Six Sigma kontseptsiooni töötas välja Motorola 1980ndatel eesmärgiga vähendada varieeruvust elektrooniliste komponentide tootmisel. Üldiselt on kogu 6 Sigma idee suunatud organisatsiooni töö kvaliteedi maksimeerimisele. See põhines protsessijuhtimise statistilistel meetoditel ja Jaapani kvaliteedispetsialisti Genichi Taguchi tööl.

Tänapäevases mõttes vaadatakse 6 Sigmat kolmest küljest: filosoofiana, juhtimismetoodikana ja tööriistade komplektina töö parendamiseks. Seda rakendatakse organisatsioonides erinevad valdkonnad tegevused - alates tööstusettevõtted pankadele. 6 Sigma jaoks on peamine piirkond siiski tootmine.

Mõiste nimetuses kasutatud mõiste 6 Sigma tähendab juhusliku muutuja standardhälvet keskmisest. Seda terminit kasutatakse matemaatilises statistikas. Juhuslikku muutujat saab iseloomustada kahe parameetriga - keskmise (tähisega mu tähis) ja standardhälbega või mõne muu nimega - standardhälbega (tähistatud sigma sümboliga).

Kui protsessi kvaliteediparameetrit peetakse juhuslikuks muutujaks, saate keskmist ja standardhälvet kasutades hinnata protsessi defektide tõenäolist osakaalu. Selle eeltöö jaoks on vaja seada kvaliteediparameetri tolerantsivälja ülemine ja alumine piir. Mida suurem on tolerantsivöönd, seda suurem on selle protsessi sobivate toodete osakaal. Mida suurem on sigma väärtus, seda väiksem on heade toodete osakaal.

Sobivate toodete osakaalu suurendamiseks on vaja püüda vähendada antud tolerantsi riba sigma väärtust, suurendades seeläbi nende arvu tolerantsi vahemikus.

Kui kuus sigma väärtust sobivad keskmisest lähima tolerantsi piirini, võib defektsete toodete arv protsessis olla 3,4 miljoni kohta. Kui sobib kolm sigma väärtust, on protsessi käigus defektsete esemete arv 66,807 miljoni kohta.

Six Sigma kontseptsiooni põhiolemus on kasutada erinevaid meetodeid ja tööriistu protsesside juhtimiseks, et saavutada standardhälbe väärtuse langus antud tolerantsiribal.

Filosoofia 6 Sigma

Six Sigma filosoofia põhineb pideval protsesside parendamisel ja puuduste vähendamisel. Organisatsioon peaks rakendama pidevat parendamist ja jõudluse parandamist.

Parandamist on võimalik saavutada radikaalsete muudatuste kaudu (protsessi ümberehituse lähenemisviis) või väikeste pidevate täiustuste kaudu (kaizeni lähenemisviis). Paranduste eesmärk võib olla tooteohutuse parandamine, kvaliteedi parandamine, tootmistsükli lühendamine, töökohtade parandamine, kulude vähendamine jne.

6 Sigma filosoofia põhielemendid on:

• kliendirahulolu... Tarbijad määravad töö kvaliteedi taseme. Nad ootavad kvaliteetseid tooteid, usaldusväärsust, adekvaatset hinda, õigeaegset tarnimist, head teenindust jne. Kvaliteedinõuded on peidetud tarbija ootuste igasse elementi. Organisatsioon peaks kõik need nõuded tuvastama ja neile vastama.
• protsesside määratlemine, nende indikaatorid ja protsessi juhtimise meetodid. Töö kvaliteedi parandamiseks on vaja vaadata protsesse tarbija vaatevinklist. Kõik protsessielemendid, mis ei anna tarbijale väärtust, tuleb elimineerida.
• meeskonnatöö ja personali kaasamine... Organisatsiooni töö tulemus on selle töötajate töö. Saavutuste nimel kõrge kvaliteet iga töötaja peaks olema tööst huvitatud ja huvitatud kõrgete tulemuste saavutamisest. Töötajate kaasamine suurendab klientide rahulolu.

Rakendus 6 Sigma

6 Sigma kasutab täiustuste, täiustuste ja protsesside juhtimiseks mitmesuguseid kvaliteetseid tööriistu. Protsessikontrolli saab läbi viia kvaliteedi ja kvantitatiivsed näitajad... Igal organisatsioonil võib olla oma tööriistakomplekt. Selliste tööriistade näideteks on - statistiline protsessijuhtimine, mis põhineb kontrollkaartidel, FMEA analüüsil, Pareto diagrammil, Ishikawa diagrammil, puu diagrammil jne.

Täna on Six Sigma tööriistakast laienenud, et hõlmata seda mõistet paljudes valdkondades. 6 Sigma tööriistakomplekt sisaldab kogu komplekti kvaliteetseid tööriistu. Mõned neist leiate jaotises Kvaliteedi tööriistad.

6 Sigma metoodika

Six Sigma on protsessidele orienteeritud metoodika, mille eesmärk on jõudluse parandamine. See võimaldab teil parandada kõiki tegevusvaldkondi.

6 Sigma metoodika keskmes on kolm omavahel seotud elementi:

• olemasolevate protsesside parendamine;
• uute protsesside kavandamine;
• protsesside juhtimine.

Olemasolevate protsesside täiustamiseks kasutatakse järkjärgulist parendamise lähenemisviisi. Põhirõhk on puuduste taseme vähendamisel. Six Sigma täiustamise eesmärk on kõrvaldada lüngad protsesside korraldamises ja läbiviimises.

Parandamine toimub viie järjestikuse sammu abil. Neid etappe nimetatakse DMAIC - meetodiks (esitähed alates ingliskeelseid sõnu - määratleda, mõõta, analüüsida, täiustada, juhtida):

• Määratlege - selles etapis selgitatakse välja protsessi peamised probleemid, protsessi parendamiseks moodustatakse Six Sigma projektimeeskond. Meeskonnal on tööks vajalikud volitused ja ressursid. Selle vastutusala on loomisel.
• Mõõda - selles etapis kogutakse andmeid protsessi täitmise kohta. Meeskond analüüsib kogutud andmeid ja teeb esialgsed eeldused parandatava protsessi kõrvalekallete põhjuste kohta.
• Analüüsige - Selle sammu käigus kontrollib meeskond esialgseid ideid protsesside kõrvalekallete põhjuste kohta, tuvastab kõik mittevastavuste põhjused ja pakub välja meetodid tuvastatud põhjuste kõrvaldamiseks.
• Parandada - praeguses etapis töötatakse välja meetmed protsessi parendamiseks ja katsetatakse. Tegevusi tutvustatakse organisatsiooni praktikas.
• Kontroll - See samm hõlmab täiustatud protsessi dokumenteerimist ja standardimist. Projekti Six Sigma meeskond jälgib ja jälgib protsesside jõudlust, et kontrollida tegevuste tõhusust. Seire käigus pööratakse erilist tähelepanu mittevastavuste põhjuste kõrvaldamise kontrollimisele.

Uute protsesside puhul rakendatakse kliendi ootuste ennetamisele suunatud lähenemisviisi. Põhirõhk on protsesside defektide ilmnemise ennetamisel.

Uue protsessi kavandamine (või olemasoleva ümberkujundamine) toimub ka viies etapis. Kujunduse (ümberkujundamise) meetodit 6 sigma kontseptsioonis nimetatakse DMADV meetodiks (sõnade esimesed tähed on Define, Match, Analyze, Design, Verify):

• Määratlege - selles etapis määratletakse uue protsessi eesmärgid, võttes arvesse klientide nõudmisi. Protsessi kavandamiseks (ümber kujundamiseks) moodustatakse Six Sigma projektimeeskond.
• Sobita - meeskond arendab ja määratleb komplekti tehnilised omadused, mille põhjal on võimalik kindlaks teha protsessi eesmärkide saavutamine.
• Analüüsige - viiakse läbi kavandatud protsessi omaduste analüüs ja töötatakse välja protsessi teostamise esialgsed versioonid.
• Kujundus - Selle sammu käigus luuakse ja rakendatakse organisatsiooni töösse uue protsessi üksikasjalikud spetsifikatsioonid.
• Kinnitage - Selles etapis vaatab Six Sigma protsessi kavandamise meeskond protsessi läbi, et näha, kas see on eesmärgid saavutanud määratletud omaduste suhtes.

6 Sigma metoodika üks olulisi elemente on protsesside juhtimine. väga sageli täiustab organisatsioon samaaegselt ka olemasolevaid protsesse ja kavandab uusi. Pidevalt muutuvate protsesside juhtimine muutub üsna keeruliseks ülesandeks.

Üldiselt ei erine Six Sigma protsessijuhtimise metoodika aktsepteeritud protsessijuhtimise metoodikast palju.

6 Sigma protsessi juhtimise põhielemendid on järgmised:

• protsesside määratlemine, tarbijate ja protsesside omanike põhinõuded;
• indikaatorite mõõtmineiseloomustab kliendinõuete täitmist ja põhinäitajad protsesside tõhusus;
• tulemuste analüüs saadud mõõtmised ja protsessi juhtimismehhanismide täiustamine;
• protsessi täitmise kontroll tuginedes protsesside "sisendite", toimingute kulgemise ja "väljundite" jälgimisele ning võttes kasutusele probleemid või kõrvalekalded kehtestatud nõuetest.

6 Sigma juurutamine ettevõttes

6 Sigma rakendamine mis tahes organisatsioonis on üles ehitatud alaline töö projektimeeskonnad. Meeskonnad moodustatakse vastavalt juhtimistasanditele. Reeglina on selliseid tasemeid ainult kolm - kõrgeim juhtimistase, protsessi juhtimise tase ja üksikute ülesannete juhtimise tase. Meeskonnad koosnevad Six Sigma erineva vilumusega inimestest.

Selles kontseptsioonis on seitse keeleoskust:

1. Käsitsi Kas organisatsiooni tippjuhtkond ja ettevõtete omanikud. Juhtkonna väljakutse on luua tingimused 6 Sigma juurutamiseks.
2. Meister - reeglina esindab see organisatsiooni tippjuhtkonda. Selle ülesandeks on protsesside parendamiseks vajalike projektide väljaselgitamine, nende korraldamine ja rakendamise edenemise jälgimine.
3. Musta vöö meister - selle spetsialisti ülesanne on välja töötada iga konkreetse protsesside täiustamise projekti kontseptsioon. Ta määratleb protsesside peamised omadused, viib läbi mustade ja roheliste vööde koolitust. Musta vöö meister on 6 Sigma tehnoloogi ja sisekonsultanti.
4. Must vöö - juhib projektimeeskonda eraldi protsessi täiustamiseks. Oskab läbi viia projektimeeskonna liikmete koolitusi.
5. Roheline vöö - töötab musta vöö juhendamisel. Ta analüüsib ja lahendab talle pandud ülesandeid, võtab osa kvaliteedi parandamise projektidest.
6. Kollane vöö - vastutab eraprobleemide lahendamise eest vastutavas projektis protsesside täiustamiseks mõeldud väikeste projektide elluviimise eest
7. Valge vöö - Vastutab 6 Sigma projekti individuaalsete, eriülesannete lahendamise eest.

Praeguses arenguetapis on Six Sigma kontseptsioon muutunud tuntud ja populaarseks kaubamärgiks. Selle kaubamärgi reklaamimist soodustab 6 Sigma metoodika erineva tasemega spetsialistide koolitamine ja nende sertifitseerimine. Kõigile ülalnimetatud kuuele sigmakraadile on välja töötatud spetsiaalsed koolitusprogrammid ning nõuded teadmiste, kogemuste ja kvalifikatsiooni koostisele.

Vaated: 27 774

Parandamist on võimalik saavutada radikaalsete muudatuste kaudu (protsessi ümberehituse lähenemisviis) või väikeste pidevate täiustuste kaudu (kaizeni lähenemisviis). Paranduste eesmärk võib olla tooteohutuse parandamine, kvaliteedi parandamine, tootmistsükli lühendamine, töökohtade parandamine, kulude vähendamine jne.

6 Sigma filosoofia põhielemendid on:

kliendirahulolu.Tarbijad määravad töö kvaliteedi taseme. Nad ootavad kvaliteetseid tooteid, usaldusväärsust, adekvaatset hinda, õigeaegset tarnimist, head teenindust jne. Kvaliteedinõuded on peidetud tarbija ootuste igasse elementi. Organisatsioon peaks kõik need nõuded tuvastama ja neile vastama.

protsesside, nende indikaatorite ja protsesside juhtimise meetodite määramine. Töö kvaliteedi parandamiseks on vaja vaadata protsesse tarbija vaatevinklist. Kõik protsessielemendid, mis ei anna tarbijale väärtust, tuleb elimineerida.

meeskonnatöö ja personali kaasamine. Organisatsiooni töö tulemus on selle töötajate töö. Kvaliteedi saavutamiseks peab iga töötaja olema huvitatud tööst ja olema huvitatud kõrgete tulemuste saavutamisest. Töötajate kaasamine suurendab klientide rahulolu.

6 sigmat kui tööriistakomplekti

6 Sigma kasutab täiustuste, täiustuste ja protsesside juhtimiseks mitmesuguseid kvaliteetseid tööriistu. Protsessikontrolli saab läbi viia kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete näitajate alusel. Igal organisatsioonil võib olla oma tööriistakomplekt. Selliste tööriistade näideteks on - statistiline protsessijuhtimine, mis põhineb kontrollkaartidel, FMEA analüüsil, Pareto diagrammil, Ishikawa diagrammil, puu diagrammil jne.

6 sigmat kui metoodikat

Six Sigma on protsessidele orienteeritud metoodika, mille eesmärk on jõudluse parandamine. See võimaldab teil parandada kõiki tegevusvaldkondi.

6 Sigma metoodika keskmes on kolm omavahel seotud elementi:

• olemasolevate protsesside parendamine;
• uute protsesside kavandamine;
• protsesside juhtimine.

Sest olemasolevate protsesside parendamine rakendatakse järkjärgulist parandamise lähenemisviisi. Põhirõhk on puuduste taseme vähendamisel. Six Sigma täiustamise eesmärk on kõrvaldada lüngad protsesside korraldamises ja läbiviimises.

Parandamine toimub viie järjestikuse sammu abil. Neid etappe nimetatakse DMAIC-meetodiks (ingliskeelsete sõnade esimesed tähed on Määratlege, mõõtke, analüüsige, parandage, kontrollige):

Määratlege - selles etapis selgitatakse välja protsessi peamised probleemid, protsessi parendamiseks moodustatakse Six Sigma projektimeeskond. Meeskonnal on tööks vajalikud volitused ja ressursid. Selle vastutusala on loomisel.

Mõõde - selles etapis kogutakse andmeid protsessi täitmise kohta. Meeskond analüüsib kogutud andmeid ja teeb esialgsed eeldused parandatava protsessi kõrvalekallete põhjuste kohta.

Analüüsi - selle sammu ajal kontrollib meeskond esialgseid ideid protsesside kõrvalekallete põhjuste kohta, tuvastab kõik mittevastavuste põhjused ja pakub välja meetodid tuvastatud põhjuste kõrvaldamiseks.

Täiustage - selles etapis töötatakse välja ja testitakse protsessi parendamise tegevusi. Tegevusi tutvustatakse organisatsiooni praktikas.

Juhtimine - see samm hõlmab täiustatud protsessi dokumenteerimist ja standardimist. Projekti Six Sigma meeskond jälgib ja jälgib protsesside jõudlust, et kontrollida tegevuste tõhusust. Seire käigus pööratakse erilist tähelepanu mittevastavuste põhjuste kõrvaldamise kontrollimisele.

Sest vastloodud protsessid lähenemisviis on suunatud tarbijate ootuste ennetamisele. Põhirõhk on protsesside defektide ennetamisel.

Uue protsessi kavandamine (või olemasoleva ümberkujundamine) toimub ka viies etapis. Kujunduse (ümberkujundamise) meetodit 6 sigma kontseptsioonis nimetatakse DMADV meetodiks (sõnade esimesed tähed on Määratlege, sobitage, analüüsige, kujundage, kinnitage):

Määratlege - see samm määratleb uue protsessi eesmärgid, võttes arvesse klientide nõudmisi. Protsessi kavandamiseks (ümber kujundamiseks) moodustatakse Six Sigma projektimeeskond.

Matš - meeskond töötab välja ja määratleb tehniliste omaduste komplekti, mille põhjal on võimalik kindlaks teha protsessi eesmärkide saavutamine.

Analüüsi - viiakse läbi kavandatud protsessi omaduste analüüs ja töötatakse välja protsessi esialgsed versioonid.

Kujundus - see samm loob uue protsessi üksikasjalikud spetsifikatsioonid ja rakendab selle organisatsioonis.

Kinnita - selle etapi vältel kontrollib Six Sigma protsessi kujundamise meeskond protsessi, et näha, kas see vastab seatud eesmärkidele seatud eesmärkidele.

6 Sigma metoodika üks olulisi elemente on protsessi kontrollalates väga sageli täiustab organisatsioon samaaegselt ka olemasolevaid protsesse ja kavandab uusi. Pidevalt muutuvate protsesside juhtimine muutub üsna keeruliseks ülesandeks.

Üldiselt ei erine Six Sigma protsessijuhtimise metoodika aktsepteeritud protsessijuhtimise metoodikast palju.

6 Sigma protsessi juhtimise põhielemendid on järgmised:

protsesside määratlemine, tarbijate ja protsesside omanike põhinõuded;

indikaatorite mõõtmineiseloomustab kliendinõuete täitmist ja protsesside peamisi tulemusnäitajaid;

tulemuste analüüs saadud mõõtmised ja protsessi juhtimismehhanismide täiustamine;

täitmise kontroll protsessid, mis põhinevad protsesside “sisendite”, toimingute kulgemise ja “väljundite” jälgimisel ning probleemide või kehtestatud nõuetest kõrvalekaldumiste kõrvaldamiseks meetmete võtmisel.

6 sigma rakendamine

6 Sigma juurutamine mis tahes organisatsioonis on üles ehitatud projektimeeskondade pidevale tööle. Meeskonnad moodustatakse vastavalt juhtimistasanditele. Reeglina on selliseid tasemeid ainult kolm - kõrgeim juhtimistase, protsessi juhtimistase ja üksikute ülesannete juhtimistase... Meeskonnad koosnevad Six Sigma erineva vilumusega inimestest.

Selles kontseptsioonis on seitse keeleoskust:

Juhtimine on organisatsiooni tippjuhtkond ja ettevõtete omanikud. Juhtkonna väljakutse on luua tingimused 6 Sigma juurutamiseks.

Meister on tavaliselt organisatsiooni tippjuhtkonna liige. Selle ülesandeks on protsesside parendamiseks vajalike projektide väljaselgitamine, nende korraldamine ja rakendamise edenemise jälgimine.

6 Sigma Fundamentalsi veebiseminari ajal, mille salvestus on teile siin saadaval, küsiti minult seda (tuttavat) küsimust: kuidas erineb Six Sigma Leanist? Püüan oma praktikas igal võimalikul viisil vältida metoodilisi “vastuolusid” (jutumärkides vastuolusid!) Leani ja 6 Sigma vahel. Samuti ei keskendu ma kunagi tööriistade erinevustele. Kuigi paljudele tööriistadele omistatakse sageli üks või teine \u200b\u200bmetoodika. Selle asemel keskendun alati kindlale alusele, mis on manustatud kõigisse "moes" ja juba "vananenud" metoodikatesse.

Meie rühmade logo Kokkupuutel ning metoodikate üldise päritolu illustreerimine

Mis see alus on? Mis on ühine algus? Kas see pole terve mõistus? Ja kui jah, siis miks otsida erinevusi terve mõistuse põhimõttel põhinevates metoodikates?

Neid küsimusi mõeldes jõudsin huvitava tähelepaneku juurde: mingil põhjusel ei ole kõik saidikülastajad huvitatud metoodikate erinevustest. Pärast väikest mälu ja postkasti kaevamist suutsin tuvastada järgmise:

1. Kõige sagedamini esitavad Lean ja Six Sigma eristamiskriteeriumid küsimuse pakkuvate organisatsioonide töötajatele haridusteenused (ülikoolid, konsultatsiooniettevõtted jne).
2. Harvemini, kuid väga väikese varuga, saavad noored spetsialistid - üliõpilased, kraadiõppurid ja "kadetid" - äsja palgatud meistrid, insenerid, juhid.
3. Ja väga harva on küsimusi esitanud kogemustega tootmistöötajatelt, projektijuhtidelt ja inimestelt, kes on juba mitu aastat oma ametiga tegelenud (või, parem öeldes, kes on mitu aastat oma tõhusust suurendanud?).

Tüüpilise tööstustöötajana võin eeldada, et metoodikate "nimede" järgi jagunemisest tulenev väärtus minu töös lihtsalt ei suurene ja seetõttu ei teki jagunemise küsimust minu jaoks. Ma usun, et peate kandideerima sõltuvalt olukorrast, mitte tehnika nimest.

Õnneks on seekord lisaks sellisele veenvale argumendile nagu oma arvamus veel võimalus viidata Terence Burtoni artiklile - kas see on Six Sigma, Lean või Kaizen Project? , mille põhjal valmis Victoria Oleshko materjal - kas see on 6 sigma, lin või kaizen projekt?

Kas olete juba artiklit lugenud? Kui ei, siis soovitan teil seda teha kohe ja alles siis jätkake selle postituse uurimist ... Ei. Tõsiselt. artikkel ja tule tagasi.

Hr Bartoni artikli keskmes on järgmine diagramm:

Allpool on esitatud skeemi peaaegu sõnasõnaline tõlge:

Hr Barton juhib oma väljaandes tähelepanu sellele, et Lean, Six Sigma ja Kaizen pole midagi muud kui "tööriistakastid". Konkreetse tööriista kasutamine peaks olema kontekstispetsiifiline, mitte aga sõna, mis kõlas viimase osalenud seminari pealkirjas. Autori sõnul on läbimurre koostisosad juhtimine, loovus ja uuendusmeelsus. Nad lihtsalt ümbritsevad ülaltoodud skeeme, luues aluse, millest ma eespool rääkisin.

Erinevuste otsimise austajad on aga pühendunud:

Sellel diagrammil püüdis meie meeskond kolme metoodikat ühes koordinaatsüsteemis lagundada, nii et neid oleks lihtsam võrrelda ja erinevusi otsida. Kuid on ka puudusi:

"Kuid vanas skeemis oli palju hirmutavaid sõnu" karate ",
"judo" ja "taek-won-do" - sellega on hea TOPi hirmutada: -D ”©

Praegune ülemaailmne finantskriis ja sellele järgnenud majanduslangus on muutnud ettevõtluskeskkonda. Ettevõtted on sunnitud oma töö ümber korraldama rahaliste ressursside vähesuse ja nõudluse struktuuri muutuste tõttu. Muutunud reaalsuses muutuvad ettevõtete juhid kulude vähendamise, klientide hoidmise ja muutuvatele välistele tingimustele reageerimise kiiruse suurendamise kriitilisteks probleemideks. Samal ajal on oluline tagada, et ettevõte oleks valmis majanduskasvu algusega tegevust laiendama.

Eelmise majandussurutise ajal toimunud ettevõtete arengu analüüs näitas, et pärast majanduslanguse lõppu olid tööstusharude juhid organisatsioonid, kes suutsid saavutada kõrge tegevuse efektiivsuse. Tingimusi, milles ettevõtted tänapäeval asuvad, võib pidada võimaluseks omandada uusi oskusi, mille kiire majanduskasvu etapis polnud vähe vaja - oskusi pidevaks täiustamiseks. töö efektiivsus ja kulude vähendamine.

Need oskused on lõppkokkuvõttes ainsad, mis aitavad pikaajalist konkurentsieelist luua ja säilitada.

Ettevõttel on oma tegevuse optimeerimisel võimalik saavutada mitmesuguseid eesmärke, sõltuvalt praegusest positsioonist ja strateegilistest eesmärkidest:

• Juhtpositsioonide saavutamine turul jätkusuutlike konkurentsieeliste loomisega;
• Suurendades võlgade restruktureerimise ruumi, vähendades käibekapitali vajadust ja suurendades kapitali käibe määra;
• Ettevõtte väärtuse suurenemine selle müümisel;
• Riigilt toetuse saamine.

Lisaks võib toimimise optimeerimise lähenemisviis sõltuvalt soovitud muudatuste ulatusest erineda:

• Tegevuste pidev täiustamine läbi suunatud projektide elluviimise, mis võimaldavad teil saavutada kiireid tulemusi lühike aeg (kuni 1 kuu). Selliste projektide näited hõlmavad algatusi töökoha optimeerimine (5S)üksikute toimingute täiustamine, mis ei nõua protsessi radikaalset ümberkorraldamist;
• Üksikute piirkondade sügav optimeerimine läbi sihtotstarbeliste parendusprogrammide (3 kuni 6 kuud). Selle lähenemisviisi korral optimeeritakse kogu äriprotsess või täiustatakse eraldi funktsionaalset piirkonda (näiteks tarnesüsteemi või klienditeenindussüsteemi optimeerimine);
• Tegevusalade ümberkujundamise terviklike programmide rakendamine (1 kuni 3 aastat). Sel juhul võib toimuda nii peamiste äriprotsesside radikaalne ümberkorraldamine kui ka ettevõtte tegevusmudeli täielik muutmine, mille eesmärk on saada kvalitatiivselt uusi tulemuslikkuse tulemusi.

Olenemata muudatuse ulatusest ja selle eesmärkidest on olemas tõestatud ja usaldusväärne tööriist, mis võimaldab ettevõtetel saavutada radikaalset tegevuse efektiivsust ja säilitada turul juhtivat positsiooni - Lean Six Sigma.

Lean Six Sigma metoodika tekkis Lean-meetodite kombineerimise tulemusel, mille aluseks on jäätmete vähendamine ja protsesside kiirendamine ning 6 sigmat (kuus sigmat), mis põhineb kvaliteedi parandamisel ja klientide rahulolu suurendamisel (joonis 1).

Mõlemal meetodil on pikk eduka rakendamise ajalugu, kuid suurimat mõju näitasid nende kombineeritud kasutamise kogemus. Praegu rakendavad Lean Six Sigma metoodikat maailma juhtivad ettevõtted kõigis majandustegevuse sektorites edukalt.

Miks lahja Six Sigma?

On mitmeid põhjuseid, miks ettevõtted valivad Lean Six Sigma oma tegevuse optimeerimiseks:

1. Lean Six Sigma juurutamine võimaldab teil:

• Kiirendage protsesse 20–70%;
• Parandada toodete ja teenuste kvaliteeti 20–40%;
• Suurendage tõhusust 10–30%
• Parandada märkimisväärselt klientide rahulolu

2. Lean Six Sigma tehnika õpetamine võimaldab teil:

• Kaasake ettevõtte töötajad tõhusalt tegevuste optimeerimise protsessi ja suurendage märkimisväärselt nende tootlikkust;
• Edendada meeskonnatöö kultuuri ja oskusi teabe ja teadmiste jagamiseks;
• Korraldage pidev täiustamise protsess kõigil ettevõtte tasanditel.

Lean in Perform on terviklik süsteem, mille eesmärk on suurendada klientide rahulolu ja meeskonna jõudlust.

Ettevõtte peamised eelised on suurenenud efektiivsus ja konkurentsivõime

• Kasuteguri kasv keskmiselt 20%, sh. läbi etenduse
• Pakutavate teenuste kvaliteedi parandamine ja klientide rahulolu suurendamine
• Meeskonnatöö tugevdamine, töötajate initsiatiivi ja kaasatuse suurendamine
• Areng ja ametialane kasv töötajad
• Täiendav äritegevuse efektiivsuse kasv 5-6% aastas

Tahvli koosolekud soodustavad töötajate töökoormuse ja pideva täiustamise arutelu

Visualiseerimispaneelid toimivad "armatuurlaudadena", kajastades meeskonna töö tõhusust, sh. kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed KPI-d

Renderdusplaadi võtmeplokid:

• Individuaalne ja meeskondlik sooritus
• Probleemid ja ideed
• uudised
• Käskluste jaotis

Tahvli koosolek - keskendunud arutelu, luues ühtse inforuumi töötulemuste ja tõhususe suurendamise võimaluste interaktiivseks aruteluks

• Meeskond hoiab seda regulaarselt
• Kõik meeskonna liikmed osalevad koosolekul aktiivselt, austatakse moderaatorite rotatsiooni
• Kestus - 15 kuni 30 minutit
• Motiveerib ja annab meeskonnale energiat

Kaizeni sessioon - tööriist keerukate funktsionaalsete ristülesannete struktureeritud lahendamiseks ja ideede genereerimiseks - struktureeritud ajurünnak, mille eesmärk on olemasolevatele probleemidele lahenduste väljatöötamine ja uute varjatud probleemide tuvastamine. Seda iseloomustab range tegevuste jada ja lai valik tööriistu, seanssi kontrollib juht.

LEAN tootmise kontseptsioon

LEAN Productioni kontseptsioon loodi Toyota juures 1950ndatel. Kuuekümnendatel tungis Toyota autoturule võidukäiguga: Jaapani autod olid nii paremad kui ka odavamad kui Ameerika oma. Siis hakkas LEANi kontseptsioon huvi tundma teiste tööstusharude vastu: energeetika ja kaubandus, teenused ja tervishoid, armee ning hiljem ka IT.

LEANi põhiolemus on teha kõik endast olenev, et kliendi nõudmistest tõeliselt aru saada ja järk-järgult eemaldada kõik mittevajalikud asjad, mis nende jaoks mingit väärtust ei oma. See tähendab, et seda teha:

Lean IT (Lean IT)

Lean IT (Lean IT) on ärikontseptsioon, mis on seoses IT-osakonna tööga pärinud range Lean-lähenemise (ettevõtte tootmistsükli juhtimise kontseptsioon, mis põhineb pideval püüdlusel igat tüüpi jäätmeid kõrvaldada). Selle eesmärk on teha rohkem tööd väiksemate kuludega, eeldusel, et Lean IT eelised pole vähem kui varem. Kui aga lahja arenduspraktika rakendamise eelised on selged, miks on IT-osakonnad sellest nii üle vaevatud, et nad ei vasta isegi äripäringutele digiprotsesside juurutamise osas?

Probleemiks on ootused. Fakt on see, et pärast lean rakendamine IT-osakondade juhid soovivad näha vahetut mõju, nad kinnistavad seda sõna otseses mõttes, andes metoodikale imelised võimalused. Selle tulemusel hakkab Lean IT-i juurutamise eest vastutav meeskond kiirustama ja see hakkab kvaliteeti mõjutama: protsesse automatiseeritakse juhuslikult või tellitakse kolmanda osapoole hallatavatele teenusepakkujatele, ilma et oleks korralikku kvaliteedikontrolli. Paljud IT-osakonnad ei pööra IT-töötajate koolitamisele piisavalt tähelepanu, mistõttu automatiseeritud protsessid ebaõnnestuvad sageli kas ettevõttes endas või allhanke korras. Seega peavad IT-töötajad äriosakondadega koostöö tegemise asemel regulaarselt näpistama “automatiseeritud” protsesse, jättes neile aega töötada tõeliselt olulistes projektides, nagu digitaalne muundamine.

Kuidas läheneda Lean IT-le paremalt poolt?

Esimene asi, mida tuleks meeles pidada, on see, et IT-meeskond ei peaks kiirustama Lean IT-i juurutamist, muidu põhjustab see tehnoloogilisi häireid. Esiteks peate looma nõuetekohase tehnoloogiateenuste nomenklatuuri koos kirjeldusega iga teenuse rakendamistee kohta. See peaks olema järgmine:

• teenuse kasutuselevõtu üksikasjalik skeem, mida on vaja selle toetamiseks elutsükli alguses ja lõpus;
• kaasatud tehnilise personali loetelu ja nende juhtimisülesanded;
• nõuded teenuseosutajatele;
• elutsükli kavandamine, kvaliteedikontroll;
• sidumine teiste osakondadega.

Samuti tuleb meeles pidada, et erinevalt Leanist tootmises, mille eesmärk on vähendada igat tüüpi kulusid, peab tarkvara valdkonnas olev Lean IT kohanema tehnoloogia arengu kiiruse ja ärivajaduste muutlikkusega. See on peamine erinevus Lean IT ja Lean tootmises - viimane on oma olemuselt palju staatilisem, nii et suuri muudatusi saab selles juba ette planeerida. Lean IT juurutamisel tasub arvestada väliste ja eriti läbimurretegurite mõjuga. digitaalsed tehnoloogiad - see kõik nõuab äriprotsessidele digitaalse ilme andmist ja see töö peab toimuma IT-osakonna ressursside abil.

Seega nõuab Lean IT edukas rakendamine enesekindlat kohanemisvõimet muutuvate äriprotsessidega - isegi väike samm äristrateegias nõuab IT-spetsialistidelt kiiret muudatuste tegemist või uue tehnoloogia lisamist. Nendele muutustele reageerimiseks peab IT kasutama dünaamilist puhverhaldust (DBM) - see on veel üks tööstuse lean, kuid IT-alal aitab see hallata teenuseid, mida IT vajab haldamiseks või luua. IT-osakondadel on töövoogude optimeerimiseks alati ressursse ja parimaid tavasid, digitaalse innovatsiooni praeguse tempo seisukohast on oluline vaid realistlik positsioon võtta.

6 Sigma kontseptsioon

6 Sigma kontseptsiooni töötas välja Motorola 1980ndatel eesmärgiga vähendada dispersiooni elektrooniliste komponentide tootmisel. Projekti nimi põhineb kreeka tähel "sigma", mis tähistab standardhälbe statistilist kontseptsiooni.

Ebastabiilse ja muutuva majandusolukorra tingimustes pööratakse üha enam tähelepanu juhtimismeetoditele, sealhulgas tootmisele, mille eesmärk on kriisinähtustest ülesaamine ja ettevõtete efektiivsuse suurendamine siseressursside arvelt. Kõigi ettevõtete tulemuslikkuse parandamiseks mõeldud arenenud lähenemisviiside hulgast paistab silma mõiste Lean Manufacturing (või Lean-system). Lean-süsteemi põhimõtete rakendamine võimaldab teil viia ükskõik millise ettevõtte kvalitatiivselt kõrgemale tasemele: see aitab leida viise äriprotsesside optimeerimiseks, kaotades kahjud ja ebaefektiivsed toimingud kõigil etappidel tootmisprotsess, tuvastage edasise kasvu allikad.

Kõhn Six Sigma - integreeritud kontseptsioon, mis ühendab endas eelmise sajandi 90-ndate populaarseimad kvaliteedijuhtimise kontseptsioonid: Lean tootmine "(Lean tootmine)keskendus jäätmete ja üldkulude kõrvaldamisele ning Six Sigma, mille eesmärk on vähendada protsessi varieeruvust ja stabiliseerida toote toimivust.

Lean Six Sigma mudel on kombinatsioon kahest välismaal populaarsest lähenemisviisist. Lean kontseptsiooni keskne teema on kliendiväärtus. Selle asutaja oli Jaapani ettevõte Toyota, kus eelmise sajandi keskel kujunesid välja lahjad tootmismeetodid. Lean mudeli raames liigitatakse kõik tegevused tegevusteks ja protsessideks, mis annavad lisaväärtust või on neutraalsed. Esimene rühm areneb, teist peetakse kahjumiks ja see elimineeritakse. Populaarsed Lean-lahendused on näiteks 5S (viis lihtsat sammu kvaliteetse töökeskkonna loomiseks tööviljakuse suurendamiseks), kanban (süsteem, mis on üles ehitatud põhimõttele "just õigel ajal", st minimaalse varuga), kaizen (eesmärk on pidevalt täiustamine igal väärtuse loomise etapil), TPM (Total Equipment Care).

Lean Six Sigma kontseptsioonil on lai valik rakendusi ja seda saab kasutada iga ettevõte, olenemata suurusest ja tegevusalast.

Six Sigma ja Lean Manufacturing kontseptsioonide kujunemise periood langes eelmise sajandi 80ndate keskpaika. Sel ajal seati tootmispiirkonnas kõrgeimad nõuded toodete kvaliteedile ja ressursside kokkuhoiule. Lean Manufacturing kontseptsioon loodi autotööstuses kulude optimeerimise metoodikana. Six Sigma võlgneb oma sündi defektide likvideerimise programmile valmistooted vähendades protsessi varieeruvust pooljuhtide tootmisel. Loomulikult olid nende mõistete rakendamise teerajajad tootmisettevõtted... Mõistete "Six Sigma" ja "Lean Manufacturing" väljatöötamise etapid kordavad kvaliteedijuhtimissüsteemide standardite väljatöötamise etappe. QMS ISO 9000 seeria enim kasutatud standardite eeldajad olid standardid, mis sisaldasid sõjatööstusele ning hiljem ka autotööstusele ja masinatööstusele kvaliteeditagamise nõudeid.

Six Sigma on matemaatilistel mudelitel põhinev protsessi optimeerimise metoodika. Selle asutas Motorola, kuid laialt tuntud ta sai pärast kohanemist General Electric. Nimi pärineb standardhälbe statistilisest kontseptsioonist, mida tähistatakse kreeka tähega σ - sigma. Valmistamisprotsessi küpsust hinnatakse veavaba saagise arvutamise teel. Mida madalam indikaator, seda stabiilsem on toodang. Arvatakse, et Six Sigma kõrgeim tase annab maksimaalselt 3,4 defektijuhtumit miljoni toimingu kohta.

Mõnda aega konkureerisid Lean kontseptsioon ja paralleelselt arenev Six Sigma tehnika omavahel, leides oma toetajaid ja vastaseid. Paljud ettevõtted kasutavad Lean Six Sigma terviklikku versiooni. Lõppude lõpuks võimaldab integreeritud lahendus teil saada majanduslik mõju nii kadude vähendamise kui ka stabiilsete ja kontrollitud protsesside loomise kaudu.

Eelmise sajandi 90ndate algust võib iseloomustada juhtimissüsteemide standardite ning Six Sigma ja Lean Manufacturing kontseptsioonide aktiivse kasutamise ajana nende jaoks mittetraditsioonilistes valdkondades. Kasvav konkurents tõukas teenuste ja intellektuaalsete toodete tootjaid, valitsust ja avalikud organisatsioonid leida uusi võimalusi nõudluse hoidmiseks ja suurendamiseks. Konsultantide seisukohast olid kvaliteedijuhtimise standardite ja kontseptsioonide kohandamise võimalused nende piirkondade ettevõtete vajadustele äärmiselt laiad. Näiteks 80% kogurahvatulust toodetakse praegu teenindussektoris. Olles läbinud nii tootmis- kui ka tootmiseväliste ettevõtete korduva lähenemise, on Six Sigma ja Lean Manufacturing kontseptsioonid saanud universaalsuse. Selle tulemusel muudeti nimi "Lean tootmine" - "Lean tootmine" - "Lean" - " Lean juhtimine". 90ndate keskpaigaks said Six Sigma ja Lean Management kontseptsioonid üheks nõutumaks valdkonnaks konsultatsiooniettevõte kvaliteedijuhtimises.

Võrreldes teiste kvaliteedijuhtimise meetodite ja kontseptsioonidega on nende osakaal „edukate rakenduste arv“ ja „rakenduste koguarv“ suurem. Lisaks koolituskeskuste ja konsultatsioonifirmade jõupingutustest tingitud edu subjektiivsetele teguritele on ka mitmeid objektiivseid tegureid. Kuue Sigma kontseptsiooni puhul on edu kõige olulisem tegur kõrge korraldus. Kõrge korraldus on üks eripärasemaid jooni ameerika ärimida väljendatakse järgmiselt:

• kõik tegevused viiakse läbi projektide raames, millest igaühel on seatud eesmärgid, ajakavad, eelarve, vastutuse ja volituste jaotus, nõuded riskide tuvastamiseks, dokumentide pidamiseks jne;
• projektides osaleva personali teadmistele ja oskustele esitatavad nõuded on selgelt määratletud ja liigitatud kategooriatesse („must vöö”, „roheline vöö” jne);
• iga projekti edenemist jälgitakse regulaarselt, kasutades väljakujunenud mõõdetavate näitajate süsteemi - mõõdikuid.

Six Sigma jaoks on mitu edutegurit. Selle rakendamise kord on Ameerika kvaliteedimehaaniku käsiraamatus sõnastatud kui "projektide määratlemine, valimine ja elluviimine". Suurimat tähelepanu pööratakse projektide valimisele, mida tuleb õigustada nii suurima majandusliku teostatavuse kui ka praktilise rakendamise võimalikkuse seisukohast. Huvitav on märkida, et musta vööga spetsialistil on hoolimata töö palgalisusest kõik välise konsultandi eelised, nimelt:

• ta on iseseisev ning oskab erapooletult hinnanguid anda ja hinnanguid anda;
• kolleegid ei pea teda „üheks meist”, tema arvamust kuulatakse kui kvaliteedi parandamise eksperdi arvamust;
• musta vöö spetsialisti maine ja edasine karjäär on täielikult määratud projekti eduga, mida ta rakendab Six Sigma kontseptsiooni raames, mis selgitab tema kõrget motivatsioonitaset.

Musta vööga spetsialiste saab palgata osalise või täistööajaga. Nende tegevuse tulemuste hindamiseks kehtestatakse "alumine ja ülemine taluvuspiir" - tööaastaks on selle kategooria spetsialist palgatud täies mahus töönädal, peaks ettevõtte säästma 500 tuhandelt dollarilt miljonile dollarile. Kui lubatud hälbe alumisest piirist ületamine tähendab kvalifikatsiooni puudumist, on ülempiiri ületamine ebatõenäoline. Jaapani ettevõtetes juhitud Lean Managementil on ka teisi edutegureid. Kõrge korraldus pole enam edu saavutamise tegur, vaid saavutatud tulemus. Saavutatud protsesside kõrge korraldus (nii peamised kui ka abiprotsessid) võimaldab ettevõttel säästa märkimisväärses koguses ressursse. Lisaks asjaolule, et mõiste "lahja juhtimine" tähendab põhimõtteliselt uusi lähenemisviise ettevõtte juhtimis- ja korralduskultuurile, pakub see ka tööriistade komplekti, et vähendada kulusid ja kiirendada protsesse. Peamised tööriistad on kvaliteedispetsialistidele juba hästi teada: just õigel ajal, 5S, kaizen (pideva parendamise kontseptsioon), väärtusvoohaldus, poke-yoka (vigade eest kaitsmise meetod) jne. Selles loetelus nimetavad praktikud väärtuse voo juhtimist ühe tõhusaimaks vahendiks Lean Management kontseptsiooni eesmärkide saavutamisel.

Ameerika juurtega Six Sigma kontseptsioon on seotud Jaapani kontseptsiooniga Lean Management, lähtudes vastastikusest huvist konkreetses protsessis. See eristab neid märkimisväärselt paljudest "auväärsetest eelkäijatest", mis on keskendunud universaalsele katvusele, ja sarnanevad uue põlvkonna kontseptsioonidega, näiteks "äriprotsesside ümberkorraldamine". Six Sigma ja Lean on teineteisele täiuslik täiendus.

Mõiste "lahja juhtimine" ei kehtesta nõudeid kontseptsiooni rakendamise vormile ja vajalikule infrastruktuurile. Seetõttu sõltub "Lean Management" edu suuresti juhtide algatusest ja organisatsioonilistest oskustest, kuid juhtide vahetumisel võib kõik kokku kukkuda. Laialdas juhtimises puudub tippjuhtkonna ametlik pühendumus, ametlik koolitus, kavandatud ressursside eraldamine, edu jälgimine parandusmeetmetega jne.

Lean Management kontseptsioon ei ole piisavalt keskendunud tarbijate vajadustele. Nende rahulolu ei ole otseselt seotud selle peamise eesmärgiga - kahjude ja mittetootlike kulude kõrvaldamisega. Teisalt on Six Sigma puhul võtmeelement kliendikesksus. Seda kinnitab asjaolu, et selle kontseptsiooni kõik peamised mõõdikud põhinevad protsessi parameetrite ja toote omaduste seose jälgimisel tarbijate seatud spetsifikatsioonidega. DMAIC Six Sigma kontseptsiooni põhiprintsiip algab kliendinõuete määratlemisega: määratlege - määratlege, mõõtke - mõõtke, analüüsige - analüüsige, parandage - parandage, kontrollige - hallake.

Lean Management kontseptsioonis peetakse defekte ja vastuolusid üheks peamiseks ettevõtte kahjumiallikaks. Samal ajal ei arvestata jäätmete kõrvaldamiseks statistilise protsessikontrolli meetoditega. Lean Management kontseptsioon ei keskendu protsesside varieeruvuse allikate leidmisele ja variatiivsuse vähendamise viisidele, mis on Six Sigma kontseptsiooni üks põhielemente.

Defektid, mis on Six Sigma peamine eesmärk, on vaid üks paljudest jäätmeliikidest ettevõtetes. Lean Management kontseptsiooni klassikalises teoorias määratletakse seitse kahjumitüüpi: ületootmine, ootamine, transport, väärtust mitte lisavad tegevused, laovarude kättesaadavus, inimeste liikumine ja puuduste tekitamine. Paljud autorid tõstavad esile lisatüübid kaotused. Näiteks “valemajandus”, mis seisneb odavate ja madala kvaliteediga toorainete ja materjalide kasutamises, “mitmekesisus” standardiseerimata elementide kasutamise tulemusel protsessides.

Six Sigma ei tõmba paralleele ühelt poolt kvaliteedi ja kliendirahulolu ning teiselt poolt protsesside kestuse ja kiiruse vahel. Samal ajal on protsessi kestus otseselt seotud klientide rahuloluga teenuste osutamisel ja tootmisprotsesside puhul - külmutatud vahenditega ooterežiimis olevate varude kujul. "Lahja juhtimise" kontseptsioonis on võtme suund aja kui protsessi ühe peamise ressursi analüüs.

Six Sigma tööriistakast piirab probleemi ulatust. Protsesside parendamine Six Sigma piires toimub peamiselt protsesside varieeruvuse vähendamise abil statistiliste meetoditega ja protsesside ümberkujundamisega, kasutades DFSS-i (Design for Six Sigma). Six Sigma metoodika jätab kasutamata sellised võimalused protsessi parendamiseks nagu mittetootlike tegevuste vähendamine, ooteaja vähendamine, varude ja transpordikulude vähendamine, töökohtade optimeerimine jne. Kõik need võimalused on Lean Management kontseptsiooni abil täielikult realiseeritud.

Ülaltoodud "lünkade" täitmine Lean Six Sigma integreeritud kontseptsiooni raames on esitatud tabelis

Sellest tabelist näete, et Lean Six Sigma kontseptsioonis on vastused küsimusele "kuidas tegevust korraldada?" mis on võetud kontseptsiooni "Six Sigma" ja küsimuse "mida teha?" - peamiselt Lean Management kontseptsioonist. Samal ajal kasutab Lean Six Sigma kontseptsiooni täiustamise rakendamiseks mõõdetavate näitajate (mõõdikute) ning meetodite ja tööriistade kombineeritud komplekti. Allpool on toodud näide Lean Six Sigma kontseptsioonis kasutatud meetodite ja tööriistade komplektist.

Lean Six Sigma kontseptsiooni kasutamise praktika lääne ettevõtetes seda võimaldab omapead saavutada tulemusi lühikese aja jooksul (umbes aasta):

• toodete ja teenuste maksumuse vähendamine 30–60%;
• teenuse osutamise aja vähendamine kuni 50%;
• defektsete toodete arvu vähendamine umbes 2 korda;
• suurendada tehtud töö mahtu ilma lisakuludeta kuni 20%;
• projekteerimistööde maksumuse vähendamine 30–40%;
• projekti teostamise aja vähendamine kuni 70%.

Integreeritud Six Sigma + Lean juhtimiskontseptsiooni kasutava ettevõtte tulemuste graafiline võrdlus eraldi rakendatud Six Sigma ja Lean juhtimiskontseptsiooni tulemustega on näidatud joonisel.

On kaks peamist märki, mis näitavad eemaldatavate kadude olemasolu protsessides. Esimene märk on kõik ettevõttes toimuvad muudatused, näiteks tootmismahtude suurenemine või vähenemine, tootevaliku laiendamine, organisatsioonilised muudatused, uuendused jne. Teine märk on protsesside ebapiisav dokumenteerimine ja protsessis osalevate töötajate arusaamatus protsesside olemusest.

Enne küsimusele "kas see töötab?" Vastamist tasub kaaluda näidet, kui üks seitsmest lihtsast kvaliteeditööriistast - andmete kihistumise meetod - "ei töötanud". Pärast seminari ühes konsultatsioonifirmas otsustas ettevõttespetsialist analüüsida kogunenud andmeid puuduste kohta.

Ettevõtte puudused tuvastati järgmistel meetoditel:

• akustilise emissiooni meetodil,
• ultraheli juhtimine,
• pöörisvoolu meetod,
• magnetiline osake jne.

Ettevõttel puudus veatüüpide klassifikatsioon, mida saaks seostada puuduste põhjustega. Andmekogum stratifitseeriti vastavalt defektide tuvastamise meetoditele ja seejärel analüüsiti andmeid kogu perioodi kohta. Selline tulemuste analüüs ei andnud, andmete laad ei võimaldanud uut analüüsi. Selle tulemusel unustati statistilised meetodid ja võitlus abielu vastu suurendas trahve.

Parandusprojektide alustamiseks ei pea te tundma kogu Lean Six Sigma tööriistade ja mõõdikute komplekti. Põhimõte 20/80 kehtib ka “musta vöö” kategooria spetsialistide nõudmise osas. 80% projektide rakendamisel kasutatakse vähem kui 20% nende spetsialistide uuritud tööriistu. Lean Six Sigma kontseptsiooni rakendamise keerukus seisneb selle üksikute elementide lihtsuses. Nagu kirjeldatud näites, on enamik probleeme seotud ebaõige andmete kogumise ja ettevalmistamisega. Nii lihtsate statistiliste meetodite rakendamisel kui ka Lean Six Sigma kontseptsiooni rakendamisel on eduga kaasas mitu peamist põhimõtet:

• juhtimishuvi;
• ressursside eraldamine;
• edukate projektide kogemus.

Lean Six Sigma kontseptsiooni juurutamisel hõlmavad ressursid personali tasustatud aega, koolituse kulusid ja projektide ettevalmistamiseks ja elluviimiseks vajalike vahendite hankimist. Juhtkond peaks omandama teadmiste hulga, mis on vajalik nende tegevuste jälgimiseks ja juhtimiseks. Vajalike koolitustundide ja projektidele kulutatud aja kalkulatsiooni leiate ükskõik millisest Six Sigma õpikust. Projekti juhil peab olema praktiline kogemus osalemine edukates parendusprojektides. Õppimise kõigi olulisuste jaoks tasub ühes edukas projektis osalemise kogemust uurida kümneid juhtumianalüüse.