Nagu juba märgitud, on ettevõtte loomise äriplaan ettevõtte loomise plaan, kavandatava ettevõtte kirjeldus, loodava projekti kasumlikkuse dokumentaalne põhjendus.

Ettevõtte loomiseks mõeldud äriplaani väljatöötamise peamine eesmärk on loodava ettevõtte majandustegevuse kavandamine lähimale ja kaugemale perioodile vastavalt turu vajadustele ja vajalike ressursside hankimise võimalustele. Äriplaan peaks kajastama loodava ettevõtte kulude õigsust ja kasumlikkust.

See eesmärk pole aga ainus. Äriplaani koostamise põhieesmärgi kõrval eristatakse järgmisi, mitte vähem olulisi eesmärke:

Vähendage uue ettevõtte asutamise riski;

Äratada potentsiaalsete investorite (sponsorite, võlausaldajate) huvi;

Mõista soovitud tulemuste saavutamise reaalsusastet;

Näidata potentsiaalsetele investoritele uue ettevõtte loomise teostatavust;

Äriplaani peetakse üldiselt rahastamise (laenud, investeeringud) saamise vahendiks. Ta informeerib investorit ettevõtja olukorrast;

Äriplaan aitab välja selgitada kavandatava ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed, hinnata riske;

Äriplaani on oluline käsitleda kui planeerimisprotsessi ennast ja sisemise juhtimise tööriista;

Äriplaani koostamise eesmärgid jagunevad ka sisemisteks ja välisteks eesmärkideks.

Sisemine eesmärgid - oma teadmiste kontrollimine, turukeskkonna mõistmine, samuti kogemuste saamine. Investori jaoks on väga oluline mõista konkreetse investeerimisprojekti strateegilisi eesmärke, omadusi, konkurentsikeskkonda, tugevusi ja nõrkusi ning selle võimalikku tõhusust antud tingimustel.

Äriplaani koostamise sisemised eesmärgid on:

1) Uue ettevõtte loomise strateegia väljatöötamine.

Ettevõttesisene strateegiline planeerimine viiakse läbi mitmel etapil:

Ettevõtte strateegiliste eesmärkide seadmine;

Ettevõtte arendamise alternatiivsete suundade komplekti kindlaksmääramine seatud eesmärkide saavutamiseks;

Ettevõtluse arendamise kõigi alternatiivsete suuniste rakendamiseks vajalike ressursside määramine;

Ettevõtte arenguvõimaluste tõhususe hindamine ja võrdlus;

Ettevõtte arendamise alternatiivsete suundade hulgast kõige tõhusama valiku valimine;

Hinnang lisavarustuse vajalikkusele valitud variandi rakendamiseks;

Kogu strateegilise planeerimise tulemusel saadud oluline teave kajastub äriplaanis.

2) arendatud strateegia rakendamise kontrollimise võime tagamine.

Võrdluse alusena võimaldab äriplaan teil tuvastada kõrvalekalded etteantud toimimisviisist, määrata nende kõrvalekallete põhjused ja kavandada toimingud nende kõrvaldamiseks.

Seega äriplaan on tõhus vahend ettevõtte juhtimiseks. Pärast äriplaani koostamist saate tuleviku olukorda suurema täpsusega ennustada.

Väline äriplaani koostamise eesmärk on meelitada välistest allikatest rahastust investeeringute või laenatud vahendite näol, äratada investorite ja panga tähelepanu, veenda neid investeerimisprojekti piisava tõhususe ja ettevõtte juhtimise kõrge taseme osas.

Iga investor soovib hinnata kavandatavasse investeerimisprojekti investeerimise tasuvust ning hinnata projekti võimaliku tootluse ja investeeringute riskide suhet ning parim viis selleks on uurida ja analüüsida investeerimisprojekti äriplaani.

Äriplaan on tegelikult investeerimisprojekti visiitkaart. See annab investorile vastuse küsimusele, kas tasub sellesse investeerimisprojekti investeerida ja millistel tingimustel on see investorile vastuvõetava riskitasemega kõige tõhusam.

Kooskõlas eesmärkidega on äriplaanil neli peamist ülesannet:

Ülesanne 1. Uurida tulevase müügituru suutlikkust ja väljavaateid.

Eesmärk 2. Hinnake toote või teenuse tootmiseks ja turustamiseks vajalikke kulusid ning võrrelge nende hindadega, millega saate oma tooteid müüa, et teha kindlaks võimalik kasumlikkus.

Ülesanne 3. Leidke "lõkse", mis ootavad uut ettevõtet selle olemasolu esimestel aastatel.

Ülesanne 4. Määrake need näitajad, mille abil on võimalik regulaarselt kindlaks teha - kas ettevõte on tõusuteel või kukub kokku.

Uute projektide loomine hõlmab ettevõtte esialgset majanduslikku teostatavusuuringut, eeldatavate lõpptulemuste rakendamiseks vajalike kulude järgnevat kavandamist. Äriplaneerimine võimaldab majandusteadlastel-juhtidel mitte ainult põhjendada konkreetse investeerimisprojekti väljatöötamise vajadust, vaid võimaldab seda ka praegustes turutingimustes rakendada.

Äriplaanide eesmärk on peamiselt hõlbustada väga konkurentsitihedate kaupade ja teenuste turule sisenemist. Järelikult peab igal äriprojektil olema asjakohane äriplaan, mis õigustaks kaupade ja teenuste tootmise ja müügi optimaalset toimimist.

Äriplaanil on neli peamist funktsiooni:

Esimene on seotud võimalusega kasutada seda äristrateegia väljatöötamiseks.

See funktsioon on eriti kasulik uue ettevõtte asutamisel. Äriplaan on dokument, mis võimaldab teil kindlaks määrata toimimissuuna ja juhtida ettevõtet. Seetõttu saab seda esitada strateegilise planeerimise lahutamatu elemendina ning täitmise ja kontrolli juhendina.

Teine funktsioon on planeerimine. See võimaldab teil hinnata valitud tegevussuuna arenguvõimalusi

Kolmas funktsioon võimaldab teil meelitada sularaha... Äriplaan on pangale laenutaotluse esitamisel peamine dokument. Äriplaan on tõhus vahend investeeringute ligimeelitamiseks, kuna see võimaldab mitte ainult hinnata tulevase investeerimisprojekti tasuvust, vaid võimaldab ka investoril kindlaks teha investeeringute suuruse, raha tootluse allikad ja tulevase äriprojekti tasuvusaja.

Neljas funktsioon võimaldab teil meelitada ettevõtte plaanide elluviimisse potentsiaalseid partnereid, kes soovivad tootmisesse investeerida oma kapitali või tehnoloogia. Lahendus kapitali, ressursside ja tehnoloogia pakkumise küsimusele on võimalik ainult siis, kui on olemas äriplaan, mis kajastaks ettevõtte arengu kulgu teatud aja jooksul.

Äriplaan on dokument, mis kirjeldab tulevase äriettevõtte aspekte, analüüsib võimalikke probleeme ja kirjeldab nende lahendamise viise. Äriplaan peab lõpuks kindlaks määrama projekti võimalikud kulud ja kavandatava tulu. Iga ettevõtja peaks teadma, kui palju see maksab uus projekt ja kas see äri toob tulu, ja kui jah, siis millal ja kui suur on riskiaste? Neile keerukate turusuhete mõistliku juhtimise küsimustele annab vastused õigesti koostatud äriplaan.

Äriplaani koostamine on iga pürgiva ettevõtja esimene samm innovatsiooni, majandus-, äri- või investeerimistegevuse valdkonnas.

Äriplaan on vajalik neile, kes investeerimisprojekti investeerivad. Äriplaani peamine eesmärk on tõestada investorile, et selles välja toodud äriidee on paljulubav ja kasumlik. Ja pankade jaoks on peamine aru saada, kuhu ettevõte jõuab vajalikud rahalised vahendid laen täies mahus ja tähtaegselt tagasi maksta. Ettevõtte enda jaoks on äriplaan professionaalsest vaatepunktist viis tulevase ettevõtte väljavaadete mõistmiseks ja investeeringute mahu hindamiseks.

Ettevõtte efektiivseks kavandamiseks koostatakse äriplaan ja see on loodud ettevõtte üks peamisi juhtimisvahendeid, mis määrab selle tegevuse kasumlikkuse.

Enne kui asuda rääkima projekti arendamisest ja kavandamisest, tasub üle mõelda oma arusaamast planeerimisest kui sellisest. Planeerimise olemus on eesmärkide seadmine ja nende saavutamise võimaluste määramine, luues rakendamiseks vajalike tegevuste ja toimingute komplekti, kasutades tegevuste ja tegevuste elluviimise meetodeid ja viise, sidudes täitmiseks vajalikud ressursid ja leppides kokku projektis osalejate teostatavad funktsioonid. Esimese õppetunni alustame just planeerimise küsimusega (teeme kohe väikese reservatsiooni: projektide väljatöötamise ja kavandamise kohta on palju teavet, seega esitame selle kontsentreeritud kujul, elades üksikasjalikult ainult kõige olulisematest punktidest).

Projekti planeerimine

Planeerimistööd hõlmavad projekti loomise ja rakendamise kõiki etappe. See algab projekti kontseptsiooni väljatöötamisega juhi (projektijuhi) poolt, jätkub strateegiliste otsuste valimise, detailide väljatöötamise, lepingute sõlmimise ja tööde teostamisega ning lõpeb projekti valmimisega.

Planeerimisetapis kehtestatakse projekti peamised parameetrid. Need sisaldavad:

• Projekti iga kontrollitud elemendi kestus
• Vajadus ressursside järele (rahaline, logistiline ja tööjõuline)
• Tarne aeg vajalik varustus, komponendid, materjalid, toorained jne
• Organisatsioonide ligimeelitamise tingimused ja mahud (ehitus, projekteerimine jne)

Kõik projekti kavandamise protsessid ja protseduurid peavad tagama projekti õigeaegse läbiviimise ja kõigi nõuete, sealhulgas kulude, standardite ja kvaliteedi, järgimise. Lisaks peaks hästi organiseeritud projektis iga funktsiooni täitmise ja iga eesmärgi saavutamise eest vastutama eraldi organ: projekti missiooni eest - projektijuht, isiklike eesmärkide nimel - vastutavad isikud jne. Just sel eesmärgil on tavaks välja töötada vastutuse maatriks, mis määrab esinejate funktsionaalsuse ja konkretiseerib nende töö keerukuse.

Mida kõrgem on juhtorgani tase, seda üldisemaks teeb ta otsuseid madalama astme üksuste juhtimise üle. Hierarhilise taseme tõustes suurenevad ajavahemikud ülesannete seadmise, nende täitmise jälgimise jms vahel. Nende ajavahemike järel peaksid alluvad üksused töötama sõltumatult ja sõltumata kaaslastest. Nende iseseisvat toimimist toetavad ressursivarud, mis samuti tuleb kavandada.

Planeerimise peamine eesmärk - See on projekti elluviimise mudeli konstrueerimine, mis on vajalik projektiga seotud inimeste tegevuse koordineerimiseks. Tänu sellele mudelile kehtestatakse järjekord, mille järgi tööd teostatakse jne.

Projekti kavandamise esimeses etapis töötatakse välja esialgsed plaanid, mis on aluseks projekti eelarve koostamisele, ressursivajaduse määramisele, projekti toe korraldamisele jne. Planeerimine eelneb alati kontrollile ja seda peetakse selle rakendamise aluseks, kuna võimaldab võrrelda planeeritud ja tegelikke näitajaid.

Planeerimine on projekti jaoks kõige olulisem protsess, sest tulemus sõltub sellest. Planeerimise ulatus ja detailsus sõltuvad rakendusprotsessi käigus saadava teabe kasulikkusest ja selle määrab projekti enda kavatsus. Planeerimisprotsessi ei saa täielikult automatiseerida, sest sellel on palju muutuvaid parameetreid. Lisaks võivad seda mõjutada juhuslikud tegurid.

Lisaks kõigele koosneb projekti kavandamine paljudest peamistest ja abiprotsessidest.

Põhiprotsessid (alati olemas):

• Projekti ulatuse kavandamine, dokumenteerimine ja kirjeldamine
• Projekti põhietappide määratlemine ja väiksemateks osadeks jaotamine
• Projekti elluviimiseks vajalike ressursside eelarvestamine ja hindamine
• Määratlus ja koostamine samm-sammult plaan projekti toetavad tegevused
• Tööde järjestuse määramine
• Tehnoloogiliste sõltuvuste ja tööpiirangute määramine
• Töö kestuse, tööjõukulude ja muude tööks vajalike ressursside hinnang üksikud teosed
• Ressursside kavandamine (projekti töö ressursside tüübi ja mahu määramine)
• Töö ajastuse kindlaksmääramine piiratud ressurssidega
• Kulude eelarvestamine ja seostamine vastavalt kalkulatsioonidele konkreetset tüüpi töödega
• Projektiplaani väljatöötamine
• Muude planeerimisprotsesside tulemuste kogumine ja koondamine ühte dokumenti

Tugiprotsessid (vajadusel olemas):

• Kvaliteedistandardite kavandamine ja kehtestamine ning nende saavutamise võimaluste väljaselgitamine
• Organisatsiooni planeerimine, mis hõlmab funktsionaalsuse, vastutuse ja alluvuse normide määratlemist ja jaotamist
• Projekti elluviimiseks vajalike inimeste valimine ja meeskonna loomine
• Projekti liikmete suhtlus- ja teabevajaduste kindlakstegemine
• Projektiga seotud riskide tuvastamine, hindamine ja dokumenteerimine (määramatustegurite ja nende mõju määra määramine projektile, projekti elluviimiseks soodsate ja ebasoodsate stsenaariumide kindlaksmääramine)
• Logistika planeerimine (mida, millal, kus ja kuidas hankida ja tarnida)

Planeerimise tulemusi esindavad kavad (võrgud ja ajakavad) tuleks lõpuks ehitada püramiidsesse struktuuri, mis sisaldab kogu vajalikku teavet, mis on diferentseeritud tasemete, terminite jms järgi. Projekti kavandamine ja plaanide süstematiseerimine on üles ehitatud "tagasiside" põhimõtete kohaselt, mis pakuvad kavandatud ja tegeliku teabe regulaarset võrdlust ning annavad tööle suurema tõhususe, asjakohasuse ja paindlikkuse.

Projekti kavandamise põhimõtted

Projekti kavandamise valdkonnas tehtud otsused ja võetud meetmed põhinevad mitmel olulisel põhimõttel:

• Otstarbekuse põhimõte. See väljendub selles, et projekti eesmärk on projekti algataja (inimene, inimrühm, organisatsioon jne) lõppeesmärgi saavutamine
• Järjepidevuse põhimõte. Eeldatakse, et projekti juhitakse ühtse tervikuna, millel on oma kujunemis- ja arenguomadused, kuid samal ajal saab selle järgneva uuringuga jagada alamsüsteemideks, kuna nad kõik on omavahel seotud ja mõjutavad üksteist ja kogu projekti. See võimaldab teil leida ja luua kasulikke seoseid alamsüsteemide ja nende tõhusate suhete vahel, anda kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid hinnanguid kogu projekti ja selle üksikute elementide rakendusprotsessile.
• Keerukuse põhimõte. Tema sõnul vaadeldakse nähtusi nende sõltuvust ja seotust arvestades, rakendatakse erinevaid juhtimismeetodeid ja -vorme, vaadeldakse kogu projektijuhtimise eesmärkide komplekti erinevatel tasanditel ja erinevates seostes, üksikud elemendid on omavahel ühendatud ja korrelatsioonis projekti peamise eesmärgiga.
• Turvalisuse põhimõte. Tähendab, et kõik projektiga kavandatud tegevused peavad olema varustatud kõigi nende elluviimiseks vajalike ressurssidega.
• Prioriteedi põhimõte. Ütleb, et projekti väljatöötamisel ja selle elluviimisel tuleks üldkontseptsiooni tõttu pöörata suuremat tähelepanu esmastele ülesannetele strateegiline areng.
• Planeeritud tegevuste majandusliku turvalisuse põhimõte. Majanduslik kindlus tuleks arvutada projektiga kavandatud sündmuse rakendamata jätmise tagajärjel tekkivate kahjude ja kahjustuste tõenäosuse põhjal. Ükski tööuuendus ei saa riske kõrvaldada, mistõttu ei tohiks projekti arendamise ja kavandamise praktikas riske vältida, vaid võtta teadlikult õigustatud riske, et vähendada neid maksimaalsele võimalikule tasemele.

Lisaks meie nimetatud põhimõtetele on oluline arvestada ka kõigi projekti väljatöötamisse ja elluviimisse kaasatud isikute ülesannete ja huvide järjekindlusega ning seatud eesmärkide saavutamise ajakohasusega määratud aja jooksul.

Võttes arvesse projekti planeerimise iseärasusi ja ülaltoodud põhimõtteid, võite liikuda järgmise samavõrd olulise teema juurde - projekteerimistööde jaotus komponentideks.

Tööjaotusstruktuur, vastutuse maatriks, kuluartiklid

Tööjaotusstruktuur (WPP) on hierarhiline struktuur projekti järjestikuseks jaotamiseks alamprojektideks ja detailsete tööde komplektideks erinevad tasemed... CPP on peamine tööriist projektihaldussüsteemi loomiseks, mis võimaldab teil lahendada mitmesuguseid organisatsioonilisi probleeme, jaotada vastutust, hinnata kulusid, luua aruandlussüsteemi, säilitada andmete kogumist töö edenemise kohta ja kuvada nende tulemusi. Samuti on CPP abil mugav projektiplaan kliendi vajadustega kooskõlastada.

Projektijuhi jaoks on CPP sama oluline, kuna lubab:

• Määrake töö ja tööpaketid vahe-eesmärkide saavutamiseks
• Olge teadlik sellest, kas kõik projekti eesmärgid saavutatakse
• Looge sobiv aruandlusstruktuur
• Määratlege projekti edenemise vahe-eesmärgid
• Jagage vastutus esinejate vahel
• Andke meeskonnaliikmetele objektiivne arusaam kõigist projekti eesmärkidest ja eesmärkidest

Töö kompleksid (paketid) vastavad reeglina CPP madalamale detailsuse tasemele ja sisaldavad detailset tööd, mis võib omakorda koosneda sammudest. Üksikasjalikud tööd ja sammud ei ole CPP elemendid.

CPP-d saab arendada ülalt alla (peamiselt konkreetsele) ja alt üles (konkreetselt peamisele) või kasutada mõlemat lähenemisviisi. CPP väljatöötamiseks vajalikku teavet saab tuvastada, kasutades. Lõplikus SRP-s tuleks arvestada projekti kõiki eesmärke ja selle rakendamise eeldusi.

CPP detailsus sõltub projekti sisust, meeskonna kogemusest ja oskustest, juhtimissüsteemist, vastutuse jaotamise põhimõtetest, aruandlussüsteemist jne. CPP loomiseks kasutatakse sageli funktsionaalseid ja tehnilisi kirjeldusi üldised nõuded töötama.

Tänu hierarhiline struktuur projekti, mis põhineb SRP-l, saate kasutada protseduure projekteerimistööde käigu kohta andmete kogumiseks ja töötlemiseks vastavalt kontrollpunktidele, tööpakettidele jne. See võimaldab teil ka kokku võtta teavet tingimuste, ressursside, kulude ja ajakavade kohta.

CPP võib koostada järgmistel põhjustel:

• Projekti elutsükli etapid
• Organisatsiooni struktuuri tunnused
• Pärast projekti elluviimist saadud tulemuse komponendid (kaubad, teenused jne)
• Funktsionaalne või protsessi elemendid projekti elluviiva organisatsiooni tegevused
• Geograafiline asukoht (kui projektid on ruumiliselt levitatud)

Praktikas kasutatakse peaaegu alati kombineeritud CPP-sid, mis luuakse mitme aluse abil, ja CPP peaks hõlmama kõiki projekti tegevusi, sealhulgas üksikasjalikke töid ja samme.

CPP ehitamise üks olulisemaid etappe on selle täielikkuse analüüs, nii et kui projektis on töid, mida ei kontrolli mitte ainult projektijuht, vaid ka klient, tuleks need lisada ka CPP-sse - see tagab struktuuri täielikkuse.

Võttes arvesse teavet projekti tegevuste plaani kohta, jaotatakse CPP vastavalt projekti kriteeriumidele ja omadustele. Jaotus toimub seni, kuni kõik olulised tööd ja projekti elemendid on esile tõstetud, nii et oleks võimalik neid kavandada, nende eelarvet määrata, koostada ajakava ja tegevuskava nende kontrollimiseks. CPP lihtsustamiseks ja automatiseerimiseks tuleb kõikidele selle elementidele omistada taseme numbrile vastav identifikaator. Identifikaatorid peaksid kajastama tööjaotuse kriteeriume.

Sama oluline on projekti struktureerimisel vältida mitmeid vigu, nimelt ei saa te:

• Jäta vahele struktureerimisetapp ja liikuge edasi praegustele probleemidele lahenduste otsimise juurde
• Kasutage struktureerimisprotsessis ainult organisatsiooni üksusi, faase või funktsioone, mitte lõpptooteid ega rakendatud ressursse
• Unustage, et SRP peaks hõlmama kogu projekti, jättes välja projekti alg- ja lõppfaasi ning üksikute osakondade töö
• Korrake struktuuri elemente
• Unustasin integreerida projekti struktuuri projekti ettevalmistamise süsteemi ja finantsaruandluse süsteemiga
• Liigne või ebapiisav konstruktsiooni detail
• Looge struktuur, nii et see ei alluks arvutitöötlusele (kõik plaani elemendid või tasemed peavad olema vastavalt kodeeritud)
• Ignoreerige mittemateriaalseid lõpptooteid, näiteks teenuseid, teenuseid jne.

СРР - on meeskonnaliikmete mõistmise alus projekteerimistöö olemusest ja sõltuvustest, mis tagab kõigi osakondade hilisema koordineeritud ja koordineeritud töö.

Eespool nimetatud vastutuse maatriks ja organisatsiooni struktuuriline skeem (ORF) on kaks tööriista, mis aitavad projektijuhil luua meeskond, mis on vastavusse viidud projekti eesmärkidega. MTR ja CPP kasutamine vastutuse maatriksi loomisel on selgelt näidatud järgmisel joonisel:

Projekteerimistöö koostis ja plaan mõjutavad suuresti organisatsiooni struktuuri vormi, mis on vajalik projekti eesmärkide saavutamiseks.

Vastutusmaatriks võimaldab teil tagada ja kokku leppida meeskonnaliikmete (osakondade) vastutuse struktuuri töö teostamise eest. Sisuliselt on see kujundustööde eest vastutuse jaotuse kirjeldamise vorm, mis näitab meeskonnaliikmete ja / või osakondade rolle. Ühel vastutuse maatriksi teljel kuvatakse CPP tööpakettide loetelu ja teisel - nende rakendamise eest vastutavate esinejate loetelu.

Maatriksi elemendid on eelnevalt koostatud loendist pärit tööde tüübid (maatriksisse saate sisestada ka töö maksumuse). Kohustuste ulatus määratakse kindlaks projekti ja selle korralduse spetsiifikast lähtuvalt, kuid soovitatav on kasutada väikest tegevust, mida on lihtne mõista ja kirjeldada. Allpool on näide vastutuse maatriksist:

Vastutuse maatriks võib kuvada juhtide vastutuse tüübid ja inimeste rollid, kes aitavad projekti elluviimisel kaasa, kuid ei osale selles otseselt. Kui maatriks on õigesti konstrueeritud, on see suurepärane vahend nii töö tõhusaks täitmiseks kui ka sisemistest ja välistest ressurssidest eduka toe tagamiseks.

Tööde tegemise eest vastutavad isikud nimetatakse projekti kavandamise ajal, alates enne plaani rakendamiseks meetmete võtmist peab teil olema ettekujutus olemasolevatest ressurssidest. Pärast ressursside tuvastamist peate kindlaks määrama, kuidas neid saab; eriti see kehtib tööjõuressursside kohta.

Töötajate määramine toimub etappide kaupa - kõigepealt moodustatakse töörühm ja seejärel projektimeeskond just töörühm saab tulevase meeskonna selgrooks. Töörühma koosseisu määravad projekti ülesanded ja eesmärgid. Rühm koosneb peaaegu alati juhtidest, mõjutajatest ja põhitöötajatest.

Töörühm võtab osa projekti algatamisest ja kavandamisest. Selles etapis on endiselt võimatu ressursse kindlaks määrata, sest on ainult Üldine informatsioon projekti kohta ning täpsemad andmed saadakse pärast põhjalikku tööd ja SRP loomist. Esitajate lõplik ametissenimetamine ja nende funktsionaalsuse määratlemine toimub alles pärast kava lõplikku väljatöötamist ja kinnitamist.

Vastutavate isikute õigeks määramiseks on vaja teada mitut tüüpi ressursse, mida saab kasutada:

• Tööjõuressursid
• Rahalised vahendid
• Varustus
• Tehniline varustus
• Tehnoloogia ja teave
• Tarnijad ja materjalid

Hoolimata asjaolust, et esinejatel ei ole alati kõiki ressursside juhtimise ja kasutamise hoobasid, lihtsustavad seitsme ressursitüübi tundmine projekti kirjeldamise ja vastutuse jaotamise küsimuse lahendamist tunduvalt, sest nagu juba mainitud, tuleb tööpakettides pakkuda kõike nende rakendamiseks vajalikku. ... Selleks on oluline vastata kahele küsimusele:

• Milliseid konkreetseid ressursse on vaja kogu projektiga seotud töö rakendamiseks (nõuete loetelu saab tööplaani ja CPP abil)?
• Millised vajadused on juba olemas?

Kui neile küsimustele on vastatud, saab vastutuse lõplikult jaotada.

Siinkohal peame ütlema täiendava tööriista kohta projektitöö kavandamisel - kuluartiklite struktuur. Seda ei tohiks segi ajada raamatupidamisarvestusega. vastavalt selles sisalduvatele artiklitele on olemas vastuvõtmiseks vajalik kinnitamata dokumentide haldusteabe klassifikatsioon ja kogu juhtimisotsused (see tähendab, et puuduvad tegelikke kulusid kinnitavad dokumendid, kuid on olemas esialgsed andmed kasutatud ressursside, tehtud tööde jms kohta).

Ridaartiklid on haldustööriist, mida kasutatakse andmete kogumiseks tehtud töö tegelike kulude kohta ja nende võrdlemiseks kavandatud kuludega. Alates 2002. Aastast kehtivad samad artiklid ka aja ja kulude kavandamise ning kontrollimise kohta sisaldab teavet CPP alusel määratud töö kohta. Allpool näete näidet kuluartiklite moodustamisest tööpakettide kaupa, mille eest vastutavad konkreetsed osakonnad (CPP põhjal):

Reaüksused võivad sisaldada andmeid mitmesuguste tööpakettide kohta erinevatel põhjustel, näiteks:

• Vastutavad isikud
• Konto struktuur
• Tähtajad
• Töö sisu

Kui kokku võtta kõik eelnev kuluartiklite kohta, jääb üle vaid tõdeda, et need aitavad kaasa projekti eelarve koostamisele ja jälgimisele, praeguse eelarve täitmisele. juhtimisarvestus ja võimalike kulude hinnang pärast projekteerimistöö lõppu.

Nüüd võime liikuda edasi kõige tõhusamate projekti kavandamise meetodite juurde, et tagada nii projekti tervikuna kui ka selle üksikute etappide õigeaegne rakendamine.

Projektide võrgu planeerimine

Võrguprojekti kavandamise meetodid või, nagu neid nimetatakse ka võrguskeemid (võrgugraafik, PERT-diagramm), on disainilahenduste graafiline kuva ja nendevahelised sõltuvused. Mõiste "võrk" tähistab siin projekti kõiki töö- ja kontrollpunkte ning nendevahelisi sõltuvusi.

Võrgudiagrammid näitavad võrgumudelit graafikuna, millel on tegevustele vastavad tipud ja rida, mis neid ühendavad, näitab nende tegevuste vahelisi seoseid. Graafikut, mida sageli nimetatakse prioriteedijärjestuse diagrammiks või tipptasemel võrguks, peetakse kõige tavalisemaks võrguesituseks. Altpoolt näete sellise graafiku fragmendi näidet:

Samuti on olemas võrguskeemi tüüp, mida nimetatakse sõlme-sündmuste võrguks, kuid sisse praktiline töö seda ei kasutata väga sageli. Sel juhul näeb teos välja joonena, mis ühendab kahte sündmust (graafisõlmi), mis tähistavad teatud teose algust ja lõppu. Sellise diagrammi hea näide on PERT-diagramm - siin see on:

Võrguskeemid on tihti segamini vooskeemidega, kuid see pole päris tõsi. erinevus võrguskeemi vahel on see, et see kuvab ainult tegevuste loogilisi sõltuvusi, samas kui plokkskeem näitab sisendeid, väljundeid ja protsesse. Samuti puuduvad skeemil korduvad tsüklid (silmused).

Võrgu kavandamise meetodid viitavad meetoditele, mille eesmärk on projekti kestuse minimeerimine. Need põhinevad kriitilise tee meetodil (Kriitilise tee meetod) ja PERTil (programmi hindamise ülevaatetehnika).

Kriitiliseks teeks peetakse võrgu pikimat rada ja tööd sellel teel nimetatakse kriitiliseks. Projekteerimistööde minimaalne kestus sõltub kriitilise tee kestusest. Projekti üldist kestust saab vähendada, vähendades kriitilist tööd. Seega kaasnevad viivitused tööde teostamisega projekti kestuse pikenemisega.

Kriitilise tee meetodi abil saate arvutada tööpaketi ligikaudsed ajakavad, tuginedes loogilisele võrgustruktuurile ja eraldi teostatava töö kestuse prognoosidele, samuti kehtestada projekti üldine kriitiline tee.

Samuti on olemas aja täielik reserv (reserv). See on erinevus hilise ja varase algus- või lõppkuupäeva vahel. Ajareservi juhtimislik olemus seisneb selles, et on olemas võimalus lahendada rahalised, ressursside või tehnoloogiliste piirangutega seotud probleemid ning projektijuht saab töö reservis olevaks perioodiks peatada, kartmata, et see mõjutab projekti valmimise tähtaega negatiivselt. Kriitilise töö ajareserv on null.

Horisontaalset joondiagrammi, kus projekti ülesandeid tähistatakse konkreetsete ajaparameetritega (algus, lõpp, viivitused jne) hõlmavate intervallidega, nimetatakse Gantti diagrammiks ning see on ka võrgu kavandamise lahutamatu osa. Siin on näide:

Tõhusaks planeerimiseks on mugav kasutada PERT-diagramme, võrgugraafikut ja Ganti-diagrammi. Sama võrgu kavandamine eeldab kogu projektitöö kirjeldamist tööde komplekti kujul, millel on nendevahelised konkreetsed suhted. Võrguskeemi arvutamiseks ja analüüsimiseks kasutatakse tavaliselt võrgutoimingute komplekti, mida nimetatakse kriitilise tee meetodi protseduurideks.

Võrgumudelit arendatakse järk-järgult:

• Määratletakse projekteerimistööde loendid
• Tööparameetrid on hinnangulised
• Töödevahelised sõltuvused on kindlaks tehtud

Projekti kõigi tegevuste, sealhulgas kõigi üksikasjade kirjeldamiseks tuleb määratleda tööloendid. Töö on põhielement võrgumudel. Tööpaketid määratlevad tegevused, mida tuleb projekti tulemuste saavutamiseks läbi viia. Tulemused on tavaliselt esiletõstetud murdepunktidega.

Enne võrgumudeli väljatöötamist peate veenduma, et CPP madalam tase hõlmab kõiki töid, mis tagavad eraprojekti eesmärkide saavutamise. Võrgumudel on tegevuste vahelise sõltuvuse määratlemise ja siduvate sündmuste ning tegevuste lisamise tulemus. Esitatud lähenemisviis põhineb selle kõige üldisemas vormis eeldusel, et mis tahes töö on mõeldud konkreetse eesmärgi saavutamiseks. Töö ühendamine ei pea tingimata olema suunatud materiaalse tulemuse saavutamisele, kuna nende eesmärk võib olla ürituse korraldamine jne.

Projektijuhi põhiülesanne on hinnata töö parameetreid. Selleks võivad olla kaasatud teised projektis osalejad, kes vastutavad projekti üksikute ülesannete täitmise eest. Töö kestuse ning rahaliste vahendite ja ressursside vajaduse hindamine mõjutab kõige otsesemal viisil pärast võrgumudeli analüüsimist koostatud ressursi- ja kuluplaanide ning ajakavade asjakohasust. See hindamine tuleb läbi viia iga töö puhul. Seejärel üldistatakse ja moodustatakse selle alusel CPP tasemed projekti kavas.

Projekti üksikute etappide ja kogu projekti tervikuna õigeaegseks rakendamiseks on vaja projekti planeerida ka ajaparameetrite osas. Vaatleme seda küsimust üksikasjalikumalt.

Projekti kavandamine ajastamise järgi

Ajaparameetrite all tuleks siin mõista nii ajavahemikke, mille jooksul töö ja tööpaketid plaanitakse lõpule viia, kui ka projekti rakendamise protsessi kontrollpunkte. Aeg on kõige olulisem tegur, mis mõjutab kogu plaani rakendamise tõhusust.

Projektielementide ja kogu projekti rakendamise ajastus on alati ette planeeritud ja loomulikult on soovitav neid minimeerida. Kuid aja minimeerimine on piiratud kolme parameetriga: tehnilised võimalused, tehnoloogilised nõuded ja töö kvaliteet. Seda kõike tuleks planeerimisel arvestada.

Aja planeerimine on projektijuhtimise võtmeelement, mis sisaldab mitut komponenti. Need komponendid on:

• Ajastuse projektijuhtimise kontseptsioon
• Planeerimine projekti
• Projekteerimistööde edenemise jälgimine
• Töö edenemise analüüs ja lahendamine
• Tihe projektijuhtimine

Sageli on projekti tähtajaks keeruline lõpetada. Selle põhjuseks on ebaselge arusaam sellest, mida täpselt tuleb hallata, ja enamik probleeme tekib isegi kavandamisetapis.

Ajakava vastuolude põhjuseks võivad olla viivitused tarnetes, ressursside nappus jne. Kui projekti ulatus ja teemavaldkonnad on valesti määratud, peate hiljem tegema muudatusi töös ja ajakavas.

Kui juht tegeleb tüüpiliste korduvate projektidega, on mugav täpselt kindlaks määrata toimingute ajastus ja järjestus, ehkki tegelikkuses korduvad projektid harva.

Kui räägime projekti ajutiste kaotuste põhjustest, siis nende hulka kuuluvad:

• Ebapiisav kvaliteedi ja kulude haldamine
• Pole ettenägematute kulude jaoks situatsiooniplaani
• Kehv riskide jaotus projektis osalejate vahel
• Kommunikatsioonisüsteemi struktuur puudub
• Raske projekti aruandluse süsteem

Ja projekti ajahalduse teine \u200b\u200boluline komponent on isiklike ajaressursside haldamine. See on asjakohane iga esineja ja projektis osaleja jaoks, kuid veelgi olulisem juhi jaoks, sest ta vastutab projekti õnnestumise eest, mis tähendab, et ta peab hakkama saama palju igasuguste töödega.

Isikliku aja haldamise parandamiseks on soovitav kasutada nn vorme. Vorm on täitmiseks vajalike tööde loetelu, märkides ära esitajad ja tähtajad. Kõige olulisem töö tuleks üle viia planeerimiskalendri ajaplokkidesse. Planeerimiskalender võib välja näha järgmine:

Tühjadele ajaplokkidele saab lisada planeerimata sündmusi või madalama prioriteediga töid. Juhtudel, kui töö maht ületab ajakulu, võib töö planeerida mitu päeva ette. Kuid seda ei tohiks kuritarvitada, muidu võib esmatähtsate ülesannete täitmisel esineda viivitusi. Ja arvestades, et järgnevatel päevadel võib madala prioriteediga tööde prioriteet suureneda, peaksid kõik ülesanded olema õigel ajal täidetud.

Sest peate prioriteedid õigesti seadma ja tegutsema vastavalt neile. Projektijuhti ei tohiks häirida sekundaarsed ja ebaselged ülesanded ning kõhelda oluliste otsuste tegemisel. Samuti peab ta saama volitusi delegeerida.

Ja viimane asi, millele esimeses tunnis keskendume, on mõned korralduslikud küsimused.

Projekti kavandamise töö korraldamine

Projekti kavandamine on otsuste moodustamise protsess, mis määrab projekteerimistööde ja tegevuste järjestuse. See mängib suurt rolli projektijuhtimises, esindades projekti rakendamise protsessi korralduslikku algust.

Projekti kavandamine hõlmab mitut etappi:

• Eesmärkide ja eesmärkide seadmine
• Ressursside arvutamine
• Töö kestuse ajakava koostamine
• Töögraafiku optimeerimine
• Tööde korraldamine
• Olend kalendriplaan tööjõu intensiivsuse suurenemine
• Töö edenemise jälgimine
• Töö edenemise korrigeerimine

Projekti rakendusplaan on terviklik plaan, mis sisaldab terviklikku ülesannete ja eesmärkide süsteemi, detailset tööd, tegevusi ja abinõusid projekti peamise eesmärgi saavutamiseks. Suuremat tähelepanu tuleks pöörata rakendusplaani koostamisele, püüdes vältida selliseid levinud vigu nagu:

• Vigade eesmärkide seadmine
• Mittetäieliku teabe kasutamine
• Varasemate kogemuste eiramine
• Ressursside saadavuse küsimuse eiramine
• Keskendumine projektis osalejate koordineerimisele
• Esitajate motivatsiooni eiramine
• Liigne tähelepanu plaani üksikasjalikkusele
• Planeerimine plaani huvides ja plaani järgimise kontrolli ignoreerimine

Vaatamata piisavalt suur hulk vead ja nende eripära, võttes arvesse kõiki planeerimise elemente, millest me teile rääkisime, aitab neist mööda minna. Oluline on ainult meeles pidada, et projekti kavandamine on süsteemne ülesannete järjestamine, mille eesmärk on saavutada peamine tulemus - projekti rakendamine. Ja arvestades, et plaan sisaldab alati toimingute juhiseid ja tegevusi ise, võib seda ohutult pidada standardiks või etaloniks, mille abil tegelikke näitajaid võrreldakse. Kui selliste võrdluste tulemusel leitakse lahknevusi, on vaja plaani kohandada.

Teises õppetükis räägime veel ühest projektijuhtimise elemendist, mis on juhile oluline - meeskonna juhtimine. Arvesse võetakse selliseid küsimusi nagu projektis osalejate koosseis, projektijuhi funktsioonid, projektimeeskonna moodustamise ja arendamise iseärasused, meeskonna omadused ja koosseis, konfliktide lahendamine ja mitmed teised.

Pange oma teadmised proovile

Kui soovite oma teadmisi selle tunni teemal proovile panna, võite teha lühikese testi, mis koosneb mitmest küsimusest. Igas küsimuses saab õige olla ainult 1 variant. Pärast ühe valiku valimist liigub süsteem automaatselt järgmise küsimuse juurde. Saadud punkte mõjutavad vastuste õigsus ja läbimiseks kulutatud aeg. Pange tähele, et küsimused on iga kord erinevad ja valikud on erinevad.

Küsimus. Milliseid jaotisi peaks äriplaan sisaldama?

Vastus. Äriplaani koostis ja detailsus sõltuvad tulevase projekti suurusest ja piirkonnast, kuhu see kuulub. Kui plaanitakse asutada uus lavastus, siis väga detailplaneeringdikteeritud nii toote enda kui ka turu keerukusega. Kui me ainult räägime jaemüük toote puhul võib äriplaan olla lihtsam.

Äriplaani koostis sõltub ka kavandatava müügituru suurusest, konkurentide olemasolust ja loodava ettevõtte kasvuväljavaadetest.

Äriplaan koosneb tavaliselt järgmistest osadest:

1. Sissejuhatus

2. Tööstuse olukorra analüüs

3. Kavandatava projekti sisu:

4. Turuanalüüs

5. Turundusplaan:

6. Tootmisplaan

7. Organisatsiooniline plaan ja personalijuhtimine:

8. Riskiaste:

9. Finantsplaan

Küsimus. Millised dokumendid tuleks äriplaanile lisada?

Vastus. Äriplaani lisas võib esitada järgmised dokumendid:

Küsimus. Mis vahe on äriplaanil ja teostatavusuuringul?

Vastus. Teostatavusuuring (FS) sisaldab ainult investeerimisprojekti tehnilist ja rahalist osa, mis viidi läbi ilma tasuvust arvutamata, projekti tõhusust.

Küsimus. Millist teavet peaks kalkulatsioon sisaldama?

Vastus. Prognoos esitatakse tavaliselt organisatsioonile, kes pakub tasuta rahalist tuge. Kalkulatsioon peaks sisaldama kõigi projekti kulude loetelu ja maksumust. Pange tähele, et rahastaja võib nõuda kalkulatsiooni jaotust aja ja tegevuse järgi, samuti dokumente, mis kinnitavad kulude suurust ja eesmärki.

Kasulikke näpunäiteid

Laeva jaoks, millel pole kurssi

ükski tuul pole õiglane.

Vana-Rooma filosoof

ja riigimees Seneca

Kuidas alustada strateegilise plaani väljatöötamist?

Millised lõigud peavad strateegilises kavas olema?

Milliseid meetodeid tuleks kasutada strateegilise arengukava õigsuse kontrollimiseks?

Kuidas analüüsida organisatsiooni välist ja sisemist konteksti?

Kuidas sõnastada missioon ja töötada välja organisatsiooni arengu strateegiad?

Kuidas töötada välja organisatsiooni arengu äriplaan?

Kuidas tagada strateegilise arengukava rakendamine?

Kuidas tagada organisatsiooni strateegiate, äriarengukavade ja eelarvete seos?

Ettevõte, kellel pole strateegilisi arengueesmärke ja konkreetseid plaane nende saavutamiseks, on hukule määratud jälgima praeguseid sündmusi väga ebamääraste tulevikuväljavaadetega. Kuid korrektse strateegilise arengukava väljatöötamine nõuab juhtkonnalt kõrgeid pädevusi ja oskusi, kuna see hõlmab mitte niivõrd majandustegevuse näitajate arvutamist, kuivõrd äridünaamika prognoosi, võttes arvesse nii organisatsiooni välise kui ka sisemise kontekstiga seotud riske ja võimalusi.

Sageli võib kohata arvamust, et strateegiline planeerimine on vajalik suurtele ettevõtetele, kes on juba kuulutanud end oma turusegmendi liidriteks ja on tuleviku suhtes kindlad.

Kuid esiteks on igal ettevõttel oma tegevuseks konkreetne eesmärk ja vähemalt ligikaudne äriplaan. Ja need on juba strateegilise planeerimise elemendid.

Teiseks, isegi algajad ettevõtjad hindavad selle turu suurust, kus nad tööle hakkavad, konkurentsikeskkonda ja nende turule sisenemise võimalusi. See tähendab, et nad tegelevad strateegilise analüüsiga, mis on ka üks strateegilise planeerimise komponente.

Teisisõnu, tegelikult kasutab enamik väikeseid ja keskmise suurusega ettevõtteid ka strateegilist planeerimist, kuid erinevalt turu suurtest tegijatest kasutavad nad seda süstemaatiliselt ja mitte täielikult.

Ja sisse suured ettevõtted juhtub, et strateegilised arengukavad, mis on välja töötatud suure aja- ja vaevakuluga, jäävad ainult plaanideks. Selleni võivad viia paljud välised ja sisemised tegurid, millest levinumad on planeerimismetoodika terviklikkuse puudumine ning strateegiate, ettevõtluse arengukavade ja ettevõtte eelarvete vahelise seose rikkumine.

Pakume välja efektiivseima strateegilise arengukava väljatöötamise metoodika ja soovitused, mis aitavad vältida ekslike prognooside võimalikke riske, räägime strateegilise arengukava moodustamise järjekorrast, paljastame ettevõtte konteksti, eesmärkide ja ressursside seose, mis peaksid kajastuma strateegilises arengukavas.

Muidugi, suurte, keskmiste ja väikeste ettevõtete arengu strateegilised kavad erinevad majandustegevuse ulatuse, ettevõtte eripära, organisatsiooni struktuuri ja äriprotsesside keerukuse erinevuste tõttu.

Kuid igal juhul moodustatakse järjestikku rakendatud etappide põhjal hästi välja töötatud strateegiline arengukava:

Organisatsiooni välise ja sisemise konteksti analüüs

Mis tahes ettevõtte tulemusi mõjutavad paljud erinevad tegurid. Ilma nende mõju astmest aru saamata on võimatu välja töötada ettevõtte arenguks õiget strateegilist suunda.

Ettevõte ise mõjutab ka väliskeskkonda (konteksti) - toodete müügiturg, tarnijad, ostjad, partnerid, reguleerivad asutused jne.

Märge!

Ettevõtte strateegia edukas elluviimine sõltub suuresti tema võimest korraldada sisekeskkonda (konteksti), mis hõlmab äriprotsesse, organisatsiooni ressursse, personali, struktuuri ja tootmistehnoloogiaid, aga ka ärikultuuri ja põhimõtted.

Ettevõtte sisemise konteksti tegurite kogum määrab üldiselt selle konkurentsivõime.

Seetõttu on enne missiooni ja strateegia väljatöötamist vaja läbi viia ettevõtte välise ja sisemise konteksti strateegiline analüüs, mille tulemuseks peaks olema konkreetse ettevõtte riskide ja võimaluste hindamine teda ümbritsevas turukeskkonnas.

3 kõige levinumat strateegilise analüüsi meetodit:

SWOT-analüüs;

tõenäosuse / mõju maatriksite ehitamine;

riskide ja võimaluste registri moodustamine.

SWOT-analüüsi (tugevus - tugevus, nõrk - nõrkus, võimalus - võimalused ja oht - ohud) eesmärk on välja selgitada ettevõtte tugevused ja nõrkused, tuvastada nende seosed väliste võimaluste ja ohtudega.

Analüüsi tulemuste põhjal töötatakse välja ettevõtte strateegiad, mille eesmärk on võimaluste ärakasutamine ja arenguohtude kõrvaldamine.

Tõenäosuse / mõju maatriksid ehitatakse eraldi ettevõtte väliskeskkonna võimaluste positsioneerimiseks ja ettevõtte väliskeskkonda ohustavate ohtude positsioneerimiseks.

Igas maatriksis jaotatakse võimalused ja ohud vastavalt nende esinemise tõenäosusele ja mõjule ettevõttele.

Maatriksid aitavad kontrollida välised tegurid ja arendada äriarendusstrateegiaid.

Riskide ja võimaluste registri moodustamine hõlmab kahe varasema meetodiga võrreldes üksikasjalikumat analüüsi. Esiteks tehakse kindlaks nii ettevõtte välise kui ka sisemise konteksti riskid ja võimalused. Lisaks hinnatakse tuvastatud riske ja võimalusi vastavalt nende esinemise tõenäosuse astmele ja mõjule ettevõtte tegevusele. Seejärel moodustub riskide ja võimaluste maatriks, mis kajastab hinnatud riskide ja võimaluste kumulatiivset mõju ("kõrge", "keskmine", "madal"). Viimane samm on riskide ja võimaluste registri koostamine. See registreerib kõik ettevõtte jaoks olulised riskid ja võimalused, võimalused nende minimeerimiseks ja rakendamiseks (tegelikult on need ettevõtte strateegiad), samuti vastutab igaüks neist riskidest ja võimalustest (omanikud).

Väljund

Ettevõtte arengustrateegia valimisel peaksite keskenduma oma tugevustele ( kõrge kvaliteet tooted, klienditeenindus, ettevõtte positiivne maine), et kasutada ära äritegevuse laiendamise võimalusi (suurendada müüki, vabastada uut tüüpi toode, pakkuda klientidele lisateenuseid).

Samal ajal on vaja tugevdada selle nõrkusi (rahaliste vahendite odavnemine, töötajate ebapiisav kvalifikatsioon, sõltuvus laenudest), et minimeerida väliste ohtude riski (tooraine hinnatõus, suurenenud konkurents turul, vähenenud tarbimisnõudlus).

Organisatsiooni missiooni ja arengustrateegiate väljatöötamine

Selleks, et mõista, millises suunas liikuda, areneda, peaks ettevõte kõigepealt määratlema oma missiooni, see tähendab oma olemasolu peamise eesmärgi.

Organisatsiooni missioon peegeldab tingimata tegevusala ja selle lõppeesmärki. Lähtuvalt vastuvõetud missioonist töötatakse välja ettevõtte arengustrateegiad, mis tagavad missiooni täitmise.

Arendusstrateegiad peaksid esiteks hõlmama kõiki ettevõtte missiooni aspekte ja teiseks ei tohiks nad kalduda kõrvale selle mõttest.

Esimese tingimuse täitmine on vajalik ettevõtte missiooni edukaks rakendamiseks, teine \u200b\u200b- selleks, et mitte suunata ettevõtte ressursse ja pingutusi probleemide lahendamiseks, mis ei teeni ettevõtte missiooni täitmist.

Ettevõtte arendamise strateegiate väljatöötamisel on vaja hoolikalt kontrollida nende suhet kinnitatud missiooniga.

Kuna ettevõtte sisesed arengustrateegiad on oma olemuselt globaalsed ja nende rakendamine nõuab ettevõtte kõigi osakondade pingutusi, on vaja need tõlkida üksikute osakondade strateegiateks, et iga osakonna juhid ja töötajad teaksid selgelt oma eesmärke ja eesmärke ettevõtte üldstrateegia rakendamiseks.

Lisaks tagab ettevõtte strateegia jagamine jagatud strateegiateks, et seatakse õiged tulemuslikkuse eesmärgid. Nõus, kui ettevõttel on kõigi jaoks üks eesmärk, mis on mitme osakonna töö tulemus, on võimatu aru saada, milline neist ei lõpetanud oma osa tööst ja kes on süüdi üldeesmärgi saavutamata jätmises.

Näide sellisest saatest Volga ettevõtte jaoks on järgmine (joonis 2).

Me sõnastame ettevõtte strateegilised arengueesmärgid

Ettevõtte strateegilise arengukava koostamine ei piirdu siiski ainult missiooni ja strateegiate väljatöötamisega. Lisaks tegevussuunale endale (s.o strateegiale) on vaja välja töötada ka edukriteeriumid (eesmärgid) ja nende saavutamise viisid (äriarenduskavad). Ainult sel juhul võite olla kindel, et ettevõttel on oma missiooni täitmiseks selge programm, mida toetavad tegevuskavad ja nende elluviimiseks vajalike ressursside arvutamine.

Strateegilised eesmärgid (või põhieesmärgid) peaksid olema konkreetsed ja mõõdetavad, nii et mis tahes perioodi lõpus oleks selge, kuidas strateegiat on rakendatud ja milline on selle rakendamise dünaamika.

Näiteks kui sellist strateegia sihtnäitajat kui müügimahtude suurenemist saab väljendada protsendina eelmise perioodi mahu suurenemisest või konkreetses summas. Ja kui eesmärk on mingi tegevuse elluviimine, tuleks selle saavutamise indikaatorina näidata selle tegevuse eeldatav valmimiskuupäev.

Strateegilised eesmärgid seatakse reeglina aastaks ja neid korrigeeritakse vastavalt ettevõtte tegelikele tulemustele.

Arengstrateegiate rakendamise näitajate visualiseerimiseks kasutage strateegiliste eesmärkide kaarti, millel on kirjas:

ettevõtte üldised strateegiad;

osakonna strateegiad;

strateegia rakendamise peamised valdkonnad;

iga strateegia eesmärk;

sihtmärgi omanik (strateegia rakendamise eest vastutav osakond).

Strateegilise eesmärgi kaardi näide on toodud tabelis. 1

Töötame välja organisatsiooni arengu äriplaani

Ettevõtte strateegilise arengu üks olulisemaid sektsioone on ettevõtte äriplaan prognoosiperioodiks.

Äriplaani 4 põhifunktsiooni:

Transformeerub strateegilised eesmärgid prognoositava perioodi jooksul ettevõtte finants- ja majandustegevuse näitajate areng.

Töötab välja töötatud strateegiate teostatavuse kontrollimise allikana (võrreldes prognoosinäitajaid ettevõtte ressursipotentsiaaliga).

See on ettevõtte kui terviku eelarve ja selle divisjonide aastaeelarvete väljatöötamise alus.

Toimib suunisena ettevõtte järgmiste perioodide arengustrateegiate kohandamiseks.

Tavaliselt koostatakse äriplaanid kolmest kuni viieks aastaks, võimalusi on kuni kümme aastat.

Strateegilise planeerimisperioodi valimise peamised kriteeriumid on praegune turuolukord ja ettevõtte positsioon. Näiteks kui turuolukord on piisavalt tugev ja ettevõte on sellega juba pikka aega edukalt tegutsenud, võib ta endale lubada pikaajalise tulemuse ennustamist, tuginedes "edustrateegiale".

Kui turg on palavikus ja ettevõte ei tunne end piisavalt stabiilsena, on ta sunnitud töötama vastavalt "ellujäämisstrateegiale", milles pikaajaline prognoosimine on ebakindluse tõttu ebapraktiline edasine areng olukordi. Sel juhul koostatakse äriplaan perioodiks üks kuni kolm.

Ettevõtte Volga äriplaan kolmeks aastaks - tabelis. 2

Nagu tõestavad äriplaani andmed, on ettevõtte strateegiad ja eesmärgid realistlikud ja saavutatavad. Volga on kasumlik ettevõte, selle äritulud on küllaltki tasakaalus ja võimaldavad tal säilitada antud tootlust, suurendades samal ajal müüki.

Puhaskasumi kasvu tõttu saab ettevõte lahendada ka suure sõltuvuse välisest finantseerimisest, investeerides saadud kasumi täiendusse käibekapitali äri ajamiseks.

Organisatsiooni strateegiate, äriarengukavade ja eelarvete vahelise seose tagamine

Ideaalis peab ettevõte strateegilise arengukava väljatöötamisel tagama seose ettevõtte ja jagunemise strateegiate, äriarengukavade ning eelarvete vahel. See suhe tagab strateegilise plaani eduka elluviimise, kuna ettevõtte strateegiate sihtnäitajad seotakse ettevõtluse arengukava parameetritega, mille põhjal kavandatakse kõik ettevõtte eelarved. Järelikult viib eelarveliste ülesannete täitmine ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamiseni. Visuaalselt on seda suhet näidatud joonisel fig. 3

Kasutades Volga ettevõtte strateegilise arengukava näidet, mida me kaalume, jälitame, kas ülaltoodud plaanide vahel on seos.

Ettevõtte arengu strateegilise plaani lõpposas lisage riskijuhtimismeetodite kirjeldus, kuna pikaajalise planeerimise korral suureneb ebakindluse tase samaaegselt planeerimise horisondi suurenemisega.

Kuigi aasta prognoosi koostamisel on täiesti võimalik saavutada andmete kõrge täpsus ja tagada kõigi planeerimiselementide ühendamine, tuleb viieaastase strateegiakava väljatöötamisel teha märkimisväärne arv eeldusi ja eeldusi. Seetõttu pole kõigi sidusrühmade (omanikud, juhtkond, juhtkond) jaoks üleliigne mõista strateegilise plaani kokku leppimisel, millised riskid võivad selle elluviimist takistada ja mida ettevõte saab teha nende esinemise minimeerimiseks.

Väljund

Ettevõtte arengu täielik strateegiline kava sisaldab järgmisi jaotisi:

• Organisatsiooni välise ja sisemise konteksti analüüsi tulemused plaani väljatöötamise ajal.
• Organisatsiooni praeguse tegevuse ja pikaajaliste arengueesmärkide kirjeldus.
• Ettevõtte missiooni kirjeldus ja arengustrateegiad.
• Ettevõtte jagunemise funktsionaalsed strateegiad.
• Ettevõtte arenguprojektide kirjeldus.
• Äriplaanid arendusprojektide elluviimiseks.
• Strateegilise plaani elluviimise riskijuhtimismeetodite kirjeldus.

Strateegilise arengukava väljatöötamine on aluseks ettevõtte pikaajaliste eesmärkide ja nende saavutamise võimaluste valimisel. Strateegiline planeerimine aitab ettevõtte ressursse tulemuslikult eraldada ja kasutada valitud missiooni elluviimise peamiste eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks.

Pange tähele: on vaja süstemaatiliselt jälgida heakskiidetud plaani, et see ei kaotaks oma asjakohasust, ja vaadata läbi ettevõtte strateegiad, kuna ettevõtte turuolukord ja sisemised protsessid võivad tegurite mõjul oluliselt muutuda, mis ei ilmnenud strateegilise plaani väljatöötamise ajal. Parem on kindlaks teha valitud tee ebatõhusus ajas, kui mitte püsida ettevõtte aja ja ressursside raiskamisel eesmärgi saavutamiseks, mis on kaotanud oma asjakohasuse.

Sisuliselt on strateegiline planeerimine pidev protsess, mille käigus peab ettevõte leidma lühima ja efektiivseima tee eduni.

Saatke oma hea töö teadmistebaasis lihtsaks. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, kraadiõppurid ja noored teadlased, kes kasutavad teadmisi oma õpingutes ja töös, on teile selle eest väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Ettevõtte plaanide süsteem. Äriplaan: olemus, eesmärgid, funktsioonid, koostamise loogika. Äriplaanide klassifitseerimine äriobjektide järgi. Investeerimisprojektid, nende tõhususe hindamise peamised näitajad. Äriplaani väljatöötamise põhiosad ja kord.

abstraktne, lisatud 01.12.2011


Äriplaneerimise olemus ja tähtsus. Ametliku ja strateegilise planeerimise tunnused. Ettevõtte äriplaani väljatöötamine. Põhinõuded äriplaanide väljatöötamiseks. Äriplaani koostamise protsess. Turu-uuringute peamised meetodid.

test, lisatud 30.11.2010


Põhinõuded äriplaanide väljatöötamiseks ja põhimudelid. Äriplaani põhiosade väljatöötamise tunnused. Turundusteenuse ülesanded ettevõttes. Tootmise arendamise võimalikud meetmed. Riski analüüs ettevõtte tegevuses.

abstraktne, lisatud 23.05.2010


Juhtimissüsteemi algoritmi väljatöötamine, kasutades laos kauba liikumise näidet. Äriplaanide analüüs - ettevõtte konkreetse suuna uurimine. Äriplaani väljatöötamise eesmärgid ja eesmärgid. Äriplaanide muudatused sõltuvalt nende eesmärgist.

abstraktne, lisatud 12.10.2011


Üldsätted, struktuur, koostamise eesmärgid ja ettevõtte äriplaani väärtus. Äriplaneerimise tehnika ja protsess. Äriplaani kaanelehe üksikasjad. Põhipunktid ettevõtte, selle toodete ja teenuste kirjeldamisel. Tööstusanalüüsi eesmärgid.

abstraktne, lisatud 06.05.2010


Äriplaani koht ettevõtte strateegilises juhtimises. Millised on äriplaani koostamise eesmärgid ja millistel juhtudel tuleks see koostada. Esitatud äriplaani positiivsed ja negatiivsed küljed. Ettevõtte "ABC" äriplaani kokkuvõte.

test, lisatud 11.12.2010


Äriplaan planeerimissüsteemis. Äriplaani koostamise kontseptsioon, eesmärk, eesmärgid ja omadused. Äriplaani põhiosade kirjeldus. Tehniliste ja majanduslike tulemusnäitajate analüüs. Organisatsiooni sisekeskkonna strateegiline hindamine.

lõputöö, lisatud 18.06.2012