(Värbamise, valiku, personali vastuvõtmise mõiste. Värbamise põhimõtted ja allikad. Valiku etapid .. Töölevõtmise kord)

Töölevõtmine on järjestikuste tegevuste kogum personali otsimiseks, valimiseks ja valimiseks. Personali värbamise ülesanne on pikemas perspektiivis rahuldada personali vajadus sisemiste ja väliste allikate arvelt.

Personali värbamise aluspõhimõtted:

Personali valiku aluspõhimõtete hulgas on vaja välja tuua järgmine.

Planeerimise põhimõtetähendab, et tegevused, mille eesmärk on parandada töötajad, viiakse läbi süstemaatiliselt, lähtudes kavandatud töötajate vajadusest ning võttes arvesse personali ja kogu organisatsiooni arenguväljavaateid.

Alternatiivsuse põhimõteviiakse ellu võimalikult paljude taotlejate meelitamine organisatsiooni.

Aktiivse valiku põhimõte koosneb pidevast koostööst potentsiaalsete kandidaatidega organisatsiooni vabadele kohtadele, kasutades personali otsimise ja värbamise aktiivseid meetodeid. See kehtib nii teiste ettevõtete kvalifitseeritud töötajate kui ka noorte spetsialistide kohta. Tööandjad arendavad tihedaid ja pikaajalisi suhteid haridusasutustega, sealhulgas värbajate isiklikke kontakte õpilastega.

Värbamisallikad

Personali valik

Personali valik - see on eraldi ülesanne, kogu protsess, mis algab tegevuste analüüsimisega ja lõpeb spetsialisti palkamisega.

Organisatsiooni töötajate valimine

Kandidaatide valik on järgmise etapi - organisatsiooni tulevaste töötajate valimise - alus. Selle etapi sisu sõltub paljuski uusi töötajaid vastu võtva organisatsiooni traditsioonidest, omadustest (kultuurist), samuti kandidaadi valimiseks valitud ametikoha olemusest. Joonisel fig. 4 on näidatud üks personalivaliku protsessi variantidest.

Esmane valik algab kandidaatide nimekirja analüüsiga nende vastavusest tulevase töötaja organisatsiooni üldistele nõuetele (töömudeli järgimine). Esialgse valiku põhieesmärk on sõeluda välja kandidaadid, kellel pole vaba ametikoha täitmiseks vajalikke miinimumomadusi. Loomulikult on see miinimumkomplekt erinevate erialade ja organisatsioonide jaoks erinev. Kui on olemas hästi koostatud nõuete loetelu, töökoha mudel, saavad seda etappi rakendada osakonna tavalised töötajad personali juhtimine, ning küsimustiku kasutamise korral on võimalik kasutada ka arvutitehnoloogiaid (küsimustike skannimine ja võrdlemine arvutisse manustatud malliga).

Esialgsed valikumeetodid sõltuvad eelarvest, strateegiast, ettevõttekultuurist ja positsiooni suhtelisest tähtsusest organisatsiooni jaoks. Esmase valiku tuntud meetodite hulgas on järgmised:

1. Isikuandmete analüüs eeldab, et inimese elulugu on üsna usaldusväärne näitaja tema potentsiaalist teatud tootmisfunktsioonide edukaks täitmiseks. Selle meetodi kasutamisel osakond inimressursid analüüsib kandidaatide täidetud küsimustikes sisalduvat teavet, võrreldes tegelikke andmeid töökoha mudeliga, võttes arvesse mudeli üksikute komponentide prioriteeti (hinnangut). Sellise mudeli olemasolu on vajalik tingimus esialgse valiku läbiviimine, mis on kandidaatide jaoks aus ja organisatsiooni jaoks tõhus. Selgete kriteeriumide puudumine vähendab oluliselt valiku tõhusust, kuna otsus tehakse

tuginedes küsimustikke töötleva töötaja subjektiivsele arvamusele, kellel pole sageli piisavalt teadmisi seda tüüpi tegevuse eripära ja vastavalt ka kandidaadile esitatavate nõuete kohta.

Isikuandmete analüüs näitab järgmist teavet:

1) vaba ametikoha taotleja hariduse vastavus miinimumnõuetele;

2) vastavus praktiline kogemus tegevuse laad;

3) mis tahes piirangute olemasolu ametiülesannete täitmisel;

4) valmisolek vastu võtta lisakoormusi (ületunnitöö, lähetused);

Isikuandmete analüüs on lihtne, odav ja üsna tõhus meetod esialgse valiku tegemiseks juhul, kui organisatsioonil on lai kandidaatide nimekiri ja kui tegemist on spetsialiseerunud ametikohtadega.

Samal ajal on see meetod potentsiaali hindamisel üsna ligikaudne, kuna

keskendus eranditult kandidaadi mineviku faktidele, mitte tema hetkeseisule ja võimele professionaalseks arenguks. Inimesel võib olla kümme aastat tagasi olnud matemaatikas suurepärased hinded, kuid ta ei saa täna teha põhilisi arvutusi. Seetõttu on soovitatav küsimustikku kasutada ainult koos teiste valikumeetoditega.

Uuringu üks ülesanne on arvestada isiklike teguritega ja asjaoludega, mis võivad kandidaadi tööd segada tööle võtmisel

Sageli kasutatakse küsimustiku asemel või küsimustiku lisana CV-d (vita).

Spetsiaalsete testide abil on võimalik täpsemalt kindlaks määrata kandidaadi hetkeseis tema vastavus vabadele ametikohtadele esitatavatele nõuetele ja ka arengupotentsiaal. Esialgu kasutati kõrge riskiga elukutsete esindajate - astronautide, pilootide ja sõjaväe - valimiseks „sobivuskatseid”. Kui testimismeetodid paranesid ja ettevõtted keskendusid juhtide värbamisele ja eriti juhtide arendamisele, hakkasid paljud kasutama teste juhtide ja spetsialistide potentsiaali kindlakstegemiseks. Tänapäeval on piisav arv ettevõtteid, kes on spetsialiseerunud ainult testimisvaldkonnale, et diagnoosida väga erinevaid isiksuseomadusi ja omadusi - temperament, analüüsioskus, suhtlemisoskus, reaktsioonikiirus, mälu, juhtimisandmed jne.

Katseid individuaalsete töökohtade täitmiseks kavandataval töökohal kasutatakse juhul, kui kandidaadil praegu olevad oskused, teadmised ja oskused pakuvad valimisprotsessis suurimat huvi.

Näited sellistest testidest:

arvutiprogrammeerimise testid - programmeerijatele; tavaline sõidueksam - autojuhtidele; testi võime suhelda tööriistadega mitmesuguste mehhanismide operaatori tööks; tippimistestid jne. Seda tüüpi testide eesmärk on tuvastada taotlejate tegelik tootlikkus ja töökvaliteet.

Seetõttu peetakse neid katseid kõige usaldusväärsemaks. Reaalsuselähedase olukorra kunstliku loomisega testidel on palju ühist testidega üksikute töökohtade sooritamiseks kavandataval töökohal. Nende eesmärk on ka hinnata nende teadmiste, oskuste ja võimete taset, mis on vajalikud taotleja taotletava töö tegemiseks. Erinevus seisneb selles, et testid toimuvad kunstlikult loodud keskkonnas, mis jäljendab tegelikku.

Psühhomotoorsed testid on suunatud reflekside ja osavuse (otsustamisaeg, jäsemete liikumiskiirus, sõrmede osavus) analüüsimisele. Intelligentsustestides hinnatakse: sõnavara, mälu, ruumilist orientatsiooni, loogikat ja mõistmist.

Karakteroloogiliste testide abil püütakse tuvastada ja mõõta inimese peamisi iseloomuomadusi, isiksuseomadusi ja temperamenti.

Testimine on viimasel ajal üha enam populaarsust kogunud arenenud riikide juhtivate organisatsioonide seas; seda ei kasuta mitte ainult ettevõtted, vaid ka valitsusasutused, ülikoolid ja avalikud organisatsioonid.

Testimise eeliseks on oskus hinnata hetkeseisundit

kandidaat, võttes arvesse organisatsiooni omadusi ja tulevast ametikohta. Selle esmase valiku meetodi puuduseks on suured kulud, sageli vajadus väljastpoolt abi saamiseks, tavapärasus ja piiratud testid, mis ei anna kandidaadist täielikku pilti.

3. Prantsusmaal eriti levinud käekirja uurimine on

omamoodi testimine, mis nõuab oluliselt madalamaid kulusid. See meetod põhineb teoorial, et inimese käekiri on tema isiksuse üsna objektiivne peegeldus ja seetõttu on käekirjaanalüüsi abil võimalik hinnata inimese erinevaid omadusi, sealhulgas võimet täita teatud tootmisfunktsioone. Käekirjaanalüüsi kui kandidaatide esialgse valiku meetodi atraktiivsus seisneb selle madalates kuludes, kuid seda eristab ühepoolne lähenemine ja sellega kaasneb suur risk kandidaatide potentsiaali ebapiisava hindamise jaoks. Seetõttu saab seda kasutada ühe peamise valikumeetodina, mis pole määrav.

Käekirja ja esitlusstiili analüüs võimaldab ekspertide sõnul määrata kandidaadi intelligentsuse, seltsivuse ja tahtejõu määra. Grafoloogide sõnul annab meetod ainult 10% vigadest.

4. Morfoloogia - inimeste iseloomuomaduste määramine nende näo struktuuri (st füsiognoomia) uurimise põhjal.

Mõnes morfoloogiat kasutanud ettevõttes kasutatakse analüüsis füsiognoomilisi tabeleid, mis sisaldavad kuni 200 üksikut märki.

Kõrgelt kvalifitseeritud asjatundlikkust ja ainult see võib olla tõhus, kasutatakse füsiognoomia valdkonna spetsialistide teenuste kõrge hinna tõttu harva. Kuid isegi inimese välimuse kõige üldisem analüüs, näiteks tema fotod, võivad anda teatud järeldused, mida saab täiendavalt kontrollida muude meetodite abil.

Esialgse valiku etapp, olenemata kasutatavatest meetoditest, lõpeb piiratud nimekirja kandidaatidega, mis vastavad kõige paremini organisatsiooni nõuetele. Ülejäänud kandidaate teavitatakse otsusest lõpetada nende ametikohtade kandideerimine.

Valikumeetodite seas on eriline positsioon intervjuul (intervjuul),

kuna see võimaldab teil samaaegselt lahendada paljusid probleeme.

Intervjuu on keskpunkt ja kõige enam kasutatav valikumeetod. Intervjuule lubatakse tavaliselt 20–30% pärast esialgset valimisetappi jäänud kandidaatide koguarvust. See viiakse läbi selleks, et hinnata pakutava vaba töökoha jaoks vajalikke omadusi: kultuuriline tase, kandidaadi väärtusorientatsioon ja motivatsioon, ärilised omadused jne. Paljud organisatsioonid kasutavad kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste - psühholooge või muid personaliosakonna spetsialiste erikoolitus - intervjueerijatena. See on oluline tänu sellele, et aastal viimased aastad paljud tööotsijate käsiraamatud avaldatakse koos

soovitused, kuidas töövestlusest kõige paremini üle elada. Kogemusteta intervjueerijal pole vigade eest immuunsust, kui ta hindab "koolitatud" kandidaate, kes on selliseid käsiraamatuid hoolikalt uurinud ja harjutanud, kuidas end intervjuu ajal kõige paremini esitada.

Intervjuude kaudu kandidaatide hindamisel selge

kriteeriumid, mis on seotud selle tegevuse eripäraga, mille jaoks inimesed valitakse.

Juba intervjuu läbiviimise kord ja kasutatavad kriteeriumid tuleks välja töötada nii, et võimaldaksid organisatsiooni esindajad, kes võtavad vastu otsuse töölevõtmise kohta, saada kõige objektiivsemat teavet hinnatavate kandidaatide kohta.

Intervjuu ülesehitus ja sisu sõltuvad nii intervjuu tüübist kui ka selle käigus lahendatavatest ülesannetest.

Intervjuu võib toimuda ühes või mitmes etapis ja see võib hõlmata erinevat tüüpi intervjuusid.

Intervjuu edukaks ettevalmistamiseks ja läbiviimiseks on oluline kasutada seda teavet, mille kandidaat enda kohta CV-s teatas (küsimustik, autobiograafia). Intervjuu ettevalmistamise ja läbiviimise ajal püüab intervjueerija kontrollida või täpsustada teavet, mis on oluline töölevõtmise lõpliku otsuse langetamiseks.

Intervjuu vabale kohale kandideerijaga tuleb hoolikalt planeerida, et tema eesmärke kõige paremini saavutada.

Intervjuuplaan peaks sisaldama otseseid ja kaudseid küsimusi eelmise kohta tööaktiivsus, töökogemus, motivatsioon ja tööväärtused, haridus ja kvalifikatsioon, küsimused, mille eesmärk on selgitada kandidaadi omadusi, mis aitavad kaasa tööl käimisele jne. Planeerimise eesmärk on ka kõrvaldada küsimused tüüpvormilt ja mitte enam küsida, mida kandidaat on oma CV-s juba märkinud.

Mõni organisatsioon kasutab standardskeem intervjuu läbiviimine, mis põhineb standardvormil, mis sisaldab kandidaadile fikseeritud küsimuste komplekti. Kuid tuleb meeles pidada, et erinevate ametikohtade jaoks võib osutuda vajalikuks välja töötada uued standardvormid, võttes arvesse ametikohale esitatavaid nõudeid.

Näiteks erineb müüja valikuintervjuu oluliselt poe direktori või müügidirektoriga tehtud intervjuust. kaubandusettevõte... Lisaks võidakse kandidaatidele teatada teave kasutatud küsimuste kohta ja vastuste tõlgendamine.

Intervjuu ei tohiks jätta kandidaadile muljet, et teda küsitletakse eelnevalt ettevalmistatud küsimustiku abil. Kandidaati tuleks julgustada rohkem rääkima endast, oma kogemustest, teadmistest, esitama küsimusi ja pakkuma oma ideid.

Intervjuuks valmistumisel tuleb kindlaks teha, kuidas saadakse kandidaadi kohta järgmine teave:

Kandidaadi tugevused ja nõrkused;

Erialane kogemus, oskused ja teadmised;

Valmisolek õppida, arengule orienteeritus;

Koostöövalmidus;

Motivatsioon, tööväärtused;

Algatusvõime, valmisolek vastutust võtta;

Saavutustele orienteeritus;

Enesehinnangu tase, püüdluste tase.

Praktikas võib sõltuvalt valiku eesmärkidest ja eesmärkidest kasutada järgmist tüüpi intervjuusid: !!!

Struktureeritud (fikseeritud küsimuste põhjal);

Struktureerimata (läbi viidud vabas vormis);

Intervjuu emotsionaalselt pingelises keskkonnas (spetsiaalselt simuleeritud stressisituatsioonis);

Paneel (viib läbi spetsiaalselt loodud komisjon);

Grupp (intervjuu kandidaatide rühmaga);

Üks ühele.

Paneeliintervjuud viib läbi spetsiaalselt loodud komisjon. Komisjoni kuuluvad tavaliselt tippjuhtide esindaja, üksuse juht, kuhu töötaja valitakse, olemasoleva vaba ametikoha otsene ülem, personaliteenistuse esindaja ja 1-2 spetsialiseerunud spetsialisti.

Paneeliintervjuu eeliseks on see, et mitmed ametisse nimetamisest huvitatud inimesed saavad kandidaati korraga tundma õppida, mis tagab kandidaadi sobivuse kavandatavale ametikohale erinevate nurkade alt. Seda tüüpi intervjuud võimaldavad teil hinnata mitte ainult kutsekvalifikatsioon kandidaat, aga ka tema vastavus organisatsiooni kultuurile, kehtivatele normidele, traditsioonidele jne.

Tegurid, mis võivad paneelintervjuude efektiivsust negatiivselt mõjutada, on:

Üksikute komisjoni liikmete ettevalmistamise puudumine intervjuudes osalemiseks;

Olulised arvamuste ja huvide erinevused eri liikmete vahel

komisjonitasud;

Komisjoni liikmete liiga ametlik lähenemine intervjuudele;

Sotsiaalpsühholoogilised tegurid (haloefekt, viimase mõju

sündmuse aeg, keskmistav efekt, grupisurve, konformism

üksikud komisjoni liikmed jne)

Soovitav on korraldada komisjoni liikmete eelkoosolek, milles selgitatakse valiku eesmärke ja eesmärke, peamisi valikukriteeriume ja rolli, mida komisjoni liikmed paneeliintervjuu ajal mängivad.

Kandidaadi kohta usaldusväärse ja täieliku teabe saamiseks peab intervjueerija tundma teabe kogumise tehnikat. See eeldab ka võimet õigesti küsimusi esitada. Intervjuu ajal kasutatakse tavaliselt järgmist tüüpi küsimuste kombinatsioone:

Avatud;

Juhtimine;

Otsene või suletud;

Peegeldav;

Kaudne.

Avatud küsimused on küsimused, mis hõlmavad üksikasjalikke ja sisukaid vastuseid, mis ei piirdu ühegi ulatusega. Sellistele küsimustele vastuste analüüs võimaldab saada aimu kandidaadi üldisest arengust, kultuurist.

Näited avatud küsimustest:

Mida sa arvad...?

Mis pani teid otsustama ...?

Räägi mulle ...?

Kuidas soovitaksite rakendada ...?

Kirjeldage ...

Suunavad küsimused on küsimused, mis näitavad, millist tüüpi vastust oodatakse. Selliste küsimuste kasutamise eesmärk on kandidaat lõõgastuda, eemaldada

pinge.

Näited juhtivatest küsimustest:

Selle töö jaoks on vajalik hoolsus. Kas olete tähelepanelik inimene?

Ma arvan, et see sobib sulle rohkem ...

Reeglina töötame kuu viimasel pühapäeval. Kuidas teile tundub

sellele töörežiimile?

Otsesed (suletud) küsimused pakuvad vastuseid "jah" või "ei" või

konkreetse teabe edastamine. Neid kasutatakse teabe selgitamiseks,

mis on saadud kandidaadi dokumentide analüüsi käigus või vestluse käigus. Otsene

kehtivad ka küsimused, mis viitavad üheselt mõistetavatele ja lihtsatele vastustele

intervjuu ajal pingete maandamine, vestluspartneri lõdvestamine.

Näited otsestest või suletud küsimustest:

Kas sa oled abielus?

Kes sel teemal loenguid pidas?

Kui palju inimesi oli teie otseses alluvuses?

Vältimiseks on vaja refleksiivseid küsimusi (kommentaare)

arusaamatusest või arusaamatusest saadud teabe selgitamiseks.

Samuti näitavad nad kandidaadile, et neid kuulatakse hoolikalt.

Näited peegeldavatest küsimustest (kommentaarid):

Kas teile meeldib siis sporti teha?

Nagu ma aru saan, eelistate rakendusega seotud töid

infosüsteemid nagu ...?

Mulle tundus, et te pole selle tehnikaga kursis?

Kaudsed küsimused viitavad sellele, et kandidaadilt ei küsita tema kohta otseselt

teenused või puudused. Talle esitatakse temaga seotud küsimusi

töökogemus, käitumine tööl jne Õige

sõnastatud kaudsed küsimused annavad usaldusväärset teavet olulise kohta

korraldada kandidaadi omadusi.

1. Lõpliku valiku etapis on soovitatav koguda koosolek, kus osalevad kõik küsitlejad, spetsialistid, siseeksperdid, et teada saada nende arvamusi ja koostada eelistatud kandidaatide paremusjärjestus.

Loetelu dokumentidest, mille töötaja peab tööandjale töö esitamisel esitama (tööseadustiku artikkel 65):

• Vene Föderatsiooni kodaniku pass või muu isikut tõendav dokument.
• Tööraamat (välja arvatud juhul, kui töötaja on registreeritud osalise tööajaga tööle või kui leping sõlmitakse esmakordselt).
• Riikliku pensionikindlustuse kindlustussertifikaat.
• Dokumendid sõjaväe registreerimine.
• Haridusdokumendid (erialad, kvalifikatsioon).

Lisadokumendid:

1. Esialgse tervisekontrolli dokumendid vastavalt Art. 213 RF:

• töötajad, kes tegelevad raske tööga või töötavad nendega kahjulikud tingimused töö;
• liiklusega seotud tööl olevad töötajad;
• toiduainetööstuse organisatsioonide, toitlustuse, kaubanduse, veevarustuse, ravi- ja profülaktiliste ning lasteasutuste töötajad.

2. Tunnistus töö laadi ja tingimuste kohta osalise tööajaga töötajate kahjulike töötingimustega töölevõtmise korral.

3. Karistusregistri tõend

4. Tõend palgast.

SISSEJUHATUS

Ühegi ettevõtte (organisatsiooni) toimimise ja arengu strateegia pole ilma töötajateta võimalik. Ettevõtte tõhusa toimimise tagamiseks tuleb moodustada tugev meeskond, mis suudab säilitada selle kõrge professionaalse autoriteedi.

Organisatsiooni personalijuhtimise peamine struktuuriüksus on personaliosakond, kellele on usaldatud personali vastuvõtmise, valimise, hindamise ja töölt vabastamise funktsioonid, samuti koolituse korraldamine, personali täiendõpe ja ümberõpe. Viimaste funktsioonide täitmiseks luuakse sageli koolitusosakonnad või tehnilise koolituse osakonnad.

Personalijuhtimisteenustel on reeglina madal organisatsiooniline staatus, nad on professionaalselt nõrgad, mis tähendab, et paljudes tootmis- ja teenindussektori ettevõtetes töötajate värbamise, valimise ja hindamise protsessis olev juhtimissüsteem pole kaugeltki täiuslik nõuab pidevat ülevaatamist ja kohandamist.

Kursustöö eesmärk on üksikasjalik uurimine organisatsiooni professionaalse värbamise ja personali valimise tehnoloogiate, põhimõtete ja meetodite kohta.

Tööülesanded:

1. analüüsida organisatsiooni töötajate professionaalse värbamise ja valiku tunnuseid;

2. Analüüsige erinevate värbamis- ja valikumeetodite efektiivsust

Kursustöö uurimisobjektiks on personali värbamise ja valimise tehnoloogia ning otseselt subjektiks organisatsiooni personal.

Tõhusa süsteemi loomiseks personali värbamiseks ja valimiseks on kõigepealt oluline mõista selle kohta organisatsiooni üldises personalijuhtimise süsteemis. Tõhus värbamine ja valik algab täpse ametijuhendiga, s.t. konkreetse ametikoha töö analüüsiga. Järgmisena koostatakse ametijuhend, mille põhjal sõnastatakse kandidaatidele esitatavad nõuded. Üks olulisi etappe on töö reklaamimine, s.t. kandidaadi meelitamine. Intervjuu on endiselt populaarne kui värbamis- ja valikuprotsessi üks olulisemaid elemente. Intervjuu käigus saate kandidaati paremini tundma õppida, s.t. õppida tema isikuomadusi, käitumist. Kogutud teabe põhjal toimub juba potentsiaalse töötaja valiku üle otsustamine, kuid isegi värbamise ja valiku elementide täielik olemasolu ei anna täpset teavet tööle võetava isiku kohta.

Arvestades selle asjakohasust, ilmub personalivaliku teema üha enam erinevate perioodiliste väljaannete ja haridusväljaannete pealkirjadesse, samuti on Interneti-ressurssides avaldatud selle valdkonna teadlaste arengud: Dessler Gary, V. Maleshin, Cooper Dominik, kuid hoolimata asjaolust, et seda teemat on piisavalt põhjalikult uuritud, ilmuvad personali värbamise ja valimise meetodites uued arengud ja täiendused.

1 ORGANISATSIOONIS TÖÖTAJATE VÄRBAMISE JA VALIMISE OMADUSED

1.1. Värbamissüsteemi uurimise meetodid

Uurimismeetodid on viis eesmärgi saavutamiseks. Uurimismeetodi valik on seotud nii lahendatava probleemi keerukusega kui ka juhi-uurija teadmiste, kogemuste, kvalifikatsiooni ja intuitsiooniga. Tänapäeval on juhil seoses infotöötluse arvutitehnoloogia arendamisega juurdepääs peaaegu kogu tööriistade ja meetodite arsenalile, mis on välja töötatud erinevates teadmiste valdkondades. On üsna loomulik, et iga uurimisetapp (oma spetsiifilisuse tõttu) võib nõuda täiesti erinevate infotöötlusmeetodite ja otsustusmeetodite (või nende kombinatsioonide) kasutamist. Organisatsioonis esinenud probleemide usaldusväärsete ja terviklike uurimistulemuste saamine sõltub uurimismeetodi õigest valikust.

Lagunemismeetod võimaldab keerulised nähtused jagada lihtsamateks. Mida lihtsamad on elemendid, seda täielikum on sügavam tungimine fenomeni ja selle olemuse määratlemine. Näiteks võib personalijuhtimissüsteemi jagada alamsüsteemideks, alamsüsteemid funktsioonideks, funktsioonid protseduurideks, protseduurid toiminguteks.

Eesmärkide struktureerimise meetod võimaldab kvantitatiivselt ja kvalitatiivselt põhjendada organisatsiooni kui terviku eesmärke ja personalijuhtimissüsteemi eesmärke nende vastavuses organisatsiooni eesmärkidele. Struktureerimisel tuleb tagada eesmärkide omavaheline seotus, terviklikkus, võrreldavus erinevatel tasanditel personali juhtimine.

Bilansimeetod võimaldab teil teha bilansivõrdlusi, seoseid. Näiteks võrreldakse tööpäeva fotode töötlemise tulemusi ning juhtimistoimingute ja -protseduuride sooritamise tehnoloogilisi graafikuid nende tegeliku tööaja fondiga.

Dokumentide uurimise meetod. Igasugune juhtimine on seotud teabe liikumisega, mis on dokumentides fikseeritud. Nendes ettevõtetes, kus personalijuhtimise uurimisele pööratakse tõsist tähelepanu, on juhtimisteabe süsteem orienteeritud mitte ainult praeguste probleemide lahendamisele, vaid ka personalijuhtimise uurimisele.

Uurimistöö praktikas kasutatakse laialdaselt sotsioloogiliste uuringute meetodeid - vaatlus, intervjueerimine, küsitlemine, kui need on piisavalt korrektselt ette valmistatud ja läbi viidud, annavad rikkalikku teavet personalijuhtimissüsteemi uurimiseks.

Väga sageli kasutatakse eksperthinnangu meetodit. Paljusid juhtimisprobleeme saab uurida ainult nende meetoditega. Näiteks personalijuhtimise kvaliteet, personalijuhtimissüsteemi ohud ja eelised jne.

Personali vajaduse eksimatu määramine (mis põhineb personali optimaalse arvu kindlaksmääramisel) on eeldus, et töötajad oleksid organisatsiooni käsutuses vastavalt selle kvantitatiivsetele, kvalitatiivsetele, ajutistele ja territoriaalsetele vajadustele. Seega kõrvaldatakse konfliktid, mis võivad tekkida eelpool nimetatud valdkondade tasakaalustamatuse tõttu. Tööjõuvajaduste määratlemine on eriti oluline kui varajase hoiatamise süsteem: see võimaldab varakult tuvastada ähvardavat tööjõu tasakaalustamatust ja jätab piisavalt aega huvide tasakaalu saavutamiseks mõeldud lahenduste väljatöötamiseks ja rakendamiseks. Üldiselt on personali värbamise lähenemisviisid, nende valimise ja meelitamise meetodid toodud joonisel fig. üks

Joonis 1 - lähenemisviisid personali värbamisel

Sisemistest allikatest värbamise plussid on see, et töötaja võimalused on juba teada, tal on kindel maine ja ta peab seda väärtustama. Töötaja ümberõppe või kvalifikatsiooni tõstmise kulud on tavaliselt madalamad kui tööle võtmisel. Lisaks saab töötaja edutamisest näide kolleegide võimaluste realiseerimisest ja nad püüavad paremini hakkama saada.

Sellel värbamisallikal on aga ka negatiivsed küljed: töötajatevahelised suhted on keerulised, tema endiste kolleegide suhtumine töötajasse sageli halveneb ning organisatsioonis ähvardab paigalseis.

Töötajate palkamine välistest allikatest võimaldab tavaliselt valida suure hulga kandidaatide hulgast. Uued töötajad toovad organisatsiooni uusi ideid ja tehnikaid. Vältitakse organisatsioonisiseste intriigide ohtu organisatsioonis. Kuid me ei tohi unustada selle allika puudusi:

1. Uute töötajate võimalused pole täpselt teada;

2. Juhid, kes tulevad väljastpoolt, läbivad tavaliselt pika kohanemisperioodi.

3. Välistöötaja (eriti juhi) saabumine halvendab veteranide moraalset õhkkonda;

4. Välistöötajate palkamine on paljudes riikides kallis allikas.

Värbamisprotsessi käigus hinnatakse personali.

Tegelikult on hindamise palkamine organisatsiooni inimressursside esialgse kvaliteedikontrolli vorm.

Personali äriline hindamine on eesmärgipärane protsess, mille käigus tuvastatakse isiku kvalitatiivsete omaduste vastavus ametikoha või töökoha nõuetele

1.2. Värbamisprotsess

Ettevõtlusorganisatsiooni personal - organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajalik tööjõu ressurss, mille määrab kogus ja kvaliteet

Personali värbamise eesmärk on luua kõigi töökohtade jaoks kandidaatide kogu, võttes muu hulgas arvesse tulevasi organisatsioonilisi ja personalimuutusi, koondamisi, üleviimisi, pensionile jäämisi, lepingute aegumisi, suundade ja tootmistegevuse muutusi.

Lühidalt öeldes on personaliteenistuse ülesanne jälgida organisatsiooni personali vastavust tootmisprobleemidele, millega ta silmitsi seisab.

Eristage mõisteid "värbamine" ja "tööle võtmine". Värbamine on massiline personali värbamine mis tahes organisatsiooni. Värbamine hõlmab süstemaatilist lähenemist värbamisprotsessi mitme etapi rakendamisele:

1. Personali vajaduse (oleviku ja tuleviku) üldanalüüs;
2. Personalinõuete sõnastamine - organisatsiooni vajaliku täpne määratlus, analüüsides tööd (töökoht, ametikoht), koostades selle töö kirjelduse, samuti määrates kindlaks värbamise tingimused;
3. Kandidaatide peamiste sissetulekuallikate kindlaksmääramine;
4. Personali hindamise ja valimise meetodite valik

Värbamine on rida tegevusi, mille eesmärk on meelitada organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks vajalike omadustega kandidaate. See on organisatsiooniliste meetmete kompleks, mis hõlmab kõiki värbamise etappe, aga ka hindamist, personali valimist ja töötajate palkamist.

Mõned personalitöötajad kaaluvad seda protsessi enne sisseelamisetapi lõppu, s.t. hetkeni, mil uued töötajad mahuvad orgaaniliselt konkreetsesse tööjõusse ja organisatsiooni tervikuna.

Organisatsioonide personali värbamist teostavad personaliosakonna töötajad (personalijuhid).

Personali värbamise teaduslikud ja metoodilised põhimõtted on esitatud tabelis 1.

Tabel 1 - personali värbamise põhimõtted

Teadusmetoodiliselt põhjendatud personali värbamine võimaldab vältida peamist ja laialt levinud viga - kandidaadi hinnangu subjektiivsust, inimese esmamulje tugevat mõju hilisemale tööle võtmise otsusele.

Värbamisprotsessi põhielement on kandidaatidele piisavate nõuete määratlemine. Hea alus selliste nõuete väljatöötamiseks on spetsiaalne psühholoogiline uuring - profesograafia, eriala nõuete uurimise tehnoloogia isiklikele ja ärilistele omadustele, erialased teadmised ja oskused. Nende uuringu maht, sügavus ja üksikasjad sõltuvad ettevõtte juhtkonna korraldusest. Tulemuseks on professiogramm (lisa A)

Kaasaegsetes tingimustes on välja kujunenud selline professionaalsuse suund nagu akmeograafia. Professionograafia produktiivsetel alustel põhinev akmeograafiline lähenemisviis hõlmab lisaks personali rollitunnustele ka nende töö subjektiivseid külgi: ametikohti, tegevuse individuaalseid omadusi. Akmeograafilise lähenemise tähelepanuväärne omadus on keskendumine inimese loomepotentsiaali tuvastamisele ja produktiivsele arendamisele.

Organisatsiooni töötaja palkamise skeem on näidatud joonisel 3.

Joonis 2 - personali värbamise skeem

Töölevõtmise meetmete koosseis on esitatud tabelis 2.

Tabel 2 - Värbamistegevused

1.3. Töökandidaatide valimise kontseptsioon ja tunnused

Personali valik on töötaja psühholoogiliste ja ametialaste omaduste uurimine, et teha kindlaks tema sobivus teatud töökohal või ametikohal tööülesannete täitmiseks ning valida taotlejate hulgast sobivaim, võttes arvesse tema kvalifikatsiooni sobivust. , eriala, isikuomadused ja võimed vastavalt tegevuse iseloomule, organisatsiooni ja tema enda huvidele. Personali valikut tuleb eristada personalivalikust.

Personali ligimeelitamine ja valimine on juhtimise üks keskseid ülesandeid, sest just inimesed tagavad mis tahes tüüpi ressursside (majandusteadlased eraldavad traditsiooniliselt kolme tüüpi ressursse: kapital, tööjõud ja maa ressursside mõttes) tõhusa kasutamise organisatsioon ja see pärineb inimestelt, sõltub konto lõpuks selle majanduslikust tulemuslikkusest ja konkurentsivõimest.

Sageli keskenduvad juhid finants-, tegevus-, logistika- või müügiküsimustele valmistootedpööramata piisavalt tähelepanu inimestele, kes tagavad organisatsiooni töö kõigis nendes valdkondades. Vead värbamisel - eriti mis puudutab kandidaatide valimist juhtivatele kohtadele - on organisatsioonidele liiga kulukas. Organisatsiooni kahjud ekslike otsuste, õnnetuste, vigastuste ja tagasilükkamiste tõttu on vaid osa kuludest, mis tuleb kanda uute töötajate valimisel tehtud mitterahuldava töö tagajärjel.

Personali otsimist ja valimist peetakse traditsiooniliselt personaliteenuste funktsiooniks. Tõhus valikuprotsess eeldab aga alati nende osakondade juhtide osalemist, kuhu uusi töötajaid värvatakse. See eeldab teadmisi personali valimisel kasutatavatest aluspõhimõtetest ja protseduuridest ning selleks vajalike oskuste olemasolu. See kehtib eriti väikeste organisatsioonide kohta, kus värbamist teostavad peamiselt osakonna esimene juht või juhid.

Inimressursside kvaliteet, nende panus organisatsiooni eesmärkide saavutamisse ning pakutavate toodete või teenuste kvaliteet sõltuvad suuresti sellest, kui tõhusalt personali valimistööd teostatakse.

Tõhusa otsingu, personali valimise süsteemi ülesehitamiseks on ennekõike oluline mõista selle kohta organisatsiooni üldises personalijuhtimise süsteemis.

Personali otsimine, valik ja hindamine, mis on personalipoliitika põhielement, peaksid olema tihedalt seotud kõigi peamiste töövaldkondadega personalijuhtimise valdkonnas.

Personalivaliku ja hindamise protsessis on kuus etappi:

1. Personali vajaduse väljaselgitamine, võttes arvesse organisatsiooni peamisi eesmärke.

2. Täpse teabe saamine töötaja nõuete kohta vabale ametikohale.

3. Töö edukaks lõpetamiseks vajaliku kvalifikatsiooni kehtestamine.

4. Tõhusaks tööks vajalike isiklike ja äriliste omaduste määramine. Otsige võimalikke personaliallikaid ja valige sobivate kandidaatide meelitamiseks sobivad meetodid.

5. Määrake kindlaks sobivad valikumeetodid, et kõige paremini hinnata kandidaatide sobivust ametikohale.

6. Parimate tingimuste pakkumine uute töötajate kohanemiseks organisatsioonis töötamiseks.

Kandidaatide valimisel valib juhtkond värbamise käigus loodud kogumist vabale kohale sobivaima. Enamasti valitakse ametikohale tegelikule töökohale parima kvalifikatsiooniga isik, mitte kandidaat, kes näib olevat edutamiseks kõige sobivam. Valiku objektiivne otsustamine võib olenevalt asjaoludest põhineda kandidaadi haridusel, tema ametioskuste tasemel, varasemal töökogemusel, isikuomadustel. Kui ametikoht kuulub nende kategooriasse, kus määravaks teguriks on tehnilised teadmised (näiteks teadlane), siis kõige rohkem hädavajaliktõenäoliselt haridus ja eelnev teaduslik tegevus... Juhtivatel ametikohtadel, eriti kõrgemal tasemel, on esmatähtis piirkondadevaheliste suhete loomise oskus ning kandidaadi sobivus kõrgemate ametnike ja alluvatega. Personali efektiivne valik on inimressursside esialgse kvaliteedikontrolli vorm.

Kes teeb valikuotsuse? Väikestes ettevõtetes, kus puudub personaliosakond, teeb personali valimise otsuse vastava profiili juht. Suurtes ja keskmise suurusega ettevõtetes on valikuotsuse tegemisse kaasatud tulevane töötaja juht ja töölevõtmise juht, kes hindavad kandidaati konkreetse valikuprogrammi järgi.

1.4. Valikukriteeriumide määratlemise meetodid

Selleks, et valikuprogramm oleks tõhus, on vaja selgelt sõnastada töötaja omadused, mis on vajalikud vastava tegevuse jaoks. Nendele omadustele vastavuse hindamine määrab eelnevalt valiku ühe või teise kandidaadi kasuks. Kriteeriumid tuleks kujundada nii, et need iseloomustaksid töötajat terviklikult: haridus, kogemused, meditsiinilised omadused, isikuomadused. Iga kriteeriumi nõuete võrdlustasemed töötatakse välja ettevõttes juba töötavate, oma tööülesannetega hästi hakkama saavate ja varem vabal ametikohal töötavate töötajate omaduste põhjal.

Valikukriteeriumide määramiseks on mitu põhimeetodit:

1. Kõigi selle eriala tööle kandideerijate küsitluse läbiviimine (ilma eelneva valikuta), kasutades meditsiinilisi ja psühholoogilisi meetodeid. Mõni kuu hiljem kehtestatakse uute töötajate tulemuslikkuse võrdleva analüüsi põhjal näitajad, mille alusel teha vahet edukate ja ebaõnnestunud töötajate vahel. Need näitajad võetakse aluseks kriteeriumide kehtestamisel, mis võivad ennustada tööalast edu. Seejärel kasutatakse neid kriteeriume vastavate ametikohtade valikuprotsessis.

2. Jaotamine sellel erialal töötavate organisatsiooni töötajate, edukate ja ebaõnnestunud rühmade vahel (näiteks need, kes täidavad kehtestatud tootmismäära ega tule sellega toime). Meditsiiniline ja psühholoogiline läbivaatus võimaldab teil luua näitajaid, mille puhul on võrreldud rühmade vahel olulisi erinevusi. Need näitajad toimivad hiljem valikukriteeriumidena.

3. Sellel ametikohal edukaks tööks vajalikud olulisemad näitajad tuuakse välja ametijuhendite ja ametikohale esitatavate nõuete analüüsi põhjal.

4. Eksperthinnang, kui kriteeriumid pakutakse lähtudes spetsialisti (spetsialistide rühma) kogemustest või intuitsioonist, kes on hästi kursis nii valikumeetodite kui ka ametikohale ja tööle esitatavate nõuetega. Seda meetodit kasutatakse tänapäeval kõige sagedamini. Sel juhul kehtestab valikukriteeriumid juht ise (tippjuhtkond).

Pärast seda, kui ettevõte on kriteeriumid kindlaks määranud, peavad kandidaadid läbima mitu valikuetappi.

1.5 Värbamisprotsessi etapid

Kandidaatide hindamise otsus koosneb tavaliselt mitmest etapist, mille taotlejad peavad läbima. Igas etapis kõrvaldatakse osa taotlejatest või nad ise keelduvad menetlusest. Loomulikult ei kasuta enamik ettevõtteid kõiki etappe - kõik sõltub vaba koha laadist.

1. etapp. Eelvalikuintervjuu.

Selles etapis saab tööd korraldada mitmel viisil. Kõige sagedamini vestleb kandidaadiga personaliosakonna spetsialist. Samal ajal rakendatakse ettevõtetes mõningaid üldisi vestlusreegleid, mille eesmärk on välja selgitada näiteks taotleja haridus, hinnata tema välimust ja määratleda isikuomadused. Samuti pööravad nad tähelepanu sellistele asjadele nagu aadress, tööle lubamise eesmärk, eelmistel töökohtadel veedetud aeg, soovitud palk, karjäärieesmärk, tervisepiirangud, üldine tervis, ülikoolihinded, ajateenistus, kuulumine organisatsioonidesse, lähim võimalik väljaandmise kuupäev töö.

Eelintervjuu käigus, mis võimaldab täita infopuudusi, saada isiklik ettekujutus tööle kandideerijast, kõrvaldatakse kandidaadid, kes selgelt ei vasta kutsele, kvalifikatsioonile, haridusele esitatavatele nõuetele.

2. samm. Küsimustiku vormi ja autobiograafilise küsimustiku täitmine.

Küsimustiku üksuste arv peaks olema minimaalne ja nad peaksid küsima teavet, mis kõige enam mõjutab jõudlust tuleviku töö väljakutsuja. Küsimustiku kasutamiseks valikumeetodina peab personalitöötaja võrdlema küsimustiku kõiki punkte efektiivse valiku kehtestatud kriteeriumidega. Küsimustik tuleks koostada iga töö ja organisatsiooni kohta eraldi.

Samm 3. Vestlus rendi jaoks.

Tööintervjuu eesmärk on vaadata üle värbamise taotleja. Teavet vahetatakse küsimuste ja vastuste vormis. Parim on küsimuste loetelu ette valmistada, tulevikus võite loendist kõrvale kalduda või võite minna rangelt vastavalt loendile.

Samm 4. Testid rendi jaoks.

Üks meetoditest, mida valikuotsuste tegemisel hõlbustatakse, on testide palkamine. Test on standardiseeritud ülesanne, mille tulemus võimaldab mõõta psühhofüsioloogilisi ja isikuomadusi, samuti teadmisi, võimeid ja oskusi. Testimine abivahendina parima töökandidaadi valimisel muutub üha populaarsemaks. See huvi on üsna mõistetav, kui arvestada, et õige valiku tegemise tähtsus kasvab pidevalt ja vead muutuvad järjest kallimaks.

Reeglina viib kandidaat testimise ajal ülesanded ja küsimustele vastused kirjalikult läbi, mille järel tulemusi hinnatakse ja tõlgendatakse. Viimasel ajal on üha populaarsemaks muutunud automatiseeritud testide kasutamine, mida pakutakse kandidaatidele peamiselt arvutiekraanil. Lõpuks töötleb arvuti saadud teavet, toodab kõike vajalikud arvutused ja toob välja tulemuse.

Testide tüübid:

Võimekuse ja sobivuse testid (matemaatilised, loogilised jne)

Psühhomotoorsed testid (osavus sõrmedel jne)

Erialaste teadmiste ja kogemuste testid

Grafoloogilised testid

Projektiivsed tehnikad

Isiklikud küsimustikud

Huvi testid

Suurest testide arsenalist kasutatakse aktiivselt üle kahe tosina. Nüüd saab kõik katsemeetodid jagada umbes kaheks suureks rühmaks: ajaproovi läbinud ja siiani kasutatavad testid ning harva kasutatavad testid. Esimesse kategooriasse kuuluvad psühhodiagnostiliste tunnuste igakülgse hindamise testid; individuaalsete isiksuseomaduste, psüühiliste seisundite ja funktsioonide hindamine; meeskonna sotsiaal-psühholoogiline hinnang. Tavaliselt on need psühholoogilised testid kohandatud ja standardiseeritud Venemaal kasutamiseks.

Teine katsete kategooria, mis pole ajaproovi läbinud ja mida seetõttu harva kasutatakse, on projektiivsed tehnikad (näiteks joonistustestid). Psühholoogide sõnul on nad subjektiivsed, oluline pole mitte testi tulemus ise, vaid see, kuidas inimene selle läbib, kuidas ta arutles. Samuti on oluline, kes tõlgendab projektiivsete testide tulemusi. Samuti kasutatakse raamatupidajate ja kassapidajate tähelepanu, kontsentratsiooni ja vahetuse määramiseks korrektuuri teste harva. Nende meetodite asemel kasutatakse professionaalseid teste finantseerijate, raamatupidajate, juristide, ökonomistide, programmeerijate jne jaoks.

Võimekatsed on eraldi - meetodid, mis diagnoosivad üld- ja erivõimete arengutaset, mis määravad treeningu edukuse, erialane tegevus ja loovust. Selliseid teste ei kasutata äris nende keerukuse ja selliste tehnikatega töötada oskavate kõrgelt kvalifitseeritud professionaalsete psühholoogide puudumise tõttu. Neid teste kasutatakse (üsna edukalt) maailma juhtivate riikide mitmesugustes eriteenistustes. Mõned ettevõtted kasutavad töötajatega töötamisel omaenda spetsiaalselt loodud katseid.

Testimise eelised: objektiivsus, efektiivsus, keskendumine. Puudused: testimine nõuab taotleja mõningast ettevalmistust; testimise käigus saadud andmeid saab esialgu kasutada ainult.

Juhtudel, kui taotleja saab taotluskohas edastamiseks tagasisidet isiklikult, ei saa hindamise objektiivsust tagada, kuna paljud inimesed ei soovi kirjutada oma tõelist arvamust selle kohta, kes seda oskab lugeda.

Seetõttu on viimastel aastatel sagedamini harjutatud eritaotlusi, kus endisel tööandjal palutakse hinnata kandidaati teatud omaduste loetelu järgi. Veelgi levinumad on telefonikõned eelmisele ülemusele arvamuste vahetamiseks ja huvipakkuvate küsimuste väljaselgitamiseks. See kontroll analüüsib töökohtade kronoloogilist järjestust ning juhib tähelepanu lünkadele ja töökoha muutustele. Samuti võetakse arvesse koondamiste sagedust ja seda, kuivõrd töökoha muutus tõi kaasa karjääriredeli tõusu või languse. Samuti võetakse arvesse, et eriala muutmine aitab suurendada antud kandidaadi praktilisi kogemusi.

6. samm. Arstlik läbivaatus.

Mõni organisatsioon nõuab kõige sobivamalt taotlejalt meditsiinilise küsimustiku täitmist või tervisekontrolli läbimist.

Tervisekontrolli põhjused on järgmised:

· Töötajate kaebuste hüvitamise korral on vaja teada taotleja füüsilist seisundit töötamise ajal;

· Tuleb vältida nakkushaiguste levitajate värbamist;

· Tuleb kindlaks teha, kas taotleja suudab kavandatud tööd füüsiliselt teha.

7. Kandidaadi tööle võtmise otsus

Kandidaadi palkamise otsus on kõige olulisem hetk, valimisprotsessi kulminatsioon. See peaks olema võimalikult objektiivne ja kõik vajalikud meetmedkõrvaldada vea võimalus.

Hästi tõestatud skeem kõigi valikuetappide tulemuste analüüsimiseks ja selged põhimõtted, mis on lõpliku otsuse vastuvõtmise aluseks, aitavad langetada õiget otsust.

1.6 Valikuotsuse tegemiseks vajaliku teabe kogumise meetodid

1.6.1. Personali valiku peamised meetodid

Teabe kogumiseks on mitu meetodit, et teha kindlaks, kas kandidaat sobib vabale kohale.

Kolm kõige enam kasutatavat valikuotsuste jaoks vajaliku teabe kogumise meetodit on testid, intervjuud ja hindamiskeskused.

1. Testid. Käitumisteadused on välja töötanud mitut tüüpi erinevaid teste, mis aitavad ennustada, kui tõhusalt kandidaat suudab konkreetset tööd teha. Ühes tüüpi sõelumistest mõõdab võimet täita kavandatud tööga seotud ülesandeid. Näideteks on masinakirjutamine või kirjutamine, masinaga töötamise võime demonstreerimine, kõnevõime demonstreerimine suulise suhtluse või kirjaliku töö kaudu. Teist tüüpi testides hinnatakse psühholoogilisi omadusi, nagu intelligentsus, huvi, energia, siirus, enesekindlus, emotsionaalne stabiilsus ja tähelepanu detailidele. Et sellised testid oleksid kandidaatide valimisel kasulikud, on vaja olulist korrelatsiooni testide kõrgete punktide ja tegeliku soorituse vahel. Juhtkond peaks hindama, kas testidega hästi hakkama saavad inimesed saavad tegelikult paremini hakkama tõhusad töötajadkui vähem punkte saanud.

2. Intervjuud. Need on endiselt kõige sagedamini kasutatav värbamismeetod. Isegi juhtivtöötajaid palgatakse harva ilma vähemalt ühe intervjuuta. Tippjuhi värbamiseks võib vaja minna kümneid intervjuusid, mis võtavad mitu kuud.

Enne intervjuu alustamist peaksite koostama programmi, mis sõltub peamiselt kandidaatide arvust ja sellest, millist tüüpi intervjuusid (eraldi või koos) kasutatakse. Programm sõltub ka intervjuu asukohast. Kui kogu riigis otsitakse suurt hulka töötajaid, saab juht teha intervjuud ettevõtte piirkondlikus kontoris või hotellis, samuti määrata piirkondlikele juhtidele eelintervjuud. Kui intervjuu viiakse läbi tsentraalselt, tuleks neil eesmärkidel kasutada ettevõtte kontorit või selle osakonda, millel on märkimisväärne mõju ettevõttest soodsa kuvandi loomisele.

Pärast programmi koostamist on saadud eelmiste tööandjate isiklikud soovitused ja kandidaadid on kutsutud, võite alustada vestlusprotsessi.

Uuringud on aga paljastanud mitmeid probleeme, mis vähendavad intervjuude kui personali valimise vahendi tõhusust. Nende probleemide juur on emotsionaalne ja psühholoogiline. Nii kiputakse näiteks kandidaadi üle otsustama esmamulje põhjal, arvestamata ülejäänud intervjuus öeldut.

3. Hindamiskeskused. Hindamiskeskused asutati esimest korda Ameerikas Teise maailmasõja ajal CIA eelkäija salateenistuse agentide valimiseks ja hindamiseks. IT ja TI olid esimesed privaatne firmakes kasutas keskust juhtide ja kaubandustöötajate valimiseks.

Esimene ja kõige olulisem samm hindamise alustamiseks on “kompetentsimudel” - kriteeriumid, mille alusel töötajaid või kandidaate hinnatakse. Selle valdkonna ekspertide sõnul peaaegu kõik venemaa ettevõttedpersonalihindamise tellimisel pole neil välja töötatud spetsialistide objektiivseks hindamiseks vajalikke kriteeriume ja pädevuste mudeleid. Sel juhul tegelevad nende loomisega konsultandid. Sõltuvalt töödeldud positsioonide arvust võib selline teenus maksta kuni 1,5 tuhat dollarit.

1. Kliendile koostamine ning professionaalsete ja psühholoogiliste testide läbiviimine arvutis või kirjalikult. Rohkem keskendunud hindamisele:

a) ametialased omadused;

b) teoreetilise väljaõppe tase, töökogemus, oskus leida lahendus ettevõtte suunaga seotud keerulistes olukordades;

c) psühholoogilised omadused;

d) intellektuaalsete võimete hindamine - teabe tajumise, analüüsimise ja probleemide lahendamise viiside leidmise võime hindamine;

e) efektiivsus - võime töötada kiiresti, täpselt ja järjekindlalt;

f) põhjalikkuse, tähelepanelikkuse hindamine - kalduvus sügavale mõtlemisele ja ülesannete täitmisele, võttes arvesse kõiki üksikasju ja nüansse, võime tegutseda iseseisvalt, ilma juhiste ja viipadeta;

g) tehniline või humanitaarne mõtlemine, tähelepanu stabiilsus, mälu, reageerimise kiirus, üldine arengutase.

2. Hindamise väljatöötamine ja rakendamine. Sisaldab:

Osalemine rollimängudes - olukordade modelleerimine;

"Eelistuste astmestamise" testid - otsuse tegemine arutelu käigus;

See protseduur on aluseks ja ilma selleta on võimatu määrata selliseid omadusi nagu:

· Juhtimis-, juhtimisomadused;

• tasakaalukus, heatahtlikkus, vastutus;

· Lojaalsus ettevõttele;

· Kalduvus õppida, soov karjääri teha;

Materiaalne huvi, raske töö jne.

3. Individuaalsed intervjuud.

Viiakse läbi kliendi pakutavate pädevuste ja täidetud töötaja küsimustiku alusel. Ankeet on tavaliselt iga kliendi jaoks modelleeritud ja sisaldab täpselt neid küsimusi, millele tööandja soovib vastuseid saada.

Hindamise tulemuseks on aruanne, milles personali hindamiskeskuse konsultandid hindavad testi sooritajat skaalal 1–9 ja selgitavad kõigi täpsustatud pädevuste kohta, kui palju ta neile vastab. Tema negatiivsed ja positiivsed omadused, kas see inimene on õppimisvõimeline, tema eetilised põhimõtted, motivatsioon jne.

Personali hindamiskeskused ei anna kohtuotsuseid „Ära aktsepteeri” ega „Loobu” (välja arvatud psüühikahäirete, narkomaania ja muude lubamatute kõrvalekallete juhtumid), vaid annavad eksperdiarvamuse koos soovitustega, jättes otsuse tööandja otsustada. Lõppude lõpuks hindab iga ettevõte oma töötajate erinevaid omadusi erinevalt.

1.6.2. Värbamismeetodite tõhusus

Personali valiku meetodid on erinevad, nende efektiivsus (personalijuhtimise valdkonna spetsialistide hinnangul) on toodud tabelis 3.

Tabel 3 - Värbamisel ja edutamisel kasutatavad valikumeetodid

Üks võimalus kindlaks teha, kas taotleja vastab kõigile nõuetele ja valib kandidaatide rühmast sobivaima, on katsetada kandidaate töötingimustele võimalikult lähedal. Et need valikumeetodid oleksid tõhusad, peavad need olema piisavalt usaldusväärsed ja usaldusväärsed. Kui taotleja saab esmaspäeval palgatestil 70 punkti, neljapäeval sarnasel testil 40 punkti ja reedel 95 punkti, siis on võimatu kindlaks teha, milline tulemustest selle taotleja võimeid kõige täpsemalt kajastab: seda testi ei saa pidada usaldusväärseks. Valikumeetodi usaldusväärsus iseloomustab selle mittetundlikkust mõõtmiste süstemaatiliste vigade suhtes, see tähendab järjepidevust erinevates tingimustes.

Lisaks hinnangute usaldusväärsusele on vaja arvestada vastuvõetud valikukriteeriumide kehtivust. Kehtivus viitab siin täpsuse määrale, millega antud tulemus, meetod või kriteerium "ennustab" testitava isiku tulevast tulemuslikkust. Meetodite kehtivus viitab konkreetse protseduuri järeldustele, mitte protseduurile endale. See tähendab, et valikumeetod võib olla ise usaldusväärne, kuid ei vasta konkreetsele ülesandele: mõõtmine pole sel juhul vajalik.

Eeltoodust lähtuvalt on ettevõttel personaliküsimuste lahendamiseks sageli ainult üks viis - sõltumatu spetsialistide otsimine ja valik. Nagu märgib Tallinna Juhtide Kooli direktor V. Tarasov, „on see väga pikk töö - personali valimine väga halva seast ja mitte sellepärast, et inimesed on rumalad, vaid seetõttu, et nad saavad tööd hästi teha või saavad halvasti, kui pole aega või koos So-ga, siis nüüd ei väärtustata mitte neid töötajaid, kes "põhimõtteliselt" suudavad hästi töötada, vaid neid, kes "ei saa" halvasti töötada.

1.7 Intervjuu kui personali valiku peamine meetod

Linastav intervjuu aastal personalitöö - meetod konkreetsete ametikohtade täitmiseks vajalike võimete ja eesmärkidega kandidaatide valimiseks. Valikuintervjuu koosneb tööandja silmast silma kohtumisest kandidaadiga ja on taotleja ja ettevõtte otsese esindaja vaheline kontaktsuhtlus.

Intervjuu käigus selgitatakse välja kandidaadi huvi teatud töö vastu ja tema potentsiaal vabal ametikohal töötamiseks.

1.7.1. Vestluste tüübid.

Intervjuu võib hõlmata mitut etappi ja jätkata teatud vaheaegadega. Seetõttu on olemas esialgsed ja põhilised vestlustüübid.

1. Eelintervjuud viiakse läbi taotlejate tundmaõppimiseks, et sobimatud kandidaadid sobivatest kandidaatidest eraldada. Esialgse intervjuu-intervjuu põhiülesanne seisneb kandidaatide vastavuse või mittevastavuse kindlakstegemisel põhitingimustes ja -nõuetes. Selles etapis on vaja ette valmistada mitmeid "suletud" küsimusi, mille vastused on eelnevalt teada.

2. Põhivestlus toimub viimases etapis kindla skeemi järgi, kui valik ühe või teise kandidaadi kasuks on juba praktiliselt otsustatud. Kasutades ligikaudset põhiküsimuste loendit, saate intervjuud skemaatiliselt läbi viia järgmises suunas:

Füüsilised andmed,

Tendentsid,

Ühine huvi, kultuur,

Huvid,

Erilised võimed,

Iseloom,

· Konkreetsele isikule omased isiklikud olud.

Ankeedi selle ploki eesmärk on paljastada taotleja üldine arengutase. Teine küsimustiku plokk peaks sisaldama selliseid küsimusi, mis võimaldavad juhil järeldada, et:

Milline on kandidaadi potentsiaalne mõju teistele,

Mis on tema kvalifikatsioon,

Millised on tema sünnipärased võimed,

· Mis on teie juurde tuleku motivatsioon.

1.7.2 Intervjuu meetodite skriinimine

Personalitöö maailmapraktikas on intervjuude skriinimiseks järgmised meetodid:

Briti meetod, mis põhineb isiklikul vestlusel personalikomitee liikmete kandidaatidega;

Saksa meetod, mis põhineb kandidaatide ettevalmistamisel märkimisväärsel hulgal kohustuslike dokumentidega kirjalikud soovitused;
- Ameerika meetod, mis põhineb intellektuaalsete võimete testimisel, psühholoogilisel testimisel ja kandidaatide vaatlemisel mitteametlikus keskkonnas;

Hiina meetod, mis põhineb kirjalikel eksamitel.

Sõeluuringu ettevalmistamine on värbamisprotsessi osaks organisatsiooniline tegevus. Sõeluuringu ettevalmistamisel on vaja kolme valdkonda:

1 - mida intervjueerija vajab?

2- mida kandidaadid vajavad?

3 - mida on vaja sõeluuringu enda läbiviimiseks?

1.5.3 Intervjuu kujundamise aluspõhimõtted :

1. Intervjuu kriteeriumid. Küsimused koostatakse vastavalt erialase uurimistöö käigus saadud kriteeriumidele, s.t. intervjuu käigus diagnoositakse töötaja omadused, mis on tema tulevases või praeguses tegevuses esmatähtsad.

2. Proksimaalse arengu tsooni hindamine. Tuleb hinnata mitte ainult seda, mida inimene hetkel suudab, millised omadused tal täna on, vaid ka seda, kas ta suudab uusi asju valdada, kas ta on õppiv ja oma käitumises paindlik.

3. Rõhk motivatsiooni hindamisel . Kolmas intervjuu peamistest eesmärkidest on hinnata töötaja motivatsiooni, eelkõige tema kaugemaid. lõppeesmärgid, kuna need määravad inimese käitumise. Kui me hindame inimest ainult nende kriteeriumide järgi, mis saadi professiograafia käigus, siis saame teada ainult seda, kas tal on selle tegevuse jaoks vajalikud omadused, kuid me ei tea, kas ta kasutab neid oma tegevuses ja kui nii, mismoodi.

4. Eetilised hetked - pettumuse vältimine intervjuus, negatiivse suhtumise demonstreerimine töötaja suhtes. Selle põhimõtte eiramine võib töötajate seas tekitada nii konkreetse personalijuhi kui kogu personaliteenuse negatiivse kuvandi. On väga tõenäoline, et personalijuht peab hiljem korduvalt suhtlema nii selle töötaja kui ka tema kolleegide ja sõpradega. Negatiivsed hoiakud võivad seda suhtlust oluliselt raskendada.

5. Tagasiside põhimõte . Töötaja soovil ja paljudel juhtudel ilma taotluseta (kui hindaja näeb inimese mõningaid omadusi, millest ta peab aru andma), on vaja anda talle tagasisidet uuringu tulemuste ja uuringute tulemuste kohta. valeandmed on vastuvõetamatud

Oskus kandidaadi üle otsustada - personalitöös - on intervjueerija jaoks hädavajalik omadus edukaks valikvestluseks, sealhulgas võime valida kogutud teabe põhjal üks kandidaatidest.

Intervjuu käigus hindamise põhjal kandidaadi valimisel on raskusi see, et see valik tehakse töötajate seas, kes on ametlikult sageli võrdselt kvalifitseeritud. Ülesande keerukus seisneb selliste märkide otsimises, mille järgi saab hinnata mitte ainult töötaja minevikus saavutatud tulemusi, vaid ka seda, kuidas ta uues töökohas käitub, milliseid tulemusi võib temalt tulevikus oodata. . Enamikus ettevõtetes töötavad intervjueerijatena kõrgelt kvalifitseeritud psühholoogid. Kuid juhid ise läbivad spetsiaalseid lühiajalisi kursusi, mille eesmärk on arendada nende intervjueerimisoskusi.

Intervjuu küsimused on programmeeritud nii, et need paljastaksid täielikult etteantud probleemide hulga. Niisiis püüavad nad mõnes "hindamiskeskuses" paljude küsimuste põhjal tuvastada sügavaid tunnuseid, mille järgi saab piisava põhjendusega koostada skeemi taotleja edaspidise tööalase käitumise kohta.

1.7.4 Tööintervjuu

Tööintervjuu ettevalmistamise tipphetked:

1. Juht peab eelnevalt tutvuma taotluse, küsimustiku ja muude dokumentidega, mõtlema taotlejale esitatavate küsimuste üle;

2. Intervjuu ajal on kasulik kasutada juhi intervjuus osalemise ettevalmistatud kava-skeemi, soovitatav on see minimeerida: rohkem kuulata, vähem rääkida;

3. Intervjuu käigus tekkinud kahtlused tuleks vestluse käigus lahendada, mitte hoida endas;

4. Kasulik on kasutada avatud, otseseid küsimusi, mis stimuleeriksid partnerit reageerima;

5. Kui vorm on käes, on vaja teha kirjalikke märkmeid,

Tööintervjuu koosneb kaheksast põhiküsimusest ja vastustest neile:

Esimene küsimus taandub sellele, et nuputada "milline inimene sa oled?" Selle küsimuse esitamisel soovib intervjueerija juht teada saada kandidaadist võimalikult palju ja palub sisuliselt endast rääkida. Samal ajal märgib intervjuu juht enda jaoks, kas kandidaat on hiljaks jäänud, kas ta on korralikult riides jne. Kandidaadi vastuseid tuleks kuulata hoolikalt ja mis kõige tähtsam, kriitiliselt, kuna ta püüab teha soodsat mulje intervjueerijale.

Taotleja vastustes ei ole vaja otsida ebatäpsusi, kuna tõsise töökoha taotleja peamine reegel ei ole faktide moonutamine.

Teine küsimus puudutab põhjust "miks te tööd otsite?" Sellele küsimusele vastuseid kuulates peab juht olema valvel. Oluline on märkida vastuse otsekohesus ja esitatud küsimuste üle mõtlemise kiirus ning uue töö leidmise põhjuste põhjendamise loogika. On soovitav, et uus töötaja selgitas oma väidete olemust eelmisele juhtkonnale ja mis kõige tähtsam - töö iseloomule.

Küsimus kandidaadile: "kuidas saate olla kasulik?" - küsimus on selles, kui teadlik on taotleja organisatsioonist, milles ta töötada soovib. Oluline on teada, millist lisateavet vestluskaaslane sai ja kuidas ta seda vastates kasutab.

Kaebaja puuduvad teadmised ettevõttest ütlevad, et ta on juhuslik inimene. Eitav vastus on tõsine tagasilükkamise põhjus vabale töökohale tööle võtmisel.

Oluline küsimus on: "Mis on teie tugevused?" Muidugi püüab taotleja-vestluskaaslane näidata end energilise, otsustava, enesekindla, leidliku, küpse, entusiastliku kandidaadina. Juht ei tohiks vestluspartnerit tema äriliste omaduste kirjeldamisel segada. Ka neid pole vaja kahtluse alla seada. Sel juhul on oluline sundida taotlejat kinnitama tema loetletud omaduste olemasolu konkreetsete näidetega elust või õpingute, töö ajal.

Juht ei tohiks imetleda taotleja valmisolekut mis tahes ülesannete või ülesannete täitmisel. Fraasid nagu "Ma võin teha kõike, mis vaja" ütlevad praktiliselt mitte midagi.

Viies küsimus: "Mis on teie nõrkused?" Sellistele küsimustele vastamine on avameelsuse, siiruse ja psühholoogilise tasakaalu test. Võite otse paluda rääkida oma ebaõnnestumistest elus või viimasel töökohal.

Üsna tundlik küsimus võib olla: "Milline ülemus teie arvates peaks olema?" Vastus on väga oluline.

Taotleja vastustes on soovitatav saada teavet soovist proovida oma tugevaid külgi mis tahes töövaldkonnas mis tahes, isegi karmides tingimustes, võimaluse kohta kasvada ja oma oskusi igasuguse kontrolli all täiendada.

Vajalik on ka küsimus: "Millised on teie suurimad saavutused?" See küsimus peab kindlasti intervjuu käigus kerkima ja seda ei saa lihtsalt vältida. Tuleb meeles pidada, et inimene, kes ei suuda vähemalt ühte oma märkimisväärsest edust nimetada, pole praktiliselt valmis tõsiseks ja vastutustundlikuks tööks. Isegi kui inimene töötas lihtsa monteerija või autojuhina, pidi ta ikkagi rakendama oma erialaseid oskusi, leidlikkust, oskusi, mis ei jäänud kolleegide ega ülemuste seas märkamatuks.

On vaja esitada järgmine küsimus: "millist palka võite oodata?" "Loomulikult ei esitata seda küsimust vestluse alguses. On soovitav, et see tõstatataks siis, kui juhtkond on konkreetse kandidaadi osas lõpliku otsuse teinud.

Raske on märkamata jätta, et ligikaudne küsimuste ring praktiliselt tulevase töö sisu ei mõjuta. Selles peitub teatud saladus. Soovitav on enne intervjuu lõppu küsida intervjueerijalt enne intervjuu lõppu, kui tulevase töökoha visiooni puudutavate küsimuste puudumise pärast on teie partner mõnevõrra hämmingus: "Kas soovite arutada midagi, mida me vestluses ei maininud ? " Lühike vastus: " Jah, tundub, et kõik "või" Ei, me arutasime kõike "annab märku, et tulevast töötajat praktiliselt ei huvita tema tegevuse spetsiifika, mis teda tulevikus ees ootab ja mida ülemused temalt ootavad. Tõsine kandidaat ei saa muud kui tundma huvi oma töö sisu vastu, selle vastu, mida temalt selles konkreetses töövaldkonnas oodatakse ja mida üldiselt oodatakse sellele kohale kandideerijalt.

Kandidaadile saate koostada märkide loendi. See dokument on eriti kasulik juhtudel, kui intervjuu viiakse läbi koos kolleegidega tööl. Hinnangute koosseis on erinev. Nagu tõendatud välismaine praktika, sõltuvalt tegevuse eripärast võivad hinnangud sisaldada kuni 25% näitajatest

1.8 Kandidaatide hindamissüsteem

Ettevõtte vabale kohale kandideerija õigeks hindamiseks tuleb välja töötada süsteem taotlejate hindamiseks.

Kandidaatide hindamissüsteemil peavad olema järgmised omadused:

· See peaks põhinema objektiivsel teabel ja andma kandidaatidele objektiivseid hinnanguid;

· See peaks stimuleerima valiku tegijaid tagama, et nad põhjendaksid oma valikut, keskendudes kokkulepitud kriteeriumide süsteemile;

· See peaks aitama valikuprotsessis osalevatel organisatsiooni töötajatel kandidaatide hindamisel hõlpsamini vastastikusele mõistmisele jõuda ja hõlbustada teadliku ja teadliku otsuse vastuvõtmist;

See peaks olema personalijuhtimise valdkonnas kehtiva organisatsioonipoliitika jätk

Seega on ettevõtte jaoks oluline neid omadusi arvesse võtta, et vältida eksimusi kandidaatide hindamisel.

1.9 Vead kandidaatide hindamisel ja kuidas neid vältida

Intervjuu on inimestevahelise suhtluse protsess, seetõttu tuleb meeles pidada inimestevahelise taju omaseid moonutuste ja vigade võimalust:

· Keskne tendentsiviga tekib siis, kui enamikku kandidaatidest hinnatakse keskmise hindega (kuigi võib eeldada, et mõned kandidaadid on paremad ja teised halvemad);

• leebusviga - enamik kandidaate saab kõrgeid hindeid, mis võib viia sobimatute töötajate palkamiseni;

· Väga nõudlik viga - enamik kandidaate saab madalad hinded. See viga viib potentsiaalsete töökandidaatide kõrvaldamiseni;

· Haloefekt tekib siis, kui intervjueerija hindab kandidaati heaks või halvaks, keskendudes ühele tunnusele, mis kaalub tema silmis üles kõik teised;

· Kontrastsusviga ilmneb siis, kui keskmist kandidaati hinnatakse kõrgeks, kui ta läheb mitme nõrga kandidaadi järel, või madalaks, kui ta läheb mitme tugeva kandidaadi järel;

· Stereotüüpimine on kalduvus võrrelda kandidaati "ideaalse kandidaadi" stereotüübiga. See stereotüüp võib intervjueerijalt suuresti erineda ja see ei oma töö tegelikele vajadustele suurt mõju.

Vigade vältimiseks või nende minimeerimiseks võite vestluse ettevalmistamisel ja läbiviimisel järgida mõningaid sotsiaal-psühholoogilisi nõudeid:

esiteks on soovitav omada eelnevalt ettevalmistatud vestlusplaani, näiteks tööle kandideerijate jaoks mõeldud tüüpküsimustiku kujul, mis on koostatud praktilise personalitegevuse andmete põhjal, samuti piisavad teadmised kutsenõuded konkreetsele töökohale (kutseprogrammi kasutamine) ja saadaolevad andmed kandidaadi kohta (isiklik leht personaliregistrite, autobiograafia, omaduste, tööraamatu, uurimistulemuste jms kohta);

teiseks on vaja vestluse alguses proovida töötaja esimesest pingest vabaneda, korraldada ta ausaks, konfidentsiaalseks vestluseks;

kolmandaks, proovige mitte arvestada esmamuljet, jätta rääkima tulnud töötajale;

neljandaks on vaja rääkida töötajaga talle arusaadavas keeles, vältida otseseid küsimusi ja kasutada sugestiivsemaid küsimusi;

viiendaks, proovige mitte lubada vestlusel peavoolust kõrvale kalduda;

kuuendaks - hinnata töötajat ja tema muljeid temast alles pärast vestluse lõppu, võttes arvesse tema võimalikke eelarvamusi.

1.10 Lõplike otsuste tegemise kord

Sõltuvalt organisatsiooni suurusest võib personaliosakonna komplekteerimine kvalifitseeritud spetsialistidega ja vaba ametikoha eripära, valikuprotsessi korraldus ja lõpliku otsuse tegemise kord oluliselt erineda.

Töötaja organisatsiooni vastuvõtmise kohta lõpliku otsuse langetamiseks on kolm levinumat strateegiat.

Sama organisatsioon võib valiku ja lõplike töölevõtmisotsuste korraldamiseks kasutada kõiki kolme tüüpi menetlusi. Tuleb meeles pidada, et protseduurid 1 ja 2 sobivad paremini tavaliste töötajate ja spetsialistide valimiseks ning protseduur 3 - erinevate tasandite juhtide valimiseks.

1. protseduur.

Personaliosakond (personaliosakond) viib läbi kandidaatide eelvaliku. Viimase intervjuu viib läbi osakonna juhataja, kus on vaba ametikoht (või organisatsiooni juht, kui räägime väikesest ettevõttest). Samuti teeb ta töölevõtmise osas lõpliku otsuse.

2. protseduur.

Personaliosakond (personaliosakond) viib läbi kõik valiku etapid kuni lõpliku otsuseni kandidaatide sobivuse kohta vabadele ametikohtadele. Osakonna (või organisatsiooni) juhile antakse 3-5 kandidaadi nimekiri. Juht teeb töölevõtmise osas lõpliku otsuse ilma lõpliku vestluse läbiviimiseta, ainult personaliosakonna esitatud teabe põhjal.

3. protseduur.

Personaliosakond viib kandidaatide eelvaliku läbi. Valitud kandidaate intervjueeritakse (intervjuud) spetsiaalselt loodud komisjoniga. Lõplik otsus tehakse ühiselt kõigi komisjoni liikmete kokkulepitud arvamuse põhjal.

Töötaja lõplik hinnang sisaldab järgmist: hinnatava isiku äri- ja isikuomaduste üksikasjalik loetelu, tõestatud võimed, valmisoleku määr konkreetseks ametikohaks, edasise edutamise väljavaated jne. Töötaja algatus (põhineb varasemal tööl) hinnatakse ka huvi selle konkreetse ettevõtte töö vastu, praktiliste kogemuste vastavust töötaja teoreetilisele väljaõppele, kavandatava töö olemust, teadmisi tegevusvaldkonnast jne. Teisisõnu , nõuavad ettevõtted, et spetsialistid süstematiseeriksid oma järeldused taotleja sobivuse kohta.

2. VÄRBAMISE JA PERSONALIDE VALIMISE SÜSTEEMI ORGANISATSIOONILISTE ASPEKTIDE ANALÜÜS NÄITEL LLC "MAGAZIN No. 17"

2.1. lühikirjeldus ettevõtted

Ettevõte LLC "Pood nr 17" asutati 1999. aastal. Praegu on avatud kaks selle kaubamärgi kaubamaja.

"Pood nr 17" on kaubandusettevõte, mis on spetsialiseerunud toidukaupade hulgimüügile.

Ettevõte teostab oma tegevust vastavalt seadusandlikule ja muule määrused Venemaa Föderatsioon... ettevõttel on juriidilise isiku õigus, tal on sõltumatu bilanss, arveldusarved ja muud arved pangandusasutustes, oma nimega pitsat, kirjaplangid ja kaubamärk.

"Pood nr 17" tegeleb kaubandus- ja hanketegevusega, sh. hulgi- ja jaekaubandus, korraldab toitlustust; teostab kasumist saadud rahaliste vahendite investeerimist väärtpaberitesse, hoiustesse, võlakohustuste kasutamist majanduses ringluses ja muud väärtuslikud paberidvälja andnud valitsus ja muud organisatsioonid.

Töötajate arv kauplustes püsib umbes samal tasemel - 30 - 32 personaliühikut - kui töötajad kolivad, hõivavad vabad ametikohad madalama taseme spetsialistid või teostatakse välist konkurentsivõimelist värbamist.

Ettevõtte töötajad jagunevad järgmistesse kategooriatesse: haldus- ja juhtivtöötajad, spetsialistid, abipersonal.

· Haldustöötajad: direktor, asetäitja, administraatorid.

· Spetsialistid: raamatupidamine, müügijuhid, kassapidajad.

· Abipersonal: autojuhid, koristajad, turvalisus.

2.2 Värbamis- ja valikuprotsess OÜ-s "Shop nr 17"

Pood nr 17 LLC personalijuhtimisteenus määrab kindlaks täitmist vajavad vabad kohad, tuginedes personaliplaani võrdlusele juba organisatsioonis töötavate töötajate arvuga. Kui sellised kohad on olemas, algab värbamisprotsess, mis koosneb mitmest etapist: üksikasjalikud nõuded vabale töökohale ja selle ametikohale kandideerijale, kandidaatide valik, kandidaatide valik ja tööle võtmine.

Kui tulevane personalivajadus on kindlaks tehtud, tuleb kindlaks määrata nõuded (kvalifikatsioon, teadmised, võimed, käitumine jne), millele töötajad peavad oma ülesannete täitmiseks vastama. Seda protsessi nimetatakse ka asendatud töökohtade nõudeprofiili määratlemiseks.

Töölevõtmine algab üksikasjaliku määratlusega, keda organisatsioon vajab. Selle protsessi keskmes on firmas "Pood nr 17" ametijuhendite koostamine, s.t. dokument, mis kirjeldab selles töötava töötaja põhifunktsioone töökoht... Ametijuhendi koostab personalijuhtimisteenistus koos osakonnajuhatajaga, kus on vaba ametikoht: personalijuhtimisteenistuse juhataja sisestab oma teadmised ametijuhendi koostamise protsessist ja osakonnajuhataja - nõuded konkreetsele töökohale.

Kandidaatide valiku ja hindamise hõlbustamiseks on loodud kvalifikatsioonikaart, mis kirjeldab peamisi omadusi, mis töötajal peavad olema sellel ametikohal edukaks töötamiseks. Kaardi koostavad osakonnajuhataja ja personalijuhtimisteenistuse töötajad ametijuhendi alusel ning see on kvalifikatsiooniomaduste kogum (üldharidus, eriharidus, erioskused - teadmised võõrkeeled, arvuti kasutamise oskus, joonistamisoskus jne), mis sellel ametikohal töötaval “ideaalsel” töötajal peaks olema. Näide on toodud 1. liites.

Kvalifikatsioonikaardi kasutamine võimaldab struktureerida kandidaate (iga omaduse puhul) ja võrrelda kandidaate omavahel. Praegu tegeleb asedirektor personali valimisega koos uusi töötajaid vajavate osakondade juhtidega.

Pärast kandidaadile esitatavate nõuete kindlaksmääramist hakkavad personalitöötajad kandidaate meelitama mitmel viisil:

1. Otsige organisatsioonisiseselt. Enne tööturule sisenemist proovivad nad kõigepealt otsida oma töötajate hulgast, pöördudes osakondade juhtide poole palvega esitada kandidaate ja analüüsides isiklikest toimikutest nõutavate omadustega töötajate valimist.

2. Kuulutused meedias massimeedia... Kandidaatide meelitamiseks pannakse reklaamid spetsiaalsetesse ajalehtedesse ja rubriikidesse. Selle meetodi eeliseks on elanikkonna lai katvus suhteliselt madalate algkuludega. Ja puuduseks on eelise tagakülg: tohutu kandidaatide sissevool, kellest enamikul pole nõutavaid omadusi.

Kuid kandidaatide valimiseks ei ole ühest ja kõigile sobivat meetodit, nii et personalitöötajad kasutavad vabade ametikohtade järgi erinevaid meetodeid.

Seega on kaupluses nr 17 LLC töötajate värbamise allikate koguarv toodud tabelis 6.

Tabel 4 - OOO kaupluse nr 17 personali ligimeelitamise allikad

Kandidaatide valimine on aluseks järgmisele etapile - organisatsiooni tulevaste töötajate valimisele, mis algab kandidaatide nimekirja analüüsiga seoses nende vastavusega organisatsiooni tulevastele töötajatele esitatavatele nõuetele.

Esmase valiku ja hindamise eesmärk on välja selgitada piiratud arv kandidaate, kellega organisatsioon saaks individuaalselt koostööd teha. Selles etapis korraldavad personalitöötajad valitud kandidaatidega individuaalseid intervjuusid. Nende intervjuude eesmärk on hinnata, kuivõrd kandidaat sobib “ideaalse” töötaja portreega, tema suutlikkust täita ametijuhendi nõudeid, tema võimet kohaneda organisatsioonis jne.

Intervjuude põhjal (personalijuhtimisteenistuse töötaja ja seejärel üksuse juhiga) valitakse kandidaat, kes sobib sellele ametikohale kõige paremini.

Pärast seda võetakse valitud töötaja prooviperioodiks (1 kuni 3 kuud), mis annab juhtkonnale võimaluse hinnata kandidaati otse töökohal, ilma et ta võtaks kohustusi tema alalise töö jaoks. Kui juhtkonnal pole pärast katseaja möödumist uue töötaja suhtes pretensioone, võetakse ta alalisele tööle.

Hetkel on personali värbamine kauplusesse nr 17 LLC asjakohane, kuna ettevõte laieneb, avanevad uued valdkonnad, mille jaoks on vaja uusi töötajaid, seda ka kaupluses pidevalt eksisteeriva personali voolavuse tõttu. Kõige tavalisemad vabad töökohad on juhid, kuna poe töötajate aluseks on selle profiili spetsialistid.

Ettevõtte juhtide ja muu personali otsimine toimub peamiselt meedia kaudu. Poes töötamiseks kandidaatide valimisel ja hindamisel viiakse läbi ainult üks intervjuu etapp asedirektoriga, kes, nagu eespool märgitud, osaliselt täidab personalijuhi ülesandeid. Intervjuu on mitteametlik ja kestab umbes 15 minutit. Intervjuu käigus selgitatakse välja kandidaadi isikuandmed, tema töökogemus, viimaselt töökohalt vallandamise põhjus. Erilist tähelepanu pööratakse välimus taotleja ning oskus suhelda asjatundlikult ja sõbralikult. Ülekuulamist ega testimist ei tehta. Samuti ei teostata taotleja küsimuste analüüsi. Eelmise töökoha soovitused pole vajalikud. Aeg-ajalt helistab asedirektor kaebaja eelmisele töökohale, et teada saada tema omadused. Võttes aluseks administraatori isikliku intervjuu mulje tulemuste, tehakse otsus, kas töötaja läheb tööle või mitte.

Kui kandidaat vastab ettevõttele vastavalt vabale ametikohale esitatavatele nõuetele, viiakse tööle registreerimine - viiakse läbi värbamisprotsess.

2.3 Puudused praeguses värbamissüsteemis.

Kaupluses nr 17 LLC kehtiva personaliotsimissüsteemi analüüsi tulemusena märkisin järgmised puudused, mis takistavad ettevõtte arengut:

1. Ettevõttel pole värbamisjuhti, praegu tegeleb värbamisega asedirektor koos osakondade juhtidega, kes vajavad uut töötajat.

2. Vabale kohale kandideerijate valikukorra aluseks on üheastmeline intervjuu.

3. Ettevõttel pole ülekuulamist ja testimist.

4. Valikukriteeriumina ei rakendata varasemate töökohtade soovitustega töötamise tava, turvateenistuse taotlejate kontrollimise puudumist.

Seega nõuab kaupluse nr 17 LLC praegune personalivaliku süsteem parandusmeetmete võtmist, mis parandavad oluliselt töötajate palkamise efektiivsust.

Ettevõttes töötavate kandidaatide valimisel on vaja läbi viia kaks vestlusetappi. Esimeses etapis on vaja hinnata stressitaluvuse taset - kõige olulisemat teenindussektoris töötamiseks vajalikku kvaliteeti.

Intervjuu teise etapi peaksid läbi viima selle teenistuse juht, kus uus töötaja töötab, ja tema tulevane vahetu ülem. Nad hindavad kutseoskusi

Lisaks sellele on kaupluse nr 17 LLC juhtkonnal soovitatav tutvustada personali tõhusa valiku uusi meetodeid:

Samuti on vaja tutvustada testimist. Need võivad olla erinevad - võimete ja kalduvuste, isiksuse küsimustike, huvide testide, projektsioonitehnikate osas. Kahtlemata tuleks iga eriala jaoks kindlaks määrata oma meetodite kogum mitmesugused probleemid kandidaat, tema võimed, oskused ja teadmised.

Kandidaatide valimisel on soovitatav ette valmistada ja viia läbi grupiintervjuu. See võimalus kandidaatide valimiseks on väga mugav, kui vabadele kohtadele on palju soovijaid. Rühmas on kergem kindlaks teha mõne kandidaadi eeliseid teiste ees, eriti suhtlemisoskuste hindamisel.

JÄRELDUS

Ettevõtlusorganisatsiooni töötajad on kvantiteedi ja kvaliteedi osas kindlaks määratud tööjõuressursside koosseis, mis on vajalik organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Personali juhtimine tähendab organisatsiooni personali moodustamise, jaotamise, ümberpaigutamise ja kasutamise kavandamist, korraldamist, motiveerimist ja kontrollimist. Personalijuhtimise põhieesmärk on kasutada oma potentsiaali organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks võimalikult tõhusalt.

Personali palkamine on personaliga töötamise oluline etapp, mis hõlmab vajaduse arvutamist, töökohtade mudelite loomist, personali professionaalset valimist ja reservi moodustamist. Töötajate ametialase sobivuse hindamiseks kasutatakse erinevaid meetodeid: isiklike dokumentide uurimine, vestlus, küsimustikud, testimine, katseaeg. Professionaalsete uuringute meetod on üha enam tunnustust leidnud.

Personali professionaalne valik sisaldab töötaja potentsiaali uurimise ja personalikomitee töö peamisi etappe. Personali reserv moodustatakse sisemiste ja väliste allikate arvelt, lähtudes teaduslikust lähenemisviisist inimese potentsiaali ja teenistuskarjääri uurimiseks.

Organisatsioonile vajalike inimressursside tagamiseks on oluline välja töötada olukord, mis on piisav 2007 väliskeskkond ja tegevuse tehnoloogia, ettevõtte struktuur, arvutage personali vajadus.

KASUTATUD KIRJANDUSE LOETELU

1. Travin V.V., Dyatlov V.A. Ettevõtte personalijuhtimine: õpik-praktiline. Kasu. 3. toim. - M., Delo, 2007. - 648 lk.

2. Djatlov V.A. Kibanov A.Ya., Pihalo V.T. Personali juhtimine: Õpetus majandusülikoolide ja teaduskondade üliõpilastele / Toim. JA MINA. Kibanova. - M., ENNE, 2007. - 568 lk.

3. Egorshin A.P. Personali juhtimine: õpik ülikoolidele. 3. toim. N. Novgorod: NIMB, 2006. - 468 lk.

4. Organisatsiooni personalijuhtimine: õpik / Toim. JA MINA. Kibanova. 2. toim. Lisama. Ja ümber töötatud. - M., INFRA-M, 2006. - 542 lk.

5. Organisatsiooni juhtimine / Toim. Gunina V.N., - M., Infra-M, 2007. - 652 lk.

6. Magura M.I., Kurbatova M.B. Kaasaegne personali tehnoloogia. - M., LLC "ajakiri" Personali juhtimine ", 2006. - 268 lk.

7. Sahakyan A. M, Zaitsev A. P., Lashmanova O. N. Personali juhtimine organisatsioonis. - SPb.: Peter, 2001

8. Morgunov E. Personali juhtimine: uurimine, hindamine, koolitus. - M., 2005

LISA A

Müügiesindaja elukutse näide

MÜÜK ESINDUSKUTSIJA

Klientide otsimine, toodete tarnimise lepingute sõlmimine. Tulevikus tarnitud toodete ja maksete õigeaegsuse jälgimine tulevikus, klientidega sularaha kogumine. Kontaktid jaemüügikohtadele toodete tarnimise eest vastutavate isikutega. Saatedokumentide registreerimine, iganädalane aruandlus tehtud töö kohta.

Töö tingimused ja laad

Töö on korraldatud territoriaalselt, individuaalne töö Moskva määratud piirkonnas, tasuta töögraafik, tööpäev pole reguleeritud. Töö on seotud pideva suhtlemise, ärikontaktide loomise, reklaamitoodetega.

Toimivuse kriteeriumid:

1. Müügimaht

2. Kliendi kaebusi pole

3. Võlgnikest klientide minimeerimine

4. Kõigi maksimaalne katvus jaemüügipunktidespiirkonnas saadaval

Lepingulise dokumentatsiooni koostamise reeglite, klientide ligimeelitamise meetodite, läbirääkimiste kultuuri eri tasanditel, töökultuuri, teenuseetika ja käitumispsühholoogia tundmine. Teadke põhjalikult müüdavaid kaupu, nende toodete turgu ning teavet ettevõtte kaupade ja teenuste kohta.

Oskused ja võimed

Võime leida kliente, suhelda igat tüüpi klientidega, nii otse kui ka telefoni teel, oskus analüüsida ja korrastada saadud teavet, planeerida oma tööd. Kasutage ettevõtte prestiiži hoidmiseks asjatundlikult žeste ja häält, luues usaldusväärse õhkkonna. Võimalus toodete vastu huvi tunda.

Huvid ja kalduvused

Lai väljavaade, eruditsioon, kirg, seltskondlikkus, käitumise piisav aktiivsus, kalduvus veendumusele ja juhtimisele.

Professionaalselt olulised omadused

Seltskondlikkus, stressiresistentsus, konfliktivaba, aktiivsus, viisakus, visadus eesmärkide saavutamisel, vaatlused, suurepärane mälu, vastupidavus (füüsiline ja moraalne), juhiomadused. Riietuses korralikkus. Kena hääl ja hea diktsioon. Võime tajuda ja töödelda suures koguses teavet.

Eysencki test, väidete taseme test, Thomas, KOS jne.

Meditsiinilised vastunäidustused

Polüartriit, reuma, kuulmispuude, nägemise, kõne, neurootiliste häirete, ateroskleroosi, raskete väliste defektide esinemine.

B LISA

Personalijuhi kvalifikatsioonikaardi näide

Tabel 5 - personalijuhi kvalifikatsioonikaart (hariduse nõuded)

Travin V.V., Dyatlov V.A. Ettevõtte personalijuhtimine: õpik-praktiline. Kasu. 3. toim. - M., Delo, 2007. –124 lk.

Dyatlov V.A. Kibanov A.Ya., Pihalo V.T. Personali juhtimine: õpik majandusülikoolide ja teaduskondade üliõpilastele / Toim. JA MINA. Kibanova. - M., ENNE, 2007. - 568 lk.

Morgunov E. Personali juhtimine: uurimine, hindamine, koolitus. - M., 2005. - 407 lk.

Magura M.I., Kurbatova M.B. Kaasaegne personali tehnoloogia. - M., LLC "ajakiri" Personali juhtimine ", 2006. - 155 lk.

Egorshin A.P. Personali juhtimine: õpik ülikoolidele. 3. toim. N. Novgorod: NIMB, 2006. - 468 lk.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Ettevõtte personalijuhtimine: õpik-praktiline. Kasu. 3. toim. - M., Delo, 2007. - 648 lk.

Personali valik, valik ja värbamine

Iga ettevõtte üks pakilisemaid probleeme on personalivaliku probleem: kust leida adekvaatseid kandidaate, kellel on vajalik kvalifikatsioon, kogemused ja vastutustundlik suhtumine töösse? Personalitöötajad ja juht töötavad koos vabale kohale kandidaatide leidmiseks. Personali värbamine ja otsimine on reeglina alati iga juhi päevakorras. Valikuprotsessi korrektne korraldamine ei saa mitte ainult pakkuda teie ettevõttele vajalikku personali, vaid ka suurendada efektiivsust ja vähendada personalikulusid. Lõppude lõpuks peaksite alati meeles pidama lihtsat tõde - eksimused töötajate valimisel on lõppkokkuvõttes nii ettevõttele kui ka kandidaadile kallid.

Personali valimise, värbamise ja värbamise põhimõtete ja protseduuride tasuta kataloog

Organisatsiooni personali valik

Professionaalne personal on ettevõtte peamine ressurss, mis on vajalik ettevõtte õitsenguks. Nii kummaliselt kui see ka ei tundu, otsustavad kõike mitte raha, tehnoloogia ega ressursid, vaid inimesed. Teie ettevõtte õitseng sõltub teie inimkapitali kvaliteedist. Kaasaegsed värbamismeetodid on teie personalisüsteemi selgroog. Ettevõtte kultuur, tootlikkuse tase ja loovuse aste sõltuvad sellest, keda ja kuhu värbate. Ettevõtetel pole häid ideid, ettevõtte inimestel on suurepäraseid ideid.

Mis vahe on värbamisel ja värbamisel?

Kui ettevõttes on vaba ametikoht avatud, saavad seda täita nii sise- kui ka väliskandidaadid. Seda protsessi nimetatakse värbamiseks. Personali valik on suunatud konkreetsetele ametikohtadele personali kogumi moodustamiseks, mille põhjal tehakse valik kutseülesannete täitmiseks sobiva inimese kasuks.

Värbamist väljastpoolt nimetatakse värbamiseks. Teisisõnu on personali värbamine kogu juhi ja juhtimisosakonna tegevus, mille eesmärk on leida ja meelitada tööturule vajalikke kogemusi, teadmisi ja kvalifikatsiooni omavaid spetsialiste ning kogu töösuhetega seotud dokumentatsiooni vormistada. .

Nii välised kui ka sisemised taotlejad läbivad personali valimise menetluse. Personali valik on protsess, mille käigus uuritakse ja hinnatakse kandidaadi ametialaste ja psühholoogiliste omaduste vastavust töökohustuste täitmisele. Valiku tulemusena valitakse komplektist üks töötaja, kellele pakutakse pakkumist vaba ametikoha täitmiseks.

Suurtes ettevõtetes saab värbamiskohustuse jagada värbamise eest vastutav värbamisosakond ning probleemidega tegelev arendus- ja karjääriosakond.

Värbamis- ja valikumeetodid

Personali valimise eesmärk on hinnata kandidaatide vastavust ametinõuetele. Lisaks hindavad paljud ettevõtted ka kandidaatide isiklikke ja käitumuslikke omadusi, nende vastavust töökoha spetsiifikale, meeskonna elu dünaamikat ja ettevõtte ettevõttekultuuri. Siin kasutatakse erinevaid personali värbamise ja hindamise meetodeid:

• Kronoloogiline intervjuu - kui tulevasel töötajal palutakse kronoloogilises järjekorras rääkida oma ametialase tegevuse lugu ning kirjeldada tema peamisi kohustusi ja saavutusi eelmistel töökohtadel;
• Struktureeritud intervjuu - kui kõikidele taotlejatele esitatakse standardsed, eelnevalt kooskõlastatud küsimused, küsides näiteid olukordadest, mis illustreerivad kõige paremini nende kõige olulisemaid pädevusi. Ja siis võrreldakse iga kandidaadi vastuseid ja valitakse vabale kohale tugevam kandidaat;
• Ärijuhtumid on värbamistehnika, kui taotlejale pakutakse tutvuda konkreetse ettevõtlusolukorraga ja pakkuda võimalusi selle lahendamiseks. Seega simuleerib tööandja ärireaalsust ja vaatab, kuidas kandidaat konkreetsel juhul käitub;
• Erinevad psühholoogilised ja sotsiomeetrilised testid;
• Värbamise mängimine - värbamise viis inimressursid mängude kasutamine;
• Grupiintervjuu - võimaldab rakendada organisatsioonis personali värbamise massiivseid meetodeid. Sellises olukorras kutsutakse paneeliintervjuule mitu kandidaati, kellele määratakse meeskonna ülesanded. Selle aktiivse värbamise meetodi abil jälgib ja hindab personaliosakond taotlejate käitumist rühmaülesannete täitmisel.

Mõned juhid korraldavad värbamisprotsessi ettevõttes. Töötajate värbamise sisemise viisi eelised - inimene tunneb ettevõtte spetsiifikat, tal on kvalifikatsioon, haridus ja oskused töökoha nõuded... Lisaks võimaldab see töötajatel ettevõttes kasvada ja karjääriredelil liikuda.

Töölevõtmise riskid

Valiku-, otsingu- ja värbamisprotseduurid on seotud paljude riskidega. Personalijuhid ja töötajad peaksid arvestama järgmisega:

1. Nagu öeldakse: "me kõik oleme inimesed, me kõik oleme inimesed" ja seetõttu kipuvad tajuma reaalsust läbi oma veendumuste ja eelarvamuste prisma. Meie eelarvamused võivad valimisprotsessis eriti väljenduda. Me kõik kipume projitseerima oma mõistmist ja varasemaid kogemusi ümbritsevatele inimestele ning tegema järeldusi. Näiteks kui meil oli varem töötaja, kes suitsetas ja veetis palju aega suitsupauside tegemisel, ei tähenda see, et kõik suitsetavad tööotsijad kannataksid laiskuse ja madala tootlikkuse all. Kandidaatide valimisel võib kallutatuse ja stereotüüpide ohtu oluliselt vähendada, kui kaasata hindamisprotsessi rohkem intervjueerijaid ja teha kollegiaalseid töölevõtmise otsuseid.
2. Ettevõtte mainel on edu palkamisel oluline roll. Kui teie ettevõte on tööturul kõrgelt hinnatud ja sellel on korraliku palgaga hea tööandja maine, pole vajaminevate kandidaatide meelitamine keeruline ja teil on keegi, kelle hulgast valida.
3. Värbamise aeg dikteerib, milliseid värbamismeetodeid saate kasutada. Kui teil on aega ja kui mõni vaba ametikoht tuleb kiiresti sulgeda, peate suure tõenäosusega kulutama personali värbamiseks rohkem eelarvet või pakkuma kõrgemat tasu.

Värbamise riskidest saab lahti, kui meelitada kohale kogenud personalispetsialist, arendada talentide kogumit ja planeerida personali arvu pikaajaliselt.

Värbamissüsteem organisatsioonis

Personali valiku kaasaegne tehnoloogia seisneb personali arvu planeerimisprotsesside sidususes, kaasaegsete värbamismeetodite kasutamises, tõhusas kohanemissüsteemis, mõistlikus poliitikas personali reservi arendamiseks ja edendamiseks ning piisavas töötasude ja palkade süsteemis. motivatsioon. Siinkohal on oluline integreeritud lähenemine: üks ei tööta ilma teiseta. Iga kord, kui hindate taotlejaid, peaksite mõtlema:

• millised on pikaajalised väljavaated kandidaadi kogemuse ja teadmiste nõudmiseks ettevõttes;
• milline on selle kandidaadi kasvupotentsiaal;
• milline on tema pädevuse tase ja kuidas korreleeruvad palgaootused juba tööle võetud töötajate teadmiste ja kogemuste taseme ning ettevõtte motivatsiooni ja tasustamise süsteemiga;
• milline on uue töötaja kohanemisaste prooviperioodil;
• kas see on meie inimene, lähtudes tema väärtustest, mõtteviisist ja käitumisest.

Ainult integreeritud lähenemine personalijuhtimisele ja värbamiskriteeriumidele vastavalt professionaalsetele, äri- ja isikuomadustele tagab teie ettevõtte inimkapitali kõrge efektiivsuse ja jätkusuutlikkuse.

Värbamispõhimõtted

Töötajate värbamisel ja valimisel on seadusandluse seisukohalt kaks põhiprintsiipi:

• objektiivsus;
• igasuguse diskrimineerimise puudumine.

Kõik muu määravad ettevõttes strateegilised ja taktikalised prioriteedid, personalijuhtimissüsteem ja tegevuse liik. Reeglina püüab ettevõte töötajaid valida järgmiste põhimõtete alusel:

• töötajate motivatsioon ja selle ühilduvus ettevõtte filosoofiaga;
• erialaste teadmiste ja kogemuste tase;
• juhtimisoskus;
• hinnang varjatud varudele, taotleja tugevustele ja prognoosidele tema tulevase kasvu osas;
• tase - kui kiiresti suudab töötaja kiirendada ja hakata suhteid looma tarnijate, kolleegide, klientide ja juhiga;
• seadusandlike standardite arvestamine ja vaba ametikoha taotlejatele võrdne lähenemine.

Personali värbamise etapid

Värbamisprotsessi parimad tavad hõlmavad etapiviisilist valimisprotsessi. Menetluse eesmärk on hinnata kandidaate ja tuvastada töötaja, kes vastab ametikoha nõuetele. Valikumeetodi praktiline rakendamine on järgmine:

1. Skaneerimine jätkub või toimub eeltõmbamine. See toimub vabade töökohtade taotlejate kõigi taotluste vaatamise režiimis ja filtreerimine põhikriteeriumide järgi või telefonirežiimis vastavalt eelnevalt koostatud intervjuuvormile. Suurte vabade töökohtade jaoks kasutavad mõned ettevõtted kõnekeskuse töötajaid või automaatset sissehelistamisteenust.
2. Telefoniintervjuu. Selles etapis püüavad personaliosakonna töötajad saada teavet kandidaadi kogemuste ja hariduse kohta, saada täpsemat teavet tema saavutuste ja uue töö leidmise motiivide kohta.
3. Isiklik intervjuu. Selle etapi eesmärk on hinnata kandidaadi vastavust vabale kohale, mõista paremini tema isiklikke omadusi ja motivatsiooni.
4. Täiendav testimine. See samm annab juhile ja personalijuhile lisateavet kas tööotsija ametioskuste ja intelligentsuse või isiklike või juhiomaduste kohta.
5. Soovituste läbivaatamise protsess. Personaliosakonna töötaja selgitab koos eelmise tööandja või endiste kolleegidega taotleja esitatud teabe õigsust, küsib, kes ja kuidas võiks kandidaati iseloomustada.
6. Vajadusel arstliku läbivaatuse protseduur. Avaliku toitlustuse, tootmise, riigiteenistujate töötajaid ja paljusid Vene Föderatsiooni töökoodeksi artiklis 213 nimetatud isikuid tuleb kindlasti uurida.
7. Töölevõtmise otsus.
8. Hagejaga töölepingu sõlmimine ning prooviperioodi aja ja tingimuste selgitamine.

Organisatsiooni värbamise alused

Ettevõtte personali värbamise ja valiku korralduse analüüs võimaldab teil tuvastada personaliprotsesside tõhususe taset ja tuvastada käibe põhjused. Siin on mõned näited võtmetähtsusega töölevõtmise, värbamise ja värbamise kohta, mida ettevõtted kasutavad:

Kõik need andmed võimaldavad teil pidevalt värbamisprotsessi optimeerida, vähendada kandidaatide leidmise kulusid ja parandada ettevõtte mainet tööturul.

Personali valiku süsteemi täiustamine

Tööturg ei seisa paigal. Tööotsijate ootused muutuvad, tekkivad uued meetodid kandidaatide hindamiseks, ettevõtted muudavad oma otsingu prioriteete. Värbamise ja personali hindamise valdkonna praeguste suundumuste hulgas on:

• Sotsiaalvõrgustike aktiivne kaasamine värbamisprotsessi. Mõnes uuringus väidetakse, et kuni 80% tööotsijatest otsib tänapäeval tööd sotsiaalmeedia abil. Ja need arvud ainult kasvavad.
• Isiklikud soovitused mängivad jätkuvalt suurt rolli. Ühelt poolt üritavad kandidaadid leida tööd oma tutvusringkonna kaudu, kasutades kogu võrguressurssi. Teiselt poolt propageerivad paljud ettevõtted värbamisprogramme, mis põhinevad töötajate soovitusel (suunamine).
• Värbamismeetodite mängimine. Paljud ettevõtted, eriti tehnoloogiatööstuses, pakuvad oma taotlejatele värbamisprotsessi ajal mänge ja selle tulemusel leiavad tööd vastavalt oma oskustele, omadustele ja võimele olla juhiks.

Tehnikad, mis võimaldavad kasutada tehisintellekti valiku kvaliteedi parandamiseks, koguvad üha rohkem populaarsust. Näiteks on turul juba olemas AI (Arificial Intelligence) kasutavaid programme, mis kadestamisväärse täpsusega hindavad lisaks kandidaadi profiilile ka sotsiaalsete võrgustike käitumismudelit ja ennustavad tõenäosust, et kandidaat vabastatakse katseajal. Ja see on ainult erijuhtum revolutsiooniliste muudatuste seerias, mis ootab tööturgu Big Data saabumisega.

Isegi universaalse läbipaistvuse, tehisintellekti ja robotiseerimise ajastul jääb muutumatuks asjaolu, et inimkapitali kvaliteet määrab iga äristrateegia elujõulisuse ja edukuse. Seetõttu on juhtide ja personaliosakondade juhtimis- ja juhtimisülesannete loetelus jätkuvalt aktuaalne personali tõhusa värbamise, valimise ja valimise küsimus.

Organisatsiooni inimressursside otsese moodustamise protsess koosneb mitmest omavahel seotud etapist:

1) üksikasjalikud nõuded töökohale ja vabale kohale kandideerijale;

2) kandidaatide valik;

3) kandidaatide valik;

4) tööle võtmine.

Värbamine ehk värbamine on potentsiaalsete kandidaatide ligitõmbamine olemasolevate või kavandatavate vabade töökohtade täitmiseks, et rahuldada organisatsiooni personalivajadusi. Värbamisetapp hõlmab vajaliku kvalifikatsiooniga töötajate andmebaasi loomist, kandidaatide teavitamist vaba ametikoha omadustest, töötingimustest organisatsioonis ja neile esitatavatest nõuetest.

Värbamistöö hõlmab järgmisi tegevusi:

· Personalivajaduste plaani väljatöötamine;

· Tööturu seire;

· Otsese juhi avaldus personaliosakonda;

· Kandidaadile esitatavate nõuete täpsustamine;

· Sisemine otsing;

· Väline otsing;

· Protsessi tõhususe hindamine.

Värbamisprotsessi eesmärk on luua vajalik kandidaatide kogum ametikohtadele, kust ettevõte valib selleks kõige sobivamad töötajad. Organisatsioon saab seda funktsiooni iseseisvalt täita või kasutada spetsialiseerunud (konsultatsiooni) ettevõtete abi.

Kandidaatide valimine on võimalik siseturu ("tee personali" poliitika) ja välise ("osta personali" poliitika) ressursside arvelt. Personali vajaduse rahuldamine organisatsiooni ressursside arvelt võib toimuda ilma personali liigutamata (näiteks töömahtu suurendades) ja organisatsioonisisese töötajate rotatsiooni kaudu. Peal välisturg organisatsioon saab läbi viia passiivset (näiteks töötamise taotluste menetlemine) ja aktiivset (reklaam, personalikonsultandid, värbamisagentuurid) personali värbamist (tabel 2.2).

Tabel 2.2

Personali valimise meetodid

Välisel ja sisemisel töölevõtmisel on eeliseid ja puudusi. Seega on personali valik välisturul küll kulukas, kuid see avardab töökogemuse ja erialase väljavaatega kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide kaasamise võimalusi (tabel 2.3).

Organisatsiooni vabadele kohtadele kandidaatide valimine võimaldab vähendada kohanemiskulusid ja stimuleerida karjääri kasv töötajad, tõsta grupi ühtekuuluvuse taset ja parandada organisatsiooni kliimat. Samal ajal on värbamismenetluse finantskulud tähtsusetud, vabad kohad suletakse kiiresti. Juhid mõistavad paremini sisemise basseini arvelt kaasatud töötajate võimalusi ja nõrkusi.

Värbamisprotsessi edukamaks ja objektiivsemaks muutmiseks töötavad tööandjad välja kvalifikatsiooninõuded (pädevusprofiil). Pädevusprofiil sisaldab teavet vabale ametikohale kandideerija nõutavate oskuste, teadmiste ja isikuomaduste kohta. Abikõlblikkuse nõuded on kirjalikud dokumendid, mille alusel tööandja teeb valikuotsused. Kvalifikatsiooninõuded võib lisada kandidaatidele saadetud dokumentide paketti, et teavitada neid valikumenetlusest.

Tabel 2.3

Värbamine väljaspool organisatsiooni

Personali valik on töötajate värbamise protsessi loomulik lõpp vastavalt organisatsiooni inimressursside vajadustele. Kui personali valimine peaks pakkuma maksimaalset kandidaatide arvu, siis valik lahendab kvaliteediprobleemid ja võimaldab teil valida neist kõige kvalifitseeritumad.

Personalivaliku protsess hõlmab järgmisi etappe:

1. kriteeriumide väljatöötamine kandidaadi käitumise ja kutseoskuste hindamiseks;

2. eksperthindamisvahendite väljatöötamine (testid, ülesanded ja harjutused moodustamise taseme kindlakstegemiseks erialased pädevused);

3. vaatlus (selles etapis kutsutakse taotlejaid, viiakse läbi intervjuusid ja intervjuusid);

4. hindamine (selles etapis kasutatakse kandidaatide hindamiseks eelnevalt välja töötatud kriteeriume ja kirjeldatakse saadud tulemusi);

5. tagasiside (selles etapis teevad nad kandidaadi saatuse üle otsuseid ja peavad temaga viimase vestluse).

Personali valimine ja värbamine on järjestikuste sammude jada. Oluline samm on määratleda kriteeriumid, mille alusel otsustatakse taotlejate eeliste kohta. Seejärel määratakse kindlaks inimressursside otsimise allikad (ülikoolid, värbamisagentuurid, meedia jne). Järgmine samm on otsene valiku- ja värbamisprotseduur, mis hõlmab järgmist:

· Eelintervjuu;

· Kandidaatide kandideerimisdokumentide (avaldused, küsimustikud, autobiograafiad, CV-d, soovituskirjad, meditsiinilised aruanded, tõendid ja muud dokumendid) uurimine;

· Kandidaatide testimine;

· Esmane intervjuu (intervjuu), mille käigus taotleja ja personaliosakonna esindaja vahetavad endale huvi pakkuvat teavet.

Pärast nende protseduuride rakendamist tehakse kandidaadi töölevõtmise osas lõplik otsus.

Nõuded kandidaatidele liigitatakse järgmiselt:

1) mõju teistele (füüsilised omadused, välimus, kõne ja maneerid);

2) omandatud kvalifikatsioon (haridus, erialane ettevalmistus, töökogemus);

3) loomulik võimekus ja õppimisvõime;

4) motivatsioon (eesmärgid, mis ta endale seab, järjekindlus, sihikindlus ja edu nende saavutamisel);

5) kohanemisvõime (emotsionaalne stabiilsus, võime stressile vastu pidada, oskus inimestega läbi saada).

Teabeallikad potentsiaalse töötaja kohta on erinevad: sisseastumisavaldus, foto, autobiograafia, avalduse vorm, haridusdokumendid, tööraamat, soovitused, intervjuud, testid, proovitöö ja palju muud (tabel 2.4).

Töötajate valik aastal suured ettevõttedaastal tegutsevad konkurentsivõimeline keskkond, on keeruline mitmeastmeline süsteem. Niisiis pakutakse Ameerika Ühendriikides sellele kohale kandideerijatele kõigepealt käsitsi küsimustiku täitmist, mis koosneb 14 plokist, milles on 10 küsimust ja kirjutada avaldus, millele on lisatud foto. Dokumendid läbivad grafoloogilise uuringu 238 parameetri järgi, foto - füsiognoomilise uuringu abil 198 parameetri järgi. Psühholoogid määravad kindlaks ametikohale kandideerija isiksuse eripära, eelsoodumuse seda tüüpi tööle. Analüüsi ja ekspertarvamuse põhjal kitseneb edasiseks valikuks soovijate ring. Testimist, intervjuusid, intervjuusid kasutatakse laialdaselt erialaste pädevuste diagnoosimiseks.

Tööintervjuu vormid on erinevad:

· Kandidaadi küsitlemine personaliosakonna töötajaga;

· Ettevõtte otsese juhi juures;

· Koos ettevõtte juhiga;

· Korduv vestlus ettevõtte juhiga telefoni teel (näitab võimet äraolekul inimesi veenda ja mõtteid väljendada);

· Kandidaadi vestlus personaliosakonna esindajaga pereliikmete juuresolekul;

· Intervjuu mitme sellele kohale kandideeriva konkurendi juuresolekul;

· Kandidaadi vestlus kavandatud tegevusvaldkonna tippklassi spetsialistiga;

· Suhtlemine kandidaadiga mitteametlikus keskkonnas;

· Vestlus psühholoogiga.

Tabel 2.4

Töötaja infoallikad

Valgevene tööturu suundumusest ülemaailmse majanduslanguse mõjul on muutunud töötajatele esitatavate nõuete suurenemine. Kriis viis 2009. aastal vabade töökohtade arvu vähenemiseni ja aktiivsete tööotsijate arvu suurenemiseni, luues “tööandjate turu”. Organisatsioonid kasutasid oma positsiooni tööturul tugevdamist, suurendades nõudmisi potentsiaalsetele töötajatele. Kuid kandidaadid ei suutnud nõutavat pädevust omamata täielikult täita uusi nõudeid.

Muutunud on ka kandidaatide uue töökoha otsimise eripära. Töökoha vahetamisel on hoolikam ja läbimõeldum lähenemine, valmisolek tööandjaga tingimuste üle läbirääkimisi pidada ja palgad, teadlikkus hea töö väärtusest (töötuse tegelik puudumine riigis enne kriisilangust maailmaturgudel devalveeris hea töö olulisust).

Aastatel 2010-2011 on tendents vabade töökohtade kasvule, mis on tingitud ettevõtete personali laienemisest. Nõudlus spetsialistide järele pealinna personaliturul oli 30% suurem kui tööjõu pakkumine. Ekspertide hinnangul võib see trend viia kriisieelsele perioodile iseloomuliku "tööandja turu" muutumise "kandidaatide turuks" ning tööandja seisukohalt positiivse kaotuse.

Kriisi ajal vabastati esimeste seas selliste erialade esindajad nagu logistikud, turundajad ja abiosakondade töötajatega seotud personalijuhid. Kuid juba 2009. aasta teisel poolel hakkas nõudlus nende spetsialistide järele taastuma ja praegu on see tööturu segment muutumas defitsiidiks.

Valgevene kutsealade ülejäägid hõlmavad juriste, majandusteadlasi, kontoritöötajaid ja raamatupidamist. Neid on piisavalt suur hulk selle kategooria taotlejad, kellel on sarnane pädevus. Ülejäävate töötajate jaoks korraldavad tööandjad suuri võistlusi, püüdmata palgata tööle palka. Nõudlus kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide järele nendes valdkondades on küll stabiilne, kuigi see pole praegu märkimisväärne. Parimad spetsialistid nõuavad endiselt üsna suuri palkasid ja muljetavaldavat sotsiaalpaketti.

Iga ettevõtte jaoks jääb oma tegevuse käigus aktuaalseks küsimus vabadele ametikohtadele personali värbamise ja valimise, ettevõtte arengu kavandamise, arvestades uute spetsialistide vajadust.

Personali värbamise eesmärk on luua kõigi töökohtade jaoks kandidaatide kogum, võttes muu hulgas arvesse tulevasi organisatsioonilisi ja personalimuutusi, koondamisi, üleviimisi, pensionile jäämisi, lepingute lõppemist, muutusi suundades ja tootmistegevuse laadis.

Värbamisel peaks personaliteenistus lähtuma personali optimaalse arvu määramisest. Töötajate puudus ei tohiks olla, mille tagajärjed võivad olla tootmisprogrammide katkemine, tööstuslikud vigastused, konfliktsituatsioonid meeskonnas ja ülejääk, mis võib viia palgakulude sularahakulude suurenemiseni, huvi vähenemise eest kvaliteetse ja kõrgelt kvalifitseeritud töö vastu, oskustööliste väljavoolu.

Organisatsiooni strateegia, struktuuri, peamiste tegevussuundade ja vastuvõetava organisatsioonikultuuri kohta käiva teabe abil saab personaliosakond hakata otsima ja valima vajalikke töötajaid.

Töötajate palkamisel on peamine ülesanne rahuldada töötajate nõudlust kvalitatiivselt ja kvantitatiivselt.

Tehke vahet mõistete "valik" ja "värbamine" vahel. Personali valik on protsess, mille käigus organisatsioon valib taotlejate hulgast ühe või mitu, mis sobib kõige paremini vabade töökohtade valikukriteeriumidega.

Personali valik hõlmab süstemaatilist lähenemist värbamisprotsessi mitme etapi rakendamisele. See protsess hõlmab järgmist:

personali vajaduse (oleviku ja tuleviku) üldanalüüs;

personalinõuete sõnastamine - organisatsiooni vajaliku täpne määratlus, analüüsides tööd (töökoht, ametikoht), koostades selle töö kirjelduse, samuti määrates kindlaks värbamise tingimused;

kandidaatide peamiste sissetulekuallikate määramine;

personali hindamise ja valimise meetodite valik.

Värbamine on rida tegevusi, mille eesmärk on meelitada ligi kandidaate, kellel on organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks vajalikud omadused. See on organisatsiooniliste meetmete kompleks, mis hõlmab kõiki värbamise etappe, aga ka hindamist, personali valimist ja töötajate palkamist. Uute töötajate palkamise alternatiiviks võivad olla ületunnid, kui organisatsioon peab oma toodangut suurendama. See välistab uute töötajate värbamise ja palkamise vajaduse lisakulude järele. Ja ületunnitöö iseenesest võib pakkuda olemasolevatele töötajatele täiendavat sissetulekut, ehkki on probleeme väsimuse ja töövigastuste sagenemisega. Pikaajaline või sage ületunnitöö toovad kaasa personalikulude kasvu ja tööviljakuse vähenemise.

Personali valik on osa värbamisprotsessist, mis on seotud ühe või mitme vabale kohale kandideerija valimisega antud ametikohale kandideerivate inimeste koguarvu hulgast (mõiste üldtunnustatud tõlgendus). Nagu juba märgitud, ei tehta personali valimist ainult töötajate töölevõtmisel ja seetõttu tuleks seda üldiselt vaadelda kui protsessi valimist kindlaksmääratud kriteeriumide järgi, kasutades teatud meetodeid neile vastavate töötajate koguarvust. kriteeriumid.

Personali värbamise ja valimise peamine eesmärk on hankida töötajad, kes sobivad kõige paremini organisatsiooni tehtud töö kvaliteedistandarditele. Sellele lisandub vajadus tagada töötajate rahulolu ning nende võimaluste täielik avalikustamine ja kasutamine.

Valimisprotsessi on kaasatud otsesed juhid ja funktsionaalsed teenused. Nendes teenistustes peavad olema professionaalsed psühholoogid, et kasutada kõige kaasaegsemaid meetodeid. Esialgne ja mõnikord ka laiem juhtide ring kaasatakse valimisse alg- ja lõppetapil. Neil on otsustav sõna ametikohale esitatavate nõuete seadmisel ja konkreetse töötaja valimisel personaliteenistuse valitud hulgast.

Töötaja palkamisele eelneb selge arusaam funktsioonidest, mida ta täidab, ülesannetest ja töökohustused, õigused ja suhtlemine organisatsioonis. Eelnevalt formuleeritud nõuete põhjal valitakse konkreetsele ametikohale sobivad inimesed ning suurt tähtsust omistatakse nende vastavusele neile nõuetele.

Enne personali palkamist tuleks uurida töötaja psühholoogilisi ja ametialaseid omadusi, et teha kindlaks tema sobivus konkreetsel töökohal või ametikohal tööülesannete täitmiseks ja valida kandidaatide hulgast sobivaim, võttes arvesse tema kvalifikatsiooni sobivust, eripära, isikuomadused ja võimed vastavalt tegevuse iseloomule, organisatsiooni ja tema enda huvidele. Personali valikut tuleb eristada personalivalikust:

Valikuprotsessis otsitakse inimesi teatud ametikohtadele, võttes arvesse sotsiaalasutuse kehtestatud nõudeid, tegevuste liike. Valikuprotsessis viiakse läbi otsing, tuvastatakse erinevate ametikohtade nõuded, tegevuste tüübid inimese teadaolevate võimete, tema kogunenud töökogemuse, kogemuste ja võimete osas.

Personalitöötajad analüüsivad valiku efektiivsust kujundusteguri, nn valikuteguri abil, mis on määratletud järgmiselt:

Valikukoefitsient \u003d (1.1)

Valikukoefitsient on eri ametite puhul erinev: kutselised ja tehnilised töötajad - 1/1, oskustöölised - 1/1, lihttöölised - peaaegu 1/2. Kui valiku määr on lähedal 1/1, siis on valikuprotsess lühike ja lihtne. Selle väärtusega 1/2 muutub valik keeruliseks, kuid teisalt, mida madalam see on, seda diskrimineerivam organisatsioon võib käituda. Väiksem koefitsient tähendab, et organisatsioon võtab tööle töötajaid, kes vastavad selle kriteeriumidele [22, lk. 180].

Värbamine seisneb kõigi ametikohtade ja erialade jaoks vajaliku kandidaatide kogumi loomises, millest organisatsioon valib tulevikus kõige sobivamad töötajad. Seda tööd tehakse sõna otseses mõttes kõigil erialadel - kontoris, tootmises, tehnikas ja halduses. Vajaliku värbamise summa määrab suuresti erinevus olemasoleva tööjõu ja tulevase vajaduse vahel selle järele. See võtab arvesse selliseid tegureid nagu pensionile jäämine, käive, töölepingu lõppemisest tulenevad vallandamised ja organisatsiooni tegevusala laiendamine.

Enne tööle võtmist, personali valimist on vaja läbi viia majanduslik analüüs personal, et hinnata personali struktuuri järgmistel põhjustel:

Vanus ja tööstaaž organisatsioonis;

Hariduse tase;

Oskuste tase;

Kuulumine organisatsiooni omanikele.

Ettevõtte turvalisus tööjõuressursid -- kõige olulisem tegur ülesannete täitmise õigeaegsus tootmismahu osas, lepinguliste kohustustega ettenähtud tähtaegadest kinnipidamine. Vajaliku personali olemasolu määratakse kindlaks, võrreldes tegelikku töötajate arvu kategooriate ja ametite kaupa tööjõu eelarve näitajatega.

Personali, eriti töötajate varud sõltuvad nende liikumisest analüüsitud perioodil. Personali dünaamikat, selle liikumisprotsesside intensiivsust iseloomustavad järgmised näitajad:

Töötajate vastuvõtu käibe määr

Kõrvaldamiskäibe suhe:

Kogukäibe suhe:

Personali voolavuse määr:

Personali liikumise määrasid ei kavandata, seetõttu viiakse nende analüüs läbi võrreldes aruandeaasta näitajaid eelmise aasta näitajatega või (informatiivsemalt) mitme aasta jooksul.

Sotsiaalsete tulemuste hindamiseks uuritakse personali püsivuse ja stabiilsuse koefitsiente.

Personali püsivuse suhe:

Asendamise määr:

Personali palkamisel ja valimisel on tavaks juhinduda järgmistest põhimõtetest:

1) keskendumine inimese tugevustele ja sobivaimate kandidaatide leidmine antud ametikohale. Valik lõpetatakse, kui mitu inimest ei vasta nõuetele, sest tõenäoliselt on need nõuded üle hinnatud ja need tuleb üle vaadata;

2) taotleja individuaalsete omaduste vastavuse tagamine töö sisunõuetele (haridus, staaž, kogemus);

3) keskenduma kõige kvalifitseeritumale personalile, kuid mitte kõrgemale kvalifikatsioonile, kui töökoht nõuab.

Arvesse võetakse värbamise ja valiku peamisi kriteeriume: haridus, kogemused, ärilised omadused, professionaalsus, füüsilised omadused, kandidaadi isiksuse tüüp, tema potentsiaal. (2)

Töötajate värbamisel on kuus peamist allikat:

* ettevõttes endas, oma töötajatelt;

* värbamisagentuuride kaudu;

* üle koolides;

* konkurentidelt;

* muudest tööstusharudest;

* töötute seas.

Personali värbamiseks ja valimiseks kasutatakse erinevaid allikaid. Kõik personali ligimeelitamise allikad jagunevad:

Väline (varem organisatsiooniga mitteseotud inimestelt);

Sisemine (organisatsiooni töötajatelt).

Sisemisest allikast töötajate värbamise meetodid on erinevad: Sisemine konkurents. Personaliteenistus võib kõigile avatud osakondadele saata teavet vabade töökohtade kohta, teavitada sellest kõiki töötajaid, paluda neil oma sõpru ja tuttavaid tööle soovitada.

Elukutsete ühendamine. Nendel juhtudel on soovitav kasutada ettevõtte töötajate enda ametikohtade kombinatsiooni (kui töövõtjat on vaja lühikest aega, siis väikese töö tegemiseks).

Pööramine. Mõne organisatsiooni, eriti intensiivse kasvu staadiumis olevate organisatsioonide puhul peetakse personali juhtimise personali sisemiste allikate kasutamist, näiteks juhtide üleviimist, väga tõhusaks.

Enamik organisatsioone eelistab värbamist peamiselt oma organisatsiooni koosseisus. Odavam on oma töötajaid promoda. Samuti suurendab see moraali, moraali ja töötajate seotust ettevõttega. Motivatsiooniga seotud ootuste teooria kohaselt võib eeldada, et kui töötajad usuvad oma karjääri kasvu sõltuvusse oma töö efektiivsuse astmest, siis on nad huvitatud tootlikumast tööst. Ainult sisemiste reservide arvelt probleemi lahendamise lähenemisviisi võimalik puudus on see, et organisatsiooni ei tule uusi värskete vaadetega inimesi, mis võib viia stagnatsioonini.

Välised värbamisallikad hõlmavad kogu inimest, kes on võimeline organisatsioonis töötama, kuid praegu selles ei tööta. Personalijuhtimisteenuse spetsialistid töötavad tihedas kontaktis tööhõivetalituse ja värbamisfirmadega, kes pakuvad teenuseid töötajate valimiseks, koolitamiseks, nõustamisteenuste osutamiseks, ettevõtluskoolituse korraldamiseks jne.

Tabel 1.1 - Organisatsiooni personali eri allikate mõned eelised ja puudused

Personali värbamise allikad erinevad tõhususe astmest, nagu näitab praktika, et kõige tõhusam personali värbamise allikas on sõprade ja sugulaste soovitused, samuti värbamisagentuuride soovitused.

Personali ligimeelitamise allikate tõhusus. Võimalike kandidaatide ligimeelitamiseks võetavad sammud:

1) analüüsib palgataset tööturul;

2) otsustage, millist taset teie organisatsioon saab pakkuda;

3) otsustage, milliseid lisahüvesid teie organisatsioon võib pakkuda kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide ligimeelitamiseks;

4) meedias reklaamimiseks sobivaima levitamiskanali, spetsiaalsete stendide valik;

Vaba ametikoha nimi;

Nõuded potentsiaalsetele kandidaatidele (valikukriteeriumid);

Teave, mis on mõeldud potentsiaalsete kandidaatide huvitamiseks ja ligimeelitamiseks (palgatase, hüvitised, töötingimused, teave organisatsiooni kohta).

Igal organisatsioonil on peaaegu alati vajadus personali järele. Personali ligimeelitamise vajadus hõlmab järgmist: töövõtustrateegia väljatöötamine, mis tagaks asjakohaste tegevuste kooskõla ettevõtte strateegiaga; atraktsioonivõimaluse valik; kandidaatidele esitatavate nõuete loetelu kindlaksmääramine; töötasu taseme, motivatsioonimeetodite ja karjäärikasvu väljavaadete kehtestamine; personali ligimeelitamiseks praktiliste meetmete rakendamine. Vabade ametikohtade täitmiseks töötajate värbamise ja loomise käigus rahuldab organisatsioon personali vajaduse.

Selles osas uuriti personali "valimise" ja "tööle võtmise" mõisteid, arvutuskoefitsiente, mille abil personaliosakondade töötajad analüüsivad valiku efektiivsust. Sellised koefitsiendid on: valikumäär, töötajate palkamise käibe määr, käsutuses olev käive, kogukäive, töötajate voolavus. Personali püsivus, personali asendamine. Olen kaalunud kahte peamist personali ligitõmbamise allikat: sisemist ja välist, nende allikate eeliseid ja puudusi ning värbamismeetodeid, mida tänapäevased organisatsioonid kõige sagedamini kasutavad.