Tere päevast, kallid blogi lugejad! Täna avaldan Toyota edu saladuse või, nagu nad seda praegu nimetavad, Toyota Tao 14 põhimõtte. See on täiesti erinev filosoofia, mõtteviis ja äri stiil. Ta erineb ülejäänutest selle poolest, et väärtustab oma töötajaid ega peatu kunagi saavutatud saavutuste poole ja püüdleb tipptaseme poole. Seetõttu on sellel tohutu edu, samal ajal kui ka kõige nõrgemast töötajast saab lõpuks kõrge kvalifikatsiooniga kadrimees, kes on motiveeritud saavutama ja arenema.

Mõnda tehnikat rakendades saate luua tõhusa töövoo, eriti kui see on seotud tootmisega.

Ülevaade põhimõtetest

Soovitatav on neid 5 korda hoolikalt läbi lugeda koos märkmikuga, kuhu kirjutate välja tärkavad ideed ja töö põhistrateegiad. Kirjeldan neid lühidalt, täpsemat teavet saate raamatut lugedes Jeffrey Liker "Toyota 14 Tao põhimõtet". Niisiis, igaüks neist kuulub teatud kategooriasse:

Pikaajaline filosoofia

1. Tehke juhtimisotsused pikaajalise perspektiiviga

Isegi kui see kahjustab lühiajalisi rahalisi eesmärke. Peate leidma oma koha ettevõttes ja püüdma seda reklaamida. Nagu elus, peaks kõigepealt mõistma oma missiooni tähendust ning peamine eesmärk peaks olema parendamine ja arendamine ning alles seejärel kasum. Samuti peaksite enda jaoks kavandama ja seadma eesmärke, harjutades strateegilist lähenemist ja vajaduse korral süsteemset lähenemist.

Luua, luua midagi, mis on väärtuslik nii klientidele kui ka ühiskonnale endale, seetõttu on vaja suunata kõik jõud ja ressursid täpselt selle ülesande täitmisele.

Suuta võtta vastutus oma tegude eest, ära mine vooluga kaasa, vaid halda ja otsusta täpselt, milline su iga päev kujuneb. Usu endasse ja oma tugevusse.

Õige protsess annab õigeid tulemusi

2. Pideva voo protsess aitab probleeme tuvastada

Tootmine on vaja ümber korraldada nii, et see ei seisaks ühes kohas, st välistaks pausid.

Raskuste viivitamatuks avastamiseks on vaja luua kontakt, seos inimeste ja protsesside vahel, siis teabe edastamisel ei esine tõrkeid.

See pidev voog peaks olema kõigile arusaadav, ainult siis aitab see inimestel end paremaks muuta.

3. Kasutage ületootmise vältimiseks tõmbesüsteemi

Äri on efektiivne, kui klient saab täpselt selle, mille ta tellis, õigeaegselt ja vajalikus mahus.

Lõpetamata toodang tuleks hoida minimaalsena, nagu ka varumine. Neid tuleks täiendada ainult vajaduse korral kliendi soovil, et vältida asjatut kuhjumist ja vajadust seejärel kaup kiiresti välja müüa.

Pöörake tähelepanu tarbijate nõudlusele, mis võib muutuda ja kõikuda, ning analüüsige, miks see juhtub. See on tohutu viga, kui rõhk pole kliendi elaval huvil, vaid arvutiarvutustel, tabelitel ja graafikutel.

4. Jaotage töö maht ühtlaselt: töötage nagu kilpkonn, mitte jänes

Kui jagate koormuse ühtlaselt, kõrvaldate sellised ebameeldivad hetked nagu professionaalse läbipõlemise või seadmete rikke tagajärg. Kõikumiste vältimiseks on oluline graafikul esinevad ebakorrapärasused tasandada või veelgi parem. Siis välistate tootmises sellised hetked nagu kiirustamine või seisakuid, mis võib vähendada tarbijate huvi teie toote vastu. Kahjuks ei mõista seda mõnikord masstootmisega ettevõtted, kus sageli nähakse personali voolavust ja mitte kvaliteetsed kaubad... Lõppude lõpuks teate ju ütlust: "Sõidad vaiksemalt, kas jätkad?"

5. Tehke probleemide lahendamiseks tootmise peatamine

Ja muutke see oma kultuuri osaks, kui kvaliteet seda nõuab.

Toote kvaliteedi tagamiseks rakendage oma tegevuses erinevaid meetodeid.

Organisatsioonil peab olema tugisüsteem, mis suudab kiiresti lahendada keerukuse ja tal on õigus teha muudatusi.

Seadmed peavad iseseisvalt tuvastama probleemid ja teavitama meeskonda selle olemasolust. Ideaalne on kaasata tänapäevaste masinate tegevusse, millel on inimese intelligentsuse elemendid.

Tootlikkuse suurendamiseks ja esmakordselt kvaliteetse toote saamiseks peaksite oma tegevuses rakendama peatumise ja aeglustamise põhimõtet.

6 rutiinset ülesannet on aluseks

Alus pidevaks täiustamiseks ja volituste delegeerimiseks töötajatele.

Vool ja tõmme on võime rakendada järjepidevaid töömeetodeid, mis tagavad ennustatavuse, mille tulemuseks on sidusus ja oodatavad ja järjepidevad tulemused.

7 kasutage visuaalset kontrolli

Nii et ükski keerukus ei jää märkamatuks. Tõhusa juhtimise ja kvaliteetse töö jaoks peaksite vigade ja nõutavast standardist kõrvalekaldumiste märkimiseks kasutama lihtsaid ja veelgi parem visuaalseid meetodeid.

Kui arvuti segab tähelepanu, peaksite selle välistama.

8.Kasutage ainult usaldusväärset ja järeleproovitud tehnoloogiat

Kõige sagedamini tasub mõnda ülesannet käsitsi täita, kuna tänapäevased tehnoloogiad peaksid inimesi aitama, mitte neid asendama. Seetõttu hoiduge lisavarustuse tutvustamisest.

Kasutage tuntud meetodeid, kuna uued tehnoloogiad võivad mõnikord ohustada kogu voogu ja neid on väga raske normeerida.

Kui kavatsete kasutada uut tehnoloogiat, viige esialgsed testid läbi reaalsetes tingimustes.

Ebastabiilsuse ja ebausaldusväärsuse vältimiseks tühistage või muutke tehnoloogiat, mis ei sobi ettevõtte üldise kultuuri ja filosoofiaga.

Kuid te ei tohiks täielikult loobuda kaasaegsetest tehnoloogiatest, eriti nendel aegadel, kui peate leiutama uusi võimalusi, mis aitavad teil raskustega toime tulla. Ja ärgitage töötajaid loovalt mõtlema.

Lisage organisatsiooni väärtust, arendades oma töötajaid ja partnereid

9 rongijuhti

Kes tunnevad põhjalikult oma ettevõtet, tunnustavad ettevõtte filosoofiat ja oskavad seda teistele õpetada. Juhte ennast on palju lihtsam turgutada kui neid leida ja osta.

Juhil peab olema tõhus suhtlemisoskus, eriti klientidega. Nagu praktika näitab, kui ta tunneb oma tööülesandeid suurepäraselt, võib ta ohutult edastada ettevõtte mõtte ja filosoofia. Tema näitel motiveerib teisi seadusi järgima ja määratud ülesandeid tõhusalt täitma.

# 10 koolitab silmapaistvaid inimesi ja moodustab meeskondi

Nad peavad järgima ettevõtte filosoofiat. Ettevõtte väärtused ja veendumused peaksid olema suunatud inimestele, kes suudavad neid aktsepteerida ja tunnistada, edastades kogemusi teistele ettevõtetele. Siis on teie meeskond tugev ja stabiilne.

Töökultuuri tugevdamiseks tehke kõvasti tööd.

Koolitage silmapaistvaid inimesi tegutsema vastavalt ettevõtte eetikale ja reeglitele.

Kvaliteedi parandamiseks ja keerukate tehniliste probleemide lahendamiseks looge erineva funktsionaalsusega rühmi, parandades seeläbi voogu ise.

Kõigil peaks olema võimalus meeskonnas töötada. See on personali valimisel väga oluline nõue - suuta olla meeskonnas, realiseerides ühist eesmärki. Kui tekivad katkestused, õpetage seda oskust meeskonna loomise tehnika ja harjutuste abil.

11. Austage oma partnereid ja tarnijaid

Esitage neile väljakutseid ja aidake neil paremaks muutuda. Partnerid ja tarnijad on protsessis võrdsed osalised, nii et kohtlege neid austusega.

Luua partneritele tingimused, mis stimuleerivad nende arengut ja otsida uusi töömeetodeid. Kui seate neile liiga keerulised ülesanded - aidake neid ellu viia, siis tunnevad nad, et nad on teile väärtuslikud, mis ainult tugevdab teie ärisuhet.

Põhiprobleemide lahendamine stimuleerib elukestvat õpet

12.Situatsiooni mõistmiseks peate kõike nägema oma silmaga

Juhtiva Toyota ettevõtte juhtimise põhialusteks on see, et juht või juht peab takistust nägema oma silmaga, andmeid iseseisvalt kontrollima ja kontrollima. Vastutuse nihutamine on suur viga ja eriti siis, kui juht teeb iseseisvalt katsetamata otsuse töötajate sõnade või mingite arvutinäitajate põhjal.

Reegel number üks - arutluskäik peaks põhinema ainult teie saadud ja kinnitanud andmetel. Ja see reegel kehtib isegi korporatsiooni tippjuhtkonna suhtes, kes peab oma silmaga ilmnenud raskusi otse nägema ning alles seejärel leidma vajalikud viisid nende kõrvaldamiseks ja andma korraldused tegutsemiseks.

13. Tehke oma otsus aeglaselt.

Konsensuse alusel kaalutakse kõiki võimalikke võimalusi; tutvustades seda, ärge kõhelge. Kaaluge kindlasti plusse ja miinuseid ning alles seejärel valige tegevusviis. Kui olete otsustanud, mida tuleb teha ja mis suunas liikuda, jätkake kohe juurutamist, kuid pidage meeles, et olge ettevaatlik.

Nemawasi on protsess, milles osalevad absoluutselt kõik töötajad, et arutada tekkinud takistusi ja leida võimalusi, kuidas nendega toime tulla. Siis on pärast paljude erinevate võimaluste kaalumist võimalik jõuda ühele arvamusele. See on väga mahukas ja pikaajaline, kuid kindlasti seda väärt, sest selline suuremahuline viis probleemile lahenduse leidmiseks aitab näha palju muid võimalikke nüansse ja võimalusi.

Töötajad tunnevad end tunnustatuna, sest absoluutselt kõigi arvamused on väärtuslikud. Mis mõjutab jälle ühtekuuluvust ja soovi edendada teie organisatsiooni filosoofiat.

14. Saa õpperaamistikuks

Läbi järeleandmatu sissejuhatuse ja pideva täiustamise.

Kui tunnete, et olete stabiilsuse saavutanud, alustage pideva täiustamise tööriistade kasutamist. Niipea kui kahjumliku või ebaefektiivse töö põhjus on välja selgitatud, peaksite seda kohe kõrvaldama.

Korraldage organisatsiooni tegevus nii, et varud poleks vajalikud, siis saate kokku hoida aega ja ressursse. Selle tulemusel on lihtne kindlaks teha raskused, mis sel juhul ilmsed on.

Töötajate austamine, nagu ma ütlesin, vähendab töötajate voolavust. Ja vastavalt, jõuame olulise eesmärgini - kogunenud kogemuste säilitamine ja väärtuslike töötajate, oma ala professionaalide kasvatamine, kes aja jooksul suudavad koolitada uustulnukaid ning anda üle korporatsiooni alused ja reeglid. Organisatsiooni teadmistebaasi tuleks hoolikalt valvata.

Seetõttu aitab järkjärguline karjääriredel suuresti, nii et kõigil oleks võimalus kasvada ja areneda. Siis agressioon ei kuhju, mille tagajärjel on selge soov loobuda.

Töö lõpus peaksite seda kindlasti ausalt ja eeliseid ja puudusi avalikult kuulutades analüüsima. Siis tekib usaldus teie organisatsiooni vastu, sest esialgu on töötajad ja siis kliendid kindlad, et te ei hoia ebasoodsat teavet.

Raske olukorra edukaks parandamiseks on hädavajalik, et tulevikus oleks vaja korporatsiooni kindlustada, pakkudes välja meetmeid sama vea kordumise vältimiseks. Edendamiseks tuleb kogemusi koguda, seega tuleks seda esmakordselt õppida.

Järeldus

Inspireeritud ühe maailma juhtiva ettevõtte kogemusest, rakendage oma ettevõttes äriseadustiku reegleid, et teha majanduslikku imet ja arendada oma organisatsiooni, pakkudes tarbijale väärtuslikku ja kvaliteetne toode... Muide, lugemiseks soovitatav raamat on väga informatiivne, kuid mitte ainus sellele teemale pühendatud, võite vaadata ka Taiichi Ohno Toyota tootmissüsteem ja Wumek ja Jonesi Lean Manufacturing.

Soovitan teil seda artiklit lugeda: "Tänaseks on kõik, kallid lugejad! Tellige värskendused, enesearengu maailmast on endiselt palju huvitavaid uudiseid ja isiklik areng... Headaega.

0

Üks organisatsiooni edukriteeriume on sobiva juhtimiskontseptsiooni kasutamine. Tänapäeval on Venemaa juhtimismudel äärmiselt ebaefektiivne, selle põhjused on järgmised: ebaefektiivne juhtimine, irratsionaalne planeerimine, toote nõrk kvaliteedikontroll ja teatud filosoofia puudumine tootmises.

Tekib küsimus: milline peaks olema tõhusa juhtimise kontseptsioon Venemaal? Praktikas osutuvad klassikalised juhtimisteooriad ebaefektiivseteks, pealegi satuvad nad konflikti vene mentaliteedi ja tööprotsessi korraldamise ideega. Vajalik täielikult uus lähenemine tootmise juhtimise juurde. Autor on veendunud, et vajaliku valitsemismudeli komponente tuleks otsida Jaapanist.

Teatud teema uurimistöö olulisust on raske ülehinnata, kuna selle määravad mitmed põhjused, sealhulgas vajadus viia Venemaa ettevõtete juhtimissüsteemi sisse uued juhtimiskontseptsioonid, kasvav vajadus kodumaise tootmise moderniseerimise ja ratsionaliseerimise järele, mis põhineb personalijuhtimismudeli muutmisel ja uuenduslike lähenemisviiside rakendamisel kontrolli valdkonnas. toote kvaliteet.

Uurimistöö teaduslik uudsus seisneb Toyota juhtimiskontseptsioonide analüüsi ainulaadsuses, mille tulemusel tehti kindlaks verstapostid uue Venemaa juhtimismudeli loomisel.

Uurimistöö probleem seisneb selles, et paljude klassikaliste juhtimisteooriatega ei ole veel välja mõistetud kontseptsiooni, mis aitaks tõstatada Venemaal juhtimismudelite toimimise tõhususega seotud küsimusi.

Selle uurimistöö objekt on juhtimise kontseptsioon Jaapani ettevõtetes. Uurimistöö objektiks on Jaapani autokorporatsiooni Toyota Motor Corporation tootmisjuhtimise lähenemisviisid. Uurimistöö metoodiline alus on moodustatud TPS-süsteemi tootmise juhtimise ja kvaliteedikontrolli kontseptsioonidest: Kaizen, Kanban, Chaku-chaku, Just-in-time, Genchi Genbutsu; ja Hert Hofstede uurimusi sotsioloogias.

Uuringu peamine eesmärk on uurida Toyota juhtimismudelit, samuti leida võimalusi Venemaa ettevõtete juhtimisstruktuuris kasutatavate mõistete rakendamiseks. Uuringu peamine eesmärk on kujundada toimiva juhtimiskontseptsioon Venemaa ärikeskkonna jaoks, tuginedes Toyota tootmissüsteemi juhtimissüsteemile.

Uuringu käigus tuvastati viidatud teema analüüsi põhjal kinnitamist nõudvad järgmised hüpoteesid: Venemaal on ühiskonna kultuuriliste iseärasuste diferentseerituse tõttu võimatu rakendada Jaapani juhtimiskontseptsioone; uue kodumaise juhtimismudeli alusena on võimalik kasutada lahja tootmissüsteemi üksikuid elemente.

Uurimistöö tulemuseks on kujundatud juhtimiskontseptsioon kasutamiseks Venemaal, samuti rakendamise järjestus tootmisprotsessis. Uuringu tulemus kinnitab TPS-i elementide rakendamise ja toimimise võimalust Venemaal.

Lahjatootmise teooria peamised sätted

Toyota tootmissüsteemist rääkides tuleb märkida, et see põhineb tailiha valmistamise kontseptsioon (lahja tootmine). Taiichi Ohno välja töötatud tailihasüsteem töötati välja tootmise optimeerimiseks ja toote kvaliteedi parandamiseks, eemaldades igasugused jäätmed. Mida aga mõeldakse sõna „kaotus” (jaapani muda) all? Toyota teoreetikud eristavad seitset jäätmeliiki: ületootmine, aja raiskamine, liigne vedu, liigne töötlemine, liigne tooraine, liigne liikumine, puudused.

Jeffrey Liker märkis, et tootmisprotsessi optimeerimisest ei piisa, peate looma teatud filosoofia ettevõttes, millest saaks töötajatele suunav vektor, soodustas tööoskuste pidevat täiustamist. Toyota tootmissüsteemis oli sarnane filosoofia rajatud kogu tootmisvoo ühtlustamisele, tutvustades töötajate seas väärtuspõhist vaadet tootmisele. See lähenemine säästis väärtuslikku aega: ei olnud vaja süveneda iga töötaja individuaalse selgitusse vastutuse ja vajaduse eest "kohusetundlikult" töötada. Moodustati ühtne vaade tootmistsüklist.

Filosoofia edukas rakendamine tootmises aitab kaasa tailiha tootmissüsteemi ühe kõige olulisema komponendi - pideva täiustamise soovi - juurutamisele. Texase ülikool Austini mehaanikatehnoloogia magistrikraadiga -Kevalkumar Vyas märkis oma aruandes, et edu seisneb selles, kui edukalt on tootmises võimalik rakendada teatud metoodikat, mis järgiks samm-sammult lähenemise kontseptsiooni. „Ühtse” töövoo loomise esimene samm on kliendi vajadustele vastava stabiilse protsessi loomine. Toyota pidevat tööstuse täiustamise täistsüklit saab esitada diagrammi kujul (joonis 1)

Joonis 1 Toyota tootmise pidev parendamise tsükkel

Lahjatootmise kontseptsiooni ettevõttes rakendamiseks on järgmised põhimõtted: süsteem Just-in-time, Kanban-süsteem ja Genchi Genbutsu põhimõte. Me kaldume arvama, et neid Toyota tootmissüsteemi aluseid saab edukalt kasutada Venemaa ärikeskkonna tulevase juhtimiskontseptsiooni alusena.

Just-in-time süsteemi kasutamine säästab ettevõtet Taiichi Ohno sõnul seitsmest jäätmetüübist - ületootmisest - kõige olulisemalt, kalibreerides süsteemi täpselt vajalike tootmiselementide tarnimiseks otse nende kasutuskohta. Süsteemi "Kanban" kasutamine võimaldab saavutada kontseptsiooni "just õigel ajal" eduka rakendamise, nimelt moodustada ühtne infosüsteem tootmises olevate toodete koguse jälgimiseks ja reguleerimiseks reaalajas.

Autonoomia võimaldab edukamat toote kvaliteedikontrolli, samuti tuvastada puudusi tootmise varases staadiumis enne toote välja laskmist.

"Genchi genbutsu" põhimõte ütleb, et tootmises esineva probleemi lahendamiseks on vaja esiteks otseselt osaleda tootmisprotsessis ja teiseks lähtuda probleemi "päritolust" ning teha järeldusi faktide, mitte spekulatsioonide või arvamuste põhjal. ...

Me ei räägi lahja tootmissüsteemist kui põhimõtete ja kontseptsioonide kogumist, mille eesmärk on reguleerida tootmise üksikuid elemente. Põhiprintsiibid võimaldavad teil tootmist optimeerida, kuid on oluline, et iga töötaja mõistaks oma panust tootmisprotsessis. Vajalik teatud filosoofia tootmine. Selle rakendamine on ettevõtete juhtide peamine prioriteet. Selleks peate laenama loetletud elemendid, mis meie arvates kodumaisel toodangu juhtimissüsteemil puuduvad.

Toyota Motor Corporationi ametliku veebisaidi andmetel tegutses see 2012. aasta detsembri lõpus 52 välismaal asuvas tütarettevõttes 27 riigis... Sageli loome ise oma peas tõkkeid, lükkades tagasi olulisemad juhtimispõhimõtted, mida meile tutvustavad välisteoreetikud, kes õpivad juhtimist kui teadust. “Laastamine ei asu sissepääsus, vaid peades,” ja see tuleks muuta uute ettevõtete juhtimiskontseptsioonide sisseviimise Venemaa ettevõtete jäikusse struktuuri lähenemisviisi, võttes arvesse uute põhimõtete pikaajalist mõju personalile. Püüame sujuvamaks muuta kõiki meie arvates vajalikke tailihatootmise põhimõtteid ja luua ettevõtte juhtimise mudeli, võttes arvesse vene inimese mentaliteedi iseärasusi.

Mida peate arvestama

Meie eesmärk on luua tõhusalt toimiv juhtimiskontseptsioon, võttes arvesse vene mentaliteedi iseärasusi. Leiti, et uue juhtimismudeli kõige olulisem komponent on teatud tootmisfilosoofia olemasolu. Kuid kuidas luua filosoofia ja seda edukalt tootmises rakendada, kui ajalooliste tegurite tõttu on Venemaal kujunenud konkreetsed vaated kõige olulisematele aspektidele tööjõu aktiivsus? On vaja analüüsida üksikuid sündmusi Venemaa ajaloost, mis mõjutasid vene rahva mentaliteedi kujunemist.

Venelastel on töösse eriline suhtumine. Pärisorjus mõjutas märkimisväärselt seda, kuidas töötaja tajub seda, kelle heaks ta töötab: enda või üürileandja jaoks. Talupoja elu võiks laias laastus jagada kaheks osaks: töö mõisnikule ja töö iseendale. Talupoeg oli hästi teadlik, et kui ta koondaks kõik oma jõupingutused maaomaniku heaks tööle, ei saaks ta enda jaoks healoomulist tööd teha. Seetõttu on venelaste mõtetes juurdunud mõistete "enda heaks töötamine" ja "kellegi heaks töötamine" eraldamine. Ülaltoodud argumendid võimaldavad meil moodustada järelduse tänapäevase ettevõtte töötajate töökvaliteedi kohta: töö kvaliteet sõltub täielikult sellest, kuidas töötaja oma tööd tajub. On vaja luua diferentseeritud süsteem tööprotsessi väärtuste tajumiseks. Teisisõnu on äärmiselt oluline, et iga töötaja tõlgendaks tööprotsessi olulisust omal moel, keskendudes sellele, mida ta peab enda jaoks oluliseks. Vajalik paindlik süsteem lähenemisviise väärtuste tajumisele, kuid samal ajal peaks väärtuste struktuur olema võimalikult täpselt määratletud ja fikseeritud.

Venelased tajuvad norme, reegleid, seadusi, tõlgendades omamoodi mitmesuguseid ettekirjutusi omal moel fraasiga: kõike, mis ette on kirjutatud, ei tohi läbi viia. Riiki peetakse äärmiselt ebatõhusaks institutsiooniks, mille tulemusel võime täheldada seadusandja hoolimatust. Teatav normide mõistmise kontseptsioon on kujunemas ettevõtte juhtkonna poolt fikseeritud reeglite seisukohast. Retseptide sellist sügavalt juurdunud stereotüüpi on võimatu kohe parandada. Tootmises on vaja jälgida määruste täitmist. Töötaja peab mõistma, et määruste mittetäitmine toob kaasa negatiivse sanktsiooni. Igale töötajale on vaja öelda, et juhtkonna poolt vastu võetud normide rikkumine on lubamatu ja kahjustab kogu ettevõtte stabiilset toimimist. Algab järjepidev mõistmine, et üksikisiku poolt reeglite rikkumise tagajärjel satuvad rünnaku alla kõik eranditult töötajad, kes täidavad regulaarselt oma ülesandeid vastavalt regulatiivsele raamistikule.

Väärib märkimist, et Venemaal on üks neist kõige rohkem suur jõudlus "Kaugus võimust" Hollandi sotsioloogi Gert Hofstede mudeli järgi. (Jn 2) Mitmel ajaloolisel põhjusel on Venemaal kujunenud ühiskonna tugeva diferentseerumise kontseptsioon. Elektrienergia kauguse näitajad on Venemaal palju kõrgemad (1,7 korda) kui Jaapanis. Kodumaistes ettevõtetes võimu ebaühtlase jaotuse fakti tajutakse väga kõrgelt ja töötajal pole alust omaks võtta. Sellest kontseptsioonist tasub kõrvale kalduda. Vajalik teave tootmisprotsessi aspektide kohta on vajalik ettevõtte hierarhia muutmiseks töötaja kasuks. Jeffrey Liker nimetas oma raamatus eriti oluliseks tema arvates tootmiskahjumite kategooria: töötajate realiseerimata loominguline potentsiaal; ebapiisava tähelepanuga seda sorti kaotus on aja, ideede, oskuste, parendusvõimaluste ja kogemuste saamise kaotus töötajate tähelepanematuse tõttu, mida juhtidel pole aega kuulata. Oluline on vormistada iganädalasi kohtumisi nii, et neil on õigus sõna võtta töötajatele muret valmistavatel teemadel. Kõik töötajad peaksid osutama olemasolevatele, nende arvates, probleemidele. Teave sõltub strateegiline eelis ettevõte, selle stabiilne tootmine. On oluline, et töötajad sellest aru saaksid.

Ettevõtte individualismi indeksite ja töötajate ebakindluse vältimise osas võib märkida, et nende väärtused on ligikaudu samal tasemel. Järelikult võetakse lahja tootmist käsitlevaid sätteid kasutades arvesse Venemaa uue juhtimismudeli aspekte kahe nimetatud kriteeriumi seisukohast, kuna nende kriteeriumide omadused Venemaal ja Jaapanis ei erine palju.

Joonis 2 Venemaa ja Jaapani kultuuriliste tunnuste võrdlus

Tuleb märkida, et Venemaal on töötajate mehelikkuse indeks Jaapani ettevõtete töötajate näitajatega võrreldes äärmiselt madal (2,6 korda vähem). Venelaste eesmärk pole tulemuste saavutamine "iga hinna eest", kuid tasub mainida asjaolu, et ajaloolistel põhjustel on välja kujunenud spetsiaalne vene mentaliteedi kontseptsioon, mis paneb inimese tööle täie pühendumusega. Pühendumise määr sõltub sellest, mida või millesse töötaja praegu usub. Tootmisfilosoofia loomisel on vaja arvestada töötajate motivatsioonisüsteemiga, mis toimib tegevuse prioriteedina.

Juhtimiskontseptsioonide toimimist mõjutavate tegurite käsitlemise lõpuleviimiseks tahame pöörduda jaotisse "Tulevikuorienteerumine". (Joonis 2) Kahjuks ei esitanud Hert Hofstede keskus diagrammi selle osa kohta Venemaa andmeid. Muidugi ei saa me tähelepanuta jätta meie Jaapani kolleegide soovi orienteeruda tootmises pikaajaliselt, isegi kui see kahjustab lühiajalist tootmist finantsplaanid... Venelased pole kogu oma ajaloo vältel kestnud äärmise sõjalise mobilisatsiooni tõttu suutnud pikaajalise planeerimise eelistest täielikult aru saada. Oleme veendunud, et pikaajaliste väljavaadete süstemaatiline tähtsustamine ettevõttes aitab töötajatel kohaneda sellise harjumatu mõtlemiskontseptsiooniga.

Töökontseptsiooni sõnastamine

Meie arvates koguti Venemaal toimiva uue juhtimiskontseptsiooni põhisätete sõnastamiseks piisavas koguses andmeid, võttes arvesse vene mentaliteedi iseärasusi. Kontseptsiooni peamised sätted on esitatud diagrammina. (Joonis 3)

Joonis: 3 Juhtimiskontseptsioonide põhisätete hierarhia

Uus juhtimiskontseptsioon peaks sisaldama:

• Teatud filosoofia tootmisprotsess, viidates sellele, millised töötajad võiksid esitada endale ülevaate, miks nad just seda tüüpi tegelevad tootmistegevus ja milline on nende tähtsus ettevõtte toimimise globaalses protsessis. Õige filosoofia aitab ka tagada, et teie töötajad on keskendunud tootmisele ja peavad kinni õigel ajal.

• Kahjude kõrvaldamise süsteem tootmises. See eeldab ettevõttes efektiivsete tehnoloogiate kasutamist, protsessi autonoomiat, töö teostamise järjekorrast kinnipidamist, vastutuse ühtlast jaotumist töötajate vahel, pideva kvaliteedikontrolli süsteemi juurutamist ja puuduste tuvastamist tootmisprotsessi varajastes etappides (Dzioka), kasutatud ressursside hulga jälgimist ja kasutatud mahutavuse jälgimist, et vältida ületootmine. Vajalik on luua ühtne infosüsteem, mis kajastaks inimese seisundit tootmisprotsessid reaalajas (Kanban).

• Töötajate inimestevaheliste suhete struktuur. Juht peaks lähenema erilise vastutusega meeskonna moodustamise küsimusele, kuna lähedase meeskonna olemasolu tootmises loob soodsa atmosfääri töötajate efektiivseks tegevuseks. Meetmed, mille eesmärk on juhtimise ülemise astme lähendamine töötavale inimesele, on kohustuslikud. Me kaldume arvama, et sellised meetmed toovad töötajate avatuse juhtide suhtes, millel on positiivne mõju tegevjuhtkonna ja juhtimiselementide vahelise teabevahetuse süsteemile tootmises.

• Pideva täiustamise kontseptsioon. Eriti olulised on praktikakohad ja kursused töötajate kvalifikatsiooni tõstmiseks. Investeerimisega sularaha erinevates lisaprogrammides kutseharidus, investeerib tööandja seeläbi oma toodangusse ja tegutseb pikaajaliselt. Lisaks on oluline, et töötajatel oleks võimalus tootmisprotsessi ajal õppida, absorbeerides tootmisprotsessi keerukust (Kaizen). Usume, et tööprotsessis toimuv koolitus on kõige tõhusam ja efektiivsem meetod ettevõtte töötajatele uute tööoskuste pakkumiseks.

Järeldus

Selle uuringu käigus analüüsisime Toyota lahja tootmisjuhtimise lähenemisviise ja moodustasime nende põhjal vene mentaliteedi eripärasid arvestava juhtimismudeli. Meil õnnestus ümber lükata üks esitatud hüpoteesidest, mis ütleb, et Vene ühiskonna kultuuriliste iseärasuste tõttu on Venemaal võimatu kasutada Jaapani valitsemiskontseptsioone. Võtsime arvesse mentaliteedi vajalikke aspekte ja sõnastasime soovitused uue juhtimissüsteemi edukaks rakendamiseks tootmises. Lisaks kinnitati ka teine \u200b\u200bmeie esitatud hüpotees: Jaapani tailihatootmise süsteemi juhtimise üksikud elemendid on edukalt moodustanud uue keskkonna juhtimissüsteemi Venemaa keskkonnas. Selgus Toyota tootmise lähenemisviiside mitmekülgsus. Soovitame formuleeritud juhtimiskontseptsioonid tootmistsüklisse viia järk-järgult, jälgides süsteemi struktuurielementide järjekorda. Lean tootmissüsteemi eduka rakendamise eeldatav kestus kodumaistes ettevõtetes on 10 aastat. Selle uuringu järeldus on kinnitus võimalusele rakendada Venemaal tailihatootmise kontseptsioone. Uurimistulemuste praktiline olulisus tuleneb võimalusest kasutada tootmises formuleeritud kontseptsioone juhtimise efektiivsuse suurendamiseks. Kavas on teema edasine uurimine: Toyota juhtimismudelite integreerimise perioodi analüüsimine maailmapraktikas.

Spear S., Bowen H. K. Toyota tootmissüsteemi DNA dekodeerimine // Harvard Business Review. - 1999. - T. 77. - S. 96-108.

Alates Toyota asutamisest on meie juhtpõhimõte olnud ühiskonnale kasu toomine kvaliteetsete toodete ja teenuste pakkumisega. Sellel põhimõttel põhinevad äritavad on kujundanud väärtused, uskumused ja töömeetodid, mis on võimaldanud meil saavutada konkurentsieelise. Nende töömeetodite ja juhtimisväärtuse suundumuste kombinatsioon moodustab Toyota lähenemisviisi.

Fujio Cho, Toyota president (Toyota viis, 2001)

TOYOTA lähenemisviis - rohkem kui tööriistu ja tehnoloogiaid

Niisiis, olete tutvustanud kanbani süsteemi. (Kanban on jaapani keeles "sildi", "kaardi", "kviitungi" või "signaali" jaoks. See on voolavuse ja tootmise juhtimisvahendi nimi Toyota "tõmbe" süsteemis.) Haagisite Andon, tootmise visuaalse kontrolli seadme. tsoon, mis hoiatab töötajaid puuduste, seadme talitlushäirete või muude probleemide eest valguse, heli ja muude sarnaste signaalide abil. Teie töökohad näevad nüüd välja nagu Toyota tehas. Kuid järk-järgult normaliseerub kõik ja töö jätkub jälle nagu varem. Te helistate Toyota tootmissüsteemi konsultandile, kes raputab peas halvakspanu. Mis viga?

Tegelikult on Lean'i juurutamise peamine töö alles alanud. Teie töötajatel pole aimugi TPS-i kultuurist. Nad pole valmis väsimatult süsteemi täiustamiseks ja enesetäiendamiseks tegelema. Toyota Tao eksisteerib peamiselt tänu inimestele, kes töötavad, suhtlevad omavahel, teevad otsuseid ja arenevad, täiustades üksteist ja iseennast. Kui vaatate edukaid Jaapani ettevõtteid, kes tegutsevad lahja tootmissüsteemiga, märkate kohe, kui aktiivselt töötajad parandusettepanekuid teevad. Kuid Toyota lähenemisviis ületab selle: see julgustab, toetab ja nõuab kõigi osalemist. Mida rohkem ma TPS-i õppisin ja Toyota Way-d imbuma hakkasin, seda enam mõistsin, et see on süsteem, mis pakub inimestele tööriistu oma töö pidevaks parendamiseks. Toyota Tao on inimeste usaldus. See on omamoodi kultuur, mitte aga tehnikate ja meetodite kogum, mille abil tõhusust parandada ja suurendada. Varude vähendamist ning varjatud probleemide tuvastamist ja lahendamist saab teha ainult töötajate abiga. Kui nad ei ole piisavalt vastutustundlikud, ei mõista enne neid ülesannet ega oska meeskonnas töötada, algab seisakuid ja varude kogunemist. Iga päev tegelevad probleemide lahendamisega pidevalt insenerid, oskustöölised, kvaliteedispetsialistid, tarnijad, meeskonnajuhid ja mis kõige tähtsam - operaatorid ning see võimaldab kõigil õppida, kuidas neid lahendada. Üks lahkeid tööriistu, mis meeskonnatööd õpetab, on 5S (sorteeri, korrasta, hoia puhtana, standardiseeri, täiuslik; vaata lähemalt peatükist 13). Me räägime meetmete komplektist, mis on ette nähtud vigade, puuduste ja vigastustega seotud kahjude kaotamiseks. 5Si kõige keerulisem komponent on ehk viies - "paranda" (stimuleeri, hoia enesedistsipliini. - Lig. Teaduslik toim.). See punkt on ülejäänud nelja edu otsustav tingimus. Hooldus pole mõeldav ilma nõuetekohase hariduse ja väljaõppeta ning töötajate julgustamist tööeeskirjade järgimisel ning töömeetodite ja oma töökoha parendamisel on mõeldamatu. Püstitatud eesmärkide saavutamise edukuse tingimused on juhtkonna pühendumus nendele lähenemisviisidele, sobiv koolitus ja töökultuur. Alles siis muutub hooldus ja parendamine kõigile tavaliseks, alates kaupluste töötajatest kuni juhtkonnani. Selles peatükis antakse ülevaade 14 põhimõttest, millest Toyota lähenemisviis koosneb. Põhimõtted on jagatud nelja kategooriasse:

1. pikaajaline filosoofia;
2. õige protsess annab õigeid tulemusi (me räägime mitme TPS-i tööriista kasutamisest);
3. lisage organisatsioonile lisaväärtust, arendades oma töötajaid ja partnereid;
4. põhiprobleemide pidev lahendamine stimuleerib elukestvat õpet.

Raamatu teine \u200b\u200bosa on üles ehitatud ka nende nelja kategooria ümber, mis esindavad üheskoos peatükis 1 esitatud Toyota Tao neljaosalist mudelit. Kahes järgmises peatükis näitan, kuidas need 14 põhimõtet töötasid Lexuse ja Priuse sõidukite loomisel. Kui soovite edasi liikuda ja lugeda 14 põhimõtet üksikasjalikult, võite kohe minna peatükki 7. Siiski soovitan tungivalt lugeda kõigepealt järgmine.

TOYOTA DAO 14 PÕHIMÕTTE LÜHIKIRJELDUS

I jagu: Pikaajalise perspektiivi filosoofia

Põhimõte 1. Tehke juhtimisotsuseid pikaajaliselt, isegi kui see on lühiajalistele rahalistele eesmärkidele kahjulik.

• Kasutage eesmärkide seadmisel süsteemset ja strateegilist lähenemist ning kõik operatiivsed otsused peavad sellele lähenemisviisile alluma. Mõista oma koht ettevõtte ajaloos ja proovi viia see kõrgemale tasemele. Töötage organisatsiooni kallal, parandage ja ehitage see üles, liikudes peamise eesmärgi poole, mis on olulisem kui kasumi teenimine. Kõigi muude põhimõtete alus on kontseptuaalne arusaam oma missioonist.
• Teie peamine ülesanne on väärtuse loomine tarbijale, ühiskonnale ja majandusele. Mis tahes tüüpi tegevuste hindamisel ettevõttes kaaluge, kas see lahendab selle probleemi.
• Ole vastutustundlik. Püüa oma saatust kontrollida. Usu oma tugevustesse ja võimetesse. Ole vastutav oma tegevuse eest, säilita ja täiusta oskusi, mis võimaldavad luua lisaväärtust.

II jagu. Õige protsess annab õigeid tulemusi

2. põhimõte: pidev vooprotsess aitab probleeme tuvastada.

• Töövoo kujundamine ümber, et luua pidev voog, mis annab tõhusalt lisaväärtust. Minimeerige aeg, mille jooksul pooleliolev töö on passiivne.
• Looge kauba- või teabevoog ja looge seoseid protsesside ja inimeste vahel, et kõik probleemid oleks kohe tuvastatud.
• Sellest voost peaks saama osa organisatsioonikultuurist, millest kõik saavad aru. See on inimeste pideva täiustamise ja arengu võti.

Põhimõte 3. Ülitootmise vältimiseks kasutage tõmbesüsteemi.

• Veenduge, et teie tööd aktsepteeriv sisetarbija saaks vajaliku, õigel ajal ja õiges koguses. Põhiprintsiip: just õigel ajal süsteemis tuleks toodete varusid täiendada ainult nende tarbimise ajal.
• Minimeerige lõpetamata toodang ja ladustamine. Hoidke väike arv esemeid laos ja täitke neid siis, kui tarbija neid korjab.
• Ole tundlik tarbijate nõudluse igapäevaste kõikumiste suhtes, mis pakuvad rohkem teavet kui arvutisüsteemid ja graafika. See aitab vältida kahjusid liigse varude kogumisel.

Põhimõte 4. Jagage töö maht ühtlaselt (heijunka): töötage nagu kilpkonn, mitte nagu jänes.

• Jäätmete likvideerimine on ainult üks Lean'i edu kolmest tingimusest. Sama oluline on inimeste ja seadmete ülekoormuse kaotamine ning ebaühtlaste tootmisgraafikute tasandamine. Ettevõtetes, kes üritavad rakendada lahjeid põhimõtteid, mõistetakse seda sageli valesti.
• Töötage selle nimel, et koormus jaguneks ühtlaselt kõigi tootmis- ja teenindusprotsesside vahel. See on alternatiiv masstootmisele iseloomulike kiirustööde ja seisakute vaheldumisele.

Põhimõte 5. Pange tootmise peatamine probleemide lahendamiseks osaks kultuurist, kui kvaliteet seda nõuab.

• Kvaliteet tarbija jaoks määrab teie väärtuse pakkumise.
• Kasutage kõiki olemasolevaid kaasaegseid kvaliteedi tagamise meetodeid.
• Ehitage seadmed, mis suudavad probleeme iseseisvalt ära tunda ja peatuda, kui need tuvastatakse. Töötage välja visuaalne süsteem meeskonna juhi ja meeskonnaliikmete hoiatamiseks, kui masin või protsess nõuab nende tähelepanu. Jidoka (inimese intelligentsuse elementidega masinad) on kvaliteedi "kinnistamise" alus.
• Veenduge, et organisatsioonis oleks tugisüsteem, mis on valmis probleemid viivitamatult lahendama ja parandusmeetmeid võtma.
• Protsessi peatamise või aeglustamise põhimõte peab tagama, et nõutav kvaliteet saadakse "esmakordselt" ja sellest saab ettevõtte tootmiskultuuri lahutamatu osa. See suurendab tulevikus protsesside tootlikkust.

6. põhimõte: tavaülesanded on pideva täiustamise ja töötajate delegeerimise aluseks.

• Kasutage järjepidevaid, korratavaid töömeetodeid, et muuta tulemused paremini ennustatavaks, parandada meeskonnatööd ja luua ühtlasem väljund. See on voolavuse ja tõmbamise alus.
• Jäädvustage oma teadmised protsessist, standardiseerides praegused parimad tavad. Ärge sekkuge normi tõstmisele suunatud loomingulisse väljendusse; koondada saavutatud saavutused uue standardiga. Siis saab ühe töötaja saadud kogemused üle anda sellele, kes teda asendab.

Põhimõte 7. Kasutage visuaalset kontrolli, nii et ükski probleem ei jää märkamatuks.

• Kasutage lihtsaid visuaalseid abivahendeid, mis aitavad töötajatel kiiresti tuvastada, kus nad kohtuvad ja standardist kõrvale kalduda.
• Ärge kasutage arvutimonitori, kui see eemaldab töötaja tööpiirkonnast.
• Looge lihtsad visuaalsed töökoha kontrollsüsteemid, mis aitavad voolavust ja tõmmet säilitada.
• Võimalusel vähendage aruannete mahtu ühele lehele, isegi kui tegemist on kriitiliste finantsotsustega.

Põhimõte 8. Kasutage ainult usaldusväärset ja tõestatud tehnoloogiat.

• Tehnoloogia on mõeldud inimeste abistamiseks, mitte nende asendamiseks. Enne täiendava riistvara lisamist tasub sageli seda protsessi käsitsi teha.
• Uued tehnoloogiad on sageli ebausaldusväärsed ja neid on raske standardiseerida, mis ohustab voolu. Testimata tehnoloogia asemel on parem kasutada tuntud ja väljakujunenud protsessi.
• Enne uue tehnoloogia ja seadmete tutvustamist tuleks seda katsetada reaalsetes tingimustes.
• Teie kultuuriga vastuolus oleva tehnoloogia tagasilükkamine või muutmine võib kahjustada stabiilsust, usaldusväärsust või ennustatavust.
• Sellegipoolest julgustage oma inimesi mitte unustama uusi tehnoloogiaid, kui on vaja uusi võimalusi leida. Rakendage kiiresti läbiproovitud tehnoloogiaid, mida on voolu parandamiseks katsetatud.

III jagu. Lisage organisatsiooni väärtust, arendades oma inimesi ja partnereid

Põhimõte 9. Arendage juhte, kes tunnevad oma ettevõtet lähedaselt, peavad kinni ettevõtte filosoofiast ja oskavad seda teistele õpetada.

• Parem on harida oma juhte kui osta neid väljaspool ettevõtet.
• Juht ei pea mitte ainult täitma talle pandud ülesandeid ja oskama inimestega suhelda. Ta peab kinni pidama ettevõtte filosoofiast ja näitama isiklikku eeskuju suhtumises ettevõtlusesse.
• Hea juht peab igapäevast tööd tundma nagu kättpidi, alles siis võib temast saada tõeline ettevõtte filosoofia õpetaja.

Põhimõte 10. Kasvatage silmapaistvaid inimesi ja moodustage meeskonnad, kes järgivad ettevõtte filosoofiat.

• Ehitage tugev, stabiilne töökultuur, millel on pikaajalised väärtushinnangud ja uskumused, mida kõik jagavad ja aktsepteerivad.
• Koolitage silmapaistvaid inimesi ja töörühmi, et nad tegutseksid kooskõlas ettevõtte filosoofiaga, mis pakub erakordseid tulemusi. Töötage väsimatult tootmiskultuuri tugevdamiseks.
• Moodustage ristfunktsionaalsed meeskonnad, et parandada kvaliteeti ja tootlikkust ning parandada voogu keerukate tehniliste probleemide lahendamise kaudu. Varustage inimesi oma ettevõtte täiustamiseks mõeldud tööriistadega.
• Treenige inimesi väsimatult meeskonnana ühise eesmärgi nimel töötama. Kõik peaksid õppima meeskonnas töötama.

Põhimõte 11. Austage oma partnereid ja tarnijaid, esitage neile väljakutse ja aidake neil paremaks muutuda.

• Austage oma partnereid ja tarnijaid, kohtlege neid kui ühiste eesmärkide võrdseid osalisi.
• Luua partneritele tingimused nende kasvu ja arengu stimuleerimiseks. Siis saavad nad aru, et neid hinnatakse. Esitage neile väljakutseid ja aidake neil neid lahendada.

IV jagu. Põhiprobleemide pidev lahendamine stimuleerib elukestvat õpet

Põhimõte 12. Olukorra mõistmiseks peate kõike oma silmaga nägema (genchi genbutsu).

• Probleemide lahendamisel ja protsesside täiustamisel peate oma silmaga nägema toimuvat ja andmeid isiklikult kontrollima, mitte teoreerima, kuulates teisi inimesi või vaadates arvutimonitori.
• Teie mõtted ja arutluskäik peaksid põhinema andmetel, mille olete ise kontrollinud.
• Isegi tippjuhid ja ärijuhid peavad probleemi oma silmaga nägema, alles siis saab olukorrast aru tõeliselt ja mitte pealiskaudselt.

Põhimõte 13. Tehke aeglane ja konsensuslik otsus, mis kaalub kõiki võimalikke võimalusi; tutvustades seda, ärge kõhelge (nemawashi).

• Ärge tehke toimimisviisi kohta üheselt mõistetavat otsust enne, kui olete kaalunud kõiki alternatiive. Kui olete otsustanud, kuhu minna, järgige viivitamatult valitud rada, kuid olge ettevaatlik.
• Nemawasi on probleemide ja võimalike lahenduste ühise arutelu protsess, milles kõik osalevad. Tema ülesandeks on koguda kõik ideed ja töötada välja ühine arvamus, kuhu edasi liikuda. Ehkki see protsess võtab üsna kaua aega, aitab see läbi viia suuremahulise lahenduste otsingu ja valmistada ette tingimused otsuse kiireks rakendamiseks.

Põhimõte 14. Saage õppimisstruktuuriks järeleandmatu enesevaatluse (hansei) ja pideva täiustamise (kaizen) abil.

• Kui protsess on stabiliseerunud, kasutage pideva parendamise tööriistu, et tuvastada ebaefektiivsuse algpõhjused ja võtta tõhusaid meetmeid.
• Looge protsess, mis peaaegu ei vaja varude olemasolu. See näitab raisatud aega ja ressursse. Kui kaotused on kõigile ilmsed, saab neid pideva täiustamise kaudu kõrvaldada (kaizen).
• Kaitske oma ettevõtte korralduse alast teadmistebaasi, vältige personali voolavust, jälgige töötajate järkjärgulist edutamist ja säilitage kogunenud kogemus.
• Põhietappide lõpetamisel ja kogu töö valmimisel analüüsige (hansei) selle puudusi ja rääkige neist avameelselt. Töötage välja vigade kordumise vältimise meetmed.
• Selle asemel, et alustamist ratast leiutada uus töökoht või kui uus juht tuleb, õppige normeerima parimaid tavasid ja tehnikaid.

Võib kasutada mitmeid TPS-i tööriistu, kuid järgida saab vaid mõnda Toyota lähenemisviisi valitud põhimõtet. Tõenäoliselt parandab see teie toimivuse mõõdikuid mõneks ajaks, kuid tulemused on lühiajalised. Kuid kui ettevõte järgib TPS-i rakendamisel kõiki Toyota lähenemisviisi põhimõtteid, saavutab see kindlasti jätkusuutlikkuse konkurentsieelised.

Lean Manufacturing kursust õpetades kuulsin sageli küsimust: “Kuidas rakendada TPS-i oma organisatsioonis? Me ei tooda autosid massiliselt; valmistame üksiktellimuste jaoks väikeseid tootepartiisid "või:" Me töötame teenindussektoris, seega pole TPS meie jaoks. " Niisugused mõttekäigud viitavad sellele, et inimesed ei saa peamisest aru. Lean ei seisne konkreetses tootmisprotsessis loodud Toyota tööriistade kopeerimises. Lean tähendab oma organisatsiooni põhimõtete arendamist ja neist kinnipidamist, luues tõhusalt lisandväärtust tarbijatele ja ühiskonnale. See aitab teie ettevõttel saada kasumlikuks ja konkurentsivõimeliseks. Toyota Tao põhimõtted pakuvad lähtepunkti. Toyota ei kasuta neid ainult komplekteerimisliinidel partiide tootmiseks. Järgmises peatükis näeme, kuidas mõnda neist põhimõtetest rakendatakse Toyota tootearendusteenuseid pakkuvates struktuurides.

Joon. 3.2 need kaod on esitatud valamise, töötlemise ja monteerimise lihtsas ajakoordinaadis. Traditsioonilises töötsüklis on suurem osa materjalide töötlemiseks kulutatud ajast jäätmed. See diagramm on tuttav kõigile, kes on osalenud Lean või TPS töötubades ja ma ei raiska aega üksikasjalike kommentaaride jaoks. Lahja vaatevinklist peate esmalt kaardistama väärtusvoo mööda seda rada, mida materjal (teave) teid huvitava protsessi käigus läbib. Tervikliku pildi saamiseks on kõige parem marsruut ise läbi käia. Joonistage selle liikumise diagramm ja arvutage aeg ja vahemaa ning saate diagrammi, mida nimetatakse "spagetidiagrammiks". Isegi need, kes on suurema osa oma elust töötanud tootmises, on tulemustest üllatunud. Joon. 3.2 näitab, et me venitame väga lihtsaid toodete töötlemise protsesse niivõrd, et väärtust lisavate tegevuste tuvastamine muutub keeruliseks.

Joonis: 3.2. Kaod lisandväärtuse loomisel

Leidsin selle kohta ilmeka näite, kui töötasin terasmutreid tootva ettevõtte konsultandina. Seminaril osalejad - insenerid ja juhid - kinnitasid, et nende ettevõtted kõhn ei anna midagi, protsess on liiga lihtne. Rullitud teras lõigatakse tükkideks, neisse augustatakse augud, mille järel toorikud kuumtöödeldakse ja pannakse kastidesse. Toorikuid töödeldakse automaatsetel masinatel kiirusega sadu mutreid minutis. Väärtusvoogu (ja seega toiminguid, mis ei loonud lisaväärtust) jälgides sai selgeks, et ettevõtte töötajate avaldus kõlab lihtsalt naeruväärselt. Alustasime kauba vastuvõtmise piirkonnast ja iga kord, kui tundus, et protsess on juba lõpule viidud, pidime uuesti kogu tehase ümber käima, et jõuda sinna, kus toimus töötlemise järgmine etapp. Mingil hetkel viidi pähklid tehasest mitmeks nädalaks kuumtöötlemiseks ära, kuna juhtkonna arvutuste kohaselt oli selle töö jaoks kasulikum sõlmida leping kui pähkleid ise töödelda. Lõpuks selgus, et pähklite valmistamine võtab nädalaid või isegi kuid. Pealegi võtab enamik tehnoloogilisi toiminguid mõne sekundi, välja arvatud kuumtöötlus, mida viiakse läbi mitu tundi. Oleme arvutanud, kui suure osa ajast kulus lisaväärtuse loomisele erinevad tüübid tooteid ja saadud näitajaid vahemikus 0,008% kuni 2-3%. Kõigil silmad avardasid! Samal ajal olid seadmed sageli jõude, masinad olid jõude ja toorikuid kuhjati ümber. Mõni kiirelt arukas juhataja otsustas, et odavam on teise ettevõttega hooldusleping hankida kui täiskohaga inimesi palgata. Seega polnud masina purunemisel sageli kedagi, kes seda parandaks, rääkimata ennetavast hooldusest. Selle tulemusel aeglustus ja venis ühe valdkonna efektiivsuse huvides pooleliolevate tööde, valmistoodete inventuuri ja kvaliteeti vähendavate probleemide (defektide) tuvastamiseks kulutatud aeg. Selle tulemusel puudus ettevõttel paindlikkus muutuvate klientide nõudmiste rahuldamiseks.

Protsessi täiustamine: traditsiooniline ja lahja lähenemisviis

Protsesside parendamise traditsioonilises lähenemisviisis võetakse arvesse ennekõike kohalikku efektiivsust - “vaadake seadmeid, toiminguid, mis lisavad väärtust ja muudavad tööaja pikemaks, töötsükkel lühemaks ning võimaluse korral asendage inimene automaadiga”. Selle tulemusel suureneb üksikute toimingute efektiivsus, kuid see ei avalda käivet kogu väärtusvoole. Oluline on meeles pidada, et enamus protsesse hõlmab väga vähe lisandväärtust pakkuvaid tegevusi ja ainuüksi nende tegevuste parandamine pole kriitiline. Vaadates protsessi Lean perspektiivist, näeme tohutuid reserve, mida saab kasutada jäätmete ja lisandväärtust mitte loovate toimingute kõrvaldamiseks.
Tootmise ümberkujundamisel Lean-mõtlemise osas on peamine täiustamispotentsiaal tohutu hulga toimingute välistamine, kus lisandväärtust ei looda. Samal ajal väheneb ka lisaväärtuse loomiseks kuluv aeg. Seda näete siis, kui võtate pähklitaolise protsessi ja loote vooluelemendi. üksikud esemed.
Lahjatootmises kamber on inimeste ja masinate või töökohtade kogum, mis on korraldatud ja töötab vastavalt tehnoloogiliste toimingute järjekorrale. Lahtrid luuakse üksikute toodete (teenuste) voo tagamiseks, mis üksteise järel läbivad mitmesuguseid tehnoloogilisi toiminguid, näiteks keevitamine, kokkupanek, pakendamine. Sellise töötlemise kiirus on määratud tarbija vajadustega, keda ei saa oodata.
Läheme tagasi pähklite valmistamise näite juurde. Kui loome lahtri, kus toimingud viiakse läbi lineaarselt, ja kanname üksikute mutrite või nende väikeste partiide ühe operaatori juurest teisele üksikute toodete voos, siis sel juhul võis mõne tunniga toimuda see, mis võttis nädalaid. See näide pole ebatavaline. Ettevõtted kogu maailmas on ikka ja jälle näidanud ühes tükis voogude imesid - tootlikkus suureneb, kvaliteet paraneb, varud vähenevad, põrandapind vabaneb ja tarneajad lühenevad. Iga kord, kui tulemused ületavad kõik ootused ja iga kord tundub see ime olevat. Seetõttu on üheosaline vooluelement Leani selgroog. See võimaldas Toyota-l kõrvaldada enamiku kaheksa tüübi kahjudest.
Praktikas on Lean lõppeesmärk juhtida ühekordsete esemete voogu igat tüüpi tööde jaoks, olgu see siis disain, tellimuste vastuvõtmine või tootmine ise. Kõigist, kes on oma kogemustest õppinud, millised võimalused tailihatootmise filosoofia avaneb, saavad selle tulihingelised järgijad ja nad püüavad päästa kogu ümbritseva reaalsuse kahjumitest, rakendades seda põhimõtet igas protsessis - juhtimisest tehnoloogiani. Siiski tuleb meeles pidada, et nagu kõiki muid tööriistu või protsesse, tuleks ka neid rakke targalt kasutada. Kujutage ette, et mutritehas on loonud lahtri terase lõikamiseks ja toorikute aukude augustamiseks. Selleks ostis tehas kalleid arvutiseadmeid, mis lagunevad pidevalt. See põhjustab seisakuid ja kaotatud tööaega. Kuid pähklid võetakse tehasest endiselt kuumtöötlemiseks välja ja nädalad mööduvad enne nende tagastamist. Kõikjal on varusid, nagu varemgi. Poodide töötajad, nähes kolossaalseid kaotusi, naeravad sellise "lahja raku" üle, millel pole lahja tootmise põhimõtetega midagi pistmist.

TPS-i maja skeem: terviklik struktuur, mitte tehnikate ja meetodite komplekt

Aastakümnete jooksul on Toyota TPS-i edukalt rakendanud ja täiustanud, dokumenteerimata oma tootmissüsteemi teooriat. Töötajad ja juhid õpivad pidevalt uusi meetodeid ja täiustavad vanu, rakendades neid praktikas. Suhtlus oli suhteliselt väikese ettevõtte sees hästi sisse seatud, nii et parimad tavad ja süsteemid õpiti kiiresti teistes tehastes ja seejärel tarnijates. Toyota metoodika täiustamisel sai selgeks, et Toyotale antakse alati väljakutse tarnijate koolitamiseks. Seetõttu arenes Taiichi Ono õpilane Fujio Cho lihtne skeem maja kujul.
TPS-majaskeem (vt joonis 3.3) on töötleva tööstuse töötajatele hästi teada. Miks just maja? Kuna maja on lahutamatu struktuur. Et maja oleks tugev ja vastupidav, peavad katus, toed ja vundament olema tugevad ja tugevad. Nõrk lüli võib kogu süsteemi hävitada. Sellel skeemil on erinevaid versioone, kuid põhiprintsiibid on samad. Eesmärgid kõigepealt: suurepärane kvaliteet, madalad kulud ja äärmiselt lühikesed tarneajad - see on katus. Siis on kaks välist tuge: just-in-time süsteem, mis on TPS-i kuulsaim atribuut, ja jidoka, mille eesmärk on vältida defektsete osade viimist protsessi järgmisesse etappi ja vabastada inimesi masinatest, see tähendab, et tagada automatiseerimine inimese intelligentsusega. Inimesed on süsteemi keskmes. Ja lõpuks, koostisosad, mis on aluseks: standardiseeritud, stabiilsed ja usaldusväärsed protsessid ja heijunka, st selline tootmiskava, mille korral mahtude ja sortimentide kõikumine on minimaalne. Tasakaalustatud ajakava heijunka säilitab süsteemi stabiilsuse, aidates hoida inventari minimaalsena. Järsk tõus ühe tooteliigi tootmisel, mis on tingitud muude toodete sortimendist väljajätmisest, toob kaasa osade puuduse või nõuab oluliste varude loomist.

Iga maja element on iseenesest oluline, kuid veelgi olulisem on suhe nende vahel. Just-in-time süsteem minimeerib laoseisu, kõrvaldades sellega paljud probleemid tootmisprotsessis. Ühekordsete esemete voog tagab, et esemeid valmistatakse järjepidevalt kliendi vajadustele vastaval kiirusel. Varude minimaalseks hoidmine tähendab kvaliteedipuuduste viivitamatut tuvastamist. Seda hõlbustab meetod jidoka, mis võimaldab teil tootmisprotsessi peatada. Tootmise jätkamiseks peavad töötajad probleemi viivitamatult lahendama. Maja vundament on stabiilsus. Näib, et minimaalsete varudega töötamine ja võimalus tootmine peatada tekitavad ebastabiilsust. Kuid selline süsteem sunnib töötajaid kiiresti tegutsema. Kui masinatööstus on seisma jäänud, pole kuhugi kiirustada: aeg saabub ja osakond parandab selle hooldusvahepeal toimub tootmine nagu tavaliselt, kasutades varuosade varuvaru. Kui operaatoril on vaja probleemi lahendamiseks seadmeid peatada, peatub Lean Manufacturing ükshaaval ülejäänud sektsioonid ja olukord muutub kriitiliseks. Seetõttu püüavad kõik protsessis osalejad probleemi võimalikult kiiresti ühiselt lahendada, et seadmed taaskäivitada. Kui probleem püsib, järeldab juhtkond, et olukord on kriitiline ja võib olla aeg pöörata tähelepanu tootliku hoolduse süsteemile (TPM), et koolitada töötajaid seadmeid puhastama, kontrollima ja hooldama. Sellise süsteemi tõrgeteta toimimiseks on vaja kõrget stabiilsust. Maja keskel on inimesed, kuna vajalikku stabiilsust saab saavutada ainult nende väsimatu parendamise kaudu. Inimesi tuleks koolitada kaotusi märkama ja probleemide algpõhjuseid tuvastama. Probleemi allika leidmiseks aitab korduvalt esitada küsimus “Miks?”. Pärast olukorra nägemist oma silmaga (genchi genbutsu) tuleks probleemiga tegeleda kohapeal.
Selle mudeli mõnes versioonis hõlmab sihtasutus mitmeid teisi Toyota lähenemisviisi põhimõtteid, näiteks austust inimese vastu. Toyota ise hõlmab eesmärkide loendisse tavaliselt ainult kulusid, kvaliteeti ja kohaletoimetamise distsipliini, kuid tegelikult praktiseerivad ettevõtte ettevõtted Jaapanis eesmärkidele laiemat lähenemist (kvaliteet, hind, tarnimisdistsipliin, ohutus, moraal), mõnede erinevustega. Toyota ei ohverda kunagi tootmises töötajate turvalisust. Selleks pole lihtsalt vajadust, kuna kaotuste kõrvaldamine ei ole midagi pistmist stressi tekitavate tingimuste loomisega ega ohusta ohutust. Ta on sellest kirjutanud, kuid:

Muidugi huvitab meid mis tahes meetod, mis võimaldab meil vähendada tootmistundides inimtundide arvu ja seega kulusid, kuid ohutus on meie alus. Mõnikord ei võta täiustus turvalisust arvesse. Sel juhul peate naasma lähtepunkti ja veel kord ülesande üle järele mõtlema. Tegevusetus on lubamatu. Seadke ülesanne teistmoodi ja minge edasi.

Järeldus

TPS ei ole ainult lahjade tootmisvahendite kogum. Selle keeruka süsteemi kõik elemendid: just-in-time süsteem, kapid, 5S-süsteem (sorteeri, korra hoidmine, puhtus, standardimine, täiuslikkus - peatükis 13 käsitletud tööriistad), kanban jne, - toimivad ühtse terviku osadena. Süsteemi peamine ülesanne on julgustada inimesi tööprotsessi pidevalt täiustama. Kahjuks eksitavad paljud tailihatootmist käsitlevad raamatud lugejat, kirjeldades TPS-i toimivuse parandamiseks mõeldud tööriistade kogumina. Nende tööriistade kasutamise väljakutse on tähelepanuta jäetud, nagu ka tõsiasi, et inimesed on süsteemi keskmes. Laiemas plaanis on TPS Toyota lähenemisviisi praktiline rakendamine. Keskendutakse töökoja tasemele, kuid selle lähenemisviisi põhimõtted on palju laiemad ja kehtivad mitte ainult tootmise, vaid ka disaini ja teenuste osutamise osas.
Järgmises peatükis vaatleme Toyota lähenemisviisi 14 põhimõtet. Need on Toyota kultuuri alustalad ja on selle raamatu suure osa teema. 5. ja 6. peatükis näeme, kuidas need põhimõtted toimisid Lexuse ja Priuse loomise ajal. Uurige välja, milliste väljakutsetega Toyota silmitsi seisis ja kuidas ta neist üle sai.

4. peatükk
Toyota Tao 14 põhimõtet: töökultuuri kvintessents TPS-i keskmes

Alates Toyota asutamisest on meie juhtpõhimõtteks olnud kogukonnale kvaliteetsete toodete ja teenuste pakkumine. Sellel põhimõttel põhinevad äritavad on kujundanud väärtused, uskumused ja töömeetodid, mis on võimaldanud meil saavutada konkurentsieelise. Nende töömeetodite ja juhtimisväärtuse suundumuste kombinatsioon moodustab Toyota lähenemisviisi.

Fujio Cho, Toyota president (Toyota viis, 2001)

Toyota lähenemisviis lisaks tööriistadele ja tehnoloogiale

Nii et olete süsteemi kasutusele võtnud kanban. (Kanban jaapani keeles - "silt", "kaart", "kviitung" või "signaal". See on Toyota poolt kasutuselevõetud "tõmbe" süsteemis toodete voogude ja tootmise juhtimise tööriista nimi.) Olete ühendanud ja edasi, tootmispiirkonna visuaalse kontrolli seade, mis hoiatab töötajaid defektide, seadme rikete või muude probleemide eest valguse, heli ja muude sarnaste signaalide abil. Teie töökohad näevad nüüd välja nagu Toyota tehas. Kuid järk-järgult normaliseerub kõik ja töö jätkub jälle nagu varem. Te helistate Toyota tootmissüsteemi konsultandile, kes raputab peas halvakspanu. Mis viga?
Tegelikult on Lean'i juurutamise peamine töö alles alanud. Teie töötajatel pole aimugi TPS-i kultuurist. Nad pole valmis väsimatult süsteemi täiustamiseks ja enesetäiendamiseks tegelema. Toyota Tao eksisteerib peamiselt tänu inimestele, kes töötavad, suhtlevad omavahel, teevad otsuseid ja arenevad, täiustades üksteist ja iseennast. Kui vaatate edukaid Jaapani ettevõtteid, kes tegutsevad lahja tootmissüsteemiga, märkate kohe, kui aktiivselt töötajad parandusettepanekuid teevad. Kuid Toyota lähenemisviis ületab selle: see julgustab, toetab ja nõuab kõigi osalemist.
Mida rohkem ma TPS-i õppisin ja Toyota Way-d imbuma hakkasin, seda enam mõistsin, et see on süsteem, mis pakub inimestele tööriistu oma töö pidevaks parendamiseks. Toyota Tao on inimeste usaldus. See on omamoodi kultuur, mitte aga tehnikate ja meetodite kogum, mille abil tõhusust parandada ja suurendada. Varude vähendamist ning varjatud probleemide tuvastamist ja lahendamist saab teha ainult töötajate abiga. Kui nad ei ole piisavalt vastutustundlikud, ei mõista enne neid ülesannet ega oska meeskonnas töötada, algab seisakuid ja varude kogunemist. Iga päev tegelevad probleemide lahendamisega pidevalt insenerid, oskustöölised, kvaliteedispetsialistid, tarnijad, meeskonnajuhid ja mis kõige tähtsam - operaatorid ning see võimaldab kõigil õppida, kuidas neid lahendada.
Üks lahkeid tööriistu, mis meeskonnatööd õpetab, on 5S (sorteeri, korrasta, hoia puhtana, standardiseeri, täiuslik; vaata lähemalt peatükist 13). Me räägime meetmete komplektist, mis on ette nähtud vigade, puuduste ja vigastustega seotud kahjude kaotamiseks. 5S-i kõige raskem osa on võib-olla viies - "parandage" (stimuleerige, hoidke enesedistsipliini. - Ligikaudu teaduslik. toim.). See punkt on ülejäänud nelja edu otsustav tingimus. Hooldus pole mõeldav ilma nõuetekohase hariduse ja väljaõppeta ning töötajate julgustamist tööeeskirjade järgimisel ning töömeetodite ja oma töökoha parendamisel on mõeldamatu. Püstitatud eesmärkide saavutamise edukuse tingimused on juhtkonna pühendumus nendele lähenemisviisidele, sobiv koolitus ja töökultuur. Alles siis muutub hooldus ja parendamine kõigile tavaliseks, alates kaupluste töötajatest kuni juhtkonnani.
Selles peatükis antakse ülevaade 14 põhimõttest, millest Toyota lähenemisviis koosneb. Põhimõtted on jagatud nelja kategooriasse:
1, pikaajalise perspektiivi filosoofia;
2, õige protsess annab õigeid tulemusi (me räägime paljude TPS-i tööriistade kasutamisest);
3, lisage organisatsioonile lisaväärtust, arendades oma töötajaid ja partnereid;
4, stimuleerib põhiprobleemide pidev lahendamine pidevat õppimist.
Raamatu teine \u200b\u200bosa on üles ehitatud ka nende nelja kategooria ümber, mis esindavad üheskoos peatükis 1 esitatud Toyota Tao neljaosalist mudelit. Kahes järgmises peatükis näitan, kuidas need 14 põhimõtet töötasid Lexuse ja Priuse sõidukite loomisel. Kui soovite edasi liikuda ja lugeda 14 põhimõtet üksikasjalikult, võite kohe minna peatükki 7. Siiski soovitan tungivalt lugeda kõigepealt järgmine.
Võib kasutada mitmeid TPS-i tööriistu, kuid järgida saab vaid mõnda Toyota lähenemisviisi valitud põhimõtet. Tõenäoliselt parandab see teie toimivuse mõõdikuid mõneks ajaks, kuid tulemused on lühiajalised. Kuid kui ettevõte järgib TPS-i rakendamisel kõiki Toyota lähenemisviisi põhimõtteid, saavutab see kindlasti püsiva konkurentsieelise.
Lean Manufacturing kursust õpetades kuulsin sageli küsimust: “Kuidas rakendada TPS-i oma organisatsioonis? Me ei tooda autosid massiliselt; valmistame üksiktellimuste jaoks väikeseid tootepartiisid "või:" Me töötame teenindussektoris, seega pole TPS meie jaoks. " Niisugused mõttekäigud viitavad sellele, et inimesed ei saa peamisest aru. Lean ei seisne konkreetses tootmisprotsessis loodud Toyota tööriistade kopeerimises. Lean tähendab oma organisatsiooni põhimõtete arendamist ja neist kinnipidamist, luues tõhusalt lisandväärtust tarbijatele ja ühiskonnale. See aitab teie ettevõttel saada kasumlikuks ja konkurentsivõimeliseks. Toyota Tao põhimõtted pakuvad lähtepunkti. Toyota ei kasuta neid ainult komplekteerimisliinidel partiide tootmiseks. Järgmises peatükis näeme, kuidas mõnda neist põhimõtetest rakendatakse Toyota tootearendusteenuseid pakkuvates struktuurides.

Toyota Tao 14 põhimõtte kokkuvõte

I jagu. Pikaajalise perspektiivi filosoofia
1. põhimõte. Tehke juhtimisotsused pikaajalisteks, isegi kui see kahjustab lühiajalisi rahalisi eesmärke.
Kasutage eesmärkide seadmisel süsteemset ja strateegilist lähenemist ning kõik operatiivsed otsused peavad sellele lähenemisviisile alluma. Mõista oma koht ettevõtte ajaloos ja proovi viia see kõrgemale tasemele. Töötage organisatsiooni kallal, parandage ja ehitage see üles, liikudes peamise eesmärgi poole, mis on olulisem kui kasumi teenimine. Kõigi muude põhimõtete alus on kontseptuaalne arusaam oma missioonist.
Teie peamine ülesanne on väärtuse loomine tarbijale, ühiskonnale ja majandusele. Mis tahes tüüpi tegevuste hindamisel ettevõttes kaaluge, kas see lahendab selle probleemi.
Ole vastutustundlik. Püüa oma saatust kontrollida. Usu oma tugevustesse ja võimetesse. Ole vastutav oma tegevuse eest, säilita ja täiusta oskusi, mis võimaldavad luua lisaväärtust.

II jagu. Õige protsess annab õigeid tulemusi
2. põhimõte. Pideva voolu protsess aitab probleeme tuvastada.
Töövoo kujundamine ümber, et luua pidev voog, mis annab tõhusalt lisaväärtust. Minimeerige aeg, mille jooksul pooleliolev töö on passiivne.
Looge kauba- või teabevoog ja looge seoseid protsesside ja inimeste vahel, et kõik probleemid oleks kohe tuvastatud.
Sellest voost peaks saama osa organisatsioonikultuurist, millest kõik saavad aru. See on inimeste pideva täiustamise ja arengu võti.
3. põhimõte. Ületootmise vältimiseks kasutage tõmbesüsteemi.
Veenduge, et teie tööd aktsepteeriv sisetarbija saaks vajaliku, õigel ajal ja õiges koguses. Põhiprintsiip: just õigel ajal süsteemis tuleks toodete varusid täiendada ainult nende tarbimise ajal.
Minimeerige lõpetamata toodang ja ladustamine. Hoidke väike arv esemeid laos ja täitke neid siis, kui tarbija neid korjab.
Ole tundlik tarbijate nõudluse igapäevaste kõikumiste suhtes, mis pakuvad rohkem teavet kui arvutisüsteemid ja graafika. See aitab vältida kahjusid liigse varude kogumisel.
4. põhimõte. Jagage töö maht ühtlaselt ( heijunka): Töö nagu kilpkonn, mitte nagu jänes.
Jäätmete likvideerimine on ainult üks Lean'i edu kolmest tingimusest. Sama oluline on inimeste ja seadmete ülekoormuse kaotamine ning ebaühtlaste tootmisgraafikute tasandamine. Ettevõtetes, kes üritavad rakendada lahjeid põhimõtteid, mõistetakse seda sageli valesti.
Töötage selle nimel, et koormus jaguneks ühtlaselt kõigi tootmis- ja teenindusprotsesside vahel. See on alternatiiv masstootmisele iseloomulike kiirustööde ja seisakute vaheldumisele.
5. põhimõte. Kui kvaliteet seda nõuab, tehke probleemide lahendamiseks tootmise peatamine tootmiskultuuri osaks.

Tao Toyota Liker Jeffrey

Toyota tootmissüsteem (TPS) ja Lean Manufacturing

Toyota tootmissüsteem esindab unikaalset lähenemist tootmisele. Just tema lõi kaasa Lean-liikumise, millest (koos Six Sigmaga) on saanud viimase kümnendi üks domineerivaid suundumusi. Ehkki Lean-liikumine on muutunud üsna populaarseks, veendan, et see raamat veenab teid, et enamik Lean-i loomise katseid on olnud üsna pealiskaudsed. Enamik ettevõtteid paneb liiga suurt rõhku sellistele tööriistadele nagu 5S ja just-in-time, mitte ei näe Leanit sellisena ühtne süsteemkui vaimu, mis tungib organisatsiooni kultuuri. Enamikus ettevõtetes, kes üritasid Leanit rakendada, ei olnud tippjuhtkond seotud igapäevaste toimingute ja pideva täiustamisega, mis on tootmissüsteemi lahutamatu osa. Toyota läheneb sellele erinevalt.

Mis on Lean Enterprise? Võib öelda, et see on Toyota tootmissüsteemi rakenduse lõpptulemus kõigis ärietappides. Kaunilt kirjutatud raamatus “ Kõhn»James Wumek ja Daniel Jones määratlevad Lean Manufacturing'i viieastmelise protsessina:

Tarbija jaoks väärtuse määramine;

Selle väärtuse loomise järjepideva voo loomine;

Selle voo järjepidevuse tagamine;

Kliendilt "tõmbe" pakkumine;

Tipptaseme saavutamine.

Selleks, et tootmine muutuks "lahjaks", peab tootja võtma kasutusele mõtteviisi, mis võimaldab korraldada ühekordsete toodete voo, see tähendab töö korraldamist nii, et toode läbiks lisafaaside etappe ilma katkestuste, katkestuste ja peatusteta. Selleks on vaja nn tõmbamissüsteemi, mis arvestaks esiteks tarbija taotlustega ja eeldaks, et protsessi järgmisse etappi tarnitakse ainult see, mida kohe kasutatakse. Lisaks nõuab Lean kultuuri, kus kõik püüdlevad pideva täiustamise poole.

Taiichi? Kuid TPS-i asutaja pani selle palju lühemaks:

Peame vaid jälgima aega, mis kulub tarbija tellimuse esitamise ja tehtud töö eest tasu saamise vahel. Lühendame seda aega, kõrvaldades jäätmed, mis ei lisa väärtust (Ohno, 1988).

2. peatükis õpime seda üksikasjalikumalt tootmissüsteem Toyota töötati välja pärast II maailmasõda, kui Toyota oli Fordist ja GMist väga erinevas keskkonnas. Kui Ford ja GM viskasid kogu oma energia masstootmisse, saavutasid mastaabisäästu ja püüdsid toota võimalikult palju detaile, hoides samal ajal kulusid madalal, oli Toyota turg sõjajärgses Jaapanis väga väike. Tarbijate nõudmiste rahuldamiseks pidi Toyota kasutama mitmesuguseid sõidukeid samade paigaldusliinidega. Paindlikkus oli selle tõhususe jaoks ülioluline. See aitas Toyota teha olulise avastuse: lühemate arendusaegade ja paindlike tootmisliinide abil saate saavutada parema kvaliteedi, reageerida kliendi vajadustele, tõhusamalt toimida ning seadmeid ja ruumi palju tõhusamalt kasutada. Kuigi Fordi traditsiooniline masstootmine on kaasa toonud üksuse madalad kulud, oleks tarbijal pigem palju rohkem valikuvõimalusi, kui masstootmise entusiastid saaksid ilma kahjumita pakkuda. 1940ndatel ja 1950ndatel aastatel tegi Toyota suuri jõupingutusi, et kõrvaldada aja ja materjali raiskamine kõigis tootmisprotsessides, alates toorainest kuni valmistooted... See on see, mida enamik ettevõtteid tänapäeval vajab: dünaamilised, paindlikud protsessid, mis annavad tarbijatele vajaduse, mida nad vajavad, ning tagavad parima kvaliteediga ja taskukohase hinnaga.

Keskendumine voolule on Toyota 21. sajandi edu keskmes. Sellised ettevõtted nagu Dell on tuntud ka lühikese tööaja, suure laoseisu ja kiire investeeringutasuvuse tõttu, mis võimaldab neil kiiresti kasvada. Kuid isegi Dell on hakanud end muutma tänapäevaseks "lahjaks ettevõtteks", mille Toyota on rajanud läbi aastakümnete pikkuse koolituse ja raske töö.

Kahjuks kasutab enamik ettevõtteid endiselt masstootmise tehnoloogiaid, mis töötasid hästi Henry Fordi jaoks 1920. aastatel, kui tootja paindlikkusel ja tarbijate eelistustel polnud suurt tähtsust. Frederick Taylor, kes asus teaduslikule juhtimisele 20. sajandi alguses, juhtis esimesena tähelepanu üksikute masstootmisprotsesside tõhususele. Nagu Toyota tootmissüsteemi loojad, püüdis Taylor tootmisprotsessides jäätmeid kõrvaldada. Ta jälgis, kuidas töötajad kõrvaldavad kõik ebaratsionaalsed liigutused. Masstootmise ideoloogid olid hästi teadlikud muudest väärtust mitte lisavatest teguritest, näiteks seadmete seisakuid. Lõppude lõpuks, kui peate masina välja lülitama ja seda parandama, ei tooda see raha maksvaid osi. Kuid heidame pilgu mitte-väärtust lisavate tegurite näiliselt ebaloogilistele põhimõtetele - põhimõtetele, millele TPS-i filosoofia on üles ehitatud.

Sageli on kõige parem peatada masin ja lõpetada osade tootmine. Seda tehakse ületootmise vältimiseks, mis on TPS-is peamine raiskamine.

Tootmiskava tasakaalustatuse hoidmiseks on sageli parem kokku panna valmistoodete varud, selle asemel et sammu pidada praeguse tarbimisnõudluse kõikumistega. Tootmise ajakava joondamine (heijunka) on voolu tasakaalustamise ja tõmbesüsteemi selgroog, mis võimaldab teil tarnitud osade laoseisu hoida minimaalsena. (Joondamine eeldab, et mahu ja tootevaliku muutused päevast päeva on minimeeritud.)

Mõnikord on vajalik ja õigustatud, et valikuliselt suurendatakse tööjõu kasutamist ja asendatakse üldkulud, leevendades seeläbi lisandväärtusega töötajate koormust. Et nad saaksid töötada ilma kadudeta, tuleb neile pakkuda kvaliteetset tuge - täpselt nagu kirurg kriitilise operatsiooni ajal.

Töötajad ei pea alati osi võimalikult kiiresti valmistama. Osade valmistamise kiirus määratakse kindlaks vastavalt tarbija nõudmistele. Kui püüdlete töötajate maksimaalse tootlikkuse poole ilma piisava põhjuseta, on see ainult üks ületootmise vorm ja tegelikult põhjustab see töötajate arvu üldist kasvu.

Infotehnoloogia ja automatiseerimise kasutamisele tuleks suhtuda valikuliselt, eelistades neid mõnel juhul käsitööisegi kui tundub, et automatiseerimine tasub töötajate arvu vähendamisega ära. Inimesed on kõige paindlikum ressurss, mis teil on. Kuni käsitsitoimingud pole vähimagi detailini läbi mõeldud, ei saa te aru, kus te ilma automatiseerimiseta tegelikult hakkama ei saa.

Teisisõnu näib sageli, et Toyota lähenemisviis konkreetsete probleemide lahendamisele suurendab kulusid, mitte ei kaota neid. Kui Taiichi poodides ringi jalutas ja omast kogemusest õppis, jõudis ta paradoksaalsele järeldusele: väärtust mitte lisavate tegevuste kõrvaldamine ei ole midagi pistmist kulumise ja varustuse töötamisega võimaluste piires. Jäätmetest vabanemisel tuleks keskenduda sellele, kuidas tooraine muudetakse turustatavaks kaubaks. Kuid käisin poest poodi, et kindlaks teha, millised tegevused toorainete töötlemisel lisaväärtust loovad. Kõik muu oli jäätmed, mis tuli kõrvaldada. Ta õppis, kuidas kaardistada väärtusvoog, kus toorained muundatakse lõpptooteks, mille eest klient on nõus maksma. See lähenemisviis erines põhimõtteliselt masstootmise filosoofiast, mis tuvastas, loendas ja kõrvaldas aja ja vaeva raiskamise olemasolevates tootmisprotsessides.

Kui jalutate töötubadest läbi ja vaatate oma organisatsioonis toimuvaid protsesse, näete, kuidas materjalid, arved, teeninduse taotlused ja osade prototüübid on disainibüroode poolt valmistatud (siin saate hõlpsalt lisada, et sobib teie äriprotsessiga) muutuda sellest, mida tarbija vajab. Lähemal vaatlusel selgub sageli, et moodustuvad "ladestused" ja konkreetse toote söötmine töötlemisprotsessi järgmisse etappi võtab palju aega. Vaevalt naudite igal sammul pikkades ridades seismist. ? kuid uskus, et sama asi juhtub osade ja materjalidega. Ka ei suuda nad tiibades oodata. Kui suur osapartii jääb liikumatuks ja ootab selle vajamist, kui koguneb mägesid täitmata tellimusi, kui disaineritel pole aega prototüüpe testida, siis selline ootus muutub kahjumiks. Selle tulemusel kaotavad välis- ja sisetarbijad kannatlikkuse. Seetõttu alustab TPS tarbijaga ja küsib küsimust "Millist väärtust peaksime looma tarbija vaatevinklist?" Ainult üks asi viib väärtuse loomiseni ükskõik millise protsessi käigus - olgu see siis tootmis-, turundus- või arendusprotsess - toote, teenuse või toimingu materiaalne või informatsiooniline muundamine, mis võimaldab teil saada toote, mida tarbija vajab.

Sissejuhatus lahja tarbimine ja lahjad tarbimisvõimalused. See kõlab väga lihtsalt ja sisse arenenud riigid alates turumajandus mingil põhjusel arvatakse, et tarbimine on vaevatu. Tarbijad saavad hõlpsalt, isegi hetkega, täpselt seda, mida nad tahavad. Aga siiski

Jätkusuutlik Lean juhtimine Vaatasime just näidet suurest ümberkujundamisest, mis on seotud Lean põhimõtete rakendamisega tarbijale suunatud ettevõtetes. See vastab kaikaku protsessile (revolutsiooniline etapp) aastal

Kujuteldav õhuke lennureis Kuidas saab kõige paremini lahendada tarbija probleem, kes soovib minimaalselt aja ja vaevaga ohutult Charybdisse jõuda ning muuta see vedaja jaoks kulutasuvaks ja kasulikuks? Me alati

Mis on Lean Manufacturing? Lean Manufacturing ehk Toyotaism on lähenemisviis, mille eesmärk on luua jäätmevaba, kulutõhus, kompaktne ja tõhus tootmine. Toyotaismi nimetatakse Toyotaks, kuna seda kasutati esmakordselt Toyota tehastes ja sellest sai