Igasugune tegevus on alati omamoodi protsess, kuna sellel on aja, etappide ja tulemuste pikendus. Seetõttu tegelevad kõik käsitöö või käsitöötootmise moodsate kõrgtehnoloogiaettevõtetega protsessidega. Mis on viimasel ajal muutunud? Miks on äriprotsesside teema tänapäeval nii aktuaalseks muutunud? Selles materjalis proovin lahti mõtestada protsessi lähenemisviisi organisatsiooni juhtimisele ja kajastada uue juhtimisvaate eripära, mis tõi endaga kaasa modelleerimise ja ümberehituse teooria.

Väljaande ajalugu

Juhtimise valdkonna teadlased on pidevalt seotud teooriate universaalsuse ja lahenduste tõestatavuse küsimusega. Nagu matemaatikas, on soovitav leida aksioomid ja konstandid, millele otsimisel ja otsuste tegemisel võiks kindel olla. Teine oluline teema On keel organisatsiooniliste ja juhtimissüsteemid... Edukaimad katsed juhtimisteaduste sidusamaks muutmiseks on raamatupidamis- ja finantsstatistika. Need on juhtimise väga väärtuslikud osad, kuid kahjuks ei sobi "pelgatele surelikele", kes peavad mitte ainult tegema õige otsuse, vaid edastama selle ka kogu personalile. Siin võib rääkida ka võrgu planeerimisest ja graafiteooriast, kuid siiski on see lähenemisviis paljude jaoks vaieldav.

Eelmise sajandi 70-ndatel aastatel jõudsid Ameerika spetsialistid keerukates sõjalistes projektides tegevuste visuaalse struktureerimise vajadusele ja sellest ajast alates on selline kontseptsioon nagu äriprotsess kindlalt juurdunud juhtimispraktikas. Seda perioodi võib tinglikult nimetada ettevõtte "struktureerimiseks", kuna tollaste tegevuste visuaalsete diagrammide koostamise eesmärk oli loogika väljaselgitamine, vastutusalade jagamine, dokumentide ja toodete voogude määratlemine ning see just toiming kiirendas ja lihtsustas mõistmist, paljastab ebatäpsed kohad ja puruneb.

Selles etapis määratleti äriprotsess kui järjestikuste ja / või paralleelsete toimingute kogum, mis muundas materjali- ja / või infovood vastavateks voogudeks, millel on muud omadused. Muidugi, me ei räägi siin asjaolust, et protsessi hakati esmakordselt nägema tegevuses (Adam Smith parandas protsesse 18. sajandil ja Henry Ford ehitas tootmisprotsesse suurepäraselt), kuid et ilmnes tööriist ettevõtte tegevuse kuvamiseks ja süsteemseks analüüsimiseks protsessidiagrammide kaudu ...

Ettevõtte äriprotsesside visuaalne kajastamine kiirendas ja lihtsustas märkimisväärselt automatiseerimistegevust, seetõttu nihkus 80-ndatel aastatel rõhk automatiseeritud äriprotsesside kirjeldusele. See oli arvutite aktiivse kaasamise periood kõigis tootmise ja haldamise valdkondades. Loomulikult olid üksi kirjeldused juhtidele peagi ebapiisavad, nii et hakkas kujunema uus keerukus - protsesside juhtimine.

Protsessil põhinev lähenemisviis peab juhtimist erilise isiku ("protsessiomaniku") tööks efektiivse toimingute jada kujundamisel, et luua antud tingimustes formuleeritud tulemus ja tagada nende toimingute (protsessi) rakendamine. See tähendab, et protsesside juhtimisel keskendutakse inimeste juhtimisele tegevuste ja tulemuste voogude juhtimisele.

Arenguetappide modelleerimine

Asunud äriprotsesside sujuvamaks muutmisele, peab juhtimine varem või hiljem üle minema kogu ettevõtte protsessijuhtimisele, kuna tegevuse voog, nagu ka vee voog, ei saa eksisteerida kinnises ruumis - kus liikumine on piiratud. See tähendab, et ettevõte on sunnitud mõistma kogu oma tegevust omavahel seotud protsesside võrgustikuna, siduma neid viisil, mis tugevdaks, mitte nõrgendaks üksteist. See nõuab kõigi tegevuste modelleerimist kompleksis. See etapp sai alguse läänes 90ndate paiku. Kõik juhtub teatud mahajäämusega, kuid see sõltub suuresti majandusharust. Kiiresti arenevad tööstused (näiteks telekommunikatsioon) on neid tehnoloogiaid juba kaua ja edukalt omandanud.

Protsessidele suunatud juhtimise tunnus on äriprotsesside defineerimine kui omavahel ühendatud tööde kogum, mis tagab ettevõtte seatud eesmärkide saavutamise (strateegia elluviimine), mis on suurusjärgus raskem kui kohaliku protsessi juhtimine. Siin on juhtkonna tähelepanu keskpunktis nihkunud tootmis- ja logistikaprotsessidest kontoriprotsessidele.

Hindamine on näidanud, et projekteerimis-, kavandamis-, raamatupidamisarvestuse ja muud protsessid on sageli peamised süüdlased tootmisprotsesside madala kiiruse ja kõrgete kulude osas. See tähendab, et nad määravad lõppkokkuvõttes kindlaks kliendi jaoks väärtust loovate protsesside omadused.

Seega tuleb edu saavutamiseks ettevõtte juhtimist ise modelleerida ja optimeerida, kuid mõnikord on see äärmiselt keeruline, kuna enamasti täheldatakse seda:

• kõrge ebakindlus juhtide tegevuses;
• vajalike kompetentside puudumine protsesside juhtimisel;
• spetsialistide ja juhtide psühholoogiline soovimatus "ennast raamistikku juhtida".

Seetõttu on modelleerimisülesannete väljatöötamise järgmine etapp vältimatu - see on kõigi ettevõtte protsesside esialgne pädev kujundus ühtse efektiivse süsteemina - äritehnika kujundamine. Äritehnoloogia metoodika näeb juhtimist kui teenuselinki väärtuse voogu, nagu see peaks olema. Samal ajal toimub protsessil põhineva lähenemisviisi rakendamine peaaegu automaatselt ega nõua pingutusi ühegi personalirühma vastupanu ületamiseks (muidugi kui kõik oleks algusest peale õigesti kujundatud).

Plaanin äritehnika teemat lähemalt käsitleda järgmistes artiklites. Tahaksin siinkohal pöörata tähelepanu äriprotsessi kui kaasaegse juhtimisnähtuse võimalustele ja peensustele.

Juhtimisnähtus

Olles kaalunud ettevõtte juhtimise protsessikäsitluse arengu dünaamikat, arvan, et keegi ei kahelnud selles, et see on tõsine ja pikka aega. Minu isiklik arvamus on, et üleminek protsesside juhtimisele on võrreldav üleminekuga sõrmede arvutusest arvestustele, kasutades kirjeid, valemeid, reegleid. Juhtimisobjekti üha keerukamaks muutumisega peavad juhtimistehnoloogiad paratamatult keerukamaks muutuma.

Kuid kas see on tõesti nii keeruline? Kus seisab tänapäevane juhtkond takistusel protsessil põhineva lähenemisviisi eelistest? Minu tähelepanekud näitavad, et juht kujutleb traditsiooni kohaselt ettevõtet organisatsiooni struktuurina, kus peamine on teave töötajate jaotuse kohta jagunemiseks ja vastutus iga grupi eest. Võrdleme, kuidas näevad välja struktuuri ja äriprotsesside skeemid, joonistatud samade visuaalsete vahenditega.

Struktuur

Ilmselt on skeemide peamine erinevus voolu olemasolu teises skeemis, mis ühendab kõiki osalejaid teatud loogikaga. Juhatustöö erineb sarnaselt. Traditsioonilises funktsionaalses juhtimises on see tähelepanu, töö, tasu "jagunemine", mis on väga aeganõudev äri ja ei taga midagi.

Juhtimisel protsessikesksele lähenemisele ei saa ettevõtte juhtimist vaadelda enam kui “järelevaataja” tööd, vaid pigem koolitaja, dirigendi, direktori jne tööd. - see tähendab, et ülesanne muutub jagamisest ja kontrollimisest tingimuste parima konfiguratsiooni kujundamiseni, et maksimeerida loodud väärtusvoogu.

Võime järeldada, et kogu raskus seisneb juhtimise traditsioonilise versiooni kasutamise harjumustes ja osaliselt selles, et visuaalseid valmisprotsessimudeleid pole ja nende loomine nullist nõuab juhtkonna tõsiseid pingutusi.

Protsessijuhtimise põhielemendid

1. Paljastamine peamised tulemused tegevused ja nende võrdlus ettevõtte äriprotsessidega.
2. Äriprotsesside klientide ja nende nõudmiste kindlaksmääramine (tulevikus on vaja luua nendega tugev seos ja pidevalt jälgida nende rahulolu, kuna just selle lähenemisviisiga klient saab protsessi kvaliteedi peamiseks mõõdupuuks).
3. Äriprotsesside struktuuri loomine, lähtudes tegevuste olulisusest, pesastamisest, kronoloogiast.
4. Äriprotsesside parameetrite määramine.
5. Iga protsessi vastutavate isikute ja läbiviijate määramine.
6. Loogika kujundamine on tehnoloogia, mis peaks tagama soovitud tulemuse loomise õigel ajal.
7. Sünkroonimissüsteemi seadistamine erinevate protsesside tegevuste jaoks (ideaalis planeerimise automatiseerimine ja kõigi protsessinäitajate juhtimine).
8. Personalikoolitus - valmisoleku kujundamine grupivastaseks vastutavaks tulemuse eest (sageli nõuab see motivatsioonisüsteemi piisavalt tugevat ümberkorraldamist).
9. Protsesside kujundamise-analüüsi-kohandamise tsüklilise mooduse kujundamine analüüsi tulemuste põhjal - nn "ärirütm".

Oluline etapp tegevuste väljatöötamisel ja kirjeldamisel on äriprotsesside omaduste määratlemine. Peaaegu iga metoodika tuvastab järgmised elemendid.

1. Protsessipiirid, mis on määratletud algusürituste ja sisendite (ressursid), samuti lõppsündmuste ja väljundite (tulemustega).
2. Töötlemiseeskirjad. See hõlmab nii väliseid õigusakte kui ka ettevõtte välja antud reegleid, plaane ja juhiseid. Kahjuks leidub ettevõtetes harva hästi kirjutatud kontrollidokumente, mistõttu protsessihaldusele ülemineku peamine viivitus tuleneb vajadusest töötada välja vajalik arv reegleid ja määrusi.
3. Protsessi ressursid: esinejad ja osalejad, seadmed ja tööriistad, infosüsteemid ja muud olulised elemendid, ilma milleta pole protsess võimatu või ebaefektiivne.
4. Protsessinäitajad on mõõdetavad protsessimuutujad ja nende juhtväärtused. Need ei pruugi sisaldada mitte ainult tulemuse summat, vaid ka protsessile kulutatud aega, kaotatud materjali või raha, tagasilükkamiste arvu, klientide rahulolu indeksit jne.

Kõike seda saab kirjeldada lihtsa teksti või tabelina, kuid disainerid ei kasuta seda asjata graafilised meetodid... Mis tahes struktuur, sealhulgas organisatsiooniline, on palju põhjalikum ja tähendusrikkam, kui see on esitatud visuaalselt ja ülejäänud süsteemi kontekstis.

Protsesside visualiseerimine tehnoloogiate kujul võib olla lihtne, nagu on näidatud ülaltoodud joonisel, koosnedes igale töötajale kättesaadavatest infograafikutest, või võib see olla keerukam, kasutades spetsiaalseid protsesside modelleerimise tööriistu. Selles sarjas plaanin kirjeldada kõiki kõige huvitavamaid ja kättesaadavamaid modelleerimismärkeid. Praegu saate tutvuda kahe neist - ja.

Igal juhul pakub metoodika suunda ja vahendeid, samas kui ettevõtte jaoks väärtuse loob juhtimismeeskond, mis moodustab juhtimissüsteemi. Isegi kõige täpsem meetod ei taga, et mehhanism töötab nagu kell, kui pole meistrit, kes seda “kella” mõistaks, seda kohandaks ja hooldaks.

Arvan, et kellelgi pole küsimust, kas äriprotsesse on vaja või mitte ja miks, sest kui on äri, siis definitsiooni järgi on olemas ka äriprotsessid. Seetõttu ei saa öelda, et äriprotsessidega töötamine on põhimõtteliselt oluline uus ajastu... Sellegipoolest muudavad rõhuasetuse muutus, uued tööriistad ja tehnoloogiad oluliselt juhtimistöö olemust. Neil, kes seda mõistavad, on võimalus luua palju paremini hallatav, liikuvam ja tõhusam ettevõte kui neil, kes juhinduvad vanamoodsast juhtimisest - sageli alluvate psühholoogilise surve kaudu.

Märkused: Loengu eesmärk: Protsessikäsitluse tutvustamine ettevõtte juhtimise korraldamisel

Sissejuhatus

Protsessil põhinev lähenemisviis eeldab, et ettevõtte tegevust saab kirjeldada jooksvate äriprotsesside kogumina. See on efektiivne tootmistegevus mis on erinevate esinejate samade toiminguahelate korduv kordamine. Sellised ettevõtted on enamus kontorifirmadest, mis tegelevad dokumentidega erinevat tüüpi tööga, näiteks pangad, kindlustus, investeerimisettevõtted, konsultatsioonifirmad, kirjastused. Samuti on protsessil põhineva lähenemisviisi kasutamine efektiivne ettevõtetes, mille tegevust kirjeldatakse üksikasjalike määrustega, näiteks valitsusasutustes.

Kirjanduses on kasutatud umbes sada erinevat äriprotsessi mõiste definitsiooni. Seetõttu ei anna me sellel kursusel äriprotsessi üldist määratlust, vaid märgime lihtsalt, et reeglina eeldab määratlus, et äriprotsessil on graafiline diagramm, millel asuvad sõlmed ja üleminekud (nooled). Kontrollpunktid liiguvad mööda üleminekuid.

Kontrollpunkti ilmumine teatud tüüpi sõlme vastab mõne toimingu täitmisele ettevõtte tootmistegevuses. Üleminekud äriprotsessiskeemis, samuti juhtimispunktide forkimiseks ja liitmiseks mõeldud sõlmed on paigutatud nii, et äriprotsessis arvesse võetavad toimingud viiakse läbi kooskõlastatult ja õiges järjekorras. Protsessil põhinev lähenemisviis ei tähenda kohustuslikku ettevõtte automatiseerimist. Äriprotsessid võivad olla kahte tüüpi: Äriprotsessid ettevõtte tegevuse ja käivitatavate äriprotsesside analüütiliseks modelleerimiseks.

Analüütilise modelleerimise äriprotsessid on tegelikult eriline suhtluskeel juhtide, ärianalüütikute ja ettevõtte juhtide vahel ning neid kasutatakse ettevõtte äri korraldamise põhiliste otsuste väljatöötamiseks ja selgitamiseks. Nende ülesanne on tagada inimeste poolt nende otsuste tajumine ja mõistmine, seega ei sisalda need detaile, reeglina piirduvad nad ainult sageli kasutatavate toimingute jadade kirjeldamisega, mis ei sisalda mingeid kõrvalekaldeid, neis kirjeldatud toimingute jadad pole mõeldud reaalseks täitmiseks.

Täidetavad äriprotsessid hõlmavad seevastu kontrollpunktide liigutamist äriprotsesside diagrammi ümber arvutikeskkonnas rangelt kooskõlas ettevõttes tehtavate toimingutega. Rakendage sellised arvutikeskkonnad - äriprotsesside juhtimissüsteemid jne. Järgnevas nimetame me neid - SMSiAR. Tegelikult jaotab DBMS testamenditäitja ülesanded vastavalt kontrollpunktide liikumisele äriprotsesside diagrammi järgi ja kontrollib nende ülesannete täitmist.

Ajalooliselt protsessi lähenemine alguses hõlmas see ainult analüütilise modelleerimise äriprotsesse. Selle lähenemisviisi raames viidi läbi ettevõtte äriprotsesside valimine, valitud äriprotsesside analüüs ja genereeriti ettepanekud äriprotsesside muutmise kaudu äritegevuse efektiivsuse parandamiseks. Lisaks viidi ettevõttes läbi muudetud äriprotsessid. See toimus reeglina pikka aega ja keeruline, - muudatuste kaudu ametijuhendites, organisatsiooni struktuuris, juhtide otsestel juhistel.

Käivitatavate äriprotsesside tulek on protsessi lähenemisele toonud palju uusi eeliseid. Peamised neist on:

• dBMS-i kasutamine tootmiskonveieri analoogina ja selle tulemusel kontoritöötajate produktiivsuse oluline suurenemine
• võime kiiresti muuta ettevõtte äriprotsesse reageerides muutuvatele äritingimustele

IN viimased aastad SMS-e ja AR-i tutvustatakse aktiivselt nii ettevõtluses kui ka valitsusorganisatsioonides. Seetõttu tekkis vajadus koolitada õpilasi nii majanduse erialadel kui ka infotehnoloogia, protsessilähenemise ning SMS-i ja AR-iga seotud erialadel.

See kursus keskendub käivitatavatele äriprotsessidele. Kursusel antakse käivitatavate äriprotsesside määratlus ja peamised omadused, kirjeldatakse äriprotsesside juhtimise süsteeme ja haldusmäärused ja nende peamised komponendid. Esitatakse ettevõtte äriprotsesside arengu põhialused. Eeldatakse, et selle kursuse raames õpivad üliõpilased käivitatavate äriprotsesside teooriat, tüüpilise SMSi ja AR-i põhikomponente, tutvuvad äriprotsesside kirjeldamiseks mõeldud graafiliste märkustega ning saavad praktilisi kogemusi äriprotsesside arendamisel ja teostamisel.

Äriprotsesside juhtimissüsteemide põhielementide kirjeldus on toodud tasuta avatud lähtekoodiga süsteemi - RunaWFE - näitel. RunaWFE-d levitatakse koos lähtekoodidega vabalt avatud litsentsi LGPL tingimustel. Süsteem on tasuta, saate selle vabalt installida suvalisse arvu arvutitesse ja ilma piiranguteta kasutada. Levikuid ja nende lähtekoodi saate Interneti kaudu alla laadida tasuta tarkvara arendaja portaalilt Sourceforge. võrgus aadressil:.

RunaWFE projekti veebiaadress on http://www.runawfe.org/rus.

Protsessikäsitlus ettevõtte juhtimise korraldamisel

Protsesside juhtimise tasemed

Kaasaegne vaade protsesside juhtimisele eeldab juhtimise jagamist mitmeks tasandiks.

Esimene tase tegeleb ettevõtte üldise strateegilise juhtimisega. Sellel tasemel kasutatakse analüütiliseks modelleerimiseks äriprotsesse. Äriprotsesside ülesanne sellel tasemel on kujundada üldine arusaam ettevõtte peamistest äriprotsessidest ja vahetada neid vaateid juhtide vahel. See tase ei tähenda väljatöötatud äriprotsesside tegelikku elluviimist. Esimesel tasemel on mugav äriprotsesse kujutada graafiliste märkustena IDEF0, IDEF3, DFD, EPC ja nendega seotud. Sellel tasemel saab kasutada ka mõnda BPMN 2.0 notatsioonikonstruktsiooni. Esimesel tasemel äriprotsessidega töötamiseks mõeldud tarkvarariistadena saate kasutada näiteks selliseid programme nagu Business Studio, Microsoft Visio või ARIS.

Esmatasandi äriprotsessides on võimalik toimingute järjestust kirjeldada lihtsalt teksti kujul, selliseid kirjeldusi nimetatakse tekstimäärusteks. Kuid inimesed tajuvad visuaalset teavet palju kiiremini ja lihtsamalt kui tekstikirjeldused. Seetõttu kasutatakse kõige laialdasemalt modelleeritud äriprotsesside graafilisi esitusi.

Protsessi juhtimise esimesel tasemel kasutatakse ka simulatsioonivahendeid. See programmiklass ei näe ette ettevõtte äriprotsesside reaalset käivitamist arvutikeskkonnas. Simulatsioonisüsteemid sisaldavad organisatsiooni äriprotsesside kohandatavat statistilist mudelit. Selle mudeli mitmesuguseid parameetreid seadistades ja tingimuslike automaatkasutajate äriprotsesse korduvalt "mängides" on võimalik saada erinevate tulemusnäitajate väärtusi ja seega prognoosida tulevikus ettevõtte tegelike näitajate muutusi, sõltuvalt äriprotsesside teatud muutustest. Kui statistiline mudel on õigesti üles ehitatud, võib simulatsioonimudel olla äriprotsesside optimaalsete parameetrite määramise vahend.

Järgmisel tasemel tõlgitakse ettevõtte strateegilised äriprotsessid käivitatavateks äriprotsessideks. Sellel tasemel on äriprotsesside diagrammid tavaliselt kujutatud BPMN-is, UML-is (tegevusdiagramm) ja seotud märgetes. Teisel tasandil on ettevõtte praegune tegevus esindatud äriprotsesside käimasolevate eksemplaride kogumina. Sellel tasemel kasutatakse SMS-i ja AR-i. Nende süsteemide põhiülesanne on ülesannete jagamine esinejatele ja nende rakendamise jälgimine. Koos loovutamisega edastatakse testamenditäitjale tema täitmiseks vajalik teave. Tööülesannete järjestus määratakse kindlaks äriprotsessiskeemina, mida saab kasutada ja seejärel kiiresti muuta graafiline disainer... See diagramm sarnaneb vooskeemiga. Kontrollpunktid liiguvad mööda diagrammi. Skeemi teatud sõlmedes genereeritakse esitajatele ülesanded.

Käivitatava äriprotsessi ja arvutiprogrammi vahel on teatud sarnasusi. Algoritmid on nii käivitatava äriprotsessi kui ka arvutiprogrammi aluseks. Arvutiprogrammide, aga ka analüütilise modelleerimise äriprotsesside jaoks on olemas graafilised märkused (näiteks UML-klassi diagramm), mida programmeerijad ja tarkvaraarhitektid kasutavad erinevate tarkvara- ja arhitektuuriliste lahenduste selgitamiseks. Kuid arvutiprogramme ennast graafiliste objektide kujul pole veel massiliselt arendatud, need kirjutatakse peamiselt programmeerimiskeeltes tekstide kujul. Kuidas erineb käivitatavate äriprotsesside olukord arvutiprogrammidest? Erinevalt arvutiprogrammist, mille käske täidab arvuti, täidavad mõned äriprotsessi toiminguid inimesed. Nad teevad seda palju kauem kui arvuti, nii et äriprotsesside eksemplarid töötavad suhteliselt pikka aega, nende olek muutub aeglaselt. Pealegi, erinevalt arvutiprogrammist, võib ettevõtte juhtimine äriprotsesside täitmise ajal nende rakendamist märkimisväärselt mõjutada, näiteks suurendada või vähendada teatud toiminguid teostavate töötajate arvu.

Seetõttu on ettevõtte juhtidel ja juhtidel oluline mõista kiiresti ettevõtte äriprotsesside täidesaatvate astmete olekut. Selle mõistmise annab äriprotsessi graafiline diagramm, millele on joonistatud praegused juhtimispunktide positsioonid, ning marsruudid, mida need punktid on läbinud alates äriprotsesside esinemise algusest. Enamasti pole sellistel diagrammidel arvutiprogrammide jaoks mõtet. kontrollpunktide liikumiskiirus ületab märkimisväärselt inimese võimete piire neid jälgida.

Kolmas tase vastab ettevõtte äriobjektidele. Kogu ettevõtte oleku praegusel ajahetkel määrab ettevõtte kõigi äriobjektide seisund sel ajahetkel. Protsessil põhinev lähenemine eeldab, et vastavate ülesannete täitmisel muudavad teise taseme äriprotsesside juhtumid äriobjektide olekut. Selle kihi jaoks kasutatakse tavaliselt hoidlatena sisuhaldussüsteeme (ECM-süsteeme) ehk andmebaaside haldussüsteeme. Sellel tasemel on võimalik kasutada ka ERP-süsteeme (näiteks võite kasutada süsteemi 1C või Galaxy).

Äriprotsesside arendamise näidetes kasutame äriobjektide hoidlana mõnikord Microsoft Exceli dokumendilehti. See on juhendmaterjal, mis näitab kolmanda kihi kontseptsiooni kiiret ja hõlpsat demonstreerimist.

Protsessil põhineva lähenemise eelised

Protsessil põhineva lähenemise kasutamine esimesel tasemel viib kõigi ettevõtete juhtide jaoks ühtse keele tekkimiseni äriprotsesside kirjeldamiseks graafiliste diagrammide alusel. Pärast seda, kui ettevõtte töötajad oskavad seda keelt, saavad nad olemasolevaid äriprotsesse kiiresti lugeda, nende funktsioone arutada ja mitmesuguseid muudatusi teha. Pärast ettevõtte uuringu läbiviimist, korduvate toimingujadade tuvastamist ja esimese taseme äriprotsessidesse rühmitamist on võimalik valitud äriprotsesse analüüsida, ebaõnnestunud otsuseid tuvastada ja parandada, optimeerida äriprotsesside kitsaskohti ja kriitilisi valdkondi. Kui ettevõtte tegevust ei vormistata, äriprotsesse ei kirjeldata, on juhtimist keeruline parendada ja optimeerida.

Käivitatavate äriprotsesside kasutamine pakub järgmisi eeliseid:

• Suurendab märkimisväärselt tööviljakust
• Lihtsustab märkimisväärselt tegevusi tehtud töö kontrollimiseks. Suurendab ettevõtte läbipaistvust.
• Parandab ettevõtte toodete kvaliteeti, kuna - automaatse reguleerimise ja seirevahendite tõttu on tagatud kõigi ette nähtud eeskirjade järgimine
• Võimaldab teil kiiresti muuta äriprotsesse reageerides ettevõtte muutuvatele tingimustele
• Võimaldab lahendada kogu ettevõttesisese integratsiooni probleemi
• Vähendab ettevõtte automatiseerimise kulusid, suurendab arenduse kiirust ja tarkvara töökindlust.

Vaatame neid eeliseid lähemalt.

Varem (enne käivitatavate äriprotsesside tekkimist) viidi äriprotsesside rakendamine organisatsioonides läbi peamiselt kaudsel viisil - muudatuste kaudu ametijuhendites, ettevõtte organisatsioonilises struktuuris, juhtide otseste juhiste kaudu. Kuid automatiseerituse aste kaasaegsed ettevõtted võimaldab teil rakendada äriprotsesside otsest täitmist arvutikeskkonnas. Sel juhul ilmub ettevõttes tootmiskonveieri analoog, millest võib saada tööviljakuse kasvu, mis on võrreldav konveieri kasutuselevõtuga tootmises. Tööviljakuse kasv saavutatakse tänu sellele, et see mehhanism võimaldab töötajate tegevustest välja jätta rutiinsed toimingud, teabe otsimise ja edastamisega seotud ebaefektiivsed protseduurid ning suurendab märkimisväärselt töötajate suhtlemise kiirust. Töötajad täidavad määratud ülesandeid, häirimata järgmistest:

• Teiste töötajate käest ülesannete täitmiseks vajalike andmete hankimine
• Oma töö tulemuste ülekandmine teistele töötajatele
• Töökirjelduste õppimine

Kõik vajalik ilmub töötaja ette arvutiekraanile. Tööelementide järjestus määratakse kindlaks äriprotsessiskeemiga. Skeemi sõlmedes jaotab DBMS täidesaatjatele ülesanded ja kontrollib nende täitmist.

Käivitatavate äriprotsesside kasutamine võimaldab teil ka kiiresti organisatsiooni äriprotsesse üles ehitada. Paljudel juhtudel ei pruugi tööülesannete täitjaid isegi äriprotsesside muutumisest teavitada, kuna see ei mõjuta nende töö laadi. See tähendab, et protsesside täitmist on lihtsam ja kiirem muuta. Seega saab ettevõte tõhusamalt reageerida muutustele sise- või välistingimustes.

Kaasaegses Venemaa ettevõttes töötavad reeglina juba mitmed heterogeensed automatiseeritud süsteemid, mis on seotud ettevõtte mis tahes äriprotsessidega. Kuna äriprotsessid läbivad kogu ettevõtet, peavad nad täitmise protsessis suhtlema kõigiga automatiseeritud süsteemid... Seega osutub DBMS-i tutvustamise ülesanne ettevõtteüleste arvutirakenduste integreerimise erijuhuks. Teisisõnu, kui ettevõttes DBMS-i tutvustatakse, peaksid ilmuma rakendused, mis tagavad selle integreerimise olemasolevate süsteemidega.

SMS on kaasaegsete ettevõttesiseste süsteemide keskne osa. Kui ettevõtte infosüsteemil (CIS) puudub DBMS, siis on äriprotsesside loogika hajutatud süsteemi erinevatele elementidele - andmebaasidele, üksikutele rakendustele jne, on selliseid süsteeme keeruline hooldada ja edasi arendada.

Stabiilsete korduvate tegevusahelatega ettevõtetes on SMS & AR-il põhinevate süsteemide juurutamine, konfigureerimine ja hooldus kiirem ja odavam kui traditsiooniline automatiseerimine, kus erinevateks ülesanneteks ja osakondadeks töötatakse välja eraldi rakenduse komponendid. DBMS võimaldab:

• Kohandage arengut kiiresti muutuvate ülesannetega ja arenduse käigus uute ideede tekkimisega
• Vähendage arenduskulusid:
  • Äriprotsesside arendamine DBMS-i abil koodi kirjutamise asemel
  • Programmeerijate ja kliendi vahelise suhtluse kaotamine. Ärianalüütikul ja kliendil on täidetava äriprotsessiskeemi põhielementide ühisel väljatöötamisel üksteisega palju mugavam suhelda kui kliendil ja programmeerijal, kui arutatakse tehnilise ülesande teksti
  • Sel juhul vabastatakse programmeerija rutiinsetest ülesannetest ja ta saab keskenduda keerukate graafiliste elementide ja pistikute väljatöötamisele, mis suurendab tema töö efektiivsust.
• Vähendage tehnilise toe kulusid
• Vähendage märkimisväärselt paranduste ja hoolduse kulusid

Traditsioonilises arenduses kirjeldatakse lahendust kaks korda: üks kord kasutatakse tehnilises ülesandes või tehnilises projektis sisalduvat teksti ja teine \u200b\u200bkord programmikoodina. Protsessil põhinev lähenemisviis võimaldab teil kirjeldada lahendust ainult ühe korra käivitatava äriprotsessina ja seega vähendada automatiseerimise kulusid.

Need eelised (kiiremad, odavamad, hõlpsamini hooldatavad ja hooldatavad) langevad kokku objektorienteeritud programmeerimise paradigma eelistega, võrreldes protseduurilise programmeerimise paradigmaga, mille see on praktikast peaaegu kõrvale jätnud. Analoogia põhjal saab käivitatavatel äriprotsessidel põhinevat automatiseerimist tõlgendada kui uut kõrgetasemelist programmeerimisparadigmat ja võib oodata selle kasutamise ulatuse märkimisväärset tõusu võrreldes traditsioonilise automatiseerimisega.

Täidetavad äriprotsessid ja SMS

Äriprotsesside juhtimine on aktiivselt arenev valdkond ja paljud selles olevad mõisted pole veel täielikult paika pandud. Erinevad autorid kasutavad selliseid mõisteid nagu SMS ja AR, töövoo haldussüsteemid (töövoog), dokumendihaldussüsteemid (Docflow), kogu ettevõtte integreerimissüsteemid (EAI - Enterprise Application Integration) jne.

Kasutame terminit töövoohaldus, et osutada juhtumitele, kus äriprotsesside ülesannete täitjad on ainult inimesed. Mõistet DBMS käsitleme töövoohalduse osas üldisemalt: nii inimesed kui ka arvutirakendused on äriprotsesside või DBMS-i määruste täitjad. Reeglina koordineerib DBMS kõigi esinejate tööd ühtlaselt, eristamata inimeste või arvutisüsteemide tehtud tööd.

Lisaks DBMS-le on laialt levinud dokumendihaldussüsteemid ehk DocFlow-süsteemid. Kontrollpunktide asemel kasutavad dokumendihaldussüsteemid dokumentide voogu. DocFlow-süsteemid kirjeldavad ettevõtte tegevust dokumentide kujul, mis reisivad toimetajate vahel mööda kindlaid marsruute vastavalt määratletud reeglitele.

DocFlow süsteemid on paberi töövoo pärandajad. Seega järgnevad nende loomulikud piirangud: dokumendiga saab teostada piiratud hulga toiminguid: kinnitada / keelata, kinnitada, kustutada, teha muudatusi jne. Tavaliselt täiendatakse töövoogude süsteeme paberdokumentide piltide ja versioonikontrollisüsteemide jaoks. Dokumendihaldussüsteemide peamine eelis on võime neid kiiresti ettevõttes rakendada, kui töövoog on seal juba hästi sisse seatud.

Nii dokumendivoo süsteemides kui ka SMS & AR-s on graafipõhised skeemid, mis koosnevad võimalike üleminekutega ühendatud sõlmedest. Neid graafikuid mööda ei liigu aga kontrollpunktid, vaid dokumentide "korvid". DocFlow süsteemides sisalduvad andmed reeglina dokumentides, mis liiguvad otse läbi töövoo skeemi.

DBMS-is ei liigu andmed halduspunktiga, vaid sisalduvad globaalsetes (vastavad kogu äriprotsessile) ja lokaalsetes (vastavalt ühele sõlmele) muutujates.

Praegu on SMS & AR ja dokumendihaldussüsteemid süsteemid erinevad tüübidkuid järk-järgult läheneb funktsionaalsuse osas töövoo süsteemidele SMS & AR. Kaasaegsete DocFlow süsteemide abil on võimalik simuleerida mitut tüüpi äriprotsesse ja DBMS-i abil automatiseerida dokumentide voo elemente.

Täidetavad äriprotsessid

SMS & AR arengu areng on viinud selle kasutamiseni kaasaegsed süsteemid sellised mõisted nagu äriprotsessi määratlemine ja äriprotsesside juhtum... Mõnikord viidatakse äriprotsesside määratlusele ka äriprotsesside mallina. Äriprotsesside määratlus sisaldab äriprotsesside diagrammi, äriprotsesside rolle, esinejate rollidele määramise reegleid. Äriprotsessi teostamise ajal liiguvad juhtimispunktid mööda diagrammi. Juhtimispunkte ja nende liikumist on kõige lihtsam ette kujutada analoogselt kiibide liikumisega kuubiga laste lauamängus.

Äriprotsesside määratlus sisaldab ka andmesalvestuse struktuuride kirjeldust. Äriprotsessi käigus sisaldavad need struktuurid konkreetseid andmeid. Isegi kaasaegses DBMS-is sisaldab äriprotsessi määratlus äriprotsessi ja ülesande täitja vaheliste interaktsioonivahendite kirjeldust. Tavaliselt on see kasutajaga suhtlemise graafiline vorm või infosüsteemiga suhtlemiseks tarkvaraliides. Äriprotsessi määratluse teine \u200b\u200belement on ärieeskirjad, mida kasutatakse konkreetse tee valimiseks kontrollpunkti edasiseks liikumiseks marsruudi hargnemise punktides.

Iga äriprotsessi määratluse jaoks saate luua ja käivitada selle äriprotsessi eksemplare. Erinevus määratluse ja äriprotsesside eksemplari vahel vastab muutuja tüübi ja traditsioonilise programmeerimiskeele muutuja esinemisjuhu erinevusele. See tähendab, et kui äriprotsessi määratlus sisaldab äriprotsesside diagrammi, andmetüüpe, rollinimesid, siis äriprotsessi käimasolevas eksemplaris on diagrammil liikuvad kontrollpunktid, rollidele on määratud konkreetsed esinejad, äriprotsesside juhtum sisaldab konkreetseid andmeid, mille tüübid vastavad äriprotsesside määratluses olevatele andmetüüpidele. Äriprotsesside esinemisjuhtudel määratakse rollidele ka konkreetsete ülesannete täitjad.

Äriprotsessid, mida saab teostada arvutikeskkonnas, peavad olema ametlikult piisavalt rangelt määratletud, et neid saaks hõlpsasti tõlgendada arvutile arusaadavaks. Selleks on mugav kasutada matemaatilisi mõisteid.

Andkem ametlik määratlus käivitatava äriprotsessi kohta, mis põhineb S. Yablonsky ja S. Busleri ideedel:

Käivitatav äriprotsess määratletakse järgmiste vaatenurkade (vaatepunktid või kaalutluskihid / kihid) täpsustamisega:

• juhtimisvoo vaatenurk
• andmete perspektiiv
• ressursside perspektiiv
• operatiivne perspektiiv

Vaatleme üksikasjalikult kõiki käivitatava äriprotsessi formaalse määratluse tasandeid. Sel juhul kasutame näitena tarnija arve maksmise äriprotsessi. Tema abiga püüame selgitada kõiki äriprotsessi ametliku määratlemise väljavaateid.

Juhtimisvoolu perspektiiv

Juhtimisvoo vaatenurk järgib äriprotsesside diagrammi. Algselt määratleti skeem matemaatilise kontseptsioonina - suunatud graafina: üleminekute (nooltega) ühendatud sõlmede komplekt. Äriprotsessisõlmed võivad olla kahte tüüpi - protsessi etappidele vastavad marsruudisõlmed. Juhtimispunktis (osuti aktiivse protsessisõlmele) navigeeritakse piki üleminekuid, juhindudes marsruudi sõlmede ärieeskirjadest (ärireeglid viitavad ka juhtimisvoo vaatenurgale).

Protsessi etapile vastav sõlm sisaldab aktiivsussõlme. Kui kontrollpunkt on jõudnud toimingusõlme, annab DBMS ülesande täitjale (töötajale või infosüsteemile) ja ootab vastust (teade, et töö on lõpule viidud). Pärast täitja reageerimist liigub kontrollpunkt mööda üleminekut äriprotsessi järgmisele sõlmele. Ainult üks sissetulev ja üks väljuv üleminek võib toimingusõlmele vastava sõlmega külgneda.

Marsruudisõlm vastab halduspunktide lisamisele, kustutamisele, kahvliühendusele või hüppe valimisele, mida mööda halduspunkti edasi liigutatakse. Sellistes sõlmedes valib DBMS marsruudi sõlmedes sisalduvate ärireeglite põhjal järgmise sõlme (sõlmed), kuhu juhtimine üle viiakse. Sageli on nende sõlmedega seotud rohkem kui üks sissetulev või väljaminev üleminek.

Protsessietapi ja marsruudisõlme põhimõtteline erinevus seisneb selles, et marsruudisõlmes on vaja juba olemasolevate andmete põhjal otsustada kontrollpunkti edasise liikumisraja (te) üle, seetõttu ei tohiks kontrollpunkt marsruudisõlmes pikka aega viibida. Juhtimispunkt võib olla pikka aega protsessis. Selle reegli erandiks on liitmise marsruudi sõlmed, kus sissetulevad kontrollpunktid "ootavad" kontrollpunktide saabumist ülejäänud sissetulevate üleminekute kaudu, mille järel kõik sisenevad kontrollpunktid hävitatakse ja kontrollpunktid genereeritakse väljuvate üleminekute kaudu. Kui aga eeldame, et liitmissõlme jõudnud kontrollpunkt kustutatakse kohe, samas kui sõlm salvestab teavet, et kontrollpunkt on selle ülemineku kaudu juba saabunud, siis see erand kaob.

Töötaval äriprotsesside eksemplaril võib olla korraga mitu halduspunkti. Kooskõlas äriloogikaga võib marsruudisõlme kontrollpunkt jagada mitmeks kontrollpunktiks ja kontrollpunktid võivad teatud marsruudisõlmes üksteist oodata ja seejärel ühendada üheks kontrollpunktiks.

Hiljem, mitmesuguste äriprotsessidega seotud standardite ja spetsifikatsioonide ilmumisega, laiendati seda määratlust:

1. Lisatud on kombineeritud sõlmed, mis on protsessi etapi liitmine ühe või mitme marsruudi sõlmega. Näiteks kui tegevussõlm sulandub selle taga oleva marsruudisõlmega, mis valib ühe mitmest võimalikust suunast, paigutatakse diagrammi ainult tegevussõlm ja selle juurde kinnitatakse otse marsruudi sõlmest lahkuvad siirded.
2. Lisati täiendavaid struktuure, mille elemendid ei ole graafi elemendid (edaspidi nimetatud täiendavateks struktuurideks), kuid nendele elementidele saab kinnitada üleminekuid ja marsruudi sõlme või võivad üleminekud neid elemente ristuda. Äriprotsesside etappide hõlmamiseks on tutvustatud näiteks sündmusi ja katkestamispiirkondi. Kui kontrollpunkt leitakse katkestusega piirkonnast, võib ilmneda sündmus (klient võib tellimuse vormistamise osas meelt muuta, lepingu kehtivuse ajal võivad tekkida vääramatu jõu asjaolud jne). Sel juhul saab halduspunkt koheselt liikuda suvaliselt piirkonna sees asuvalt sõlmelt piirkonna külge kinnitatud marsruudisõlmele ja sealt edasi liikuda mööda selle külge kinnitatud üleminekut.
3. Lisatud on sõlmed, mis vastavad protsessietapile, kuid ei ole toimingusõlmed. Näiteks ootussõlmed, kus protsessi täideviijatele ülesandeid ei anta, ootab DBMS nendes sõlmedes teatud sündmuse toimumist, mille järel kontrollpunkt liigub. Samuti on lisatud alamprotsessisõlmed. Nende sõlmede jaoks konkreetset täitjat ei määratleta; nendes sõlmedes käivitab SMS & AR praeguse protsessi alamprotsessina teise äriprotsessi ja edastab vastavad andmed.

Nende lisanduste abil saab juhtimisvoo vaatenurga määratleda järgmiselt:

Juhtimisvoo vaatenurk on äriprotsessi diagramm Äriprotsesside diagramm koosneb suunatud graafist ja võimalikest täiendavatest konstruktsioonidest. Äriprotsessisõlmed võivad olla kolme tüüpi - protsessi etappidele vastavad marsruudisõlmed ja kombineeritud sõlmed, mis on protsessi etapi liitmine ühe või mitme marsruudi sõlmega.

Protsessietapid on toimingusõlmed või täiendavad sõlmed. Kontrollpunktid liiguvad mööda üleminekuid. Sel hetkel, kui kontrollpunkt saabub toimingusõlme, annab DBMS ülesande täitjale. Pärast seda, kui täitja on ülesande lõpule viinud, liigub kontrollpunkt piki üleminekut järgmisele protsessisõlmele. Ainult üks sissetulev ja üks väljuv üleminek võib toimingusõlmele vastava sõlmega külgneda.

Marsruudi sõlm vastab juhtimispunktide ilmumisele, eemaldamisele, eraldamisele, liitmisele või hüppe valimisele. Need sõlmed võivad sisaldada ärireegleid, mille põhjal valitakse edasised juhtimispunktide teed. Teekonna sõlmedes valib DBMS järgmise (d) sõlme (d), kuhu juhtimine üle viiakse.

Selgitame äriprotsessides kõige sagedamini kasutatavate sõlmede käitumist ja anname ka nende graafilisi pilte.

Sõlm "algus" vastab äriprotsessi alguspunktile. Sellel pole sissetulevaid servi ja üks või mitu väljuvat serva. Äriprotsessi eksemplari käivitamisel paigutatakse sõlme halduspunkt, mis jätab selle viivitamatult väljuvast servast mööda. Äriprotsessis peab olema üks päritolu sõlm. Seda tähistab "õhuke" ring (joonis 1.1 a). Mitme väljamineva ülemineku korral asub sõlm eksklusiivse lüüsi abil, nii et äriprotsesside esinemise alustamisel valib kasutaja ühe väljamineva serva, mida mööda kontrollpunkti edasi liigutatakse.

Joon. 1.1.

Voolu lõpetamise sõlmel peab olema üks või mitu sissetulevat serva ja ilma väljuvate servadeta. Kui mõni halduspunkt jõuab selle sõlme, kustutatakse see. Äriprotsesside eksemplari, millel pole ühtegi halduspunkti jäänud, peetakse täielikuks. "Voolu lõpetamise" sõlme võib olla mitu, kuid sellist sõlme peab olema vähemalt üks. Seda tähistab ringjoon "paks" (joonis 1.1 b).

Lõppsõlm vastab äriprotsesside täitmise lõpp-punktile. Lõppsõlmes peab olema üks või mitu sissetulevat üleminekut ja mitte ühtegi väljuvat üleminekut. Kui juhtnupp jõuab lõpetamiseni, peatatakse selle protsessi kõik lõimed ja kõik selle sünkroonsed alamprotsessid. Äriprotsessis võib eksisteerida mitu lõppsõlme. Seda sõlme pole äriprotsessis siiski vaja, kui äriprotsessis on vähemalt üks voo lõpppunkt. Seda tähistab ringi sees olev must ring (joonis 1.1 c).

Sõlm "toiming" genereerib täideviijale ülesande, mida tähistatakse ümardatud nurkadega ristkülikuga, mille keskele on kirjutatud sõlme nimi (joonis 1.1 d), võib olla mitu sissetulevat ja mitu väljuvat serva. Mitme väljuva ülemineku korral ühendab sõlme eksklusiivne lüüsi, seetõttu valib kasutaja sõlmeülesande täitmisel iga sinna juurde jõudva kontrollpunkti jaoks ühe väljuva ülemineku (serva), mida mööda juhtpunkti edasi liigutatakse.

Eksklusiivsel lüüsisõlmel võib olla mitu sissetulevat ja mitut väljaminevat serva. Iga sinna jõudnud kontrollpunkti jaoks valitakse see mööda seda, kumba väljuvat serva liigutatakse edasi. Seda tähistab romb "rist" (joonis 1.2 a).

Joon. 1.3 on näide äriprotsesside graafikust "Tarnija arve tasumine". Protsessi etapid on näidatud ümardatud servadega ristkülikuna, protsessi algus vastab ringile, lõpp on ring, mille sees on ring. Maksearve element on kombineeritud sõlm, mis tähistab hüppeühenduse marsruudi sõlme ja toimingusõlme koostist. Ülejäänud ümardatud ristkülikud on tegevussõlmed. Teemantkujulised elemendid vastavad marsruudisõlmedele - seal, kus kontrollpunktide marsruudid hargnevad.

Äriprotsessi alguses sisestab tarneettevõtte juht eeldatava makse parameetrid (kontonumber, arve kuupäev, arve summa, vastaspoole firma, agendifirma, kommentaar). Lisaks jälgitakse üksuse eelarve täitmist automaatselt. Kui praegune tehing ületab eelarve, lükatakse see automaatselt tagasi ja äriprotsess lõpeb. Kui osakonna eelarvet ei ületata, võrreldakse tehingusummat makse limiidiga. Lisaks, kui limiiti ei ületata, makstakse arve automaatselt, mille järel äriprotsess lõpeb. Limiidi ületamisel on vajalik, et makse kinnitaks CFO.

Vendor Arve makse äriprotsess järgib järgmisi ärieeskirju:

1. Kui väline rakendus, mida kutsutakse sõlmesse "hankige andmeid eelarvest", andis muutujale "Osakonna eelarve ületatud" väärtuse "ei", minge siis limiiti kontrollima, vastasel juhul minge äriprotsessisõlme lõppu.
2. Kui muutuja "arve summa" väärtus on väiksem kui konstantse "ühekordse makse limiit" väärtus, peate minema sõlme "maksearve", vastasel juhul - sõlme "kinnitage makse".
3. Kui rolli kuuluv esineja " Finantsjuht", täites väljad sobivas vormis, tagastati muutujale" kas haldur kiitis heaks "väärtuse" jah ", minge seejärel sõlme" arve maksmine ", vastasel juhul - sõlme äriprotsessi lõpuleviimiseks.
4. äriprotsesside juhtimine võib olla ka keeruline ja erineda tavapärase vooskeemi kontrollpunkti käitumisest: kui ülemus kiidab rakenduse heaks, jaguneb juhtimisvoog kaheks paralleelseks vooluks (voogude eraldamine ja liitmine vastab rombikujulisele elemendile, mille sees on kujutatud "plussmärk"), mida täidetakse samaaegselt ja mis seejärel "ühendatakse" ühel hetkel.

Andmete perspektiiv

Andmeperspektiiv vastab äriprotsessisiseste muutujate kogumile. Äriprotsesside muutujad võivad olla sisend- ja väljundparameetrid SMS-i ja AR-i interaktsioonis ettevõtte infosüsteemidega. Muutujate abil vahetatakse teavet protsessietappide vahel ja sellest tulenevalt ka väliste infosüsteemide vahel, st äriprotsess võib ettevõtte teabekeskkonnas edastada teavet heterogeensete infosüsteemide vahel. Äriprotsesside muutujaid kasutatakse ka kontrollpunkti konkreetse sisemise liikumise valimisel sõlmede vahel piki mis tahes võimalikku üleminekut.

Kaasaegne arusaam organisatsiooni juhtimisest põhineb asjaolul, et äri tuleb selgelt määratleda, mõõta, analüüsida ja täiustada. Järjest enam kasutatakse organisatsiooni juhtimises protsesside lähenemist, mis põhineb äriprotsesside (protsesside) jaotamisel organisatsioonis ja nende protsesside juhtimisel. Organisatsiooni juhtimist käsitletakse sel juhul omavahel seotud juhtimisfunktsioonide pideva seeriana.

Juhtimispraktikas on süsteemide korraldamisel kaks lähenemisviisi - funktsioonide juhtimine ja protsesside juhtimine. Põhimõtetel üles ehitatud süsteemid juhtimisfunktsioonid,esindama hierarhiline struktuur alajaotused, süstematiseeritud vastavalt funktsionaalsetele omadustele. Funktsionaalse mudeli täiustamine on protsessi kontrollmis moodustavad ettevõtte tegevuse.

Protsessil põhineval lähenemisviisil organisatsiooni juhtimisel on funktsionaalsega võrreldes olulisi eeliseid, mis aitab peamiselt kaasa selle süsteemi omaduste juurutamisele. Niisiis, kui funktsionaalne lähenemine on keskendunud funktsioonide endi toimimise optimeerimisele, siis protsesside lähenemisviis keskendub funktsioonide koostoime optimeerimisele vaatenurgast, kuidas mõne kulukeskuse funktsioonide rakendamine mõjutab teiste kulukeskuste funktsioonide efektiivsust ja sellest lähtuvalt teatud tüüpi ettevõtmistegevuse üldist efektiivsust. ...

Protsessil põhineva lähenemisviisi eeliste õigustamiseks tuleb käsitleda funktsionaalse juhtimise põhijooni. Ajalooliselt oli esimene funktsionaalne lähenemine juhtimisele, mille teoreetilised alused panid paika klassikalise juhtimisteooria esindajad - F. Taylor, A. Fayol, M. Weber ja nende järgijad. Selline juhtimissüsteem eeldab selget tööjaotust, ranget alluvust, juhtimise ühtsust, samuti normide ja ametlike protseduuride süsteemi, mis reguleerib ainulaadselt kogu suhtlust nii organisatsioonisiseselt kui ka väliste osalejatega. Funktsionaalse juhtimise eesmärk on kontrollida töötajate funktsioonide täitmist. Küll funktsionaalne juhtimine aastal endiselt levinud kaasaegsed tingimused, tekitab see palju raskusi: kliendikesksuse puudumine, keeruline organisatsiooniline struktuur, nõrk volituste ja vastutuse delegeerimine, bürokraatia, vastutuse puudumine lõpptulemuse eest. Valitseva funktsionaalse (hierarhilise) lähenemisviisiga juhtimise korraldamisel omistatakse ettevõtte igale struktuuriüksusele (töötajale, osakonnale, juhtkonnale) mitmeid funktsioone, kirjeldatakse vastutusala ning sõnastatakse eduka ja ebaõnnestunud tegevuse kriteeriumid. Samal ajal on struktuuriüksuste vahelised horisontaalsed ühendused reeglina nõrgad ja vertikaalsed, sealhulgas “ülemus-alluv” joon, on tugevad. Alluv vastutab ainult talle pandud ülesannete ja võimalusel kogu oma üksuse tegevuse eest. Teda ei huvita paralleelsete struktuurjaotuste töö tulemused.

Protsessil põhineva lähenemisviisi korral on tähelepanu pööratud äriprotsesside süsteemile, mis moodustab organisatsiooni kasumi, nagu ka otsest toiminguahelat ja tööd, mis läbistavad organisatsiooni struktuuri. Sel juhul tagab iga struktuuriüksus konkreetsete äriprotsesside läbiviimise, milles ta osaleb. Iga struktuuriüksuse vastutusala, vastutusala, eduka tegevuse kriteeriumid on sõnastatud ja neil on mõte ainult konkreetse äriprotsessi raames. Horisontaalsed ühendused struktuuriüksuste vahel on selle lähenemise korral tugevamad ja vertikaalsed on nõrgemad kui funktsionaalse lähenemise korral. Töötaja ei vastuta mitte ainult oma funktsioonide, vaid ka nende äriprotsesside eest, millega ta on seotud, seetõttu on tema jaoks olulised samades äriprotsessides osalevate paralleelsete struktuuriüksuste tegevuse tulemused.

Funktsionaalne lähenemisviis juhtimisele on optimaalne lihtsa organisatsioonilise struktuuriga organisatsiooni jaoks, kui kogu äriprotsess (või oluline osa sellest) on koondunud ühte struktuuriüksusesse. Kuid tänapäevaseid organisatsioone iseloomustab keeruline organisatsiooniline struktuur, kus vastutus lõpptoote väljastamise eest jaguneb paljude struktuuriüksuste vahel. Ja sel juhul saavad protsessil põhineva lähenemise eelised ilmsiks, eriti ettevõtete jaoks, kes peavad sageli oma äriprotsesse muutma, mis on tüüpiline kõrge konkurentsitasemega turule.

Loetletud lähenemisviisid juhtimisele ei ole üksteist välistavad ja neid saab kombineerida maatrikshaldusstruktuuriga ning üldiselt saab funktsionaalse lähenemisviisi korral kasutada teatud äriprotsesse. Tabel 10 pakub ettevõtte juhtimise kahe peamise lähenemisviisi võrdlevat analüüsi.

Organisatsiooni protsessijuhtimisele ülemineku toetuseks võib esitada järgmised argumendid:

• - keskendumine tarbijate vajadustele;
• - lõpptootega seotud väärtuste loomine on koondunud protsessidesse;
• - tarnijate ja tarbijate parem suhtlus, nende nõuete mõistmine;

Tabel 10 - Võrdlusomadused funktsionaalne ja protsessil põhinev lähenemisviis

ettevõtte juhtimine

• - alaoptimiseerimise oht väheneb, kui kogu protsessi juhitakse, mis läbib paljusid osakondi, mitte eraldi osakondi;
• - protsessi eest vastutuse killustatus (protsessi omanikul on);
• - tööaja ja ressursside kontrolli hõlbustamine.

Protsessiorientatsioon on üldkvaliteedifilosoofia üks peamisi juhtimiskontseptsioone. Esmakordselt sõnastas protsessi juhtimise põhimõtte V.E. Deming osana pideva kvaliteedi parandamise kontseptsioonist. Eelkõige on selle 14 sätte üheksandas põhimõttes öeldud: “Kõrvaldage osakondadevahelised tõkked. Teadus- ja arendustegevus, müük ja tootmine peaksid töötama meeskonnana, et ennetada tootmisprobleeme, mis võivad ette tulla erinevates materjalides ja spetsifikatsioonides. "Ning viies põhimõte ütleb vajadust luua protsessi kvaliteedijuhtimise süsteem:" Otsige probleeme. Juhi kohustus on süsteemi pidevalt parendada (projekteerimistööd, sissetulevad materjalid, materjalide kombinatsioon, hooldus, varustuse täiustamine, personali väljaõpe, kontroll, ümberõpe) ".

All äriprotsess mõista kogu erinevad tüübid tegevus, milles ühte või mitut tüüpi ressurssi kasutatakse "sisendis" ja selle väljundis tegevuse tulemusel luuakse toode, mis on tarbija jaoks väärtuslik. Seega on igal äriprotsessil sisend, väljund, kontroll (protsessiomanik) ja ressursid. Protsessi omanik on ametlik või kollegiaalne juhtorgan, kelle käsutuses on protsessi läbiviimiseks vajalikud ressursid ja kes vastutab selle tulemuse eest.

Toote lisandväärtuse saamiseks on soovitatav rõhutada järgmist klassifikatsiooni äriprotsessid (joonis 16):

Joonis 16 - organisatsioonide äriprotsesside klassifikatsioon

• - ärijuhtimisprotsessid - pakuvad kogu organisatsiooni üldist juhtimist;
• - peamised äriprotsessid - moodustavad organisatsiooni toodete "elutsükli", loovad selle tarbijatele väärtuse; selliste protsesside tõhususe kriteeriumid on tellimuse täitmise kvaliteet, täpsus ja ajakohasus;
• - täiendavad äriprotsessid - ärge lisage tootele väärtust, vaid suurendage selle väärtust (näiteks tegevuste rahaline toetamine, personalitöö, õigusabi, komponentide tarnimine, remont ja hooldus jne);
• - äriarendusprotsessid on suunatud pikaajaliselt kasumi teenimisele, tagades mitte praeguse tegevuse korraldamise, vaid ettevõtte arengu või parendamise tulevikus.

Äriprotsesside, mis on äriprotsesside ametlik kirjeldus, peamine rakendusvaldkond on äriprotsesside täiustamine. Praegu on kalduvus integreerida erinevaid modelleerimismeetodeid, mis väljendub integreeritud modelleerimisriistade loomisel. Üks neist vahenditest on tarkvara, nimega ARIS (integreeritud infosüsteemide arhitektuur), välja töötanud Saksamaa ettevõte IDSScheer.

ARIS toetab nelja tüüpi mudeleid (ja igat tüüpi mitut tüüpi mudeleid), kajastades uuritava süsteemi erinevaid aspekte:

• - organisatsioonimudelidsüsteemi struktuuri esindamine - organisatsiooniliste üksuste, ametikohtade ja konkreetsete isikute hierarhia, nendevahelised seosed, samuti struktuuriüksuste territoriaalne sidumine;
• - funktsionaalsed mudelid, mis sisaldavad juhtimisaparaadi ees olevate eesmärkide hierarhiat koos puude komplektiga - eesmärkide saavutamiseks vajalikud funktsioonid;
• - infomudelid, mis kajastavad süsteemi kõigi funktsioonide rakendamiseks vajaliku teabe ülesehitust;
• - juhtimismudelid, mis esindavad integreeritud vaadet äriprotsesside rakendamisel süsteemis.

Loetletud tüüpi mudelite ehitamiseks kasutatakse nii ARIS-i patenteeritud modelleerimismeetodeid kui ka mitmesuguseid tuntud modelleerimismeetodeid ja keeli, eriti UML-i. Võite modelleerimisprotsessi alustada ükskõik millise mudelitüübiga. Protsesside tegeliku kestuse kohta teabe saamiseks peate kasutama muid kirjeldusvahendeid, näiteks MSProject.

Vaatleme äriprotsessi kirjeldamise peamisi etappe.

Esimene samm on üldise protsessiskeemi koostamine. See diagramm näitab kogu protsessi ühe plokina (funktsioonina) ja tähistab piire ja väliseid liideseid sündmuste kujul. See skeem võimaldab teil saada protsessist ülevaate. Kokkuvõttes moodustavad sellised üldistatud protsessid ahela, alustades tarnijatest ja lõpetades ettevõtte tarbijatega.

Järgmine toiming - funktsiooni määratlus, see tähendab protsessi toiminguid. Selles etapis on ülaltoodud üldistatud skeem üksikasjalik. Esmalt peate määratlema kõik protsessis toimuvad toimingud.

Järgmine samm on sündmusfunktsionaalse ahela koostamine. Esiteks peate funktsioonid korraldama nende täitmise järjekorras. Sündmusfunktsionaalsete ahelate koostamisel on protsessi iga funktsiooni (toimingu) jaoks vaja esitada järgmised küsimused:

• 1. Milliseid meetmeid võetakse?
• 2. Kas protsessi jätkamiseks on muid võimalusi?
• 3. Mis on järgmine operatsioon?
• 4. Mis võib protsessi voogu takistada ja kuhu see viib?

Järgmine toiming - protsessi läbiviijate määramine ja lisades need diagrammile. Diagrammil tuleb ära näidata kõik osalejad, määratledes diagrammis suhte nimetuses osalemistüübi.

On vaja tuvastada protsessis kasutatud dokumendid ja ressursid ning kuvada need diagrammil. Teabeobjektide (dokumendid, failid, kaustad, telefonivestlused) kirjeldamisel tuleb märkida kandja tüüp (edastusseade). See on protsessi analüüsimisel ja edasisel automatiseerimisel suure tähtsusega. Üldistatud skeemide tasemel on mugav tipptasemel protsesse dokkida nii, et ühe protsessi lõppsündmus on järgmise algne sündmus ja nii edasi - kuni protsess lahkub organisatsioonist.

Äriprotsessi kirjelduse viimane tegevus on protsessifunktsioonide määratlus. Kõigi nende etappide läbimisel saadakse protsessi täielik diagramm. Selles detailsusetapis on juba võimalik koordineerida ülekantud ressursse ja kasutatavaid suhtlusvahendeid.

Seega on protsesside juhtimise keskmes määrav tegur äriprotsess. Äriprotsess on suunatud tarbijale. Rõhuasetus kliendi jaoks väärtust loovatele protsessidele, mitte äritegevuse ühelegi teisele osale, rõhutab keskendumist tulemustele. Reaalsete protsesside analüüs näitab, et mitte kõik neist ei ole väärtust loovad protsessid, st nad on tegelikult äriprotsessid.

Äriprotsesside tuvastamisel on vaja välja tuua järgmised protsessilähenemise peamised eelised:

• - äriprotsessid on üks võimsamaid vahendeid ettevõtte tõhususe suurendamiseks;
• - äriprotsesside kirjeldamise tehnoloogia tagab kogu äritegevuse läbipaistvuse, võimaldab teil analüüsida võimalikud tagajärjed tõrked ühes või teises tööetapis, leidke ja parandage viga õigel ajal.

Äriprotsesside kirjaoskamatu moodustamise korral võivad ilmneda vead, mis vähendavad selle rakendamise tõhusust. Järelikult on äriprotsessi efektiivsus organisatsiooni tegevuse ühe või teise modelleerimise käigus saadud tegevuse ennustav hinnang.

Venemaa ettevõtted seisavad silmitsi ülesandega suurendada nende juhitavust ja tõhusust. Selles mõttes eeldab protsessikeskne lähenemine juhtimist varem seatud põhimõtetel, mille järgimine võib juba iseenesest organisatsioonide tõhusust märkimisväärselt tõsta. Äriprotsesside jaotamine on protsessihaldussüsteemi loomisel kõige olulisem etapp, kuna see moodustab protsessihalduspiirkonna. Nagu eespool mainitud, võib see protseduur anda erinevaid tulemusi, sõltuvalt selle rakendamisel kasutatavatest lähenemisviisidest. Võttes arvesse kinnitatud ISO standardit, võib organisatsiooni tegevuse protsessideks jaotamiseks välja pakkuda järgmise põhimõttesüsteemi.

• 1. Protsesside arv organisatsioonis sõltub otseselt töötajate arvust ja organisatsiooni struktuurist.
• 2. Soovitav on eristada protsesse suurte struktuuriüksuste piirides.

Sõltuvalt ettevõtte omadustest koostatakse loetelu protsessidest, mida ettevõttes läbi viiakse. Sel juhul on soovitatav järgida järgmisi põhimõtteid:

• 1. Põhiprotsesse ei tohiks olla rohkem kui 9, kuna juht ei suuda tõhusamalt tajuda teavet mitmelt tegevusalalt.
• 2. Äriprotsesside tuvastamisel on vaja määrata isikud, kes vastutavad nende toimimise eest (protsessi omanik).
• 3. Protsessi omanikul peavad olema protsessi kulgemise ja tulemuste mõjutamiseks vajalikud ressursid ja volitused. Tuleks kehtestada protsessi tulemuslikkuse näitajad.

Protsessitehnoloogiate rakendamise kõige olulisem eesmärk on tagada organisatsiooni efektiivne elu dünaamiliselt muutuvas väliskeskkonnas. Protsessil põhineva juhtimismehhanismi ülesanne on luua tingimused kavandatud organisatsiooniliste muudatuste tervikliku programmi rakendamiseks, sealhulgas äriprotsesside kvalitatiivseks parendamiseks koos uute infotehnoloogiate samaaegse juurutamisega, moderniseerimisega, et märkimisväärselt tõsta Venemaa ettevõtete efektiivsust.

alt \u003d "" /\u003e



alt \u003d "" /\u003e

Kõik etapid pDCA tsükkel teostatakse vastavalt määrustele. Protsessimõõdikute mõõtmiseks ja analüüsimiseks kasutatakse nelja peamist infovoogu: Protsessimõõdikud. Toote näitajad. Kliendirahulolu näitajad. Protsessiauditite tulemused. Standard nõuab nende näitajate kehtestamist, teabe kogumise, töötlemise meetodeid, indikaatorite piire protsessi tavapäraseks kulgemiseks ja parandusmeetmete võtmise kriteeriume. Juhtkonna otsus muuta määrusi või ressursse peab olema faktiline. On vaja nimetada vastutavad isikud - “protsessiomanikud”, kes juhivad protsesse, vastutavad nende tõhususe eest ning omavad vajalikke ressursse ja volitusi. Nende koostoime tuleb määratleda ja vormistada. PDCA põhimõtet korratakse vajadusel madalamal valitsustasandil (otsuste tegemine).
Joonisel fig. 1.17 vastab kõigile ülalnimetatud nõuetele. PDCA tsüklil põhinevat protsessi juhtimissüsteemi loomise metoodikat käsitletakse üksikasjalikult 4. peatükis.
Tuleb märkida, et ISO 9000 standardid mõistavad protsessikäsitlust kui organisatsiooni kui omavahel ühendatud ja interakteeruvate äriprotsesside võrgustiku käsitlemist, mida igaüks kontrollib selle omanik.
Anname määratluse protsessi lähenemisviisist organisatsiooni juhtimisel:
Seotud protsesside süsteemi kasutamist organisatsiooni tegevuse ja ressursside juhtimiseks võib nimetada protsessiliseks lähenemiseks.

Juhtimisprotsessil põhineva lähenemisviisi tutvustamisel kasutatakse järgmisi tehnikaid: äriprotsesside võrgu loomine; äriprotsesside omanike määramine; äriprotsesside modelleerimine (kirjeldus); äriprotsesside reguleerimine; äriprotsesside juhtimine vastavalt PDCA meetodile; äriprotsesside audit.
Juhtimisprotsessil põhineva lähenemisviisi rakendamisel on viis võtmepunkti: olemasolevate äriprotsesside määratlus ja kirjeldus ning nende koostoime järjekord organisatsiooni protsesside üldises võrgus. Juhtide vastutuse selge jaotus organisatsiooni äriprotsesside kogu võrgu iga segmendi jaoks. Äriprotsesside tulemusnäitajate määramine ja nende mõõtmise meetodid (näiteks statistilised). Süsteemi toimimist legaliseerivate määruste väljatöötamine ja kinnitamine. Ressursside ja regulatsioonide haldamine, kui avastatakse kõrvalekaldeid, protsessis või tootes esinevaid vastuolusid või väliskeskkonna muutusi (sealhulgas muutused kliendi nõudmistes).
Juhtimisprotsessil põhineva lähenemisviisi juurutamine annab organisatsioonile järgmised võimalused:
Võimalus 1. Protsessil põhinev lähenemisviis võimaldab teil süsteemi optimeerida ettevõtte juhtimine, muuta see juhtimise jaoks läbipaistvaks ja võimeliseks paindlikult reageerima väliskeskkonna muutustele. Protsessil põhineva lähenemisviisi tutvustamisel on reguleeritud järgmine: eesmärkide ja tegevuste kavandamise kord; organisatsiooni protsesside ja jagunemise vastastikune mõju;
protsesside omanike ja teiste ametnike vastutus ja volitused; töötajate toimingute järjekord eriolukordades; kõrgemale juhtkonnale teatamise kord ja vormid; näitajate süsteem, mis iseloomustab organisatsiooni kui terviku ja selle protsesside tõhusust ja tulemuslikkust; tegevuste tulemuste arvestamise ja aktsepteerimise kord juhtimisotsused kõrvaldada kõrvalekalded ja saavutada kavandatud eesmärgid.
Protsessil põhineva lähenemisviisi juurutamine organisatsioonis tähendab ennekõike tööd äriprotsesside kirjeldamise ja reguleerimisega, mille raames: jaotatakse vastutus protsesside osaks olevate töö tulemuste eest; määratakse kindlaks protsesside koostoimimise süsteem üksteise ning väliste tarnijate ja tarbijatega; protsesside toimimiseks vajalike dokumentide loetelu (juhised, määrused, määrused, meetodid, töökirjeldus jne.); koostatakse selle dokumentatsiooni väljatöötamise ja rakendamise ajakava; kehtestatakse teabe kogumise protsesside, meetodite ja vormide tulemusnäitajad ning juhtidele teatamise kord; määratakse protsesside normaalset kulgu iseloomustavate näitajate piirid; kehtestatakse kriteeriumid, mille alusel hakatakse kõrvalekallete põhjuseid kõrvaldama.
Võimalus 2. Protsessil põhinev lähenemisviis võimaldab teil hankida ja kasutada näitajate ja kriteeriumide süsteemi juhtimise tõhususe hindamiseks igas tootmise / juhtimise etapis
ketid. Protsesside juhtimise raames üles ehitatud indikaatorite süsteem on üles ehitatud neljas suunas: Üksikute protsesside ja kogu organisatsiooni tegevuse tulemuse indikaatorid (kavandatud tulemuste saavutamine - mahu, kvaliteedi, nomenklatuuri ja ajastuse osas). Üksikute protsesside ja kogu organisatsiooni tulemusnäitajad (saadud tulemuste suhe aja, rahaliste ja muude ressursside kuludesse). Organisatsiooni protsesside käigus toodetud toodete näitajad. Kliendi rahulolu näitajad organisatsiooni tulemuslikkusega.
Protsessil põhineva lähenemisviisi juurutamisel töötatakse välja kaheastmeline indikaatorite süsteem: a) indikaatorid, mille abil protsessi omanik hindab oma protsessi ja selle osaks olevate tööde efektiivsust ja tulemuslikkust; b) näitajad, mille abil protsessi omanik annab tippjuhtkonnale aru protsessi tulemustest. Organisatsioonis eksisteerivate protsesside hulgas on ka organisatsiooni juhtimise protsess. Selle protsessi omanik on tegevjuht. Organisatsiooni tegevust juhitakse aruandlusnäitajate alusel, mille protsessiomanikud annavad juhtkonnale üle.
Võimalus 3. Protsessil põhinev lähenemine pakub organisatsiooni kaasasutajatele kindlustunnet ja seda, et olemasolev juhtimissüsteem on suunatud efektiivsuse pidevale parendamisele ja sidusrühmade huvide maksimaalsele arvestamisele, kuna: süsteem põhineb organisatsiooni jõudluse mõõtmisel, kavandamisel ja jõudluse pideva parendamise saavutamisel; süsteem on suunatud organisatsiooni tegevusest huvitatud viie inimrühma vajaduste rahuldamisele: kaasasutajad (investorid); tarbijad turul;
organisatsiooni personal; tarnijad; ühiskond.
Võimalus 4. Välja töötatud ja juurutatud äriprotsesside juhtimissüsteem tagab protsessil põhineva lähenemise rakendamise organisatsioonis vastavalt nõuetele rahvusvaheline standard ISO 9001: 2008 ja vastava sertifikaadi saamine.
Kvaliteedijuhtimissüsteemi vastavuse tunnistuse olemasolu ISO 9001: 2008 nõuetele tagab tarbijatele, et organisatsioon mitte ainult ei täida tarbija kehtestatud nõudeid, vaid proovib ka kehtestada ja täita kavandatud nõudeid. ISO 9001: 2008 sertifikaadi olemasolu tagab tarbijatele, et organisatsioon pöörab suurt tähelepanu töö kvaliteedile, mis annab organisatsioonile konkurentsieelised teenuste turul.
Võimalus 5. Protsessil põhineva lähenemisviisi rakendamine ja kvaliteedijuhtimissüsteemi ülesehitamine tagab selgelt määratletud protseduuri ja vastutuse dokumentatsiooni väljatöötamise, kooskõlastamise, kinnitamise ja hooldamise eest.
Võimalus 6. Protsessijuhtimise nõue on faktidel põhinev otsustamine, seetõttu on protsesside juhtimise loomisel infosüsteemi olemasolu organisatsioonis väga oluline. Rakendatud organisatsioonis infosüsteem võimaldab protsessiomanikel saada juhtimiseks objektiivset teavet juhul, kui see on üles ehitatud protsessil põhineval ühtsel organisatsiooni juhtimissüsteemil. Kui automatiseerimissüsteemi rakendatakse ilma organisatsiooni tegeliku juhtimise vajadusi arvestamata, siis on väga suur tõenäosus, et selline projekt ebaõnnestub.
Protsessijuhtimissüsteemi rakendamist organisatsioonis peetakse projektiks. Selle projekti tulemuste peamised kliendid on organisatsiooni tippjuhtkond ja protsesside omanikud.

Protsessil põhinev lähenemine juhtimisele.

Protsessil põhineva lähenemise olemus onet iga töötaja tagab konkreetsete äriprotsesside elulise aktiivsuse, nendes otseselt osaledes. Iga töötaja jaoks on sõnastatud vastutus, vastutusala, eduka tegevuse kriteeriumid ja need on mõttekad ainult konkreetse ülesande või protsessi kontekstis. Horisontaalne suhe struktuuriüksuste vahel on palju tugevam. Vertikaalne "ülemuse-alluva" link nõrgeneb pisut. Töötaja vastutustunne on kvalitatiivselt muutuv: ta vastutab mitte ainult ülemuse poolt talle pandud ülesannete, vaid ka kogu äriprotsessi eest. Tema jaoks on olulised paralleelsete struktuuriüksuste funktsioonid ja tegevuse tulemus. Vastutus äriprotsessi tulemuse eest tervikuna surub ta vastutama kolleegide ees, kes on äriprotsessis samad osalejad nagu tema ise.

Protsessidele orienteeritud juhtimissüsteemi ülesehitamisel on põhirõhk interaktsioonimehhanismide väljatöötamisel protsessi sees nii ettevõtte struktuuriüksuste vahel kui ka väliskeskkonnaga, s.o. klientide, tarnijate ja partneritega. See on protsessil põhinev lähenemisviis, mis võimaldab meil arvestada nii oluliste äriaspektidega nagu keskendumine lõpptootele, iga töövõtja huvi lõpptoote kvaliteedi parandamise vastu ja sellest tulenevalt huvi oma töö lõpptulemuse vastu. Protsessil põhinev lähenemine juhtimisele eirab organisatsiooni juhtimise organisatsioonilist ülesehitust koos funktsioonide loomupärase määramisega üksikutele osakondadele. Protsessilähenemisega tajuvad juhid ja töötajad organisatsiooni tegevusena, mis koosneb äriprotsessidest, mille eesmärk on lõpptulemuse saavutamine. Organisatsiooni tajutakse äriprotsesside võrgustikuna, mis on omavahel seotud ja interakteeruvate äriprotsesside kogum, mis hõlmab kõiki organisatsiooni osakondades täidetavaid funktsioone. Kui ettevõtte funktsionaalne struktuur määrab ettevõtte võimalused, määrates kindlaks, mida tuleks teha, kirjeldab protsessistruktuur (ettevõtte opsüsteemis) konkreetset tehnoloogiat eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks, vastates küsimusele, kuidas seda teha.

Protsessil põhinev lähenemisviis põhineb järgmistel põhimõtetel:

Ettevõtte tegevust käsitletakse äriprotsesside kogumina.

Äriprotsesside läbiviimine allub kohustuslikule regulatsioonile või ametlikule kirjeldusele.

Igal äriprotsessil on sisemine või väline klient ja omanik (äriprotsessi tulemuse eest vastutav isik).

Iga äriprotsessi iseloomustavad põhinäitajad, mis kirjeldavad selle toimivust, tulemust või mõju organisatsiooni üldisele jõudlusele.

Juhtimisprotsessil põhineva lähenemisviisi põhimõtted määravad põhireeglid, millest juhindudes on võimalik korraldada ettevõtte tulemuslik toimimine ja mille eesmärk on lõpptulemus.

Esimene põhimõte määratleb ettevõtte visiooni äriprotsesside kogumina. Just tema määratleb organisatsiooni uue tajumiskultuuri protsessilises lähenemises.

Protsessilähenemise teine \u200b\u200bpõhimõte, mis nõuab äriprotsesside kohustuslikku reguleerimist, põhineb asjaolul, et määrus on dokument, mis kirjeldab toimingute jada, vastutust, esinejate vahelise suhtluse järjekorda, äriprotsessi parendamise otsuste tegemise korda.

Äriprotsessi eraldamine on alati seotud kliendi või kliendi tuvastamisega protsessi tulemusest, millel on tema jaoks teatud väärtus. Igal äriprotsessil on lisaks kliendile ka omanik - ametnik, kelle käsutuses on vajalikud ressursid, kes juhib äriprotsessi käiku ning vastutab äriprotsessi tulemuste ja efektiivsuse eest. Äriprotsessi omanik on ametnik, formaalne juht, seetõttu on tal vajalikud volitused, ressursid, mis on vajalikud protsessi rakendamiseks, ta juhib äriprotsessi kulgu ja vastutab selle tulemuse eest. Need eelised tagavad organisatsiooni kõrge jõudluse, mille juhtimisel on selgelt väljendunud protsessidele orienteeritud olemus.

Protsessidele orienteeritud juhtimine võimaldab teil kvalitatiivselt muuta organisatsiooni tegevust integratsiooni operatiivsel, funktsionaalsel ja organisatsioonidevahelisel tasandil. Samal ajal lakkab funktsionaalne integratsioon osutuma raskesti lahendatavateks funktsioonidevahelisteks konfliktideks. Integreerimise operatiivne tase saab tänu organisatsiooni äriprotsesside võrgule uue visiooni ja võimaldab:

a) paremini määratleda personali volitused ja vastutus;

b) töötada välja tõhus volituste delegeerimise süsteem;

c) tagada esitajatele esitatavate nõuete ühtlustamine;

d) minimeerida sõltuvust konkreetsest töövõtjast;

e) vähendada juhtide töökoormust;

f) vähendada kulusid;

g) parandada personalijuhtimise tõhusust;

h) teha kindlaks kulude ja aja vähendamise allikad äriprotsesside teostamiseks;

i) lühendada juhtimisotsuste langetamise aega.

Selle tulemusel suureneb organisatsiooni juhitavus, vähenevad inimfaktori mõju ning toodete ja teenuste maksumus. Kõik see viib organisatsiooni enda kvaliteedi muutumiseni ja protsessidele orienteeritud organisatsiooni kujunemiseni, kus kogu meeskond on teadlik osaleja pidevas tegevusprotsessis, mis on seotud toodete tootmise või teenuste osutamise lõpptulemusega.

Juhtimisprotsessil põhineva lähenemisviisi väljatöötamine on saanud laiaulatusliku vastuse; tegelikult on kõigil maailma juhtivatel organisatsioonidel protsessidele orienteeritud organisatsioonide iseloom.

Tuginedes arusaamisele, milliseid äriprotsesse organisatsioonis teostatakse, saate luua nende haldamiseks tõhusa organisatsioonilise struktuuri. Kui organisatsiooniline struktuur on välja kujunenud traditsiooniliselt, võib ettevõtte operatsioonisüsteem aidata selle kvaliteeti analüüsida.

Seega põhjustab protsessil põhineva lähenemisviisi puudumine juhtimises spontaanseid tulemusi, millele ei saa tugineda ja mida ei saa analüüsida, kuna neid on keeruline taasesitada. Just protsessil põhinev lähenemisviis võimaldab mõista, et ettevõtte tegevuse lõpptoode on kõigi selle töötajate ühise töö tulemus, ilma eranditeta võimaldab see lisaks kõrvaldada lünki protsesside ristumiskohas, taastades nendevahelise ühenduse. Protsessil põhinev lähenemisviis ei lükka tagasi ettevõttes olemasolevat juhtimissüsteemi, vaid määrab kindlaks selle parendamise ja kvalitatiivse modifitseerimise viisid.

Eelised miinused- selge vastastikuste suhete süsteem protsessides ja nende osakondades; - selge ühemehe käsu süsteem - üks juht koondab enda kätte kogu operatsioonide ja tegevuste komplekti juhtimise, mille eesmärk on seatud eesmärgi saavutamine ja soovitud tulemuse saavutamine; - töötajate mõjuvõimu suurendamine ja nende rolli suurendamine ettevõtte töös suurendab märkimisväärselt nende tõhusust; - täidesaatva protsessi üksuste kiire reageerimine välistingimuste muutustele; - juhtide töös domineerivad strateegilised probleemid operatiivsete ees; - osakondade ja kogu organisatsiooni töö efektiivsuse ja kvaliteedi kriteeriumid on järjekindlad ja ühiselt suunatud - organisatsiooni töö tulemuste suurenenud sõltuvus tavaliste töötajate ja esinejate kvalifikatsioonist, isiklikest ja äriomadustest; - segatud töörühmade juhtimine funktsionaalses mõttes on keerulisem ülesanne kui funktsionaalsete üksuste juhtimine; - mitme erineva funktsionaalse kvalifikatsiooniga inimese esinemine meeskonnas põhjustab paratamatult mõningaid viivitusi ja vigu, mis tekivad meeskonnaliikmete vahelise töö ülekandmisel, kuid kaotused on siin palju väiksemad kui traditsioonilises töökorralduses, kui esinejad alluvad ettevõtte erinevatele osakondadele

Muidugi on üksi äriprotsesside vormistamisega võimatu saavutada efektiivsuse kasvu ning protsessil põhinev lähenemisviis ei ole imerohi organisatsiooni kõigi haiguste vastu. See võimaldab teil diagnoosida nii kogu ettevõtte probleeme kui ka selle erinevate osakondade koostoimimist ühise ülesande rakendamisel.

Viidete loetelu:

1. Vishnyakov O. Protsessikeskne lähenemine organisatsiooni juhtimisele 2008.

2. Efimov V.V. Refleksioonid protsessi lähenemisest / V.V. Efimov 2004.

3.V Repin Protsessil põhinev lähenemine juhtimisele. Standardid ja kvaliteet. - 2004 .-- 498 lk.

4. Repin V.V. Protsessil põhinev lähenemine praktikas. Standardid ja kvaliteet. - 2004. - nr 1. - S. 74-79.