Olemas suur hulk personali hindamise erinevad meetodid ja tehnikad. Personalitöötajate jaoks on oluline, et neil oleks selge arusaam sellest, millist tüüpi hindamist tuleks nende organisatsioonis kasutada. Proovime analüüsida, millist tüüpi hindamismeetodeid ja -võtteid turul eksisteerib, süstematiseerida ning määrata, milliste ülesannete jaoks on teatud küsimustikud, intervjuud ja muud uurimisvahendid rakendatavad. Tavapäraselt võib kõik organisatsiooni uurimismeetodid jagada kolmeks peamiseks lähenemisviisiks: humanitaar-, inseneri- ja empiiriliseks. Personali hindamise meetodid on kõige rohkem seotud empiirilise lähenemisega, kuna need põhinevad eduka tööstusharu või funktsionaalne kogemus, kasutades otsuste tegemisel kohtupraktikat. Enamasti on hindamine võrdlus uuringu käigus saadud omadustega "võrdlusvalimi" omadustega. Empiiriliste uuringute meetodid jagunevad tavaliselt kvantitatiivseteks ja kvalitatiivseteks.

Personali hindamise kvantitatiivsed meetodid

Kvantitatiivseid meetodeid võib iseloomustada kui vormistatud ja massilisi. Formaliseerimine väljendub keskendumises eelnevalt antud rangelt määratletud analüüsitud muutujate uurimisele ja nende kvantitatiivsele mõõtmisele. Kvantitatiivsete meetodite kõrge vormistamise tase on seotud nende statistilise töötlemisega.

Kõige tavalisem kvantitatiivne meetod on küsimustik. Küsitlusprotsessi käigus kutsutakse vabale töökohale palgatud töötajat / kandidaati vastama kirjalikult küsimustiku - küsimustiku - vormis esitatud küsimustele. Kasutamise ja töötlemise lihtsuse tõttu saab küsimustikku kasutada nii eraldi kui ka peaaegu igat tüüpi integreeritud personali hindamissüsteemi osana. Vormi järgi jagunevad ankeedis olevad küsimused avatud, tasuta vastust pakkuvateks ja suletuteks, mille vastus seisneb selles, et valitakse üks (või mitu) küsimustikus pakutud väidetest. Üks paljudest küsimustiku kasutamise võimalustest on 360-kraadise hindamissüsteemi raames teabe kogumine töötaja tegelike äriliste ja isiklike pädevuste kohta. Sel juhul säästab tema juhi, kolleegide, alluvate ja klientide ülekuulamine oluliselt nii vastajate kui ka saadud andmeid töötleva töötaja aega.

Küsitlemine on levinum kvantitatiivne hindamismeetod

Üks personalitöötajate hindamiseks kasutatavate küsimustike tüüpidest on isiksuse küsimustikud - klass psühhodiagnostilisi tehnikaid, mille eesmärk on kindlaks teha inimese teatud isiksuseomaduste raskusaste. Vormis on need küsimuste loendid, samas kui katseisiku vastused esitatakse kvantitatiivselt. Reeglina diagnoosivad nad selle meetodi abil iseloomu tunnuseid, temperamenti, inimestevahelisi suhteid, motivatsiooni ja emotsionaalne sfäär... Sel eesmärgil kasutatakse konkreetseid tehnikaid. Siin on kõige populaarsemad.

Mitmemõõtmelised isiksuse küsimustikud

Isiksuse küsimustikud on mõeldud kirjeldama paljusid isiksuseomadusi.

Cattelli küsimustik (16-PF)
Peamisteks teguriteks on üldine intelligentsuse tase, kujutlusvõime arengutase, vastuvõtlikkus uuele radikalismile, emotsionaalne stabiilsus, ärevuse aste, sisemiste pingete olemasolu, enesekontrolli arengutase, sotsiaalse normaliseerimise ja organiseerituse aste, avatus, isoleeritus, julgus, suhtumine inimestesse, domineerimise aste - alluvus , grupisõltuvus, dünaamilisus.
MMPI küsimustik
Peamised skaalad hõlmavad ärevuse, ärevuse ja depressiivsete kalduvuste somatiseerimist, ärevust tekitavate tegurite mahasurumist, emotsionaalse pinge realiseerumist otseses käitumises, meeste / naiste iseloomuomaduste raskust, afekti jäikust, ärevuse ja piirava käitumise fikseerimist, autismi, ärevuse eitamist, hüpomanistlikke kalduvusi, sotsiaalset kontaktid.
FPI küsimustik
See küsimustik loodi peamiselt rakendusuuringute jaoks, võttes arvesse selliste tuntud küsimustike nagu 16PF, MMPI, EPI jms koostamise ja kasutamise kogemusi. Küsimustiku skaalad peegeldavad omavahel seotud tegurite kogumit. Küsimustik on mõeldud vaimse seisundi ja isiksuseomaduste diagnoosimiseks, mis on sotsiaalse protsessi jaoks esmatähtsad, professionaalne kohanemine ja käitumise reguleerimine.
Leonhardi iseloomulik küsimustik
Testi eesmärk on tuvastada märgi rõhutamise tüüp (teatud suund). Rõhutusi peetakse normi äärmuslikuks variandiks, mis on nende peamine erinevus psühhopaatiatest - isiksuse patoloogilised häired. Diagnoositakse järgmisi isiksuse rõhutamise tüüpe: demonstratiivne, ummikus, pedantne, erutuv, hüpertüümiline, düstüümiline, ärev-kartlik, afektiivne-ülendatud, emotsionaalne, tsüklotüümiline.

Motiveerivad küsimustikud

Rean'i küsimustik
Diagnoositakse motivatsioon edu saavutamiseks ja motivatsioon ebaõnnestumisi vältida.
Pedantsuse taseme diagnostika
Ühest küljest on pedantsus soov järgida aktsepteeritud vorme, armukade ja kangekaelne erinevate pisiasjade järgimine, kaotades silmist asja olemuse. Teisalt avaldub pedantsus ka töökuses, vastutustundlikkuses, kohusetundlikus suhtumises kohustustesse, ranguses ja täpsuses, tõe poole püüdlemises.

Vaimse heaolu küsimustikud

Seda tüüpi küsimustikes hinnatakse neuropsühhilise kohanemise taset, ärevust, neuropsühhilist stabiilsust, neurotiseerumist, sotsiaalset kohanemist.

Holmesi ja Rage'i stressiresistentsuse ja sotsiaalse kohanemise määramise metoodika
Arstid Holmes ja Rage (USA) uurisid enam kui viie tuhande patsiendi haiguste (sh nakkushaigused ja vigastused) sõltuvust erinevatest stressisündmustest. Nad jõudsid järeldusele, et vaimsetele ja füüsilistele haigustele eelnevad tavaliselt teatud tõsised muutused inimese elus. Uuringute põhjal koostasid nad skaala, milles iga oluline elusündmus vastab teatud punktide arvule, sõltuvalt selle stressist.
Hecki ja Hessi neuroosi ekspressdiagnostika meetodid
Neuroosi tõenäosuse esialgne ja üldine diagnoos.
Spielbergeri reaktiivne ja isiklik ärevusskaala
Isikliku ja reaktiivse ärevuse taseme paljastamine. Isikliku ärevuse all mõistetakse stabiilset individuaalset omadust, mis peegeldab töötaja eelsoodumust ärevusele ja viitab sellele, et tal on kalduvus tajuda üsna laias valikus olukordi ähvardavana, reageerides neile kõigile teatud reaktsiooniga.

Enesesse suhtumise küsimustikud

Uuritakse töötaja suhtumise iseärasusi.

Isiksuse enesehindamise meetod (Budassi)
Enesehinnangu tase määratakse (ülehinnatud, alahinnatud või normaalne).
Stefansoni küsimustik
Seda tehnikat kasutatakse töötaja enda kohta käivate ideede uurimiseks. Tehnika eeliseks on see, et sellega töötades näitab subjekt oma individuaalsust, tõelist “mina”, mitte statistiliste normide ja teiste inimeste tulemuste järgimist / mittevastavust.

Temperamendi küsimustikud

Eysencki isiksuse küsimustik
Test on suunatud isiksuse parameetrite, neurootilisuse ja ekstraversioon-introvertsuse diagnoosimisele.
Küsimustiku pildistamine
Diagnoositakse ergastusprotsesside tugevust, pärssimisprotsesse, närviprotsesside liikuvust.

Väärtustab küsimustikke

Neid kasutatakse indiviidi väärtus-semantilise sfääri uurimiseks.

Rokeachi test "Väärtuse suunad"
Metoodika põhineb väärtuste loendi otsesel järjestamisel.

Emotsionaalsete omaduste küsimustikud:

Emotsionaalse läbipõlemise test
Psühholoogilise kaitse määr emotsionaalse läbipõlemise kujul ( seda tehnikat eriti oluline töötajatega, kes tegelevad inimestega suhtlemise valdkonnas).
Emotsiooni olulisuse skaala
B.I poolt pakutud tehnika Dodonovi eesmärk on tuvastada inimese emotsionaalsed seisundid, mis pakuvad talle naudingut.

Käitumisaktiivsuse testid

Metoodika "Väljapääs rasketest eluolukordadest"
Määratletakse inimese domineeriv viis eluprobleemide lahendamiseks.

Tuleb märkida, et paljud ülaltoodud meetodid töötati algselt välja ja kasutati kliinilises psühholoogias ning alles seejärel hakati neid kasutama ettevõtetes personali hindamiseks. Enamik neist meetoditest pole aga töötajate hindamiseks piisavalt kohandatud, seetõttu on nende organisatsioonides kasutamiseks vaja psühholoogia valdkonna piisavalt kõrgetasemeliste teadmistega spetsialisti.

Võimekatsed on veel üks oluline meetod personali hindamiseks. Need on spetsiaalselt valitud standardiseeritud ülesannete kogum, mille eesmärk on hinnata inimese potentsiaalset võimet lahendada erinevaid probleeme. Igasugust luuretesti võib pidada võimekuse testiks. Spetsiifiliste võimete kindlakstegemiseks, näiteks teatud tüüpi tegevuste jaoks (meditsiin, tehnoloogia, õigus, haridus jne), töötatakse välja spetsiaalsed testid. Personali hindamisel kasutatavate meetodite seas on võib-olla kõige levinumad meetodid, mille eesmärk on tuvastada töötajate ametialased võimed.

Amthaueri intelligentsuse struktuuri test
Mõeldud abstraktse mõtlemise, mälu, ruumilise kujutlusvõime, keelelise intuitsiooni, matemaatilise mõtlemise, hinnangute kujunemise jms võime määramiseks.

Guildfordi test
See võimaldab teil mõõta sotsiaalset intelligentsust, mis on professionaalselt oluline omadus ja võimaldab ennustada õpetajate, psühholoogide, psühhoterapeutide, ajakirjanike, juhtide, juristide, uurijate, arstide, poliitikute, ärimeeste edukust.

Raveni test
Progressiivsete maatriksite abil võimaldab see mitte ainult hinnata intelligentsust ennast, vaid võimaldab kujundada ettekujutuse töötaja võimest süstematiseeritud, planeeritud, metoodilisel intellektuaalsel tegevusel.

Tuleb märkida, et paljud teadaolevad sobivustestid ei anna piisavalt materjali, et nende põhjal ennustada. Need pakuvad piiratud teavet, mida tuleb täiendada muudest allikatest pärineva teabega.

Personali hindamise kvalitatiivsed meetodid

Erinevalt kvantitatiivsetest uurimismeetoditest eristatakse kvalitatiivseid uurimismeetodeid, mis on mitteformaalsed ja mille eesmärk on saada teavet väikese materjali mahu põhjalike uuringute kaudu. Üks sagedamini kasutatavaid meetodeid on intervjueerimine.

Intervjuu meetodit eristab vestluspartnerite range korraldus ja ebavõrdne funktsioon: intervjueerija (intervjuu läbiviiv spetsialist) esitab vastajale (hinnatud töötajale) küsimusi, ei pea temaga aktiivset dialoogi, ei väljenda oma arvamust ega avalda avalikult oma isiklikku suhtumist esitatud küsimustesse ja vastaja vastuseid. ... Intervjueerija ülesanne on minimeerida tema mõju vastaja vastuste sisule ja tagada suhtlemiseks soodne õhkkond. Intervjuu eesmärk intervjueerija seisukohast on saada vastajalt vastused küsimustele, mis on sõnastatud vastavalt uuringu eesmärkidele (hinnatava isiku omadused ja omadused, mille puudumine või olemasolu tuleb tuvastada).

Looge intervjuus sõbralik õhkkond, see hõlbustab teabevahetust

Erinevate parameetrite põhjal on tavaks eristada mitut tüüpi intervjuusid. Personali hindamisel kasutatakse kõige rohkem järgmisi tüüpe.

Biograafiline intervjuu keskendub kandidaadi varasemale karjäärile. See põhineb eeldusel, et varasem käitumine on tulevase käitumise näitaja. Biograafilised intervjuud keskenduvad hinnatava inimese töökogemusele ja tööstiilile. Tööalane teave kogutakse vastupidises kronoloogilises järjekorras. Intervjuus hinnatakse töötaja praeguse töö olulisust organisatsiooni jaoks ja tema pädevust konkreetse ametikoha nõuete täitmisel. Sellisel juhul peaksite esitama õigesti valitud küsimused ja järgima kõigi hinnatavate puhul samu tingimusi. Praktikas põhinevad küsimused “töötaja nõuetele”, kus on loetletud töö edukaks lõpetamiseks vajalikud individuaalsed omadused. Biograafilise intervjuu eeliseks on see, et see vastab kandidaadi (töötaja) ootustele ja annab talle võimaluse ennast parimal viisil tõestada. Sellest hoolimata võib sama tegur põhjustada hinnangu kallutatust. Sellise intervjuu tõhusus sõltub ka sellest, kui hästi on küsimused seotud töö kriteeriumidega.

Käitumuslik intervjuu sisaldab struktureeritud kontroll-loendit küsimustest, mis on välja töötatud seoses kogemuste või sobivusega konkreetsetes valdkondades või seoses tööga seotud kriteeriumidega. Need kriteeriumid tuvastatakse analüüsiprotsessis, mille teemaks oli edukate töötajate töö ja käitumine. Käitumusliku lähenemise peamine eelis on see, et see käsitleb oskusi, mis on töö jaoks olulised. Teiselt poolt võib selline intervjuu olla aeganõudev, kuna selle käigus tuleb arutada kõiki töö olulisi aspekte. Lisaks sellele, kuna intervjuu keskendub konkreetse töö tegemise protsessile, on olulistest küsimustest üldise kohta lihtne mööda vaadata kutsekoolitus kandidaat / töötaja.

Olukorraintervjuu põhineb teatud olukordade konstrueerimisel ja ettepanekul hinnatavale töötajale kirjeldada tema käitumise mudelit või väljapääsu sellest olukorrast. Hindamisprotsessis püüab töötaja anda sotsiaalselt soovitavaid vastuseid, st neid, mida ta peab sotsiaalselt õigeks. Intervjuu käigus saab hinnata, kuidas need vaated vastavad nii organisatsiooni väärtustele, aktsepteeritud käitumismudelitele kui ka tööle, mida töötaja teeb.

Projektiivne intervjuu tuginedes küsimuste eristruktuurile nii, et nad paluvad töötajal / kandidaadil hinnata mitte ennast, vaid inimesi üldiselt või mõnda tegelaskuju. Projekteerimisvõtted põhinevad asjaolul, et inimene kaldub oma elukogemust ja suhtumist üle kandma teiste inimeste tegude tõlgendamisse, samuti väljamõeldud olukordadesse, tegelastesse jne. Projektiivses intervjuus annab töötaja vähem tõenäolisi sotsiaalselt soovitavaid vastuseid. Projektiivse intervjuu läbiviimise protsess on aga väga pikk ja saadud andmeid on üsna keeruline töödelda. Lisaks mõjutavad küsitleja professionaalsed ja isiklikud omadused tulemust märkimisväärselt.

Ka personali hindamise üks peamisi kvalitatiivseid meetodeid on traditsiooniline dokumentide analüüs... Arvatakse, et dokumendid on või võivad olla tegelikkuses esinevate nähtuste usaldusväärsed tõendid. Paljuski kehtib see ametlike dokumentide kohta, kuid see võib kehtida ka mitteametlike dokumentide kohta. Dokumentide analüüsimine tähendab dokumentides sisalduva teabe algse vormi teisendamist hindajale vajalikuks vormiks. Tegelikult pole see midagi muud kui dokumendi sisu tõlgendamine, selle tõlgendamine. Dokumendianalüüsi käigus saab tutvuda CV-de, soovituskirjade ja kaaskirjadega, haridusdokumentidega (diplomid, tunnistused, kvalifikatsioonitunnistused), uurimis- ja ajakirjandustöödega jne.

Dokumendianalüüs on traditsiooniline hindamismeetod

On meetodeid, mis sisaldavad nii kvalitatiivsete kui ka kvantitatiivsete meetodite tunnuseid. Kõigepealt kehtib see ärijuhtumite kohta.
Ärimudeli - See on põhjalik kirjeldus olukorrast, kuhu üks õige ettevõte kunagi sattus. Juhtum kirjeldab reeglina väliskeskkonda ja sisekeskkond ettevõtted, samuti nende muutused ajas. Sündmused, millega juhid silmitsi seisavad, samuti viimaste tegevused esitatakse nende reaalses järjestuses. Kuid mis kõige tähtsam - juhtum sõnastab probleemi, mille üks või teine \u200b\u200bettevõtte töötaja pidi lahendama. Tüüpilise tööolukorra valiku täpsus ja korrektsus ning ärijuhtumi loomise professionaalsus määravad selle meetodi kasutamisel prognoosi usaldusväärsuse. Ühelt poolt põhineb meetod ettevõtlusprobleemide lahendamiseks pakutavate valikute pragmaatilisusel, teiselt on võimalik tuvastada tüüpolukordade lahendamiseks mittestandardsete lähenemisviiside süsteem, mis määrab töötajate loovuse määra.

Praeguses etapis püüavad enamik personali hindajaid luua keerukad süsteemid ettevõtte personali hindamiseks, sealhulgas piisavalt suur arv meetodeid, et minimeerida vigu hindamisprotsessis. Kuid esiteks on oluline mitte ainult ühendada mitu meetodit, vaid kohandada neid organisatsioonis eksisteerivatele tingimustele ja sageli - kui tegemist on välismaiste meetoditega - ja Venemaa reaalsuse tingimustele. Hindamisprotsessi juhtiva spetsialisti professionaalsusel ja kogemusel on siin suur tähtsus, kuna selle ülesande elluviimine nõuab lisaks asjakohastele isikuomadustele ka psühholoogia valdkonna teadmisi ja pädevust ning arusaamist äriprotsessidest, ettevõtte tegevuse eesmärkidest ja spetsiifikast.

Saada oma hea töö teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, kraadiõppurid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi õppetöös ja töös, on teile väga tänulikud.

Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/

Sissejuhatus

personali personali sertifikaat

Iga juhi üks peamisi ülesandeid on oma töötajate täieliku potentsiaali täielik ärakasutamine. Töötajate motivatsiooni õige süsteemi väljatöötamisel suureneb tootlikkus ja sellest tulenevalt ettevõtte kasumlikkus.

Personali juhtimine on oluline strateegiline funktsioon, mis on 20. sajandi jooksul erinevate juhtimisvormide arengu käigus kujunenud iseseisvaks struktuuriks. Nagu hiljem selgus, on peamine edasimineku ja tegevuse arengu näitaja inimene oma vajaduste, motivatsiooni ja konkreetsete huvidega.

Sellega seoses on muutumas suhe organisatsioonide juhtide, juhi ja alluvate, kõigi organisatsiooni töötajate vahel. Muutub ka suhtumine organisatsiooni töötajatesse, kuna majandusreformide sotsiaalne orientatsioon pöörab nad inimese, organisatsiooni personali poole. Personalijuhtimine on keskendunud töötajatele ja töötajatele ettevõtte organisatsioonilises keskkonnas. Üldiselt puudutab see madalama, keskmise ja tippjuhtide juhte.

Inimeste arenguks, edukaks saavutamiseks, tervise säilitamiseks ja meeskonna stabiilsuse säilitamiseks peavad nad optimeerima mis tahes ressursside, olgu need siis rahalised, materiaalsed või inimressursid, investeeringutasuvust.

Personali hindamine on protseduur, mis võimaldab teil mõõta töötajate tulemuslikkust, nende ametialase pädevuse taset, äri- ja isikuomadusi ning potentsiaali ettevõtte strateegiliste eesmärkide kontekstis.

Personali hindamine ettevõtetes on ühel või teisel määral alati olemas. Iga juht väljendab oma suhtumist alluvate töösse, kuid enamasti on selline hinnang ebamäärane ja emotsionaalselt laetud. Kui hindamine on nõuetekohaselt kavandatud ja läbi viidud, on see tõhus vahend töötajate tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamiseks, ametialase arengukava koostamiseks, avatud ettevõttekultuuri loomiseks ja juhtidega usaldussuhete loomiseks ning ettevõtte kasumlikkuse suurendamiseks personalijuhtimise tõhustamise kaudu.

Töötajate hindamise probleem töölevõtmisel ja töö käigus muutub üha olulisemaks. Kasutamise efektiivsusest tööjõuressursid sõltub organisatsiooni kui terviku efektiivsus.

Uuritava probleemi asjakohasus määras eelnevalt kindlaks uuringu eesmärkide ja eesmärkide seadmise.

Töö eesmärk on välja töötada meetodid Minski käigukombinaadi UE (edaspidi - MZSH UE) personali ärihindamise süsteemi täiustamiseks, tuginedes personalijuhtimistehnoloogia uurimisele ja analüüsile.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

Viia läbi teoreetiline analüüs kaasaegsete personalivaliku ja hindamise meetodite kohta;

Mõelge UE "MZSH" kasutatavatele töötajate hindamise meetoditele tööle võtmisel ja tööprotsessi käigus;

töötada välja praktilisi ettepanekuid personali valiku ja hindamise protsessi parandamiseks.

Uuringu objektiks on Minski reduktoritehase ühtse ettevõtte personalipoliitika.

Töö uurimistöö on UE "MZSH" personali hindamise süsteem

Uurimistöö eesmärk ja eesmärgid on määranud kursustöö konkreetse struktuuri. Töö koosneb sissejuhatusest, kolmest peatükist, kokkuvõttest, bibliograafiast ja lisadest.

Töö teostamisel kasutati üldteaduslikke meetodeid, statistilisi mudeleid ja meetodeid, klassifikatsioonimeetodeid ja graafilisi pilte.

Töö infobaasiks on kodu- ja välismaiste autorite teave ja analüütilised materjalid, selleteemalised teaduspublikatsioonid, ettevõtte mitmesugused finants-, raamatupidamis- ja muud aruandlusvormid. Kursusetöö kirjutamisel kasutatud praktilise materjali peamine allikas on ühtse ettevõtte "MZSH" aruandlusandmed.

1. Personali ettevõtluse hindamise teoreetiline ja metoodiline analüüs

1.1 Personali hindamise olemus organisatsiooni personalipoliitika elemendina

Kaasaegses juhtimispraktikas on kogunenud suur tehnoloogiate, meetodite ja hindamismeetodite arsenal. Vajadus juhtimissüsteemid paremate tulemuste väljatöötamisel optimaalsete otsuste langetamisega on põhjustanud juhtimises tervikliku suuna - hindava juhtimise või kaubamärgi haldamine.

Markide haldamisel on juhtpositsioon mõiste "hindamine". Kodumaised autorid, kes seda mõistet paljastavad, eristavad kolme selle kõige olulisemat tunnust:

1. Kuuluvus subjektile: hindamine on iseloomulik igale inimesele, kuna see peegeldab tema isiklikke arvamusi, hinnanguid, hoiakuid. Inimene võib ühel või teisel põhjusel oma hinnanguid „varjata“, viidates teiste hinnangutele või rääkides veelgi ebamäärasemalt „omada arvamust“ (kuid igal juhul on sellel „arvamusel“ autor). Teisisõnu, märkide haldamisel on oluline subjektiivne (see tähendab konkreetsetesse õppeainetesse kuuluvad), kuid mitte ainevälised hinnangud.

2. Tehnoloogia kättesaadavus: ilmselgelt ei piisa sellest, et kellelgi on hindavat teavet, on vaja see teave hankida, st teatud tehnikat ja meetodeid kasutades inimestelt hinnanguid saada. Hinnangute usaldusväärsuse tase sõltub suuresti kasutatud hindamistehnoloogiate tasemest. Veelgi enam, märkide haldamisel ei aktsepteerita mõistet „objektiivne hindamine“ ja põhirõhk on nihutatud hinnangu usaldusväärsuse astmele: mida kõrgem see on, seda usaldusväärsem on see otsuste langetamiseks.

3. Esindamine kindlas lõplikus vormis: saadud hindamisteabe töötlemise tulemusena on oluline hankida lõplik hinnang (näiteks hinnang) või arv hinnanguid (eelkõige konkreetse kvaliteedi avaldumisaste punktides). Sellisel juhul toimib hindamine selle tulemusel, mis on hindamise konkretiseeritud tulemus.

Diplomitöös peame kinni "hindamise" mõiste määratlusest, mille andis V.I. Žukov ja E.I. Komarov: „Hindamine on hinnangu tulemusena kellegi hinnangud, arvamused, järeldused ja see, mis ja / või kellegi kohta avalduvad teatud tehnoloogia abil”.

Kaasaegses juhtimises eristatakse tööjõu hindamist ja personali hindamist. Tööjõu hindamise eesmärk on “võrrelda töö sisu, kvaliteeti ja kulusid kavandatuga”.

Tööjõu hindamise teema võib olla:

ь rakendatud töötasusüsteemide tõhusus;

ь töö stimuleerimise (motivatsiooni) süsteem;

b töökorralduse tingimused ja tase jne.

Tööjõu hindamise tulemuste põhjal on võimalik tuvastada töötajad, kes ei vasta tööstandarditele, rahuldavad neid ja ületavad oluliselt neid.

Personali hindamise eesmärk on uurida töötaja valmisoleku astet täpselt seda tüüpi tegevustega, millega ta tegeleb, samuti tuvastada tema potentsiaali tase ametialase ja töökoha kasvu väljavaadete kindlaksmääramiseks.

Personali hindamine võimaldab diagnoosida ametialaselt oluliste omaduste arengutaset, võrrelda individuaalseid tulemusi standardnõuetega (ametikohtade taseme ja spetsiifika järgi) ning visandada karjäärivõimalusi.

Personali äriline hindamine on eesmärgipärane protsess personali kvalitatiivsete omaduste (võimete, motivatsiooni ja omaduste) vastavuse kindlakstegemiseks ametikoha või töökoha nõuetele.

Oleme juba teada saanud, et personali hindamine on organisatsiooni kogu juhtimissüsteemi lahutamatu osa, kuna inimesi on võimatu tõhusalt juhtida, teadmata nende töö tulemusi, professionaalsete ja isikuomaduste arengutaset.

Korraliku personali hindamissüsteemita ei saa ettevõte ehitada ka personali valiku, rotatsiooni, motivatsiooni, väljaõppe ja arendamise süsteeme, personali planeerimissüsteeme, väga väärtuslike spetsialistide hoidmist, samuti moodustatud süsteeme. personali reserv.

Töötaja kvaliteedi hindamise peamised kriteeriumid on:

§ erialased teadmised ja oskused;

§ tootmiskogemus;

§ tervis, tõhusus;

§ ärilised ja moraalsed omadused;

§ psühholoogilised omadused;

§ üldkultuuri tase jne.

Milliseid ülesandeid hindamine täidab, sõltub sellest, milliseid kriteeriume eelistada. Kui hindamise eesmärk on parandada töö tulemuslikkust töökohal, peaksid kriteeriumid olema otseselt seotud töö tulemuslikkusega. Kui selle töö jaoks on vaja suhtlemisoskust ja isikuomadusi, tuleb neile keskenduda. Kui eesmärk on võimalus karjääri edendada, siis on vaja välja selgitada töötaja isikliku arengu võimalused.

Personali ärihindamise eesmärgid on:

1) edutamiseks personali reservi moodustamine;

2) juhtivtöötajate valiku ja paigutamise teadlike otsuste tegemiseks vajaliku analüüsimaterjali hankimine;

3) juhtide personali täiend- ja ümberõppe meetmete väljatöötamine, võttes arvesse isiksuseomadusi (asjakohaste pädevuste arendamine);

4) motivatsiooni suurendamine professionaalseks arenguks ja karjääri kasvuks;

5) soodsa sotsiaalse ja psühholoogilise kliima kujunemine.

Tavaliselt on organisatsiooni vajadus inimeste hindamiseks praegu eriti aktuaalne:

Kandidaatide valik vabadele kohtadele,

Katseaja lõpuleviimine uute töötajate poolt

Teatud töötsükli (majandusaasta, poolaasta projekt jne) lõpuleviimine,

Uute pädevuste otsimist ja arendamist nõudvate muudatuste rakendamine,

Töötajate teisele tööle üleviimine, kõrgemale ametikohale tõstmine,

Vajadus hakata koolitama töötajaid,

Töötajate vallandamise kohta otsuste tegemine.

Ettevõtte personali hindamise tulemused:

Töötulemuste, personali teadmiste ja oskuste taseme, töötajate äri- ja isikuomaduste määramine;

Personali rotatsiooni võimalus ja personali reservi loomine;

Personali motiveerimise, arendamise ja koolitamise süsteemi väljatöötamise alus.

Hinnangu eelised töötajale:

Iga töötaja koha ja rolli määramine;

Selge arusaam püstitatud ülesannetest, edukriteeriumidest, töötasu suuruse sõltuvus töö tulemustest;

Võimalus saada juhilt tagasisidet;

Oskus planeerida edasine areng ja hinnata karjäärivõimalusi.

Sõltuvalt ülesannetest saab läbi viia kogu personali (nii juhid kui ka spetsialistid), eraldi üksuse töötajate, ainult teatud taseme juhid, hinnangu erialased teadmised ja oskused, tulemuslikkuse hindamine, valmisoleku hindamine juhitööks või uues suunas töötamiseks.

Seega võime järeldada, et efektiivne personali hindamine on mis tahes organisatsiooni juhtimise üks olulisemaid komponente. Personali hindamine on paljude juhtimis- ja personaliprotseduuride alus: personali valimine, organisatsioonisisesed liikumised, ülendamiseks reservi registreerimine, personali kontroll, ümber- ja täiendõpe, aparaadi struktuuri parandamine jne.

1.2 Personali hindamise meetodid

Tuleb märkida, et personali hindamisse saab kaasata nii hinnatavate otseseid juhte kui ka teisi juhendajaid, kolleege, alluvaid, personalispetsialiste, väliskonsultante ja lõpuks hinnatavat isikut (enesehinnang). Seega on kõigi töötajate personali hindamise meetodite minimaalne tundmine garantii, et kasutatud meetodid annavad oodatud efekti.

Kõiki hindamismeetodeid võib jagada töötajate individuaalse hindamise meetoditeks, mis põhinevad töötaja individuaalsete omaduste uurimisel, ja grupihindamise meetoditeks, mis põhinevad töötajate sisemise efektiivsuse võrdlemisel.

Paljud tänapäeval kasutatavad hindamismeetodid pärinevad eelmisest sajandist. Kuid evolutsiooni käigus on need meetodid märkimisväärselt muutunud.

Mõelgem kõige levinumatele personali hindamise meetoditele.

Küsimustiku meetod

Hindamisküsimustik on konkreetne küsimuste ja kirjelduste kogum. Hindaja analüüsib nende tunnuste olemasolu või puudumist hinnatavas isikus ja märgib sobiva võimaluse.

Kirjeldav hindamismeetod

Hindaja peab tuvastama ja kirjeldama hinnatava isiku positiivseid ja negatiivseid käitumisjooni. See meetod ei võimalda tulemuste selget registreerimist ja seetõttu kasutatakse seda sageli muude meetodite lisana.

Klassifitseerimismeetod

See meetod põhineb sertifitseeritud töötajate järjestamisel teatud kriteeriumi järgi paremast halvimani, määrates neile kindla seerianumbri.

Paaride võrdlusmeetod

Selle meetodi abil võrreldakse samal positsioonil olevate hindajate rühma, igaüht neist, ja loendatakse kordade arv, mil hinnatud oli tema paarist parim. Saadud tulemuste põhjal koostatakse grupi üldine hinnang.

Paaride võrdlemisel on otstarbekas kasutada grupi hindamise vormi (tabel 1.1).

Tabel 1.1 - grupi hindamise vorm

Ristmikul märkige töötaja nimi, kes näib selles paaris kõige tõhusam olevat.

See põhineb töötaja ametikohale sobivuse hindamisel. See on meetod töötaja isikuomaduste suurendamiseks. Seda tüüpi hindamise kõige olulisem komponent on loetelu ülesannetest, mida atesteeritud töötaja peab täitma. Pärast selle loendi koostamist (selle saab võtta töökirjeldus) toimub uuring tegevuste kohta, võttes arvesse töötaja otsustusprotsessidele kulutatud aega, ülesannete täitmise viise. Samuti võetakse arvesse seda, kui säästlikult töötaja materiaalset ressurssi kasutab. Seejärel hinnatakse nimekirjas loetletud atesteeritud töötaja omadusi 7-pallisel skaalal: 7 - väga kõrge, 1 - väga madal.

Tulemuste analüüsi saab läbi viia kas vastavalt tuvastatud hinnangute vastavusele võrdlushinnangutele või võrrelda sama ametikoha töötajatelt saadud tulemusi.

Täpsustatud levitusmeetod

Selles meetodis kirjutatakse hindaja ümber, et anda töötajatele hinnangud ettemääratud (fikseeritud) hinnangute jaotuse piires. Näiteks:

10% - mitterahuldav;

20% - rahuldav;

40% - üsna rahuldav;

20% - hea;

10% - suurepärane;

kokku - 100%.

Ainus, mis töötajalt nõuab, on töötaja perekonnanime eraldi kaardile mahakandmine ja rühmadesse jaotamine vastavalt määratud kvoodile. Levitamist saab läbi viia erinevatel alustel (hindamiskriteeriumid).

Otsustav olukorra meetod

Selle meetodi kasutamiseks koostavad hindajad nimekirja töötajate „õige“ ja „vale“ käitumise kirjeldustest tüüpolukordades - „otsustavad olukorrad“. Need kirjeldused on kategoriseeritud vastavalt töö iseloomule. Seejärel koostab hindaja iga hinnatud töötaja kohta ajakirja, kuhu ta sisestab iga kategooria käitumisnäited. Hiljem kasutatakse seda ajakirja töötaja ärikvaliteedi hindamiseks.

Tavaliselt kasutatakse seda meetodit juhi, mitte kolleegide ja alluvate hinnangutes.

See põhineb "otsustavate olukordade" kasutamisel (vt otsustavate olukordade hindamise meetodit), millest tulenevad töötaja nõutavad isiklikud äri- ja isikuomadused, millest saavad hindamiskriteeriumid. Hindaja loeb hindamisküsimustikus läbi kõigi hindamiskriteeriumide (näiteks inseneripädevuse) kirjelduse ja märgib skaala vastavalt hinnatava isiku kvalifikatsioonile. Kallis ja aeganõudev meetod, kuid töötajate jaoks kättesaadav ja arusaadav.

Käitumise vaatlemise skaala meetod

See sarnaneb eelmisega, kuid selle asemel, et määrata töötaja käitumine praeguse aja otsustavas olukorras, fikseerib hindaja skaalal juhtumite arvu, kui töötaja käitus ühel või teisel konkreetsel viisil varem. Meetod on töömahukas ja nõuab märkimisväärseid materjalikulusid.

Küsimustike ja võrdlusankeemide meetod

Sisaldab komplekti küsimusi või töötajate käitumise kirjeldusi. Hindaja paneb iseloomuomaduse kirjelduse ette märgi, mis on tema arvates töötajale omane, vastasel juhul jätab ta tühja koha. Hinnete summa annab töötaja profiili üldhinnangu. Kasutatakse juhtkonna, kolleegide ja alluvate hindamiseks.

Intervjuu

Seda tehnikat laenavad personaliosakonnad sotsioloogiast.

Siin on näide isiksuse hindamise intervjuuplaanist. Intervjuus on oluline saada teavet isiksuse järgmiste komponentide ja omaduste kohta:

Intellektuaalne sfäär; motivatsioonisfäär;

Temperament, iseloom;

Erialane ja elukogemus;

Tervis;

Suhtumine erialane tegevus

Varasematel aastatel;

Lasteaed;

Erialane väljaõpe (põhi-, kesk-, kõrgharidus, kutseõpe);

Sõjaväeteenistus;

Suhtumine ettevõttesse tööle;

Hobid;

Enesehinnang võimalustele, tervisele;

Perekonnaseis, peresuhted;

Vabaajategevused.

360 kraadi hindamise meetod

Töötajat hindavad tema juhendaja, tema kolleegid, alluvad ja kliendid. Spetsiifilised hindamisvormid võivad erineda, kuid kõik hindajad täidavad sama vormi ja tulemusi töödeldakse anonüümsuse tagamiseks arvutite abil. Meetodi eesmärk on saada sertifitseeritava isiku igakülgne hinnang.

Juhtimine eesmärkide järgi... See meetod põhineb asjaolul, et juhid peaksid organisatsiooni tegevuse käigus organisatsiooni eesmärkide väljatöötamiseks tegema koostööd alluvatega, mis annab alluvatele võimaluse kasutada tulemuslikkuse enesekontrolli. Kuid see pole ainult hindamisprotsess - see on meetod, mille abil juhid ja alluvad planeerivad, korraldavad, kontrollivad, suhtlevad ja arutavad tööd. Seega saab alluv programmi ja töö eesmärgi.

Sõltumatu kohtuniku meetod

Komisjoni sõltumatud liikmed - 6-7 inimest - esitavad tõestatud erinevaid küsimusi. Protseduur sarnaneb ristküsitlusega hinnatava inimese erinevates tegevusvaldkondades. Kohtuniku ees asub arvuti, millele hindaja vajutab õige vastuse korral klahvi “+” ja vale vastuse korral vastavalt klahvi “-”. Menetluse lõpus annab programm järelduse. Võimalik on ka töötaja vastuste käsitsi töötlemine, seejärel sisestatakse vastuste õigsus eelnevalt koostatud vormile.

Testimine

Töötaja hindamiseks ja erinevad testid... Sisu järgi jagunevad nad kolme rühma:

kvalifikatsioon, mis võimaldab määrata töötaja kvalifikatsiooniastet;

Psühholoogiline, võimaldades hinnata töötaja isiklikke omadusi;

Füsioloogiline, paljastades inimese füsioloogilised omadused.

Testi skoori positiivsed küljed on see, et see võimaldab teil saada kvantitatiivse karakteristiku enamiku hindamiskriteeriumide jaoks ja tulemuste arvutitöötlus on võimalik. Töötaja potentsiaali hindamisel ei võeta testides aga arvesse seda, kuidas need võimed praktikas avalduvad.

Komitee meetod

Hindamise viib läbi ekspertide rühm ja selle eesmärk on välja selgitada kandidaadi võimed, mis annavad talle õiguse kandideerida teistele ametikohtadele, eriti edutamiseks.

See tehnika koosneb järgmistest etappidest:

Tegevus on jaotatud eraldi komponentideks;

Iga tegevuse sooritamine määratakse punktides skaalal (näiteks vahemikus -10 kuni +10) ja seega määratakse edukuse aste;

Koostatakse kolm töökohtade nimekirja: need töökohad, mida saab edukalt lahendada, mis aeg-ajalt töötavad, ja need, mis kunagi ei õnnestu;

Tehakse lõplik põhjalik hinnang.

Hindamine kõige üldisemas vormis hõlmab nelja järgmist etappi:

Hinnatavate omaduste valik, töötaja tulemuslikkuse näitajad;

Teabe kogumise erinevate meetodite kasutamine;

Hindamisteave peaks andma inimesest tervikliku ülevaate;

Töötaja tegelike omaduste võrdlus nõututega.

Uuritud kvaliteedikomplektide väljatöötamisel võetakse arvesse ülesandeid,

sooritatakse vastavalt ametikohale. Tavaliselt värbatakse selliseid omadusi 5-20-ni.

Hindamiskeskuste meetod

Selle meetodi abil lahendatakse kaks ülesannet:

Tehakse kindlaks töötaja isiklikud ja ärilised omadused (tavaliselt kasutatakse seda meetodit juhtkonna töötajate hindamiseks)

Juhile määratakse kindlaks individuaalsete koolituste programm, mis võimaldab tal arendada oma võimeid ja käitumisoskusi.

Test võtab erineva aja, näiteks töödejuhataja professionaalsuse hindamiseks piisab mitmest tunnist, madalama taseme juhile - üks päev, keskastme juhtidele - kaks või kolm päeva, juhtidele ja tippjuhtidele veidi rohkem. Mõned hindamiseks kasutatavad protseduurid on:

Juhtimistoimingute rakendamine... Ülesande jaoks eraldatud kahe tunni jooksul peab katsealune end kurssi viima konkreetsete tehnoloogiliste, tootmis- ja personaliküsimustega seotud tellimuste väljaandmiseks vajalike juhiste, äridokumentide, tellimuste ja muude materjalidega. See jäljendab ettevõtte tegelikku tegevust. Pärast kahetunnist tööülesannet tööülesannete täitmisel viiakse intervjuu hinnatavaga.

Väikeses grupis probleemide arutelu... See protseduur võimaldab teil tuvastada võime töötada rühmas. Rühma liikmetele antakse materjal, millega nad peavad end kurssi viima, iseseisvalt küsimuses otsustama ja grupiarutelu käigus (40-50 minutit) veenma ülejäänud selle õigsuses. Kõigis nendes etappides hindavad vaatlejad teemat punktides.

Otsuste langetamine... Õppeained on jagatud mitmesse rühma (konkureerivate ettevõtete esindajad). Firmade tööd simuleeritakse mitu aastat (2-5 aastat). Iga tund loetakse üheks aastaks, mille jooksul lahendatakse mitmeid ülesandeid. Iga aine tegevust hindavad eksperdid.

Projekti väljatöötamine ja esitlus... 1 tunni jooksul on vaja välja töötada mingisuguse tegevuse arengukava eelnõu, mis seejärel ekspertidele kaitstakse.

Ärikirja koostamine... Iga õppeaine koostab ärikirju erinevatel teemadel ja erinevatelt ametikohtadelt: keeldumine, otsuse tühistamine, negatiivse teabe avaldamine jne. Toiminguid hindavad eksperdid.

Mõnikord harjutatakse ka töötaja eksperthinnangu tulemuste võrdlemist tema isiklike ja äriliste omaduste enesehinnanguga. Sellise võrdluse tulemused võivad olla väga suunavad nii juhtkonnale kui ka töötajale endale.

Ärimängude meetod

Personali hindamine toimub spetsiaalselt loodud simulatsiooni- ja arendusmängude raames. Hindamisse on kaasatud nii ärimängudes osalejad kui ka asjatundlikud vaatlejad. Sertifitseerimise ärimängud toimuvad reeglina tulemuse nimel, mis võimaldab hinnata personali valmisolekut praeguste ja tulevaste probleemide lahendamiseks, samuti iga mängus osaleja individuaalset panust. Seda hindamismeetodit saab kasutada personali meeskonnatöö efektiivsuse määramiseks.

Eesmärkide saavutamise hindamise meetod (juhtimise meetod eesmärkide seadmise kaudu)

Juht ja alluv määravad ühiselt kindlaks töötaja tegevuse peamised eesmärgid teatud perioodiks (pooleks aastaks). Eesmärgid peaksid olema konkreetsed, saavutatavad, kuid pingelised ja olulised nii töötaja professionaalse arengu kui ka organisatsiooni tegevuse parendamise jaoks. Püstitatud eesmärgid kirjeldavad töötaja vastutusala ja tema kohustuste ulatust nende konkreetsete tingimuste osas, mis on vajalikud kavandatud tulemuse saavutamiseks. Need tulemused peaksid olema mõõdetavad vähemalt protsentides. Tulemuste hindamine toimub juhi ja töötaja ühiselt, lähtudes eesmärkide saavutamise individuaalsetest standarditest, kuid juhil on tulemuste kokkuvõtmisel otsustav hääl.

Hindamismeetod kompetentsimudelitel

Kompetentsimudelid kirjeldavad töötaja intellektuaalseid ja ärilisi omadusi, tema suhtlemisoskust, mis on vajalikud edukaks ametialaseks tegevuseks organisatsioonis eksisteeriva ettevõttekultuuri raames. Nõutava ja olemasoleva pädevustaseme vahe saab aluseks individuaalsete ametialase arengu kavade väljatöötamisel. Nende kavade täitmine, mis väljendub kutsetegevuse konkreetsetes tulemustes, on hindamise ja enesehindamise ning sõltumatu eksami objekt.

1.3 Väliskogemus personali äritegevuse hindamisel

Iga organisatsiooni personalipoliitika majanduses arenenud riikides on ennekõike teatud töötajate otsuste kujundamine üksikute töötajate või nende rühmade kohta, et tagada organisatsiooni kui terviku normaalne toimimine. Nende otsuste keskmes on personali hindamine.

Kõige arenenumad meetodid ettevõtte juba hõivatud personali hindamiseks. See on tingitud soovist maksimeerida sisemiste inimressursside potentsiaali tuvastamist ja kasutamist organisatsiooni huvides kvalifitseeritud personali väliste allikate "kokkutõmbumise" kontekstis. Ja juba sisemiste allikate hindamise protsessi hõlbustab objekti lähedus.

Üldiselt on personali hindamine määratletud kui kavandatud, vormistatud, korrapärane, standardiseeritud protseduur organisatsiooni töötajate töö kvaliteedi hindamiseks valitud kriteeriumide alusel kogu töötamise aja jooksul, kontrollides samas personali omaduste vastavust ametikoha või töökoha nõuetele.

Personali hindamise esmane element, mis on vajalik edutamise, ametialase arengu jms otsuste langetamiseks, on teadmiste ja kogemuste ametlik tase, s.t. puhtalt isikuandmeid. Kuid peamisteks hindamisvaldkondadeks on töötulemuste hindamine (raamatupidamine) ning neid tulemusi mõjutavate äri- ja isikuomaduste hindamine (analüüs). Lisaks on eraldi välja toodud töötajate potentsiaali hindamine ja nende motivatsiooni hindamine.

Töötajate hindamise peamistest meetoditest, mis on populaarsed välismaal, võib eristada järgmist:

1) juhtimine eesmärkide kaupa,

2) saavutuste juhtimine,

3) hindamiskeskus,

4) "360 kraadi" meetod jne.

Ameerika firmadkeskendub eriteadmistele ja kutseoskustele.

Hindamiste sageduse osas on statistika järgmine: kord aastas hinnati 74% töötajatest ja 58% töötajatest; 25% töötajatest ja 30% töötajatest hinnati iga kuue kuu tagant, umbes 10% -l hinnati töö tulemuslikkust sagedamini kui kord kuue kuu jooksul. USA ettevõtetes on tavaline, et hindamisperiood on üsna sage. Töötajate hindamist teeb kõige sagedamini juht-juht.

Kõige tavalisem meetod, mida USA ettevõtted kasutavad, on graafiline reitinguskaala. Samuti kasutame kirjeldavat meetodit laialdaselt, enamasti graafilise hindamisskaala osana. Küsimustikud on laialt levinud. Muud meetodid kokku moodustavad ainult 5% juhtudest. Eesmärkidel põhinevat juhtimismeetodit kasutatakse kõige sagedamini toodete tootmisega otseselt mitteseotud juhtide, inseneride ja töötajate töö hindamisel.

Töö personaliga aastal jaapani ettevõttedtugineb ennekõike sügavatele traditsioonidele. Siin on grupikollektivism ja soov ühise tööalase tegevuse järele; kuulekus juhile ja vanimale. Ka ametikohal (ametikohal) olev vanem on vanem ja töökogemus noorem kui noorem. Harmoonia on ennekõike. Pühendumine ettevõtte ideaalidele. Mitteametlike suhete loomine alluvate ja tavaliste töötajatega. Töötajate värbamine kogu eluaja jooksul 2006 suured ettevõtted, personali pidev rotatsioon koos ametite ja ametikohtade vahetusega iga 3-5 aasta tagant.

Personali hindamine toimub peamiselt elulugude ja isiklike toimikute uurimise kaudu. Kutsetestide eelistamine - kirjalike tööde (projekt, aruanne, ärikiri) täitmine. Suulised eksamid intervjuude ja grupiarutelude vormis. Ankeetküsitlus võimete, töökogemuse, isiksuse arengu ja soovide väljaselgitamiseks. Teadmiste ja oskuste testimine. Mõnes ettevõttes peetakse iga töötaja kohta spetsiaalset dokumenti, mis näitab kutsekvalifikatsioon ja selle kasv, saavutused innovatsiooni ja kvaliteedi valdkonnas, ettevõttesisene tegevus ja saavutused tööjõus. See dokument sarnaneb Venemaa ettevõtetes sertifitseerimiseks kasutatud sertifikaadikaardiga ning on aluseks töötasu suuruse ja edutamise määramisel.

Ühel või teisel kujul hõlmab töötulemuste arvestamine peaaegu kogu personali, kuna see on töötasusüsteemi alus. Töötajate ja osa töötajate töö tulemused määrab teatavasti normide täitmise tase. Mis puutub nendesse töötajatesse, kelle tööd ei saa rangelt normaliseerida, siis nende efektiivsuse hindamise peamine kriteerium on töötulemuste vastavus eelnevalt teatud ajaperioodiks seatud eesmärkidele (edaspidi lühiduse mõttes nimetame sellist hindamist "eesmärkide täitmise hinnanguks"). Selle kirjavahetuse kindlakstegemine hõlmab järgmisi etappe:

* töötaja mitme peamise tööülesande (funktsiooni) kehtestamine;

* nende funktsioonide täpsustamine ja seos teatud näitajatega (kasum, kulud, töö ulatus, rakendamise tingimused ja kvaliteet, "võtmetöötajate" voolavus, töödistsipliini seisund jne);

* mõõtühikute (protsendid, päevad, dollarid jne) ja näitajate süsteemi kehtestamine, mis kajastavad tegevuse tulemusi (tööaja lühendamine, tagasilükkamiste arvu vähendamine, kasumi suurendamine võrreldes eelmise perioodiga, "võtmetöötajate" voolavuse vähendamine, töödistsipliini taseme vähendamine jne.);

* minimaalsete ja maksimaalsete tulemusnäitajate kehtestamine iga näitaja jaoks;

* töö tegelike tulemuste võrdlemine tulemuslikkuse standarditega (ületades maksimaalset normi, selle tasemel, alla miinimumi) ja tuletades selle näitaja hinnangulise hinnangu;

* kõigi näitajate keskmise punktisumma tuletamine.

Nende hinnangute kõrval kasutatakse hinnanguid töötaja poolt organisatsiooni tegevusse tehtud "panuse taseme" kohta: töötulemused pole korrelatsioonis individuaalsete kavandatud näitajatega (viimased antud juhul pole määratletud), vaid üldisemate vorminõuetega. "Sissemaksete taseme" kirjeldust teostavad mitte üksikud esinejad, vaid töötajate töögrupid.

Näiteks Stanfordi uurimiskeskuses on teadustöötajate osas viis tegevusvaldkonda, mille kaudu töötaja osaleb ühiste probleemide lahendamisel:

l professionaalne panus (teadlasena),

ideede kaubanduslik rakendamine (panus keskuse kasumi suurendamisse),

suhete arendamine klientidega,

l teadus- ja arendustegevuse juhtimine ja koordineerimine (roll keerukate projektimeeskondade tegevuses),

ь otsese juhi funktsioonide täitmine.

Igale valdkonnale eraldatakse kuus "panuse taset" (hindamiskategooriad) ja igaühe jaoks on täpne kirjeldus, mis on esitatud keskuspetsialisti "ametiküpsuse maatriksis".

"Kutseküpsuse maatriks" kajastab nii töötulemusi kui ka üldist kutse- ja kvalifikatsioonitaset. See on aluseks mitte ainult praegusele hinnangule, vaid ka töötajate atesteerimisele. Hindamiskategooria valimisel ei võta juht arvesse individuaalseid parimaid saavutusi, vaid suurema osa aastast spetsialisti tööd.

Ettevõtted püüavad ühelt poolt kindlaks määrata tööviljakuse tegurite kogumi, ühise kriteeriumi töötajate hindamiseks, ja teiselt poolt rõhutada teatud töötajate rühmade konkreetseid omadusi. Niisiis, tehastes ameerika korporatsioon General Electric on tutvustanud kõigi töötajate kategooriaid - alates oskustöölistest kuni juhtideni - viie teguri kohta:

1) teadmised töökohast (kas töötajal on selge arusaam töö sisust ja selle eesmärkidest);

2) ülemuse kontrolli vajadus oma tegevuse üle (kui hoolas on töötaja tootmisülesandeid täites, kas ta järgib töödistsipliini, sealhulgas lõunatunde, pause jms);

3) tööstiil (kas ta teeb alati tahtlikke otsuseid, kas tal on kalduvus sisekaemustesse, oskus asjad lõpuni viia);

4) algatusvõime (kas soovitakse võtta täiendavat vastutust, kuidas ta uusi ideid tajub, kas on eelsoodumus riskida);

5) kalduvus koostööle (kas ta näitab tahet ja võimet teha koostööd kolleegide ja alluvatega, kas ta oskab meeskonnas säilitada soodsat psühholoogilist meeleolu).

Kokkuvõtvalt väliskogemus personali äriline hinnang, väärib märkimist, et kõige arenenumad meetodid juba töötava ettevõtte personali hindamiseks. Üldiselt on personali hindamine määratletud kui kavandatud, vormistatud, korrapärane, standardiseeritud protseduur organisatsiooni töötajate töö kvaliteedi hindamiseks valitud kriteeriumide alusel kogu töötamise aja jooksul, kontrollides samas personali omaduste vastavust ametikoha või töökoha nõuetele. Töötajate hindamise peamistest meetoditest, mis on populaarsed välismaal, võib eristada järgmist: 1) juhtimine eesmärkide järgi, 2) saavutuste juhtimine, 3) abikeskus, 4) sertifikaat "360 kraadi"

1.4 Sertifikaat persveebis äri hindamise meetodina

Personali atesteerimine, s.t. ametikohale sobivuse hindamine - süsteemse ametliku hindamise protseduur vastavalt kindlaksmääratud kriteeriumidele konkreetse töötaja tegevuse vastavuse kohta selgetele normidele, mis on ette nähtud teataval töökohal kindlas ajavahemikus.

Tõendamine on spetsiifiline protseduur ja seetõttu tuleb see vormistada vastavalt kehtivate õigusaktide nõuetele, samuti organisatsiooni kohalikele regulatiivdokumentidele.

Skeemiliselt näeb atesteerimisprotsess välja järgmine:

Joonis 1.1 - sertifitseerimisel toimingute algoritm

Sertifitseerimise eesmärk... Sertifitseerimisprotsessis on kõige olulisem eesmärgi kindlaksmääramine. Võimalikud sihtmärgid sertifikaate on arutatud eespool.

Olukorra analüüs... Enne sertifitseerimise alustamist on vaja kindlaks teha, milliseid tulemusi sertifikaadilt oodatakse, kuidas neid töödeldakse, võimalikud järeldused ja toimingud. Arvestada tuleb varasemat atesteerimiskogemust, selle plusse ja miinuseid, atesteerimise vastavust organisatsioonikultuurile, organisatsiooni töö tulemusstandardeid, töötajate tegevust reguleerivaid dokumente, personali reaktsiooni eelseisvale atesteerimisele, atesteerimiseks kättesaadavaid inim-, aja- ja rahalisi vahendeid jne. küsimused.

Meetodite ja lähenemisviiside analüüs (3-6 ) ... Kõigi erinevate meetodite hulgast on vaja valida täpselt need, mis sobivad konkreetsele organisatsioonile. Erinevatel lähenemistel on oma nõuded personali kvalifikatsioonile ja koolitusele, moraalsele kliimale meeskonnas, aja ja raha kättesaadavusele.

Tööplaan... On vaja koostada üksikasjalik töökava koos kirjeldusega, kes on protsessis osalenud, millised etapid ja mis aja jooksul, milliseid ressursse on vaja, kes vastutab üksikute etappide ja kogu protsessi eest.

Organisatsiooni kuluprognoos tundub olevat ka üsna oluline. Ilmsed kulud on sertifitseerimisvormide printimine, konsultantide palkamise kulud (vajadusel) ja kirjanduse ostmine.

Sertifitseerimise läbiviimine. Selle etapi läbimine sõltub tehtud ettevalmistustest. Selles etapis on kõige keerulisem sertifitseerimisintervjuu. Analüüs ja järelkontroll. Sertifitseerimise tulemuste analüüs annab mitte ainult parema arusaama konkreetse töötaja tegevusest, vaid ka olukorra organisatsioonis tervikuna. Tulemused sõltuvad kasutatavatest eesmärkidest ja meetoditest.

Konkreetse töötaja jaoks on atesteerimistulemuste põhjal võimalik teha mõistlikke järeldusi koolituse ja arengu vajaduse, tema koha kohta organisatsioonis, karjääri planeerimise, palgamuutuste ja distsiplinaarkaristuse osas.

Samuti saate hinnata, mis toimub organisatsioonis tervikuna ja üksikutes osakondades, kui mõistlikult tööd jaotatakse, kuidas planeerida inimressursse, kas olemasolevate ressursside abil on võimalik organisatsiooni plaane ellu viia, suurendada tööjõu tootlikkust, mis on vajalik uute tehnoloogiate kasutuselevõtuks ja töötingimuste muutmiseks, kas organisatsioonis vastuvõetud normid ja reeglid, eriti töökaitsestandardid, vastavad õigusaktidele.

Sertifitseerimisest osavõtjad on kaks osapoolt, kellest ühte nimetatakse sertifitseeritud isikuks, teist - sertifitseeritud isikuks.

Lääne praktikas kasutatakse väga sageli otsese juhendaja hinnangut, mis on loogiline, kuna vastastikune mõistmine juhendaja ja alluva vahel on tõhusa töö alus. Igapäevases rutiinis lahendatakse peamiselt taktikalisi tootmisülesandeid. Psühholoogiliselt ja organisatsiooniliselt on ilma ilmse põhjuseta üsna keeruline istuda maha ja arutada varasemaid saavutusi ja ebaõnnestumisi ning visandada tulevikuplaane. Sertifikaat võib olla selline võimalus ausaks vestluseks. Otsejuhi hinnang viitab aga konstruktiivsele suhtele ülemuse ja alluva vahel. Millal konfliktsituatsioonid selle koosmõju korral on atestatsiooni tulemusliku lõpuleviimise tõenäosus väike.

Organisatsioonid kasutavad erinevate hindamismeetodite kombinatsiooni. Vaatleme mõnda neist ja nende rakenduse funktsioone.

Hindamismeetodid on kõige levinum ja lihtsam hindamismeetod. Selle olemus seisneb selles, et töötajaid hinnatakse kindlaksmääratud kriteeriumide järgi vastavalt valitud skaalale. On kaks võimalust - reitinguskaalade kasutuselevõtt, kui skoor on 1–3 punkti, 1–4 punkti, 1–5 või 10 punkti - skaala arendajate äranägemisel. Teine võimalus on „nimekiri”, kus vastus on „jah” või „ei”.

Võrdlevad meetodid seisnevad selles, et juhid võrdlevad töötajate tegevust. Seda meetodit kasutatakse palju harvemini kui reitingumeetodeid. Parimate töötajate tasude määramiseks on mõttekas pöörduda tema poole.

Kirjalikud meetodid. Nende hulka kuuluvad peamiselt essee (või töötajate profiil) ja kriitiliste olukordade meetod. Tunnust kasutatakse sageli nii koos teiste meetoditega kui ka iseseisvalt. Kirjutatud tunnuse tööriistaks muutmise oluline tingimus on selle struktureeritus. Tunnuste lisamine atesteerimisvormi muude meetodite lisana võimaldab juhil märkida punkte, mida hindamine ei hõlmanud, kasutades muid meetodeid. Tunnuste iseseisev kasutamine on aktsepteeritavam väikeettevõtete jaoks, kus alati pole mõtet keerukamaid skeeme välja töötada. Tunnuste abil saadud teavet on palju raskem töödelda kui reitingumeetodite abil saadud teavet. Lisaks on omadused palju tõenäolisemalt subjektiivsed.

Organisatsioonis küsitakse töötajatelt iseseisvalt erinevate käitumisviiside kohta. Seejärel kogutakse need näited kokku ja võetakse kokku ning edastatakse vastajatele, et kutsuda neid näiteid skaalale panema. Käitumusliku hinnangu skaala koostamisel võetakse aluseks kõige sagedamini korduvad hinnangud erinevate vastajate seas.

Selle tulemusena kirjeldavad need skaalad mitmesuguseid olukordades käitumise võimalusi, alates soovitavast ja eeldatavast kuni väga soovimatu.

Juhtimine eesmärkide järgi (MBO). Eesmärkide järgi juhtimine on meetod, mis on viimasel ajal saanud kõige suurema tunnustuse ja arenduse mitte ainult sertifitseerimismeetodina, vaid ka juhtimismeetodina kui juhtimisfilosoofiana.

Meetodi põhiidee on see, et juhtimine ja arendamine on eesmärgipärane ning organisatsiooni eesmärkide saavutamine igale töötajale eesmärkide seadmise ja nende kokkuleppe kaudu, mis võimaldab liikuda lihtsatelt igapäevastelt tööülesannetelt (protsessile orienteerituselt) teadlikule tööle, mille eesmärk on organisatsioonile oluline tulemus.

MBO on hindamismeetod, mis on ideaalne, kui muud meetodid ei tööta või võivad nende rakendamine olla piiratud. Esiteks puudutab see eriti kõrgetasemelist juhtivat personali, kelle sertifitseerimine muude meetodite abil annab piiratud tulemusi. Eesmärkide järgi juhtimine sobib loovtööde jaoks, mida on raske kvantifitseerida ja kvalitatiivselt. MBO atesteerimisprotsessi saab skemaatiliselt kirjeldada järgmiselt - joon. 1.2.

Joonis 1.2 - juhtimine eesmärkide kaupa

Protsess algab mitte eesmärkide määratlemisest, vaid töökohustuste, tulemuslikkuse ja tulemuslikkuse standardite arutelust. Tegelikult on kõik seletatav sellega, et kõik eesmärgid saavutatakse teatud ressursside abil. Sellisel juhul on eesmärgi saavutamise ressurss konkreetse töötaja tegevus. Eeldatakse, et sertifitseerimise igas etapis tõuseb eesmärkide riba üha kõrgemale. Selleks tuleb esiteks otsustada, mida töötaja teeb ja millise kvaliteedi ja tööga seotud nõuetega. Järgmisena tuleks leida ressursid töö parandamiseks, s.t. tulemuslikkuse standardite pidev arendamine on vajalik. Pärast seda saate seada tegevuste eesmärgid teatud perioodiks - konkreetsed, mõõdetavad, arusaadavad, töötajale edastatud ja temaga kokku lepitud. Atestatsioonide vahelisel perioodil on soovitatav perioodiliselt hinnata, kuidas kavandatut täidetakse. Järgmisel sertifitseerimisel korratakse protseduuri, kuid kõrgemal tasemel.

Sõltuvalt sellest, kes sertifitseerimise läbi viib, on lubatud kasutada teatud meetodeid. See näeb välja selline visuaalselt - sakk. 1.2.

Tabel 1.2 - Personali hindamise erinevate meetodite rakendamine

Sageli kombineerib praktikas sertifitseerimine (ja sertifitseerimisleht) mitut meetodit. Näiteks võib lühike kirjeldus (salvestusmeetodid) täiendada reitingumeetodeid ja MBO paremaks korraldamiseks on mõistlik rakendada enesehindamise ja mõnel juhul ka reitingumeetodeid. Võrdlusmeetodite tulemusi tuleks eelistatavalt toetada ja põhjendada reitingumeetodite või registreerimismeetoditega. Igal juhul on hinnangu koostamisel oluline meeles pidada organisatsiooni eesmärke ja ressursse. Mida keerukam on meetodite kombinatsioon,

seda pikem ja raskem on sertifitseerimine, kuid saadud teave on sügavam ja tõsisem.

Lisaks ülaltoodud sertifitseerimismeetoditele võib kasutada järgmisi meetodeid:

Testimine;

Kokkuvõtete hindamine;

Ekspertküsitluse meetod;

- "360 - sertifitseerimine";

Ärimängud;

Psühholoogilised meetodid;

Hindamiskeskused.

Seega on personali hindamine kogu organisatsiooni juhtimissüsteemi lahutamatu osa, kuna inimesi on võimatu tõhusalt juhtida, teadmata nende töö tulemusi, professionaalsete ja isikuomaduste arengutaset.

Kõiki hindamismeetodeid võib jagada töötajate individuaalse hindamise meetoditeks, mis põhinevad töötaja individuaalsete omaduste uurimisel, ja grupihindamise meetoditeks, mis põhinevad töötajate sisemise efektiivsuse võrdlemisel.

Personali hindamise kõige levinumad meetodid on: küsimustikumeetod, kirjeldav hindamismeetod, klassifitseerimismeetod, võrdlusmeetod paaride kaupa, hinnangu- või võrdlusmeetod, antud jaotuse meetod, hindamismeetod vastavalt otsustavale olukorrale, käitumuslike hoiakute hindamise meetod, käitumise vaatluskaala meetod, küsimustike meetod ja võrdlevad küsimustikud, intervjuud, meetod "360 hindamisastet", sõltumatute kohtunike meetod, testimine, komisjonide meetod, hindamiskeskuste meetod, ärimängude meetod, eesmärkide saavutamise hindamise meetod (juhtimise meetod eesmärkide seadmise kaudu), kompetentsimudelitel põhinev hindamismeetod. Sertifitseerimine on personali hindamise keeruline protseduur, et selgitada välja inimese töö taseme, kvaliteedi ja potentsiaali vastavus tegevuse nõuetele.

2. UE "MZSH" kasutatavate töötajate hindamise meetodite palkamisel ja tööprotsessis analüüsimine

2.1 UE "MZSH" tegevuse organisatsioonilised ja majanduslikud omadused

Tootev vabariiklik ühtne ettevõte "Minsk Gear Plant" (edaspidi PRUP "MZSH") on SRÜ üks suurimaid spetsialiseeritud ettevõtteid.

PRUP "MZSH" on täistsükliga ettevõte. Tootmispind on 110 000 ruutmeetrit. Sellel on rohkem kui 3200 ühikut metallitöötlusseadmeid, võimsaid sepistamis-, termilisi ja keemilisi-termilisi tootmisüksusi; töökojad - tööriistad, elektri-, remondi- ja mehaanilised, põllumajandusmasinad, metallijäätmete transport ja töötlemine. Tootmistüüp: massi- ja suurtootmisest ühekordseks. Tootmise kvaliteedijuhtimissüsteem vastab nõuetele rahvusvaheline standard ISO9001 ja võeti kasutusele tehases 2001. aastal.

Peamised tooted on traktorite, autode, põllutöömasinate, kombainide, mootorite, pumpade, käigukastide, kergetööstuse tööpinkide hammasrattad ja võllid (hammasrattad ja võlliülekanded).

Ettevõtte toodangu analüüsimiseks vajalikud peamised tehnilised ja majanduslikud näitajad, UE "MZSH" tegevuse tulemused on kokku võetud tabelis 2.1.

Nagu näitavad tabeli 2.1 andmed, on kõik ettevõtte analüüsitud näitajad kasvanud, mis viitab tegevuste efektiivsuse tõusule uurimisperioodil. Ettevõte on selgelt korraldanud osakondadevahelise ja salongisisese koostöö, brigaadide töökorraldus on laialt levinud, märkimisväärne osa töötajatest osutab mitme jaama teenuseid.

Tabel 2.1 - UE "MZSH" tootmise ja majandustegevuse näitajad aastateks 2012-2014

Põhineb 2010. aasta töö tulemustel tootmismahtude suurenemisega 23,6% võrreldes eelmise aastaga keskmine töötajate arv PPP vähenes 4% (-90 inimest). Võrreldes 1990. aastaga on tööviljakus kasvanud 2,4 korda. Organisatsioonilistel ja tehnilistel põhjustel ei kao ettevõttes praktiliselt tööaega.

Töö personalipoliitika elluviimise ja väljatöötamise juures on personaliosakond. Oma tegevuses juhindub UE "MZSH" personaliosakond kehtivate õigusaktidega Valgevene Vabariigist ja ettevõtte põhikirjast.

UE "MZSH" personaliosakonna kõige olulisem ülesanne on dokumenteerida personali liikumise protsess ettevõttes. Seda tüüpi tegevus võib hõlmata edutamist, alandamist, üleviimist, lõpetamist tööleping... Sel eesmärgil on välja töötatud juhis, mis määrab kindlaks registreerimise korra ettevõtte töötajate töölevõtmisel, üleviimisel, töölt vabastamisel ja arvestamisel, samuti personalile korralduste väljastamise, raamatupidamise ja saatmise korra.

Mõelgem üksikasjalikumalt ühtse ettevõtte "MZSH" personalistruktuurile (tabel 2.2).

Tabel 2.2 - UE "MZSH" töötajate arv

Nagu näeme tabelist 2.3, ületab tipp- ja keskastmejuhtide puhul tööjõu kättesaadavus 100%. Analüüsiandmed näitavad vajadust ettevõttes saadaolevate ressursside parema kasutamise järele. Spetsialistide ja töötajate osakaal on vastavalt 98,8% ja 98,4%, mis tingib vajaduse nende töötajate vajaduse ülevaatamiseks ja selle töötajate kategooria võimaliku arvu suurendamiseks.

Tööjõuressursside tõhus kasutamine on ettevõtte tulemuslikkuse parandamiseks kriitilise tähtsusega.

Viimase 2 aasta jooksul on UE "MZSH" üle 25-aastaste töötajate osakaal suurenenud, kahe kuni viieaastase kogemusega töötajad on ülekaalus, hoolimata keskeriharidusega töötajate levimusest kasvab kõrgharidusega töötajate osakaal.

Tabel 2.3 - UE "MZSH" pakkumine tööjõuressurssidega

UE "MZSH" personali struktuuri tuleks hinnata positiivselt, kuna organisatsioonis on erinevas vanuses ja erineva kogemusega töötajaid.

Mõelge liikumisnäitajatele tööjõud Ühtne ettevõte "MZSH" (tabel 2.5).

Tabel 2.5 - Ühtse ettevõtte "MZSH" tööjõu liikumise näitajad

Nagu ülaltoodud andmetest nähtub, on töötajate voolavus ettevõttes väike. Ajal 2011-2013. see vähenes 3,1% ja oli 2013. aastal 4,4%. Tööjõukäive põhjustab majandusele suurt kahju. Uuringute andmete kohaselt langeb koondatud töötajate tööviljakus enne vallandamist kuu aja jooksul 10-15% ja värskelt tööle võetud töötajate puhul kolme kuu jooksul on tootlikkus 56% madalam. Need kahjud on umbes 10–15 päeva. Vallandamisest kuni uustulnuka alguseni möödub veel 10–20 päeva. Seetõttu on kogu kahju 20-35 päeva.

Sarnased dokumendid

Personali hindamise meetodite uurimine kui üks olulisi vahendeid organisatsiooni tõhusa personalipoliitika väljatöötamisel ja rakendamisel. Personali psühholoogiline hindamine. Sotsiomeetriline hindamismeetod (360 kraadi sertifitseerimist). R. Cattelli test.

kursuse töö , lisatud 05.11.2015


Personali sertifitseerimise mõiste, selle tüübid ja olemus. Töötajate sertifitseerimise kaasaegsed meetodid ettevõttes. Ettevõtte sertifitseerimissüsteemi analüüs. Soovitused ja meetmed personali atesteerimise parandamiseks uuritud ettevõtte näitel.

lõputöö, lisatud 24.08.2017


Personalitöö roll ettevõttes, efektiivselt ja tõhusalt toimiva personali moodustamise tunnused. Personali hindamise mõiste, ülesanded ja tüübid, selle rakendamise metoodika ja protseduuride olemus. Personali sertifitseerimise rakendamise kord ja roll.

test, lisatud 06.01.2012


Personali hindamise põhimeetodid. MUP "IGET" sertifitseerimismenetluse ettevalmistav etapp. Sertifitseerimise tõhususe uurimine MUP-is "Irkutskgorelectrotrans" ja meetmete väljatöötamine personali sertifitseerimise parandamiseks analüüsitavas ettevõttes.

kursusetöö, lisatud 29.06.2010


Töötajate tulemuslikkuse, kasutatud meetodite ja tehnikate hindamise peamised eesmärgid ja eesmärgid, koht nende seas on hindamisintervjuu. Maslotorgi CJSC-s kasutatud personali tulemuslikkuse hindamise süsteem ja hindamismeetodid, nende efektiivsuse suurendamise viisid

lõputöö, lisatud 11.03.2013


Atesteerimise kui personali hindamise meetodi põhimõisted. Hindamise eesmärgid ja juhi roll. Personali sertifitseerimise süsteemi juurutamine organisatsioonis. Personali sertifitseerimise hindamise meetodid ja kriteeriumid. Tulemuste hindamine ja sertifitseerimiskomisjoni otsus.

abstraktne, lisatud 22.02.2008


kursusetöö, lisatud 10.12.2010


Tasakaalus tulemuskaart ja selle olemus. Personali hindamise ja sertifitseerimise süsteemide roll. Ettevõtte personalijuhtimise iseloomulikud tunnused erinevatel tasanditel konkurentsivõime. Sertifitseerimise ja hindamise eesmärgid. Personali perioodilise hindamise etapid.

kursusetöö, lisatud 13.09.2011


Hinnang juhtivtöötajatele: eesmärgid ja lähenemisviisid. Ettevõtte juhtivtöötajate hindamise süsteem ja meetodid. Kvantitatiivsed hindamismeetodid: eksperthinnang. Kvalitatiivsed hindamismeetodid. Juhtivtöötajate tervikliku hindamise rakendamine.

kursusetöö, lisatud 10.06.2006


Personalipoliitika olemus, alused ja funktsioonid. Üldnõuded kuni personalijuhtimine kriisimajanduses. Ettevõtte personali valik. Värbamissüsteemi olukorra analüüs, personali hindamine ja valimine ettevõttes, kohanemis- ja sertifitseerimissüsteem.

Organisatsiooni tulemuslikkus sõltub paljuski töötavate inimeste tulemuslikkusest. Praegu seal suur summa erinevad meetodid, mis aitavad kujundada töötajates lojaalsust oma organisatsioonile, motivatsiooni tulemuste saavutamiseks, samuti koolitada kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste, kes võivad turul konkurentsi tekitada. Selles artiklis me vaatame kaasaegsed meetodid personali hindamine, et luua ja säilitada tõhus talentide kogum. Loe ka artiklit ⇒ ““

Nõutavad töötajate hindamiskriteeriumid tõhususe kindlakstegemiseks

Mis tahes personali hindamissüsteemi väljatöötamiseks peab tööandja määrama peamised kriteeriumid, millele kogu süsteem tugineb. Kriteeriumide valik määrab töö spetsiifika, samuti organisatsiooni eesmärgid. On kolm peamist hindamiskriteeriumi, millele tööandja saab personalipoliitika väljatöötamisel tugineda:

• Töötaja isikuomaduste hindamine. Selle hindamiskriteeriumi saab moodustada nii sisemistest kui ka välistest allikatest. See hinnang on oluline töötajate jaoks, kes töötavad inimestega igapäevaselt. Need kriteeriumid võivad hõlmata: vastupidavust stressile, suhtlemisoskust, välimus jne.
• Töötaja kvalifikatsiooni ja pädevuse taseme hindamine. Sellisel juhul hinnatakse töötaja vastavust ametikohale ning oskust oma kvalifikatsiooniteadmisi praktikas rakendada. Tavaliselt viiakse hindamine läbi katsetamise või konkreetsete probleemide lahendamise kaudu, mis vastavad nõutavale oskuste tasemele.
• Töötajate tulemuslikkuse hindamine. Hindamine toimub vastavalt määratud ülesannete täitmise tulemustele, millise tulemusega ülesanne täideti, mis aja jooksul, kulutatud ressursside kasutamise efektiivsusele jms.

Kvalitatiivne meetod organisatsiooni personali hindamiseks

Kvalitatiivne meetod ei põhine arvudel, kvantitatiivsed näitajad, see on pigem kirjeldav meetod. See sobib teatud tüüpi töötajatele, kelle jaoks on käitumis- ja isikuomadused palju olulisemad kui numbrilised näitajad.

Kvantitatiivne meetod organisatsiooni personali hindamiseks

Seda peetakse üheks lihtsamaks ja tõhusad meetodid hinnangul, mis põhineb kvantitatiivsetel näitajatel. Töötajatele seatakse kindel riba, millest madalamale nad ei saa langeda, ja olulise ületuse eest saavad nad teatud boonuseid. Meetod on üsna läbipaistev ja kõigile osalejatele arusaadav töösuhted... Ainus mainimist vääriv aspekt on tõhusate ja tasakaalustatud tulemuskaartide väljatöötamine, mis töötavad tõesti keeruka ja aeganõudva protsessina. Tööandjal on sageli raske tasakaalu hoida ülehinnatud ja alahinnatud näitajate vahel, kuna esimesed põhjustavad töötajate endi rahulolematust ja teised vähendavad motivatsiooni.

Kombineeritud personali hindamise meetod

See meetod hõlmab kahte eelmist meetodit ja on näitajate kogum, mille abil hinnatakse töötajat erinevatest külgedest. See võib hõlmata töötulemusi ja meeskonnatööd, müügi- ja suhtlemisoskusi jne.

Lähenemised organisatsiooni töötajate kvalifikatsiooni ja pädevuse hindamisele

Töötaja kvalifikatsioon ja professionaalsus on aluseks juhi usaldusele. Kuid tänapäeval, pidades silmas kiiresti muutuvat teaduse ja tehnika areng, turg, samuti seadusandlus, suureneb nõue töötajate teadmiste ja oskuste järele. Seetõttu peavad tööandjad personali efektiivsuse piisavaks hindamiseks kasutama töötajate kvalifikatsiooni ja pädevuse hindamiseks spetsiaalseid lähenemisviise:

• Töötajate sertifitseerimine on üks tõhusamaid meetodeid professionaalsuse, töötajate motivatsiooni hindamiseks, samuti töötajate kvalifikatsiooni kinnitamiseks. On mitmeid erialasid, mille iga-aastane sertifitseerimine on kohustuslik protseduur. Teiste jaoks on see suurepärane põhjus mõista, mis neil puudub, et olla konkurentsivõimeline ja säilitada kõrge professionaalsus.
• Kompetentside hindamise keskus on üks kõige rohkem kaasaegsed lähenemised töötajate hindamisele, mis viiakse läbi mitmel etapil ja rakendab osalejate hindamisel mitmekülgseid lähenemisviise. Käitumise tulemuste põhjal saab töötaja aruande, nn tagasiside, mis sisaldab lisaks tulemustele ka ettepanekute kogumit tema ametialase pädevuse parandamiseks.
• Testimine, küsimustike täitmine, mille eesmärk on määrata kindlaks mitte ainult töötaja kompetentsuse tase, vaid sageli ka töötaja isikuomadused. Seda lähenemist kasutatakse sageli vabale kohale kandideerijate valimisel, et selgitada välja parim kandidaat.
• Intervjuu on üks lihtsamaid lähenemisviise, kuid samal ajal on intervjuu läbiviimiseks mitmeid psühholoogilisi lähenemisviise, et tuvastada töötaja psühho-emotsionaalne seisund ja tema reaktsioon võimalikele olukordadele.
• Kolmandate osapoolte ekspertide kaasamine sõltumatuks hindamiseks. Töötaja jaoks on ilmselt üks raskemaid hindamismeetodeid, kuid siiski kõige objektiivsem.
• Erinevate olukordade simuleerimine võib olla nagu ärimängud, kus töötajatel palutakse teatud ressurss lõpule viia, võttes arvesse piiratud ressursse, või luues praeguses töövoos konkurentsikeskkonna tugevamate töötajate tuvastamiseks.

Personali hindamine on süsteem, mis võimaldab mõõta töötulemusi ja töötajate erialase pädevuse taset ning nende potentsiaali ettevõtte strateegiliste eesmärkide kontekstis.

Hindamise käigus võrdleb tööandja antud ametikohal olevat töötajat sellele ametikohale ideaalselt sobiva spetsialistiga.

Läänes ilmus USA ettevõtetes ametlik hindamine 20. sajandi alguses.

1960. aastatel ilmus uus metoodika - juhtimine eesmärkide kaupa (MBO - juhtimine eesmärkide järgi) - hinnati iga töötaja isiklikke saavutusi.

1980. aastatel loodi tehnika Performance Management (PM) - jõudluse juhtimine. Hinnatakse mitte ainult tulemust, vaid ka viise selle saavutamiseks. Eeldab ulatuslikku töötajate tagasisidet. See võib olla tööriist töötaja tulevase professionaalse arengu prognoosimiseks ja tema karjääri kavandamiseks ettevõttes.

1980. - 1990. aastatel suurenes hindamise objektiivsus uue tehnika - "360 kraadi" - tulekuga, mis hõlmab süstemaatilist uuringut inimestest (juht, alluvad, kolleegid ja kliendid), kellega töötaja töötab.

Samal ajal hindamiskeskus, mis soovitab põhjalik hindamine pädevuste järgi. Seda kasutati peamiselt kõrgemate juhtide hindamisel nendele ametikohtadele nimetamise ja ettevõtete talentide kogumisse registreerimise eesmärgil.

Venemaal peetakse atesteerimist traditsiooniliseks hindamismeetodiks.

Venemaal on hiljuti ilmnenud kaasaegsed hindamismeetodid, Lääne ettevõtete tulekuga Venemaa turule. RM-i, Hindamiskeskust, sh sisemisi, 360 kraadi kasutavate ettevõtete arv kasvab, kuid mitte nii kiiresti kui soovime. Peamine takistus on Venemaa mentaliteet lääne tehnoloogiate järjepidevuses, usaldamatus nende vastu, samuti soov stabiilsuse ja konservatiivsuse järele.

Mõelgem Venemaa ettevõtetes kasutatavatele peamistele personali hindamise meetoditele.

Tõendamine

Sertifitseerimise kord on sätestatud ametlikult kinnitatud dokumentides. Selle puudumisel peab organisatsioonil olema nõuetekohaselt kinnitatud ettevõtte töötajate sertifitseerimise määrus. Protseduuri ja kõiki määrusi kooskõlastavad ja kinnitavad ettevõtte tippametnikud.

Atesteerimine on ettevõtte administratsiooni õigus, mida saab kasutada kõigi või teatud töötajate kategooriate suhtes. Hinnangust võib välja jätta töötajad, kes on töötanud vähem kui ühe aasta, rasedad või kellel on alla kolmeaastaseid lapsi, tippjuhtide esindajad.

Atesteerimine toimub üks, kaks või kolm korda aastas. Administratsiooni otsusel võib see olla korrapärane või erakorraline.

Sertifitseerimisel hinnatakse kvalifikatsiooni, töötulemusi (tulemuskaart või juhi soovitusel), teadmiste ja praktiliste oskuste taset (tavalise eksami vormis), äri- ja isikuomadusi.

Hindamiskriteerium - kutsestandard erialad ja ametikohad.

Keskastme esindajatest, personaliteenuste töötajatest ja ametiühingu liikmetest moodustatakse atesteerimiskomisjon. Numbri määrab tavaliselt paaritu arv osalejaid, mis jäävad vahemikku 5–11. Komisjon arvestab töötaja juuresolekul kõiki andmeid ja teeb otsuse töötaja edasise saatuse kohta organisatsioonis.

Tulemused võivad olla aluseks töötaja vallandamisele vastavalt Art. Vene Föderatsiooni töökoodeksi 81.
Sertifitseerimiskomisjoni otsusega mittenõustumise korral on töötajal õigus pöörduda ettevõtte töövaidluskomisjoni või pöörduda kohtusse. Komisjon peab oma otsust põhjendama.

See seisneb juhi ja töötaja ühises ülesannete sõnastamises ning nende täitmise tulemuste hindamises pärast aruandeperioodi (tavaliselt majandusaasta lõpp).

Hindamine hõlmab kõiki ettevõtte kategooriaid ja positsioone.
1) Koostatakse ülesannete loetelu:
a) juht paneb ise ülesanded paika ja viib need siis töötajateni. Seejärel toimub kohandamine, võttes arvesse töötaja ettepanekuid;
b) juht ja töötaja seavad ülesandeid üksteisest sõltumatult ning lepivad siis vestluse käigus kokku.
2) Ülesannete täitmise kriteeriumid (koefitsient, kaal protsentides iga ülesande edukusest) määratakse vastavalt ettevõtte strateegiale.
3) Määratakse ülesande õnnestumine. Esmatähtsaks peetakse juhi arvamust või kaasatakse otsustamisse kõrgem juht.
4) Töö kvaliteedi parandamiseks on välja toodud meetmed.

Hindab töötajate tulemusi, meetodeid ja pädevusi, määrab arenguvaldkonnad, kavandab töötaja karjääri. Osalevad kõik ettevõtte kategooriad ja ametikohad. Rõhk on juhi tagasisidel alluvaga kontaktide regulaarsuse näol üks kord aastas (ametlikult) ja sagedamini (vastavalt vajadusele, mitteametlikult).

Intervjuud eesmärkide seadmiseks ja viimane intervjuu (juhi ja alluva ühiselt) viiakse läbi kord aastas, kus töötajale pakutakse tagasiside välja töötatud ning välja töötatud viisid tema edu ja töökvaliteedi arendamiseks. Töö tulemusi hinnatakse ülesannete ja pädevuste kaupa, selgitatakse välja valdkonnad ning koostatakse töötajate koolituse ja karjääri kujundamise plaanid.

"360 kraadi"

Pädevuse hindamine, mida teevad töötajad, kes töötavad pidevalt töötajaga.

Seda kasutatakse personali üksikute ülesannete täitmiseks ja põhisüsteemi täiendusena. Töötaja saab ise oma arengupiirkondade määramiseks selle hindamismeetodi algatada.

Töötaja kohta esitavad arvamust neli osapoolt: juht, alluvad, kolleegid ja kliendid (üleval, all, kõrval ja lähedal) 7 - 12 inimese arvul. On soovitav, et inimesed hindaksid mitte ainult positiivselt, vaid ka kriitiliselt.

Hinnatud pädevused:

Juhtimine
Meeskonnatöö
Inimeste juhtimine
Enesejuhtimine
Seltskondlikkus
Visioon
Korralduslikud oskused
Oskus otsuseid langetada
Professionaalsus
Algatus
Kohanemisvõime

Täidetud küsimustike ja küsimustike andmed kogutakse ja saadetakse töötlemiseks välisele pakkujale (täieliku konfidentsiaalsuse saavutamiseks) või töödeldakse veebis (automaatselt). Ainult juht saab oma hinnangut näidata, andes seeläbi tagasisidet.

Hindamise tulemused (tavaliselt viie palli skaalal) saavad töötaja ja tema juht.

Hindamiskeskus

1) Ettevalmistav etapp:
- hindamise eesmärkide kindlaksmääramine;
- kompetentsimudeli väljatöötamine (ajakohastamine). Mudel peaks olema kooskõlas ettevõtte üldise strateegiaga ja sisaldama konkreetse ülesande täitmiseks vajalikke pädevusi. Kompetentside arendamiseks on tingimata kaasatud ärijuhid ja eelistatavalt ettevõtte esimene inimene. Pädevused on ette nähtud taseme järgi.

2) Hindamiskeskuse menetluse väljatöötamine:
- stsenaariumi plaani väljatöötamine (sündmuse ajastus ja logistika);
- harjutuste simuleerimine ja / või kohandamine;
- hindamisvõtete komplekti ja järjestuse määramine;
- ekspertide koolitus, vaatlejate koolitus;
- hinnatud osalejate tutvustamine hindamiskeskuse programmiga.

3) hindamiskeskuse läbiviimine:

- ärimängu läbiviimine, juhtumid, grupiaruteludmilles avalduvad valitud kompetentsid. Teema võib olla ükskõik milline ega pea vastama töötaja töö sisule. Iga juhtum annab võimaluse hinnata mitut pädevust erinevates kombinatsioonides. Harjutusi viiakse läbi rühmas või kahekesi. Töötajate käitumist jälgivad spetsiaalselt koolitatud vaatlejad - väliskonsultandid, personaliosakonna töötajad, äriüksuste esindajad;
- individuaalsed intervjuud, testid (intelligentsus, isiksus) iga osalejaga vastavalt mängu tulemustele;
- mängus osaleja üldine hinnang (integreerimissessioon) - hinnangute vähendamine. Kõik vaatlejad avaldavad oma arvamust inimkäitumise kohta ärimängude ajal ja arutavad iga pädevuse üldhinnangut;
- hindamiskeskuse tulemuste kohta aruande koostamine;
- hindamiskeskuses osalejatele tagasiside andmine... On väga oluline, et tagasisidet andvad konsultandid / vaatlejad oleksid äärmiselt taktitundelised ja diskreetsed. Sageli hindavad hindamiskeskused ambitsioonikaid töötajaid, kellel on kõrge enesehinnang. Pärast tagasiside andmist peaks neile jääma positiivne mulje.

Samuti saab hindamismeetodeid mitteametlikult seostada juhendamine, mis pole küll põhiline, kuid annab töötaja kohta üksikasjalikumat teavet - tema potentsiaali, motivatsiooni, kavatsusi, püüdlusi, tugevusi ja nõrkusi. Coaching on võimas meetod, mis motiveerib ja algatab töötaja vastutuse tema tegevuse ees, seetõttu saab seda töötaja kõigis tööetappides kasutada nii hindamismeetodina kui ka arendusmeetodina ning töötaja motiveerimise viisina.

Erinevate meetodite võrdlusnäitajad, hindamissüsteemi juurutamise etapid ettevõttes, samuti antud juhul tekkivad raskused.

Personali hindamise vajaduse väljaselgitamine
Ettevõte peaks hindama ja konsultant saab selles aidata, teavitades (iga hindamismeetodi plusse ja miinuseid), milline hindamismeetod on ettevõtte jaoks vastuvõetav ja kas see on üldse vajalik, tuginedes järgmiste tegurite analüüsile:
Viimase hindamistoimingu kuupäev.
Ettevõtte vanus.
Mil määral on ettevõte hindamismeetme rakendamiseks rahaliselt valmis.
Strateegia ja missiooni omamine.
Kui arenenud ärikultuuri ettevõte ja millised on selle omadused.
Ettevõtte suurus.
Ettevõtte tegevusala, pakutavate toodete või teenuste laad.
Sotsiaalpsühholoogiline õhkkond ettevõttes.
Hinnatav töötajate tööetapp ja muud tegurid.

Hindamise tegeliku vajaduse väljaselgitamiseks peavad konsultant ja klient mõistma konsultatsiooniettevõttega ühendust võtmise põhjust, sest hindamissoovid võivad olla väga erinevad, alates tegelikust vajadusest ettevõtte edukuse taseme väljaselgitamiseks kuni hindamiseni kui austusavaldus moele. Viimane soov ei ole hindamise vajadus, kuid selle rakendamine võib käivitada ettevõtte lagunemise pöördumatu protsessi. Seetõttu on tegelike kavatsuste kindlaksmääramise protsess, kus on välja toodud ettevõtte selge eesmärk, tulemus ja konkreetsed eesmärgid, personali tegeliku hindamise esimene ja kõige olulisem etapp.

Töötaja iga tööetapp ettevõttes hõlmab teatud hindamismeetodite kasutamist

Kohaldatav ainult koos teiste meetoditega
+ - saab kasutada eraldi

Katseaja lõpu etapis kasutatakse hindamisintervjuusid ja katseid tegevuse teema tundmiseks.

Hindamise läbiviimise eelised

Hindamise eelised ettevõttele
1. Töötulemuste, ettevõtte personali teadmiste ja oskuste taseme kindlaksmääramine.
2. Personali rotatsiooni võimalus ja personali reservi loomine.
3. Sihipärase personali arendamise programmi loomine.
4. Personali motiveerimine.
5. Ettevõtte kultuuri ülesehitamine.
6. Organisatsiooni arendamine.

Hindamisest tulenevad hüvitised töötajatele
1. Iga töötaja koha ja rolli määramine ettevõttes - horisontaalselt ja vertikaalselt.
2. Selge arusaam püstitatud ülesannetest, nende rakendamise edukuse kriteeriumidest, palga ja preemiate suuruse sõltuvusest töötulemustest.
3. Võimalus saada tagasisidet vahetult juhendajalt.
4. Tagada, et saavutusi ei jäetaks tähelepanuta (kui süsteem töötab tõhusalt).
5. Tööalase ja karjääri kasvu võimalus.

Personali hindamise koht personalijuhtimise protsessis
Koolitus. Personali hindamine aitab välja selgitada töötajate koolitusvajadused, samuti määrata kindlaks kasutatud koolitusprogrammide tõhususe.
Personali planeerimine. Tulemuste hindamine võimaldab teil määrata nii praegused kui ka tulevased personali nõuded nii kvantitatiivselt kui ka kvalitatiivselt.
Personali valik. Tööjõu mõõtmise teavet kasutatakse personali ligimeelitamiseks ja valimiseks kasutatavate meetodite täiustamiseks.
Töötajate arendamine ja karjääri planeerimine. Tulemusnäitajate hindamine võimaldab teil hinnata töötaja potentsiaali ja visandada võimalusi keerukama ja vastutustundlikuma töö tegemiseks.
Töö stimuleerimine ja motiveerimine. Tulemuslikkuse hindamine aitab parandada motivatsiooni- ja ergutussüsteemi tõhusust, pakkudes töötajatele tagasisidet, hinnates nende panust organisatsiooni ja äriüksuste eesmärkide saavutamisse.
Personalireservi moodustamine ja sellega töötamine. Töötajate töö ja töökäitumise hindamine on reservi moodustamise ja selle koostamise tulemuslikkuse määramise alus.

Personali hindamise süsteemi juurutamine ettevõttes

Hindamissüsteemi juurutamine ettevõttes toimub mitmel etapil:

1) Ettevõttes hindamissüsteemi loomise otsuse langetamine ettevõtte tippjuhtkonna ja personaliosakonna poolt. Toimingud selles etapis:
Määrake hindamise eesmärgid ja selle mõju töötajate motivatsioonile (kõigepealt viige läbi töötajate uuring).
Personalifunktsioon peaks kõrgemale juhtkonnale esitama erinevate hindamismeetodite eelised ja puudused.
Otsuse langetamine hindamissüsteemi rakendamise kohta ettevõttes tervikuna ja selle rakendamise meetodi kohta.
Töörühma loomise otsus.

2) Töörühma loomine, kuhu kuuluvad keskjuhatuse, personaliosakonna, juriidiliste ja PR-teenuste esindajad, võimalik, et ka väliskonsultandid ja ettevõtte töötajad. Meeskond esitab tippjuhtkonnale üksikasjaliku tegevuskava süsteemi ülesehitamiseks ja rakendamiseks ning vajaduse korral ka eelarve.

3) Hindamismeetodite valik ja süsteemi esimese versiooni väljatöötamine. Etapid:
a) ettevõtte pädevuste süsteemi arendamine.
b) hierarhia kaskaadi selgitamiseks selgitatakse ettevõtte organisatsioonilist struktuuri ja liinide alluvust.
c) hindamissüsteem on korrelatsioonis ettevõtte äriplaanide süsteemi ja KPI-ga
d) hindamissüsteem peaks sobima kogu HR-vahendite hulka.
e) vaadata ja selgitada ametijuhendeid.

Tulemus on lõplik otsus hindamismeetodi, hindamissüsteemi struktuuri, pädevuste kogumi, reitinguskaala, vormide ja vormide võimaluste kohta.

4) Süsteemi täiustamine ja dokumentide ettevalmistamine personaliosakonna poolt: hinnangu andmine, hindamisvormid, juhid juhile ja töötajale.

5) Süsteemi teabetugi ettevõttes, juhtidele (hindajatele) koolituse läbiviimine vastavalt plaanile: hindamise kasulikkuse selgitamine ettevõttele ja töötajatele, hindamise järjestuse, hindamisvormide struktuuri ja nende täitmise selge kirjeldus, koolitus eesmärkide seadmisel ja äriplaaniga korrelatsioonis , lugu tulemuse tagajärgedest töötajatele ja ettevõttele, töötajatega hindamisintervjuu läbiviimise oskuste koolitus.

6) Süsteemi täiustamine, võttes arvesse keskastme juhtide soove.

7) Personali koolituse läbiviimine.

8) Hindamise läbiviimine.

9) Kokkuvõtted, õnnestumiste ja ebaõnnestumiste analüüs.

Vead ja raskused hindamissüsteemi rakendamisel
Ettevõtte küpsusastme hindamise meetodi vastuolulisus.
Töötajate negatiivne suhtumine oma töö hindamisse.
Töötajate isikuomaduste hindamine eraldiseisvalt töökohustustest ja pädevustest.
Hindamissüsteem ei ole seotud materiaalse ja mittemateriaalse motivatsiooni süsteemiga.
Juhid tunnevad, et neil pole aega hindamist lõpule viia.
Töötajate osalus eesmärkide seadmisel on minimaalne.
Juhid annavad halba tagasisidet ja töötajad ei tea, kuidas seda vastu võtta.
Töötajate madal või kõrge enesehinnang.

• Personali hindamine, hindamine

Märksõnad:

1 -1

Iga ettevõtte efektiivsus sõltub sellest, kui pädev on selle personal. Ettevõtte iga töötaja tõhususe kindlakstegemiseks oma tööülesannetes, iga meeskonnaliikme tugevuste ja nõrkuste väljaselgitamiseks ning töötajate kvalifikatsiooni kinnitamise nõuete täitmiseks on vaja hinnata personali. Selleks peaks ettevõte välja töötama personali hindamise süsteemi, mis võimaldab lisaks nende oskuste, võimete, kogemuste hindamisele ka programmi koostamist personaliga tehtava töö parandamiseks, nende kvalifikatsiooni tõstmiseks, erialaseks valikuks ja personali reservi loomiseks.

Isiku hinnang. Miks seda vaja on?

Ettevõttes töötamise käigus rakendab iga töötaja lisaks oma olemasolevatele oskustele ka kogemusi, mis on vajalikud uute keerukamate ülesannete lahendamiseks. Vastavalt sellele on vajalik, et personali hindamine viiakse läbi terviklikult, uurides konkreetse tööprotsessi tunnuseid. See võimaldab meil kõigepealt kindlaks teha töötaja sobivuse oma ametikohale ning aitab välja selgitada ka tema potentsiaali, mida tuleb ratsionaalselt kasutada ettevõttele seatud peamiste eesmärkide ja eesmärkide lahendamiseks.

Töötajate palkamine toimub vastavalt teatud kvalifikatsioonile, kogemustele kehtestatud nõuetele, mis on kinnitatud (või kinnitamata) üksnes töötamise ajal. Juba ühise koostöö käigus paljastatakse töötaja tööle lubamisel deklareeritud oskused, ilmnevad täiendavad teadmised, avalduvad tema isiksuse tunnused. Ainult praktikas saab kindlaks teha, kuivõrd need andmed vastavad organisatsiooni tootmiseesmärkide kriteeriumidele.

Samuti on oluline, et töötaja ise hindaks oma võimeid. Sellise analüüsi tulemusena on võimalik kindlaks teha, kuidas töötajate tegelikud võimed langevad kokku ettevõtte vajadustega ja millise panuse selle õnnestumisse saab anda iga üksiku inimese tegevus.

Ainult personali hindamine võimaldab luua ratsionaalselt toimiva struktuuri, ettevõtte tööjõuressursse kõige tõhusamalt jaotada, samuti suurendada nende efektiivsust. Pidev kontroll ja võimalused, mis avanevad igale töötajale tema töö hindamise tulemusena, võimaldavad optimeerida iga meeskonnaliikme tööd, stimuleerivad töökohustused suure innuga.

Töötajate töö hindamiseks võite kasutada mitte ainult ajakontrolli programme. Multifunktsionaalne DLP-süsteem aitab näha, kes mida teeb ja mida tööajal teeb .

Personali hindamise eesmärgid

Personali tulemuslikkuse hindamine võimaldab saavutada järgmisi eesmärke:

• matši kulud, mille eesmärk on teha kindlaksmääratud töömaht, ja vahendid, mis on eraldatud töötaja, tema töökoha ülalpidamiseks. Kui teatud spetsialisti tööviljakus on madal, muutub tema sisu tööandjale kahjumlikuks. Sellisel juhul on vaja personali võimalikult kiiresti ümber vahetada, et see töötaja asuks tööle vastavalt oma tegelikele võimalustele ja oskustele;
• selgitada välja konkreetse töötaja funktsionaalne rollkogu organisatsioonis vastavalt nende oskustele. On võimalus, et teatud töötaja teeb meeskonnas suurepärast tööd, areneb aktiivselt, püüab näidata oma parimaid tööomadusi. Selline inimene võib saada väärtuslikuks lüliks ettevõtte teatud suunas. Sellel võib sobivate tingimuste loomisel olla positiivne mõju ettevõtte edukuse majanduslikule komponendile;
• hinnata töötaja potentsiaali, mida saab ettevõtte huvides kasutada ilma täiendavate investeeringuteta. Aastate jooksul omandab kindel arv tavalisi töötajaid ettevõtte jaoks olulisi kogemusi, teadmisi ja oskusi, mis saavad tugeva aluse, et sellised inimesed saaksid juhtivatel kohtadel tõhusalt töötada. Sel juhul ei pea ettevõtte omanik enam kulutama raha uue juhtkonna otsimiseks ja koolitamiseks.

Personalihindamise eesmärgid

Personali tulemuslikkuse hindamisel lahendatakse olulised tootmisülesanded:

• luuakse ettevõtte täistööajaga töötajatest koosnev tugev personalireserv, mis vähendab uue personali värbamise kulusid;
• koolitatakse kõrge professionaalse tasemega spetsialiste, potentsiaalsed keskastmejuhid tuvastatakse otse ettevõttes, nad profileeritakse ümber või viiakse edasi
• täiustatakse ettevõtte juhtimise meetodeid, tõhustatakse tootmisdistsipliini kontrolli, kasvab töötajate huvi tööviljakuse suurendamise vastu;
• optimeeritud personali tabel hindamise tulemustel põhineva funktsioonide ja vastutuse ratsionaalse jaotuse tõttu: töötajate üleviimine muudele ametikohtadele, vähendamine vastavalt töö hindamisel tuvastatud negatiivsetele tööviljakuse näitajatele;
• täiendavate motivatsioonihoovade kasutuselevõtt, mis võib stimuleerida töötajaid tootmiskompetentsi ja kvalifikatsiooni tõstma. Tulemus võiks olla karjäär, finantsolukorra parandamine, töötajate potentsiaali realiseerimine nende kavandatud projektide elluviimisel.

Ettevõtte personali töö hindamine täidab administratiivseid, informatiivseid, motiveerivaid funktsioone.

1. Haldusfunktsioon tehakse vabade töökohtade täitmiseks ümberkorraldamise teel, mille tulemusena:

• töötajat saab vastavalt hindamise tulemustele üle viia teisele ametikohale;
• töötajat edutatakse;
• koostatakse kutseõppekava;
• tehakse otsus vallandamise kohta;
• töötajaid premeeritakse.

1. Informatiivne funktsioonrakendatakse personaliga töötamise juhtimismeetodite täiustamiseks, teavitades olemasolevatest nõuetest töö kvaliteedi ja mahu näitajatele. Selles suunas:

• selgub tootmistöötajate töökoormuse aste;
• tema töö tulemuslikkus, määratakse kindlaks ettevõtte nõuetele vastav kvalifikatsioon;
• realiseeritakse palga suuruse suurendamise võimalust.

1. Motivatsioonifunktsioon võimaldab teil suurendada meeskonna iga liikme huvi tööviljakuse suurendamise vastu. Tootmispersonali hindamisel on positiivne mõju mitte ainult iga töötaja, vaid ka ettevõtte arengule, kuna tagasiside olemasolu on võimas tööriist ettevõtte efektiivsuse parandamiseks.

Motivatsioonina kasutatakse mõju stimuleerivaid hoobasid:

• karjäär;
• eneseteostuse võimalus.

Millal vajate töötajate hinnangut

Et personali hindamissüsteem annaks olulise tulemuse, tuleb enne selle väljatöötamist ja rakendamist kindlaks teha:

• milliseid parameetreid hinnatakse, millises skaalas neid mõõta;
• milliseid meetodeid kasutada realistliku teabe kogumiseks;
• kellele tuleks usaldada personali hindamise töö, kas selleks on pädevaid töötajaid;
• mida teha mittemõõdetavate protsessi osapooltega;
• kuidas vältida isiklike sümpaatiate mõju.

Personali hindamise vajadust koos süsteemi väljatöötamise ja juurutamisega põhjustavad kõige sagedamini:

• personali stabiilse väljavoolu tekkimine;
• personali hindamise süsteemi puudumine ettevõttes;
• vaja nõustuda juhtimisotsused ettevõtte HRM poolt;
• teatud töövaldkondade kavandatud intensiivsem arendamine ettevõtte töös koos investeeringute eraldamisega neile eesmärkidele;
• ettevõtte juhtimissektori meeskonna muutmine (muudatuste planeerimine);
• strateegiliste suundade muutmine (muutuste kavandamine) ettevõtte töös;
• vajadus moodustada strateegiliste ülesannete lahendamiseks mõeldud projektimeeskond;

• juriidiliste prioriteetsete põhjuste tekkimine töötajate liikumiseks ettevõttes;
• muutused ettevõtte struktuuris, optimeerimine vähendamise teel;
• protsesside optimeerimise tähtsus ettevõttes;
• ettevõtte ümberkorraldamise vajadus;
• vajadus mõista koolitusprogrammi ja plaani koostamiseks, kui pädev on personal;
• vajadus moodustada personali arengukava, luua personalireserv;
• töödistsipliini näitajate vähenemine;
• sagedasemad konfliktid töötajate vahel;
• ettevõtte töötajate kaebused tööandja vastu asjaomastele inspektsioonidele;
• vajadus muuta või luua töötajate stiimulite süsteem.

Personali hindamise meetodid

Töötava personali hindamiseks kasutatakse iga töötaja kõige täpsemaks hindamiseks paljusid meetodeid. Nende meetodite hulka kuuluvad:

• dokumentatsiooni analüüs: jätkamisega tutvumine, kirjalikud soovitused, dokumendid hariduse, kvalifikatsiooni, juhtide omaduste jms kohta. Esitatud materjalide usaldusväärsuse hindamine toimub tegelike tulemusnäitajate kindlaksmääramise põhjal, võttes arvesse täidetud ülesandeid, kvalifikatsiooni taset, kogemusi, saavutusi jne;
• kehtestatud nõuete analüüs regulatiivdokumendid, standardid, nõuded sisemistele tootmisprotsessidele, valmistatud toodete kvaliteet ja nende nõuete rakendamine personali poolt. Selleks töötatakse välja standardne hindamisskaala;
• psühholoogiline testimine saada isiksuseomaduste hindamise tulemusi kvantitatiivses ja kirjeldavas vormis. Töötajate konkreetsete omaduste võrdlemiseks saab kasutada kvantitatiivseid tulemusi. Isiksustestide uuringu võib läbi viia metoodikat tundev spetsialist, saadud tulemuste töötlemise peaks läbi viima spetsialist, kes on koolitatud konkreetsete küsimustike kasutamise metoodikas;
• tulemuslikkuse hindamine, intervjuu töötajaga tema hindamiseks;
• testimine professionaalsete testidega konkreetsete töökutsete, ametikohtade, põhioskuste ja teadmiste jaoks. Testide väljatöötamine on tavaliselt usaldatud hinnatud personali otsestele juhendajatele, on võimalik kaasata väliseksperte, kes on spetsialiseerunud spetsialistid;
• äriessee- hinnang teatud tootmisprobleemi lahendamise võimalusele piiratud aja jooksul, töötaja strateegiliste visioonivõimete väljaselgitamine, võime leida algoritm konkreetsete tööküsimuste lahendamiseks;
• ulatudes - konkreetse osakonna töötajate võrdleva analüüsi läbiviimine protsessides ühendatud struktuuride vahel, reitinguahela loomine vastavalt eelnevalt valitud kriteeriumidele;
• personali hindamine pädevuse järgi - valitud käitumise tunnused, mis näitavad, kui hästi määratud ülesandeid ettevõttes konkreetsel ametikohal täidetakse;
• 360 kraadi - teabe töötlemine töötaja tegevuse kohta looduslikus töökeskkonnas, olenemata sellest, kas tal on vajalikud ärilised omadused. Need andmed pärinevad töötajatelt, klientidelt, kolleegidelt, alluvatelt jne;
• pädevuste igakülgne hindamine hindamiskeskuse meetodilmis hindab mitut positsiooni. Vaatlejate rühm jälgib rühma erinevaid ülesandeid. Selle protsessi käigus hinnatakse rühma iga liikme tegevust ja käitumist varem koostatud käitumisstsenaariumide põhjal, mis on otseselt seotud tööga. Saadud tulemused läbivad ühise arutelu, mille järel tehakse otsused;
• MBO (juhtimine eesmärkide järgi) - juhtimine eesmärkide kaupa, mis hõlmab töötaja peamiste eesmärkide ühist (ülemuse-alluva) seadmist teatud ajaperioodiks (kuuest kuust aastani). Eesmärkide arv ei tohiks olla suur, peamine on see, et need peegeldaksid töötaja ametikohale omaseid kõige olulisemaid ülesandeid kavandatud perioodil. Eesmärkide seadmisel on vaja kinni pidada teatud kriteeriumidest - spetsiifika, mõõdetavus, olulisus, orienteeritus ajas, töötajale pandud ülesannete saavutatavus;
• KPI (peamised jõudlusnäitajad) personali tulemuslikkuse hindamine vastavalt tõhususe peamistele kriteeriumidele. Tuleb kindlaks teha, kuivõrd see hindamine toimib tulemuste kontrolliks ja personali tulemuslikkuse parandamiseks. Sellisel juhul on vaja arvestada ettevõtte põhieesmärkidega, hindamiskriteeriumid peaksid olema arusaadavad kõigile töötajatele, kelle suhtes seda hindamismeetodit rakendatakse;
• personali audit - võimaldab hinnata ettevõtte personalijuhtimist, seda, kui tõhusalt töötab personalijuhtimissüsteem strateegia, ülesannete elluviimisel, ettevõttele seatud eesmärkide saavutamisel. See meetod võimaldab teil tuvastada ka riski- ja arenguvaldkonnad;
• sertifitseerimine- hinnatakse, kuivõrd vastab töötaja tegevus standardnõuetele konkreetsel töökohal töö tegemiseks vastavalt ametikohale;
• testjuhtumid- metoodika, mis on konkreetse tootmisolukorra struktureeritud kirjeldus, mida töötaja peab kõige vastuvõetavamate lahenduste leidmiseks analüüsima. See võimaldab teil töötajat teatud parameetrite järgi koolitada või hinnata. Sel juhul määratakse ametialaste teadmiste, oskuste, pädevuse ja isikuomaduste tegelik seisund.

Personali hindamise meetodi valik sõltub motivatsioonisüsteemist, mida organisatsioonis rakendatakse. Töötajate motivatsiooni teooriast ja praktikast ...

Mis kasu on organisatsioonis personali hindamisest

Personali tulemuslikkuse hindamise tulemused tuleks süstematiseerida, struktureerida, et saada tegelik pilt organisatsiooni inimressursside olukorrast. See protseduur võimaldab teil:

• kehtestada personali praegune pädevus;
• määrab tööjõuressursside kvalifikatsiooni vastavuse ettevõtte taktikalistele ülesannetele ja eesmärkidele;
• hinnata töötajate ametialast panust tõhus töö organisatsioonid;
• kohaldada töötajatele piisavat töötasu vastavalt nende kvalifikatsioonile;
• teha kindlaks töötaja vastutusala vastavus tema vastutusalale töökohustused;
• tuvastada organisatsiooni funktsionaalne tasakaalustamatus inimressursside osas;
• määratleda töötajate järgmise hindamise prioriteedid;
• teha kindlaks võimalikud juriidilised riskid (töövaidlused, kontrollivate asutuste karistused) määrused;
• analüüsida personali hindamisel kasutatavate protseduuride tugevusi ja nõrkusi;
• töötada välja soovitused hindamisprotsessis tuvastatud rikkumiste kõrvaldamiseks;
• töötada välja soovitused personali koolitamise parandamiseks;
• visandada arengusuunad, pöörata tähelepanu organisatsiooni inimressursside riskivaldkondadele.

Personali hindamise süsteemi juurutamine: vead ja raskused

Personali hindamise rakendamise ajal on vaja valida õige metoodika, kuna sageli ei vasta valitud meetodid praktikas organisatsiooni küpsusastmele. Sageli ei ole hindamissüsteem seotud motivatsioonisüsteemiga - materiaalne ja mittemateriaalne. Lisaks võivad töötajad nende tegevuste elluviimisse negatiivselt suhtuda ning juhid ei taha nende elluviimiseks aega raisata. Sageli on töötajatega hindamist läbi viivate juhtide tagasiside madal ja viimased ei suuda seda tajuda. Mõnel töötajal on kõrge või madal enesehinnang, mis mõnikord raskendab tegelike oskuste ja pädevuste tuvastamist.

Personali hindamise meetmete rakendamine on tõsine samm, mis võimaldab teil optimeerida ettevõtte tegevust igas selle valdkonnas. Selle tulemusel suureneb töötajate töö efektiivsus ja motivatsioon, personal muutub kompetentsemaks ja produktiivsemaks.