ideede rakendamise edu võtmetegur.

Võtame näite:

Toyota pidi vallandama veerandi töötajatest, ametiühingud olid tugevalt vastu ja siis tekkis kokkulepe, mis moodustas paljude Jaapani ettevõtete töötajate ja tööandjate vaheliste suhete aluse ja muutis töötajad paljuski ettevõtte täisliikmeks, kellest on saanud tegelikult suur pere:

* Toyota vallandab veerandi töötajatest

* Ülejäänud töötajatele antakse eluaegne töögarantii koos õigusega kasutada kõiki hüvesid: eluase, puhkemajad, ...

* Töö eest maksmine muutub pidevaks, see kasvab koos kogemustega ja sellele lisanduvad boonused kasumist.

* Ettevõte võib loota, et suurem osa töötajatest jääb selle juurde kogu töö ajaks

* Töötajad nõustuvad tegema erinevaid ettevõttele vajalikke töid ja panustavad parenduste algatamisega ettevõtte huvide realiseerimisse.

Töötaja palk on muutunud püsikulude osaks ja aja jooksul suureneb. Seetõttu oli vaja nende võimalusi maksimaalselt ära kasutada. See tähendab, et oli kasumlik korraldada tootmine viisil, mis võimaldaks maksimaalselt ära kasutada töötajate kasvavat kogemust. Samuti oli mõttekas investeerida koolitusse, kuna uued teadmised ja oskused jäid ettevõttesse alles.

* Muidugi pole Venemaal elukestva töötamise süsteem rakendatav, kuid üldist ideed tasub Avtovazi poolt aluseks võtta, kuna saadi üsna konkreetsed positiivsed tulemused.

Selle tulemusel võttis ettevõte vastu turvatundega töötajaid, kes olid üsna konkreetselt huvitatud ettevõtte edust (see tähendab, et motivatsiooni küsimus oli praktiliselt lahendatud), kes on valmis ennetavalt otsima võimalusi töötulemuste parandamiseks.

Tööprotsessi ja toodetud toodete kvaliteet on muutunud oluliseks iga töötaja jaoks igas tööetapis.

Ettevõte hakkas huvi tootevaliku laiendamise vastu erialased teadmised ja töötajate oskused.

Ettevõtte jaoks on muutunud kasumlikuks investeerida töötajate koolitamisse.

Osaline vastutus (õigused ja kohustused) sai võimalikuks madalamatele tasanditele.

Üks peamisi erinevusi: Erinevalt esimestest ettevõtetest ulatub Toyota vastutus (õigused ja kohustused) töö tulemuste eest hierarhiliselt vertikaalselt kaugele. Ja see ühelt poolt muudab töö stressirohkemaks, teisalt stimuleerib see nii töötaja arengut kui ka tema kuuluvustunnet ühise eesmärgi saavutamiseks.

Teine oluline erinevus, mis ilmnes meeskondade moodustamise ja nende funktsioonide laiendamise tulemusel, on järgmine.

Parimaid meeskonnamängijaid reklaamitakse ridades, mitte kitsa ala spetsialiste.

Veel üks oluline omadus üldiselt ettevõtted, kes on asunud Lean Productionsi teele. Suhtumine karjäärile sellises ettevõttes peab muutuma. Peamised põhjused:

Palk sõltub peamiselt tööstaažist.

Meeskonna liige täidab üha rohkem funktsioone, muutub meeskonna jaoks kvalifitseeritumaks ja olulisemaks.

Juhtimispersonali arv väheneb ja osa spetsialistide ülesandeid võtavad üle rohujuuretasandil töötajad.

Töötaja on seotud ettevõttega peaaegu kogu elu.

Sellistes tingimustes on vaja ja võimalik töötaja, kes pole huvitatud vertikaalsest kasvust, vaid kasvamisest koos meeskonnaga, kvalifikatsiooni tõstmisest üha keerukamate tööde tegemiseks. Ettevõte peab andma töötajale võimaluse oma võimeid realiseerida.

Lean Productioni kasutuselevõtuga saavad Avtovaz kasu teistest tehastest järgmistes valdkondades:

Liini kohustusliku peatuse kehtestamine, kui puudust ei kõrvaldata.

Meeskond jaotab töö ise määratud etapis.

Töötajad valmistavad ise tööriistad ja seadmed, vastutavad töökoha ettevalmistamise eest (puhtus, kord, vajalike olemasolu ja ebavajalike puudumine). See tähendab, et kõrvaldatakse vajadus abitööliste, kohandajate järele.

Probleemide ilmnemisel peaks meeskond püüdma iseseisvalt leida probleemi allika, põhjuse ja selle kõrvaldama.

Piisava kvalifikatsiooni ja kogemustega meeskond peab täielikult vastutama oma vastutusalast lahkunud toodete kvaliteedi eest.

Seega tõstetakse märkimisväärselt rohujuuretasandi töötajate staatust ja rolli. Laiendatud on nii volitusi kui ka õiguste ringi. Need. lahendas võimu delegeerimise probleemi.

Sellega seoses võite otse minna 2. põhimõtte juurde: pideva voo kujul olev protsess aitab probleeme tuvastada.

2. Põhimõte2: protsess pideva voolu kujul aitab tuvastadaprobleemid

Mis põhineb postulaatidel:

* Töövoo kujundamine ümber, et luua pidev voog, mis lisab tõhusalt lisaväärtust. Minimeerige aeg, mille jooksul pooleliolev töö on passiivne.

* Looge toodete või teabe liikumise voog ning looge seoseid protsesside ja inimeste vahel, et kõik probleemid tuvastataks viivitamatult.

* Sellest voost peaks saama osa organisatsioonikultuurist, millest kõik saavad aru. See on inimeste pideva täiustamise ja arengu võti.

Tuginedes ülaltoodud Lean Productioni eelistele, võime öelda, et töötajate täiustamise ja nende töö korraldamise kaudu täiustatakse pidevat tootmisprotsessi.

Peab märkima, et algselt jaotati masstootmises auto väljatöötamine, kujundamine ja tootmistehnoloogia kitsa spetsialiseerumisega spetsialistide vahel, kes on tavaliselt üksteisega vähe seotud ja töötavad erinevates ettevõtetes. Selle tagajärjel esines probleeme montaaži, osade, tehnoloogiate, tähtaegade ja kvaliteedi kooskõlastamisega. See ei olnud üksainus protsess, vaid palju üksikud teosed, omavahel vähe kokku lepitud ja isegi konkureerivad, mis takistas parimate lahenduste levikut ja ülesannete paremat mõistmist.

Liitumisprotsess sai alguse tarnijate ühendamisest ühtseks mehhanismiks, mis võimaldas ilmneda uute toodete edasise ühendamise, arendamise ja kujundamise idee ning tehnoloogiate kujundamine ühtseks protsessiks, alustades kujundamisest ja lõpetades valmistoote valmistamise tehnoloogiaga. Samal ajal oli juba algusest peale võimalik arvestada nii võimaluste kui ka olemasolevate piirangutega. Ja protsessi ise käivitab turundus, see tähendab lõppkliendi vajadused.

Toyota juures hakkasid moodustuma meeskonnad, mis koosnesid selle keeruka ülesande täitmiseks vajalikest spetsialistidest. Nende väljaõppe ja kogemuste tase pidi olema kõrge, kuna vea maksumus tõusis märkimisväärselt, suurenes psühholoogiline koormus, kuid lisaks said nad võimaluse juba algusest peale selgelt aru saada ülesannete olemusest ja võimaluse esialgsest kooskõlastamisest ülejäänud meeskonna tööga. Sisekonkurentsi puudumine võimaldas parimate lahenduste vabalt arutamist ja vahetamist. Meeskonna liikmed võisid kuuluda ahela erinevatele tarnijatele, kuid nad tegid kõik tihedat koostööd.

Praegu on see idee minu arvates jõudnud haripunkti. Teisisõnu, ma usun, et pideva tootmise edasiarendamine ei jõua globaalsete muutusteni, kuid Avtovaz peab õppima Toyota vigadest, uurima tootmise positiivseid ja negatiivseid külgi, et töötada välja kitsaskohad ja võtta meetmeid nende parandamiseks. täiustamine või täielik asendamine teistega. See kehtib eriti tootmisprotsessis kasutatava tehnoloogia ja seadmete kohta, sest nagu teate, ilmnevad uued tehnoloogiad, mis võivad suurendada tootlikkust, minimeerida nii aja kui ka energia kulusid,

Sellega seoses võime kaaluda veel ühte põhimõtet.

toyota Stock Lean tootmine

3. 8. põhimõte: kasutage ainult usaldusväärset ja tõestatud tehnoloogiat

Tehnoloogia on mõeldud inimeste abistamiseks, mitte nende asendamiseks. Enne täiendava riistvara lisamist tasub sageli seda protsessi käsitsi teha.

Uued tehnoloogiad on sageli ebausaldusväärsed ja neid on raske standardiseerida, mis ohustab voolu. Testimata tehnoloogia asemel on parem kasutada tuntud ja väljakujunenud protsessi.

Enne uue tehnoloogia ja seadmete tutvustamist tuleks seda katsetada reaalsetes tingimustes.

Teie kultuuriga vastuolus oleva tehnoloogia tagasilükkamine või muutmine võib kahjustada stabiilsust, usaldusväärsust või ennustatavust.

Siiski julgustage oma inimesi mitte unustama uusi tehnoloogiaid, kui on vaja uusi võimalusi leida. Rakendage kiiresti järeleproovitud tehnoloogiaid ja parandage vooluhulka.

Lisage lisaväärtust organisatsioonile, arendades oma töötajaid ja partnereid. Avtovaz peab tootmises keskenduma uute tehnoloogiate ja seadmete juurutamisele. Ma usun, et Toyota kasutatav tehnoloogia on väga asjatundlik ja läbimõeldud ning meie kodumaises autotootmises tuleb kasutada samu meetodeid nagu Toyota, mis kasutab: 1) tootmise mahu tasandamise meetodit, mida nimetatakse tootmise "peenhäälestamiseks", kasutades " kanban "on kõige olulisem tingimus aja- ja seadmekatkestuse minimeerimiseks.

Selleks, et vältida nõutavate osade arvu suuri kõrvalekaldeid kõigil tootmisetappidel, samuti välimistelt tarnijatelt saadud toodete osas, on vaja minimeerida toodete lõpptoodangu kõikumisi lõplikul konverentsiliinil. Seetõttu peab kogumisliin jätma iga automudeli minimaalse partii, realiseerides tükkide tootmise ja tarnimise ideaali. Teisisõnu, eri tüüpi autosid monteeritakse ükshaaval vastavalt iga tüübi igapäevasele tootmisele. Monteerimisliin võtab ka vajalikud osad väikeste partiidena vastuvoolu asuvatest saitidest.

Suurim väljakutse ühtlase tootmise tagamiseks on seadmete seadistamine ja vahetamine, et lühendada tootmise aega.

2) Süsteemi "õigel ajal" tõrgeteta toimimiseks tuleb 100% toodetest järgmistesse tootmispiirkondadesse viia ilma puudusteta ja see voog peab olema pidev. Kasutusele tuleks võtta automaatne kvaliteedikontroll.

Üldiselt võimaldab tailihatootmise põhimõtete ja tööriistade rakendamine Avtovazil saavutada ettevõtte põhitegevuse tõhususe oluline suurenemine: lühendada uute toodete turuletoomise, valmistamise ja turule toomise aega; tööviljakuse suurenemine, ressursside käibe suurenemine, pooleliolevate tööde ja varude taseme vähendamine, tootmisruumi ja transpordi- / ladustamiskulude vähendamine; toodete kvaliteedi parandamine ja konkurentsivõime suurendamine ilma oluliste kapitaliinvesteeringuteta. Lisaks ülaltoodud eelistele eeldab tehnoloogilise protsessi maatriks-modulaarne korraldamine TPS-i struktuuris funktsionaalselt (või sisuliselt) loogiliselt ja struktuurilt terviklike töökeskuste eraldamist, mis on suletud lahtrid osade ja robotikomplekside rühmatöötluseks (süsteemitehnika terminoloogias - ajamid / RÜ-d), mis töötavad iseseisvad moodulid vastavalt nende enda juhtimisprogrammidele ja võimaldavad osade töötlemist ühes paigalduses täielikult teostada.

Seadmete kiire vahetamine - TPS-i põhimõte, mis võimaldab paljude töötundide pikkust muuta mitmeks minutiks.

3) SMED-süsteem võimaldab teil kiiresti reageerida muutustele tarbijate nõudmistes, vähendada tootmistsükli aega, liikudes väikestesse tootmispartiidesse ja saavutada ületootmise likvideerimine.

Kõigi nende funktsioonide üleminekuaegade vähendamiseks on SMED-süsteemis 8 peamist meetodit:

1. meetod - eraldage sisemised ja välised seadistustoimingud. On vaja selgelt määratleda, milliseid seadistustoiminguid tuleb masina seismise ajal teha (sisemine seadistamine või IED) ja mida saab teha masina töötamise ajal (väline seadistamine või OED).

2. meetod - sisemiste toimingute muutmine välisteks.

3. meetod - funktsioonide standardiseerimine, mitte vormi vormistamine. Matriitside kuju ja suuruse standardiseerimine võib seadistusaegu oluliselt vähendada. Vormide standardiseerimine on aga kulukas. Teisest küljest nõuab funktsiooni standardiseerimine ainult häälestustoimingute jaoks vajalike osade homogeensust.

4. meetod - funktsionaalsete klambrite rakendamine või kinnitusdetailide täielik eemaldamine.

5. meetod - tarvikute kasutamine. Mõningaid sisemise seadistamisega seotud viivitusi saab kõrvaldada standardsete kinnitusrakiste abil. Kui töödeldakse toorikut, mis on fikseeritud ühes kinnitusdetailis, seatakse järgmine toorik teise kinnitusdetailiga. Kui esimese tooriku töötlemine on lõppenud, pannakse teine \u200b\u200bkinnitusdetail töötlemiseks kergesti masinasse.

6. meetod - paralleelsete toimingute rakendamine.

7. meetod - kõrvaldage kohandused. Tavaliselt võtab reguleerimine ja katsesõidud 50–70% sisemisest seadistusajast. Nende välistamine annab hämmastava aja kokkuhoiu.

8. meetod - mehhaniseerimine. Ehkki väikeste lõikurite, kinnituste, stantside ja tööriistade asendamine ei ole probleem, on mehaaniline mehhaniseerimine sageli oluline stantside, valukohtade ja stantside tõhusaks kasutamiseks. Mehhaniseerimist tuleks kaaluda siis, kui on tehtud kõik jõupingutused üleminekuprotsessi parendamiseks ülalkirjeldatud viisil.

Aastate jooksul on mitmesajast SMED-täiendusest Avtovazi jaoks kõige tõhusam:

Sisemise ja välimise reguleerimise selge eraldamine;

Sisereguleerimise täielikuks teisendamiseks välisteks muutmise võimalused;

Kohanduste kaotamine;

Kinnitus kruvideta.

Need meetodid võivad installimist lühendada algusaega umbes 20 korda.

4) Autonoomia - Autonoomia - Eelautomaatika - Automaatika intelligentsuse elemendiga või inimtegurit arvesse võttes

Ebaharilike tootmisprotsesside (näiteks tootmisliini või masina seiskamine) automaatne peatamine defektsete toodete või ületootmise ärahoidmiseks tähendab selliste seadmete paigaldamist liinile, mis võivad ära hoida masstootmise või seadmete rikke.

Sõna "autonoomia" ("jidoka") tuleks mõista kui töötlemisprotsessi rikkumise korraldust ja autonoomset kontrolli. Toyota tehastes on peaaegu kõik masinad varustatud automaatsete väljalülitusseadmetega, mis võimaldab vältida masstoodangu defekte ja rikke korral seadmed välja lülitada. Nn "kaitse hooletu või väärkäitumise eest" on üks selline seade, mis hoiab ära töö defektide ilmnemise. Kui joonel on mingeid kõrvalekaldeid, peatab töötaja nupu vajutamisega kogu liini. Toyota süsteemi ekspresstabel mängib visuaalse kontrolli olulist rolli. Kui töötaja vajab abi viivituse ärahoidmiseks tööl, lülitab ta tulemustabeli sisse kollase tule. Kui ta peab tõrkeotsinguks joone katkestama, lülitab ta sisse punase tule. Järelikult võib üks operaator juhtida mitut masinat. Kui masinaid remonditakse ilma juhtide teadmata, ei saavutata kunagi parandusi ja kulud ei vähene. Masina seiskamine probleemide korral loob sellest üldise teadlikkuse. Parandamine on võimalik ainult siis, kui probleemist on selgelt aru saadud. Mis tahes masina puhul peab tavapäraste ja ebaharilike töövoogude erinevus olema selge ning kordusrikete vältimise meetmed peavad olema selged. Autonoomses süsteemis aitab "visuaalne juhtimine" või "signaali kontroll" tuvastada tootmisprobleeme.

Üldiselt on automatiseerimine mehhanism, mis võimaldab Avtovazil iseseisvalt tuvastada kõrvalekaldeid tootmisprotsessis.

See on üks Toyota tootmissüsteemi - TPS - põhiprintsiipe. Idee sai alguse Toyota Sakichi iseliikuvast kangast. Tema leiutis oli varustatud seadmega, mis peatas masina automaatselt kohe, kui niit katki läks või otsa sai. Teisisõnu, masin suutis reageerida ebanormaalsetele olukordadele.

5) Andon - seade tootmispiirkonna visuaalseks jälgimiseks, mis hoiatab töötajaid defektide, seadme talitlushäirete või muude probleemide eest valguse, heli ja muude sarnaste signaalide abil. TPS-süsteemist saab Avtovazi tootmissüsteemi oluline tööriist.

See on tootmisliini jõudluse näitaja, asetatud kõrgele joone kohale ja tähistab visuaalset juhtimist. Signaallambid töötavad järgmiselt. Normaalse töö ajal põleb roheline tuli. Kui töötajal on vaja midagi liinil kohandada ja abi kutsuda, lülitab ta sisse kollase signaali. Kui rikke kõrvaldamiseks on vajalik liini peatamine, lülitatakse sisse punane signaal. Töötajad ei peaks kartma tootmisliini peatamist, et täielikult taastada protsessi normaalne käik.

Baka-ikke - Baka-ikke - Lollikindlus - Kaitse lolli eest.

Defektide täielikuks kõrvaldamiseks tuleb tööriistu ja seadmeid kaasajastada, varustades need defektide ennetamise vahenditega. Mis saab ka Avtovazi tootmissüsteemi oluliseks tööriistaks.

siin on mõned näidised:

Kui töövoos ilmneb tõrge, ei sobi see osa tööriistaga.

Kui osast leitakse defekt, siis masin ei lülitu sisse.

Kui töövoos on tõrge, siis masin detaili töötlema ei hakka.

Töövoo vigade või ühe toimingu tegemata jätmise korral tehakse parandused automaatselt ja töötlemine jätkub.

Rikkumiste olemasolu varasemas etapis kontrollitakse defektide vältimiseks hilisemas etapis.

Kui jätate ühe toimingu vahele, siis järgmine samm ei käivitu.

6) Visuaalne juhtimine - signaalide juhtimine - visuaalne kontroll - juhtimine nägemise järgi

Me räägime visualiseerimisest, juhtimismeetodite visualiseerimisest sobivate ekraanide, ekraanide, kaartide, liinide signaalide, masinate ja seadmete kaudu.

Järeldus

Autotööstus on rahvamajanduse üks suuremaid sektoreid ja annab seetõttu üldised omadused autotööstuse toodangu taseme osas, võib märkida, et peamiste parameetrite (automatiseerituse aste, võimsuse kasutamise koefitsiendid ja seadmete käitamise nihked jne) osas on see teiste masinaehituse harude hulgas juhtival kohal. Kuigi välismaise autotööstusega võrreldes oleme paljudest aspektidest väga kaugel.

Jaapani autod on alati kuulsad olnud uskumatu kvaliteediga osade, koost, rikkaliku varustuse, tehniliste omaduste poolest. Pole asja, et "Tõuseva päikese maa" autotootjad asuvad Euroopas ja Ameerikas oma tehaste vahel, mida autotootjad ei eralda - isegi nendes piirkondades on Jaapanis stabiilne nõudlus Toyota ja paljude teiste kaubamärkide autode järele.

Venemaa autotööstus peaks õppima palju Jaapani kogemusest, nimelt orienteeritus pikaajalisse perspektiivi, kitsa spetsialiseerumise tagasilükkamine, töötaja universaalne arendamine ja sellise arenguga kaasnev stabiilne tööhõive, personali rotatsioon ettevõttes, koolitus tööprotsessis, eesmärgi poole liikumiseks on vaja kasutada tõestatud kogemus tootmistehnoloogias, uute võimsuste tutvustamine ja üldiselt kogu tootmissüsteemi uuendamine jne. Kõik see on vajalik igale ettevõttele, kes soovib mitte ainult õnnestuda, vaid vähemalt eksisteerida.

Viidete loetelu

1) Geferry K. Liker. "DAO Toyota 14 maailma juhtiva ettevõtte juhtimispõhimõtted." 5. raamat.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid \u003d 20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufacturing/manufacturing_sys-02.shtml

Postitatud saidil Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Toyota ettevõtte tootmisprotsessi tõhusa juhtimise hindamine. Tootmistegevuse tulemuste analüüs. Just-in-time tootmine, Kanbani süsteem. Ettevõtte filosoofia, oma kaubamärgi all olevad finantsettevõtted.

kursuskiri, lisatud 25.11.2010


Teoreetiline alus protsessi lähenemine kvaliteedijuhtimisele. Hotelliteenuste müügi juhtimissüsteem. Hotellide klienditeeninduse kvaliteedi probleemid tubade pakkumisel, telefonivestlused ja nende analüüs Pareto diagrammi abil.

semestri töö lisatud 28.01.2013


Üldise kvaliteedijuhtimise (TQM) kontseptsiooni uurimine: peamised sätted, eesmärgid ja põhimõtted: süsteemne lähenemine juhtimisele, juhtkonna ja personali kaasamine; kõigi meetmete orienteeritus tarbijatele. TQM-i kasutavate organisatsioonide märgid.

tähtajaline töö lisatud 06.04.2011


Ettevõtte organisatsiooniline ja tootmisstruktuur, materiaalse ja tehnilise varustuse süsteem, kvaliteedijuhtimise seisund ettevõttes. Toorainete ja valmistoodete kvaliteedikontrolli ja raamatupidamisarvestuse meetodid ja vormid. Tootesortimentide haldamine.

praktikaaruanne, lisatud 11.10.2012


Juhtimistegevuse ülesanne on organisatsiooni töö tulemuste kvantitatiivne ja kvalitatiivne hindamine ja arvestamine. Totaalne kvaliteedijuhtimine. Kliendikesksus ja juhtimisoskus. Töötajate kaasamine. Süstemaatiline lähenemine juhtimisele.

abstraktne, lisatud 10.12.2008


Süstemaatiline lähenemine toodete kvaliteedijuhtimisele: ettevõtte kõigi osakondade ja juhtorganite koostoimimine. Toote kvaliteedijuhtimissüsteemi peamised funktsioonid, eesmärgid ja eesmärgid. Kvaliteedijuhtimissüsteemi dokumentatsioon, sertifitseerimissüsteem.

test, lisatud 17.07.2013


Lean Manufacturing as logistika kontseptsioon juhtimine, selle eesmärgid ja eelised, plussid ja miinused. Lin tööriistade omadused: Kaizeni meetod, 5S-süsteem, üldise seadme produktiivne hooldussüsteem, Kanban-süsteem.

test, lisatud 12.03.2013


Lean Productionsi ajalugu, selle tööriistad. Lahjatootmise kontseptsioon ja olemus, põhimõtted, eesmärgid ja eesmärgid. Lean kontseptsiooni praktikas rakendamise võimalused ja tulemused. Tootmisjuhtimise meetodite ja lähenemisviiside väljatöötamine.

kokkuvõte lisatud 23.05.2014


Lahjatootmise olemus, koht rahvusvahelisel tootmisturul. Selle juhtimiskontseptsiooni peamised tööriistad ja põhimõtted. Kodused ja välismaised kogemused lahja tootmine. Jaapani juhtimispõhimõtete rakendamise eripära.

lõputöö, lisatud 08.03.2014


Ettevõtte kvaliteedijuhtimise alused. Toote kvaliteet kui juhtimisobjekt. Süsteemse lähenemise sisu kvaliteedijuhtimisele. Kvaliteedijuhtimise suundumused välis- ja kodumaises praktikas. Kaasaegsete süsteemide rakendusmehhanismid.

Taiichi Ohno räägib Jaapani tootmismeetodi, tootmissüsteemi, mis on andnud Toyotale juhtpositsiooni mitte ainult Jaapanis, vaid kogu maailmas, 30-aastase ajaloo jooksul. Autotööstuses väga ebasoodsates turutingimustes pärit Toyota tootmissüsteemi kasutatakse nüüd laialdaselt paljudes teistes töötlevates tööstusharudes.

Taiichi Ohno. Toyota tootmissüsteem: eemaldub masstootmisest. - M .:, 2008. - 194 lk.

Laadige abstrakt (kokkuvõte) alla kujul või

Eessõna.Toyota tootmissüsteemi kontseptsioon on parandada tootmise efektiivsust, kõrvaldades jäätmed hoolikalt ja järjekindlalt. See kontseptsioon koos inimeste austamise ideega on Toyota tootmissüsteemi keskmes.

Tavaliselt tekivad kaod siis, kui proovime toota ühte tüüpi tooteid suurtes kogustes. Selle tulemusel kulud suurenevad. Palju ökonoomsem on toota korraga ühte toodet. Esimene meetod on Fordi tootmissüsteem ja viimane on Toyota tootmissüsteem. Tootjad ei saa enam tugineda tootmisele ainult ülalt alla suunatud plaanidel ning seejärel toodet turule viia või seda edasi lükata. Nüüd tõmbavad tarbijad pakutavast sortimendist vajalikul hulgal vajalikke kaupu õigel ajal.

Mitmeastmeline tootmissüsteem, mida kasutatakse paljudes tootmisprotsessides, sisaldab tõuke- ja tõmbamismeetodeid. Mõlemal meetodil on oma plussid ja miinused. Selle või selle meetodi valik ja selle tõhus rakendamine sõltuvad tootmisjuhtide filosoofiast ja loomingulisest lähenemisest. Toyota tootmissüsteem põhineb tõmbemeetodil. Selle tohutu edu mõistmiseks peate mõistma selle taga olevat filosoofiat, laskumata selle süsteemi teatud aspektidest, näiteks kanbanist.

Peatükk 1. Alustage vajadustega

1973. aasta sügisel toimunud naftakriis, millele järgnes majanduslangus, negatiivne mõju ettevõtluse arendamiseks. Selgus, et ettevõtted ei saa enam traditsiooniliste meetoditega areneda ameerika süsteem masstootmine, mis on nii pikka aega hästi toiminud. Ajad on muutunud. Toyota tootmissüsteemi peamine eesmärk oli toota laia valikut automudeleid väikeste partiidena.

Toyota tootmissüsteem põhineb kahel põhimõttel: just-in-time, autonoomia või intelligentsusega automaatika. Traditsiooniline tootmismeetod oli materjalide tarnimine eelmisest protsessist järgmisse. Nii et proovisin mõelda materjalide ülekandmisele vastupidises suunas. Hilisem tootmisprotsess, mis asub voo lõpus, vajab ainult varasemast protsessist õigel ajal vajalikes kogustes häid osi. Kas poleks sel juhul mõistlik toota ainult neid osi, mida on vaja varasemas protsessis? Kui rääkida mitme protsessi vastastikmõjust, kas siis ei piisa sellest, kui selgelt öelda, kui palju, mida ja millal? Me kutsume seda suhtlusmeediat "kanbaniks" (kaart, osuti).

Toyota soosib autonoomiat - masinaid, mis saavad vigade (defektidega) iseseisvalt hakkama või lihtsa automatiseerimisega "autonoomselt". Kõigis ettevõtte tehastes on suurem osa seadmetest varustatud mitmesuguste turvamehhanismide, täppis-stopp-süsteemide, kiirete ümberlülitusseadmete ja lollikindlate seadmetega (baka-ikke) või leebemalt öeldes “tõrkekaitsega” (poka-ikke).

Otsustasin muuta töökorraldust - nii, et üks operaator vastutas ühe asemel mitme masina ja eri tüüpi masinate eest. Teisisõnu, esimene samm oli tootmisvoo tutvustamine masinapoes. Olen ühendanud erinevad masinad ühe saidi piires üheks tehnoloogiliseks ahelaks. See oli teravas vastuolus traditsioonilise süsteemiga, kus ühes tootmispiirkonnas valmistati suur partii identseid osi ja saadeti seejärel teise.

Kui tootmiseks on vaja mõnda osa koguses 1000 tükki kuus, peate 25 päeva jooksul tootma 40 osa päevas. Järgmisena peame täpselt arvutama igapäevase jõudluse. Kui tööpäev on 480 minutit, tuleks seda valmistada umbes iga 12 minuti järel. Need arvutused olid kontseptsiooni aluseks tootmise tasandamine.

Kõige hullem ärikaotuse tüüp on ületootmine. Meie esivanemad kasvatasid toiduks riisi ja ladustasid seda loodusõnnetuste korral. Ilmselt järgib seda mõtlemist ka tänapäevane tööstus. Ärimehed kardavad, et ei suuda konkurentsi vastu pidada, kui neil pole teatud tooraine-, pool- ja valmistoodete varusid. See kogunemine on aga juba ebapraktiline. Tööstusühiskond peab juhinduma tervest mõistusest ja ostma seda, mida on vaja, millal ja kui palju on vaja.

Peatükk 2. TOYOTA TOOTMISÜSTEEMI ARENDAMINE

Probleemiga silmitsi seistes proovige viis korda järjest esitada endale küsimus: "Miks see juhtus?" Kujutage näiteks ette, et teie auto lakkab töötamast:

1. Miks auto peatus? Kuna seal oli ülekoormus ja kaitse läks ära.
2. Miks oli ülekoormus? Kuna laager oli halvasti määritud.
3. Miks oli laager halvasti määritud? Kuna määrdeainega varustav pump ei töötanud hästi.
4. Miks see halvasti töötas? Kuna kolb on kulunud ja lahti.
5. Miks kolb on kulunud? Kuna filtrit polnud paigaldatud ja metallikillud sattusid kolbi.

Viis korda korrati küsimust "Miks?" aitab teil mõista probleemi algpõhjust ja selle lahendada. Kui te ei käi läbi kogu küsimuste tsüklit, võite otsustada, et piisab, kui lihtsalt asendada kaitsme või pumba kolb. Siis, sõna otseses mõttes mõne kuu pärast, ilmneb jälle sama probleem autoga.

Toyota tootmissüsteemi kasutamise eelnev samm on kadude täielik tuvastamine: ületootmine, ootamine, tarbetu transportimine, ebavajalikud töötlemisetapid, liigne laoseis, tarbetud liikumised, toote puudulik vabastamine.

"Kõik algab tehasest." Juhtimisvaldkonnas saadud elutähtsa teabe hulga osas on minu jaoks kõige produktiivsem aeg just aeg, mille veedan tehases, mitte aga asepresidendi kabinetis.

Visuaalset juhtimist rakendatakse hoolikalt igas Toyota Motor Company tehases ja ka meie Toyota tootmissüsteemi kasutavates partnerites. Iga tööjaama kohal ripub standardne toimimisleht. Kui töötaja tõstab oma pea, on tema silme ees otse andon (elektrooniline tahvel, mis näitab hetkeseisu tootmisliinil), mis kajastab kohe kõiki liini avastatud rikkeid, nende asukohta ja olemust. Lisaks on liinile toodud osade konteinerid varustatud kanbanidega - omamoodi Toyota tootmissüsteemi visuaalse sümboliga.

Viimase 40 aasta jooksul, kui mul esmakordselt paluti välja töötada tekstiilitehase standardne toimimisleht, on see vähe muutunud. See liigendab selgelt tavatoimingu kolm elementi: tsükli aeg, toimingute jada, standardne inventar.

Tootmistsüklis, milles osaleb neli või viis inimest, antakse osad ühelt töötajalt teisele edasi nagu kumminuia. Kui töötaja, kes viib läbi järgnevat protsessi, viibib, aitab eelmise jaotise töötaja tal masinat seadistada. Kui töö objektil paraneb, annab eelmise töökoha töötaja kohe teatepulga üle järgmise töökoha töötajale - töö on juba alanud - ja naaseb oma algsesse kohta.

Kaneeni idee sain Ameerika supermarketites. Supermarket on koht, kust tarbija saab esiteks seda, mida tal vaja on, teiseks, õigel ajal ja kolmandaks, õiges koguses. Supermarketi töötajad peavad tagama, et tarbijad saavad igal ajal osta seda, mida nad vajavad. Supermarketid on ratsionaalsemad kui traditsioonilised kauplemisviisid. Müüja seisukohast ei raiska tööaeg raiskamist, kui pakutakse tooteid, millel pole nõudlust. Ostja ei pea muretsema selle pärast, et peab midagi varuks ostma.

Järgnev protsess (tarbija) viitab eelmisele protsessile (supermarket) vajalike osade (toote) saamiseks vajalikul ajal ja õiges koguses. Eelmise protsessi käigus toodetakse kohe uusi osi, mis asendavad tarbijale saadetavad osad (täidavad riiulid uuesti). Aastal 1953 rakendasime seda süsteemi peakontori masinapoes. Toyota tootmissüsteemi peamine juhtimismeetod on kanban (joonis 1).

Joon. 1. Kanbani proov

Esimese kanabireegli kohaselt sisenevad osad eelmisesse protsessi kanbanis määratud koguses. Eelmise protsessi puhul tähendab see nii kaua järgitud tootmisgraafiku kaotamist. Töötajatel on psühholoogiliselt keeruline leppida mõttega, et võimalikult paljude osade tootmine lihtsalt pole enam nende peamine ülesanne. Soov toota ainult järgnevas protsessis nõutavat arvu tooteid tähendab sagedamat seadmete vahetust.

Toyota süsteem ja kanban pole üks ja sama asi. Tootmismeetodiks on Toyota tootmissüsteem ja selle korraldamiseks Kanbani süsteem.

Kanbani süsteemi juurutamine Toyota Motor Company-s võttis kümme aastat. Sel perioodil juhtis Toyotat väga tulevikku vaatav mees, kes ilma täiendava vaevata andis mulle selle katse läbiviimiseks carte blanche. Ja kui ma sundisin tehase eesistujaid Kanbani süsteemi töösse süvenema, sai ettevõtte juht - minu ülemus - palju kaebusi. Inimesed väitsid, et seda tüüpi See tegi mingit jama, et see tuleks lõpetada. Tõenäoliselt sattus juht kohati keerulisse olukorda, kuid isegi siis jätkas ta mind ilmselt usku ega käskinud mul peatuda, mille eest olen talle väga tänulik.

Toyota tootmissüsteem on sünkroniseeritud mitte ainult ettevõtte kõigi tootmisprotsessidega, vaid ka tarnijate tootmisprotsessidega. Kõikumiste neutraliseerimiseks peab autode viimane komplekteerimisliin vältima tootmise järske langusi, et vool toimiks võimalikult sujuvalt. Toyota tootmissüsteemis nimetatakse seda “tootmise tasandamiseks” või “koormuse silumiseks”. See lähenemisviis näitas vajadust seadmete kiireks vahetamiseks.

40ndatel. templi asendamine Toyota tehases võttis aega kaks kuni kolm tundi. 50ndatel. kuna kogu ettevõttes levis toodangu vastavusse viimine, võttis üleminek vähem kui tund aega ja langes seejärel 15 minutile. 60ndate lõpus. see ei võtnud rohkem kui 3 minutit.

Toyota tootmissüsteem kavandati algselt Jaapani tarbija jaoks väikeste partiidena laias valikus automudelite tootmiseks. Selle tulemusel arenes see sellisel vundamendil järk-järgult tootmissüsteemiks, mis suudab vastu pidada turu mitmekesistamise proovile.

Alates 1973. aasta õlikriisist on inimesed Toyota tootmissüsteemi suhtes tõsisemalt suhtunud. Tahaksin rõhutada, et selle põhjuseks on enneolematu paindlikkus, millega süsteem kohaneb muutuvate tingimustega.

Üks kanbani reeglitest tuleneb, et 100% toodetest toodetakse ilma defektideta (see tähendab, et see sisaldab keeldu saata defektseid tooteid järgmistesse protsessidesse).

Just-in-time tootmisprotsessid ei vaja täiendavat laoseisu. Seega, kui eelmises protsessis toodeti defektseid osi, on järgmise protsessi töötaja sunnitud tootmisliini katkestama. Veelgi enam, kõik näevad, millisel hetkel see juhtub, ja vigane osa tagastatakse eelmisele protsessile. See on väga ebameeldiv olukord, mille eesmärk on vältida sellise defekti kordumist.

Standardimise ja ratsionaliseerimise puudumine tekitab raiskamist (jaapani keeles "m kelljah "), ebajärjekindlus (" m kellra ") ja ebatäpsus (" m kellri ") töömeetodites ja töötundide jaotamisel, mille tulemuseks on defektsete toodete ilmumine.

Kanbaniga töötavate inimeste kohustus peaks olema kanbani loominguline ja leidlik parendamine, nii et see ei muutuks mingil etapil tahkemaks.

Peatükk 3. Edasine arendamine

Reaalse maailma sündmused ei arene alati rangelt plaanipäraselt, seetõttu peavad viimased uutele oludele reageerides kiiresti muutuma. Kui olete seisukohal, et plaan ei tohiks pärast selle kinnitamist muutuda, ei ela ettevõte kaua. Arvan, et ettevõttel peaksid olema samad refleksid kui inimesel. Refleksid, mis võimaldavad tal ajule minemata kiiresti ja hõlpsalt reageerida väikestele plaanimuutustele.

Mida suurem on ettevõte, seda rohkem vajab see hästi õlitatud reflekse. Kui plaani väikest muudatust saab teha ainult aju käsu abil (näiteks tellimuse väljatöötamise ja tootmisjuhtimisosakonna poolt plaani muudatuste saatmisega), ei suuda ettevõte vältida "põletusi" ja "vigastusi" ning jätab suurte võimaluste kasutamata.

Nagu teisedki ettevõtted, töötab Toyota välja oma tootmisgraafikud. Päevaplaan läheb aga ainult lõplikule monteerimisliinile. See on Toyota infosüsteemi eripära. Teistes ettevõtetes saadetakse iga tootmisprotsessi etapi ajakavad välja. Kui kogumisliini töötajad kasutavad monteerimiseks liini lähedal olevaid osi, eemaldavad nad kanbani ja saadavad selle toetamisprotsessi. Varasem abiprotsess toodab sama palju osi, kui hilisemas protsessis kasutatakse. See välistab vajaduse konkreetse tootmisgraafiku järele. Ettevõtluses tuleks vältida teabe liigset kasutamist. Toyota teeb seda, lubades toodetel endil enda kohta teavet anda.

Turuprognoosid ja autotootmise kontseptsioon üldiselt dikteerivad toodetavate autode arvu ja mudelite pidevat muutumist. Kanbani väärtus seisneb selles, et see võimaldab muutuste järjekorda automaatselt toimida ilma välise sekkumiseta. Kui ignoreerime muutusi turul ja ei kohane nendega õigeaegselt, peame varem või hiljem tegema tootmisajakava globaalseid muudatusi.

Olen pikka aega näinud vaeva, et rakendada tootmissüsteemi, mida pole kõige lihtsam mõista. Sellisele visadusele tagasi vaadates tundub mulle, et võin julgelt nõu anda: “Parandage vead kohe. Kui te viga kohe ei paranda, viib see hiljem tööaja kaotamiseni. "

Tootmises tähistavad jäätmed kõiki tootmise elemente, mis suurendavad kulusid ega lisa väärtust, näiteks tööjõu, inventari ja seadmete ülejääk. Tööjõu, seadmete ja toodete ülejääk suurendab ainult tootmiskulusid ja tekitab kaudseid kaotusi. Näiteks kui töötajaid on liiga palju, peate neile leiutama lisatöö, mis tähendab energia ja materjalide tarbimise suurenemist. See kehtib kaudsete kahjude kohta.

Kuid suurim kahju on ülemäärane varumine. Kui varusid on liiga palju ja tehas nendega hakkama ei saa, peate toodete lattu viimiseks ehitama lao ja palkama töötajaid. Iga töötaja võib vajada oma transpordikäru. Laos on vaja personali nii lao haldamiseks kui ka ladustatud materjalide oleku jälgimiseks. Vaatamata kõigele roostetab ja halveneb osa ladustatud toodetest. Seetõttu tuleb enne laost kasutamiseks väljumist palgata täiendavaid töötajaid. Laosse pandud tooted peavad regulaarselt inventeerima. Selleks on vaja lisatöötajaid. Teatud etapis mõtlevad mõned töötajad vajadusele osta arvutid inventari ...

Protsesse hoolikalt jälgides saame jagada töötajate kõik tegevused kaotusteks ja tööks:

• Jäätmed on kasutu korduv tegevus, mis tuleb viivitamatult kõrvaldada. Näiteks ooteaeg või ühikute säilitamine.
• Töö jaguneb kahte tüüpi: töö, mis ei loo lisaväärtust, ja töö, mis loob lisandväärtust.

Ületootmise vältimiseks ja vajalike osade ükshaaval valmistamiseks peame teadma, millal neid vaja on. Seega on vaja kindlaks määrata ajaline samm. Takt - ühe tootmisüksuse tootmiseks vajalik aeg minutites ja sekundites. Takt aeg määratakse kindlaks, jagades tegeliku ajabaasi päevas toodetavate osade arvuga.

Kas seadmete väärtus aja jooksul tõesti langeb? Tahaksin kaitsta vanu seadmeid. Ärimajanduse keeles on selliseid mõisteid nagu "amortisatsioon", "jääkväärtus", "bilansiline väärtus" - kunstlikud mõisted, mida kasutatakse raamatupidamises, maksutehingutes ja lihtsalt mugavuse huvides. Kahjuks on inimesed unustanud, et sellistel terminitel pole midagi pistmist masina tegeliku väärtusega.

Näiteks kuuleme sageli: “See masin on aegunud. See maksis ise ja me võime selle igal ajal iseendale kaotuseta ära visata "või:" Selle seadme jääkväärtus on null. Miks kulutada remondiks raha, kui selle saab asendada uuega kaasaegne mudel? " See mõtteviis on põhimõtteliselt vigane.

Toyota süsteem on integreeritud ettevõtte juhtimissüsteem, mis mõjutab peaaegu kõiki tootmise (operatiivse) juhtimise aspekte, mis hõlmab:

• tootmisprotsessi kõigi mittevajalike elementide kõrvaldamine, et vähendada tootmiskulusid;
• tootmistsükli kestuse, varude suuruse ja pooleliolevate tööde mahajäämuse vähendamine;
• paindlik reageerimine toodete nõudluse kõikumistele;
• kvaliteedi tagamine kõigis tootmisetappides;
• "inimfaktori" aktiveerimine.

Jaapani rahvatarkus ütleb: a) rikkamaks ei saa mitte see, kes palju teenib, vaid see, kes vähe maksab; b) lihtsustamine on kõige usaldusväärsem tee täiuslikkuseni; c) kvaliteet on ainus vastloodud väärtus, kõik muu on kulud. Toyota süsteem kehastab seda tarkust täies ulatuses. Selle eesmärgid võib esitada järgmise diagrammina:

Tootmiskulude vähenemine -\u003e kasumimäära langus -\u003e tootehindade langus -\u003e müügiturgude vallutamine -\u003e müügi suurenemine -\u003e tootmismahu laiendamine -\u003e kasumi massi suurenemine.

Tootmisstruktuuri täiustamine (tootmise ümberkorraldamine). Seda meetodit seostatakse üleminekuga tootmisliinide õppeainete spetsialiseerumisele. Aine spetsialiseerumine hõlmab toote sarnaste osade rühma täielikku tootmist, kasutades mitmesuguseid protsesse ja toiminguid tehnoloogilises protsessis asuvatel töökohtadel. Minimaalselt on see õppeainetega suletud alade korraldamine. Parim võimalus on tootmisliinid koos üksikasjaliku või teemagrupi organisatsiooni vormiga. See on esimene eeldus JIT-süsteemi kasutamiseks tootmise operatiivjuhtimiseks. Selle teostatavus on Toyota süsteemi rakendamisel ülioluline.

Struktuuriline ümberkorraldamine loob eeldused horisontaalsete linkide süsteemil põhinevate üsna autonoomsete tootmissidemete täpse interaktsiooni korraldamiseks. Külgnevate tootmisliinide vahelised otsesed horisontaalsed ühendused tagavad tootmissüsteemi terviklikkuse kõige ratsionaalsemal viisil, säilitavad kõigi protsesside järjepidevuse ja otsese voo. Autonoomia tagab omakorda majandusjuhtimismeetodite toimimise. Näiteks eraldatakse töödejuhatajatele vastavalt teatavatele standarditele ressursid, mille nad käsutavad.

Toyota süsteemi arendajad määratlevad ettevõtte struktuuri optimaalsele lähenemisele neli etappi. Esimene etapp on tootmissidemete spetsialiseerumise tehnoloogiline vorm. Seda iseloomustab mitmekülgsus ja samal ajal keerulised tehnoloogilised marsruudid, suured transpordikulud, pikk aeg seadmete vahetamiseks, suured kulud palgad kõrgelt kvalifitseeritud töötajad. Sellel tasemel pole ühist uurimisrühma süsteemi rakendatud. Spetsialiseerumise tehnoloogilist vormi kasutatakse juhul, kui ettevõte täidab ühekordseid või väikeseid korduvaid tellimusi.

Teine etapp on niinimetatud hajutatud liinitootmise korraldamine, mis muutub võimalikuks, kui ettevõte saab suure tellimuse. Jaotatud toodang on kahel kujul: a) mitmete ühekaupa tootvate liinide vaheldumisi tehtavad tööd mitmesuguste toote modifikatsioonide valmistamisel; b) ühe reguleeritava mitme teemaga rea \u200b\u200btöö; tootepartii tootmine ja liini vahetamine uue partii jaoks. Teises etapis saavutatakse kõik rivitootmise eelised ja luuakse tingimused JIT-süsteemi kasutamiseks. Pangem tähele JIT-süsteemi jaoks eriti oluliste tootmisliinide eeliseid: 1) ühe liini saatedokumendi kasutamine partii jaoks kõigil liini toimingutel (Kanbani kaardi prototüüp); 2) reservreservide vähendamine ühe rea jaoks kogu reservi jaoks; 3) interoperatiivsete mahajäämuste minimeerimine või täielik kõrvaldamine.

Joon. 1 Toyota süsteemi kõige olulisemad osad

Kolmas etapp on mitme teemarea korraldamine pideva käivitamisega. Selle tingimuseks on aja minimeerimine või üleminekute täielik välistamine, samuti töötajate paindlik korraldus. Selle tulemusel avaneb sama tüüpi toodete ühekaupa tootmise võimalus nagu mitme teemaga grupivoogude puhul. Sellise töökorralduse eelised: liinil töötamise mahajäämuse puudumine, lõpptoote iga mudeli väljalaske jätkumise tagamine ja seeläbi suur tootmise paindlikkus, toodete ohutusvarude puudumine. Tahke käivitamise eelised võrreldes hajutatud tootmisega on illustreeritud joonisel fig. Jooniselt on näha, et hajutatud tootmise korraldamisel töötavad toitetorud rütmiliselt, kuid maksimaalse lubatud töörütmiga. Lisaks, kui väljundi struktuur muutub (erineva standardsuurusega toodete kvantitatiivne suhe), muutub ridade rütm ja ridadel tekib operatsioonide sünkroonimise probleem. Monteerimisliinidel, kus ülekaalus on käsitsitöö, ei tekita need probleeme, kuna käsitsitöö on üsna paindlik tootmistegur. Töötlemisliinidel võib see põhjustada tõsiseid probleeme.

Neljas etapp on lähenemine kosmoses ja võimaluse korral erinevate tehnoloogiliste protsesside ühendamine; transpordiliikluse vähendamine ja sellele vastav transpordi mahajäämus, kanbankaartide kasutuselevõtuks vajalike eelduste lõplik loomine. Seadmete ümberpaigutamine ettevõttes, töökohtade ümberkorraldamine on üsna keeruline ja radikaalne samm. Seetõttu on see õigustatud ainult siis, kui tippjuhid on kindlad suuremahuliste toodete soodsate turuväljavaadete osas.

Tootmise tehniline ettevalmistamine. Esiteks hõlmab see tootmise kiiret üleminekut ja võime töötada väikeste partiidena või toodete kaupa kaupa tootdes. See on teine \u200b\u200bvajalik tingimus LT süsteemi kasutamiseks tootmise operatiivjuhtimiseks. Jaapani insenerid jagavad ülemineku kaheks osaks: sisemiseks ja väliseks. Väline korrigeerimine toimub väljaspool seadet ja see ühendatakse eelmise partii tööga. Sisemine üleminek toimub pärast eelmise partii valmimist; nad püüavad selle aega minimeerida. Ilmekas näide on presside vahetamine jõuga 40 kuni 100 te. Koduste standardite kohaselt peaks see võtma neli tundi, Toyota standardite kohaselt - neli minutit. Insenertehnilise toe ülesanded hõlmavad ka toodete rühmitamist, komponentide ühendamist või moodulite süsteemi väljatöötamist, millest saab kokku panna suure hulga valmistoodete modifikatsioone, voogude toimingute taas sünkroniseerimine muutustega nende töörütmis, mitme tööriistaga töötajate töökohtade korraldus ja varustus jne. Tehniline tugi tähendab pidevat täiustamist. insenerid tootmisprotsessi elementidest otse poodides koos töötajate ja esimeestega.

Joon. 2 skeemid kahte tüüpi voogude korraldamiseks:
a - tootepartii B jaotatud tootmine;
b - kolme standardsuuruses toote pidev turuletoomine: 1 - toiteliinid; 2 - monteerimisliin

Kaubavagunite väljaõpe ja nende paigutamise paindlik skeem.Nende meetmete eesmärk on lahendada peamine ülesanne - tagada tootmise paindlikkus, järgides samal ajal tööjõu ratsionaalse kasutamise tingimusi. Tootmisliinide rütmi muutus, hajutatud tootmise korraldamine on võimatu ilma töötajate pideva üleviimiseta uutele töökohtadele, muutmata toimingute struktuuri ja nende rakendamise meetodeid, muutmata mitmejaama teeninduse norme. Selle vältimatud tingimused on universaaltöötajate (mitme jaama töötajate) väljaõpe, ajapalk nende tööjõud, tegevuskohtade (tootmisliinide) ratsionaalne planeerimine.

Personali väljaõpe uutes töökohtades töötamiseks toimub väljaspool põhitööaega, töömeistrite juhendamisel. Mitme tööriistaga töötajate oskuste tugevdamine toimub personali rotatsiooni käigus objektil. Rotatsioon, s.t töökohtade vahetamine, normaalsed tingimused toimub vastavalt etteantud ajakavale tsükliga kahest tunnist (intensiivse ja monotoonse töö jaoks) kuni kahe nädalani. Lisaks mitme töökohaga töötajate kvalifikatsiooni tõstmisele pakub rotatsioon mitmeid muid eeliseid: töö muutus, monotoonsuse vähenemine ja väsimus; vältides mõisteid "kasumlik" ja "kahjumlik" töö; suurenenud vastutus kogu saidi töö eest; töötajate ratsionaalsete töömeetodite ülekandmise kiirendamine.

Suur vastutus lasub alade juhtidel. Nad standardiseerivad uusi toiminguid ja muudavad norme uute töövahendite või -meetodite tutvustamisel, parandades samal ajal töökohtade paigutust. Selleks peab kaptenil olema oma töökoha kõigil töökohtadel töötamise oskused. Töötajad muudavad töötajate paigutust ja mitmejaama teeninduse norme, kui tootmisliinide rütm muutub, võttes arvesse töötajate väljaõppe taset. Esimehed osalevad tööprotsesside kaartide väljatöötamisel, mis on eriti olulised mitme jaoskonna töötajatele, koolitavad uusi töötajaid ja korraldavad personali rotatsiooni.

Eriti keeruline on tagada töötajate ratsionaalset kasutamist, kui tootmismaht kõigub rohkem kui 10%. Sel juhul on vaja läbi viia uuesti sünkroniseerimine, muuta tööprotsesside kaarte jms. Väljundmahu vähendamisega samades piirides kasutavad töötajad vaba aega seadmete hooldamiseks, naabruses asuvate töökohtade masterdamiseks, tootmisruumide puhastamiseks, juhtimisringide töös osalemiseks. kvaliteet ". Vajadusel palgatakse ajutiseks tööks lisatööjõudu. Väljakujunenud ajutised töötajad moodustavad alalise tööjõu värbamise reservi. Tööviljakuse püsiv tõus peaks tekitama töötajate ülejäägi, mis kas absorbeeritakse tootmismahu suurenemisega või sobib personali loomuliku kaotusega.

Tähtsus Toyota grupil on töökohale paigaldatud seadmete valimise poliitika. Selle valdkonna peamine suundumus on seadmete kõikehõlmav lihtsustamine ja odavdamine, mis võimaldab põhitöötajatel iseseisvalt jälgida selle tehnilist seisukorda, palgatakse kiiresti oma tööoskusi omandama. Kontsern ei põhjusta seisakudest (mis on paindlikkuse eest makstav summa) suuri kaotusi. Üldiselt pakub selline tehniline poliitika, aga ka asjaolu, et seadmed ei ole üle koormatud ei töörežiimide osas (tootmist vastavad töötajad rangelt 100%) ega ka kasutusiga arvestades tingimused, kui hädaabivarustuse rikkeid praktiliselt pole. See omakorda loob soodsad tingimused tootmisliinide ühtlase rütmilise toimimise säilitamiseks.

Kallimaid ja raskesti töötavaid automatiseeritud ja automaatseid tootmisliine kasutab ettevõte väga ettevaatlikult ja ainult siis, kui need kahtlemata tõestavad oma majanduslikku või sotsiaalset vajalikkust. Näitena võib tuua keeruka automatiseerimise, kasutades tööstuslike robotite süsteemi autokerede keevitamiseks ja stantsimiseks. Siinset tööd iseloomustavad kahjulikud ja ohtlikud töötingimused, seetõttu oli automatiseerimise teostatavuse peamine kriteerium sotsiaalsete probleemide lahendamine. Mitme jaama operaatorite mugavuse huvides kasutatakse mitte lineaarset, vaid t-kujulist tootmisliinide paigutust. See vähendab üleminekuid üksikute seadmete vahel, parandab selle ülevaadet. Seadmete ümmarguse paigutuse näiliselt ratsionaalsem versioon lükatakse tagasi kinnise ruumi psühholoogilise surve tõttu töötajale (nn linnupuur).

Toode "nivelleerimine". See on kogum juhtimismeetodeid, mille abil korduv moodulpõhimõttel põhinev tootmine kohandub nõudluse muutustega. Nagu varem märgitud, on tõmbesüsteemid loodud töötama rütmiga, mis muutub vastavalt nõudlusele. Sellise tootmise kavandamist peetakse kogu tootmisprotsessi "joondamiseks" vastavalt muutuvale nõudlusele. See "joondamine" toimub toote mahu ja valiku osas. Suurim raskus on tootmise osas "tasandamine", mis toimub kahes etapis. Esimeses etapis kohandatakse muutusi kuunõudluses kogu aasta vältel. See saavutatakse igakuise kogutoodangu kavandamise abil. Laiendatud plaanid määravad iga tootmisüksuse keskmised päevased normatiivsed väljundtasemed, mis on aluseks pooleliolevate tööde varude moodustamiseks, vajaliku töötajate arvu määramiseks jne. müügiorganisatsioonid.

Teine samm on kohanemine nõudluse igapäevaste muutustega kogu kuu vältel. Siin mängib peamist rolli tootmise operatiivjuhtimises, realiseerides tootmise "tasandamise" põhimõtet, nii mahu kui ka nomenklatuuri osas, Kanbani süsteem. Operatiivse planeerimise aluseks on mitmesuguste tootemuudatuste kokkupanemise ajakava peakoosteliinil, mis on üles ehitatud müügiorganisatsioonide igapäevaste tellimuste alusel (tehtud 2 päeva jooksul). Süsteem tagab ülejäänud tootmisosakondade ja tarnijate rütmilise töö ning kõik tekkivad muudatused toimuvad uuele tootmisrütmile ülemineku tõttu. Toodangu "tasandamine" mõjutab selles etapis kahte näitajat: valmistoodangu keskmine kogutoodang tagasi ja iga toote modifikatsiooni keskmine toodang. Teise etapi "nivelleerimine" on lubatud ainult + 10% piires väljundmahust; tootmissüsteem pole lühiajaliselt valmis suurte mahtude jaoks.

Seega koostatakse igapäevaseid müüginõudeid kajastavad igapäevased tootmisgraafikud ainult peamise konveieri jaoks. Muude tootmisüksuste, näiteks mehaanilise töötlemise, valamise või stantsimise jaoks määratakse ainult peamise konveieri toetamiseks vajalik hinnanguline igakuine toodang. Nendele etteantud mõõdikutele tuginedes saavad saidi haldajad töötajad jooksvaks kuuks kõige paremini paigutada ja kavandada muude nende käsutuses olevate tootmisressursside kasutamist.

Joon. 3 Toyota süsteemi tootmismahu "tasandamise" skeem

Peakonveierile autode kokkupanemisel saavad töötajad vajalikes kogustes vajalikke komponente, mis on toodetud eelmistes tootmiskohtades. Nendest sektsioonidest valmistatakse omakorda täpselt nii palju tooteid, kui montaaž neist välja võttis. Seetõttu ei ole enne lõplikku kokkupanekut vaja ühegi protsessi etapi jaoks eelnevalt igapäevast tootmisgraafikut koostada. Teisisõnu, "joondamise" süsteem, mis kasutab infosüsteemi "kanban", töötab nii, et tootmistellimused "liiguvad" tootmisprotsessi lõpust, järgmisest tehnoloogilisest etapist eelmisele. Kanbankaarte endid, millel on teave nende töö kohta, saab kasutada saitidel igapäevase vahetuse ülesande elementidena.

Operatiivjuhtimine LT kontseptsioonil. See põhineb vajalikul arvul toodetel "eelneva tootmistingi alt" väljatõmbamisel, kui neid on vaja. Selle eesmärgid on minimeerida igat tüüpi varusid ja mahajäämust, pooleliolevate tööde mahtu, tootmistsükli kestust; tootmise "taseme" tagamine, see tähendab voolumeetodite kombinatsioon, millega kaasnevad nomenklatuuri ja toodangu mahu üsna sagedased muutused. Pange tähele, et LT-tõmbesüsteem on sisuliselt vaid varude kõrvaldamise vahend, mis on võrdselt efektiivne kasutamiseks nii sisemises tootmissfääris kui ka ettevõtete välissuhete valdkonnas (tarne- ja turustuskanalites). Erinevused on seotud ainult LT-süsteemi rakendamise keerukusega: seda on lihtsam teha ettevõtte sisekeskkonnas kui väliskeskkonnas. Algselt töötas Toyota välja sisemiseks kasutamiseks. Samal ajal ei ole LT-süsteemi veel peetud kontseptsiooniks, mis avab uusi võimalusi turustatavate toodete turule laskmise reguleerimiseks vastavalt nõudluse kõikumistele. See võimalus sai tulevikus äärmiselt asjakohaseks. Algselt oli LT-süsteemil kohalik eesmärk - likvideerida tootmisvarud, vabastades osa käibekapitalist tootmise arendamiseks.

LT-süsteemi põhiidee on kõrvaldada varud, mis on tingitud tarneahela sellisest korraldamisest tehnoloogiahelas, kui materjalid jõuavad vajalikus mahus õigel ajal kindlaksmääratud kohta. Kuna tarned on sünkroniseeritud tootmise ajakavas paika pandud nõudlusega, töötavad jaotused "ratastel" ilma kindlustusvarudeta ja minimaalse töömahuga. Kaasaegsete infotehnoloogiate ja telekommunikatsioonivõrkude arendamisega on tarnijate ja tarbijate vaheline teabevahetus muutunud taskukohaseks ja kulutõhusaks vahendiks, mis võimaldab ettevõtetel tõhusalt hallata laoseisu (ja tellimusi) mitte ainult oma toodangu, vaid ka hangete ja levitamise valdkonnas.

Nagu juba märgitud, on LT-süsteemil märkimisväärne puudus: kui nõudlus kõigub üle ± 10% koondplaanist, hakkab süsteem talitlushäireid tegema. Nõudluse kõikumiste kompenseerimiseks on vaja kasutada turvavarusid, mis on vastuolus ühise uurimisrühma ideoloogiaga ja vähendab selle kohaldamise tõhusust. Seetõttu on laialt praktiseeritud Kanbani süsteemi jagamine teiste moodsatega infosüsteemidnt mRP süsteem... See kanbani puudus on ORT-süsteemis suures osas kõrvaldatud.

Totaalne kvaliteedijuhtimine. See on üks olulisemaid vajalikud tingimused JIT-süsteemi normaalne töö. Esmatähtis kvaliteedi tagamine põhineb järgmistel põhimõtetel:

• vastutus toote kvaliteedi eest kantakse tootvale personalile, kes seda valmistab ja seda käest kätte annab. Spetsiaalseid kontrolliteenuseid ei looda;
• eelistatakse ennetava kontrolli ja tootmisparameetrite reguleerimise meetodeid;
• "kvaliteedinähtavus" on tagatud tänu asjaolule, et klient või ostja saab tutvuda mitte ainult valmistoote kvaliteediga, vaid ka selle valmistamise protsessiga;
• töötaja on kohustatud katkestama kogu tehnoloogilise ahela defekti korral, mida ta ei saa kohapeal parandada;
• automaatsete juhtimisseadiste laialdane kasutamine;
• kvaliteedivõitluse universaalsus. Ettevõtte kõigi töötajate kaasamine - töötajatest direktoriteni;
• tõsine suhtumine töökohas valitsevasse puhtusesse ja korda.

Kvaliteedi saavutamine varude optimaalse kasutamise kaudu

Kui mõelda Toyotale, mõtlete maailmatasemel kvaliteedile. Mis on Toyota edu põhjus? Väga lihtne kontseptsioon nimega Toyota Production System (TPS).

Vaatame, kuidas see kõik algas. Toyota ametnike delegatsioon külastas Michigani autotehaseid, mis kuulusid tolleaegsele autotööstuse maailma juhtivtöötajale Ford Motor Company-le. Delegatsioonile ei olnud nende nähtu aga muljet avaldanud - leiti, et see suur hulk varusid lihtsalt ei kasutata. Toyota esindajaid šokeeris ka asjaolu, et ettevõtte divisjonide vaheline töökorraldus oli päevast päeva erinev, mis osutas ressursside optimaalsele kasutamisele. Sel viisil on tuvastatud Fordi automatiseerimisvõimalused! See teadaanne ei asenda mingil juhul Henry Fordi panust autotööstuse automatiseerimisse, vaid kajastab ainult varude korralikule juhtimisele pööramata tähelepanu puudumist.

Sama delegatsioon külastas Ameerika supermarketit nimega Piggly Wiggly ja visiit jättis neile tohutu mulje. Nad leidsid, et supermarketis toimus varude taasasustamine ja ümberkorraldamine pärast varude müüki. See ajendas Toyota tõsiselt oma varude haldamise tavasid ümber mõtlema.

Delegatsioon naasis Jaapanisse ja rakendas Piggly Wiggly kaudu saadud teadmisi automatiseerimisprotsessis. Nad vähendasid varude koguse miinimumtasemele, misjärel varusid hakati ümber korraldama sõltuvalt nende tarbimisest. See põhimõte pani aluse varude õigeaegsele juhtimisele.

Tipptasemel põhinev juhtimisfilosoofia sünnitas Toyota tootmise. TPS integreerib tootmise ja logistika juhtimise ning kliendi ja tarnija vahelise suhtluse. TPS-il on kaks peamist põhimõtet. Esimest nimetatakse "Jidoka", mis tähendab "automatiseerimist, kasutades inimese intelligentsust". Kui konveieril ilmneb probleem, on käitajatel õigus peatada kogu tootmisliin. Selle eesmärk on vältida defektsete toodete tootmist. Teine on just õigel ajal. TPS-süsteem on üles ehitatud põhimõttele, mida järgib Toyota asutaja Sakichi Toyoda. Neid arendas aastatel 1948–1975 Toyota meeskond, kuhu kuulusid Eiji Toyoda, Shigeo Shingo ja Taiichi Ono.

TPS-i kolm proua: Muri, Mura ja Muda:

Mis on Muri? Muri sõnasõnaline tõlge on ülekoormus. Protsess tuleks kavandada nii, et oleks tagatud maksimaalne jõudlus, ilma muri või ülekoormuseta.

Mis on Moore? Protsess, mille eesmärk on toota seda, mida soovite ilma igasuguste kõrvalekallete ja seinteta.

Mis on Muda? Loogiliselt võttes tekitab igasugune ebakõla või stress protsessis jäätmeid või “mudat”, millega tuleb tegeleda.

Muri, Mura ja Muda mõisted on väga lihtsad, kuid samas põhjalikud ja nende mõistmine on nii kriitiline, et ei tohiks üllatada, et Toyota on nüüd kvaliteedi sünonüüm.

Mis tahes protsessi peamine nõue on jäätmete vähendamine või kõrvaldamine. TPS räägib 7 tüüpi kahjust (Muda). Need väljenduvad ületootmises, tarbetu liikumises, ootamises, tarbetu transportimises, tarbetul täiendaval töötlemisel kliendi poolt või tarbetute omaduste loomisel, tarbetul raiskamisel ja puuduste parandamisel. TPS-süsteemi keskmes on kadude kõrvaldamine. Selle kontseptsiooni kasutuselevõtt Toyota poolt on viinud madalamate kulude ja varude käibe lühema ajani. Seetõttu on Toyota tõusnud kümne parima ettevõtte hulka maailmas.

Ettevõtte kasumid kasvavad pidevalt ja 2007. aastal võttis Toyota lõpuks tootmise osas autode tootjate edetabelis liidripositsiooni. Jeffrey Likeri raamat Tao Toyota kirjeldab TPS-süsteemi.