Talentide kogumi koolitus on enamiku kasvavate ettevõtete strateegiline prioriteet. Ettevõtte personali turvalisus ja usaldus tuleviku vastu tagavad kompetentsete, väljaõppinud spetsialistide olemasolu, kes on valmis edutamiseks organisatsiooni võtmepositsioonidele.

Arvestades ülesande ulatust ja keerukust, nõuab talentide kogumi loomine personalijuhilt integreeritud lähenemist ja hoolikat kavandamist. Valesti määratletud tegevuste jada reserviga töötamisel või olulise etapi tegemata jätmine seab ohtu kogu töö kvaliteedi ja tõhususe.
Selles artiklis kirjeldatakse etapiviisilist programmi ettevõtte personalireservi moodustamiseks. Seda saab kasutada alusena ja juhisena enda reservkoolitusprogrammi väljatöötamisel.

1. etapp. Reservi ettevalmistamise peamiste (siht) positsioonide kindlaksmääramine.

2. etapp.Igale ametikohale optimaalse reservväelaste arvu kavandamine.

3. etapp.Sihtpositsioonide profileerimine.

4. etapp (läbi). Personalireservi koolitusprogrammi teabe toetamiseks mõeldud ürituste ettevalmistamine ja elluviimine.

5. etapp. Personalireservi käsitlevate määruste väljatöötamine.

6. etapp.Personalireservi valimine (kandidaatide otsing ja hindamine)

7. etapp.Reservväelaste väljaõpe (kutse- ja juhtimispädevuste arendamise programmi rakendamine).

8. etapp. Reservväelaste väljaõppe tulemuste hindamine.

9. samm. Edasise töö kavandamine reserviga.

Vaatleme üksikasjalikumalt igat lava.

1. etapp. Reservi ettevalmistamise põhiliste (siht) positsioonide kindlaksmääramine.

Tegevused:

1. Analüüs organisatsiooniline struktuur ja ettevõtte personalitabel.
Eesmärk: ettevõtte struktuuriüksuste personali taseme määramine.
Tähtis: reservi ettevalmistamisel on vaja kavandada tekkinud vabade ametikohtade väljavahetamine, kui reservväelased nimetatakse kõrgematele ametikohtadele. Organisatsioon ei tohiks lubada personali tühimike tekkimist, eriti kui tegemist on kitsaste spetsialistide ja haruldaste ametitega, kelle esindajaid on välisturul keeruline leida.

2. Ettevõtte praeguse juhtkonna vanuseanalüüs.
Eesmärk: kriitiliste juhtimispositsioonide väljaselgitamine seoses reservi ettevalmistamise kiireloomulisusega (pensioniealiste või eelpensioniealiste juhid)

3. Ettevõtte tippjuhtkonna juhtimispositsioonide ekspertanalüüs.
Eesmärk: kõige prioriteetsemate juhtivate ametikohtade väljaselgitamine, arvestades nende panust äritulemusesse ja positsioonist vabastamise väljavaateid.

Ametikohtade eksperdianalüüsi kriteeriumid (näide):
- Panus ettevõtte äritulemuse saavutamisse.
- vabastamise väljavaade (madal perspektiiv - ametikohta ei kavatseta järgmise 3–5 aasta jooksul vabastada (töötajal ei ole kavas pensionile minna, ametikohale tõusta ega pöörduda)
- alluvate töötajate arv (asetäitjate olemasolu / puudumine, osakonna / osakonna personal). Puuduolevate osakondadega on potentsiaalsetel reservväelastel napilt.

Eraldi väärib märkimist juhtivatel kohtadel, mida ettevõte plaanib luua perspektiiv (näiteks uute jagunemiste moodustamisel ettevõtte laiendamise osana). Sihtpositsioonide loetelu koostamisel tuleb analüüsida ka reservi koostamise olulisust ja pakilisust.

Etapi tulemus:on kindlaks tehtud ametikohad, mis eeldavad personalireservi moodustamist.

2. etapp. Reservväelaste optimaalse arvu kavandamine igas sihtpunktis.
Eesmärk: tagada personali turvalisus ettevõtte võtmepositsioonidel (vähendada reservväelaste keeldumise / vallandamise / väljalangemisega seotud personaliriske).

Arvestades olulisust ja prioriteetsust, on vaja kindlaks määrata, kui palju reservväelasi on vaja väljaõppida iga sihtkoha jaoks.

Optimaalne reservväelaste arv positsiooni kohta on 2-3 inimest... Ühest küljest kindlustab see sihtpositsiooni reservväelase kaotamise ohu vastu (ettevõtte lahkumise või reservkoolitusprogrammist väljalangemise tõttu). Teisest küljest loob mitme pädevale personalipoliitikale kandideerija olemasolu ühele ametikohale tervisliku konkurentsi reservväelaste vahel, suurendades nende enesearengu motivatsiooni (teema, kuidas vältida negatiivsed tagajärjed võistlus koha pärast väärib eraldi arutelu).

Kaks ühes?
Mõnel juhul võib üks reservväelane olla potentsiaalne kandidaat mitmele ametikohale korraga. See on võimalik, kui tegemist on positsioonidega, kus sarnane äri ja ametialane pädevus (näiteks pearaamatupidaja ja finantsosakonna juhataja). Selliseid juhtumeid tuleks siiski seostada pigem eranditega kui reegliga, need tekivad sageli reservväelaste nappuse tõttu teatud ametikohtadel. Sel juhul ei ole soovitatav kasutada “universaalsete” reservväelaste poliitikat, kuna see suurendab personaliriske ja vähendab töötajate suunatud väljaõppe tõhusust. Seistes silmitsi reservkandidaatide nappusega sisemised töötajad, on soovitatav korraldada tööturul potentsiaalsete reservväelaste otsimine.

Etapi tulemus:iga sihtkoha jaoks on kindlaks määratud optimaalne reservväelaste arv.

3. etapp. Sihtpositsioonide profileerimine.
Võtmepositsioonide analüüsimine ja kompetentside kaardi (tööprofiil) koostamine.
Eesmärk: määrata kindlaks põhinõuded kutse- ja äriomadustele, teadmistele ja oskustele, mis töötajal peavad olema teatud ametikohal edu saavutamiseks.
Lisaks: määratlege täiendavad kriteeriumid reservi kandideerijate valimiseks (vanus, töökogemus jne)

Teabeallikad:
- Tööjuhendid positsioonidele sihtida;
- divisjonide määrused ja äriplaanid;
- tippjuhtide ja sihtpositsioonide kandjatega tehtud intervjuude tulemused.

Etapi tulemus: Iga sihtkoha jaoks on koostatud profiil, mis sisaldab edukate ametikohtade hoidjaks vajalike kõige olulisemate (ametialaste ja äriliste) kompetentside loetelu.

4. etapp(läbi). Personalireservi koolitusprogrammi teavitamisürituste ettevalmistamine ja rakendamine.

Üks levinumaid vigu talendifondide programmi rakendamisel on see, et seda arendavad ja arutavad väga kitsas ring inimesi (reeglina ettevõtte juhtkond + personaliosakonna esindajad) ning see jõuab töötajateni valmiskujul kui omamoodi "allavoolu" uuendus, kohustuslik täitmiseks. See põhjustab enamikus töötajates loomulikku kaitsereaktsiooni ja vähendab dramaatiliselt programmi tõhusust.

Sellega seoses on vaja jälgida kolm lihtsat põhimõtetuue projekti väljatöötamisel ja elluviimisel:

Teavitamine. Töötajate jaoks on oluline olla teadlik talendivarude koolitusprogrammi väljatöötamisest, käivitamisest ja toimimisest. Kõigepealt peavad nad teadma programmi eesmärke ja mõistma, kuidas see võib olla kasulik kogu ettevõttele tervikuna ja igale töötajale isiklikult. Töötajatele ebapiisav teave uuenduse kohta võib põhjustada negatiivseid kuulujutte, hirme ja viia mõne töötaja reservprogrammi tagasilükkamiseni.

Kaasamine. Reservkoolitusprogrammist võltsideede ja ootuste ilmnemise vältimiseks on lisaks teavitamisele vaja projekti arutellu kaasata ka töötajaid sihikindlalt, pakkuda võimalust avalikult avaldada oma arvamust programmi kohta, esitada küsimusi ja esitada ettepanekuid.

Tähtsuse suurenemine. Ettevõtte tippjuhtide ja mitteametlike juhtide teabeüritustel osalemine võib programmi olulisust märkimisväärselt suurendada ja rõhutada selle olulisust organisatsiooni jaoks. On juhtumeid, kui personaliosakonna tavalisele töötajale usaldati teabeürituste läbiviimine, kuna usuti, et see on üsna lihtne ülesanne. Ettevõtte töötajad ei võtnud aga tõsiselt sõnu programmi olulisuse kohta sõnadest inimeselt, kellel polnud nende silmis piisavalt volitusi. Programmi rakendamine lükkus märkimisväärselt edasi, kuna ettevõtte tippjuhtkonna osalusel kulus korduvatele kohtumistele lisaaega.

Tegevused:

1. Personalireservi projekti kohta infomaterjalide ettevalmistamine.
Eesmärk: reservkoolituse programmi teave kõigis tööetappides.
Töötajate jaoks on oluline kasutada mitmesuguseid teabeallikaid:
- Kohtumised töötajatega - isiklike kohtumiste pidamine töötajatega, töötajate teavitamine personalireservi koolitusprogrammi eesmärkidest ja eesmärkidest.
- Trükised - trükised ettevõtte ajalehes / teadetetahvlil, infovoldikud.
- Elektroonilised materjalid - infolehed e-post, kuulutused ettevõtte veebisaidil / spetsiaalse sektsiooni loomine siseveebisaidil.

2. Programmi teabetoetuse kava väljatöötamine.
Esimene samm - ettevalmistav (1-2 kuud enne programmi algust). Töötajate teavitamine programmi rakendamise eesmärkidest, eelistest ettevõttele ja töötajatele. Ülesanne on kujundada töötajate seas üksmeelne arusaam programmi olulisusest, saada õigeaegse ja maksimaalse teabe kaudu üle võimalikust vastuseisust ja skepsisest innovatsiooni suhtes.

Teine etapp- peamine (programmi käivitamine ja selle toimimine). Töötajate teavitamine programmi käigust. Ülesanne on säilitada töötajate tähelepanu programmile, välistada negatiivsete kuulujuttude ja valede ideede ilmumine.

Kolmas etapp - lõplik (programmi tulemused perioodi kohta). Töötajate teavitamine programmi tulemustest, osalejate (parimad mentorid, parimad reservväelased) saavutustest, reservväelaste ametissenimetamisest ja programmi edasisest tööst. Ülesanne on esile tõsta programmi tõhusust, rõhutada eesmärkide ja eesmärkide vastavust saadud tulemustele.

Tähtis!Programmi teabetoetust tuleks läbi viia selle rakendamise kõigis etappides.

5. etapp. Personalireservi käsitlevate määruste väljatöötamine.

Tegevused:
1. Personalireservi käsitleva määruse eelnõu koostamine
Paljud personalijuhid küsivad järgmist: “Miks üldse luua määrus? Kas saame ilma selleta hakkama? "

Esiteks aitab personalireservi säte struktureerida programmi etappe, dokumenteerida programmis osalejate vastutusalad, määratleda selgelt nende õigused ja kohustused. Lisaks on määrus oluliseks teabeallikaks töötajatele personalireservide koolitusprogrammi eesmärkide, eesmärkide ja töömehhanismi kohta.

Teiseks, määrus, mis on ettevõtte ametlik dokument, rõhutab personalireservi olulisust ettevõttele ja juhtkonna kavatsuste tõsidust seoses uuendustega. Juhtkonna kavatsuste dokumenteerimine paljude töötajate jaoks tõstab projekti staatust automaatselt, seda on kasulik meeles pidada.

2. Personalireservi käsitlevate määruste eelnõude kooskõlastamine osakondade juhtidega.
Selles etapis on väga oluline kaasata ettevõtte juhtkond personalireservi käsitlevate määruste lõplikku väljatöötamisse ja kokkuleppimisse. See ei aita mitte ainult juhtide olukorrale väärtuslikke täiendusi saada, vaid kõrvaldab ka "ülevalt poolt kehtestatud" otsuse mõju.

3. Positsiooni kinnitamine ettevõtte juhtkonna poolt.
Pärast seda, kui määrus on juhtide tasandil heakskiitmise protsessi läbinud, saab see ettevõtte ametliku dokumendi staatuse.

6. etapp. Personalireservi valimine (kandidaatide otsimine ja hindamine).

Reservi kandidaate saab üles seada vähemalt kolmel viisil:
1. töötaja vahetu edutamine tema otsese juhi poolt;
2. töötaja edutamine kõrgemaks juhiks (ühe või mitme organisatsiooni tasandi kaudu);
3. Töötaja enda nimetamine.

Reservi kandmiseks nimetatud töötajad järgivad standardiseeritud valikumenetlust, mille eesmärk on selgitada välja töötaja juhtimispotentsiaal ja tema valmisolek koolitusprogrammi läbimiseks. Valimine peaks toimuma kahes etapis:

Esialgne valik. Kandidaadi ametlik vastavus personalireservi vastuvõtmise nõuetele (kasutatud kriteeriumide näide):

Reservkandidaadi vanus
- Kõigile: vähemalt 25-aastane.
- Naistele: mitte rohkem kui 50 aastat vana.
- meestele: mitte vanem kui 55 aastat vana.

Töökogemus ettevõttes
- vähemalt 3 aastat.
Vastav / ei vasta

Sihtkohtade olemasolu ettevõttes mille jaoks on vaja talentide kogumit (töötaja ärivaldkonnast)
Jah ei

Distsiplinaarmeetmeid ei võetud töö ajaks (organisatsioonis tehtud viimase 3 aasta jooksul)
Jah ei

Töötaja töötulemused perioodi kohta (eelmine + jooksv aasta)
Suur jõudlus / kasvav;
Keskmine jõudlus;
Jõudlus on madal / langeb.
Ametialased saavutused: jah / ei.

Põhivalik. Juhtimispotentsiaali (ametialaste ja äriliste omaduste) hindamine toimub vastavalt igale ametikohale koostatud tööprofiilile.

Näide hinnatud (ettevõtte) kompetentsidest:
- äritegevuse mõistmine;
- oskused töö kavandamisel ja korraldamisel;
- võime analüüsida teavet ja teha teadlikke otsuseid;
- Juhiomadused, suhete loomise võime;
- püüdlemine tulemuste ja vastutuse poole;
- avatus uutele asjadele ja püüdlus arengu poole.

Hindamismeetodid: hindamiskeskus, töötulemuste analüüs, juhtumiproovid, kompetentside intervjuud, testimine (professionaalne, isiklik).

Lisateabe allikad : töötaja kolleegide, juhi, alluvate (kui neid on) eksperthinnang 360-kraadise meetodi abil.

Tulemusena Selles etapis moodustatakse personalireservi kandideerimise lõplik nimekiri.

7. etapp. Reservväelaste väljaõpe (kutse- ja juhtimispädevuste arendamise programmi rakendamine)

Tegevused:
1. Reservväelaste arendamise üldprogrammi väljatöötamine.
Eesmärk: reservväelaste juhtimispädevuste arendamine kõigil sihtpositsioonidel.
Sel juhul räägime kõigi reservväelaste jaoks ühise juhtimiskoolitusprogrammi koostamisest, mis hõlmab rühmade koolitusvorme (koolitused, seminarid, meistriklassid jne), mille eesmärk on arendada universaalseid juhtimispädevusi, mis on olulised iga juhtimispositsiooni jaoks ettevõtted.

Näide kõige levinumatest koolitusmoodulitest talentide kogumi arendamise programmides:

Juhtimise põhioskuste arendamine
- "4 juhataja ülesannet: kavandamine, korraldamine, kontroll, delegeerimine";
- "Juhtimisotsuste tegemise oskus";
- "Alluvate motivatsioon";
- ja jne

Juhtimismõtlemise arendamine
- "süsteemide mõtlemise oskused";
- "Finantsteenused mittefinantsteenuseid pakkuvatele juhtidele";
- "Loov mõtlemine ettevõtluses";
- ja jne

Juhi isiklik efektiivsus
- "Tõhusa suhtlemise oskused";
- "Meeskonnatöö oskused";
- "meeskonna juhtimine" jne;

Reeglina on üldkoolitusprogramm kavandatud 1 aastaks ja seda rakendatakse sisemise koolituskeskuse raames (sisekoolitajate poolt) või väliste koolitusettevõtete kaasamisega (või mõlema meetodi kombinatsiooni abil).

2. Igale reservväelasele individuaalse väljaõppeprogrammi väljatöötamine (individuaalne arengukava).
Eesmärk: pakkuda reservväelasele väljaõpet sihtpositsiooni nõuete täitmiseks, võttes arvesse tema individuaalseid omadusi, tugevusi ja nõrkusi.

Iga reservväelase (tavaliselt 1 aasta) individuaalse arengukava koostamine, mis ühendab endas erinevaid meetodeid, mis võimaldavad arendada edukat tööd sihtasendis. Peamiste arendusmeetodite hulgas tuleks märkida:

Töökoha arendamine - uue kogemuse saamine ilma peamist tootmistegevust katkestamata;

Tööülesannete väljatöötamine - töötaja juhtimispädevuste arendamisele suunatud tööülesannete lahendamine;

Osalemine arendusprojektides - projektimeeskondade moodustamine reservväelaste ja teiste töötajate hulgast, et saavutada tootmise eesmärgid ja arendada reservväelaste juhtimispotentsiaali;

Ajutised asendused - uue juhtimiskogemuse saamine, kui reservväelane täidab ajutiselt kõrgema juhi ülesandeid;

Õppimine teiste kogemusest (töö juhendajaga) - vajalike kogemuste saamine kogenumalt kolleegilt või juhilt meeskonnatöös;
ja jne

3. Igale reservväelasele mentori määramine kogenumate kolleegide / kõrgema juhi hulgast.
Selles etapis lahendamist vajav ülesanne on luua tõhus süsteem, et motiveerida mentoreid ise oma funktsioone täitma.

Valikud:
- regulaarne juhendamistoetus (kord kuus / kvartalis);
- nende juhendajate premeerimine, kelle reservväelased on pärast arenguprogrammi lõppu (või vahehindamise ajal) parimaid väljaõppe tulemusi andnud.

Vajadusel kasulik sisemiselt treenivad mentoridoskused kogemuste edastamiseks ja reservväelaste abistamiseks.

4. Reservväelaste väljaõppe tõhususe jälgimine.
Reservväelaste ja nende mentorite korrapäraste vahekoosolekute läbiviimine personalitöötajatega arengu edenemise hindamiseks. Reservväelase individuaalse arengukava õigeaegne kohandamine, kui see on vajalik.

Etapi tulemus: reservväelaste vajalike kompetentside arendamine.

8. etapp. Reservväelaste väljaõppe tulemuste hindamine.

1. Reservväelaste väljaõppe kvaliteedi hindamine.
Hindamissuunad:

Tootmistulemuste hindamine - kuidas muutusid reservväelase tööviljakus ja töötulemused väljaõppe tulemusel (suurenes / vähenes / püsis muutumatuna);

Üldise koolitusprogrammi ja individuaalsete arengukavade läbimise tulemuste hindamine - kui palju on reservväelase kutse- ja juhtimisoskused paranenud võrreldes esialgse hinnangu näitajatega (valiku ajal);

Tulemuste hindamine projekteerimistööd - milliseid tulemusi saadi arendusprojektide elluviimisel, reservväelase panuse määramisel tulemuse saavutamisse.

Hindamismeetodid:
- reservväelase tootmistulemuste ja saavutuste analüüs;
- reservväelasest mentorilt tagasiside saamine;
- reservväelase ümberhindamine (vt 6. etapp, punkt "Põhivalik");
- Projekti tegevuste tulemuste analüüs.

2. Reservväelaste koolitusprogrammi tulemuste kokkuvõte.
Tuginedes väljaõppe reservväelaste kvaliteedi hindamise tulemustele, tehakse otsus järgmistes küsimustes:

- Edukate reservväelaste julgustamine mis näitas tõhususe suurenemist ning kutse- ja juhtimispädevuste arendamise taseme tõusu.

- Reservist väljaviimine töötajad, kelle töötulemused ja / või edusammude puudumine kutse- ja juhtimispädevuste arendamisel on näidanud üles.

Etapi tulemus: Tuvastati reservväelased, kellel oli kõrge valmisolek vabade juhtpositsioonide täitmiseks.

9. etapp. Edasise töö kavandamine koos personalivaruga.

1. Kui ettevõttes on vabu töökohti, kaalutakse edukate reservväelaste hulgast väljavahetatavate kandidaatide kaalumist.

2. Reservväelase kohanemismeetmete kavandamine ja korraldamine uuele ametikohale asumisel.
- uue ametikoha kohanemisplaani koostamine;
- Kõrgematele juhtidele määratud mentori määramine kohanemis- / katseajaks vajaliku abi osutamiseks.

3. Kuna reservväelaste koolitusprogrammi lõpus pole ühtegi vaba sihtkohta, kavandage paljulubavate töötajate hoidmiseks ettevõttes meetmed.

Milleks?
Treeningprogrammi edukalt läbinud ja oma kutsetaseme tõstnud reservväelased "kasvavad" sageli välja praegusest ametist. See asjaolu ja karjäärivõimaluste puudumine võivad töötaja motivatsiooni tõsiselt vähendada ja äärmuslikel juhtudel olla põhjuseks ettevõttest lahkumiseks paljulubavama töökoha otsimisel. Selle riski minimeerimiseks on kasulik kavandada organisatsiooni säilitusprogramm.

Programm võib sisaldada järgmist pidamisviisid (sõltuvalt ettevõtte võimalustest ja personalipoliitikast):

Töötaja funktsionaalsete kohustuste laiendamine, tema vastutusala ja otsustamise taseme laiendamine (võimaluse korral osa juhtimisfunktsioonide lisamine, näiteks vastutustundliku projekti juhtimine);
- palgalisa;
- täiendavate sotsiaaltoetuste pakkumine;
- pea ajutiste asendamiste korraldamine (puhkuse, töölähetuse, haiguse jms jaoks);
- võimalus saada mentoriks vähem kogenud töötajatele;
ja jne

Igal juhul peate säilitusmeetodite valimisel arvestama ka sellega töötaja individuaalsed vajadused (näiteks mõne töötaja jaoks on olulisem materiaalne komponent ja kellegi jaoks on ettevõttes kõrgem staatus jne)

1 -1

Etapid võib lühidalt kokku võtta järgmiselt.

1. Spetsialistide vajaduste väljaselgitamine ja nende kompetentside mudeli koostamine, kelle jaoks CD moodustatakse.
2. Taotluste ja soovituste kogumine Kõrgõzstani Vabariigis.
3. Kandidaatide hindamine olemasolevatele kriteeriumidele vastavuse osas.
4. CD vormistamine.
5. CD ettevalmistamine, osalejatele koolitus.
6. Hindamine ametisse nimetamise ettevalmistamisel ja RC koosseisu parandamisel.
7. Ametisse nimetamine.

CD korraldamise põhimõtted

CD korraldamise eest vastutavad tavaliselt järgmised isikud struktuuriüksused organisatsioon kui sisemine hariduskeskus, hindamiskeskus, personaliarendusosakond või personaliosakond. Nende osakondade spetsialistid valivad töömeetodid ja annavad neile siis normatiivse "kaalu", kinnitades selle juhataja korraldusega.

Enamasti on personaliametnikud mures juhtide CD loomise pärast, kuna tavaliselt on juhtivatel kohtadel värbamisprotseduurid keerulised ja tulemust on raske ennustada. Luues juhtidele CR, saavad nad võimaluse vältida stressirohkeid olukordi, samuti säilitada ettevõttes väljakujunenud juhtimispõhimõtted. Seega toimub töötajate vertikaalne liikumine.

Vähem levinud, kuid siiski on veel üks CD moodustamise tüüp - horisontaalne. Sel juhul koguvad CR eest vastutavad isikud andmeid töötajate kohta, kes ei soovi suurendada, kuid on huvitatud tegevuse tüübi muutmisest.

Töövormid personalireserviga

Sisemise värbamise ja CR moodustamise ülesanded on järgmised:

• Töötajate sisemise potentsiaali väljaselgitamine (sertifitseerimise, hindamise, intervjuude, keskastmejuhtidega konsulteerimise kaudu)
• Kõrgõzstani Vabariigi spetsialistide arendamine, väljaõpe, ümberõpe ja täiendkoolitus, et nad omandaksid puuduvad kompetentsid
• Hinnatakse soovitud ametikoha või ametikoha täitmiseks vajalike kompetentside omandamist, tõlkevalmidust.

Lisaks saab RC-d täiendada välistest allikatest. Selleks uurib värbaja tööotsingusaitidel esitletud CV-sid, mille on saatnud kandidaadid ise, osalevad spetsiaalsetel konverentsidel ja seminaridel, professionaalsetes gruppides sotsiaalvõrgustikes - ja, leiddes väärilisi kandidaate, pöördub nende poole ettepanekuga siseneda Kõrgõzstani Vabariiki. Kahjuks osutub välise allika efektiivsus praktikas madalaks, kuna nõutav spetsialist tõenäoliselt ei oota vaba töökoha avanemist. Süstemaatilise tööga võib selline taktika siiski häid tulemusi tuua (kõrgtehnoloogiaettevõtted kasutavad seda sageli, moodustades haruldaste spetsialistide kogumi, mida võib tulevikus vaja minna).

Millised seadused reguleerivad tööd personalireserviga ettevõttes

CD loomise osas võib see nii olla.

Töötajad personalireservi koolitamisega on sihipärased, süsteemsed ja planeeritud. Selle töö korraldamine on suunatud iga spetsialisti kvaliteetse ja intensiivse väljaõppe tagamisele iseseisvaks tegevuseks uuel, kõrgemal tasemel.

Reservi struktuuri ja koosseisu erinevused, samuti töötajate esialgne valmisolek määravad individuaalse lähenemise põhimõtte töövormide ja -meetodite valimisel, nende järjestuse ja kestuse.

Töö reservi kuuluvate spetsialistidega toimub plaani kohaselt, mis näeb ette konkreetsed abinõud vajalike teoreetiliste, majanduslike ja juhtimisalaste teadmiste omandamiseks, töö olemuse süvendamiseks, spetsialisti oskuste ja juhtimisoskuste arendamiseks kaasaegsete nõuete tasemel.

Selle töö süsteem sisaldab: koolitust juhtide täiendõppe süsteemis koos tootmisega või ilma katkestusteta; praktika sellel ametikohal, mille jaoks ta reservi võeti; puuduvate juhtide ajutine asendamine nende töölähetuste ja puhkuste ajaks; külastused teistesse organisatsioonidesse positiivsete kogemuste uurimiseks; osalemine õppetöös professionaalse arengu süsteemis; inspektsioonides osalemine tootmistegevus organisatsioonid ja nende üksused; osalemine konverentside, seminaride ja kohtumiste ettevalmistamisel ja pidamisel.

Talentide kogumi kavandamise eesmärk on ennustada isiklikke tutvustusi, nende järjestust ja sellega seotud tegevusi. See nõuab konkreetsete töötajate edutamise, üleviimise ja vallandamise kogu ahela uurimist.

Kodumaistes organisatsioonides on välja töötatud spetsiaalne ekspertide nimekiri, mille abil valitakse kandidaadid juhtkonna personali reservi plaani koostamisel.

Organisatsiooni juhtivtöötajate reserviga tööplaan sisaldab järgmisi sektsioone: juhtimispersonali vajaduse määramine; juhtivate töötajate valimine ja uurimine; reservi omandamine, arutamine, kokkuleppe sõlmimine ja reservi kinnitamine; töötada juhtivate töötajate reserviga; juhtivpersonali reservi ettevalmistamise kontroll; juhtivate töötajate reservi valmisoleku määramine ametikohtadele määramiseks.

Personali reservkavad võib koostada asendusskeemide kujul, mis võivad olla erinevad, sõltuvalt eri organisatsioonide omadustest ja traditsioonidest. Võib öelda, et asendamisskeemid on organisatsiooni struktuuri arendamise skeemi variant, mis on suunatud konkreetsetele isikutele, kellel on erinevad prioriteedid. Individuaalselt orienteeritud asendusskeemid põhinevad tüüpilistel asendusskeemidel. Personaliteenistused on need välja töötanud organisatsioonilise struktuuri jaoks ja esindavad töö rotatsiooni kontseptuaalse mudeli varianti.

Kodumaistes organisatsioonides personalireserviga töötamisel on hulgaliselt kogemusi.

Reservi kandideerijate valimise peamised kriteeriumid on: sobiv haridustase ja kutsekoolitus; praktilise töö kogemus inimestega; organisatsioonilised oskused; isikuomadused; tervislik seisund, vanus.

Personalireservi moodustamise allikad on: kvalifitseeritud spetsialistid; osakondade juhataja asetäitjad; rohujuuretasandi juhid; sertifitseeritud! tootmises palgatöötajatena tööle võetud spetsialistid. Personali reservgruppi valimisel ja sinna registreerimisel on organisatsioonidel kindel protseduur:

Kandidaatide valimine peaks toimuma konkurentsi alusel alla 35-aastaste spetsialistide vahel, kes on end positiivselt tõestanud praktiline töö ja kellel on kõrgharidus;

Töötajate reservgruppi kaasamise otsuse teeb spetsiaalne komisjon ja see kinnitatakse organisatsiooni korraldusega;

Iga töötaja (praktikandi) jaoks kinnitatakse praktikajuht (pea) ja praktika iga etapi juht, kes koostavad igas etapis individuaalse praktikaplaani;

Personali reservgruppi kuuluvate praktikantide juhid saavad praktikandi teenistus- ja ametialase edutamise süsteemi etappide eduka läbimise eest materiaalset preemiat;

Praktikandile määratakse ametlik palk, mis vastab tema uuele ametikohale, kuid on kõrgem kui eelmine aruanne, ja tema suhtes kehtivad kõik sellele ametikohale ette nähtud materiaalsed soodustused.

55. Personalireserviga töö kavandamine ja korraldamine

Töötajad personalireservi koolitamisega on eesmärgipärased, süsteemsed ja planeeritud. Selle töö korraldamine on suunatud iga spetsialisti kvaliteetse ja intensiivse väljaõppe tagamisele iseseisvaks tegevuseks uuel, kõrgemal tasemel. Töö reservi kuuluvate spetsialistidega toimub vastavalt plaanile, mis näeb ette konkreetsed meetmed vajalike teoreetiliste, majanduslike ja juhtimisalaste teadmiste omandamiseks, töö olemuse süvendamiseks, spetsialisti oskuste ja juhtimisoskuste arendamiseks kaasaegsete nõuete tasemel

Personalireservi kavad võib koostada asendusskeemide kujul, mis sõltuvalt erinevate ettevõtete tavadest on mitmesugused. Võib öelda, et asendusskeemid on võimalused organisatsiooni struktuuri arendamiseks, mis on keskendunud konkreetsetele isikutele, kellel on erinevad prioriteedid.

Organisatsioonid on välja töötanud teatava personali reservgruppi valimise ja vastuvõtmise korra: kandidaatide valimine peaks toimuma konkursi korras alla 35-aastaste spetsialistide vahel, kes on end praktikas positiivselt tõestanud ja omavad kõrgharidust; töötajate reservgruppidesse kaasamise otsuse teeb spetsiaalne komisjon ja see kinnitatakse organisatsiooni korraldusega; iga töötaja (praktikandi) jaoks kinnitatakse praktikajuht (pea) ja praktika iga etapi juht, kes koostavad igas etapis individuaalse praktikaplaani; Personali reservgruppi kuuluvate praktikantide juhid saavad praktikandi teenistus- ja ametialase edutamise süsteemi eduka läbimise eest materiaalset preemiat. Kõik reservi kantud isikud registreeritakse personaliteenistuses. Kandidaatide isiklikes toimikutes registreeritakse atesteerimislehed, täienduskoolituse dokumendid, koolitus IPK-s, FPK-s, praktikatulemuste aruanded, tunnused. Samal ajal viiakse läbi iga reservi kantud töötaja möödunud aasta tegevuse hindamine, tehakse otsus ta reservist välja arvata või jätta.

autor Šumovitš Aleksander Vjatšeslavovitš

Töökorraldus Kuidas saab meeskonnasiseselt vastutust jagada? Muidugi sõltub palju sellest, milliseid tegevusi te läbi viite, kui tihti neid teete. Levitamisel on aga mitu põhisuunist ja lähenemisviisi

Raamatust Müügi edendamine autor Klimin Anastasiy Igorevitš

4. Peatükk. Ürituste kavandamine ja korraldamine

Raamatust Organisatsiooniteooria: loengu märkused autor Tyurina Anna

4. Logistikaalase operatiivtöö korraldamine Materiaalse ja tehnilise toe operatiivtöö hõlmab mitmeid elemente. Esiteks hõlmab see tsentraalselt levitatavate toodete laoteatiste vastuvõtmist ja registreerimist. See on peamiselt iseloomulik

Raamatust Kuidas saada head kõrgepalgaline töö ja ehitada edukat karjääri autor Ševtšuk Denis Aleksandrovitš

7.3. Tööotsimise korraldamine Tööotsimise korraldamine hõlmab mitte ainult sobivate töövõimaluste leidmise kohtade kindlaksmääramist, vaid ka meetodeid ja viise, kuidas seda protsessi läbi viia, valides vastuvõetavaid võimalusi,

Raamatust Inimfaktor programmeerimisel autor Constantine Larry L

Raamatust Tõhus motivatsioon autor Keenan Keith

Töökorraldus Kui mõistame, et inimestel on vajadusi, mida nad püüavad täita, on vaid pool võitlust. Peate mõistma, mis paneb nad hästi tööle. Selleks, et töötaja saaks töötada maksimaalselt efektiivselt, peate looma talle optimaalsed tingimused ja olema

Raamatust Juuksuri väikeettevõtluse juhtimise alused autor Müsin Aleksander Anatolievitš

Raamatust Management Theory: The Cheat Sheet autor autor teadmata

14. PLANEERIMINE JA ORGANISATSIOON KUI JUHTIMISFUNKTSIOONID Planeerimine on juhtimistegevus, mis ühendab endas otsustamise, eesmärkide seadmise, prognoosimise (sh analüüsi) funktsioonid. Planeerimine (kitsas tähenduses) on meetmete süsteemi väljatöötamise protsess,

Raamatust Ettevõtte inimressursid: kontoritöö, dokumendihaldus ja normatiivne alus autor Gusjatnikova Daria Efimovna

Raamatust Personalihaldus juhtidele: õppejuhend autor Spivak Vladimir Aleksandrovitš

Ürituste osalemise värbamine Cisco kasutas esmakordselt sündmuste värbamist värbamismeetodina, mis tõi ettevõttele teatud edu. Mõiste oli äärmiselt lihtne: osalege üritustel, kus osalevad inimesed, keda otsite.

HR-direktori raamatust Suur raamat autor Rudavina Jelena Rolenovna

7.6. “Kas olete treeninud? Proovige nüüd hoida ": personalireserviga töötamise süsteemist Iidsetel aegadel õppisid inimesed end paremaks muuta. Tänapäeval õpivad nad selleks, et teisi üllatada. Konfutsius B viimased aastad tööturul on juhid murettekitavad

Raamatust Ülemused ja alluvad: kes on kes, suhted ja konfliktid autor Lukaš Juri Aleksandrovitš

Personali voolavuse vähendamine, kohandades töötajaid uutele töötingimustele Selleks, et äsja palgatud töötaja ei lahkuks esimesel kahel või kolmel kuul, tuleb hoolitseda selle eest, et ta aitaks uue meeskonnaga kohaneda. Kohanemine on protsess ajal

Raamatust Kohvik: kust alustada, kuidas õnnestuda. Nõuanded omanikele ja haldajatele autor Ulanov Andrei Nikolajevitš

Alates raamatust Seitse sammu tõhusa IT-osakonna loomiseni autor Grednikov Sergei

4.2. Planeerimine ja töökorraldus Jao päris alguses teen ettepaneku jagada arusaama IT-osakonna praeguse tegevuse kavandamisest, mis on suunatud kasutajate taotluste täitmisele, IT-teenuste vajaliku taseme hoidmisele ja planeerimisele,

MBA raamatust 10 päeva pärast. Maailma juhtivate ärikoolide kõige olulisem programm autor Silbiger Steven

Personalireservi moodustamine, töötamine personalireserviga - üsna konkreetsed juhtimistegevuse tüübid. Nende rakendamiseks on vaja valida edutamiseks võimekad töötajad ja neid kompetentselt ette valmistada. Mõelgem edasi, kuidas seda tehakse.

Üldine informatsioon

Personalireservi moodustamise töö korraldamine hõlmab mitut etappi. Kõigepealt on vaja kindlaks teha konkreetsed positsioonid, mis võivad olla nõudlikud, hinnata nende tegelikku vajadust. Töötajate karjääriarengu produktiivsuse tagamise oluline element on nende motiivide tundmine ja rakendamine, millest nad oma kutsetegevuses juhinduvad.

Põhimõisted

Mis on talendifond? See on rakendamiseks vajalike spetsialistide ja juhtide rühm juhtimistegevus... Sellesse koosseisu kuuluvad töötajad peavad vastama ühe või teise astme ametikohtadele esitatavatele nõuetele. Ettevõtte töötajad valitakse välja ja neile suunatakse süsteemne kvalifikatsioonikoolitus.

Rühma klassifikatsioon

Reserve on mitut tüüpi. Klassifikatsiooni saab teha näiteks tegevuse liigi järgi. Selle kriteeriumi kohaselt eraldatakse reservid:

Sõltuvalt ametisse nimetamise ajast eraldatakse reservid:

• A. Sellesse rühma kuuluvad töötajad, kes on edutatud praegusel perioodil kõrgematele ametikohtadele.
• C. Sellesse rühma kuuluvad töötajad, kelle ametisse nimetamine on oodata lähitulevikus (1–2 aasta jooksul).

Spetsiifilisus

Talentide kogumi tööplaanon üles ehitatud, võttes arvesse mitmeid funktsioone. On mitmeid tegureid, võtmata arvesse ja analüüsimata, millised tegevused loodetud tulemust ei anna. Esiteks võetakse arvesse ametikohtade täitmise vajaduse asjakohasust. See peab olema maandatud ja tõeline. Oluline on ka kandidaadi sobivuse analüüs rühmatüübi ja ametikoha jaoks. Teine võimalus on kindlaks teha töötaja väljavaated. Enne rühma kaasamist uuritakse tema orientatsiooni karjääri kasvule, staažile, aktiivsuse dünaamikale, tervislikule seisundile ja vanusele. Personalireservi moodustamine, töö personalireserviga hõlmab mitte ainult üldiste, vaid ka erinõuete arvestamist, mida konkreetse osakonna, töökoja, üksuse juhid peavad täitma. Kandidaatide isiklikud omadused on olulised.

Allikad

Personalireserv võib sisaldada:

1. Juhtkonna töötajad, tütarettevõtted.
2. Juhtivad ja peamised eksperdid.
3. Noored töötajad, kes on praktika edukalt läbinud.
4. Vastava haridusega spetsialistid, kes soovitasid end tootmistegevuses positiivselt.

Etapid

Mõelge funktsioonidele personalireserviga töötamise tehnoloogiad... Tegevuse tõhusus sõltub sellest, kui selgelt sündmuste kava järgitakse. Tööplaan peaks sisaldama:

1. Rühmade loomise teostatavuse analüüs.
2. Loendi koostamine.
3. Kandidaatide ettevalmistamine.

Analüüs

Tehke koostööd organisatsiooni talentide kogumiga algab:

1. Aparaadi struktuuri muutuste ennustamine.
2. Töötajate edutamise süsteemi täiustamine.
3. Reservide küllastusastme määramine üksikute positsioonide või nende rühmade jaoks. Eelkõige tehakse kindlaks kandidaatide arv igale ametikohale.
4. Nomenklatuuri positsioonide reservide moodustamise määra kindlaksmääramine.

Need tegevused võimaldavad teil kindlaks määrata töötajate vajaduse praeguseks ja tulevaks perioodiks.

Arvu määramine

Reservis oleva kaadrite optimaalse arvu hindamiseks peaksite määrama:

1. Ettevõtte vajadus juhtkonna järele lähitulevikus või pikaks (kuni 5 aastaks) perioodiks.
2. Tegelik koolitatud spetsialistide meeskondade arv igal tasandil. Samal ajal pole oluline, kuhu see või teine \u200b\u200btöötaja koolitati.
3. Ligikaudne väljalangemise määr üksikute töötajate jaoks. Selle põhjuseks võib olla näiteks individuaalse koolitusprogrammi läbimata jätmine teise piirkonda sõitmise tõttu.
4. Juhtpersonali juhtimisstruktuuris toimunud muudatuste tõttu vabastatud töötajate arv, kes võivad olla seotud sarnase tegevusega ka muudes ettevõtte valdkondades.

Enne alustamist tuleb kõik ülaltoodud probleemid lahendada personalireservi moodustamine ja temaga töötamine.

Loendite koostamine

Selles etapis peaksite looma:

1. Milliseid töötajaid saab ja tuleks nimekirjadesse lisada.
2. Kes nimekirjas peaks saama koolituse.
3. Millist koolitusvormi rakendatakse iga konkreetse töötaja jaoks. Selle küsimuse lahendamisel võetakse arvesse töötaja individuaalseid omadusi, väljavaateid tema potentsiaali kasutamiseks juhtival ametikohal.

Põhitehnikad

Praktikas kasutatakse järgmist:

Peamised tegurid

Kandidaatide valimise meetod vastavalt ametikoha nõuetele hõlmab kogu juhtivate ametikohtade nomenklatuuri kolme tüübi professiogrammide, kvaliteedikriteeriumide ja töötajate faktiliste andmete loomist. Kõige olulisemad arvesse võetavad tegurid on järgmised:

1. Tööjõu motivatsioon. See eeldab huvi erialaste küsimuste ja loomingulise tegevuse vastu, soovi laiendada silmaringi, keskenduda tulevikule, saavutustele, edule, valmisolekut mitmesugusteks sotsiaalseteks konfliktideks ettevõtte huvides mõistliku riski jaoks.
2. Pädevus ja professionaalsus. Kandidaatide valimisel võetakse arvesse vastavust vanusele ja hariduslikule kvalifikatsioonile, staažile, ametialasele väljaõppe tasemele, iseseisvusele otsuste tegemisel ja rakendamisel, võimele oma arvamuse üle rääkida ja argumenteerida, oma seisukohta kaitsta jne.
3. Individuaalsed omadused ja potentsiaal. Arvesse võetakse selliseid omadusi nagu tähelepanelikkus, intelligentsuse tase, seltskondlikkus, paindlikkus, autoriteet, liikuvus, emotsionaalne ja neuropsüühiline stabiilsus, organisatsioonilised oskused jne.

Peamised eesmärgid

Nimekirjade koostamise etapis viiakse läbi järgmine:

1. Töötajate hinnang.
2. Konkreetse ametikoha jaoks vajalike omaduste ja nõuete komplekti võrdlus.
3. Kandidaatide sobitamine ühele ametikohale ja sobivaima töötaja väljaselgitamine.

Võetud meetmete tulemusel võib esialgset loetelu muuta.

Treening

Koosneb väga professionaalse spetsialistide grupi loomisest, kes vajadusel võtab positsioone ettevõtte juhtimisaparaadis. Selle saavutamiseks on sobivate töötajate valik äärmiselt ebapiisav. Töötage personalireserviga eeldab nende kompetentset ettevalmistust. Seda saab teha erineval viisil. Peamiste hulgas tuleks märkida:

1. Individuaalne koolitus ülemuse juhendamisel.
2. Praktika sellel ametikohal. See võib toimuda nii teie enda kui ka mõnes muus ettevõttes.
3. Õpitakse instituudis ja osaletakse kursustel sõltuvalt ametikohast.

Nüansid

Värbajad teavad väga hästi, kui keeruline võib olla karjääri kujundamise kõige paljutõotavama suuna õigesti tuvastamine. Talendifondiga töötamise eesmärk paljudes ettevõtetes saavutatakse see nn karusselltehnika abil. See hõlmab töötajate ajutist rotatsiooni ettevõttes koos osakondade vahetuse, nende poolt täidetavate funktsionaalsete tööülesannete, isikliku vastutuse ja volitustega. Seda põhimõtet kasutatakse sageli tööta personalivaruga avalik teenistus ... Selline tehnika võimaldab ühelt poolt personalispetsialistil jälgida töötajat mitmesuguste kutseülesannete lahendamise ja teatud funktsionaalsete ülesannete täitmise käigus. Samal ajal püsib võimalus teostada vastupidiseid permutatsioone ilma kadudeta.

Raskused

Töötajate karjääriprogrammide lähtepunktide sõnastuse õigsuse kontrollimine vaatluse abil võimaldab teil luua kvaliteetse personalireservid. Avalikud töödnäiteks nõuavad spetsialistide hoolikat koolitust. Seega, kui programmides tehti vigu ja valearvestusi, tuleb need tuvastada võimalikult varakult, tekitades minimaalse kahju nii töötajale endale kui ka kogu kehale (ettevõttele) tervikuna. Muidugi ei saa ilma puudusteta hakkama. Kuid neid on täiesti võimalik minimeerida. Töötage personalireservigakeeruliseks teeb seda ka asjaolu, et iga ettevõte (jõustruktuur) kui tegelikult inimene on ainulaadne. Ettevõtete jaoks puuduvad ühtsed, üldised, universaalsed ehituse, toimimise, arendamise seadused. Sellega seoses hõlmab see mitmesuguste tegurite, sealhulgas subjektiivsete tegurite arvessevõtmist. Etappide arvutamist, ajakavade määramist, individuaalse karjääriprogrammi arengusuuna valimist mõjutavad erinevad asjaolud. Objektiivsete tegurite hulgas, mida tuleb arvestada, tuleks märkida ettevõtte majandusliku struktuuri, organisatsioonilise ja juhtimissüsteemi suurus.

Arengu tingimused

Need kujundavad konkreetse keskkonna, milles töötaja karjäär areneb. Need objektiivsed tingimused hõlmavad:

1. Karjääri kõrgeim punkt. Ta on ametlik ametikoht, mille jaoks tegelikult reserv moodustatakse.
2. Karjääri pikkus. See eeldab töökohtade arvu, mis on teel alguspunktist kõrgeimasse punkti.
3. Positsiooni taseme indikaator. See kajastab hierarhilisel redelil kõrgemal asuvate töötajate arvu suhet samal tasemel töötavate spetsialistide arvuga, kellele töötaja praegune ametikoht on määratud.
4. Liikumispotentsiaali väärtus. See indikaator kajastab hierarhia kõrgemal tasemel olevate vabade ametikohtade arvu ja töötajate praegusel ametikohal töötavate spetsialistide arvu suhet.

Selgitused

Tuleb rõhutada, et kõrgeim karjääripunkt ei tähenda kõige kõrgemat ametikohta (näiteks juhatuse esimees, juhatuse president või tegevjuht). Me räägime konkreetselt positsioonist, mille jaoks personalireserv. Tõhusus mille tagavad töötajale selged väljavaated. On väga oluline, et spetsialist, kelle karjäär toimib ettevõttes juhtimisobjektina, ei näeks mitte kättesaamatu ametikoha kummituslikke piirjooni, vaid selget ametialast positsiooni. Sel juhul võib selle asendamine muutuda tema perspektiiviks ja pikaajaliseks eesmärgiks.

Motiivid

Töötage personalireserviga peavad olema asjakohased, asjakohased, hästi põhjendatud. Üks võtmeelemente, mis töötaja karjääri produktiivsuse tagab, on tema motiivide tundmine ja kasutamine. Peamised neist on:

1. Iseseisvus. See eeldab soovi autonoomsuse saavutamiseks töös ja sõltumatuse otsustamiseks. Sellised motiivid on eriti iseloomulikud noortele spetsialistidele ja ilmnevad karjääri algstaadiumis.
2. Professionaalsus. See hõlmab soovi saada parimaks selles, mida teete, saada teistelt tunnustust. Administratiivne edutamine ja materiaalsed stiimulid on tavaliselt teisejärgulised.
3. Stabiilsus. Paljud spetsialistid püüavad võtta sellise koha ettevõtte struktuuris, kus nad saaksid pidevat ja piisavat sissetulekut.
4. Sotsiaalne staatus. Töötajad saavad oma karjääri arendada juhtimisoskuse ja võimu nimel.
5. Loomine. Paljud spetsialistid soovivad oma andeid tasuta avaldada, loomingulisi tooteid luua.
6. Konkurentsivõime. See eeldab soovi alati ja kõiges konkurentidest üle olla.
7. Heaolu. Materiaalne komponent paljude töötajate töös on võtmetegur, mis surub neid saavutama karjäärikõrgust.
8. Tervis. Paljud spetsialistid püüavad töötada soodsates tingimustes, rahulikumaks, mitte füüsiliselt raskeks.

Kulude osa

Kindlasti tuleb reservi moodustamiseks kulutada teatud rahalisi vahendeid. Juhtimissüsteemi parendamise ühekordsed kulud hõlmavad:

1. Tootmiskulud.
2. Kapitaliinvesteeringud tegevuste elluviimiseks.
3. Pärast uute programmide rakendamist vabastatud toodete tootmise ja kasutamisega seotud kulud.

Lisaks on kulutused teadustegevusele, plaanide väljatöötamisele. Nende arvutamisel võetakse arvesse järgmist:

Lisaks võib vaja minna uusi kontoriseadmeid, kommunikatsiooniseadmeid, välisseadmeid, abiseadmeid, tootmisseadmeid, tootmisrajatiste ehitamist / rekonstrueerimist. Arvutamisel on vaja arvestada paigalduse, seadmete kohandamise, võrkude paigaldamise jms kuludega. Samuti toimub tasu eest ümberõpe, täiendõpe. Kulud hõlmavad materiaalse ja tehnilise baasi moodustamise kulusid:

1. Tundide pidamise rajatiste, hosteli ja selle peamise varustuse eeldatav maksumus.
2. Kapitaliinvesteeringud transpordisse.
3. Vahendid pidevaks kasutamiseks varude ostmiseks.
4. Õpetamise ja õppimise, andmetöötluse ja muude kontoriseadmete kulud.

Tuleb märkida, et võib olla vaja osta uued vormid ja muud dokumenteerimisvõimalused, arvutite abimaterjalid. Personalihaldussüsteemi parendamise tegevuskulud tuleks arvutada iga üksuse kohta eraldi, muutudes meetmete rakendamise tõttu. Aasta lõpus viiakse läbi jõudluse hindamine. Personalireserv nõuab muidugi teatavaid aja- ja rahalisi kulusid. Kuid pädeva lähenemisviisi korral suudavad koolitatud spetsialistid kulud suhteliselt kiiresti tagasi teenida.

Järeldus

Vaja on veel kord rõhutada, et personalireservi loomise meetmete korrektne korraldamine toimib ühelt poolt haldusaparaadi kompetentsi näitajana, teisalt kui ettevõtte kui terviku efektiivsuse tagatisena. Ettevõtte siseselt karjääriredelil tõusmise reaalse võimaluse mõistmine stimuleerib töötajate huvi enesetäiendamise vastu, suurendades teadmiste taset, isiklikku kompetentsi, suurendades personali lojaalsust juhtkonnale, sidudes sellega spetsialistide ettekujutuse oma väljavaadetest praeguse tööandjaga. Sellel on töötajate praegustele töötulemustele kahtlemata kasulik mõju. Mõistades ja nähes selgelt oma väljavaateid, töötavad inimesed organisatsioonis tõhusamalt. Nad püüavad ennast tõestada, otsides tegevusele mittestandardseid lähenemisviise. Sellest on kasu ka ettevõttele. Tootlikkus ja toodete kvaliteet suurenevad. Kõik töötajad kõigil tasanditel töötavad ühtse mehhanismina. See võimaldab hiljem laiendada ettevõtet, avada sidusettevõtted, esindused teistes piirkondades või välismaal. Spetsialistide töölevõtmise tagab pädev lähenemisviis personalireserviga töö korraldamisel. Pealegi saab iga töötaja aru, mille poole ta püüdleb.