Sissejuhatus

Peatükk 1. Juhtimisprotsessi efektiivsus (kontseptsioon, erinevad lähenemisviisid ja tõhususe tüübid)

1 Juhtimise tõhususe mõiste olemus

2 Juhtimise efektiivsuse kriteeriumid

Peatükk 2. Juhtimise efektiivsuse hindamise olemus

1 Hindamistoimingute etapid

2 Põhilised lähenemised juhtimise efektiivsuse hindamiseks

3 Toimivuse hindamise tüüpide klassifikatsioon. Järelevalve

Peatükk 3. Avaliku halduse tõhusus

1 Avaliku halduse tootlikkuse ja tõhususe hinnangud

2 Valitsuse poliitika ja programmide tõhususe hindamine

Järeldus

Bibliograafia

Sissejuhatus

Täna on meie riigis uuritud distsipliini kohta Venemaa reaalsusega kohandatud vähe teoseid, mis vastaksid adekvaatselt transformeeritud majanduse vajadustele.

Selle teema asjakohasus referaat määravad põhimõttelised muutused Venemaa kõigis sotsiaalelu valdkondades ja vajadus juhtimisstruktuuride rolli radikaalse ümbermõtestamise järele kõigil tasanditel kaasaegses ühiskonnas.

Tootlikkuse ja juhtimise efektiivsuse suurendamise probleemi analüüsimine, adekvaatse hinnangu andmine on keeruline ülesanne. Paljud teadlased tegelevad sellega, kasutades erinevat terminoloogiat ja metoodikat, mis raskendab erinevate teadusvaldkondade vahelist suhtlemist ja ühtse lähenemise loomist.

Juhtimise efektiivsuse analüüs ja hindamine põhinevad ainevahelistel sidemetel ja teadmistel sellistest õppeainetest nagu: juhtimisteooria, riigi ja omavalitsuste juhtimissüsteem, strateegiline juhtimine, personalijuhtimine, reeglite väljatöötamise alused, regionaalne majandus ja juhtimine, tõhusa organisatsioonistruktuuri kujundamine jne.

Probleemi teadusliku väljatöötamise aste on äärmiselt väike. Sellel kursusel käsitletavad aspektid juhtimise efektiivsuse valdkonnas, juhtimise efektiivsuse hindamise tunnused ja sellise hindamise tüübid kajastuvad kodu- ja välismaiste ekspertide töödes. Märkimist väärivad R. Akoffi, F. Emery, A. D. Ursuli, A. I. Dronovi, F. Worteni, J. Sandersi, O. V. Simagina tööd.

Selle kursustöö uurimise objektiks on juhtimise efektiivsus.

Selle kursusetöö teemaks on juhtimise efektiivsuse hindamine.

Uuringu eesmärk on analüüsida juhtimise efektiivsuse hindamise korda.

Selle eesmärgi saavutamiseks lahendati järgmised ülesanded:

.Uurige mõiste "juhtimise efektiivsus".

.Paljastage juhtimise efektiivsuse hindamise tähtsus tänapäevastes tingimustes.

.Mõelge juhtimise efektiivsuse hindamise peamistele lähenemisviisidele.

.Tehke kindlaks juhtimise efektiivsuse hindamise peamised kriteeriumid.

.Mõelge tulemuslikkuse hindamise peamistele tüüpidele.

.Kirjeldage peamisi juhtimissüsteemi efektiivsust iseloomustavaid näitajaid.

.Tutvuge avaliku halduse tõhususe hindamisega.

Peatükk 1. Juhtimisprotsessi efektiivsus (kontseptsioon, erinevad lähenemisviisid ja tõhususe tüübid)

.1 Juhtimise tõhususe mõiste olemus

Igas inimtegevuse valdkonnas, olgu see siis materiaalne või vaimne tootmine, on selle tegevuse spetsiifilisi vorme ja meetodeid õigustav või eitav võtmetegur selle tõhusus. Mõiste "tõhusus" pärineb ladina keeles "effectivus" - teatud efekti saavutamine, soovitud tulemus, tõhusad meetmed.

Kaasaegses teaduses ja praktikas on organisatsiooni efektiivsuse määramiseks palju lähenemisviise. Kuid seni puudub ühtne metoodiline lähenemine. See on tingitud vaadeldava kategooria mitmemõõtmelisusest.

Efektiivsus on organisatsiooni tegevuse lahutamatu ja struktureeritud omadus, mis kajastab igakülgselt selle tegevuse edukust, vastavust organisatsiooni missioonile, eesmärkidele ja eesmärkidele.

Organisatsiooni tulemuslikkuse ühtset kriteeriumi, mis sobib kõigile struktuuridele ja mis tahes tingimustel, on üsna keeruline määratleda. Kuid üldiselt on sellel teemal neli lähenemisviisi: püstitatud eesmärkide saavutamine, ressursside kasutamine, sisemiste protsesside ja kommunikatsiooni optimaalsus, töötajate rahulolu.

Tavaliselt tehakse kindlaks mitu tõhususe komponenti, mida saab kvantitatiivselt ja kvalitatiivselt hinnata:

) tulemuslikkus (seatud eesmärkide saavutamise tase);

) ökonoomsus (kulude ja kulude vähendamine);

) majanduslik efektiivsus (tulemuste ja kulude suhe);

) mõju aste (tegevuse otsesed ja kaudsed tagajärjed).

Kõik lähenemisviisid organisatsiooni efektiivsuse olemuse kindlakstegemiseks võib tinglikult jagada kolme rühma, mis vastavad teatud tüüpi tõhususele:

Organisatsiooni privaatne majanduslik efektiivsus.

Sotsiaalmajanduslik efektiivsus.

Juhtimise efektiivsus.

Viimane määratakse kindlaks juhtimistulemuste ja juhtimisprotsessile kulutatud ressursside võrdlemisel. Alates 19. sajandi lõpust on tootlikkus muutunud organisatsiooni efektiivsuse kõige aktsepteeritumaks mõõdupuuks. Neil kahel mõistel on tendents ja samastumine. Alates 20. sajandi algusest on Ameerika rahvas haigestus Taylorismi , paljudes linnades tegutsesid tõhususe komiteed. Taylorismi muutumine seadusteks võttis aega. 1928. aastal töötas USA välja meetodid avalike teenuste tõhususe hindamiseks. 80ndatel, mittekonservatiivse laine perioodil, tööstuses arenenud riikides Lääs veendus avalikus sektoris kulude kärpimise vajaduses.

Juhtimise tõhusust saab hinnata kasumi ja halduskulude võrdlemisel. Tõhusust peetakse organisatsiooni juhtimise sisuks: "kogu teadus ja kogu juhtimiskunst seisneb just ressursside tõhusas kasutamises haldusorganisatsioonide poolt".

Praeguses arenguetapis on juhtimise efektiivsuse hindamine oluline probleem. Kõiki ettepanekuid ja tõhususe osas järeleandmisi tegemata ei saa probleemi kuidagi lahendada. Sageli tuleb arvestada otseste ja kaudsete, käegakatsutavate ja immateriaalsete, reaalsete ja rahaliste hüvede ja kuludega. Tuleks kaaluda välised mõjud ... Vaja on ranget ühiskonna kontrolli riigiorganite üle.

Valitsuses ja valitsuses on kolm tulemuslikkuse dimensiooni:

) strateegiliste eesmärkide elluviimine (ministeeriumide ja osakondade tase);

) programmide / projektide elluviimine (keskastme ja tippjuhtide tase).

Juhtimise efektiivsuse kriteeriumid hõlmavad mitmeid näitajaid:

Juhtimissüsteemi efektiivsuse iseloomustamine, väljendatuna organisatsiooni lõpptulemuste kaudu, ja juhtimiskulud.

Juhtimisprotsessi korralduse sisu, juhtimisaparaadi hooldamise jooksvate kulude, tehniliste vahendite kasutamise, hoonete ja ruumide korrashoiu, ettevalmistamise ja haldamise protsessi, juhtimisseadmete hoolduse, tehniliste vahendite kasutamise, hoonete ja ruumide korrashoiu, osakondade personali koolituse ja ümberõppe jooksvad kulud Juhtimisseadme normatiivsetele omadustele võib omistada järgmist: tootlikkus, efektiivsus, kohanemisvõime, paindlikkus, tõhusus, usaldusväärsus.

Organisatsioonistruktuuri ratsionaalsuse ning selle tehnilise ja organisatsioonilise taseme iseloomustamine. Struktuurid hõlmavad juhtimissüsteemi seoseid, juhtimisfunktsioonide tsentraliseerituse taset, aktsepteeritavaid juhitavuse norme, õiguste ja kohustuste jaotuse tasakaalu. Juhtimise efektiivsuse hindamisel on oluline kindlaks määrata juhtimissüsteemi ja selle juhtimisobjekti organisatsioonilise struktuuri vastavus.

1.2 Juhtimise efektiivsuse kriteeriumid

efektiivne juhtimise hindav organisatsiooniline

Selliste kriteeriumide eesmärk on kajastada juhtimise allsüsteemide organisatsioonilise struktuuri ratsionaalsust. Kriteeriumid:

Organisatsiooni eesmärgipärane kehtivus ja juhtimisainete toimimine.

Juhtimisküsimuste lahendamisele kulutatud aeg.

Juhtimisainete toimimisstiil.

Juhtimisainete, nende alamsüsteemide ja linkide korralduse keerukus.

Asjaomaste juhtimisainete, nende alamsüsteemide ja linkide hooldamise ja toimimise tagamise üldised (koond) majanduslikud, sotsiaalsed, tehnilised, personali- ja muud kulud.

Kuna juhtkonna ülesandeks on kontrollitud objekti sihipärane mõjutamine seatud eesmärkide saavutamise tagamiseks, saab juhtimise efektiivsust hinnata nende eesmärkide saavutamise astme järgi: lõpptulemuste järgi tootmistegevus, planeerimise kvaliteedi, investeeringute efektiivsuse, kapitalikäibe määra tõusu jms. Lihtsaim näide on juhtimise efektiivsuse hindamine kasumi taseme näitaja, selle näitaja suurenemise või vähenemise suundumuse järgi.

Teine majanduslik efektiivsuse kriteerium, mis allub kasumlikkuse kriteeriumile, on tootlikkus, mida iseloomustavad individuaalse ja grupi tööviljakuse näitajad, toodete maht, toodete kvaliteet. See hõlmab ka kasutusmõõdikuid materiaalsed ressursid, inimressursid, uuenduste juurutamine.

Juhtimise efektiivsust samastatakse üha enam säästlikkusega: kasulikku tulemust võrreldakse tegevuste kuludega ning viimaste seas on nii kasuliku tulemuse saamist mõjutavaid kulusid kui ka paratamatuid ja põhjendamatuid kahjusid.

Kaasaegne juhtimisteooria toob esile vajaduse kõigepealt juhtimise efektiivsuse näitajate ühitamine ettevõtte efektiivsuse ja tootlikkuse näitajatega; teiseks vajadus arvestada juhtimise mitmepoolse mõjuga ettevõttele, kasutades selleks täiendavaid kriteeriume.

Seega hõlmab organisatsiooni "väljumise" kaasaegne põhjalik analüüs selle tõhususe seisukohast mitmepoolset aruannet tootmistegevuse sotsiaalsetest ja keskkonnamõjudest, toodete või teenuste mõjust tarbijale.

Peatükk 2. Juhtimise efektiivsuse hindamise olemus

.1 Hindamistegevuse etapid

Juhtimise efektiivsuse hindamine organisatsioonis aitab mõista tugevusi ja nõrkusi, vastavust algsele plaanile, kas tegevused viivad kavandatud tulemuste saavutamiseni ja milliseid muudatusi tuleb organisatsiooni toimimises selle tõhusamaks muuta.

Organisatsiooni juhtimise hindamiseks on vaja kindlaks määrata selle eesmärgid ja ülesanded; kasutama teabe kogumisel ja analüüsimisel süsteemset lähenemist; teadma selgelt, milliseid otsuseid peaksid juhid hindamise tulemuste põhjal tegema. Hinnangud on keerukad ja kulukad.

Hindamise planeerimine:

Hindamise eesmärgi kindlaksmääramine.

Juba organisatsioonis oleva teabe tuvastamine ja infolünkade tuvastamine.

Küsimuste väljatöötamine, millele vastused loodetakse saada hindamise käigus.

Võimalike lähenemisviiside määramine hindamise struktuurile (mudelile), andmete kogumine ja analüüs, uued teabeallikad.

Otsustamine, kas see on sise- või välishindamine; oskuste ja võimete kindlakstegemine, mida hindaja või meeskond hindamise läbiviimiseks vajab.

Ligikaudse ajakava ja kulude kalkulatsiooni koostamine.

Hindamisel tuleks arvesse võtta teabe kasulikkuse, teostatavuse, eetika ja seaduslikkuse põhimõtete järgimise, teabe täpsuse ja usaldusväärsuse põhimõtteid.

Tulemuste (ja tegevuste juhtimise) hindamise metoodika üldine skeem on järgmine:

ED \u003d R / C x ZO / ZP,

kus C on tegevuse eesmärk; R on tegevuse tulemus; ЗО - optimaalsed kulud; ZP - tootmiskulud; ED on jõudlusnäitaja.

R. Akofi ja F. Emery metoodikat kasutades on vene teadlased A.D. Ursul ja A.I. tõhusus.

ED \u003d C / P x R / C x TO / TD x (RP / Z - RN / ZK),

kus ED on jõudlustegur; C - tegevuse eesmärk; P - vajadus rahuldada, millele tegevus on suunatud; R on tegevuse tulemus; TO - optimaalne aeg sihtprojekti elluviimiseks; TD - tegelikult veedetud aeg; З - kogukulud; RP - üldised positiivsed kulud; RN - üldised negatiivsed tulemused; ЗК - väärtus, mis peegeldab tulemuste negatiivsuse astet ning sisaldab kulutatud jõupingutusi ja ressursse. See valem võib olla aluseks mis tahes tegevuse tõhususe hindamise metoodika koostamisel.

2.2 Põhilised lähenemisviisid juhtimise efektiivsuse hindamiseks

Efektiivsuse mõõtmiseks võib kasutada mis tahes järgmist lähenemisviisi.

Sihipärane lähenemine. Efektiivsuse hindamise peamine kriteerium on eesmärgi saavutamine. Sihipärase lähenemisviisi rakendamine esitab mitmeid väljakutseid:

a) eesmärgi saavutamine ei ole kergesti mõõdetav, kui organisatsioonid ei tooda käegakatsutavaid tooteid.

b) mitme eesmärgi saavutamise katsed on lubatud ja ühe saavutamine raskendab muude ülesannete täitmist.

c) ühiste "ametlike" eesmärkide olemasolu, mille saavutamiseks on suunatud kõigi liikmete jõupingutused, on vaieldav.

Süsteemne lähenemine. See hõlmab peamiste elementide "sisend - protsess - väljund" jaotamist vaadeldavas süsteemis ja vajadust selle kohandamiseks kõrgema taseme süsteemi tingimustega, mille osa see on. Iga organisatsioon on osa tööstusest, ühiskonnast ja üha enam ka maailmamajandusest. Kõigil neil süsteemidel on nende osadele nõuded. Samuti peavad organisatsioonid vastama puhtusenõuetele. keskkond, tagades sisemise stabiilsuse. Organisatsioon ei saa piirduda lihtsalt kliente rahuldavate toodete ja teenuste tootmisega. See peab toimima nii, et suuremate süsteemide muud olulised elemendid oleksid täidetud.

Mitme parameetriga lähenemine. Eeldab kõigi nende töötajate ja nende rühmade rahulolu, kes osalevad organisatsiooni tegevuses. Ta rõhutab erinevate grupi- ja individuaalsete huvide olulisust organisatsioonis.

Konkurentsireitingute mudel tähendab, et juhid peavad valima reitingud, mis rõhutavad järgmisi komponente: 1) range kontroll või paindlikkus ja 2) sisemised või välised tegurid. Nendest valikutest saab määratleda neli kombinatsiooni:

juht, kes hindab ranget kontrolli ja keskendub organisatsiooni sisekeskkonnale, püüdleb organisatsiooni stabiilsuse ja terviklikkuse poole;

juht, kes väärtustab kontrolli ja keskendub väliskeskkonnale, püüab tagada tootlikkuse ja ressursitõhususe;

juht, kes eelistab paindlikkust ja on keskendunud organisatsiooni sisekeskkonnale, püüdleb töötajate rahulolu ja arengu poole;

juht, kes hindab paindlikkust ja keskendub väliskeskkonnale, püüdleb arengu ja konkurentsivõime poole.

Konkureeriva hindamismudeli järgi on paradoks selles, et juhid peavad tegema valikuid selle vahel, mis pealiskaudselt sarnaneb üksteist välistavate hinnangutega. Organisatsioonid kajastavad nende alghinnangute vastuvõetavust.

.3 Toimivuse hindamise tüüpide klassifikatsioon. Järelevalve

Hindamine, erinevalt jälgimisest, tuvastab organisatsiooni laiaulatusliku pikaajalise mõju ning aitab tuvastada põhjuslikke seoseid tulemuslikkuse ja tulemuste vahel. Jälgimine võimaldab teil kindlaks teha, kas organisatsiooni eesmärgid on täidetud ja kas kavandatud tulemuslikkuse tulemused on saavutatud. Hindamine ja jälgimine on kontrollivahendid. Organisatsiooni seisundi analüüsimisel on vaja kindlaks teha, kuidas hindamine seirest erineb.

Igaüks võib olla kasulik olenevalt olukorrast. Hindamine on väga mitmekesine ja seda saab läbi viia programmi või projekti erinevates etappides, seetõttu võib hindamise lähenemisviisi omistada erinevatele klassifikatsiooniliikidele sõltuvalt konkreetsest olukorrast.

F. Worten, J. Sanders pakuvad välja järgmise klassifikatsiooni, mis võtab arvesse varasemate teadlaste tööd.

Ülesandekeskne lähenemine. Hindamine, mille eesmärk on selgitada programmi või projekti selgeid eesmärke ja teha kindlaks, kas need eesmärgid on täidetud.

Juhtimiskeskne lähenemine. Hinnang keskendus juhtide infovajaduste rahuldamisele otsuste tegemisel.

Abisaajakeskne lähenemine. Abisaajale suunatud hindamine, mille peamine ülesanne on koguda teavet erinevate “toodete” kohta, mida abisaajad vajavad erinevate toodete ja teenuste vahel valimiseks.

Ekspertarvamustele orienteeritud lähenemine. Hinnang, mis sõltub otseselt erialase asjatundlikkuse kasutamisest antud valdkonnas programmi või teenuse kvaliteedi määramiseks.

Võrdlusuuringute lähenemine. Hinnang, mis põhineb erinevate ekspertide vastandlike seisukohtade võrdlemisel.

Osalev lähenemine. Hindamine, mis hõlmab kõiki hinnatavast teemast huvitatud osapooli hindamise vajaduste ja kriteeriumide ning kogutava teabe kindlaksmääramise protsessis.

Hindamist, mis uurib programmi tulemusi ja tõhusust, nimetatakse ühiselt kui kumulatiivset hindamist. Formatiivne hindamine on loodud selleks, et aidata organisatsiooni juhtidel teha otsuseid selle kohta, milliseid muudatusi tuleb organisatsiooni tegevuses selle efektiivsuse parandamiseks teha

Hindamistüüpide klassifikatsioon:

Kujundav hindamine: a) vajaduste hindamine määrab vastuolu soovitud ja tegeliku olukorra vahel igas olukorras, tuvastab olemasolevad vajadused ja seab need prioriteediks; b) protsessi hindamise eesmärk on kirjeldada, kuidas organisatsioon tegelikult toimib, kuidas selle tegevus viib teatud tulemuste saavutamiseni ning millised on organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed; c) eesmärkide ja eesmärkide hindamine aitab kindlaks teha, kas organisatsioon saavutab kavandatud eesmärke ja millises ulatuses.

Kokkuvõttev hindamine: a) tulemuste hindamine aitab kindlaks teha, millised organisatsiooni tegevused viivad tegelikult teenuste saajate nõutavate tulemuste saavutamiseni, ning välditakse tegevusi, mis tunduvad teatud tööetapis olulised, kuid ei too soovitud tulemusi; b) mõjuhinnangus tehakse kindlaks inimeste / klientide / kasusaajate heaolu muutused, mida saab seostada organisatsiooni tegevusega; c) majandusliku efektiivsuse hindamisel kasutatakse majandusmeetodeid, et hinnata organisatsiooni kulude ja tulemuste suhet rahas väljendatuna ning kulude ja tulude suhet, väljendatuna kuludes saadud tulemuse ühiku kohta.

On vaja valida hindamise tüüp, mis vastaks tema ülesannetele. Lisaks ülaltoodud meetoditele kaasaegsed ettevõtted seiremeetod on laialt levinud.

Seire olemus seisneb kõigepealt tegevuste kavandatud ja tegelike tulemuste, vahetulemuste ja probleemide järgimise tuvastamises; teiseks kontroll ebasoovitavate tagajärgede vältimiseks ja poliitika õigeaegseks kohandamiseks. Märkime tõhusa järelevalve ühe olulise eelduse - organisatsiooni eesmärkide, eesmärkide, põhimõtete ja poliitikate selgus.

Seire on teabe regulaarse kogumise ja analüüsimise protsess, et jälgida ja kontrollida sotsiaalse nähtuse või protsessi arengut. See on spetsiaalne kontrollisüsteem, mis on seotud teabe vastuvõtmise ja analüüsimisega. See on omamoodi poliitika ja samal ajal organisatsiooni turvasüsteem.

Seire pakub protsessi põhiandmete (näitajate) regulaarseks kogumiseks ja analüüsimiseks, et teha kindlaks, milliseid edusamme või edusamme on uuritava nähtuse või protsessi käigus tehtud. Seire peamine eesmärk on parandada juhtimise tõhusust ja tulemuslikkust kõrvalekallete tuvastamiseks, probleemide kohandamiseks ja lahendamiseks.

Peatükk 3. Avaliku halduse tõhusus

.1 Avaliku halduse tootlikkuse ja tõhususe hinnangud

Riik kui võimu peamine subjekt on tihedalt seotud kõigi avaliku elu sfääridega ja on peamine vahend kogu ühiskonna huvide realiseerimiseks. Riigi kui valitsemissüsteemi funktsioonid mängivad siin otsustavat rolli. Avalik haldus, nagu ka eraettevõtte juhtimine, peab püüdma saavutada maksimaalset tootlikkust ja tõhusust.

Avaliku halduse tõhususe kriteeriumid:

mil määral vastavad juhtimisstruktuuride ja töötajate tegevuse sisu ja tulemused kõrgema juhtkonna määratud parameetritele;

kehtestatud normide järgimine;

juhtimistegevuse mõju ulatus juhtimisrajatiste arendamisele;

kontrolliobjekti muutumise aste positiivses või negatiivses suunas;

mil määral parandavad juhtimistegevused inimeste töövõimet;

juhtimistegevuse kulude maht juhtimisressurssidesse tehtud investeeringute tasuvuse mõttes;

Juhtimistöö tõhusust hinnatakse saadud tulemuste ja kulutatud ressursside suhte määramise teel. Mis puutub avalikesse teenustesse, siis paljude teadlaste arvates tuleks arvesse võtta ka teenuste tõhusust ja kvaliteeti ning viimaste suutlikkust rahuldada tarbijaid.

Tõendeid projekti edukast rakendamisest mängivad kvantitatiivsete andmete esitamine dünaamikas kulude kokkuhoiu, lisateenuste osutamise, sõltumatute hinnangute eest pakutavate teenuste kvaliteedile ja klientide rahulolule.

Radikaalsete muutuste elluviimiseks ühiskonnas on otsustavate majanduslike ümberkorralduste jaoks vaja adekvaatset juhtimissüsteemi, mis turusuhete, riikliku regulatsiooni ning uute moraalsete ja eetiliste seisukohtade põhjal võiks tagada tootmise efektiivsuse ja rahuldada elanikkonna vajadusi.

Täidesaatva võimu organiseerituse puudumine on sageli korrarikkumine. Erinevused on sarnaste organisatsioonistruktuuride töötajate staatuses ja palgatasemes, kehtestatud regulatsioonide puudumine organisatsiooniliste sidemete alluvuses.

Negatiivsete suundumuste ületamiseks on vaja ette näha elanikkonna sotsiaalse kaitse prioriteetne ja järjepidev tagamine täidesaatva riigivõimu korralduses, vastavate eristruktuuride tugevdamine ja sotsiaalsete kriteeriumide staatuse tõstmine valitsusorganite tegevuses. Föderaalsete, piirkondlike ja kohalike omavalitsusorganite vahel peaks olema pidev ja tõhus organisatsiooniline suhtlus, tehtud otsuste range rakendamine. Kollegiaalsete, konsultatiivsete, ekspertide ja muude asutuste koosseis ning organisatsiooniline ja õiguslik seisund tuleks ühtlustada.

Nagu näitab maailma kogemus, iseloomustavad tõhusate ja hästi organiseeritud võimu- ja kontrolliinstitutsioonidega riike elanike kõrge sissetulek ja suur rahvuslik rikkus. Valitsuse professionaalsus on aluseks täidesaatva võimu tingimusteta mõjutamisele ühiskonnas toimuvatele protsessidele. Üha enam on liikumas lähenemine, mille kohaselt täiendavad riigihalduse eri valdkondade reformid üksteist.

Avaliku halduse funktsioonide täitmise hindamine toimub mõõdetud näitajate süsteemi järgi. Iga föderaalse täitevorgani jaoks, kes vastutab riigihalduse konkreetsete funktsioonide eest, kehtestatakse teatud tulemusnäitajad.

Juhtimise ja teenuste kvaliteedi parandamise ülesanne nõuab kõige olulisemate tegurite väljaselgitamist, mis mõjutavad valitsuse ja administratsiooni tööd, mis võimaldab tulevikus seda protsessi sihipäraselt juhtida ja reguleerida. Selliste tegurite hulka, millest sõltub riigistruktuuride töö kvaliteet, kuuluvad:

Valitsuse õigusliku ja regulatiivse raamistiku kvaliteet.

Planeerimise ja valitsuse otsuste tegemise süsteem keskvalitsuses.

Võimude vastutuse ja vastutuse mehhanism.

Eelarve - ja rahanduspoliitika avatus ja läbipaistvus.

Riigiorganite juhtide ja töötajate professionaalsus.

Kaasaegsete tehnoloogiate kasutamine, mis põhineb meie enda ja välismaistel kogemustel.

Muudatuste juhtimissüsteem (reformid ja uuendused) riigipoliitika, programmide ja projektide tasandil.

Paljudel riikidel, sealhulgas Venemaal, on juba kogemusi riiklike ja kohalike omavalitsuste töökvaliteedi parandamise vahendite ja meetodite kasutamisel. See on täielik kvaliteedijuhtimise süsteem, Q-Mark, rahvusvaheliste standardite süsteemi ISO-9000 kasutamine jne. Paljudel juhtudel on töökvaliteedi parandamise küsimus riigiorganite jaoks esmatähtis, kuna see võimaldab lahendada mitmeid probleeme:

vähendada kulusid;

suurendada elanikkonna rahulolu;

sujuvamaks tööprotsesse.

Peamised avaliku sektori kvaliteediallikad on:

jäigad tegurid: struktuurid ja materjalid;

pehmed tegurid: protsessid ja protseduurid;

inimtegur: organisatsiooni personal.

.2 Valitsuse poliitika ja programmide tõhususe hindamine

Pidevad ja dünaamilised muutused sise- ja rahvusvahelises poliitilises elus, samuti uute vajaduste esilekerkimine elanikkonna seas, mõjutab märkimisväärselt avalikku poliitikat ja viib selle moderniseerumiseni, millel on radikaalne või evolutsiooniline iseloom. See räägib vajadusest omandada muudatuste juhtimise kunst ja innovatsiooni kasutamine tegevustes valitsusorganisatsioonid, mis on otseselt seotud riigi innovatsioonipotentsiaali suurendamisega.

Igal riigiorganisatsioonil peaks olema mehhanism, mida tavaliselt nimetatakse "innovatsiooni kordnikuks" (innovatsiooni kordnik), mis esindab uuenduste loomise ja levitamise tööriistade ja tingimuste süsteemi.

On võimalik kindlaks teha peamised tegurid, mis määravad avaliku korra muudatuste olemuse ja olemuse, sealhulgas:

riigiasutuste ja kultuuride iseärasused;

riigipoliitika strateegia ja prioriteedid;

avaliku teenistuse juhtimissüsteem;

ametiasutuste suhtlusmehhanism.

Avaliku poliitika tulemuste hindamine on kogum mehhanisme ja meetodeid, et uurida ja mõõta lõpetatud või rakendamisel oleva avaliku poliitika või programmide tegelikke tulemusi nende parandamiseks.

Hindamise peamine eesmärk on andmete kogumine ja tulemuste või väljundite kohta teabe analüüsimine.

Võib välja tuua mitu põhimõtet, mis järgimise korral võivad parandada valitsuse poliitika ja programmide rakendamist:

Juhtimistasandite vähendamine ja organisatsiooniliste struktuuride lihtsustamine;

Tõhusa koordineerimismehhanismi loomine ja poliitika rakendamisel osalejate tihe koostöö;

Esitajate teatava sõltumatuse ja autonoomia tagamine;

Tulemuslikkuse süstemaatiline hindamine ja aruandekohustuse raamistiku täiustamine;

Kaasaegsete juhtimistehnoloogiate ning info- ja analüüsisüsteemide kasutamine.

Avalikus poliitikas on mitut tüüpi hinnanguid:

) rakendamisprotsessi hindamine;

) tulemuste hindamine;

) tagajärgede hindamine;

) majandusliku efektiivsuse hindamine.

Programmilisel hindamisel on mitu määratlust:

Süstemaatiline teabe kogumine programmi tegevuste, omaduste ja tulemuste kohta, et teha teadlikke otsuseid selle tõhususe kohta.

Programmi või programmi konkreetsete aspektide kohta teabe kogumise protsess, et teha vajalikke tarkvaraotsuseid.

Süstemaatiline viis programmi või projekti täiustamiseks ja selle tulemuste kohta üldsusele teabe esitamiseks, mis hõlmab kasulikkuse standarditele vastavate protseduuride kasutamist.

Poliitikatulemuste hindamine hõlmab uuringut selle kohta, kuivõrd püstitatud eesmärgid ja eesmärgid saavutati, kas kavandatud tegevused viidi täielikult ellu ja saavutati vastavad näitajad. Programmi mõju hindamine on kõige keerulisem hindamisviis, ehkki seda kasutatakse üha enam, eriti majanduse reguleerimise mõju uurimisel. Majandusliku efektiivsuse hindamine toimub kahe meetodi alusel: kulud - tulud; kulu versus efektiivsus.

Pärast selle tulemuste hindamist ja juhile esitamist on võimalik teha erinevaid otsuseid, mis mõjutavad programmi saatust või seda poliitikat. Tavaliselt on mitu võimalust: programmi jätkamine, programmi edukas lõpuleviimine, programmi muutmine, programmi ebaõnnestumisel lõpetamine.

Praegu keskenduvad paljud riigid avaliku poliitika hindamise mitmele olulisele aspektile:

hindamise seos riigiorganisatsioonide auditi ja eelarvestamisega;

hindamise mõju organisatsiooni töötajate iseõppimisprotsessile;

hindamise mõju asutuste vaheliste programmide ja projektide kavandamisele ja haldamisele;

avalikus poliitikas kasutatavate mehhanismide, meetodite ja vahendite hindamise mõju nende valikule tulevikus;

hindamise sidumine avaliku sektori programmide tõhususe ja tulemustega;

hinnangu mõju uute juhtimistehnoloogiate kasutuselevõtule.

Üks tõhusamaid viise parimate näidete ja näidete õpetamiseks on võrdlusuuringute meetod, mida propageeritakse ja kasutatakse aktiivselt era- ja avalikes struktuurides. On üldtunnustatud määratlus: võrdlusuuring on toodete, teenuste ja tavade mõõtmine ja võrdlemine kõige paremini konkureerivate või homogeensete organisatsioonidega, ettevõtetega, kes on üldiselt tunnustatud maailma juhid.

Nüüd pööratakse erilist tähelepanu elanikkonnale teenuseid osutavate valitsusorganite töö kvaliteedi ja tõhususe parandamise probleemidele. See on seotud nõudluse suurenemisega erinevate teenuste järele, nende mahu ja kulude suurenemisega, mis tingib vajaduse täiendavate finantskulude järele, mis kaetakse peamiselt elanike maksudega. Peame töötama piiratud riigiressursside ja pideva riigieelarve puudujäägi tingimustes, mistõttu on nii oluline suurendada avaliku halduse innovatsioonipotentsiaali, sealhulgas mitmesuguste föderaalsete, piirkondlike ja kohalike programmide kaudu.

Maailm on kogunud positiivseid kogemusi avaliku poliitika tõhususe suurendamisel paljudes sotsiaalselt orienteeritud valdkondades.

Keskkonnakaitse. Maksimaalse efekti saamiseks peaks riik sekkuma valikuliselt. Toetuste moonutamisest hoidumisel on kolm eelist: keskkonna halvenemise vähenemine, suurem omakapital ja fiskaalsääst. Tõhus roheline maksud julgustavad rohkemat kasutama puhas energiakandjad. Üleminek tulumaksudelt tarbimismaksudele võib olla kasulik keskkonnale ja majanduskasvule. Progressiivsed tarbimismaksud soodustavad omakapitali ja soodustavad säästmist ka majanduskasvu. Maailmapraktikas on spetsiaalse keskkonnamõju hindamise (ekspertiisi) kasutamine valitsuse otsuste tegemisel laialt levinud.

Valitsusprogrammide ja poliitikate hindamisel on üks peamisi dilemmasid see, et demokraatlikus riigis peavad need vastama kahele põhikriteeriumile: olema kulutõhusad ja tagama avaliku sektori vahendite õiglane jaotamine, mis viib sageli konfliktiolukordadeni, eriti kui prioriteedid valitakse lähtuvalt erinevatest väärtused ja huvid. Selle tulemusena tekivad nii poliitilise kui ka tehnilise iseloomuga raskused, mis raskendavad märkimisväärselt hindamisuuringute protseduuri ja keelduvad sageli nende läbiviimisest.

Poliitika hindamine on efektiivne ainult siis, kui see põhineb õigesti läbi viidud hindavatel uuringutel, mis esindavad teaduslike meetodite kogumit teabe kogumiseks ja süstematiseerimiseks, samuti selle analüüsi.

Hindamisuuringute läbiviimisel kasutatavad peamised tööriistad ja vahendid võib laias laastus jagada kahte põhirühma.

Teaduslikud hindamismeetodid.

Analüüsimeetodid:

"kasu - kulu", "kasu - efektiivsus", "kasu - tulemus" analüüsi mudelid;

modelleerimine ja stsenaariumide väljatöötamine (jäljendamine) sotsiaalsed protsessid;

analüüs ja hindamine pilootprojektide ja katsete läbiviimisel;

sotsiaalsete näitajate ja statistika analüüs;

võrdlev analüüs;

konkreetsete näidete ja olukordade (juhtumite) uurimine.

Andmete kogumise meetodid:

avalik ja varjatud jälgimine;

sotsioloogiliste uuringute läbiviimine;

ülekuulamine;

intervjueerimine;

fookusgrupi arutelu;

sisuanalüüs;

ekspertide konsultatsioon ja hindamine (Delfi meetod).

Traditsioonilised (avalikud) hindamisvormid:

ametkondadevahelised kohtumised võimalike tulemuste hindamiseks;

sidusrühmadega konsulteerimine;

parlamendi kuulamised;

valitsuse juhtide aruanded;

kontrollkomisjonid ja kontrollid;

riigikontroll;

eelarve väljatöötamine ja analüüs;

hinnang kutseühingute, meedia jt poolt

Praegu pööratakse erilist tähelepanu sellisele tõhusale vahendile nagu mõjuanalüüs - suhteliselt uus valitsus, mida on viimasel ajal aktiivselt arendatud ja mida kasutatakse laialdaselt valitsusasutuste, eriti föderaalsete ministeeriumide ja avaliku poliitika ja sihtprogrammide väljatöötamisega tegelevate osakondade töös. Mõistet "mõju" mõistetakse kui riigi haldusstruktuuride sihipärast mõju avaliku elu erinevatele sfääridele poliitika / programmi elluviimise protsessis.

Järeldus

Seega on juhtimise efektiivsuse hindamine oluline element projekteerimis- ja planeerimislahenduste väljatöötamisel, mis võimaldab määrata praeguse struktuuri, arendatavate projektide või kavandatavate tegevuste progressiivsuse taseme ning viiakse läbi selleks, et valida struktuuri kõige ratsionaalsem versioon või meetod selle täiustamiseks. Organisatsioonistruktuuri tõhusust tuleks hinnata juba projekteerimisetapis, analüüsides olemasolevate organisatsioonide juhtimisstruktuure juhtimise parandamise meetmete kavandamiseks ja rakendamiseks.

Selle kursusetöö kirjutamise käigus uuriti ja analüüsiti juhtimise efektiivsuse hindamise korda.

Selle teema uurimise käigus kogutud materjalide põhjal võib vastavalt selle kursuse töö eesmärgile teha järgmised järeldused:

Juhtimise efektiivsus on konkreetse juhtimissüsteemi toimimine, mis kajastub nii juhtimisobjekti kui ka tegeliku juhtimistegevuse (juhtimise subjekti) erinevates näitajates ning neil näitajatel on nii kvantitatiivsed kui ka kvalitatiivsed omadused.

Juhtimise efektiivsuse hindamine organisatsioonis aitab mõista tugevusi ja nõrkusi, vastavust algsele plaanile, kas tegevused viivad kavandatud tulemuste saavutamiseni ja milliseid muudatusi tuleb organisatsiooni toimimises selle tõhusamaks muuta.

Hindamise käigus saadud teave võimaldab teil teha teadlikke ja teadlikke otsuseid organisatsiooni arendamise kohta. Hindamisest võib olla kasu organisatsiooni toimimise erinevates etappides.

Hindamiseks on 3 lähenemisviisi, mille valik sõltub asjaoludest. Need on sihtimismeetod, süsteemne lähenemine, mitmemõõtmeline lähenemine ja konkureeriv hindamismudel.

Kontrollisüsteemi tõhususe ulatuslik kriteeriumide kogum moodustatakse, võttes arvesse süsteemi toimimise hindamise kahte valdkonda:

vastavalt saavutatud tulemuste vastavuse astmele tootmis- ja majanduskorralduse püstitatud eesmärkidele;

vastavalt süsteemi toimimisprotsessi vastavuse astmele selle sisu, korralduse ja tulemuste objektiivsetele nõuetele.

Organisatsioonistruktuuri erinevate võimaluste võrdlemisel on efektiivsuse kriteeriumiks juhtimissüsteemi lõppeesmärkide täielikum ja jätkusuutlikum saavutamine suhteliselt madalate kuludega selle toimimiseks.

Need kriteeriumid on loodud juhtimissüsteemide organisatsioonilise struktuuri ratsionaalsuse kajastamiseks:

Organisatsiooni eesmärgipärane kehtivus ja juhtimisainete toimimine.

Juhtimisküsimuste lahendamisele kulutatud aeg.

Juhtimisainete toimimisstiil.

Juhtimisainete, nende alamsüsteemide ja linkide korralduse keerukus.

Asjaomaste juhtimisainete, nende alamsüsteemide ja linkide hooldamise ja toimimise tagamise üldised majanduslikud, sotsiaalsed, tehnilised, personali- ja muud kulud.

Juhtimise tõhususe hindamise peamiste tüüpide hulgas on:

Seire, mis on teabe regulaarse kogumise ja analüüsimise protsess, et jälgida ja kontrollida sotsiaalse nähtuse või protsessi arengut, sealhulgas juhtimise efektiivsuse hindamine.

Kumulatiivne hinnang, mis sisaldab tulemuste hindamist, mõju hindamist, juhtimisseadme majandusliku tulemuslikkuse hindamist.

Kujundav hindamine, mis koosneb vajaduste hindamisest, juhtimisprotsessi hindamisest, eesmärkide ja eesmärkide hindamisest.

Juhtimise efektiivsuse hindamiseks on oluline kindlaks teha juhtimissüsteemi ja selle organisatsioonilise struktuuri vastavus juhtimise objektile. See kajastub funktsioonide koosseisu ja juhtimiseesmärkide tasakaalus, töötajate arvu vastavuses töö mahule ja keerukusele, nõutava teabe esitamise täielikkuses, juhtimisprotsesside pakkumisel tehnoloogiliste vahenditega, võttes arvesse nende nomenklatuuri.

Riik kui võimu peamine subjekt on tihedalt seotud kõigi avaliku elu sfääridega ja on peamine vahend kogu ühiskonna huvide realiseerimiseks. Riigi kui valitsemissüsteemi funktsioonid mängivad siin otsustavat rolli. Avalik haldus, nagu ka eraettevõtte juhtimine, peab püüdma saavutada maksimaalset tootlikkust ja tõhusust.

Radikaalsete muutuste elluviimiseks ühiskonnas on otsustavate majanduslike ümberkorralduste jaoks vaja adekvaatset juhtimissüsteemi, mis turusuhete, riikliku regulatsiooni ning uute moraalsete ja eetiliste seisukohtade põhjal võiks tagada tootmise efektiivsuse ja rahuldada elanikkonna vajadusi. Ja edasise liikumissuuna valimiseks ning tehtud töö tulemuste kokkuvõtmiseks on vaja väljakujunenud, adekvaatset ja hästi kooskõlastatud mehhanismi juhtimise efektiivsuse hindamiseks, sellise hindamise tulemuste väljatöötamiseks, soovituste sõnastamiseks ja nende tulemuste kiireks rakendamiseks tulevastes tegevustes.

Kriteeriume ja hinnanguid avaliku halduse ja riigistruktuuride tõhususele teaduslikul tasandil hakati välja töötama hiljuti. Teadlased püüavad neid viia ühte süsteemi, harmooniat anda, mustreid esile tuua, valitsuse halduse efektiivsuse teooriat põhjendada. Teadusanalüüs selles valdkonnas eksisteerib erinevates teadusharudes esitatavate diskreetsete fragmentidena.

Selle põhjuseks on raskused, uuritava probleemi ulatus ja järelduste poliitiline teravus. Kuid viimastel aastatel on meie kirjanduses märgatavalt tähelepanu pööratud riigivõimu efektiivsuse aspektile. Hinnangulise ja võrdleva-hindava plaani hinnangud võimu tõhususe kohta avaldatakse väga sageli, tuginedes justkui enesestmõistetavatele teatavatele universaalsetele efektiivsuse mõõtmistele. Sellega seoses tahaksin rõhutada, et selline meede peaks olema konkreetset ajaloolist laadi ja olema seotud ennekõike riigivõimu teostamise tsivilisatsioonilise raamistiku ja tingimustega.

Bibliograafia

1.Juhtimise efektiivsuse analüüs ja hindamine organisatsioonis: Kaugõppe lugeja. / Koostanud OV Simagina. - Novosibirsk. : SibAGS, 2003.

.Veduta E.N. riigi strateegia ja majanduspoliitika: - M.: Akadeemiline projekt, 2004.

.Gibson J.L. Organisatsioonid: käitumine, struktuur, protsessid. Per. inglise keelest / J. L. Gibson, D. M. Ivantsevich, D. H. Donnelly - 8. väljaanne - M., 2000.

.Osariik ja vallavalitsus: Käsiraamat. - M.: Meister, 1997.

.Avalik haldus: teooria ja korralduse alused / Toim. V. A. Kozbanenko. - M .: Põhikiri, 2000.

.I.V. Kovrizhnykh Avaliku halduse tulemuslikkuse analüüs ja hindamine: teoreetiline aspekt / Tootmise ja juhtimise korraldamise teadus ja praktika (Organisatsioon - 2008): rahvusvahelise teadusliku ja praktilise konverentsi [I osa] / Altai Riikliku Tehnikaülikooli teaduslike aruannete kogumik I.I. Polzunov. - Barnaul: AltSTU kirjastus, 2008.

.Ivantsevich J. M., Lobanov A. A. Juhtimise inimressursid. - M.: Delo, 1993.

.I. V. Kovrizhnykh Juhtimise efektiivsuse analüüs ja hindamine organisatsioonis: õpijuhend. - Barnaul: AF SibAGS, 2006.

.Mamut L.S.Väärtus kui teaduse probleem riigis // Sotsiaalteadused ja modernsus. - 1997.

.Rumjantseva ZP Organisatsiooni üldjuhtimine. Teooria ja praktika: õpik. - M.: INFRA-M, 2001.

.Organisatsiooniteooria ja organisatsiooni ülesehitus: Õpik. Spetsiaalne / toim. T. P. Fomkina, Yu.A. Korsakov, N. N. Slonova. - Saratov, 1997.

.P. V. Šemetov Organisatsiooniteooria: loengute kursus. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Siberi leping, 2004.

Juhendamine

Kas vajate abi teema uurimisel?

Meie eksperdid nõustavad või pakuvad juhendamisteenuseid teid huvitavatel teemadel.
Saada päring koos teema märkimisega praegu, et saada teada konsultatsiooni saamise võimaluse kohta.

Praegu ei ole ettevõtte juhtimise efektiivsuse hindamiseks ühtset lähenemist. Tulenevalt asjaolust, et praktikas on hinnangute mõõde üsna suur ning kontrollitava objekti (ettevõtte) parameetrite kvantitatiivseid võrdlusi on sageli võimatu läbi viia, pole juhtimise kõiki aspekte võimalik hinnata. Seetõttu piirdub juhtimise efektiivsuse hindamine mõnel juhul ettevõtte finants- ja majandusolukorra analüüsiga. Kuna juhtimise ülesandeks on suunatud mõju hallatavale objektile seatud eesmärkide saavutamise tagamiseks, saab juhtimise efektiivsust hinnata nende eesmärkide saavutamise astme järgi: tootmistegevuse lõpptulemuste (kasumi taseme järgi), planeerimise kvaliteedi (eelarvestamise näitajate parandamine), investeeringute efektiivsuse ( kapitali tootlus), suurendada kapitali käibe määra jne. Lihtsaim näide on juhtimise efektiivsuse hindamine kasumi taseme näitaja, selle näitaja suurenemise või vähenemise suundumuse järgi. See tähendab, et kui me hindame ettevõtte tegevuse vastavust juhtkonna tegevusele, on sellest tulenev näitaja juhtimise majandusliku efektiivsuse kriteerium. Keerulisem majanduslik analüüs ettevõtte juhtimise efektiivsus hõlmab ettevõtte hindamist võrdlusnäitajate abil, mis kajastuvad ettevõtte finantsaruannetes.

Seega peetakse ajalooliselt juhtimise majandusliku efektiivsuse peamiseks kriteeriumiks kasumlikkust. Teine majanduslik tõhususe kriteerium, mis allub kasumlikkuse kriteeriumile, on tootlikkus, mida iseloomustavad individuaalse ja grupi tööviljakuse näitajad, toodete maht, toodete kvaliteet. See hõlmab ka materiaalsete ressursside kasutamise näitajaid (varude bilansi näitajaid, jooksvaid otseseid ja üldkulusid jne), inimressursse (rendikulud) tööjõud, koolituse ja täiendõppe jaoks, töökorralduse näitajad), uuenduste juurutamine (sobiva võimsuse olemasolu, tootmisreservid). Samal ajal tekitab juhtimisorganisatsioonis mitme lahendusvariandi olemasolu küsimuse tulemuste võrdlemisest kuludega. See võrdlus muutub üha vajalikumaks ühelt poolt valikuvabaduse kasvu ja teiselt poolt ressursikasutuse intensiivistumisega. Selles tõlgenduses samastatakse juhtimise efektiivsust üha enam säästlikkusega: kasulikku tulemust võrreldakse tegevuskuludega ning viimaste seas on nii kasuliku tulemuse saamist mõjutavaid kulusid kui ka vältimatuid (ettenägematuid) ja põhjendamatuid kahjusid. Samuti saab juhtimise tõhusust väljendada ja hinnata mitte ainult kogu ettevõtte lõplike majandustulemuste, vaid ka selliste parameetrite abil nagu otsustamise kiirus ja konkreetsete sammude rakendamine, otsuse rakendamise tasuvus, mõõdetuna väärtusena. Individuaalse lahenduse tõhususe kindlakstegemiseks võite võrrelda kavandatud ja tegelikke "sisendeid" ja "väljundeid" ning mõõta lahuse tulemust, s.t. väljundi ja sisendi suhe. Sel juhul määratletakse ettevõttesisese juhtimissüsteemi efektiivsus kui juhtimisotsuste langetamise majanduslik mõju. Kuna juhtkond kannab informatiivne iseloom, siis on teave ka tegevuse tulemus ja seega juhtimissüsteemi "väljund". Lisaks määrab juhtimise efektiivsuse juhtimissüsteemi iga elemendi toimimise ja kasutamise tõhusus - struktuuri ratsionaalsus, teaduslike, kõrgtehnoloogiliste juhtimismeetodite kasutamine, kiirus, teabeteenuste terviklikkus, juhtide kvalifikatsioon ja nende võime loovalt läheneda konkreetsetele juhtimisprobleemidele.

Juhtimise efektiivsuse kriteeriumid on tihedalt seotud ettevõtte eesmärkidega. Juhtimise eripära seisneb selles, et eesmärkide väljatöötamine on juhtimise enda funktsioon ning nende rakendamine toimub nii juhtimise toimimise kui ka hallatava objekti raames. Organisatsiooni efektiivsuse sotsiaalmajanduslikest kriteeriumidest nimetatakse tavaliselt: stabiilsus (tootmine, struktuur, turupositsioon), kasv (tootmise kasvumäärad, töötajate arv, uuenduste arv), organisatsiooni võime kohaneda väliskeskkonna muutustega (väliskeskkonna näitajate ja organisatsiooni tegevuse suhe). ...

Organisatsiooni tõhusus sõltub suuresti selle võimest oma tegevust pikaajaliselt planeerida, tulevasi muutusi ennustada. See võimaldab ebastabiilses majanduses riski teatud määral minimeerida. Sotsiaalpsühholoogiliste aspektide analüüsimisel võetakse aluseks personali motivatsiooni kriteeriumid, moraalse kliima tunnused (funktsionaalsete suhete kvantiteet ja kvaliteet, edutussüsteemi paindlikkus, töötajate volitused ja vastutus, rahulolu aste tehtud tööga jne). Sellel viisil, kaasaegne teooria juhtimine tuleb kõigepealt juhtkonna tulemusnäitajate ühitamiseks ettevõtte tulemuslikkuse ja tootlikkusega; teiseks vajadus arvestada juhtimise mitmepoolse mõjuga ettevõttele, kasutades selleks täiendavaid kriteeriume. Seejärel käsitletakse juhtimissüsteemi ja selle tõhusust mitte ühel, vaid kolmel tasandil:

Kõrgema süsteemi orgaanilise osana.

Iseseisva tervikliku süsteemina.

Sellesse süsteemi kuuluvate komponentide kontsentratsioonina koos nende olemuslike spetsiifiliste omadustega.

Sellisel juhul saab juhtimise efektiivsust esimesel tasandil väljendada ettevõtte tulemuslikkuse kaudu, kuna juhtimistegevuse tulemus avaldub kaudselt kogu organisatsiooni tulemuste kaudu, selle suhetes väliskeskkonnaga. Teisel tasandil väljendub juhtimissüsteemi efektiivsus selle omaduste kaudu, mis näitavad selle võimet tegutseda iseseisvalt, s.t. otseselt sellega silmitsi seisvate ülesannete lahendamisele ja seatud eesmärkide saavutamisele. Kolmandal tasandil tõstetakse esile süsteemi komponentide efektiivsust. Just siin saab süsteemi vormis olevate jõudude ja vahendite toimimist nii tehnilises kui organisatsioonilises kui ka sotsiaalpsühholoogilises mõttes käsitleda konkreetsetes vormides. Praktikas saab kolmanda taseme tõhususe taandada juhtimistöö efektiivsusele ja selle vahenditele.

Ka juhtimistegevuse produkt on kolmemõõtmeline.

Esiteks toimib see lõpliku kujul ühe või teise tootmistõhususe näol ega ole midagi muud kui haldusobjektide ja haldustegevuse enda efektiivsuse tulemus.

Teiseks toimib see vahepealsena haldussüsteemi kui terviku kvaliteedi ja tõhususe kujul.

Kolmandaks on see funktsioonide täitmise kvaliteedi ja juhitöö etappide kehastus, olemasolevate jõudude ja juhtimisseadmete kasutamise olemus. Juhtimise efektiivsuse hindamiseks ettevõttes olemasolevate teoreetiliste ja praktiliste lähenemisviiside analüüs võimaldab meil juhtimise üldise efektiivsuse komponentidena välja tuua järgmised tõhususe eri aspektide analüüsimise valdkonnad: Juhtimise efektiivsuse majandusnäitajad. Tõhusus välise ja sisemise sotsiaalpoliitika tagamisel; seos ettevõtte eesmärkide ja ühiskonna vahel.

Juhtimise efektiivsus kui isereguleeruv süsteem; kohanemisvõime teaduse ja tehnika arengu nõuetega, muutused tootmise sotsiaalsetes tingimustes. Infosüsteemi tõhusus; infotugi juhtimise ja juhtimise mõju ettevõttele. Seega hõlmab ettevõtte "väljumise" tänapäevane terviklik analüüs selle efektiivsuse seisukohast mitmepoolset aruannet tootmistegevuse sotsiaalsetest ja keskkonnamõjudest, toodete või teenuste mõjust tarbijale jne. Teaduse arengute analüüs näitab, et autorid püüdsid pidevalt leida kriteeriumi efektiivsuse hindamiseks. 1939. aastal väitis Bernard, et organisatsiooni püsimajäämiseks on hädavajalik koostöösoov, oskus luua suhtlust, olemasolu ja eesmärgi kinnitamine.

1954. aastal tõi Peter Drucker välja 7 peamist edutegurit, mida ettevõte peab efektiivsuse saavutamiseks jälgima. See on tarbijate nõudluse rahuldamine, sotsiaalne vastutus, töötajate tulemuslikkus, juhtimise efektiivsus, sisemine produktiivsus, töötajate meeleolu, juhtimiskoolitus, tegevuseelarve ja uuendused. 1986. aastal tegid Peters ja Waterman raamatus „The Quest for Good Governance” kaheksa tegurit, mis iseloomustavad USA eeskujulikke ettevõtteid: pühendumus (tooteuuringud), tegevusele orienteeritus, kliendiga silmitsi seos, seos eluga, väärtusjuhtimine (traditsioon tootmise lähedus), vormi lihtsus, tagasihoidlik juhtkond, iga inimese produktiivsus (suhtumine inimesesse kui kvaliteedi ja tootlikkuse allikasse), vabadus ja jäikus üheaegselt (organisatsioonilises struktuuris ühendavad nad oluliste asjade suhtes tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud jäikust, ülejäänud osas lojaalsust), iseseisvus ja ettevõtlikkus. Neid uuringuid kokku võttes nimetab D. Scott Sink 1989. aastal seitse peamist tõhususe tegurit: efektiivsus, säästlikkus, kvaliteet, tootlikkus, tööelu kvaliteet, tasuvus, innovatsioon. Efektiivsus on see, mil määral ettevõte on oma eesmärgid saavutanud. Hindamiseks kasutatakse tavaliselt järgmisi näitajaid: õigeaegsus; Summa; Kvaliteet.

Efektiivsuse mõõtmiseks võrrelge, mida kavatsetakse teha, tegelikult saavutatuga (ressursse tavaliselt ei arvestata, kuna neid ei paista eesmärgina). Kasumlikkus - näitaja, mis iseloomustab organisatsioonisüsteemi efektiivsust kulude suhtes. Määratakse tarbitavate ressursside ja tegelikult tarbitud ressursside, st. ettevõttes juhtimiseks kasutatud normatiivsete ja tegelike ressursside suhe. Praktikas taandatakse efektiivsuse näitaja määramise ülesanne juhtimiskulude kõige täielikumale järkjärgulisele arvestusele. See peaks võtma arvesse ühekordseid kapitali- ja tegevuskulusid (vältimatuid üldkulusid). Samal ajal tuleks arvestada juhtimissüsteemi väljatöötamise kuludega, sealhulgas katsetega seotud kulud selle rakendamiseks ja kasutamiseks võimaliku parandamise ja järgneva demonteerimise jaoks. Ainult selline kõikehõlmav raamatupidamine võimaldab hinnata juhtimissüsteemi reaalset majandust. Kvaliteet - ettevõte täidab kasutatavate kaupade tootmiseks vajalikke nõudeid. Kvaliteedi hindamine on seotud kvalitatiivsete tunnuste või spetsiifiliste omaduste kontseptsiooniga, mis on sätestatud toote projekteerimisel, loomisel ning kinnitatakse testimise ja kasutamise käigus. Toote / teenuse kvalitatiivsed omadused on järgmised tingimused: Kas toodet toodeti ja tarniti vastavalt vajadusele? Kas klient on tootega rahul? Kas toode teeb seda, milleks see oli mõeldud? Tootlikkus on ettevõtte toodangu koguse ja vastava toote tootmiskulude suhe.

Tööelu kvaliteet on inimeste reaktsioon töötingimustele ja ettevõtte psühholoogilisele kliimale. Hinnatakse ettevõtte selliseid omadusi, mis võivad mõjutada tööviljakust, töötajate voolavust, seisakuid jne. Organisatsiooni juhtkond seab endale ülesandeks tagada töötajate "rahulolu", luua turvatunne ja enesekindlus. Kasumlikkus on brutotulu ja kogukulude suhe. Kasumlikkus iseloomustab finantstulemuste ja nende kasutamise laadi suhet. Uuendused - loomeprotsess ettevõtte kohandamine välistele ja sisemistele nõuetele, taotlustele, muudatustele. See on toote sobivuse säilitamise protsess tarbija seisukohast.

Tootmise ja majanduse kui terviku tüsistumise tänapäevastes tingimustes sõltuvad teaduse ja tehnika progressi kasvav roll, konkurentsi tihenemine, vajadus juhtimisprotsessis arvestada toormaterjalide ja energiaressursside kasutamisega seotud teguritega ning keskkonnamõjuga, ettevõtte tegevuse lõpptulemused sõltuvad struktuuri ratsionaalsusest ja efektiivsusest. juhtimisprotsessid kõigis selle elementides ja alamsüsteemides. Meie hinnangul peaks juhtimise efektiivsuse hindamine kõige üldisemas mõttes sisaldama mitmesuguste meetodite kogumit, mis võimaldab saada võimalikult täieliku hinnangu objekti haldamise efektiivsusele. Selles artiklis vaadeldakse objekti haldamise efektiivsuse hindamist ettevõtte näitel, mille põhitegevus toimub konkreetsetes eesmärkides põhinevates alajaotustes.

1. OBJEKTI JAGAMINE ALLSÜSTEEMIDEKS JA NENDE SIDAMINE

Eraldi käsitletav üksus on majanduslik mehhanism ja kajastab selle tootmise ja majandustegevuse ühtsust. Mõlemas neist on töö korraldatud ettevõtte tsentraliseeritud juhtimise või kollektiivse baasil üldkoosolek... Võimalikud on ka muud organisatsioonivormid ja tootmise juhtimine. Juhtimise objektina on ettevõte dünaamiliselt arenev süsteem, mille määratletud elemendid (jaotused) on omavahel seotud ja üksteisest sõltuvad.

Ettevõtte sees ühendab mõningaid jaotusi üks tootmisprotsess ja seetõttu ei katkesta nendevahelisi sidemeid. Muutuvad ainult majandus- ja juhtimissuhted. Tuleb meeles pidada, et ettevõtte divisjonide teatav sõltumatus annab neile õiguse kasutada olemasolevat tootmisvõimsust toodete tootmiseks ja hilisemaks müügiks mitte ainult organisatsiooni sees, vaid ka väljaspool organisatsiooni. Osakondade vahel tekivad turusuhted, korraldatakse turundustegevust. Tootmise planeerimise töö korraldamise ja teostamise korra divisjonides kehtestab igaüks iseseisvalt. See dikteerib nende vajaduse vastutustundlikumalt vastu võtta ja tagada väljatöötatud programmide, ülesannete ja lepinguliste kohustuste osas otsuste rakendamine. Selliste divisjonide juhtivtöötajad sõlmivad lepingulised (lepingulised) suhted ettevõtte varustus- ja hooldusteenustega. Juhtimise detsentraliseerimise kontekstis igas osakonnas moodustatakse oma tootmisprogramm, mis sisaldab ettevõtte lepingulisi kohustusi ning võimalikke tellimusi kolmandatest ettevõtetest ja organisatsioonidest.

Allüksused loovad lepingulised suhted ettevõttega, muu hulgas müügi, tarnimise, tehniliste teenustega, kolmandate osapoolte organisatsioonidega. Pealegi võivad nende vahelised lepingulised kohustused muutuda, kui on võimalik sõlmida tasuvamaid tehinguid. Sõltumatud osakonnad on aktiivsemad partnerluste loomisel eraõiguslike, sealhulgas välismaiste organisatsioonidega. See võimaldab osakondade meeskondade õigusi ja kohustusi selgemalt piiritleda nii enda kui ka ettevõtte töö lõpptulemuste jaoks. Aastal tootmise efektiivsuse parandamise lahendused strateegiline plaan aktsepteerinud nii divisjonide juhtkond kui ka ettevõte tervikuna. Ettevõttes välja töötatud tootmiskavad ei saa oma olemuselt olla jäigad, kuna turutingimustes tuleb arvestada tegeliku olukorra muutustega nii ettevõttest väljaspool kui ka ettevõttesiseselt. Kuna ettevõttes on juhtimisprotsessi korraldamisel tendents suuremale detsentraliseerimisele, suureneb tootmisüksuste roll tootmise planeerimise küsimustes otsuste tegemisel. Detsentraliseerimise kontekstis on hindamisel vaja eristada osakondade volitusi juhtimistasandite kaupa, et saavutada ettevõtte seatud eesmärke. Jagunemiste autonoomia süvendamine suurendab ettevõtte keskjuhatuse poolt koordineerimisfunktsiooni olulisust, mis viiakse läbi selleks, et tagada jaoskondade ja talituste kooskõlastatud töö ning vältida nende tegevuse koondumist oma huvides kogu ühiskonna kahjuks. Ettevõttes moodustab integreeritud tootmisprogrammi keskjuhtkond. Samuti jälgib ja koordineerib see, et tootmisüksused täidavad lepingute alusel võetud kohustusi. Firma tegevuse käigus luuakse divisjonide vahel teatavad majandussuhted ja juhtimissuhted, mis kajastavad seoseid toodete otsetootjate, juhtkonna ja tootmises osalejate ühistegevuse korraldamise vahel.

Ettevõtte kui terviku ja iga divisjoni lõppeesmärgid määravad ümberkujundamise suunad tootmise ja juhtimise suhetes ning seeläbi nõuded organisatsioonilisele struktuurile ja juhtimisprotsessile. Nagu juba märgitud, saavutatakse nende eesmärkide täitmine ettevõtte juhtimise protsessis osakondade meeskondade ja üksikute töötajate sihipärase mõjutamisega, nende tegevuse koordineerimisega. Praktikas peavad osakondade juhid ise otsuseid vastu võtma, järgides mitmete asetsevate objektide (osakondade) huve. Kõrgema juhi koht mitmete küsimuste lahendamisel muutub vähem tähtsaks. Suuremat tähelepanu pööratakse individuaalsetele lahendustele. Otsuste tegemine Otsustusprotsessi mõjutavate tegurite kindlakstegemiseks kaalume seda kõige üldisematest seisukohtadest. Psühholoogid on leidnud, et otsus ise ei ole loominguline protsess. Selgub, et otsustamisele eelneb analüüsiprotsess, mis kujundab ja määrab otsuse suuna. See etapp, mida võib nimetada "ennetatud järelduseks", sisaldab järgmisi elemente: motivatsioon, see tähendab soov või vajadus midagi teha. Motivatsioon määrab tegevuse eesmärgi, kasutades kogu varasemat kogemust, sealhulgas tulemusi; tulemuste mitmetähendusliku tõlgendamise võimalus; ebaselguse võimalus eesmärkide saavutamise viisides, see tähendab valikuvabadus. Sellele eeletapile järgneb tegelik otsuste tegemise etapp. Kuid protsess ei lõpe sellega, sest tavaliselt pärast otsuse tegemist hinnatakse tulemusi ja parandatakse tegevusi. Seega ei tohiks otsuste langetamist vaadelda mitte ühekordse, vaid järjestikuse protsessina. Eespool esitatud sätted on üsna üldise iseloomuga. Järgnev otsustusprotsessi skeem on lähemal otsuste tegemise kõigi etappide efektiivsuse hindamisele.

See skeem sisaldab järgmisi komponente: lähteolukorra analüüs; valikuvõimaluste analüüs; lahenduse valik; otsuse tagajärgede hindamine ja selle parandamine. Eesmärgid Juhtimine ei mõjuta sihipäraselt mitte ainult meeskondi, vaid ka tootmisprotsesse, mida saab esitada erinevates vormides ja läbi viia erineval viisil. Organisatsioonivormide kohta tootmisprotsess mõjutab tootmise automatiseerituse aste ja tekkivad suhted inimeste vahel selles protsessis. Sõltumata organisatsioonivormidest ja tootmisprotsesside voo kohast ühendab juhtkond need ühtseks sihipäraseks vooguks, mis hõlmab kõiki tootmistasandeid: osakonnad, sektsioonid, tootmisliinid, brigaadid, töökohad.

Lisaks viiakse ettevõtte juhtimine läbi planeerimise (eesmärkide seadmise), töökorralduse (juhtimise), kooskõlastamise, töömotivatsiooni, otsuste elluviimise kontrolli ja tootmise käigu reguleerimise alusel. Tootmisjaoskonnad toimivad ja arenevad vastavalt kindlatele eesmärkidele ehk tootmise motiveerivatele motiividele, mis määravad igaühe kollektiivide tegevuse olemuse ja süsteemse korra. Organisatsiooni tervikuna iseloomustab peamine (strateegiline, globaalne) eesmärk, mis määrab selle toimimise suuna vastavalt valitud või kehtestatud sortimendile, toodangu mahule ja toote kvaliteedile. Selle eesmärgi elluviimine nõuab allüksuste meeskondade konkreetsete ülesannete selget määratlemist, samuti vastavaid ressursse, tegevusi nende rakendamiseks.

Eesmärgid ja eesmärgid on lõppeesmärgid, mille saavutamiseks allüksuse meeskonna tegevus on suunatud. Igal osakonnal võivad olla oma ülesanded, kuid need peaksid aitama kaasa ettevõtte eesmärkide saavutamisele. Praktikas on rakendamise lõpptulemustes eesmärgid ja eesmärgid identsed. Ülesannet saab esitada tootmisprogrammi lõpptulemusena ja eesmärki ettevõtte, selle divisjonide töö kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajatena. Firma juhtimise tulemuslikkuse kriteeriumid on tihedalt seotud ettevõtte eesmärkidega, nii nagu tootmise efektiivsus on seotud tootmise eesmärgi saavutamisega. Sõltuvalt eesmärgi saavutamise astmest võime rääkida täielikust või osalisest efektiivsusest. Hinnang antakse eeldatava (potentsiaalse) ja tegeliku efektiivsuse võrdluse põhjal. Kavandatud hindamise põhjendus peaks hõlmama nii peamisi kui ka väiksemaid tulemusi (ette nähtud ja soovimatuid). Kuna töötajate kollektiivne tegevus toimub osakondades, on iga seatud eesmärk grupp.

Sellega seoses on oluline, et eesmärk oleks kõigile teada töötajatele kujul, mis võimaldab teil kontrollida selle saavutamist ja seeläbi mõõta meeskonna tulemuslikkust ja tulemuslikkust. Loomulikult tuleb hinnata ka ettevõtte eesmärke. Seetõttu peaks iga juhi tähelepanu juhtimistegevuse valdkondades eesmärkide sõnastamisel olema suunatud nende rakendamise kõige olulisemate, olulisemate tulemuste saavutamisele.

Sellega seoses peaksid eesmärgid vastama järgmistele nõuetele: tekitada esitajate sihikindlust ja püsivust nende saavutamisel; olema kindel, kuid vajadusel muutlik; olema tõeline, õiglane ja saavutatav; vastavad töötajate tegelikule tööintensiivsusele; näha ette nende rakendamise tulemuste põhjal tasu või karistus.

Iga osakonna ülesanded võivad olla erinevad, kuid peamine juhtimise eesmärk jääb nende kõigi jaoks samaks: antud tooteprogrammi tingimusteta täitmine toodete tootmiseks ning minimaalse materjali-, töö-, aja- ja rahakulu saavutamine. Eesmärkide ja eesmärkide rakendamine põhitoodangu igas jaotises nõuab nende töö selget ja ranget reguleerimist, kooskõlastatud suhtlemist töökollektiivid toodete valmistamiseks. See saavutatakse tootmise tegeliku seisundi uurimise ja asjakohaste lahenduste väljatöötamise põhjal. Iga planeerimisperioodi mis tahes osakonda iseloomustab kindel tootmisolukord, mis mõjutab otseselt püstitatud eesmärgi elluviimist. Seda olukorda ei saa eirata. Seetõttu on juhtimisprotsessi oluline tegur igas osakonnas tootmise tegeliku seisundi hindamine ja võimaluste kindlaksmääramine tootmise käigus tekkivate vastuolude ületamiseks eesmärgi ja praeguse tootmisolukorra vahel. Selle kohaselt määratakse kindlaks iga osakonna konkreetsed ülesanded, mis võtavad arvesse maksimaalseid võimalusi seatud eesmärkide elluviimiseks. See ühendab hindamise kahte aspekti: finants- ja juhtimisanalüüs. Juhtimisprotsessi järgmine etapp on juhtimisotsuste väljatöötamine ja vastuvõtmine, mille käigus kõrvaldatakse vastuolud, visandatakse ülesannete täitmiseks organisatsioonilise toetamise viisid.

Juhtimisprotsessi praktiline rakendamine väljendub divisjonide tootmisprogrammide moodustamises ja nende rakendamise pidevas jälgimises. Nende tööde esimene osa on seotud tootmise planeerimisega, mis viiakse läbi vastavalt kehtestatud planeerimisperioodidele (üks kord kvartalis, kuus, nädalas, päevas, vahetuses). Teine on seotud kavandatud ülesannete täitmise kontrollimisega, saadud teabe kogumise ja kasutamisega tootmise käigu reguleerimiseks. Tootmise kavandamiseks ja reguleerimiseks on vaja teavet tootmise ettevalmistamise, tootmisosakondade eesmärkide ja spetsiifiliste ülesannete ning tootmisprotsessi seisu kohta, mis saadakse osakondade poolt tootmisprogrammide täitmise käigus.

Juhtimissüsteemi peamine eesmärk on tagada organisatsiooni tõhus toimimine. Seega on juhtimise enda efektiivsuse sobiv kriteerium eesmärkide saavutamise aste. Muude juhtimiseesmärkide hulka kuuluvad näiteks järgmised: tootmise juhtimise organisatsioonilise struktuuri parandamine seoses juhtimisspetsialistide, majandusteadlaste, raamatupidajate automatiseeritud töökohtade loomisega; jaoskondade funktsionaalsete teenuste personali ümberõpe; aparaatide korrastamine ja varustamine kvalifitseeritud töötajatega, et see aitaks suurendada tootmise ja juhtimise tõhusust; töötajate ja töötajate ebaproduktiivse ajakadu kaotamine

Eesmärgi saavutamiseks on kahte tüüpi majandusstrateegiaid.

Esimese strateegiaga on seotud suured investeeringud põhivarasse, pikk tasuvusaeg, kasumi vähenemine - põhikapitali massiline uuendamine; tootmise täiustamine ja tehniline arendamine; tootmiskulude minimeerimine; tootevaliku uuendamine; müügituru osa laiendamine; uuenduslik teadus- ja arendustegevus.

Teine strateegia on tarbimiskulude maksimeerimise strateegia, kapitaliinvesteeringute strateegia; simulatsiooni programmeerimine teadus- ja arendustegevus. Juht, juht Kahtlemata on ettevõtte juhtimise efektiivsuse hindamise üks olulisemaid aspekte juhi töö. Kuna kõik otsused tehakse selle teabe põhjal, mis juhil on (erinevatel tasanditel), peaks iga hinnang kajastama juhi teadmiste taset ja dünaamikat vastuvõetavate otsuste kogumi kohta ning otsuse tõhususe näitajat.

Juht on kõrgelt kvalifitseeritud spetsialist tootmise juhtimise valdkonnas, kes korraldab ja suunab juhtivtöötajate jõupingutusi nende eesmärkide saavutamiseks. Juhtide peamised tegevusvaldkonnad tootmise juhtimisel on majanduse planeerimine ning organisatsiooniline ja juhtimisalane tegevus. Vaatamata automatiseeritud juhtimissüsteemide (ACS) levikule on viimane etapp - lõplik otsus - mehe - juhtide, juhtide poolt. Juhtivtöötajate osalemise vajaduse otsuste tegemisel määrab asjaolu, et ainult isikul (ja reeglina juhil), kes on kvalifitseeritud spetsialist tootmise juhtimises, on võimalus ette näha nende rakendamise võimalikke viise, saab objektiivselt hinnata ACS-i kohta koostatud otsuste võimalusi ja valida ühe need, mis vastavad suuremas osas iga divisjoni ja kogu ettevõtte tootmise omadustele. Hinnates eraldi üksuse juhtimise efektiivsust konkreetse juhi (juhi) poolt, tuleks hinnata järgmisi tulemusnäitajaid: orientatsioon tootmises ja juhtimisprobleemid, oskus neid lahendada; keskenduda oodatavatele tulemustele, mitte ainult nende igapäevatoimingutele; tootmise käigus toimuvate muutuste protsessi juhtimine; visioon ettevõtte globaalsetest (perspektiivsetest) probleemidest ja tootmise juhtimisest; oskus suhelda; inimeste usaldusel põhinevad tegevused, paindlikkuse avaldumine inimeste juhtimisel ja võime riskida; ettevõtte ja selle töömeetodite täiustamine, tootmisjuhtimise puuduste tuvastamine ja kõrvaldamine; soov jõulise tegevuse järele (ära seisa paigal); ratsionaalsuse ja terve mõistuse avaldumine töös; osalemine tootmise juhtimise käigus tekkivate probleemide lahendamisel, nende lahendamise viiside leidmine; enesekindlus, aktiivne osalemine tootmise korraldamise ja juhtimise aruteludes; oskus pakkuda vastastikust tuge tootmise ja juhtimise valdkonna spetsialistide jõupingutustele; võime reageerida, läheneda probleemile erineva nurga alt ja kontrollida olukorda; oskus uusi ideid välja pakkuda ja neid põhjendada; paindlikkus ja võime kohaneda, muutuda, kui olukord ootamatult muutub. Informatsiooniline aspekt Nagu eespool mainitud, põhineb otsustusprotsess teabe analüüsil. Ettevõtte põhitegevus on tööobjektide ümberkujundamine valmistooted... Põhitoodangu omavahel ühendatud alajaotustes osalevad töötajad ja töötajad, ühendatud asjakohastes meeskondades, tootmisprotsessis ja realiseerivad neile seatud eesmärgid. Siin on tootmis- ja infoprotsessid otseselt ühendatud. Kui esimene neist on tootmistöö, siis teabeprotsessi tulemuseks on lahenduste väljatöötamine, mis tagavad selge korralduse, järjepideva töö osakondade, tootmiskohtade, meeskondade ja töötajate vahel vahetult, nende tegevuse normatiivse reguleerimise antud tootmisprogrammi täitmiseks. Need lahendused, olles juhtimise olemus, mõjutavad organiseeritud inimrühmi oma eesmärkide saavutamisel. Andmete registreerimise ja tootmise ettevalmistamise osakondade töö tulemuste kohta teabe kogumise ning tootmise juhtimisorganites töötlemise ja töötlemise protsess toimub igapäevaselt ja peaaegu pidevalt. Selles protsessis on eriti keeruline ja aeganõudev ning mis on väga oluline ja vastutustundlik töö, teabe õigeaegne registreerimine üksustes selle päritolu kohtades. Selle töö keerukus seisneb selles, et teave on vormilt ja sisult mitmekesine ning on kogunenud laviinina juba firma töö algusest peale. Teavet saab registreerida kas dokumentide abil, mis on üsna vaevalised, või arvutitehnoloogia abil, mis lihtsustab hindamisprotsessi oluliselt.

Juhtimisprotsessi automatiseerimise intensiivse arendamise tänapäevastes tingimustes tagab uute infotehnoloogiavormide kasutamine juhtimisotsuste ettevalmistamiseks ja väljatöötamiseks piisava terviklikkuse, kvaliteedi ja ajakohasuse. See võimaldab reaalajas teostada tootmise edenemise reguleerimist ja vältida kriitilisi kõrvalekaldeid protsessi kavandatud trajektoorist.

Tuleb märkida, et sama teave on järgmise tootmisperioodi uute tootmisprogrammide ja tööülesannete moodustamise protsessi lahutamatu osa. Välised ja sisemised tegurid Majanduslikud, teaduslikud ja tehnilised, organisatsioonilised ja tootmise, sotsiaalsed, keskkonnaalased ja muud tegurid mõjutavad ettevõtte juhtimise üle otsustamist. Mõni neist ei ole ettevõtte kontrolli all, kuid mõjutab oluliselt selle tootmist ja majanduslik tegevus... Need on välised tegurid. Peamised neist on seotud turumõjuga. Niisiis määravad ettevõtte majandusliku olukorra nõudlus, tarbijate nõuded valmistatud toodetele, konkurentide võime toota sarnaseid tooteid, tooraine, materjalide, komponentide tarnijate tingimused, investorite võimalused ja nõuded. IN sotsiaalselt tuleb arvestada tööturuteguritega. Ökoloogia valdkonnas - õiguslikud ja regulatiivsed keskkonnanõuded. Teatavat mõju organisatsiooni tootmistegevusele avaldavad riigi ja omavalitsuste mõju tegurid nende tegevuse seadusandlike tingimuste osas. Mõjupõhine välised tegurid organisatsiooni tootmise ja majandustegevuse juhtimise strateegia määrab tootmise kasvu (vähenemise) mahu ja kiiruse, investeeringute mahu tootmise arendamisse, uute toodete väljatöötamisse, tootmise laiendamisse ja seeriaviisiliselt valmistatud toodete kvaliteedi parandamisse. Samuti mõjutavad ettevõtte tootmistegevuse lõpptulemusi sisemised tegurid. Need tegurid iseloomustavad ettevõtte ja iga divisjoni sisemist seisundit ja toimimist. Sisemised tegurid mõjutavad arengustrateegia ja ettevõtte juhtimise rakendamist. Nende hulka kuuluvad tootmise teadusliku, tehnilise ja organisatsioonilise arengu tegurid, mis iseloomustavad investeeringuid uurimis- ja arendustegevusse, kõrgtehnoloogiatesse, et suurendada spetsialiseerumise taset, koostööd, tootmise kontsentreerumist ja automatiseerimist, parandada töökorraldust. Tähtsus tänapäevastes tingimustes on tootmise juhtimise detsentraliseerimise ja automatiseerimise tegurid järjest suuremad. Sotsiaalses ja majanduslikus mõttes on peamisteks sisemisteks teguriteks töötasude ja töötingimuste parandamise, koolituse ja personali sotsiaalsete vajaduste rahuldamise kulude maht. Keskkonnakaitse valdkonnas hõlmavad sisemised tegurid keskkonnakaitsemeetmete kulude mahtu ning keskkonnanõuete täitmist toodete tootmisel ja käitamisel. Loetletud väliseid ja sisemisi tegureid saab sõltuvalt organisatsiooni toimimise konkreetsetest tingimustest ja omadustest täpsustada, täiendada, üksikasjalikult määratleda mahtude järgi rublades, ühikute arvus (arvus), koefitsientides (suhtarvudes), osades (protsentides) ja muudes näitajates.

2. JUHTIMISKORRALDUS

Juhtimisprotsessi olemasolevad uuringud piirduvad antud juhtimisorganisatsiooni tegevuste tulemuste hindamisega, mis on meie arvates sarnane ainult patsiendi diagnoosimisega, mitte haiguse põhjuse tuvastamisega. Just selleks, et juhtimise efektiivsuse parandamise võimalusi välja tuua, on vaja analüüsida kõiki otsuse etappe - juhtimise alust. Me ei tohi unustada tegureid (sisemisi ja väliseid), mis mõjutavad konkreetsete otsuste vastuvõtmist. Pole saladus, et mõnel juhul on väliskeskkonna mõju fundamentaalne tegur, mida traditsioonilises tõhususe hindamises ei arvestata.

Ainult sel juhul on võimalik hinnata juhtimise efektiivsust rakendamise igas etapis: alates otsuse langetamise motivatsioonist kuni konkreetsete tulemuslike tulemuste saamiseni. Juhtimisfunktsioonid iseloomustavad tööjaotust, spetsialiseerumist juhtimisvaldkonnas ning määravad kindlaks tootmisprotsessis inimsuhetele avalduva mõju rakendamise peamised etapid.

Tootmise juhtimise peamised (üldised) funktsioonid on: korraldus, reguleerimine, planeerimine, koordineerimine, motiveerimine, kontroll ja reguleerimine. Vastuvõetud juhtimisotsuste elluviimiseks on vaja asjakohast organisatsioonilist tuge, millega kaasneb osakondade töö reguleerimine, reguleerimise raamistiku loomine planeerimiseks, esinejate juhendamine, seoste ja tootmisjuhtimise etappide interaktsiooni (töö koordineerimine) korraldamine. Juhtivtöötajate ülaltoodud tegevused peaksid ette nägema osakondade juhtide ja nende funktsionaalsete asutuste teatava vastutuse tootmisprogrammide ja ülesannete rakendamise võimalike häirete eest. Sellega seoses on vaja, et iga tootmisprotsessis osaleja järgiks töö õigeaegsel teostamisel ranget distsipliini, samuti tootmisprotsessi pidevat jälgimist ja reguleerimist. organisatsiooni funktsioon on seotud juhtimissüsteemiga, kirjeldades selle olemuslikke omadusi, struktuuri, koostist, suhet ja elementide vastastikust mõju. Ettevõtte osas peegeldab organisatsiooni funktsioon peamiselt hallatavate ja kontrollitavate objektide struktuuri, mis tagavad tootmisprotsessi ja sihitud mõju selle protsessi rakendavate inimeste meeskonnale. Firmal kui objekti olemasolu vormil on dünaamilisuse omadus, mida kinnitab pidev teostusprotsess uus tehnoloogia, tehnoloogia, juhtimisautomaatika taseme tõstmine. Firma ja juhtimissüsteem on omavahel tihedalt seotud. Igas divisjonis kaasneb ettevõtte täiustamisega juhtimissüsteemi täiustamine ja vastupidi, juhtimissüsteemi täiustamise vajadus põhjustab prioriteetset tööd majandusprotsessi korralduse parandamiseks. Kui seda tingimust ei järgita, võib tekkida ebaproportsionaalsus ettevõtte organisatsiooni ja juhtimissüsteemi tasemete vahel.

Juhtimise korraldus on tehnikate ja meetodite kogum juhtimissüsteemi elementide ja linkide ratsionaalseks kombineerimiseks ning selle seoseks kontrollitava objekti (ettevõtte) ja teiste juhtimissüsteemidega ajas ja ruumis. Selles mõttes tagab juhtimise korraldus kõige soodsamate tingimuste loomise seatud eesmärkide saavutamiseks kindlaksmääratud aja jooksul minimaalsete tootmisressursside kuludega. Samuti on võimalik välja tuua veel üks organisatsiooni funktsiooni tähendus, mis on seotud juhtkonna üksikute sidemete ja juhtimisotsuste otseste täitjate töö korraldamisega.

Seda tüüpi organisatsiooni funktsioonid omandavad erilise tähtsuse juhtudel, kui tehtud otsuste rakendamisel ületavad viidatud lülide ja üksikute esitajate tegevused normatiivaktidest, kinnitatud juhistest, meetoditest kaugemale ning nõuavad töö operatiivset korraldamist. Kiiret innovatsiooni soodustav organisatsiooniline struktuur mängib ettevõtte efektiivsuse parandamisel olulisemat rolli kui tootmise kontsentreerimine ja ettevõtte rahalised ressursid. Sama olulised on sihipärased muudatused tööhõive struktuuris ja personali kvalifikatsioonis, juhtivtöötajate koolitus ja tõhus kasutamine, tehnilise arengu, turunduse ja rahanduse valdkonna spetsialistide kättesaadavus. Eeltoodust lähtudes saab tootmise juhtimisprotsessi kujutada juhtkonna personali järjestikuste toimingute kogumina, et määrata kindlaks juhtimisobjektide eesmärgid ja nende tegelik olek asjakohase teabe registreerimise ja töötlemise, majanduslikult põhjendatud tootmisprogrammide moodustamise ja kinnitamise (otsustamise) ning operatiivülesannete alusel. Menetlused täitjatele tehtud otsuste edastamiseks, kõigi tootmisprotsessis osalevate osakondade töö korraldamiseks ja koordineerimiseks ning vajadusel tootmisprotsessi reguleerimiseks on juhtimisprotsessi viimane etapp.

3. JUHTIMISSÜSTEEMI FUNKTSIOONID

Motivatsioonifunktsioon

Juhtimisprotsessi oluline osa ja eriti otsus on motivatsiooni funktsioon tegutseda. Reeglina kasutavad inimesed oma huvide saavutamiseks kogu ettevõtet ja eriti jaotust, kus tööd tehakse.

Motivatsiooni funktsioon mõjutab meeskonda efektiivse töö ergutamise, sotsiaalse mõju, kollektiivsete ja individuaalsete ergutusmeetmete näol jne. Need mõjutusvormid aktiveerivad juhtorganite tööd, suurendavad kogu ettevõtte juhtimissüsteemi efektiivsust. Tootmise ja juhtimise efektiivsus sõltub suuresti üksuse ja selles töötavate huvide kokkulangemisest.

Töötajate ja ettevõtete huvide ühendamise analüüsimiseks tuleb hinnata töötajate osalemist juhtimisprotsessis. Selleks hinnatakse selliseid näitajaid: töötajate mõju määr juhtimisprobleemide lahendamisel, sealhulgas kasumis osalemine, tööhõive stabiliseerimise, kvaliteedi parandamise programmid otsuste tegemisel; ühiste töörühmade olemasolu, kuhu kuuluvad kõigi huvitatud spetsialistide kategooriate esindajad; tootmise korraldamise uute vormide, juhtimismeetodite juurutamine praktikas, alustades muudatustest juhtide uuenduste juurutamise protsessis; uute juhtimisvormide tutvustamine inimeste poolt, kes kasutavad neid oma igapäevatöös; järkjärguliste organisatsiooniliste muudatuste olemasolu, nagu tootmise juhtimissüsteem vastavalt "täpselt õigel ajal" põhimõttele, uute tootmisliinide (sektsioonide) kasutuselevõtt, tõhusa klienditeenindussüsteemi, toodetud toodete korraldamine jne.

Ajastamise funktsioon

Kõigi juhtimisfunktsioonide hulgas on kesksel kohal planeerimine, kuna see on kavandatud objekti käitumise rangeks reguleerimiseks selle eesmärkide realiseerimisel. Planeerimisfunktsioon näeb ette iga osakonna konkreetsete ülesannete määratlemise erinevateks planeerimisperioodideks ja tootmisprogrammide väljatöötamise. Tootmisgraafikute alusel välja töötatud tootmisprogrammid võimaldavad täiustatud seadmete ja tehnoloogia võimalikult täielikku kasutamist, tootmisvõimsus organisatsiooniline, materiaalne ja moraalne stiimul tööjõu tootlikkuse tõstmiseks.

Selles aspektis omandab planeerimine olulise majandusliku tähtsuse, kuna tootmisprogrammide koostamisel tuleb arvestada igat liiki saadaolevate ressurssidega, nende soetamise, tarnimise, levitamise ja ratsionaalse kasutamisega. Siin tekib vajadus leida võimalikult säästlikud ja optimaalsed lahendused seatud eesmärkide saavutamiseks minimaalsete kulude või kahjumitega. Selleks kasutatakse majanduslikke ja matemaatilisi meetodeid, mille abil erinevaid võimalusi juhtimisotsused.

Planeerimisel on otsene mõju haldusaparaadi aktiveerimise tasemele. Kõrge kvaliteet välja töötatud programmid, eriti majanduslike ja matemaatiliste meetodite abil, võimaldab nende range seotus organisatsiooni kõigi jaotuste vahel, kooskõla olemasolevate materiaalsete, rahaliste ja tööjõuressurssidega tootmist kõige tõhusamalt juhtida.

Standardimise funktsioon

Normeerimise funktsiooni tuleks vaadelda kui teaduslikult põhjendatud arvutatud väärtuste väljatöötamise protsessi, mis loob tootmis- ja juhtimisprotsessis kasutatud erinevate elementide kvantitatiivse ja kvalitatiivse hinnangu. See funktsioon mõjutab objekti käitumist, distsiplineerib selgete ja rangete normidega tootmiseesmärkide väljatöötamist ja rakendamist, tagades ühtlase ja rütmilise tootmiskäigu, selle kõrge efektiivsuse.

Selle funktsiooni jaoks arvutatud planeerimisstandardid on aluseks kavandamisele, määravad tööobjektide liikumise kestuse ja järjekorra tootmisprotsessis. Kuid ettevõte ja selle divisjonid on kehtestatud ja tegutsevad vastavalt standarditele, mis määratlevad toodete (ja standardite) tehnilise taseme tehnilised tingimused), eri juhtimistasandite õigusi ja kohustusi iseloomustavad normdokumendid, mis moodustavad objekti kui terviku käitumise reeglid (juhised, meetodid) jne.

Selles mõistes osutab normeerimine majandusprotsessi korraldamise funktsioonile. Järelikult on korralduse ja reguleerimise funktsioonidel kahetine olemus. Niisiis, organisatsiooni funktsioon iseloomustab loomise (täiustamise) juhtimissüsteemi ja töökorralduse etapis rakendatakse tootmise otsese juhtimisega.

Normaliseerimisfunktsioon on rakendatud kasutades regulatiivdokumendid, juhiseid juhtimissüsteemi loomiseks ja väljatöötatud ajakavastandardeid kasutatakse tootmistegevuse kavandamisel.

Koordineerimisfunktsioon

Koordineerimisfunktsioon viiakse läbi selleks, et tagada kavandatud eesmärkide täitmise protsessis osalevate ettevõtte tootmis- ja funktsionaalsete divisjonide ning selle divisjonide kooskõlastatud ja hästi koordineeritud töö. Seda funktsiooni rakendatakse tootmisprotsessis töötavate inimeste kollektiivi mõjutamisena osakondade juhtide ja funktsionaalsete talituste poolt, kes oma tegevust regulaarselt ja tõhusalt koordineerivad.

Reguleerimisfunktsioon

Reguleerimine on otseselt seotud koordineerimise ja kontrollimisega. Tootmisprogrammi käigus kujundas avatud sise- ja väliskeskkond, põhjustades seeläbi häireid nende teostamisel. Reguleerimisfunktsiooni rakendamise käigus viiakse mõju tootmises töötavate inimeste kollektiivile läbi operatiivmeetmete vastuvõtmise, et vältida ja kui see ei õnnestu, siis kõrvaldada tuvastatud kõrvalekalded ja katkestused tootmise käigus. Samal ajal viiakse tootmise omavahel seotud ühenduste praeguse töö koordineerimine läbi, et tagada tootmise rütmiline käik.

Juhtimisfunktsioon

Kontrollfunktsioon avaldub inimeste meeskonna mõjutamise vormis, tuvastades, üldistades, analüüsides iga divisjoni tootmistegevuse tulemusi ning edastades need juhtidele ja juhtimisteenustele juhtimisotsuste ettevalmistamiseks. Seda funktsiooni rakendatakse teabe põhjal kavandatud ülesannete edenemise kohta (operatiivsed, statistilised, raamatupidamisandmed), tuvastatakse kõrvalekalded kehtestatud tulemusnäitajatest (jälgitakse ülesande täitmist) ja analüüsitakse kõrvalekallete põhjuseid.

Tootmise juhtimisprotsessis toimivad juhtimise ja reguleerimise funktsioonid toimivad paindlike tööriistadena, mille abil tootmisprotsessi pidevalt (reaalajas iga osakonna jaoks) piirab kavas sätestatud range raamistik. Loetletud funktsioonid täiendavad ja kombineerivad üksteist, kokku ja omavahelises ühenduses moodustavad nad juhtimistsükli ja kajastavad igapäevase tootmishalduse sisu.

Tuleb märkida, et teatud tootmistingimuste jaoks määratletud organiseerimise, reguleerimise, motiveerimise funktsioonid on sise- ja väliskeskkonna mõjude suhtes vastupidavamad ega muutu seetõttu suhteliselt pika aja jooksul. Lisaks saate jaotada juhtimissüsteemi alamsüsteemideks.

Iga põhiüksuse jaoks võib jagada nelja peamiseks funktsionaalseks allsüsteemiks: majandustegevuse juhtimine. Tootmise tehnoloogilise ettevalmistuse juhtimine. Operatiivne tootmise juhtimine. Personali juhtimine. Juhtimisfunktsioonide ülaltoodud omadustest järeldub, et kõigil neist on juhtimisprotsessis kindel koht ja tähendus, nad on kõik omavahel seotud ja täiendavad üksteist juhtimisotsuste väljatöötamisel. Tootmise juhtimisfunktsioonide rakendamine ettevõttes ja iga üksuse ulatus toimub väliste ja sisemiste tegurite mõjul. Need iseloomustavad objekti käitumise põhijooni, määravad kindlaks juhtimisprotsessi olemuse, mõjutavad aja jooksul tootmise kulgu ning määravad juhtimisotsuste kujundamise ja vastuvõtmise. 4. SÜSTEEMI LÄHENEMINE Ettevõtte juhtimise efektiivsuse hindamisel võib eristada järgmisi eeldusi süsteemse lähenemise kujundamiseks: inimfaktori mõju kasv juhtimises. Mida keerukam on hallatava objekti struktuur või vastupidi, mida tsentraliseeritum on juhtimine ettevõttes, seda olulisemaks muutub juhtimise subjektiivse lähenemise mõju otsuste tegemisele; keskkonnategurite kiire muutus: seadused ja määrused. Koefitsientide hinnangutes kasutatud, mõnel juhul on see aegunud, ei kajasta ettevõtte tegelikku seisukorda; teaduse ja tehnika arengu kiirendamine: tehnikad ja tehnoloogiad. Toote olelusringi on lühendatud sedavõrd, et samade juhtimise hindamismeetodite kasutamine on osutunud moonutavaks teguriks (näiteks Interneti-ettevõtete tekkimisel). Süstemaatiline lähenemine on universaalse näitajate abil suure hulga erineva iseloomuga teabe hindamine.

Süstemaatiline lähenemine sisaldab järgmisi jaotisi: hinnatud kriteeriumi kõigi aspektide kindlakstegemine; hinnatud kriteeriumi iga aspekti uurimine asjakohaste analüüsimeetodite abil; saadud hindamistulemuste universaalsustamine; tulemuste töötlemine; soovituste väljatöötamine hinnatud kriteeriumi parandamiseks. Süstemaatilise lähenemise rakendamise lõppeesmärk on tõsta hindamise efektiivsuse astet, kaasates hinnatud kriteeriumi kõik aspektid ja saades universaalse hindamisnäitaja, mis võimaldab hinnata objekte.

Süstemaatiline lähenemine põhineb järgmistel põhimõtetel: lõppeesmärgi põhimõte: lõppeesmärgi absoluutne prioriteet; ühtsuse põhimõte: objekti kui terviku ja elementide kogumi ühine arvestamine; sidususe põhimõte: iga üksuse ja selle keskkonnaga arvestamine; modulaarsuse põhimõte: süsteemist on kasulik valida mooduleid; hierarhia põhimõte: kasulik on tutvustada elementide hierarhiat ja (või) nende järjestust; funktsionaalsuse põhimõte: struktuuri ja funktsiooni ühine arvestamine, prioriteediga funktsioon struktuuri ees; arengupõhimõte: võttes arvesse objekti varieeruvust, selle võimet arendada, laiendada, osi asendada, teavet koguda; detsentraliseerimise põhimõte: tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise kombinatsioon otsuste tegemisel ja juhtimisel; määramatuse põhimõte: süsteemi ebakindluse ja võimaluste arvestamine. Süsteemne lähenemine uurib nii juhtimist tervikuna kui ka individuaalsete otsuste langetamist.

Klassifitseerime üksikud näitajad vormistatud ja mitteformaalseteks. Erinevalt enamikust formaliseerimist taotlevatest teadusharudest eeldab süsteemne lähenemine, et teatud olukordades on eelistatavamad inimese vormistamata otsused. Sellest tulenevalt arvestatakse süstemaatilises lähenemisviisis vormistatud ja mitteformaalsete näitajate koondnäitajatena. Objekti vormistatud näitajad asuvad tavaliselt finants- ja majandusanalüüsi valdkonnas. Mitmel juhul uuritakse matemaatiliste meetoditega objekti üksuste vastastikust mõju ja hinnatakse otsustamist.

Kaasaegsed lähenemisviisid organisatsiooni juhtimise efektiivsuse hindamiseks

Kasahstan

almatõ linn

Kasahstani majandusülikool nime saanudT. Ryskulova

2. kursuse üliõpilased

Zhumakhanova Zhazira, Kelmenbetova Aisha

Praeguses arenguetapis majandussuhted organisatsioonide stabiilse tegevuse rakendamise üks olulisemaid tingimusi on kõrgelt organiseeritud juhtimissüsteemi olemasolu neis, mida iseloomustab kohanemisvõime, paindlikkus ja tõhusus. Teoorias ja praktikas on organisatsioonide tõhususe parandamiseks mitmeid viise. Vaatamata nende valdkondade mitmekesisusele piirab praegust majandusarengu taset muu hulgas sellise metoodika puudumine juhtimissüsteemi tõhususe hindamiseks, mis võimaldaks tervikliku analüüsi kaudu aktiivselt mõjutada organisatsiooni praegust olukorda ja oleks ühtlasi aluseks juhtimissüsteemi toimimise täiendavale parandamisele. Juhtimise efektiivsuse analüüs ja hindamine põhinevad ainesuhetel ja teadmistel sellistest õppeainetest nagu: juhtimisteooria, riigi- ja munitsipaaljuhtimise süsteem, strateegiline juhtimine, personalijuhtimine, reeglite väljatöötamise alused, regionaalne majandus ja juhtimine ning tõhusa organisatsioonistruktuuri kujundamine.

Juhtimiskorralduse efektiivsus – soodsate tingimuste loomine tootmismeeskonnale seatud eesmärkide saavutamiseks võimalikult lühikese aja jooksul, kõrgeimate kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete näitajate ning madalaima ressursitarbimisega. Või: juhtimise efektiivsus on efektiivne juhtimine, mida mõistetakse juhi võimena sundida või õhutada, motiveerida temale alluvaid töötajaid energiliselt, produktiivselt ja kõrge efektiivsusega töötama. Kuna juhtimise ülesandeks on suunatud mõju hallatavale objektile seatud eesmärkide saavutamise tagamiseks, saab juhtimise efektiivsust hinnata nende eesmärkide saavutamise astme järgi: tootmistegevuse lõpptulemuste (kasumi taseme järgi), planeerimise kvaliteedi (eelarvestamise näitajate paranemise), investeeringute efektiivsuse ( kapitali tootlus) ja suurendada kapitali käibe määra.

Traditsiooniline majandusteooria eeldab, et iga ettevõtte töökorralduses on vaja võrrelda töö kulusid ja tulemusi, rakendada teatud näitajaid. Sellisel juhul on juhtimise kui terviku efektiivsuse kriteerium tootlikkuse maksimeerimine ja kulude minimeerimine. Pealegi tuleks sellele edule pöörates pöörata ülimat tähelepanu majanduslik tegevus, reklaamimisest turul, konkurentide ees paremuse saavutamisest.
Praktikas kasutatakse juhtimise tõhususe hindamisel mitut lähenemisviisi:

Sihipärane lähenemine - seatud eesmärkide täitmise määra hindamine - konkreetse programmi rakendamine sõltuvalt konkreetsete ülesannete lahendamisest, kavandatud majandusnäitajate saavutamisest, prognoosiprognoosidest.

Ressursside lähenemine - juhtimise tõhususe hindamine sõltuvalt ressursside kasutamisastmest, mis on seotud nii juhtimise enda kui ka toodete valmistamisel, ning kõigist ressurssidest, mis on seotud.

Hinnang ettevõtte saavutatud olukorrale, selle kohale ettevõtluses - peamiste majandusnäitajate dünaamika hindamine võrreldaval ajaperioodil, võrreldes neid standardväärtuste, tööstusharu keskmiste, piirkondlike näitajate, juhtivate ettevõtete või peamiste konkurentide sarnaste näitajatega.

Kompleksne lähenemine - ühel või teisel viisil, ühendades kõik eelnevad.

Efektiivsuse kategooria, seda määravate tegurite analüüs võimaldab järeldada, et majandusliku efektiivsuse näitajate rühmad, mis võivad toimida mõõdupuuna, organisatsiooni efektiivsuse kriteeriumina, on efektiivsuse sisule ja avaldumisvormidele adekvaatsed. Tootmise ja juhtimise efektiivsuse kriteeriumina kasutatakse teatud tüüpi ressursside kasutamise konkreetseid näitajaid: materiaalsed ressursid, põhivara, kapitaliinvesteeringud, tööjõu tootlikkus, mis iseloomustab personali majandustegevust, ja üldised näitajad, mis iseloomustavad lõpptulemusi.

Kuna juhtimise ülesandeks on kontrollitud objekti sihipärane mõjutamine seatud eesmärkide saavutamise tagamiseks, saab juhtimise efektiivsust hinnata nende eesmärkide saavutamise astme järgi: tootmistegevuse lõpptulemuste, planeerimise kvaliteedi, investeeringute efektiivsuse, kapitalikäibe määra suurendamise jms järgi. Lihtsaim näide on juhtimise efektiivsuse hindamine kasumi taseme näitaja, selle näitaja suurenemise või vähenemise suundumuse järgi.

Teine majanduslik tõhususe kriteerium, mis on allutatud kasumlikkuse kriteeriumile, on tootlikkus, mida iseloomustavad individuaalse ja grupi tööviljakuse näitajad, tööjõu

tooted, toodete kvaliteet. See hõlmab ka materiaalsete ressursside kasutamise näitajaid, inimressursse, uuenduste kasutuselevõttu.

Juhtimise efektiivsust samastatakse üha enam säästlikkusega: kasulikku tulemust võrreldakse tegevuste kuludega ning viimaste seas on nii kasuliku tulemuse saamist mõjutavaid kulusid kui ka paratamatuid ja põhjendamatuid kahjusid.

Kaasaegne juhtimisteooria tuleb esmalt viia juhtimise efektiivsuse näitajad kokku ettevõtte efektiivsuse ja tootlikkuse näitajatega; teiseks vajadus arvestada juhtimise mitmepoolse mõjuga ettevõttele, kasutades selleks täiendavaid kriteeriume.

Sellel viisil,juhtimise efektiivsuse hindamine on oluline element projekteerimis- ja planeerimislahenduste väljatöötamisel, mis võimaldab teil määrata praeguse struktuuri, arendatavate projektide või kavandatavate tegevuste progressiivsuse taseme ja viiakse läbi selleks, et valida struktuuri kõige ratsionaalsem versioon või viis selle parandamiseks. Organisatsioonistruktuuri tõhusust tuleks hinnata juba projekteerimisetapis, kui analüüsida olemasolevate organisatsioonide juhtimisstruktuure juhtimise parandamise meetmete kavandamiseks ja rakendamiseks, artikli kirjutamise ajal uuriti ja analüüsiti juhtimise efektiivsuse hindamise korda. selle kursuse töö eesmärgi ja eesmärkidega võib teha järgmised järeldused:

Juhtimise efektiivsuse hindamine organisatsioonis aitab mõista tugevusi ja nõrkusi, vastavust algsele plaanile, kas tegevus viib kavandatud tulemuste saavutamiseni ja milliseid muudatusi tuleb organisatsiooni toimimises selle efektiivsemaks muutmiseks teha.

Hindamise käigus saadud teave võimaldab teil teha teadlikke ja teadlikke otsuseid organisatsiooni arendamise kohta. Hindamisest võib olla kasu organisatsiooni toimimise erinevates etappides.

Samuti kujuneb juhtimise efektiivsus mitmete tegurite mõjul, mida saab liigitada järgmiste kriteeriumide järgi: mõju kestus; mõju olemus; vormistamise aste; sõltuvus mõju ulatusest; sisu; mõju vorm.
Juhtimise majanduslikku efektiivsust saab määrata põhinäitajate abil: materiaalsete ressursside, tootmisvarade, kapitaliinvesteeringute, personalitegevuse majandusliku efektiivsuse, aga ka üldistavate ja dünaamiliste tulemuslikkuse hindamise näitajate abil.

Bibliograafia

1. Juhtimise efektiivsuse analüüs ja hindamine organisatsioonis: Kaugõppe lugeja. / Koostanud O.V. Simagina. - Novosibirsk: SibAGS, 2003.

2. I.V. Kovrizhnykh Avaliku halduse tulemuslikkuse analüüs ja hindamine: teoreetiline aspekt. Tootmise ja juhtimise korralduse teadus ja praktika

3. Vasin S.M., Mamonova O.A. Ettevõtte juhtimissüsteemi efektiivsuse kontseptsiooni olemus ja olemus. TSU teadusvektor. - 2012. - nr 4 (22). Lk 232.

4. Rumjantseva ZP Organisatsiooni üldjuhtimine. Teooria ja praktika: õpik. - M.: INFRA-M, 2001.

5. Šemetov P.V. Organisatsiooniteooria: loengute kursus. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Siberi leping, 2004.

6. D. Yampolskaja, M. Zonis

Kaasaegse juhtimise üks peamisi ülesandeid on tõhusa organisatsiooni juhtimisstruktuuri ülesehitamine. Ettevõtte efektiivsuse parandamise määrab suuresti juhtimissüsteemi korraldus, mis sõltub ettevõtte selgest struktuurist ja kõigi selle elementide tegevusest valitud eesmärgi suunas. Vajadus muuta suurema osa Venemaa juhtimise organisatsioonilist struktuuri ...

Kui see töö teile lehe lõpus ei sobinud, on olemas sarnaste teoste loend. Võite kasutada ka otsingunuppu

Leht \\ * MERGEFORMAT 3

SISSEJUHATUS

1.1 Tõhususe mõiste

JÄRELDUS

SISSEJUHATUS

Kaasaegse juhtimise üks peamisi ülesandeid on tõhusa organisatsiooni juhtimisstruktuuri ülesehitamine. Ettevõtte efektiivsuse parandamise määrab suuresti juhtimissüsteemi korraldus, mis sõltub ettevõtte selgest struktuurist ja kõigi selle elementide tegevusest valitud eesmärgi suunas.

Vajadus muuta enamiku Venemaa ettevõtete juhtimise organisatsioonilist struktuuri, juhtimissüsteemi arendamine, üleminek uutele juhtimisstandarditele määravad ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamise probleemi olulisuse ja kiireloomulisuse, aidates kaasa eesmärkide võimalikult tõhusale saavutamisele.

Juhtimise kaasaegne organisatsiooniline struktuur peaks hõlbustama strateegiliste eesmärkide elluviimist, mis määravad juhtimisobjekti eesmärgi ja toimimise. Traditsioonilised bürokraatlikud struktuurid, mis põhinevad funktsionaalsel spetsialiseerumisel ja võimufunktsioonide tsentraliseerimisel koos nende olemusliku funktsionaalse hierarhiaga, mille puhul töötaja ootab ülaltoodud otsust, ei suuda välistegurite muutustele kiiresti reageerida ja kiiresti muutuvate tingimustega kohaneda. Seetõttu on muutuvate eesmärkide jaoks vajalik struktuurielementide ümberkujundamine.1

Selles osas omandavad erilise tähtsuse juhtimissüsteemi ratsionaalse korralduse ja ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuriga seotud küsimused. Neil kõigil on põhiprobleem - analüüs ja võimaluste otsimine juhtimise tõhususe suurendamiseks, selle tõhususe ja tõhususe suurendamiseks - kinni. Oluline küsimus on ettevõtte juhtimise süsteemi ja organisatsioonilise struktuuri ratsionaliseerimine.

Seetõttu on ettevõtte organisatsioonilise struktuuri parandamise probleemi pakilisus väljaspool kahtlust. Ettevõtte edu sõltub sellest, kuidas juhtimisstruktuur on korraldatud, kas see suudab kiiresti kohaneda väliskeskkonna muutustega.

Lõpliku kvalifikatsioonitöö eesmärk on parandada ettevõtete organisatsioonilist struktuuri.

Eesmärgi saavutamiseks on seatud järgmised ülesanded:

Organisatsioonistruktuuride tüüpide, organisatsioonikeskkonna elementide koosseisu ja seoste, ettevõtte organisatsioonistruktuuri kujunemisprotsesside uurimine;

Ettevõtte ja selle tegevuse kirjeldus, ettevõtte sisemise potentsiaali ja turupositsiooni analüüs;

• organisatsioonistruktuuri ja funktsioonide analüüs struktuuriüksused ettevõtted;
• ettepanekute väljatöötamine ettevõtte organisatsioonilise struktuuri parandamiseks.

Uuringu objektiks on naftatöötlemisettevõtte organisatsiooniline struktuur.

Uurimistöö teemaks on organisatsiooni suhted, mis tekivad ettevõtte organisatsioonilise struktuuri parandamise käigus.

Esialgsed materjalid lõpliku kvalifikatsioonitöö väljatöötamiseks olid: aktsiaseltsi "Garant" organisatsioonilise struktuuri skeem, ettevõtte ja selle divisjonide määrused, personali koosseis, ametijuhendid ja muud regulatsioonid, ettevõtte aruandlus- ja statistilised andmed, eri- ja majanduskirjandus, perioodika , juhised lõpliku kvalifikatsioonitöö teostamiseks.

Uurimisobjektiks on Venemaa Föderatsiooni ettevõtted.

Uuringute teemaks on organisatsioonilised struktuurid.

Uuringu teoreetiline ja praktiline tähendus seisneb organisatsioonistruktuuride olemuse ja tüüpide ning rakendamise üksikasjalikus uurimises praktiline ülesanne ettevõtete näitel.

Teose kirjutamise teoreetiliseks aluseks olid kodumaiste ja välismaiste autorite, näiteks V. B. Akulovi, G. L. Bagijevi, G. Ya. Goldsteini, Mazuri, I.I., E. B. Morgunovi, E. G. Nepomnaashchy teosed. , Tyurina A.D., Nemirovsky I., Shamarina L.V. jne.

1. peatükk Organisatsiooni efektiivsuse olemus

1. Tõhususe mõiste

Efektiivsus (ladina keeles Efektiivsus) - organisatsiooni eesmärkide saavutamise aste minimaalsete, kuid vajalike kulutustega. See on organisatsiooni tegevuse tulemuse ja selle kvalitatiivse saavutamise kulude suhe.

Efektiivsus on suhteline väärtus, st. tulemust võrreldakse selle saavutamise kuludega.

Kriteerium peegeldab tõhususe olemust ja määrab eelnevalt kindlaks näitajate kogumi, mis iseloomustab eesmärkide saavutamist. Organisatsiooni tegevuse tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid kõigi sidusrühmade (omanikud, juhtkond, võlausaldajad, töötajad) jaoks võivad erineda.

Iga organisatsiooni efektiivsus on mitme kriteeriumiga mõiste. Organisatsiooni eesmärkide puu on hierarhiline, mitmemõõtmeline eesmärkide mudel. Eesmärkide seadmise kriteeriumide ja näitajate valik määrab tõhususe hierarhilise mitmemõõtmelise mudeli sisu.

Ameerika majandusteadlane J. Schumpeter tutvustas staatilise ja dünaamilise efektiivsuse mõistet. Staatiline efektiivsus on organisatsiooni väliskeskkonnas toimimise tõhusus ilma täiendava kasvuta. See iseloomustab ettevõtte hetkeolukorda ehk taktikaliste küsimuste lahendamist. Organisatsiooni konkurentsivõime lühiajalises perspektiivis sõltub staatilisest efektiivsusest. Dünaamiline efektiivsus on ettevõtte arendamise tõhusus, mis tegelikult tagab selle konkurentsivõime pikas perspektiivis.2

Eespool nimetatud organisatsiooniliste eesmärkide klassifikatsioon annab aluse tõhususe liigitamiseks ja tüüpideks:

- vastavalt organisatsiooni olulisuse astmele jagavad nad strateegilist ja taktikalist efektiivsust;

- seoses väliskeskkonnaga - väline ja sisemine tõhusus;

- sisu poolest eristatakse tehnoloogilist, majanduslikku, tootmist, teaduslikku ja tehnilist, keskkonnaalast ja sotsiaalset tõhusust;

- skaala järgi - kogu ettevõte, ettevõttesisene, kontserniline ja individuaalne efektiivsus;

Vastavalt kogu süsteemi iseloomustavatele tunnustele - organisatsioonilise struktuuri tõhusus ja juhtimismehhanismi tõhusus;

Juhtimise objekti ja subjekti suhtes eristatakse tootmise efektiivsust ja juhtimise efektiivsust.

Juhtimissüsteemi efektiivsus on see, mil määral saavutatakse tootmisorganisatsioonile seatud eesmärgid minimaalsete, kuid vajalike kuludega. Sellisel juhul on tulemused seotud süsteemi kui terviku kuludega (tootmiskulud + müügikulud + haldus- ja halduskulud).

Esimene lähenemine. Kõige levinum seisukoht on, et juhtimissüsteemi efektiivsust ja selle organisatsioonilist struktuuri tuleks hinnata kontrollitava objekti tegevust iseloomustavate näitajate kaudu.

See seisukoht põhineb kolmel kõige olulisemal argumendil:

1. Ühtsuses tootmissüsteem ja juhtimissüsteem, organisatsiooni-tootmise struktuur ja ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur on määravad. Toodete tootmisprotsess on organisatsioonilise süsteemi alus. Juhtimisprotsess, mis on tootmisprotsessi kui pealisehitusteguri teabe kuvamine, on tootmisprotsessi suhtes teisejärguline;

2. Juhtimissüsteem tagab sellise arenguvariandi väljatöötamise ja rakendamise, mis määrab eelnevalt parimad lõpptulemused praeguses olukorras, seetõttu tuleks selle efektiivsust hinnata süsteemi kui terviku tulemusnäitajate järgi;

3. Kuna ressursside pakkumist, kogukulude kujunemisprotsessi reguleerimist ja kontrolli nende taseme üle teostab juhtimissüsteem, on selle efektiivsus (olenemata efektiivsuse määratlusest) organisatsiooni efektiivsus, mida aparaat kontrollib, ja vastupidi, organisatsiooni efektiivsus on selle juhtimise efektiivsus.3

Teine lähenemine. Ühe lõpliku kriteeriumi näitaja moodustamine sõltuvalt konkreetsetest tulemusnäitajatest. Korrutavaid kriteeriume saab määrata järgmise valemi abil:

А \u003d е qi Аi,

kus: mi on vastava üldise näitaja hindamiseks kasutatud osalise mõju näitajate arv;

qi on näitaja kaalu koefitsient (see määratakse ekspertmeetodil vastavalt selle mõju iseloomule ettevõtte töö tulemustele, kusjuures tuleb järgida tingimust å q \u003d 1);

Аi - skoor punktides skaalal 1 kuni "m".

Kolmas lähenemine näeb ette juhtimissüsteemi ja organisatsioonilise struktuuri efektiivsuse hindamise peamiselt kvalitatiivsete kriteeriumide järgi, mille kogum on üsna mitmekesine. Need on: lihtsus, mida iseloomustab juhtimisstruktuuri hierarhiliste tasemete arv, kommunikatsiooni ökonoomsus, osakondade ja kommunikatsioonisildade arv, iga osakonna ülesannete profiil ja homogeensus, kooskõlastusmeetod jne. Seoses süsteemiauditi tekkimisega võetakse organisatsioonide väärtuse hindamisel arvesse ka juhtimise aspekti. Juhtimissüsteemi efektiivsuse hindamine viiakse läbi ekspertmeetodil vastavalt järgmisele loetelule: juhtimise üldiste ja konkreetsete eesmärkide ja funktsioonide kogum, juhtimise organisatsiooniline struktuur, juhtimisprotsessi tunnused, juhtimismeetodid ja juhtimisotsuste väljatöötamine, juhtimise tehniliste vahendite koostis jne

Organisatsioonistruktuuri tõhususe hindamine viidi kõige sagedamini läbi kaudse iseloomuga kohalike kriteeriumide põhjal: struktuuriliste seoste koostis ja arv, hierarhiatasandite arv, juhtimisaparaadi ülalpidamiskulud jne.

Neljas lähenemine. Organisatsiooni ja selle organisatsioonilise struktuuri tõhususe hindamine toimub ressursipotentsiaalse lähenemisviisi alusel, mille kohaselt süsteemi tervikuna integreeritud efektiivsus "E" on süsteemi potentsiaali realiseerimise funktsioon:

E \u003d f (Pv - Iv) max Yn,

kus: Pv - süsteemi potentsiaalsed võimalused;

Yves - süsteemi võimaluste kasutamise tase;

Üles - vajaduste rahuldamine.

Potentsiaalsete võimaluste hulka kuuluvad personal, rahandus, tootmisvahendid, teaberessursid, organisatsiooniline potentsiaal, innovatsioonipotentsiaal jne, mis koos moodustavad organisatsiooni strateegilise potentsiaali.

Viies lähenemine. Kõigi majanduslikult huvitatud osapoolte vaatenurgast lähenedes pannakse põhirõhk igale grupile, nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool seda, mis on kuidagi seotud antud organisatsiooniga ja on huvitatud selle normaalse toimimise tagamisest. Need on võlausaldajad, tarnijad, töötajad ja omanikud / omanikud - nad kõik on sidusrühmad. Selles lähenemisviisis (mida nimetatakse ka valimisringkonna lähenemisviisiks) on organisatsiooni efektiivsuse mõõdupuu kõigi sidusrühmade / inimrühmade vajaduste rahuldamise määr; need, kellel on selle organisatsiooni vastu oma huvi. Igal sellisel sidusrühmal on oma (teistest erinev) tulemuslikkuse kriteerium, mis põhineb isiklikul huvil organisatsiooni vastu, mis eristab just seda isikute (või isikute) rühma.

1. Organisatsiooni tulemuslikkuse kriteeriumid

Organisatsioonid klassifitseeritakse sõltuvalt väliskeskkonnaga suhtlemise tüübist järgmistesse liikidesse: bürokraatlikud, funktsionaalsed, jagatud, adaptiivsed (disain, maatriks, konglomeraadid)

Bürokraatlikku (klassikalist) organisatsioonistruktuuri iseloomustavad:

1. Võimaldab selget tööjaotust.

2. omab hierarhilist vormi, kus madalamat taset kontrollib kõrgem tasand ja ta talle allub.

3. Omab ühtseid eeskirju ja standardeid töötajate töö tegemiseks.

4. Annab töötulemustele isikupäratuse.

5. Tagab töötajate vastuvõtu vastavalt ametliku vastavuse tehnilistele kvalifikatsiooninõuetele.

6. See on üles ehitatud töökarakteristikute ja kohustuste range vormistamise alusel.4

Bürokraatlikud süsteemid on paindumatud ja konservatiivsed. Anonüümsuse tagamine hoiab ära lobitöö. Anonüümsus kaitseb töötajaid klientide kaebuste eest. Antud tunnuseid ei saa üheselt hinnata positiivsete ega negatiivsetena. Seega tagavad paindumatus ja konservatiivsus organisatsioonil stabiilsuse ning võime taluda väliseid ja sisemisi kahjulikke mõjusid. Bürokraatlikus organisatsioonis täidab iga töötaja sügava spetsialiseerumise tõttu rangelt piiratud tööülesandeid ega tea reeglina midagi organisatsiooni üldistest eesmärkidest ja eesmärkidest mitte ainult tervikuna, vaid isegi naaberosakondades.

Traditsiooniline organisatsioonistruktuur on lineaarse ja funktsionaalse organisatsioonistruktuuri kombinatsioon. Selle skeemi aluseks on joonisel 1 esitatud ressursside alusel loodud jaotus ja spetsiaalsed funktsionaalsed jaotused, mis neid rakendavad: personal, plaan, tooraine, materjalid jne.

Funktsionaalne struktuur, mida kasutatakse laialdaselt keskmise suurusega ettevõtetes.

Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur tagatakse organisatsiooni jagamisel selgelt määratletud, konkreetsete ülesannete ja vastutusega eraldi elementideks. Personal on grupeeritud osakondadesse vastavalt täidetud ülesannetele: turundus, müük, tootmine, rahandus. Suurtes organisatsioonides on need osakonnad jaotatud väiksemateks osakondadeks, millel on konkreetsed ülesanded, et maksimeerida spetsialiseerumise eeliseid ja vältida juhtkonna ülekoormust.

Funktsionaalsed struktuurid stimuleerivad äri- ja erialast spetsialiseerumist; vähendada dubleerimist ja ressursside raiskamist funktsionaalsetes piirkondades; tänu neile paraneb funktsionaalsete alade koordineerimine. Kuid tänu funktsionaalne lähenemine ollakse vastuolus organisatsiooni üldiste ülesannetega, käskude ahel pikeneb juhist täitjani.

Tuntud organisatsioonistruktuuri tüüp on joonisel 3 kujutatud divisjonistruktuur, mis tekkis 20. sajandi alguses. ettevõtetes, mis on kas olulise suurusega või geograafiliselt asuvad suures piirkonnas, või müüvad oma kaupu (teenuseid) täiesti erinevatele tarbijatele.

Jaotusstruktuur võimaldab teil korraldada suurettevõtete juhtimist, jagades organisatsiooni elementideks ja plokkideks kaupade, teenuste, tarbijarühmade või geograafiliste tegevuspiirkondade kaupa.

Nendes struktuurides on juhtimisvõim antud ühele piirkonna, toote jne eest vastutavale juhile. Tugi- ja tugiteenuste juhid on tema ees aruandekohustuslikud. Iga divisjon toimib nagu iseseisev ettevõte.

Seda struktuuri on kolme tüüpi.

1) toode, mille puhul toote või teenuse tootmise ja müügi juhtimise volitused antakse ühele juhile, kes vastutab teatud tüüpi toote eest. Sekundaarsete funktsionaalsete teenuste (tootmine, tehnika ja müük) juhid peavad selle toote kohta juhile aru andma.

2) organisatsiooniline, keskendunud konkreetsele tarbijakihile (näiteks kirjastus, investeerimispank);

2) piirkondlik, kus territoriaalsele osakonnale on ettevõtte ülesannete täitmiseks delegeeritud enamik keskkontori õigustest. Piirkondlik struktuur hõlbustab kohalike õigusaktide, kohaliku omavalitsuse ja piirkondlike tarbijate, nende tavade ja vajadustega seotud probleemide lahendamist ning on efektiivne kliendiga finantsküsimustes suheldes.5

Jaotuse struktuur on uute teenuste kasutuselevõtmisel väga tõhus, see võimaldab teil kulusid edukalt kontrollida ja võimsust õigeaegselt paigutada. Sellised organisatsioonid reageerivad tõhusalt konkurentsi tingimustele, tehnoloogiale ja klientide nõudmistele. Ühe juhendaja allutamine tagab töö tõhusa koordineerimise.

Osakondade haldamise võimalik puudus on 2007. Aasta kulude suurenemine juhtimistegevus sama funktsiooni dubleerimise tõttu ettevõtte erinevates divisjonides, ehkki selline dubleerimine suurendab kahtlemata juhtivtöötajate juhitavust ja efektiivsust.

Seega võime järeldada, et klassikalised (traditsioonilised) organisatsioonistruktuurid arenevad hästi riikides, kus turumajandus on kõige stabiilsem, kus kehtivate õigusaktidega. Klassikalised viisid juhtkond töötab edukalt keskmise suurusega ettevõtetes või aeglaselt muutuvas väljakujunenud tööstusharus.

Alates 60ndate algusest. väliskeskkonna muutustele adekvaatseks reageerimiseks on välja töötatud adaptiivsed või orgaanilised organisatsioonistruktuurid.

Kohanemisstruktuur põhineb klassikalisest põhimõtteliselt erinevatel põhimõtetel. Kui klassikalises struktuuris lahendatakse ülesanded jagunedes mitmeks väiksemaks ülesandeks, millest igaüks lahendatakse organisatsiooni eesmärgist eraldi ja tulemuse sobivuse üle peab keegi langetama otsuse "tipus", siis adaptiivses struktuuris lahendatakse probleem tervikuna, lähtudes ettevõtte huvidest. , suheldes nii vertikaalselt kui ka horisontaalselt, kohanedes ebastabiilsete tingimustega 24.

Tänapäeval on kolme tüüpi adaptiivseid struktuure.

1) Projekti struktuur on ajutine struktuur, mis on loodud konkreetse probleemi lahendamiseks: kvalifitseeritud töötajate meeskond viib etteantud aja jooksul keeruka projekti väljakujunenud kvaliteediga ja eelarve piires. Pärast projekti lõppu saadetakse meeskond laiali. Keegi kõrgemast juhtkonnast koordineerib tööd tavapärases funktsionaalses struktuuris.

2) Maatriks - kõige tuntum variant: disainiorganisatsiooni liikmed alluvad nii projekti kui ka osakonna, divisjoni juhtidele. Selle eelised, mis on määranud selle kasutamise paljudes tööstusharudes: nii funktsionaalse kui ka jaotatud tootmiskorralduse eeliste kombinatsioon, paindlikkus, töö kõrge koordineerimine. Vertikaalsete ja horisontaalsete volituste kehtestamisel muutub juhtimine ühemehehalduse probleemide tõttu keerulisemaks.

3) Konglomeraalse tüübi struktuuris puudub üks väljendatud ettevõttetüüp - ettevõtte iga osakond valib oma organisatsioonivormi. Keskjuhtkond vastutab pikaajalise planeerimise ja poliitika väljatöötamise eest. Konglomeraati kuuluvad ettevõtted on praktiliselt sõltumatud ja alluvad juhtkonnale reeglina ainult rahanduse, tasuvuse eesmärkide valdkonnas ning neile seatakse lubatud kulud. Kuidas kohustusi täita, on täielikult juhtimise küsimus majandusüksus... Need organisatsioonivormid on väga populaarsed teadmistemahukates tööstusharudes, kus nõutakse uute toodete väljaandmise kiiret kehtestamist ja vanade toodete tootmise peatamist.

Kohanemisvõimelised organisatsioonistruktuurid arenevad kiiresti muutuvas keskkonnas hästi koos uute tehnoloogiate kasutuselevõtuga ja uute turgude arenguga. Reaalsed struktuurid kombineerivad reeglina nende omadusi erinevates proportsioonides.6

Tuleb märkida, et praegune suundumus on see, et iga järgmine struktuur muutub paindlikumaks kui varem olemasolevad. Samal ajal saab organisatsioonistruktuuride tõhusamaks toimimiseks eristada kümmet reeglit:

1) jaoskondade suuruse ja personali vähendamine kvalifitseerituma personaliga;

2) juhtimistasandite arvu vähendamine;

3) grupijärgne töökorraldus uue juhtimisstruktuuri aluseks;

4) jooksva töö, sealhulgas ajakava ja protseduuride suunamine tarbijate soovidele;

5) toodete paindlikuks kokkupanekuks tingimuste loomine;

6) varude minimeerimine;

7) kiire reageerimine muutustele;

8) paindlikult ümberkonfigureeritavad seadmed;

9) kõrge tootlikkus ja madalad kulud;

10) laitmatu toote kvaliteet ja keskendumine tugevatele kliendisuhetele.

Seega on juhtimise bürokraatlikes organisatsioonilistes struktuurides peamine asi "positsioon", mitte "isik" oma isiksusega. Seetõttu muutub bürokraatlikke juhtimisstruktuure kasutav organisatsioon "karmiks", selle arendamine on võimalik ainult tänu väljastpoolt läbi viidud tegevustele.

Lisaks sellele iseloomustab bürokraatiatüübi elementide funktsionaalset spetsialiseerumist ebaühtlus ja nende muutuste erinev muutumiskiirus, mis viib organisatsiooni üksikute osade vastuoludeni, nende tegevuse ja huvide ebajärjekindluseni.

Juhtimise orgaanilised organisatsioonilised struktuurid on lihtsamad, laia infovõrguga ja vähem vormistatud. Juhtimine orgaanilistes struktuurides on detsentraliseeritud. Seda iseloomustab väike juhtimistasandite arv, suurem autonoomia juhtimisotsuste langetamisel madalamatel juhtimistasanditel, juhtide vaheline partnerlus.

2. peatükk Kaasaegsed lähenemisviisid organisatsiooni efektiivsuse hindamiseks

2.1 Sihipärane lähenemine ja süsteemne lähenemine organisatsiooni tulemuslikkuse hindamisel

Organisatsiooni efektiivsuse tagamine on juhtide peamine ülesanne ja pädevusala. Sõltuvalt kõrgema juhtkonna strateegilistest kavatsustest hinnatakse seda erinevate meetodite ja erinevate kriteeriumide järgi. Organisatsiooni kõrge efektiivsus saavutatakse tänu tõhusale juhtimissüsteemile, mille eesmärk on kõigi organisatsiooniliste ressursside ratsionaalne kasutamine ja nende pidev täiustamine sobiva organisatsiooni kaudu.

Üks neist peamised ülesanded juhtimine kui organisatsiooni juhtimissüsteem peab tagama oma tegevuse tulemuslikkuse.

Organisatsiooni efektiivsus (ladina effectivus - teostus, tegevus) (organisatsiooni efektiivsus) - organisatsiooni võime eksisteerida ja saavutada teatud eesmärke soodsa tulemuste suhtega.7

Juhtimisteooria ja -praktika väljatöötamine on alati olnud suunatud organisatsioonide tõhususe parandamise võimaluste leidmisele. Eelkõige on klassikaline juhtimiskool keskendunud teaduslike ressursside haldamise teooria kujundamisele, kuna XX sajandi alguses. efektiivsust mõõdeti majandusorganisatsiooni võimega toota tooteid kõige madalamate kuludega. Seetõttu domineerisid tõhusa juhtimise põhimõtete hulgas töö ratsionaalne jaotamine, hierarhia, autokraatia, tsentralism (F. Taylor, M. Weber, A. Fayol jt). Teadusliku juhtimise kool asendati humanistliku kooliga, mis nägi ettevõtte töötajate paremate tingimuste parandamisel oma võimete ja võimete (inimsuhete kool, käitumiskool, inimressursside teooria) parandamist tõhusamaks. Visioon sotsiaal-tehnilise kooli efektiivsusest (J. Woodward) seisneb otseses seoses efektiivsuse ja ettevõtte kasutatava tehnoloogia tüübi vahel. Organisatsiooniarenduse valdkonnas A. Chandleri, I. Ansoffi, R. Milesi uuringud näitasid, et organisatsiooni efektiivsus sõltub suuresti selle struktuurist. Sotsialistliku majandussüsteemi kokkuvarisemine XX sajandi lõpus. tõi esile sellise tõhususteguri nagu stiimulid ja viimastel aastatel peaaegu kriitiline tegur tõhustada organisatsiooni kaaluda infotehnoloogia. Seega on organisatsioonide tõhususe parandamise probleem asjakohane ja keeruline. Postsotsialistlikus ruumis muudab selle keerukaks asjaolu, et juhtimisvõtted ja -meetodid, millega vanema põlvkonna juhid on harjunud, ei vasta uutele majandustingimustele ja juhtimine on identifitseeritud võimega pigem "keerutada" kui tegutseda teatud reeglite järgi, mis tagavad edukas töö.

Majanduskirjanduses on organisatsiooni efektiivsuse uurimiseks kolm lähenemist - sihtmärk, süsteemne.

Sihipärane lähenemine. Sätestab majandusorganisatsiooni tõhususe kindlaksmääramise selle võime kaudu saavutada etteantud eesmärke. Kasutab inglise majandusteadlase L. Robinsi eesmärkide ja vahendite loogikat. Selles lähenemises tegutsevad rühmitused organisatsioonis eesmärkide saavutamiseks ratsionaalselt. Ratsionalism seisneb sellise variandi valimises ressursside kasutamiseks, mis võimaldaks saavutada kõige madalamate kuludega seatud eesmärke. Seda lähenemist tuleks kasutada siis, kui eesmärgid on määratletud ja edusamme saab täpselt registreerida.

Iga kaubandusstruktuur alustab oma tegevust seades sihtmärkideks teatud majandusnäitajad; juhtimisalased jõupingutused on suunatud teatud majandustulemuste saavutamise tagamisele. Vastavalt sellele eristatakse eesmärkide skaalal kogu ettevõtte, ettevõttesisese ja grupi efektiivsuse vahel. Kindel üldine tulemus peegeldab organisatsiooni üldeesmärkide dünaamikat (näiteks müügi või turuosa, kasumi, tasuvuse taseme jne osas); intrafirm - selle struktuuriliste jaotuste (kasumi- või vastutuskeskuste) eesmärkide dünaamika ja grupp - grupi eesmärkide (kapitali omanikud, juhid, töötajad) täielikkuse saavutamine.

Sama tulemuse võib aga saavutada erineval viisil, väiksema või suurema vaevaga, mida mõjutavad paljud tegurid. Nende hulgas - juhtimise institutsionaalsed tingimused (formaalsed - seadused, määrused, dekreedid, mis reguleerivad majandusagentide tegevust, viivad need selgelt määratletud õigusvaldkonda; mitteametlikud - traditsioonid, väljakujunenud tegevuspraktikad, mentaliteet jne, mis muudavad ametlike institutsioonide tegevus). Eelkõige, kui praegune seaduste süsteem loob soodsad tingimused ühte tüüpi tegevustele (või ühele ettevõttele, näiteks hüvitiste süsteemi kaudu), siis saavutab see soovitud tulemused (näiteks kasumlikkuse tase või turuosa) teiste jõupingutustega halvemini kui kõige halvemas olukorras. tingimused (kuigi neid saab hallata kõigi juhtimisteooria ja -praktika reeglite ja soovituste järgi). See tähendab, et tippjuhtkond peab sihtmärkide valimisel arvestama töökeskkonnaga. Mõnel juhul toob see kaasa juhtide soovi seada "tegelikke" eesmärke, mida on võimalik saavutada ettevõtete toimimise praegustes tingimustes. Selle tagajärjeks on ettevõtte võimalus kaotada aegsasti areng, mitte oludega kohanedes, vaid neid mõjutades.

Sihipärane lähenemine on asjakohane iga huvitatud grupi huvide rahuldamise seisukohast. Kui aga pidada organisatsiooni terviklikuks süsteemiks, mille peamine eesmärk on tagada selle elu (olemasolu), siis tuleks seda kasutada. Sageli on organisatsiooni üksikute liikmete huvid vastuolus teiste huvidega, mis mõjutab negatiivselt strateegiliste eesmärkide sõnastamist (näiteks korporatsioonides). Teisest küljest domineerib eesmärkide saavutamise motivatsioon ratsionalism vahendite valikul selleks, mis viib organisatsiooni ressursside liigse raiskamiseni.8

Vastavalt sihipärasele lähenemisviisile sõltub organisatsiooni efektiivsus:

eesmärkide seadmise kvaliteet, s.t. püstitatud eesmärkide vastavus väliskeskkonna tingimustele ja nõuetele, ettevõtte võimalustele ja personali huvidele

motivatsiooni tugevus ja suund, mis innustavad organisatsiooni liikmeid eesmärke saavutama;

valitud strateegiate sobivus püstitatud eesmärkidega;

ressursside maht ja kvaliteet, mida organisatsioon oma eesmärkide saavutamiseks kasutab.

Esimesed kolm tegurit iseloomustavad organisatsiooni efektiivsuse strateegilisi aspekte ja viimane on taktitundelisus.

Süsteemne lähenemine. Tema sõnul on organisatsiooni efektiivsuse kriteerium selle kohanemisvõime. See lähenemisviis keskendub organisatsiooni sisemistele omadustele ja pöördub pigem eesmärkide poole suhtlemiseks organisatsiooni liikmete vaheliste vahendite järele. Sisemine ressursside jaotamine, hierarhiliste sõltuvuste määratlemine, osalejate vahelise suhtlemise reeglid on kesksel kohal ja kuluprognoosid taanduvad. Kuid selline lähenemine sobib paremini eelarvelised organisatsioonidkes pakuvad teatud sotsiaalteenuseid või on hõivatud riigi elutoetussüsteemis (õiguskaitseorganid, valitsusasutused jne). Keskendumine organisatsiooni ellujäämisele, kuna see on kohandatud väliskeskkonna muutustega, tähendab organisatsiooni passiivset juhtimist, keskendudes reaktsioonile nendele muutustele. Lisaks tagab selle juba võime kohaneda muutustega tõhus süsteem käsutab teatud koguse kasutamata ressursse, mis võimaldab tal paremini vastu seista väliskeskkonna ettearvamatutele muutustele ja see on vastuolus klaasi minimeerimise kriteeriumiga.

Süstemaatilise lähenemise puuduseks on see, et organisatsiooni sisemiste omaduste hindamine nõuab teatud kvantitatiivset määratlust. Katsed kvantifitseerida organisatsiooni kõiki formaalseid ja mitteametlikke omadusi (ühtekuuluvuse aste, hierarhiliste suhete ratsionaalsuse aste) võivad viia sellega seotud tõhususe ja kulude kasvu hindamise protseduuri liiga keeruliseks ning see ei taga veel organisatsiooni tõhusat toimimist.

Valikuline lähenemine (strateegiliste komponentide huvide rahuldamise mõttes). Efektiivsuse hindamiseks kasutab see kriteeriume, mis vastavad organisatsiooni "strateegilistele komponentidele" (R. Miles, G. Mintzberg). Väljakutse, et jõudlust saab mõõta ainult etteantud kriteeriumide või süsteemsete omaduste põhjal. Võttes aluseks G. Simoni rahulolu (rahuldava) hüpoteesi, rõhutab see lähenemine organisatsiooni kõigi komponentide minimaalse rahulolu tagamist, mille tegevusmotiivid ja eesmärgid on erinevad. Kui seda taset ei saavutata, halvavad pinged ja konfliktid organisatsiooni ja muudavad selle ebaefektiivseks. Organisatsiooni sisemised komponendid - ettevõtte töötajad, juhid, aktsionärid; väline - valitsus, kohalikud omavalitsused ja muud ettevõtte tegevusest huvitatud asutused. On oluline, et organisatsioon suudaks kindlaks teha, milliseid komponente tuleks pidada strateegilisteks.

Niisiis, kui ettevõte vajab oma arenguks täiendavaid rahalisi vahendeid, mille jaoks on parim aktsiate väljalaskmine, siis on üheks strateegiliseks komponendiks aktsionärid ja seetõttu tuleks tõhususe kriteeriumide kohaselt lisada näitaja aktsiakasumi (dividendide) suuruse kohta. Lisaks peaks selle näitaja väärtus olema potentsiaalsetele aktsionäridele atraktiivne. Kui ettevõtte juhtkond ei pea seda investeerimisallikat märkimisväärseks, siis võib dividendide summa olla väike. Teisest küljest suureneb omakapitali kaasamisel kasumlikkuse näitaja väärtus (kasumlikkuse tase).

Näide välisest laadi huvide konfliktist on ettevõtete omanike ja riigi vaheline konflikt maksudest kõrvalehoidumise osas. Sellise maksusüsteemi ja selle rakendamise mehhanismi korral, kui maksudest kõrvalehoidumist saab varjata ametnikult järeleandmise “omandamise” abil, liigutavad paljud ettevõtted oma tegevuse “varju”. Riik omakorda mõistab, et pidev "varjutamine" ei võimalda eelarve moodustamist, mille suurus oleks parimal juhul piisav riigi elu tagamiseks, tugevdab kontrolli ettevõtlustegevus, mis põhjustab selle kontrollide arvu suurenemise tõttu selle komplikatsioone (ja seega ka efektiivsuse langust). Arvestades seda olukorda, ei püüa ükski kodumaistest ettevõtetest oma kasumit maksimeerida, kuid näitab seda sellises mahus, et see ei tekitaks kahtlusi tulude varjamises ega ärataks tähelepanu.9

Järelikult eeldab lähenemisviis organisatsiooni tõhususe hindamisel selle strateegiliste komponentide huvide rahuldamise seisukohast nende huvide selget positsioneerimist ning neile vastavate kriteeriumide valimist ja sõnastamist (näiteks kasumi suurus, dividendide summa, kasumlikkuse tase - omanikele või aktsionäridele; investeeritud kapitali tootlus) , likviidsusnäitajad ja rahaline jätkusuutlikkus - krediidiasutuste puhul kasumi suurus, töötasu suurus - ettevõtte töötajatele jne). Sellised kriteeriumid peaksid olema tasakaalus ja olema suunatud mitte ainult strateegiliste komponentide huvidele.

Raskused valikulise lähenemisviisi kasutamisel seisnevad strateegiliste komponentide (millest organisatsiooni tegevus kõige enam sõltub) väljaselgitamises ja oskuses kindlaks teha, kuidas organisatsioon neist täpselt sõltub. Lisaks saab teatud tingimustel huvide tasakaalustamisel kompromissi rikkuda, kui need tingimused ja vastavalt ka organisatsiooniline keskkond muutuvad. Institutsionaalsed tegurid (majandusseadused, õiguslik raamistik, äritavad, poliitilised eelistused jne) kuuluvad teguritesse, mille mõju üleminekuperioodil majandustingimuste muutustele on tugev, kuna just nende muutus rikub sageli tasakaalu ja nihutab majandusliku tasakaalu teiste huvitatud rühmade kasuks. .Moodul. Igal lähenemisviisil on teatud eelised ja puudused, suuremal või vähemal määral avalduvad need erinevates tingimustes. Häid tulemusi on võimalik saavutada kõigi lähenemisviiside tasakaalustatud ja tasakaalustatud kombinatsiooniga, mille eelised võivad ühe puudused kompenseerida.

Kaasaegses juhtimises eristatakse mitut tüüpi tõhusust: sisemine, väline, üldine, turg, strateegiline (sihtmärk), kulutused, operatiivne, uuendusliku projekti efektiivsus.

Sisemine efektiivsus - efektiivsus organisatsiooni sisemiste võimete kasutamisel (selle sisemiste ressursside haldamine).

Väline efektiivsus - efektiivsus organisatsiooni väliste võimete kasutamise osas. See komponent on suuresti tingitud organisatsioonikeskkonna seisundist, eriti selle institutsionaalsetest komponentidest ja organisatsiooni võimest kohaneda oma muutustega, seetõttu nimetatakse seda ka kohanemistõhususeks.

Üldine efektiivsus on sise- ja välistõhususe kombinatsioon. Kõrge üldise efektiivsuse saab saavutada organisatsiooni paindliku juhtimissüsteemi kaudu, mis võimaldab teil selle ressursse kiiresti ümber paigutada vastavalt väliskeskkonna muutustele.

Seega saavutatakse üldine efektiivsus selle kahe komponendi kombinatsiooniga. On ilmne, et Eh-komponendi kõrge tase suurendab E3 kui terviku efektiivsust. Kuid isegi sisemise efektiivsuse kõrge taseme E2 korral ei ole organisatsioonil üldist efektiivsust E3 kõrgel tasemel, kui selle tõhusust ei tagata turuvõimaluste kasutamisel (Eh). Siit järeldus: selleks, et organisatsioon saaks võimalikult kõrgeid tulemusi, on vaja ühelt poolt oma turuvõimalused täielikult realiseerida ja teiselt poolt tagada oma sisemise efektiivsuse kõrgeim tase.

Seega muudab turult nõutute kaupade tootmine juhtkonna poolt igasugused katsed selle tootmise tõhusust parandada mõttetuks. Teisest küljest toob nõutava kauba tootmine koos madala efektiivsustasemega (kõrged tootmiskulud) nõudluse vähenemise ja turu kitsenemise. Mõlemal juhul jääb üldise efektiivsuse tase tunduvalt alla maksimaalse võimaliku.

Juhtide jõupingutused soodsate turutingimuste ärakasutamiseks ei anna maksimaalset tulu, kui organisatsioon ei hoia kõrget sisemist efektiivsust.

2.2 Strateegilised ja väärtuspõhised lähenemised organisatsiooni tulemuslikkuse hindamiseks

Igal uuringul on konkreetne eesmärk. Juhtimissüsteemi uurimise lõppeesmärk on uuritava organisatsiooni toimimise tõhustamine.

Ainult sihipärane organisatsioon suudab edu saavutada, kuna selle tegevus muutub sisukaks, produktiivseks.

Tegelikult "efekt" (ladina keeles Effectus) ja tähendab tõhusust, tulemuslikkust, tootlikkust. Mõju on süsteemi kõigi suunatud muudatuste absoluutväärtus.

Teaduskirjanduses pole üksmeelt selles, mida tähendab tõhusus nii teoreetilises kui ka praktilises mõttes. Kõige tõhusam ja kõige enam kasutatav lähenemisviis efektiivsuse hindamisel on sihipärane lähenemine, milles domineerib eesmärgi saavutamise kriteerium.

Efektiivsus - organisatsiooni eesmärkide saavutamise aste minimaalsete, kuid vajalike kuludega. See on organisatsiooni tegevuse tulemuse ja selle kvalitatiivse saavutamise kulude suhe. Efektiivsus on suhteline väärtus, see tähendab, et tulemust võrreldakse selle saavutamise kuludega. Samal ajal saab tulemusi (P) ja kulusid (3) võrrelda erinevates kombinatsioonides:

R / 3 - kuluühiku kohta saadud tulemus;

3 / R on konkreetne kulude summa saadud tulemuse ühiku kohta;

(P - 3) / P on efekti konkreetne suurus saadud tulemuste ühiku kohta.

Need lihtsad suhtarvud on tulemusnäitajate väljatöötamisel põhilised.

Kriteerium peegeldab tõhususe olemust ja määrab eelnevalt kindlaks näitajate kogumi, mis iseloomustab eesmärkide saavutamist. Kriteeriumid organisatsiooni tegevuse tulemuslikkuse hindamiseks kõigi sidusrühmade (omanikud, juhtkond, võlausaldajad, töötajad) jaoks võivad olla erinevad.

Tootmisorganisatsiooni efektiivsus on mitme kriteeriumi mõiste. Organisatsiooni eesmärkide puu on hierarhiline, mitmemõõtmeline eesmärkide mudel. Eesmärkide seadmise kriteeriumide ja näitajate valik määrab tõhususe hierarhilise mitmemõõtmelise mudeli sisu.

Organisatsiooni eesmärkide klassifitseerimine annab aluse tõhususe liigitamiseks ja tüüpideks:

• vastavalt organisatsiooni olulisuse astmele jagavad nad strateegilist ja taktikalist efektiivsust;
• seoses väliskeskkonnaga - väline ja sisemine efektiivsus;
• sisu poolest eristatakse tehnoloogilist, majanduslikku, tootmist, teaduslikku ja tehnilist, keskkonnaalast ja sotsiaalset tõhusust;
• skaala järgi - kogu ettevõte, ettevõttesisese, grupi ja individuaalne efektiivsus;
• vastavalt kogu süsteemi iseloomustavatele tunnustele - organisatsioonilise struktuuri tõhusus ja juhtimismehhanismi tõhusus;
• juhtimise objekti ja subjekti suhtes eristatakse tootmise efektiivsust ja juhtimise efektiivsust.

Juhtimissüsteemi efektiivsus on see, mil määral saavutatakse tootmisorganisatsioonile seatud eesmärgid minimaalsete, kuid vajalike kulutustega. Sellisel juhul on tulemused seotud süsteemi kui terviku kuludega (tootmiskulud + müügikulud + haldus- ja halduskulud).

Väga sageli samastatakse mõiste "tõhusus" mõistega "tõhusus", mis on põhimõtteliselt vale. Efektiivsus on võime saavutada tulemus (R / C), kuid kui palju see tulemus organisatsioonile maksis (R / 3) - efektiivsus. Efektiivsus on laiem mõiste kui jõudlus. Tootmisorganisatsioonid satuvad aeg-ajalt olukorda, kus keskendutakse tulemuste saavutamisele „vastuvõetavate“ (kuid mitte minimaalsete) kuludega.

Seega on "efektiivsus" mitmemõõtmeline mõiste ja ettevõtte efektiivsuse hindamine sõltub selle nähtuse olemuse tundmise määrast.

Juhtimissüsteemi efektiivsuse hindamise probleem on endiselt nii kodu- kui ka välispraktikas üks raskemaid, mis tuleneb eeskätt vastuvõetava metoodika puudumisest juhtimissüsteemi efektiivsuse hindamiseks ning selgetest mõõtmise ja hindamise kriteeriumidest. Juhtimissüsteemi tõhususe kriteeriumide osas eksisteerivate erinevate seisukohtade analüüs võimaldab meil välja tuua mitu lähenemisviisi, mis on oma fookuses põhimõtteliselt erinevad.

Esimene lähenemine. Kõige levinum seisukoht on see, et juhtimissüsteemi efektiivsust tuleks hinnata näitajate abil, mis iseloomustavad kontrollitava objekti tegevust. Seda arvamust jagasid eelkõige tuntud teadlased I. N. Kuznetsov, A. V. Tihhomirova, B. Z. Milner, G. Kh. Popov, R. M. Petuhhov, E. S. Lazutkin, N. G. Chumachenko , O. A. Deineko, I. Ya.Kats (40; 26; 27; 28; 39; 10; 16). See vaade põhineb kolmel olulisel argumendil:

1. Tootmissüsteemi ja juhtimissüsteemi, organisatsiooni-tootmise struktuuri ja ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri ühtsuses on esimesed määravad. Toodete tootmisprotsess on organisatsioonilise süsteemi alus. Juhtimisprotsess kui tootmisprotsessi teabekuvand, kui pealisehitustegur on tootmisprotsessi suhtes teisejärguline.

2. Juhtimissüsteem tagab sellise arenguvariandi väljatöötamise ja rakendamise, mis määrab eelnevalt parimad lõpptulemused praeguses olukorras, seetõttu tuleks selle efektiivsust hinnata süsteemi kui terviku tulemusnäitajate järgi.

3. Kuna ressursside pakkumist, kogukulude kujunemisprotsessi reguleerimist ja kontrolli nende taseme üle teostab juhtimissüsteem, on selle efektiivsus (olenemata efektiivsuse määratlusest) “organisatsiooni tegevuse efektiivsus, mida aparaat kontrollib, ja vastupidi, organisatsiooni efektiivsus on selle juhtimise efektiivsus "(5, lk 206).

Pakuti mitmesuguseid ettevõtte tegevuse kriteeriume ja hindamisnäitajaid. See on toodangu maht väärtuses, müügimaht, bilanss ja puhaskasum, kuluindikaator, mis kajastavad tootmise intensiivistumise astet, lepinguliste tarnete näitajaid ja isegi rahvamajanduslikku mõju.

Teine lähenemisviis käsitleb ka ettevõtte kui terviku efektiivsust, kuid samal ajal mõeldakse efektiivsuse all "tootmistulemuste ja kulude suhet teatud sotsiaalses vormis". Selle lähenemisviisi põhiprobleem on see, kuidas taandada palju erinevaid konkreetseid näitajaid ühe kvantitatiivse näitajana. Kõige sagedamini lahendatakse see probleem ettevõtte tõhususe tervikliku (tervikliku) hindamise väljatöötamisega, mille lugejaks on kasum, ja nimetaja - palkade, põhi- ja käibevara rahaliste vahendite kasutamise näitajad. Mõnikord hõlmab kompleksnäitaja kõiki võimalikke näitajaid: puhaskasum, madala kvaliteediga toodete tootluse protsent, müüdud toodete sortimendi ja koguse koefitsient, tootmise teadusliku ja tehnilise varustuse koefitsient, tootmisvarade kasutuskoefitsient, töötajate koguarv ettevõttes, kasutamata seadmete maksumus.

Kolmanda lähenemisviisi raames määratakse ettevõtte kui terviku jaoks kompleksne tulemusnäitaja, kuid mitte konkreetsete valemite, vaid indeksi- ja maatriksmeetodite abil ettevõtte tegevust iseloomustavate teatud üksikute näitajate reastamise kaudu.

Neljas lähenemisviis, milles määratletakse tõhususe kriteerium kvantitatiivselt, teeb ettepaneku hinnata juhtimissüsteemi efektiivsust eraldi vastavalt üldisele kriteeriumile, mis ühendab nii juhtimissüsteemi tõhususe kui ka tootmise efektiivsuse näitajad. Juhtimissüsteemi (ES) efektiivsus määratakse halduskulude suhe põhivara ja käibekapitali suhe. Tootmise efektiivsuse näitaja (EP) arvutatakse tööviljakuse ja töötajate arvu suhte kaudu. Seejärel arvutatakse juhtimissüsteemi tõhususe üldine kriteerium ES / EP.

Viies lähenemine hõlmab juhtimissüsteemi efektiivsuse hindamist peamiselt kvalitatiivsete kriteeriumide järgi, mille kogum on üsna mitmekesine. See on lihtsus, mida iseloomustab juhtimisstruktuuri hierarhiliste tasandite arv, kommunikatsiooni ökonoomsus, osakondade ja kommunikatsioonisildade arv, iga osakonna ülesannete profiil ja homogeensus, kooskõlastusmeetod jms. Seoses süsteemiauditi tekkimisega võetakse organisatsioonide väärtuse hindamisel arvesse ka juhtimisaspekti. Juhtimissüsteemi efektiivsuse hindamine viiakse läbi ekspertmeetodil vastavalt järgmisele loetelule: juhtimise üldiste ja konkreetsete eesmärkide ja funktsioonide kogum, juhtimise organisatsiooniline struktuur, juhtimisprotsessi tunnused, juhtimismeetodid ja juhtimisotsuste väljatöötamine, juhtimise tehniliste vahendite koosseis jne.

Kuuenda lähenemisviisi raames määratakse kindlaks püstitatud eesmärgi kaudu ettevõtte toimimise tõhususe kompleksne näitaja, mida ettevõte püüab saavutada minimaalsete kogukuludega. Süsteemi kui terviku efektiivsus sõltub paljuski juhtimissüsteemi toimimisest, mis on loodud tootmissüsteemi sujuvaks toimimiseks seatud eesmärgi suunas. Efektiivsuse terviklik kontseptsioon tehti vajaduste (P), eesmärkide (P), tulemuse (P), kulude (3), efektiivsete (P / P ja P / P) ja kulude (P / 3) efektiivsuse jaotamise kaudu:

E \u003d C / P * R / C * R / 3.

Valem on huvitav selle poolest, et efektiivsuse mõiste ei ole enam sisse viidud suhtesse P / 3, vaid sihtmärk (P / P) ja ressursitõhusus (P / 3). See seisukoht on kõige laialt levinud ja seda saab väljendada järgmiselt: eesmärgi efektiivsus (saavutatud tulemuste suhe seatud eesmärgini) ja maksumus või ressursitõhusus (tulemuste ja kulude suhe, mis on nende saavutamiseks vajalik) ammendavad juhtimisprotsesside igasuguse efektiivsuse. "Süsteem on efektiivne, kui see aitab kaasa maksimaalse tulemuse saavutamisele, mis määrab juhtimise eesmärgi, tarbides minimaalselt vajalikke ja piisavalt kõiki selle eesmärgi saavutamiseks kasutatud ressursse."

Välisökonomistid eristavad ka kahte tõhususe aspekti: eesmärk organisatsiooni eesmärkide saavutamise mõõdupuuna ja kulu kui ressursside tootmiskuludeks muutmise majandus. Arvestades, et eesmärkide seadmine ja strateegiate väljatöötamine nende saavutamiseks on selle eelisõigus strateegiline planeerimine, ja ressursside etteantud tulemusteks muundamise tehnoloogia valik on taktikaline ülesanne, tehakse ettepanek nimetada eesmärgi efektiivsust strateegiliseks ja kulukaks - taktikaliseks, eriti kuna terminit „strateegiline efektiivsus“ kasutavad spetsialistid, kuigi ilma selle sisu rangelt määratlemata.

Viimasel ajal eristatakse tootmisorganisatsiooni toimimise efektiivsuse hindamisel lisaks kahele ülaltoodule veel kahte tegurit: keskkonna tõhusus ja juhtimise efektiivsus. Kodumaiste ettevõtete juhtimise keskkonnahoidlikumaks muutmiseks on vajalik, et kõik ettevõtte teenused võtaksid oma tegevuses arvesse keskkonnaprobleeme. Keskkonnaohutuse tagamise meetmed, mis on üks kuluelemente, kuuluvad nende koosseisu, mistõttu tuleks kogu toote elutsükli (tooraine, pooltooted, tootmine, turustamine, kasutamine ja jäätmete kõrvaldamine) keskkonna optimeerimine orgaaniliselt ühendada kulustruktuuri optimeerimisega. Juhtimissüsteemi tõhususe hindamisel on vaevalt soovitatav välja tuua keskkonnasäästlikkus. Hinnata tuleks vastava ploki (elemendi) aktiivsust keskkonnaohutuse funktsiooni rakendamiseks, mis aga ei välista keskkonnaohutussüsteemi hindamist tervikuna.

Juhtimise kui integreeritud süsteemi tõhusus organisatsiooni konkurentsivõime tagamiseks hõlmab tingimata võimet seada eesmärke ja valida nende saavutamiseks tegevussuund ning määrata kindlaks viisid, kuidas ressursse tootmistulemusteks muuta. Tegelikult on juhtimise efektiivsus juhtimissüsteemi tõhusus kõigi ressursside mobiliseerimiseks eesmärgi saavutamiseks, see tähendab eesmärgi ja ressursitõhususe tagamiseks.

Seitsmenda lähenemisviisi keskmes on kolme omavahel seotud kriteeriumi väljaselgitamine - kvantitatiivne ja kvalitatiivne nii "juhtimisaparaadi kui ka selle organisatsioonilise struktuuri" tõhususe hindamiseks. Esimese rühma näitajad iseloomustavad juhtimissüsteemi efektiivsust, väljendatuna organisatsiooni tegevuse lõpptulemuste ja juhtimiskulude kaudu. Toodangu mahu kasvu, tootmiskulude vähenemist, kasumi kasvu, toote kvaliteedi kasvu, kapitaliinvesteeringute kokkuhoidu jne peetakse mõjuseks juhtimissüsteemi toimimise või arengu tõttu.

Teine näitajate rühm sisaldab kvalitatiivseid näitajaid, mida saab kasutada juhtimisprotsessi korralduse ja sisu hindamiseks. Need on tootlikkuse juhtimise valdkonnas, organisatsioonilise struktuuri kohanemisvõime, juhtimissüsteemi tõhusus ja usaldusväärsus jne.

Kolmas näitajate rühm iseloomustab organisatsioonilise struktuuri ratsionaalsust ning selle tehnilist ja organisatsioonilist taset. Need hõlmavad järgmist: juhtimissüsteemi lingid, juhtimisfunktsioonide tsentraliseerituse tase, aktsepteeritud juhitavuse normid, õiguste ja kohustuste jaotuse tasakaal, allsüsteemide spetsialiseerumise ja funktsionaalse eraldatuse tase, võime areneda, ametlike ja mitteametlike struktuuride vastavus, mõju sotsiaalne areng jne.

Kaheksas lähenemine. Organisatsiooni efektiivsuse hindamine toimub ressursipotentsiaalse lähenemise alusel, mille kohaselt süsteemi kui terviku (E) toimimise terviklik tõhusus on süsteemi potentsiaali realiseerimise funktsioon:

E \u003d f (Pv - Iv) → max Yn,

kus: Pv - süsteemi potentsiaal;

Yves - süsteemi võimaluste kasutamise tase;

Уn - vajaduste rahuldamine.

JÄRELDUS

Töö teostamise käigus uuriti teoreetilisi ja metoodilisi aspekte.ettevõtte juhtimise organisatsioonistruktuuride kujundamine, organisatsioonikeskkonna elementide koosseis ja seosed, organisatsioonistruktuuri moodustamise protsessid; ettevõtete struktuuriüksuste organisatsioonilise struktuuri ja funktsioonide analüüs.

Tõhusaks juhtimiseks on vajalik, et organisatsiooni struktuur vastaks selle tegevuse eesmärkidele ja eesmärkidele ning oleks nendega kohandatud. Organisatsiooniline struktuur loob aluse, mis on aluseks haldusfunktsioonide kujunemisele. Struktuur kehtestab töötajate suhted organisatsioonis.

Igal organisatsioonil on oma olemuslik juhtimisstruktuur, mistõttu organisatsiooni juhtkond moodustab iseseisvalt ainult talle vastuvõetava juhtimisstruktuuri. Konkreetse organisatsiooni juhtimisstruktuuri ainulaadsus saavutatakse olemasolevate lineaarsete, funktsionaalsete, jagatud, maatriksitüüpide ja muude struktuuride kasutamise põhjal, lisades või välistades neist kõik jaotused, struktuuriüksused ja ühendused.

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamise probleemi spetsiifilisus seisneb selles, et seda ei saa adekvaatselt esindada organisatsioonilise struktuuri parima variandi ametliku valimise probleemina vastavalt selgelt sõnastatud, üheselt mõistetavale optimaalsuse kriteeriumile. See on mitmikriteeriumiline probleem, mis on lahendatud teaduslike, sealhulgas vormistatud analüüsimeetodite, hindamise, modelleerimise kombinatsiooni põhjal. organisatsioonilised süsteemid juhtide, spetsialistide ja ekspertide subjektiivse tegevusega organisatsiooniliste lahenduste parimate valikute valimisel ja hindamisel.

KASUTATUD ALLIKATE LOETELU

1. Braddick W. Juhtimine organisatsioonis / W. Breddick - M.: INFRA-M, 2011. - 344 lk.

2. Volkova K. A. Ettevõtlus: strateegia, struktuur, osakondade ja teenuste eeskirjad, ametijuhendid / Volkova K. A., Dezhkina I. P. - M.: JSC kirjastus "Economics", NORMA, 2012. - 526 lk. ...

3. Vershigora E.E. Juhtimine. Õpetus keskkondadele. spetsialist. õppeasutused majandusprofiil / E.E. Vershigor. - M.: Infra-M, 2011. - 256 lk.

4. Vikhanskiy OS-i haldamine. Õpik. 3. väljaanne / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - Moskva: Gardariki, 2011. - 389 lk.

5. Vladimirova I.G. Tulevikuettevõtted: organisatsiooniline aspekt. - M.: Infra-M, 2011. - 287 lk.

6. Gitelman L. D. Transformatiivne juhtimine: saneerimisjuhid ja juhtimiskonsultandid: võrdse õppe juhend Spetsialist. ülikoolid / L.D. Gitelman - M.: Delo, 2011. - 496 lk.

7. Dietrich J. Organisatsiooni kujundus ja ülesehitus: süsteemne lähenemine. - M., 2010. - 321 lk.

8. Kazantsev A. K. Juhtimise alused. Töötuba / A. K. Kazantsev, V. M. Malyuk, L. S. Serova - M.: INFRA-M, 2010. - 544 lk.

9. Rogozhin S. V. Organisatsiooni teooria // Juhtimine, 2014. - S. 31-39 lk.

10. Travin V. V. Personalijuhtimise alused / V. V. Travin, V. A. Dyatlov - Moskva: perspektiiv, 2012. - 205 lk.

11. Turovets OG Tootmise ja juhtimise korraldamine ettevõttes: õpik. ülikoolidele / O. G. Turovets - M.: INFRA-M, 2012. - 544 lk.

12. Poršnev A. G. Organisatsiooni juhtimine. Õpik, 4. trükk / A.G. Porshnev - M.: INFRA-M, 2011. - 501 lk.

1 Porshnev A.G. Organisatsiooni juhtimine. Õpik, 4. trükk / A.G. Porshnev - M.: INFRA-M, 2011. - lk 50

2 Turovets OG Tootmise ja juhtimise korraldamine ettevõttes: õpik. ülikoolide jaoks / O. G. Turovets - M.: INFRA-M, 2012. - lk 44

3 Dietrich J. Organisatsiooni kujundamine ja kujundamine: süsteemne lähenemine. - M., 2010. - lk 121

4 Rogozhin S.V. Organisatsiooni teooria // Juhtimine, 2014. - Lk 31-39

5 Vikhansky O.S. juhtimine. Õpik. 3. väljaanne / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - M.: Gardariki, 2011. - lk. 89

6 Braddick U. Juhtimine organisatsioonis / U. Breddick - M.: INFRA-M, 2011. - lk 134

7 Porshnev A.G. Organisatsiooni juhtimine. Õpik, 4. trükk / A. G. Porshnev - M.: INFRA-M, 2011. - lk 150

8 Turovets OG Tootmise ja juhtimise korraldamine ettevõttes: õpik. ülikoolide jaoks / O. G. Turovets - M.: INFRA-M, 2012. - lk 154

9 Rogozhin S.V. Organisatsiooniteooria // Juhtimine, 2014. - Lk.139

Organisatsiooni efektiivsuse tagamine on juhtide peamine ülesanne ja pädevusala. Sõltuvalt kõrgema juhtkonna strateegilistest kavatsustest hinnatakse seda erinevate meetodite ja erinevate kriteeriumide järgi. Organisatsiooni kõrge efektiivsus saavutatakse tänu tõhusale juhtimissüsteemile, mille eesmärk on kõigi organisatsiooniliste ressursside ratsionaalne kasutamine ja nende pidev täiustamine sobiva organisatsiooni kaudu. Juhtimise kui organisatsiooni juhtimissüsteemi üks peamisi ülesandeid on tagada oma tegevuse tõhusus. Temporal P. Tõhus juhtimine. -M.: Alpina äriraamatud, 2009.

Organisatsiooni efektiivsus (ladina effectivus - teostus, tegevus) (organisatsiooni efektiivsus) - organisatsiooni võime eksisteerida ja saavutada teatud eesmärke soodsa tulemuste suhtega. Vaskin A.A. Hindamisjuhid. Õppimisjuhend. - M.: Sputnik + Company, 2010.

Juhtimisteooria ja -praktika väljatöötamine on alati olnud suunatud organisatsioonide tõhususe parandamise võimaluste leidmisele. Eelkõige on klassikaline juhtimiskool keskendunud teaduslike ressursside haldamise teooria kujundamisele, kuna XX sajandi alguses. efektiivsust mõõdeti majandusorganisatsiooni võimega toota tooteid kõige madalamate kuludega. Seetõttu domineerisid tõhusa juhtimise põhimõtete seas töö ratsionaalne jaotamine, hierarhia, autokraatia ja tsentralism (F. Taylor, M. Weber, A. Fayol jt). Teadusliku juhtimise kool asendati humanistliku kooliga, mis nägi ettevõtte töötajate paremate tingimuste parandamisel oma võimete ja võimete (inimsuhete kool, käitumiskool, inimressursside teooria) parandamist tõhusamaks. Visioon sotsiaal-tehnilise kooli efektiivsusest (J. Woodward) seisneb otseses seoses efektiivsuse ja ettevõtte kasutatava tehnoloogia tüübi vahel. Organisatsiooniarenduse valdkonnas A. Chandleri, I. Ansoffi, R. Milesi uuringud näitasid, et organisatsiooni efektiivsus sõltub suuresti selle struktuurist. Turovets O.G. Tootmise ja juhtimise korraldamine ettevõttes: õpik. ülikoolidele / O.G. Turovets - M.: INFRA-M, 2012. Sotsialistliku majandussüsteemi kokkuvarisemine XX sajandi lõpus. tõi esile sellise tõhususteguri nagu stiimulid ja viimastel aastatel peetakse infotehnoloogiat organisatsiooni efektiivsuse tõstmise olulisemaks teguriks. Seega on organisatsioonide tõhususe parandamise probleem asjakohane ja keeruline. Postsotsialistlikus ruumis muudab selle keerukaks asjaolu, et juhtimisvõtted ja -meetodid, millega vanema põlvkonna juhid on harjunud, ei vasta uutele majandustingimustele ja juhtimine on identifitseeritud võimega pigem "keerutada", mitte tegutseda teatud reeglite järgi, mis tagavad eduka töö. Majanduskirjanduses on organisatsiooni efektiivsuse uurimiseks kolm lähenemist - sihtmärk, süsteemne. Mescon M.H., Albert M, Hedouri F. Juhtimise alused: tõlk. inglise keelest - M.: "Delo", 2009.

Sihipärane lähenemine. Sätestab majandusorganisatsiooni tõhususe kindlaksmääramise selle võime kaudu saavutada etteantud eesmärke. Kasutab inglise majandusteadlase L. Robinsi eesmärkide ja vahendite loogikat. Selles lähenemises tegutsevad rühmitused organisatsioonis eesmärkide saavutamiseks ratsionaalselt. Ratsionalism seisneb sellise variandi valimises ressursside kasutamiseks, mis võimaldaks saavutada kõige madalamate kuludega seatud eesmärke. Seda lähenemist tuleks kasutada siis, kui eesmärgid on määratletud ja edusamme saab täpselt registreerida.

Iga kaubandusstruktuur alustab oma tegevust seades sihtmärkideks teatud majandusnäitajad; juhtimisalased jõupingutused on suunatud teatud majandustulemuste saavutamise tagamisele. Vastavalt sellele eristatakse eesmärkide skaalal kogu ettevõtte, ettevõttesisese ja grupi efektiivsuse vahel. Kindel üldine tulemus peegeldab organisatsiooni üldeesmärkide dünaamikat (näiteks müügi või turuosa, kasumi, tasuvuse taseme jne osas); intrafirm - selle struktuuriliste jaotuste (kasumi- või vastutuskeskuste) eesmärkide dünaamika ja grupp - grupi eesmärkide (kapitali omanikud, juhid, töötajad) täielikkuse saavutamine. Mescon M.H., Albert M, Hedouri F. Juhtimise alused: tõlk. inglise keelest - M.: "Delo", 2009.

Sama tulemuse võib aga saavutada erineval viisil, väiksema või suurema vaevaga, mida mõjutavad paljud tegurid. Nende hulgas - intuitsioonid - juhtimistingimused (formaalsed - seadused, määrused, dekreedid, mis reguleerivad majandusagentide tegevust, viivad need selgelt määratletud õigusvaldkonda; mitteametlikud - traditsioonid, väljakujunenud tavad, mentaliteet jne, mis muudavad formaalset institutsioonid). Eelkõige, kui praegune seaduste süsteem loob soodsad tingimused ühte tüüpi tegevustele (või ühele ettevõttele, näiteks hüvitiste süsteemi kaudu), siis saavutab see soovitud tulemused (näiteks kasumlikkuse tase või turuosa) teiste jõupingutustega halvemini kui kõige halvemas olukorras. tingimused (kuigi neid saab hallata kõigi juhtimisteooria ja -praktika reeglite ja soovituste järgi). See tähendab, et tippjuhtkond peab sihtmärkide valimisel arvestama töökeskkonnaga. Mõnel juhul toob see kaasa juhtide soovi seada "tegelikke" eesmärke, mida on võimalik saavutada ettevõtete praegustes töötingimustes. Selle tagajärjeks on ettevõtte võimalus kaotada aegsasti areng, mitte oludega kohanedes, vaid neid mõjutades. Ivankevich J.M., Lobanov A.A. Personalijuhtimine: personalijuhtimise alused. - M.: Delo.-2003.

Sihipärane lähenemine on asjakohane iga huvitatud grupi huvide rahuldamise seisukohast. Kui aga pidada organisatsiooni terviklikuks süsteemiks, mille peamine eesmärk on tagada selle elu (olemasolu), siis tuleks seda kasutada. Sageli on organisatsiooni üksikute liikmete huvid vastuolus teiste huvidega, mis mõjutab negatiivselt strateegiliste eesmärkide sõnastamist (näiteks korporatsioonides). Teisest küljest domineerib eesmärkide saavutamise motivatsioon ratsionalism vahendite valikul selleks, mis viib organisatsiooni ressursside liigse raiskamiseni. Juhtimissüsteemide uurimine: õpik. juhend ülikoolidele / N.I. Arkhipova, V.V. Kulba, S.A. Kosjatšenko ja teised; Ed. N.I. Arkhipova. - M .: Enne, 2004.

Vastavalt sihipärasele lähenemisviisile sõltub organisatsiooni efektiivsus:

· Kvaliteedi seadmise eesmärgid, st seatud eesmärkide vastavus väliskeskkonna tingimustele ja nõuetele, ettevõtte võimalustele ja personali huvidele;

· Motivatsiooni tugevus ja suund, mis sunnib organisatsiooni liikmeid eesmärke saavutama;

· Valitud strateegiate sobivus püstitatud eesmärkidega;

· Organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks kasutatud ressursside maht ja kvaliteet.

Esimesed kolm tegurit iseloomustavad organisatsiooni efektiivsuse strateegilisi aspekte ja viimane on taktitundelisus.

Süsteemne lähenemine. Tema sõnul on organisatsiooni efektiivsuse kriteerium selle kohanemisvõime. See lähenemisviis keskendub organisatsiooni sisemistele omadustele ja pöördub pigem eesmärkide poole suhtlemiseks organisatsiooni liikmete vaheliste vahendite järele. Sisemine ressursside jaotamine, hierarhiliste sõltuvuste määratlemine, osalejate vahelise suhtlemise reeglid on kesksel kohal ja kuluprognoosid taanduvad. See lähenemine sobib siiski eelarvega organisatsioonidele, kes pakuvad teatud sotsiaalteenuseid või töötavad riigi elutoetussüsteemis (õiguskaitseorganid, valitsusasutused jne). Korotkov E.M. Venemaa juhtimise mõiste. - M.: Kirjastamine ja nõustamine DeKA, 2008.

Keskendumine organisatsiooni ellujäämisele, kuna see on kohandatud väliskeskkonna muutustega, tähendab organisatsiooni passiivset juhtimist, keskendudes reaktsioonile nendele muutustele. Lisaks tagab juba muutustega kohanemise võime, et tõhusal süsteemil on teatud hulk kasutamata ressursse, mis võimaldab tal paremini vastu seista väliskeskkonna ettearvamatutele muutustele ja see on vastuolus kulude minimeerimise kriteeriumiga. Süstemaatilise lähenemise puuduseks on see, et organisatsiooni sisemiste omaduste hindamine nõuab teatud kvantitatiivset määratlust. Katsed kvantifitseerida organisatsiooni kõiki formaalseid ja mitteametlikke omadusi (ühtekuuluvuse aste, hierarhiliste suhete ratsionaalsuse aste) võivad viia sellega seotud tõhususe ja kulude kasvu hindamise protseduuri liiga keeruliseks ning see ei taga veel organisatsiooni tõhusat toimimist. Makarevich L.M. Ettevõtte tulemuslikkuse juhtimine (ettevõtte kasumlikkuse usaldusväärne garantii). -M.: Vershina, 2007.

Valikuline lähenemine (strateegiliste komponentide huvide rahuldamise mõttes). Efektiivsuse hindamiseks kasutab ta kriteeriume, mis vastavad organisatsiooni "strateegilistele komponentidele" (R. Miles, G. Mintzberg). Väljakutse, et jõudlust saab mõõta ainult etteantud kriteeriumide või süsteemsete omaduste põhjal. Võttes aluseks G. Simoni rahulolu (rahuldava) hüpoteesi, rõhutab see lähenemine organisatsiooni kõigi komponentide minimaalse rahulolu tagamist, mille tegevusmotiivid ja eesmärgid on erinevad. Kui seda taset ei saavutata, halvavad pinged ja konfliktid organisatsiooni ja muudavad selle ebaefektiivseks. Organisatsiooni sisemised komponendid - ettevõtte töötajad, juhid, aktsionärid; väline - valitsus, kohalikud omavalitsused ja muud ettevõtte tegevusest huvitatud asutused. On oluline, et organisatsioon suudaks kindlaks teha, milliseid komponente tuleks pidada strateegilisteks.

Niisiis, kui ettevõte vajab oma arenguks täiendavaid rahalisi vahendeid, mille jaoks on parim aktsiate väljalaskmine, siis on üheks strateegiliseks komponendiks aktsionärid ja seetõttu tuleks tõhususe kriteeriumide kohaselt lisada näitaja aktsiakasumi (dividendide) suuruse kohta. Lisaks peaks selle näitaja väärtus olema potentsiaalsetele aktsionäridele atraktiivne. Kui ettevõtte juhtkond ei pea seda investeerimisallikat märkimisväärseks, siis võib dividendide summa olla väike. Teisest küljest suureneb omakapitali kaasamisel kasumlikkuse näitaja väärtus (kasumlikkuse tase). Bovykin V.I. Uus juhtkond. Õpik. - M.: "Majandus", 2011.

Näide välisest laadi huvide konfliktist on ettevõtete omanike ja riigi vaheline konflikt maksudest kõrvalehoidumise osas. Sellise maksusüsteemi ja selle rakendamise mehhanismi korral, kui maksudest kõrvalehoidumist saab varjata ametnikult järeleandmise "omandamise" abil, liigutavad paljud ettevõtted oma tegevuse "varju". Riik mõistab omakorda, et pidev "varjutamine" ei võimalda eelarve moodustamist, mille suurus oleks parimal juhul piisav riigi elu tagamiseks, tugevdab kontrolli ettevõtlustegevuse üle, mis viib selle tüsistusteni (ja seega ka efektiivsuse languseni). -kontrollikontrollide arvu suurendamiseks. Arvestades seda olukorda, ei püüa ükski kodumaistest ettevõtetest oma kasumit maksimeerida, kuid näitab seda sellises mahus, et see ei tekitaks kahtlusi tulude varjamises ega ärataks tähelepanu. Maksimtsev M.M., Ignatieva A.V. Juhtimine: õpik ülikoolidele. M.: UNITI, 2008

Järelikult eeldab lähenemisviis organisatsiooni tõhususe hindamisel selle strateegiliste komponentide huvide täitmise seisukohast nende huvide selget positsioneerimist ning neile vastavate kriteeriumide valimist ja sõnastamist (näiteks kasumi suurus, dividendide summa, kasumlikkuse tase - omanikele või aktsionäridele; investeeritud kapitali tootlus) , likviidsuse ja finantsstabiilsuse näitajad - krediidiasutuste puhul kasumi suurus, töötasu suurus - ettevõtte töötajatele jne). Sellised kriteeriumid peaksid olema tasakaalus ja olema suunatud mitte ainult strateegiliste komponentide huvidele. Gorfinkel V.Ya. Ettevõtlusmajandus: õpik. - M.: Pangad ja börs. - UNITI.-2002.

Raskused valikulise lähenemisviisi kasutamisel seisnevad strateegiliste komponentide (millest organisatsiooni tegevus kõige enam sõltub) väljaselgitamises ja oskuses kindlaks teha, kuidas organisatsioon neist täpselt sõltub. Lisaks saab teatud tingimustel huvide tasakaalustamisel kompromissi rikkuda, kui need tingimused ja vastavalt ka organisatsiooniline keskkond muutuvad. Institutsionaalsed tegurid (majandusseadused, õiguslik raamistik, äritegevus, poliitilised eelistused jne) kuuluvad teguritesse, mille mõju üleminekuperioodil majandustingimuste muutumisele on tugev, kuna just nende muutus rikub sageli tasakaalu ja nihutab majandusliku tasakaalu teiste huvitatud rühmade kasuks. Moodul. Igal lähenemisviisil on teatud eelised ja puudused, suuremal või vähemal määral avalduvad need erinevates tingimustes. Häid tulemusi on võimalik saavutada kõigi lähenemisviiside tasakaalustatud ja tasakaalustatud kombinatsiooniga, mille eelised võivad ühe puudused kompenseerida. Organisatsiooni juhtimine. / Toim. A.G. Porshneva, Z.P. Rumjantseva, N.A. Salomatina. -M.: INFRA-M, 2009.

Kaasaegses juhtimises eristatakse mitut tüüpi tõhusust: sisemine, väline, üldine, turg, strateegiline (sihtmärk), kulutused, operatiivne, uuendusliku projekti efektiivsus.

· Sisemine efektiivsus - efektiivsus organisatsiooni sisemiste võimete kasutamisel (selle sisemiste ressursside haldamine).

· Väline efektiivsus - efektiivsus organisatsiooni väliste võimete kasutamisel. See komponent on suuresti tingitud organisatsioonikeskkonna seisundist, eriti selle institutsionaalsetest komponentidest ja organisatsiooni võimest kohaneda oma muutustega, seetõttu nimetatakse seda ka kohanemistõhususeks.

· Üldine efektiivsus - sise- ja välistõhususe kombinatsioon. Kõrge üldise efektiivsuse saab saavutada organisatsiooni paindliku juhtimissüsteemi kaudu, mis võimaldab teil selle ressursse kiiresti ümber paigutada vastavalt väliskeskkonna muutustele.

Seega saavutatakse üldine efektiivsus selle kahe komponendi kombinatsiooniga. On ilmne, et Eh-komponendi kõrge tase suurendab kogu E 3 efektiivsust. Kuid isegi sisemise efektiivsuse kõrge taseme E 2 korral ei ole organisatsioonil üldist efektiivsust E 3 kõrgel tasemel, kui selle tõhusust ei tagata turuvõimaluste kasutamisel (Eh). Siit järeldus: selleks, et organisatsioon saaks võimalikult kõrgeid tulemusi, on vaja ühelt poolt oma turuvõimalused täielikult realiseerida ja teiselt poolt tagada oma sisemise efektiivsuse kõrgeim tase. Seega muudab turult nõutute kaupade tootmine juhtkonna poolt igasugused katsed selle tootmise tõhusust parandada mõttetuks. Teisest küljest toob nõutava kauba tootmine koos madala efektiivsustasemega (kõrged tootmiskulud) nõudluse vähenemise ja turu kitsenemise. Mõlemal juhul jääb üldise efektiivsuse tase tunduvalt alla maksimaalse võimaliku. Mylnik V.V., Titarenko B.P. Juhtimissüsteemid. Õpik. - M.: "Majandus ja rahandus", 2011.

Juhtide jõupingutused soodsate turutingimuste ärakasutamiseks ei anna maksimaalset tulu, kui organisatsioon ei hoia kõrget sisemist efektiivsust.