Iga ettevõtte juht, olenemata tegevusalast, unistab kasumi suurendamisest ja tootmiskulud jäi samaks. Selle tulemuse saavutamisele aitab kaasa tootmises olev 5C süsteem (ingliskeelses versioonis 5S), mis põhineb ainult sisemiste reservide ratsionaalsel kasutamisel.

Seda süsteemi ei loodud nullist. Midagi sarnast tagasi xIX lõpus sajandil välja pakkunud ameeriklane. Siin Venemaal on teadlane, revolutsionäär, filosoof ja ideoloog A.A. Bogdanov, kes avaldas 1911. aastal raamatu teadusliku juhtimise põhimõtetest. Selles esitatud sätete alusel kehtestas NSV Liit EI, see tähendab töö teadusliku korralduse. Kuid kõige täiuslikum oli Jaapani inseneri Taiichi Ohno väljapakutud "5C" süsteem ja 5C-süsteem, mille ta tutvustas Toyota Motori tehases. Mis see on ja miks Jaapani süsteem nii populaarseks sai?

Fakt on see, et see põhineb lihtsal põhimõttel, mis ei nõua kulusid. See koosneb järgmisest - iga töötaja, koristajast direktorini, peab võimalikult palju optimeerima oma osa üldises tööprotsessis. See toob kaasa tootmise kasumi suurenemise üldiselt ja kõigi töötajate sissetulekute suurenemise. Nüüd on 5C süsteemi rakendamise teatepulga haaranud ettevõtted kogu maailmas, sealhulgas Venemaal. Selles artiklis püüame skeptikuid veenda, et Jaapani oskusteave tõesti töötab ja seda absoluutselt igas tegevusvaldkonnas.

Süsteem "5C" tootmises, mis see on

International 5S tähistab viit sammu (inglise keeles samm). Mõned uue majandusteadlased ja propagandistid seletavad nime viie Jaapani postulaadiga, mida rakendatakse järjekindlalt 5S-süsteemis: seiri, seiton, seiso, seiketsu ja shitsuke. Meie jaoks on meie sugulased "5C" lähedasemad ja arusaadavamad - viis järjestikust sammu, mis tuleb meie tootmise õitsengu saavutamiseks täita. See:

1. Sorteerimine.

2. Korralduse täitmine.

4. Standardimine.

5. Parandamine.

Nagu näete, ei vaja 5C süsteem tootmises midagi üleloomulikku. Võib-olla sellepärast võite ikkagi leida tema suhtes umbusaldust ja kergemeelset suhtumist.

Süsteemi loomise etapid

Tark jaapanlane Taiichi Ono, kes tänu oma tehnika tutvustamisele Toyota tootmistehases suutis insenerist tõusta peadirektor, juhtis tähelepanu, kui palju kahjusid on tingitud erinevatest lahknevustest ja kattumistest. Näiteks ei pandud mõnda väikest kruvi õigeaegselt konveierile ja selle tulemusel kogu tootmine peatus. Või vastupidi, osad esitati varuga, need osutusid üleliigseteks ja selle tulemusel pidid mõned töötajad need lattu tagasi viima, mis tähendab, et nad raiskasid aega tühjadele töödele. Taiichi Ohno töötas välja kontseptsiooni, mida ta nimetas "just õigeks ajaks". See tähendab, et konveier tarnis nüüd täpselt nii palju osi, kui vaja.

Võib tuua ka teisi näiteid. Tootmises sisalduv 5C süsteem sisaldas ka kontseptsiooni kanban, mis tähendab jaapani keeles viiteid. Taiichi Ohno soovitas, et igale osale või instrumendile kinnitataks niinimetatud "kanban" silt, milles oleks antud kogu osa või instrumendi kohta kogu vajalik teave. Põhimõtteliselt kehtib see ükskõik mille kohta. Näiteks kontoris olevatele kaupadele, ravimitele, kaustadele. Kolmas kontseptsioon, millel 5C süsteem tootmises põhineb, on mõiste "kaizen", mis tähendab pidevat täiustamist. Leiutati ka muid kontseptsioone, mis sobivad ainult väga spetsialiseerunud inimestele tootmisprotsessid... Me ei arvesta neid selles artiklis. Kõigi praktikas testitud uuenduste tulemusel moodustati 5 etappi, mida saab kasutada mis tahes tootmises. Analüüsime neid üksikasjalikult.

Sorteerimine

Paljude jaoks koguneb meie töölauale objekte, mida põhimõtteliselt pole vaja. Näiteks vanad vormid, kasutamata failid, mustandiarvestused, salvrätik, millel on tass kohvi. Ja selle kaose keskel võivad olla vajalikud failid või dokumendid. 5C süsteemi põhiprintsiibid on teie töövoo optimeerimine, see tähendab, et veenduge, et te ei raiskaks aega tarbetute asjade killustiku hulgast õigete asjade otsimisele. See on sorteerimine. See tähendab, et töökohal (masina lähedal, laual, töökojas - kõikjal) jaotatakse kõik esemed kahte vaiasse - vajalikud ja mittevajalikud, mis tuleb ära visata. Seejärel jaotatakse kõik vajalik järgmistesse vaiadesse: "kasutatakse sageli ja pidevalt", "kasutatakse harva", "peaaegu mitte kunagi kasutatud". See lõpetab sortimise.

Korra hoidmine

Kui võtate asjad lihtsalt lahku, pole mõtet. Need objektid (tööriistad, dokumendid) on vaja korraldada sellises järjekorras, et pidevalt kasutatav leiaks end sageli silmapiiril või et seda saaks kiiresti võtta ja hõlpsasti tagasi panna. Seda, mida kasutatakse harva, saab kuskile kasti saata, kuid selleks peate kinnitama kanbani sildi, et mõne aja pärast saate selle hõlpsalt ja täpselt leida. Nagu näete, algab 5C süsteem töökohal kõige lihtsamate sammudega, kuid tegelikult osutub see väga tõhusaks. Ja peale selle parandab see tuju ja soovi töötada.

See kolmas samm on paljude jaoks kõige loogilisem. Meid õpetatakse lapsepõlvest puhtust hoidma. Tootmises on see samuti vajalik ja pealegi ei peaks puhtad olema mitte ainult kontoritöötajate või toitlustusettevõtete kabinettide lauad, vaid ka masinad, koristajate abiruumid. Jaapanis hoolitsevad töötajad oma töökohtade eest korralikult, neid puhastatakse kolm korda päevas - hommikul enne tööd, õhtul ja õhtul, tööpäeva lõpus. Lisaks on nad võtnud oma ettevõtetes kasutusele alade erimärgistuse, mis võimaldab neil säilitada tootmises korda, st piirkonnad on tähistatud erinevate värvidega valmistooted, teatud osade ladustamine ja nii edasi.

Standardimine

Standardimispõhimõtted leiutas Taiichi Ohno. Kasutab neid laialdaselt ja kaasaegne süsteem 5S. Tootmisjuhtimine saab tänu standardimisele imelise tööriista kõigi protsesside juhtimiseks. Selle tulemusel kõrvaldatakse ajakavaga viivituste põhjused kiiresti ja parandatakse vead, mis viivad madala kvaliteediga toodete väljalaskmiseni. Toyota Motori tehases nägi standardimine välja selline: töömehed koostasid igapäevaseid tööplaane, töökohtadesse pandi täpsed juhised, tööpäeva lõpus kontrollisid eritöölised, millised kõrvalekalded plaanist päeva jooksul ilmnesid ja miks. See on standardimise põhireegel, see tähendab täpsed juhised, tööplaanid ja kontroll nende rakendamise üle. Nüüd võetakse paljudes ettevõtetes, näiteks Eesti ENSTO tehastes kasutusele boonussüsteem töötajatele, kes järgivad rangelt 5C süsteemi sätteid ja suurendavad selle alusel oma tootlikkust, mis on suurepärane stiimul selle süsteemi oma eluviisina kasutusele võtta.

Täiuslikkus

Viies etapp, mis täiendab 5C süsteemi tootmises, põhineb kaizeni kontseptsioonil. See tähendab, et kõik töötajad, sõltumata nende ametist, peaksid püüdma parandada tööprotsessi neile usaldatud valdkonnas. Kaizeni filosoofiline olemus on see, et kogu meie elu muutub iga päevaga paremaks ja kuna töö on osa elust, ei tohiks see ka parendustest eemal hoida.

Tegevusväli on siin lai, sest täiuslikkusel pole piire. Jaapani kontseptsiooni kohaselt peaksid töötajad ise soovima oma juhiseid ja sundi parandamata tootmisprotsessi täiustada. Nüüd on paljudes organisatsioonides loodud töötajate meeskonnad, et jälgida toodete kvaliteeti, õpetada teistele oma positiivseid kogemusi, aidates saavutada tipptasemel saavutusi.

Suured vead

5C süsteemi töö alustamiseks ei piisa selle korraldamisest ega töötajate palkamisest, kes sunnivad oma kolleege seda rakendama. Siinkohal on oluline, et inimesed mõistaksid selle uuenduse kasulikkust ja aktsepteeriksid seda kui elustiili. "5C" süsteemi rakendamine Venemaal tootmisel satub raskustesse just seetõttu, et meie vene mentaliteet erineb jaapanlastest. Paljusid meie tööstusi iseloomustab järgmine:

1. Töötajad, eriti kui neil puuduvad stiimulid, ei püüa suurendada ettevõtte kasumit. Nad küsivad, miks proovida muuta ülemust veelgi rikkamaks, kui tal on juba kõik olemas.

2. Juhid ise ei ole "5C" süsteemi juurutamisest huvitatud, kuna nad ei näe selle otstarbekust.

3. Paljud "ülalt alla lastud" direktiivid on harjunud täitma ainult "show". Jaapanis suhtutakse nende töösse hoopis teisiti. Näiteks seesama Taiichi Ohno, kes tutvustas 5C süsteemi, ei mõelnud mitte isiklikule kasule, vaid selle ettevõtte kasule, kus ta oli ainult insener.

4. Paljudes ettevõtetes võetakse 5C süsteemi kasutusele sunniviisiliselt. Lahjatootmine, mis eeldab igat tüüpi kaotuste (tööaeg, toorained, head töötajad, motivatsioon ja muud näitajad) kõrvaldamist, ei toimi, kuna töötajad hakkavad alateadvuse tasandil uuendustele vastu seisma, mis lõpuks vähendab kõik pingutused nullini.

5. Süsteemi juurutavad juhid ei mõista selle olemust täielikult, mistõttu on väljakujunenud tootmisprotsessides tõrkeid.

6. Standardimine areneb sageli bürokraatiaks, heategu on üle kasvanud juhiste ja käskkirjadega, mis segavad ainult tööd.

Rosatomi (RPS) tootmissüsteem on kultuur lahja tootmine ja protsessi pideva parendamise süsteem, et tagada konkurentsieelis globaalsel tasandil.

RPS põhineb viiel põhimõttel, mis ärgitavad töötajaid olema kliendi nõudmistele tähelepanelikud (mitte ainult lõppkasutaja suhtes, vaid ka tarbija saidi, tarbija töökoja ja isegi järgneva operaatori suhtes); lahendada probleeme nende tekkimise kohas; ehitage protsessi kvaliteet, ärge tekitage jäätmeid; tuvastada ja kõrvaldada võimalikud kahjud (ülemäärane laoseis, koostalitlusest tingitud mahajäämus, seisakuid, tarbetuid liikumisi jne); olla eeskujuks kolleegidele.

Need põhimõtted sõnastati kodumaiste ja välismaiste kogemuste parimate näidete põhjal, eelkõige NSVL Keskmise Masinaehituse Ministeeriumi tööjõu, tootmise ja juhtimise teadusliku korralduse süsteem (NOTPiU) ning Jaapani autofirma Toyota tootmissüsteem Toyota. Rosatomi tootmissüsteem on suunatud osariigi korporatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamisele ning valdkonnapõhised RPS-i projektid on suunatud tootlikkuse tõstmisele, kulude vähendamisele ja toodete kvaliteedi parandamisele. Teadmised ja oskus RPS-i tööriistu rakendada on eeltingimus professionaalseks ja karjääri kasv tuumatööstuse töötajad.

2015. aasta alguses otsustati kandideerida süsteemne lähenemine RPS-i juurutamisel ettevõtetes: eesmärkide lagundamine objektijuhi tasemeni, ettevõtte peamiste toodete tootmise optimeerimine (tootmisvood), RPS-i projektide rakendamine, töötajate koolitus ja motiveerimine. 2017. aastaks on süsteemi juurutuskontuur kasvanud 10-lt 23-le RPS-i ettevõttele. 2020. aastaks on neid umbes 30, nende tooted moodustavad umbes 80% Rosatomi kogumaksumusest.

Vastavalt Rosatomi tootmissüsteemi arendamise kontseptsioonile jagunevad kõik ettevõtted, kus integreeritud süsteemi juurutatakse, kolmeks tasandiks: “RPS Leader”, “RPS Candidate” ja “RPS Reserve”. Ettevõtted - "RPS-i juhid" saavad paketi privileege (äriettevõtte külastused ettevõttesse, töötajate võimalus reisida kogemuste vahetamiseks välis- ja Venemaa juhtivatesse ettevõtetesse, perereisid, tunnistused koolituse saamiseks Rosatom Ettevõtte Akadeemias, osalemine projektis "Tööruumi kujundamine" ja jne.).

Praegu on RPS-i juurutamine tööstuse ettevõtetes juba võimaldanud saavutada märkimisväärset kokkuhoidu, laovarude vähendamist ja ennetava hoolduse ajakava Venemaa tuumaelektrijaamades.

Juhime teie tähelepanu intervjuule Sergei Obozovile, kus ta räägib Rosatomi tootmissüsteemi päritolust, kommenteerib RPS-i rakendamise protsessi eesmärke ja funktsioone.

Artikli lõpus otsige boonus - videoreportaaž “Tootmise efektiivsuse juhtimine. Rosatomi tootmissüsteemi roll ”.

- Sergei Aleksandrovitš, mis on AKP ja kust see tuli?

- Rosatomi tootmissüsteemi (RPS) kui süsteemi ei leiutatud ega laenatud teistelt riikidelt ja ettevõtetelt. AKP on loogiliselt terviklik visioon, mis on esitatud kaasaegses kontekstis tõhus juhtimine tootmisprotsessid.

RPS on tööjõu, tootmise ja juhtimise teadusliku korralduse (NOTPiU) ning Keskmise masinaehituse ministeeriumi arengute järglane, tänu millele suutis meie tööstus saavutada tööviljakuse mitmekordse tõusu. Lisaks on muudetud kaasaegsete metoodiliste platvormide parimad saavutused ja tööriistad RPS-i ja kohandatud meie tööstusele.

Rosatomi tootmissüsteem (RPS) on metoodika, ideoloogia ja konkreetsed tööriistad riigi aatomienergiaettevõtte Rosatomi ja riigikorporatsiooni kuuluvate ettevõtete tootmise ja juhtimise efektiivsuse suurendamiseks.

Rosatomi tootmissüsteem (RPS) - omavahel seotud tootmisprotsesside metoodiliselt terviklik tööstusharu kompleks, kus põhimõtteid, reegleid, tööriistu ja meetodeid kasutades järjestikuste täiustuste tulemusel minimeeritakse väärtust mitte loovad toimingud.

Juba enne revolutsiooni töötati keiserlikus tehnikumis (nüüd Baumani Moskva Riiklik Tehnikaülikool) välja vene meetod praktiliste oskuste õpetamiseks. Taylori süsteemi hakati laialdaselt kasutama Venemaa tehastes. Revolutsioon andis tõuke integreeritud lähenemisviisi väljatöötamisele töökorraldusele, ressursside mõistlikule kasutamisele.

Kuulus teadlane Keržentsev peab aega kõige olulisemaks ressursiks ja 1923. aastal lõi ta Vremya liiga. Kõikjal tutvustatakse töötundide ajaarvestust ja selle tarbimise analüüsi. Korraldaja, teadlane ja luuletaja Aleksey Kapitonovich Gastev lõi 20ndate lõpus ja 30ndate alguses tööjõu keskseks instituudiks, kus ta uurib tööoperatsioone ja ratsionaliseerib neid. Loomisel on ratsionaalse töö pideva koolituse mudel. Me räägime oskustööliste massikoolitusest.

Siis, juba 60ndatel, ilmus teema “Minsredmash ja NOTPiU”. Keskmise masinaehituse ministeeriumis 60ndatel tutvustatud tööjõu, tootmise ja juhtimise teaduslik korraldus andis tööviljakuse mitmekordse tõusu.

Lisaks nõukogude kogemusele oleme kohale meelitanud ka parimad välismaised kogemused, mis on näidanud oma tõhusust. Esiteks on see Toyota tootmissüsteem ja muud tootmissüsteemid, mis põhinevad lahjal valmistamisel.

- Ütle mulle, mida täpselt võetakse AKP Nõukogude NOT süsteemist?

- Alustame sellest, et sama Toyota Jaapani kogemus põhineb sisuliselt meie kodumaisel EI. See hõlmab kõike - alates töökoha ratsionaalsest korraldusest, et välistada tarbetud liikumised ja igasugused kaotused, kuni ergonoomikani, see tähendab, et see on mugavuse ja seadmete ning töökohtade ratsionaalse korralduse seisukohast kõige õigem.

See kõik oli EI ajaloo ajaloos. Venemaal saadud kogemusi on aktiivselt uuritud, sealhulgas ka lääne teadlaste poolt. Üks Taylori kaastöötajatest, Gilbrett, tunnistas: “Venelased on meist sügavamad, et mitte EI. Vene algupärased meetodid olid WESTist kaks aastakümmet ees! "

Näiteks CIT-s välja töötatud telliste paigaldamise meetodi kohaselt olid venelased kolm korda ees Ameerika Ühendriikide kolleegidest, kes töötasid Taylor-Gilbrett'i meetodi järgi.

Seejärel avaldati kodumaised kogemused ajakirjades tööjõu teadusliku korralduse kohta välismaal, sealhulgas Saksamaal, mis oli siis üks kõige arenenumaid EI tutvustamise valdkonnas. Öeldi, et just nõukogude kogemus tööjõu teadusliku korraldamise alal väärib uurimist väga hoolikalt. Tulemused olid selle aja kohta tõepoolest väga muljetavaldavad.

- Millistes tööstusharudes neid süsteeme rakendati?

- Seda süsteemi rakendati kõikjal. Seda propageeriti ja rakendati mitte ainult masinaehitusettevõtetes, vaid ka kontoritegevuses, ministeeriumide tegevuses, ehituses.

Gastevi memo "Kuidas töötada" on laialt tuntud - need on niinimetatud 16 pakti, millest paljusid kasutame endiselt AKP-s.

Seejärel võeti sarnased meetodid kasutusele ka kõigis teistes tööstusharudes. Eelkõige oli Stakhanovi liikumine edasine jätk. Hoolimata asjaolust, et Stakhanovi ja tema brigaadi saavutustes oli palju propagandat, osutus see tugevaks propagandakäiguks ja sellel oli oma mõju.

- Üks tükeldas kivisütt, aga kolm aitasid teda.

- Täpselt nii. Tema ja ta meeskond vabastati kõigist abitöödest ja nii edasi. Kuid sellegipoolest on vilja kandnud just lähenemisviis, soov suurendada tööefektiivsust ja saavutada igas konkreetses valdkonnas võimalikult suur tootlikkus.

Stakhanovi liikumine avaldas oma mõju ja riigis tervikuna kahekordistus tööviljakus. Need on meie juured, ajalugu.

Isegi neil aastatel uurisid jaapanlased ja ameeriklased hoolikalt Nõukogude kogemusi, võtsid suure osa sellest ja suutsid sellele alusele impulsi anda. edasine areng töökorralduse süsteemid. Nende uued modifikatsioonid ilmusid, kõigepealt juhtus see idas, Jaapanis ja siis naasis see läände, USA-sse. Lisaks õpetasid ameerika teadlased Deming ja Juran kohe pärast sõda jaapanlasi, nagu paradoksaalselt kõlab.

Tekkisid sellised tootmissüsteemid nagu Toyota tootmissüsteem, mis levisid seejärel Ameerika autotehastes ja muudes tööstusharudes kogu maailmas. Jaapanlased olid esimesed, kes sünteesisid kõike, mis oli enne neid välja töötatud, ja suutsid oma eelkäijate ideid edasi arendada. See osutus mitte ainult teatud tööriistade komplektiks, vaid kogu tootmissuhete filosoofiaks igasuguses tööstuses ja igasuguses tootmises.

Nüüd naaseb Rosatom sisuliselt meie päritolu juurde. Gastevi sellised teesid nagu „tõstatame töötaja teatud tüüpi psühholoogilise ja üldise bioloogilise kohanemise loomise pideva parendamise juurde” ja „Ülesanne ... pidevalt kuulda pideva parendamise üleskutset” moodustasid otseselt sellise jaapani kontseptsiooni nagu „kaizen” aluse ja paneme selle nüüd paika Rosatomi tootmissüsteemi alus.

Kuid nad proovisid varem meie tööstuses EI kasutatavaid kodumaiseid kogemusi kasutada. Gastev tulistati 1939. aasta aprillis ja liikumine NOT ei arenenud meie riigis pikka aega. 60ndatel tõstatas Minsredmash selle teema uuesti, tänu millele oli võimalik kogu tuumatööstuses märkimisväärselt tõsta tööviljakust.

Rosatom teeb nüüd uut katset, kuid palju laiemas plaanis ja võttes arvesse toonaseid organisatsioonilisi vigu. Ja üks järeldustest, mille me 60ndate keskmiste masinaehituse ministeeriumi kogemusi uurides tegime, on see, et vastutav tootmistöötaja peaks vastutama ettevõtete kontrolli eest ja esimene inimene. Just see organisatsiooniline struktuur töötab praegu riigikorporatsioonis.

- Me ei saa muud küsida. Formaalsest küljest sisenes AKP Jaapani kaudu Rosatomisse. Kas jaapanlasi on nende tootmissüsteemid Fukushimas aidanud?

- Jaapanlastel on muljetavaldav kogemus, mida tuleb uurida ja vastu võtta. Olen teadlik, kuidas need sõnad kõlavad hiljutiste sündmuste taustal, kuid on olemas vaieldamatu tõsiasi - Jaapan on tuumaenergia valdkonnas üks maailma liidreid ja riik, mis annab tuumaelektrijaama ehitamiseks rekordilise aja 37 kuu jooksul alates esimesest betooni kuubikust kuni elektri käivitamiseni.

See rekord püstitati Kashiwazaki-Kariva tuumaelektrijaama kuuendas jõuallikas. Pealegi kasutasid nad selles saavutuses meie kogemusi - see on Zaporožje tuumaelektrijaama sarisehituse kogemus.

Fukushima õnnetus algas loodusõnnetusena. Õnnetuse arengu käik on tänapäeval hästi teada, seda kirjeldatakse eriti teie väljaandes. Fukushima muutub palju, kuid kõigepealt teises valdkonnas - globaalsete seisukohtade valdkonnas julgeolekuküsimustes. Kui varem toetusid paljud tõenäosuslikele lähenemisviisidele, siis täna peame tegutsema absoluutse usaldusväärsuse osas.

Tootmissüsteemid, olgu see Toyota või mõni muu suur ettevõte, mille eesmärk on see, et kvaliteet kinnistataks protsessis endas. Ja siin ei mõisteta kvaliteeti mitte ainult toote puhtalt tarbijaomaduste küsimustes, vaid integreeritud lähenemisviisis. Loodud toodet vaadeldakse tervikuna, sealhulgas ka ohutuse seisukohast.

Need uued ohutusnõuded, mis ilmnevad Fukushima tagajärjel, kehtestatakse tuumaelektrijaamas kogu selle rajatise elutsükli vältel. Mitte ainult ehitusetapis, vaid ka projekteerimisetapis ja isegi kontseptsiooni väljatöötamisel.

Kui seda tehakse tõhusalt, kui ideoloogiat tootmissüsteem Rosatomit kasutatakse täies mahus - ja see juhtub! - siis arvestatakse tuumaelektrijaama kogu elutsükli vältel ohutusnõuete vältimatu täitmine uutes tingimustes.

Ma ei näe siin mingeid vastuolusid. Rosatomi tootmissüsteem aitab maksimaalselt kaasa kõigi probleemide kõige tõhusamale lahendusele, kui seda täies mahus rakendada. Eelkõige käsitlevad AKP ka töökindluse ja ohutuse küsimused.

Rakenduse teine \u200b\u200betapp

- Järgmine küsimus. Noh, saime aru, mis on RPS ja mis eesmärgil seda Rosatomis endiselt rakendatakse?

- ROSATOM positsioneerib end lähiaastate strateegia osas tuumatehnoloogiate valdkonnas globaalse tehnoloogialiidrina. Eesmärk on väga ambitsioonikas, tähtajad on äärmiselt lühikesed. Püstitatud eesmärkide saavutamiseks on vaja veel palju ära teha.

Ajaloolise arengu tõttu loodi Rosatom tingimustes, kus majandusküsimused polnud prioriteet, täiesti erinevate eesmärkide ja muude ülesannetega.

Tähtajad - jah, need olid. Tagamise probleem oli vaja lahendada kahe või kolme aasta jooksul tuumaohutus meie riigi jaoks, see tähendab tuumakilbi loomiseks. See ülesanne lahendati edukalt. Kuid keskmise masinaehituse ministeeriumi ja tuumatööstuse üldise tõhususe ja tegevusega seotud majandusküsimused ei olnud esmatähtsad.

Nüüd on maailm muutunud, tingimused on muutunud. Rosatomist peab saama tuumatehnoloogia valdkonnas juhtiv maailm. Nende probleemide lahendamiseks juba uutes tingimustes on vaja uusi meetodeid, uusi lähenemisviise ja võtmeküsimus on tõhusus.

Sellest lähtuvalt on Rosatomi tootmissüsteem suunatud just maksimaalse efektiivsuse saavutamisele meie mitmekesise korporatsiooni igat tüüpi tegevustes. Ma kordan - kõikides vormides, alates tuumameditsiinist kuni elektritootmiseni.

Pealegi peaks Rosatom olema midagi enamat kui lihtsalt tõhus. See peab olema konkurentsivõimeline maailma juhtivate osalejatega, sealhulgas ka innovatsiooni osas.

Seetõttu on vale jätta tähelepanuta välismaa kolleegide kogemused, kes on konkreetses tegevusvaldkonnas edu saavutanud. Ja Rosatom neelab oma tegevuse tõhususe parandamisel kogu välismaise kogemuse, kuid tugineb peamiselt kodumaistele juurtele.

- Kust täpselt algab kontrolliga regulatiivmenetluse rakendamine?

- Rosatomi tootmissüsteemi hakati rakendama 2008. aastal. Esimesed katsepaigad olid masinaehituse tehas Elektrostalis ja ZIO "Podolsk".

- See on kõik inseneriettevõtted... Üks neist toodab kütuseagregaate, teine \u200b\u200btöötab vastavalt aurugeneraatorite ja muude raskete seadmetega.

- Nii seal kui ka RPS-i kehtestamine on näidanud oma tõhusust. Seal on suurenenud tööviljakus, vähenenud on tootmiskulud ja lüheneb toodete valmistamise aeg.

Ma võin tuua näite MCP-keevitamisest Kalinini tuumaelektrijaama neljandal jõuallikal, kui tänu PSR-tööriistade kasutamisele oli võimalik vähendada MCP-keevitustsüklit 255-lt päevalt 127-le.

- kus seda keedeti? Podolskis?

- Mitte. Seda oli kohapeal juba küpsetatud. See on lisaks kahele esimesele nimetatule veel üks näide RPS-i rakendamisest.

Kui mu mälu teenib mind, siis rakendati 2010. aastal RPS-i kaudu edukalt 54 projekti. Rakenduse esimeses etapis valiti katsepunktid mitmetes ettevõtetes. Nüüd saabub teine \u200b\u200betapp, mil süsteem rakendatakse ettevõtete peamistes tootmisahelates. Liigume testimisest, prooviversioonist RPS-i täieõiguslikule täismõõdulisele juurutamisele.

Süsteem on juba oma tõhusust tõestanud, toonud teatud majandusliku efekti, ehkki nagu te mõistate, pole pilootprojektide ajal seda alati lihtne mõõta.

Näitena. Näiteks konkreetse ettevõtte töökojas vähendatakse tootmispiirkondi seadmete ratsionaalse paigutuse või selle paigutuse muutmise tõttu poole võrra. Kuidas sel juhul majanduslikku mõju arvutada?

Töökoda on pooleldi tasuta, kuid seda soojendatakse ja hooldatakse jätkuvalt. Ettevõtte saab sulgeda ja üürnikke ei ole võimalik vabanenud alale lasta. Siin on üsna keeruline arvutada rakendamise mõju.

Sellegipoolest on mul teatud numbrid. Neil katseprojektidel, mille me esimeses etapis ellu viisime, saadi efekti kokku umbes 3 miljardit rubla.

- See on kahe ettevõtte jaoks? Elektrostal ja Podolsk?

- Mitte. Nagu ma ütlesin, oli 51 ettevõttes esimesel etapil Rosatomi tootmissüsteemi juurutamiseks 54 pilootprojekti. Nad andsid meile kokku umbes 3 miljardit rubla. Võrdluseks on see tootmissüsteemi rakendamisega seotud kuludest üle 30 korra suurem.

- küsimus konkreetse ettevõtte, Podolski kohta. Kus täpselt ZiO "Podolskis" oli RPSi rakendamine? Millisel konkreetsel saidil?

- ZiO "Podolski" tehases rakendati süsteem aurugeneraatori moodulite tootmiseks kohas. Enne tutvustamist oli tootlikkus kaks tükki kuus. 2009. aasta oktoobris, st vähem kui aasta pärast rakendamise algust, jõudis tootlikkus kolme tükini kuus. Nüüd on see arv jõudnud viis tükki kuus.

- Need on aurugeneraatorite moodulid ...

-… BN-800 jaoks, teie väljaande lemmikreaktor.

- Mitu moodulit vabastati kokku?

- Enne AKP tulekut toodeti 41 kuuga 72 ühikut. Pärast juurutamist valmisid 18 kuuga samad 72 tükki. Tootmisaja lühenemine on ilmne.

BN-800 reaktorite naastude valmistamise sektsioon töökojas nr 33. 2008. aastal toodeti kuus kaks naastude komplekti. 2009. aasta oktoobris - kolm juuksenõelte komplekti kuus. Aastal 2010 - viis juuksenõelte komplekti kuus.

Samal ajal vähenes arv 2009. aastaga võrreldes poole võrra.

- Inimesi vallandati või ...

- Keegi ei vallandanud inimesi. Selles protsessis osalenute arv vähenes, mitte töötajate koguarv. Inimesi ei vallandatud, nad viidi teistesse tootmiskohtadesse.

Samal ajal vähenes laovarude maht. Aastatel 2008–2010 vähenesid vooluvarud 30 korda.

Veel üks näide Podolskist. Jaotis õhu jahutusseadmete valmistamiseks ZiO "Podolski" töökojas nr 16. 2008. aastal toodeti kuus üheksa komplekti. 2009. aastal liikusime tasemele 12 komplekti kuus. Aastal 2010 - 15 komplekti kuus. Õhujahutite tootmise tsükliaeg vähenes 2009. aastaks 20%, 2010. aastaks 25%. Voolu varusid on vähendatud 25 korda.

AKP erinevad küljed

- Küsimus on tegelikult selles, mis on muutunud kontrolliga regulatiivmenetluse kehtestamisega?

- Rosatomi tootmissüsteemi rakendamise esimesel etapil on peamine idee vähendada mitmesuguseid kaotused. See tähendab, et need on tarbetud tarbetud liigutused, need on tarbetud varud ja toodete ületootmine, nagu meile öeldakse - "kasutamiseks tulevikus". Kuid see on külmutatud raha!

Külastasin hiljuti ühte meie ettevõtet - OJSC “NIKIMT-Atomstroy”, nii et nad on juba mitu aastat sellel saidil olnud, nad ei valeta, nimelt roostevabast terasest lehed koguväärtusega üle 12 miljoni rubla asuvad “ringi”. Ja siiani pole see kahjuks üksikjuhtum.

AKP eristab seitset klassikalist kahjumi tüüpi. Inimeste ebavajalikud toimingud, tarbetu tarbetu transportimine, ootamisest tulenevad kaotused, kui inimene või seade ootab järgmist osa, üleliigsed laod (tegelikult külmutatud raha), tarbetud tarbetud töötlemisetapid, tagasilükkamised või parandused, ületootmine.

Need on seitse klassikalist tüüpi kahjumit. Nende arvu vähendamise, töökohtade korrektse korralduse, seadmete õige paigutuse ja paigutuse tõttu saavutatakse efekt.

- Kas inimeste töö intensiivsus ei suurene? Inimeste liigne koormus pole alati õige. Prantslased takerdusid sellesse.

- Sel juhul räägime inimeste ebavajalikust tööst. See tähendab, et inimesed töötasid, kuid töötasid asjata või jõude, st teenisid kahjumit. Me eemaldame tarbetu tööjõu ja asendame selle vajaliku, kasuliku tööjõuga, mis annab tootele lisaväärtuse.

Seetõttu suureneb töö intensiivsust muutmata tegevuste efektiivsus.

- Kas me saame õigesti aru, et RPS, kehtestades kontrolliga regulatiivmenetluse, soovib mitte suurendada pulmapidusid, vaid vastupidi, eemaldada tarbetu ja tarbetu tööjõud?

- Tegelikult on see täpselt nii.

- Aitasite märkimisväärselt suurendada BN-800 aurugeneraatorite moodulite tootmist. Kas nõudlus moodulite järele on suurenenud?

- Küsimuse alltekst on selge. Jah, kui me ehitame ainult ühe üksuse koos BN-iga, on teie iroonial mõte. Kuid isegi BN-i puhul on olemas ka Hiina tellimus kahe ühiku jaoks. Ja on olemas arusaam, et peame olema valmis turu niši hõivama, olema valmis uuteks tellimusteks, mis kindlasti ilmuvad.

Muide, pärast Fukushima sai Rosatom uusi võimalusi. Kui paljud riigid, sealhulgas Venemaa konkurendid tuumaturul, on oma tegevust aeglustanud, siis Rosatomil on “võimaliku aken”. See on üks ülesandeid, mis muu hulgas kuulub AKP-le.

- Mis vahe on kontrolliga regulatiivmenetluse rakendamisel? mitmesugused ettevõtted Osariigi korporatsioon Rosatom? Tutvustame, kuidas seda saab tehases rakendada. Kuid kuidas te rakendate RPS-i disainibüroos? Või teadusinstituudis?

- Seda küsimust küsitakse sageli. Kui me räägime seeriatoodang suur arv sama tüüpi tooted, seal on kõik selge. Seal on torujuhe, kus toimub korduvaid toiminguid, mida saab operatsioonilt operatsioonile parendada.

Samal ajal näitavad nii Vene kui ka Nõukogude, aga ka välismaiste kolleegide kogemused, et tootmissüsteeme saab rakendada mitte ainult seeria- või masstootmises.

Toyota tootmissüsteemi kasutati mitte ainult töökodades, vaid ka teadus- ja arendustegevuse etapis. Lisaks kehtestati tootmisprotsesside tõhusus täpselt teadus- ja arendustegevuse etapis.

Disainerid kaalusid, kui tõhus on selle või selle struktuuri, selle või selle toote tootmine, see tähendab, et valmistatavuse küsimused seatakse esiplaanile isegi kontseptsiooni sõnastamise etapis. Sarnane lähenemisviis oli ka nõukogude perioodi projekteerimisbüroos, kuid tehnoloogide nõudeid ei järgitud alati rangelt. On tehtud muudatusi, sealhulgas tootmise efektiivsuse osas. Teadus- ja arendustegevuse etapis kehtestatakse need kulud, st kulud, mis lõpptootele selle tootmise ajal tekivad.

Nagu näitab Toyota uute mudelite väljatöötamise kogemus, võimaldavad nad teadus- ja arendustegevuses lahjade tootmismeetodite kasutamise kaudu oluliselt vähendada arendusaega. Oletame, et uute mudelite väljatöötamisel on maailmarekordid ja need kuuluvad Toyotale, kui uus mudel luuakse 10–12 kuu pärast. Teistes välisettevõtetes viibimise ajal võtab teadus- ja arendustegevuse tsükkel uue mudeli väljatöötamisel kuni 40 kuud.

- Aga me ei vaja uus projekt reaktor iga 10 kuu tagant.

- Kuid selleks, et olla konkurentsivõimeline, peame vähendama plokkide ehituse aega 40 kuuni. Ja see nõuab tootmissüsteemi tööriistade kasutuselevõttu, nii et projekteerimisetapis hõlmaks projekt ise tihedat ehitusgraafikut.

Sama võib öelda rajatise maksumuse kohta konkurentsitihedal turul, kui korealased võidavad uute jõuseadmete ehitamiseks pakkumisi, pakkudes ühikule madalat hinda.

Muidugi tuleb teadus- ja arendustegevuse etapis arvestada tulevase rajatise ja selle ehituse maksumusega. See on üks tootmissüsteemi juurutamise aspekte teadus- ja arendustegevuse etapis.

Teine aspekt puudutab spetsialistide, disainerite ja teadlaste rühmade vahelise suhtluse tõhusust, nende omavahelist suhtlust. Jaapanlastel on selline mõiste nagu "obeya" - kui kõik spetsialistid kogunevad ühte suurde ruumi ja lahendavad ühiselt probleeme. Lisaks lahendavad disainerid sageli tehnoloogide probleeme ja vastupidi. Kahjuks pole meil veel sellist kogemust.

Teadus- ja arendustegevuse tsüklis on ka tehnoloogia ahelad objekti teatud osade kujundamiseks. Kui üks projekteerimisbüroo arendab reaktorit, teine \u200b\u200barendab aurugeneraatoreid ja kolmas arendab turbiini, siis nende oma tõhus koostoime omavahel. Nii, et ühe arendusgrupi teadus- ja arendustegevuse toode tehakse õigel ajal, kui teine \u200b\u200bgrupp seda vajab. See on nn tõmbemeetod - sama lahja valmistamise tööriist.

Selge interaktsiooni korraldamine on üks Rosatomi tootmissüsteemi ülesandeid teadus- ja arendustegevuse etapis.

- Kas oskate nimetada asutusi, kus tutvustatakse Rosatomi tootmissüsteemi?

- Nüüd külastan NTK ettevõtteid. Alustasime tööd näiteks NIITFA-s, VNIIKhT-s, Efremovi nimelise NIIEFA juures. Lõppkokkuvõttes eeldatakse, et külastan kõiki või peaaegu kõiki NTC ettevõtteid. Välja on toodud konkreetsed projektid ja tooted. Ja need on teatud organisatsioonide, mis on osa riigikorporatsiooni STC plokist, arengu peamised tooted. RPS hõlmab kõiki sellesse blokki kuuluvaid ettevõtteid.

- Mida saab AKP NIIEFA instituudist aidata?

- Visandati mitu projekti. Näiteks tsüklotronid, mis aitavad vähki diagnoosida. Täna teeb NIEFA aastas kaks tsüklotronit. 2014. aastaks töötab instituut välja vooluhulga ja laseb välja kümme toodet aastas. See ülesanne lahendatakse RPS-i abil.

Järgmised projektid on gamma-tomograafide, lineaarsete terapeutiliste kiirendite tootmise optimeerimine. Arvestades võimalikku tulevast tellimust, võiks see olla 25 tükist koosnev sari aastas, igaüks miljoni dollari väärtuses. Lisaks osaleb NIIEFA ITERi projektis ja termotuumasünteesi reaktori komponendid moodustavad 70% instituudi tellimustest. Vastavalt sellele võetakse seal kasutusele ka RPS.

- Mida tehakse selleks, et riigikorporatsiooni töötajad sooviksid uue süsteemi alusel tööle minna? Kas on stiimuleid? Või tehakse seda tellimuse alusel?

- Alustame sellest, et RPS-i rakendamise kogemus näitab, et kui inimesed seda tootmissüsteemi tundma õpivad, kui me neid õpetame, on neil juba koolituse etapis sisemine motivatsioon neid tööriistu oma töösse tutvustada.

Lihtsalt sellepärast, et enda efektiivsuse suurendamine on inimese olemuselt omane. Kui see on kohusetundlik töötaja, püüab ta tagada, et töökohal oleks kord, ta püüab oma tööd teha tõhusamalt ja tulemuslikumalt. Sisemine motivatsioon töötab ja see on peamine.

Samal ajal on seatud ülesanne - ja seda rakendatakse juba eriti TVEL-is - muuta kehtivaid motivatsioonisätteid, mis võetakse vastu ettevõtetes, et võtta arvesse iga töötaja panust ettevõtte tootmissüsteemi arendamisse, võtta arvesse konkreetseid parandusettepanekuid, mida iga töötaja teeb. Selliseid "RPS-i motiveerimise sätteid" on juba kasutusele võetud paljudes kontserni ettevõtetes, näiteks Balakovo tuumaelektrijaamas, VNIINMis ja muudes.

Muidugi võtame arvesse ka varasemat kogemust. Eelkõige nõukogude oma, kui nn ratsuhi ( ratsionaliseerimisettepanekud) konkreetne töötaja sai boonust.

Muidugi tuleks neid töötajaid, kes on huvitatud Rosatomi tootmissüsteemi tööriistade rakendamisest ja osalevad aktiivselt meie programmides, pidada personalireserv ettevõtte karjääriarengu mõttes.

- Mõlemad on olulised. Sest heaks lukksepaks ei pea tingimata saama hea boss, kuid ta ei keeldu heast boonusest.

- Absoluutselt nii. Nagu ma ütlesin, on selline tegevus olemas. Ja see protsess jätkub.

BONUS

Sergei Obozovi videoreportaaž “Tootmise efektiivsuse juhtimine. Rosatomi tootmissüsteemi roll "

Autori kohta:

Oleme selle materjali pakkumise eest OAO PO EKhZ avalike kommunikatsioonide osakonnale tänulikud.

Selle üheks näiteks võib olla keskse uurimislabori spetsialistide Elena Kozetsi ja Pavel Shporti RPS-projekt - füüsikaliste ja keemiliste analüüsimeetodite insener Elena Kozets ning mõõteriistade ja automatiseerimise insener Pavel Shport pakkusid välja projekti, mille eesmärk on kiire ja tõhus süsteemi 5C juurutamine ettevõtte kontoridivisjonides.

Tänapäeval on RPS-i üheks peamiseks tööriistaks süsteem 5C. Tõenäoliselt on kõik sellest süsteemist juba elektrokeemilises tehases kuulnud. See sisaldab viit komponenti. Esimene neist on "Sorteeri", vabanedes samal ajal kõigist ebavajalikest. Teine punkt: "Järgige korda" - iga väike asi peab teadma oma kohta, kus see leitav ilma aega raiskamata ja tarbetuid liigutusi tegemata. Kolmas reegel - „Hoidke puhtad töökoht". Loomulikult peaks kõik olema heas seisukorras ja edasiseks tööks valmis. Neljas C - "Puhtuse ja korra säilitamise korra standardiseerimine." Ja lõpuks viies - "Parandage korda, stimuleerige selle hooldamist."

Süsteemi massiline juurutamine algas ettevõttes 2013. aastal, kuid see hõlmas peamiselt tootmispoode. 2016. aasta jooksul hindasid tootmisuuringute ja -kontrolli osakonna spetsialistid koos töökaitseosakonnaga ettevõtte 5C süsteemi 5C süsteemi arengutasemet. Tuleb märkida, et pole ühtegi tootmisüksust, kus skoor oleks alla 4 punkti (viiest võimalikust). Ja keskset taimelaborit võib nimetada 5C juurutamise näidisüksuseks.

Praeguseks on 5C süsteem tootmises täielikult rakendatud ja seda hoitakse nüüd õigel tasemel ning seda täiustatakse. Järgmine etapp on 5C juurutamine kontoris.

Kuidas peaks 5C süsteem kontoris välja nägema?

Kontorijäätmete vähendamine tähendab selliste asjade eemaldamist, mis suurendavad töö tegemiseks vajalikku aega, kapitali ja ressursse. See protsess on rakendatav arvukate probleemide korral. Raha ja aja kulusid saab drastiliselt vähendada, kui järk-järgult kõrvaldada paljud väikesed jäätmed, näiteks ümbertegemine ja kinnitamine, ootamine, tarbetu liikumine, ületöötlus, seadmete seisakuid, ülevarud ja muud.

See oli:

Sai:

Millised on peamised probleemid, millega siin kokku puutuda saate? Esimene probleem on töötajate ja nende juhtide motivatsioonipuudus. Teine on arusaamise puudumine selle kohta, mida, kuidas ja mida teha. Ja siit tuleb kolmas probleem - madalad süsteemi rakendamise kiirused. Põhimõtteliselt olid tootmistöötajatel samad probleemid kolm aastat tagasi. Kuid õnneks, kasutades 5C süsteemi tootmises rakendamise kogemusi, saab kõiki neid puudusi arvesse võtta, nii et protsess kontoris kulgeks kiiremini ja tõhusamalt.

Olen ise viimase kolme aasta jooksul juba kõik rakendusetapid läbinud. Ma nägin, millised probleemid tekivad, - ütleb Pavel Shport, ECP 5C süsteemi juurutamise koordinaator. - Alamjaotusesse jõudes kuulete sageli, et kõik töötab seal suurepäraselt ja uusi süsteeme pole vaja. Kolme aasta pärast muutus aga suhtumine süsteemi. Inimesed said aru, et ta töötab ja aitab, ning tekkis huvi. Seetõttu on meie esimene prioriteet kontoritöötajate huvi äratamine.

Niisiis, esimene samm on valida piloot töökohad (kontorid) ja viia need 5C süsteemi kohaselt ideaalsesse olekusse. Lisaks toimub rakendamine teistes osakondades juba pilootprojektide näitel, nendes ilmnevate töö positiivsete tunnuste näitel. Luuakse süsteemi rakenduse visuaalsed materjalid, mis on kohandatud meie ettevõtte spetsiifikale.

Rakendamise ajastusest on praegu raske rääkida. Kuid peamine on see, et töö on juba alanud, projekt on saanud juhtkonna toetuse. Praeguseks on meeskonna moodustamiseks, diagnostika läbiviimiseks ja projekti põhivaldkondade kindlaksmääramiseks vajalikud tehnilised meetmed. Idee autorid loodavad, et saavad oma plaanid sel aastal ellu viia.

Olga BELYANTSEVA, foto autor Pavel SHPORT

Leiate 5S-süsteemi installimiseks tüüpilised juhised, mallid ja algoritmid

Rosatomi tootmissüsteem on programm, mille eesmärk on parandada kõigi Venemaa tuumatööstuse tootmisprotsesside toimivust. See on välja töötatud jaapanlaste tuntud kogemuste põhjal toyota Tootmissüsteem ja põhineb Kaizeni süsteemil. Süsteemi rakendamine põhineb lahja tootmise põhimõtetel ja põhineb soovil vähendada tootmistsükli aega kaotuste kõrvaldamise kaudu.

1,5 aastat tagasi loodi "RPS" arendusosakond. Täna on RPS-i rakendamisel tööstuses umbes sada ettevõtet, mille hulka kuulub ka Venemaa Föderatsiooni Riiklik Teaduskeskus - IPPE.

5C õppetund on suunatud töökohtade parendamisele, et töötajad töötaksid kõige tõhusamalt, võttes arvesse toimingute mugavust ja ohutust.

Esimene koolituspäev algas teoreetilise alusega - tootmissüsteemi filosoofia ja RPS 5C tööriist esitati esitluste vormis koos illustreerivate näidetega. Kuid koolituse põhiosa on praktiline, omandatud teadmiste rakendamine otse tootmiskohas.

Süsteem 5C on organisatsiooniliste ja tehniliste meetmete kogum töökohtade ratsionaalseks korraldamiseks, tööohutuse tagamiseks, tööviljakuse tõstmiseks, toodete kvaliteedi parandamiseks. Süsteem sai oma nime viie vene sõna esimestest tähtedest: sorteeri, hoia korda, hoia puhtana, standardiseeri, täiusta.