Iga tegevus on alati omamoodi protsess, kuna sellel on aja, etappide ja tulemuste pikendus. Seetõttu tegelevad kõik, alates käsitööst või käsitöö tootmisest kuni kaasaegsete kõrgtehnoloogiliste ettevõteteni, protsessidega. Mis on viimasel ajal muutunud? Miks on äriprotsesside teema tänapäeval nii aktuaalseks muutunud? Selles materjalis püüan lahti võtta organisatsiooni juhtimise protsessikäsitluse ja kajastada uue juhtimisvaate eripära, mis tõi kaasa modelleerimise ja ümberplaneerimise teooria.

Väljaande ajalugu

Juhtimisvaldkonna teadlased tegelevad pidevalt teooriate universaalsuse ja lahenduste tõestatavuse küsimusega. Nagu matemaatikas, on soovitav leida aksioomid ja konstandid, millele võiks otsimisel ja otsuste tegemisel enesekindlalt tugineda. Teine oluline teema On keel organisatsiooniliste ja juhtimissüsteemidega seotud otsuste kuvamiseks. Kõige edukamad juhtimisteaduse sidusamaks muutmise katsed on raamatupidamine ja finantsstatistika. Need on juhtimise väga väärtuslikud osad, kuid kahjuks ei sobi "lihtsurelikele", kes peavad mitte ainult tegema õige otsuse, vaid edastama selle ka kogu personalile. Siin saab rääkida ka võrgu planeerimisest ja graafiteooriast, kuid siiski jääb see lähenemine paljude jaoks vaieldavaks.

Eelmise sajandi 70. aastatel tulid Ameerika spetsialistid keerulistes sõjalistes projektides vajadusele tegevust visuaalselt struktureerida ja sellest ajast alates on selline kontseptsioon nagu äriprotsess juhtimispraktikas kindlalt kinnistunud. Seda perioodi võib tinglikult nimetada ettevõtte "struktureerimiseks", kuna sel ajal oli tegevuste visuaalsete skeemide koostamise eesmärk loogika tuvastamine, vastutusvaldkondade jagamine, dokumentide ja toodete voogude määratlemine ning see toiming ise kiirendas ja lihtsustas mõistmist oluliselt, paljastas ebatäpseid kohti ja vaheajad.

Selles etapis määratleti äriprotsess järjestikuste või paralleelselt sooritatud toimingute kogumina, mis muudab materjali- ja / või infovood vastavateks voogudeks koos teiste omadustega. Muidugi ei räägi me siin asjaolust, et protsessi nähti esmakordselt tegevuses (protsesse parandas Adam Smith 18. sajandil ja Henry Ford ehitas ideaalselt tootmisprotsesse), vaid sellest, et ilmus tööriist ettevõtte tegevuste kuvamiseks ja süstemaatiliseks analüüsiks protsesside skeemide kaudu ...

Ettevõtte äriprotsesside visuaalne kajastamine kiirendas ja lihtsustas automatiseerimistegevust märkimisväärselt, seetõttu nihkus 80-ndate aastate perioodil rõhk automatiseeritud äriprotsesside kirjeldamisele. See oli arvutite aktiivse kaasamise periood kõigis tootmise ja haldamise valdkondades. Ainuüksi kirjeldused jäid juhtide jaoks varsti ebapiisavaks, mistõttu hakkas kujunema uus keerukuse tase - protsesside juhtimine.

Protsessikäsitluses käsitletakse juhtimist kui erilise isiku ("protsessi omaniku") tööd, et kujundada tõhus toimingute jada, et luua sõnastatud tulemus konkreetsetes tingimustes ja tagada nende toimingute (protsessi) rakendamine. See tähendab, et inimeste juhtimisel on protsesside juhtimisel keskendutud tegevuste ja tulemuste voogude juhtimisele.

Arenguetappide modelleerimine

Olles asunud äriprotsesside sujuvamaks muutmise teele, peab juhtkond varem või hiljem üle minema kogu ettevõttes protsesside juhtimisele, kuna tegevusvoog nagu ka veevool ei saa eksisteerida piiratud ruumis - kus liikumine on piiratud. See tähendab, et ettevõte on sunnitud mõistma kogu oma tegevust omavahel seotud protsesside võrgustikuna, siduma need nii, et need üksteist pigem tugevdaksid, mitte nõrgendaksid. See nõuab kõigi kompleksis toimuvate tegevuste modelleerimist. See etapp algas läänes 90ndate paiku. Kõik toimub mõne viivitusega, kuid see sõltub tugevalt tööstusest. Kiiresti arenevad tööstusharud (näiteks telekommunikatsioon) on need tehnoloogiad juba ammu ja edukalt omandanud.

Protsessile orienteeritud juhtimise eripära on äriprotsesside määratlemine omavahel ühendatud töödena, mis tagavad ettevõtte eesmärkide saavutamise (strateegia elluviimine), mis on suurusjärgus keerulisem kui kohaliku protsessi juhtimine. Siin on juhtimise fookus nihkunud tootmis- ja logistikaprotsessidelt "kontoriprotsessidele".

Hindamine on näidanud, et disain, planeerimine, raamatupidamine ja muud protsessid on sageli madala kiiruse ja kõrgete kulude peamised süüdlased. tootmisprotsessid... See tähendab, et nad määravad lõppkokkuvõttes kliendile väärtust loovate protsesside omadused.

Seega tuleb edu saavutamiseks modelleerida ja optimeerida ettevõtte juhtimist ennast, kuid mõnikord on see äärmiselt keeruline, kuna kõige sagedamini täheldatakse:

• suur ebakindlus juhtide tegevuses;
• vajalike pädevuste puudumine protsesside juhtimisel;
• spetsialistide ja juhtide psühholoogiline soovimatus end "raamidesse ajada".

Seetõttu on modelleerimisülesannete väljatöötamise järgmine etapp vältimatu - see on kõigi ettevõtte protsesside esialgne pädev disain ühtse tervikuna tõhus süsteem - äritehnika. Äritehnika metoodika käsitleb juhtimist teenuse linkina väärtusvoogu, nagu see peaks olema. Samal ajal toimub protsessikäsitluse rakendamine peaaegu automaatselt ja see ei nõua jõupingutusi ühegi personaligrupi vastupanu ületamiseks (muidugi kui kõik oli algusest peale õigesti kujundatud).

Kavatsen äritehnika teemat lähemalt käsitleda järgmistes artiklites. Siinkohal tahaksin pöörata tähelepanu äriprotsessi kui kaasaegse juhtimisnähtuse võimalustele ja peensustele.

Juhtimisnähtus

Võttes arvesse ettevõtte juhtimise protsessikäsitluse arengu dünaamikat, arvan, et keegi ei kahelnud, et see on tõsine ja pikka aega. Minu isiklik arvamus on, et üleminek protsesside juhtimisele on võrreldav üleminekuga sõrmede arvutustelt arvestustele, valemitele, reeglitele. Juhtimisobjekti komplitseerimisel peavad juhtimistehnoloogiad paratamatult keerulisemaks muutuma.

Kuid kas see on tõesti nii raske? Kus seisab kaasaegne juht vastamisi protsessikäsitluse eeliste takistusega? Minu tähelepanekud näitavad, et juht kujutab traditsiooni tõttu organisatsiooni ette organisatsioonistruktuuri kujul, kus peamine on teave töötajate jagunemise kohta jaotusteks ja vastutus iga grupi eest. Võrdleme, kuidas struktuur ja äriprotsesside skeemid välja joonistatakse, kasutades samu visuaalseid vahendeid.

Struktuur

Ilmselt on skeemide peamine erinevus voo olemasolu teises skeemis, mis ühendab kõiki osalejaid kindla loogikaga. Juhtimistöö erineb sarnaselt. Traditsioonilise funktsionaalse juhtimise korral on see tähelepanu, töö, tasu jagamine, mis on väga vaevarikas ülesanne ja ei taga midagi.

Juhtimisel protsessikesksele lähenemisviisile üleminekul ei saa ettevõtte juhtimist enam vaadelda kui “järelevaataja” tööd, vaid pigem treeneri, dirigendi, direktori tööd. - see tähendab, et ülesanne muutub jagunemisest ja kontrollimisest tingimuste parima konfiguratsiooni kujundamiseni, et maksimeerida loodud väärtuse voogu.

Võib järeldada, et kogu raskus seisneb harjumuses kasutada juhtimise traditsioonilist versiooni ja osaliselt selles, et visuaalseid valmisprotsessimudeleid pole ning nende loomine nullist nõuab juhtkonna tõsiseid pingutusi.

Protsessijuhtimise põhielemendid

1. Paljastav põhitulemused tegevused ja nende võrdlus ettevõtte äriprotsessidega.
2. Äriprotsesside klientide ja nende nõuete kindlaksmääramine (tulevikus on vaja luua nendega tugev side ja pidevalt jälgida nende rahulolu, kuna just selle lähenemisviisiga kliendist saab protsessi kvaliteedi peamine mõõdik).
3. Äriprotsesside struktuuri loomine, lähtudes tegevuste olulisusest, pesitsemisest, kronoloogiast.
4. Äriprotsesside parameetrite määramine.
5. Iga protsessi vastutavate isikute ja teostajate määramine.
6. Loogika kujundamine on tehnoloogia, mis peaks tagama soovitud tulemuse loomise õiges ajas.
7. Erinevate protsesside tegevuste jaoks sünkroonimissüsteemi seadistamine (ideaalis on kõigi protsessinäitajate planeerimise ja juhtimise automatiseerimine).
8. Personalikoolitus - valmisoleku kujundamine tulemuse eest grupivastutuseks (see nõuab sageli motivatsioonisüsteemi piisavalt tugevat ümberkorraldamist).
9. Protsesside kujundamise-analüüsi-kohandamise tsüklilise režiimi moodustamine, tuginedes analüüsi tulemustele - nn "ärirütm".

Oluliseks arenguetapiks ja tegevuste kirjeldamiseks on äriprotsesside tunnuste määratlemine. Peaaegu iga metoodika määratleb järgmised elemendid.

1. Protsessi piirid, mis on määratletud algussündmuste ja sisendite (ressursside), samuti lõppsündmuste ja väljundite (tulemuste) järgi.
2. Protsessi määrused. See hõlmab nii väliseid õigusakte kui ka ettevõtte välja antud reegleid, plaane ja juhiseid. Kahjuks on ettevõtetes harva leida hästi kirjutatud kontrolldokumente, nii et peamine viivitus protsesside juhtimisele üleminekul tuleneb vajadusest töötada välja vajalik arv reegleid ja määrusi.
3. Protsessiressursid: esinejad ja osalejad, seadmed ja tööriistad, infosüsteemid ja muud olulised elemendid, ilma milleta protsess on võimatu või ebaefektiivne.
4. Protsessinäitajad on mõõdetud protsessi muutujad ja nende suunaväärtused. Need võivad sisaldada lisaks tulemuse mahule ka protsessile kulutatud aega, kaotatud materjali või raha hulka, tagasilükkamiste arvu, kliendirahulolu indeksit jne.

Seda kõike saab kirjeldada lihtsa teksti või tabeli kujul, kuid mitte asjata ei kasuta disainerid graafilisi meetodeid. Iga konstruktsioon, ka organisatsiooniline, on palju põhjalikum ja sisukam, kui seda esitatakse visuaalselt ja ülejäänud süsteemi kontekstis.

Protsesside visualiseerimine tehnoloogiate kujul võib olla lihtne, nagu on näidatud ülaltoodud joonisel, koosnedes infograafikatest, mis on kättesaadavad igale töötajale, või võib olla keerulisem, mis viiakse läbi spetsiaalsete protsesside modelleerimise tööriistade abil. Selles seerias kavatsen kirjeldada kõiki kõige huvitavamaid ja kättesaadavamaid modelleerimismärke. Praegu saate end kurssi viia kahega neist - ja.

Igal juhul annab metoodika suuna ja tööriistad, samal ajal kui ettevõtte jaoks loob väärtuse juhtkond, kes moodustab juhtimissüsteemi. Isegi kõige täpsem meetod ei taga, et mehhanism toimiks nagu kell, kui pole meistrit, kes sellest “kellast” aru saaks, seda reguleeriks ja hooldaks.

Ma arvan, et kellelgi pole küsimust, kas äriprotsesse on vaja või mitte ja miks, sest kui on äri, siis definitsiooni järgi on ka äriprotsessid. Seetõttu ei saa öelda, et töö äriprotsessidega on põhimõtteliselt uus ajastu... Sellest hoolimata muudab rõhuasetuse muutus, uued tööriistad ja tehnoloogiad oluliselt juhtimistöö olemust. Neil, kes sellest aru saavad, on võimalus luua palju juhitavam, liikuvam ja tõhusam äri kui neil, kes juhinduvad vanamoodsast juhtimisest - sageli alluvate psühholoogilise surve kaudu.

Ettevõtted kui äriprotsesside kogum, mis on omavahel seotud ja selle tegevuse eesmärk.

Kaasaegsetes tingimustes jõuavad üha enam ettevõtteid järeldusele, et ettevõtet on võimalik juhtida võimalikult tõhusalt mitte eraldi funktsioonide kogumina, vaid äriprotsesside kogumina, mis on tegevuse olemus. Seda lähenemist hakati juhtimises rakendama suhteliselt hiljuti suureneva konkurentsi ja suureneva dünaamika tõttu. väliskeskkond... Selle eesmärk on suurendada äritegevust, vähendada reageerimisaega turumuutustele, parandada tulemuslikkust ja saavutada paremaid eesmärke.

Protsessiline lähenemine juhtimisele ei ole ainus võimalik variant, kuna on ka muid lähenemisviise - näiteks olukorra või süsteemne. Süsteemsus peab kindlat organisatsiooni omavahel ühendatud elementide kogukonnaks, mis on keskendunud eesmärkide saavutamisele regulaarselt muutuvates tingimustes. Situatsiooniline lähenemine väidab, et teatud meetodite ja toimingute kasutamine määratakse alati olukorrast lähtuvalt.

Protsessi funktsioonid ettevõtte rakendamine

Rakendusprotsess toimub ettevõttes järgmiste etappide järgi:

määratakse kindlaks peamiste äriprotsesside võrk (sellisel kujul, nagu need on lähenemise kasutamise alguses);

protsessid järjestatakse olulisuse taseme järgi, luuakse esialgne mudel;

analüüsitakse kõiki protsesse ja tehakse kindlaks "kitsaskohad", st probleemsed valdkonnad, mis tuleks kõige hoolikamalt välja töötada;

tulemuste põhjal koostatakse mudelid, mis näitavad protsessi ideaalset voogu.

Seda uuendust saab juurutada nii kogu ettevõttes kui ka teatud piirkonnas.

Protsessikäsitlus: põhiprintsiibid

Ettevõtte kui süsteemi tajumine:

ettevõtet mis tahes kujul peetakse süsteemiks, kaasa arvatud selle arendamine;

kohalike probleemide lahendamine ei muuda süsteemi; saate muuta ainult kogu komplekti tervikuna.

Tegevuse kui protsessi tajumine:

mis tahes tegevust saab parandada - see on protsesside juhtimise eesmärk;

igas tegevuses jaguneb kättesaadavus materiaalsed ressursid, töötajad, aeg ja nii edasi.

Standardite väljatöötamine ja vastutuse läbipaistvuse põhimõtte juurutamine:

igasugune tegevus on suunatud tulemuse saamiseks sisendtooteid väljundiks muundades;

igas protsessis tuleb tuvastada sisend- ja väljundtoodete tarnija - see on vajalik vastutuse määramiseks. Samuti on sisend- ja väljundtootel oma tarbija, keda huvitab selle maksimaalne kvaliteet.

Standardimine ja vastutuse läbipaistvus:

vastutus süsteemi loomise eest lasub ettevõtte tippjuhtidel;

igal protsessil on oma omanik, kes vastutab selle rakendamise kvaliteedi eest;

kõik protsessid peavad olema standardiseeritud ja läbipaistvad, et probleeme saaks kiiresti tuvastada.

Protsessikäsitlus juhtimisse hõlmab ettevõtte enda kui protsesside kogumi kirjeldust, samuti süsteemi nende protsesside jälgimiseks, täiustamiseks ja haldamiseks. Võime öelda, et protsessilähenemise rakendamine nõuab protsesside kirjeldamist, optimeerimist ja automatiseerimist. Kõige tõhusamalt saab seda teha spetsiaalsete süsteemide abil. Eelkõige aitab juhtimisprotsessikäsitlus nendes osakondades, kus esialgu on vaja kõrgetasemelist standardimist ja kus kõik protsessid on kavandatud nii palju kui võimalik - need on raamatupidamine, majandus-, planeerimisosakond jne.

LK 3

Sissejuhatus ………………………………………………………………………… .3

1. Protsessikäsitlus juhtimisele ………………………………………… ... 4

2. Äriprotsesside kirjeldus ……………………………………………… .10

3. Äriprotsesside modelleerimine ………………………………………… ... 17

Järeldus ……………………………………………………………………… .23

Viited ……………………………………………………………… 25

Sissejuhatus

Äriprotsessid on üks võimsamaid tööriistu ettevõtte efektiivsuse suurendamiseks. Äriprotsesside kirjeldamise tehnoloogia tagab kõigi ärioperatsioonide läbipaistvuse, võimaldab analüüsida võimalikud tagajärjed rikke töö ühes või teises etapis, leidke viga õigeaegselt ja parandage see. Äriprotsessid võimaldavad mõista erinevate osakondade vastastikust mõju: mida, kellele ja mille jaoks neid igas etapis edastatakse või võetakse vastu. Äriprotsessi peamised omadused on see, et see on lõplik ja omavahel ühendatudkokku suhetega määratletud toimingud,motiivid , piirangud ja ressursid piiratud subjektide ja objektide kogumis, ühinedes süsteemis ühiste huvide nimel, et saada konkreetne tulemus, mille süsteem ise võõrandab või tarbib.

Eesmärk proovitöö on äriprotsessidega tutvumine, samuti nende kirjelduse, modelleerimise ja juhtimisprotsessikäsitluse analüüs, mis põhineb kirjandusallikate iseseisval uurimisel.

1. Protsessikäsitlus juhtimisel

Me elame maailmas, kus reageerimise kiirus otsustab, kui mitte kõik, siis palju. See kehtib eriti ettevõtluse kohta. Ellujäämiseks peab ettevõte võimalikult kiiresti kohanema kõige uuega, olema juhitav ja vilgas. Väikeses ettevõttes on kõik töötajad silmapiiril ja juht saab isiklikult palju ära teha. Veel suured ettevõtted kõik on palju keerulisem. Ettevõtetes, kus töötab viissada inimest ja isegi sada inimest, on võimatu kontrollida iga üksikut töötajat. Päästmine on juhtimisprotsessiline lähenemine.

Protsessi lähenemine -see on üks juhtimiskontseptsioonidest, mis lõplikult moodustati eelmise sajandi 80ndatel. Selle kontseptsiooni kohaselt käsitatakse organisatsiooni kõiki tegevusi protsesside kogumina. Haldamiseks on vaja protsesse hallata.Protsessi läheneminesai üheks põhielemendikskvaliteedi paranemine.

Peamine kontseptsioon, mida protsessilähenemisviis kasutab, on protsessi mõiste. Definitsioone on erinevaid, kuid standardi kõige sagedamini kasutatav määratlusISO 9001. " Protsess on kogum omavahel seotud ja omavahel seotud tegevusi, mis muudavad sisendid väljunditeks.". Protsessi oluline komponent, mida see määratlus ei kajasta, on toimingute süstemaatilisus. Protsessi etapid peaksid olema korduvad, mitte juhuslikud.

Protsessilähenemine on välja töötatud ja seda rakendatakse eesmärgiga luua organisatsioonides horisontaalsed sidemed. Osakonnad ja ühes protsessis osalevad töötajad saavad protsessi sees iseseisvalt koordineerida tööd ja lahendada esilekerkivaid probleeme ilma kõrgema juhtkonna osaluseta. Protsessiline lähenemine juhtimisele võimaldab teil tekkivad probleemid kiiremini lahendada ja tulemust mõjutada. Erinevalt funktsionaalne lähenemine, võimaldab protsesside juhtimine keskenduda mitte iga osakonna tööle, vaid organisatsiooni kui terviku tulemustele. Protsessikäsitlus muudab organisatsiooni struktuuri kontseptsiooni. Protsessist saab peamine element. Protsessikäsitluse ühe põhimõtte kohaselt ei koosne organisatsioon osakondadest, vaid protsessidest.

Protsessikäsitlus põhineb mitmel põhimõttel. Nende põhimõtete kasutuselevõtt võib oluliselt suurendada töö efektiivsust, kuid samas nõuab see ka kõrget ärikultuuri... Funktsionaalselt juhtimiselt protsesside juhtimisele üleminek nõuab töötajatelt pidevat koostööd, hoolimata sellest, et nad võivad kuuluda erinevatesse osakondadesse. Protsessikäsitluses sisalduvate põhimõtete "toimivus" sõltub sellest, kui palju see ühine töö on tagatud.

Protsessi juhtimise rakendamisel on oluline järgida järgmisi põhimõtteid:

Protsesside omavahelise ühendamise põhimõte... Organisatsioon on protsesside võrgustik. Protsess on igasugune tegevus, kus tööd tehakse. Kõik organisatsioonilised protsessid on omavahel seotud;

Protsessi nõudmise põhimõte... Igal protsessil peab olema eesmärk ja selle tulemuste kohta tuleb väita. Protsessi tulemustel peab olema oma sisemine või väline tarbija.

Protsesside dokumenteerimise põhimõte... Protsessi tegevused peaksid olema dokumenteeritud. See võimaldab teil protsessi standardiseerida ja saada alus protsessi muutmiseks ja edasiseks täiustamiseks;

Protsessi juhtimise põhimõte... Igal protsessil on algus ja lõpp, mis määravad protsessi piirid. Iga määratletud piirides toimuva protsessi jaoks tuleks määratleda näitajad, mis iseloomustavad protsessi ja selle tulemusi;

Protsessi vastutuse põhimõte... Protsessi läbiviimisse võivad kaasata erinevad spetsialistid ja töötajad, kuid üks inimene peaks vastutama protsessi ja selle tulemuste eest.

Protsessikäsitlus eeldab võtmeelementide olemasolu, ilma milleta seda ei saa organisatsioonis rakendada.

Nende põhielementide hulka kuuluvad:

Protsessi sisend;

Protsessi väljumine;

Ressursid;

Protsessi omanik;

Protsessi tarbijad ja tarnijad;

Protsessi näitajad.

Joonis 1. Protsessikäsitluse elemendid

Sisendid protsess on elemendid, mis toimimise käigus muutuvad. Protsessikäsitluses peetakse sisenditeks materjale, seadmeid, dokumentatsiooni, erinevat teavet, personali, rahandust jms.Väljundid oodatavad tulemused, mille jaoks võetakse meetmeid. Väljundiks võib olla kas materiaalne toode või mitmesugused teenused või teave.Ressursid on protsessi jaoks vajalikud elemendid. Erinevalt sisenditest ei muutu ressursid protsessis. Selliste ressursside abil määratleb protsessikäsitlus seadmed, dokumentatsiooni, rahanduse, personali, infrastruktuuri, keskkonna jne.

Protsessi omanik- protsessilähenemisega tutvustatakse seda kontseptsiooni kui üht olulisemat. Igal protsessil peab olema oma omanik. Omanik on isik, kelle käsutuses on vajalik kogus ressursse ja kes vastutab protsessi lõpptulemuse (väljundi) eest.

Igal protsessil peab olematarnijad ja tarbijad... Tarnijad annavad protsessi sisendi ja tarbijad on huvitatud väljundi vastuvõtmisest. Protsessil võivad olla nii välised kui ka sisemised tarnijad ja tarbijad. Kui protsessil pole tarnijaid, siis protsess ebaõnnestub. Kui protsessil pole tarbijaid, pole protsess nõudlik.Protsessi näitajadon vajalikud tema töö kohta teabe saamiseks ja asjakohaste meetmete võtmiseks juhtimisotsused... Protsessinäitajad on kvantitatiivsete või kvalitatiivsete parameetrite kogum, mis iseloomustavad protsessi ennast ja selle tulemust (väljundit).

Tulenevalt asjaolust, et protsessikäsitlus loob organisatsiooni töös horisontaalsed seosed, võimaldab see teil funktsionaalse lähenemisega võrreldes saada mitmeid eeliseid.

Protsessikäsitluse peamised eelised on järgmised:

Erinevate osakondade tegevuse koordineerimine protsessi jooksul;

Protsessi tulemuse orientatsioon;

Organisatsiooni efektiivsuse ja tulemuslikkuse parandamine;

Toimingu läbipaistvus tulemuse saavutamiseks;

Suurenenud tulemuste prognoositavus;

Protsessi sihipärase parendamise võimaluste väljaselgitamine;

Funktsionaalsete üksuste vaheliste tõkete kõrvaldamine;

Tarbetute vertikaalsete interaktsioonide vähendamine;

Taotlemata protsesside välistamine;

Aja- ja materjalikulude vähendamine.

Protsessikäsitluse aluseks on mitmed populaarsed ja üsna tõhusad kontseptsioonid organisatsioonide tulemuslikkuse parandamiseks. Täna on neli valdkonda, mis kasutavad protsesside lähenemist peamise lähenemisena jõudluse parandamiseks.

Nende valdkondade hulka kuuluvad:

Kokku kvaliteedijuhtimine(TQM) ... See on kontseptsioon, mis parandab pidevalt toodete, protsesside ja kvaliteeti juhtimissüsteemid organisatsioon. Organisatsiooni töö põhineb klientide rahulolul;

Protsessi pidev täiustamine(Pidev täiustamise protsess). See on kontseptsioon, mis näeb ette protsessi, selle kõigi komponentide väiksemaid, kuid pidevaid täiustusi. Kõige tuntum protsesside pideval täiustamisel põhinev lähenemisviis on Jaapani lähenemine “kaizen "(kaizen);

Äriprotsesside täiustamine(Äriprotsesside täiustamine) võiäriprotsesside juhtimine (Äriprotsesside juhtimine). See on lähenemisviis, mille eesmärk on aidata organisatsioonidel äriprotsesse optimeerida, et suurendada nende tõhusust. Protsessi muudatused tehakse järk-järgult, kuid tingimata süsteemselt;

Äriprotsesside ümbertöötamine (Äriprotsesside ümberplaneerimine).Selline lähenemine ilmnes 20. sajandi 90ndate alguses. See põhineb olemasolevate protsesside ümbermõtestamisel ja nende radikaalsel muutmisel (ümberkujundamine). Vastupidiselt ülaltoodud kolmele lähenemisviisile hõlmab ümbertöötamine protsessi kiiret muutmist. Ka selles lähenemisviisis pööratakse märkimisväärset rõhku infotehnoloogia kasutamisele.

2. Äriprotsesside kirjeldus

Ettevõtluse protsess - see on stabiilne, eesmärgipärane omavahel seotud tegevuste kogum, mis muudab teatud tehnoloogia kohaselt sisendid tarbija jaoks väärtuslikeks väljunditeks (MS ISO 9000: 2000 standard).

Joonisel 2 on esitatud protsessi üldine plokkskeem. Vaatamata lihtsusele on see erakordne hädavajalik protsessilähenemise rakendamise metoodika seisukohalt. Sageli kasutatav definitsioon kui “äriprotsess on järjestikuste toimingute kogum” lihtsustab jämedalt äriprotsessi mõistet ja keskendub ainult töövoo diagrammide (töö) väljatöötamise ülesandele. Liiga lihtsustatud arusaamist protsessist ja protsessilähenemise rakendamist ei saa kasutada, kui ettevõtte juhtkonna eesmärk on ehitada protsessikäsitlusel põhinev juhtimissüsteem.

Joonis 2. Äriprotsessi universaalne struktuuriskeem

Protsess hõlmab:

protsessi omanik- ametnik, kelle käsutuses on teatud õigustega varustatud protsessi ressursid, kellel on selge vastutusala ja volitused;

protsessitehnoloogia- protseduur sisendite teisendamiseks väljunditeks;

töötle tulemuskaarte- tooteindikaatorid, protsessi tulemuslikkuse näitajad, klientide rahulolu näitajad;

protsessi kontroll- protsessi omaniku tegevus protsessi kohta käivate andmete analüüsimiseks ja juhtimisotsuste tegemiseks;

protsessi ressursse- teave ja materiaalsed ressursid, mida protsessi omanik protsessi töö planeerimisel jagab ja protsessi efektiivsuse arvutamisel arvesse võtab (kulutatud ressursikulu suhe saavutatud tulemusse).

Iga protsess on kinnitatud spetsiifilisse protsesside süsteemi, mis viiakse läbi nii sisemiselt kui ka väliselt. Protsessinõue määratleb vaadeldava protsessiga seoses kõrgema juhtkonna (joonisel 2 „kõrgema tasandi juhtorgan”). Kontrollteave (korraldused, plaanid, määrused jne) sisestab protsessi sisendi. Tegevuste sooritamise ajal ja aruandeperioodide lõpus saab aruandlusteabe kõrgem juhtkond. Protsessi teostamise tulemuseks on tooted (teenused), mis on joonisel 2 tähistatud väljunditena. Tarbijad saavad need kätte ja kasutavad neid oma protsesside osana teisteks toodeteks muundamiseks. "Võõraste" protsesside kopeerimise katsed (kasutades äriprotsesside võrdlusmudeleid) on teadlikult määratud läbikukkumisele. Iga organisatsiooni protsessijuhtimissüsteem on tema ainulaadne oskusteave, see töötab konkreetses olukorras ja muutub koos muutuva keskkonnaga. Ettevõtte juhtimissüsteemi kopeerimine ja kopeerimine on mõttekas ainult siis, kui organisatsioon loob sarnaste, paljundatud divisjonide või äriüksuste võrgu.

Äriprotsessi kirjeldus- vooluringi tekstiline, tabel- või graafiline esitusäriprotsess ... Reeglina viivad selle läbi ettevõtte ärianalüütikud ning see on äriprotsesside modelleerimise ja optimeerimise algetapiks.

Äriprotsesside kirjeldamisel on palju lähenemisviise, millest tuleks eristada kahte standardit:Andmevoo skeem ja töövoo diagramm - vastavalt andmevoo ja töövoo diagrammid.

Äriprotsessi kirjeldamise protseduur sisaldab järgmist

• Äriprotsessi keskkonna kirjeldus (peamised ja teisesed sisendid ja väljundid, sisemised ja välised tarnijad ja töövõtjad)
• äriprotsessi struktuuri kirjeldus:
• vastastikku toimivate üksuste tähistamine,
• iga toimingu sisu määratlemine,
• vastutuse jaotamine töötajate vahel,
• ülesannete täitmise tähtaegade määramine,
• sissetuleva ja väljamineva dokumentatsiooni määratlus, samuti kõiktöövoog protsessi järgi.

Äriprotsesse kirjeldatakse horisontaalselt ja vertikaalselt.

Vertikaalselt kirjeldades kuvatakse ainult tegevused ja nende hierarhiline järjekord äriprotsesside puus. Sellisel juhul on vanema ja lapse töö vahel ainult vertikaalsed seosed.

Äriprotsessi horisontaalse kirjeldusega näidatakse ka seda, kuidas need tööd on omavahel seotud, millises järjestuses neid tehakse, milline info- ja materjalivood nende vahel liiguvad. Sellisel juhul ilmnevad äriprotsessi mudelis horisontaalsed seosed protsessi moodustavate erinevate tegevuste vahel (joonis 2).

Organisatsiooni planeerijad kasutavad äriprotsesside kirjeldamisel erinevat terminoloogiat. Näiteks kutsuvad mõned äriprotsesside vertikaalset kirjeldust tegevuse funktsionaalseks kirjelduseks ja horisontaalset kirjeldust protsessi kirjelduseks või lihtsalt äriprotsesside kirjelduseks.

Praegu on kirjeldamiseks kolm peamist viisi (joonis 3).

Joonis 2. Äriprotsesside horisontaalne ja vertikaalne kirjeldus

Joonis 3 Äriprotsesside kirjeldamise viisid

Esimene võimalus on äriprotsessi järjestikune tekstiline kirjeldus. Äriprotsessi fragmendi tekstikirjelduse näide on järgmine: "Müügiosakond onmüügilepingja kooskõlastab selle Õigusosakond". Paljud Venemaa ettevõtted on välja töötanud ja kasutavad oma tegevuses regulatiivdokumente, millest mõned on protsesside regulatsioonid ja sisaldavad äriprotsesside tekstilist kirjeldust. Ettevõtte tegevuse analüüsimiseks ja optimeerimiseks pole see sobiv. Fakt on see, et äriprotsessi kirjeldus tekstis tekstiteavet tajub inimese aju järjestikku. Näiteks kui inimene määrusi loeb ja lõpuni jõuab, ununeb ta peaaegu alati dokumendi alguses oleva. Äriprotsessi tekstilise esitamise teine \u200b\u200bpuudus on seotud asjaoluga et inimteadvus on loodud nii, et see saaks tõhusalt töötada ainult piltidega. Tekstilise teabe tajumisel ja analüüsimisel lagundab inimese aju selle mitmeks pildiks, mis võtab lisaaega ja vaimset pingutust.äriprotsesside tekstikirjelduse kasutamisel jätab tegevuste optimeerimise otsuste tulemuslikkus ja kvaliteet palju soovida, mis on eriti väljendunud siis, kui otsuse langetab inimrühm.

Korraga olid spetsialistid infotehnoloogia arendas struktureerituma lähenemisviisi äriprotsesside kirjeldamiseks. Nad tegid ettepaneku jagada äriprotsess struktureeritud tabeli lahtriteks, kus igal veerul ja real on konkreetne tähendus. Seda tabelit on lihtsam lugeda, lihtsam on mõista, kes mille eest vastutab, millises järjestuses tööd äriprotsessis tehakse ja vastavalt sellele on äriprotsessi lihtsam analüüsida. Äriprotsesside kirjeldamise tabelivorm on tõhusam kui tekstiline ja infotehnoloogia spetsialistid kasutavad seda praegu aktiivselt äriprotsesside kirjeldamiseks automatiseerimisülesannete korral.

Viimasel ajal on graafilisi lähenemisviise intensiivselt arendatud ja rakendatud äriprotsesside kirjeldamisel. Tunnustatakse seda graafilised meetodid omavad suurimat efektiivsust ettevõtte kirjeldamise, analüüsi ja optimeerimisega seotud probleemide lahendamisel.

Äriprotsessi kirjeldamise esimene samm on kirjeldada selle keskkonda, mis tähistab äriprotsessi sisendite ja väljundite kogumit koos tarnijate ja klientidega. Protsesside tarnijad ja kliendid võivad olla nii sisemised kui ka välised. Sisemised tarnijad ja kliendid on ettevõtte osakonnad ja töötajad, kellega vaatlusalune äriprotsess suhtleb. Kirjeldades sisendeid, väljundeid, tarnijaid ja kliente, võimaldab äriprotsessi horisontaalne kirjeldus äriprotsessi ja selle piiride selgemat kirjeldamist. See on üks selle eeliseid vertikaalse kirjelduse ees.

Äriprotsessi keskkonna kirjeldamisel on soovitatav ehitada selle graafiline diagramm, nagu on näidatud joonisel 4.

Joonis 4. Äriprotsessi keskkonna skeem

Äriprotsessi keskkonna kirjeldamisel tuleb selle sisendid ja väljundid jagada kahte tüüpi: esmane ja teisene. Selle jaotuse tulemuseks on primaarsed ja sekundaarsed sisendid, samuti primaarsed ja teisesed väljundid. Äriprotsesside keskkonna kirjeldamisel kuvatud sisendid ja väljundid on välised.

Kui ettevõte kasutab töökava<на склад>, siis saab küsimusele, mis juhtub enne toodete ostmist või selle müümist, anda kaks erinevat vastust sõltuvalt kahest erinevast olukorrast. Kui mõni konkreetne toode on laos, siis on selle õigeaegne ostmine esmane kui müümine. Kui kliendi kontakteerumisel pole laos toodet ja klient on valmis ostu sooritamist ootama, siis algab müügiprotsess ostust varem ja lõpeb hiljem. Seetõttu on selle äriprotsessi ja sarnaste protsesside kirjeldamisel soovitatav kasutada DFD standardit, mis ei rõhuta töö ajalist järjestust.

Äriprotsesside kirjeldamine on üks projekti kõige aeganõudvamaid etappe ja nõuab lisaks ajale suuremat investeerimist ka põhjalikku ja läbimõeldud lähenemist protsesside analüüsimisele. Protsesse saab kirjeldada mitmesuguste tööriistade abil: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Peamine on see, et valmis skeemid oleksid arusaadavad ja peegeldaksid protsesside olemust. Sel juhul on oluline projektijuhi ja välishankijate analüütikute kvalifikatsioon, kellel peab olema piisav haridus ettevõtlusökonoomika ja -juhtimise valdkonnas ning piisav kogemus selliste projektide elluviimisel.

3. Äriprotsesside modelleerimine

Mõiste "äriprotsesside modelleerimine" tuli enamiku analüütikute igapäevaellu samaaegselt keerukate tarkvaratoodete ilmumisega turule. integreeritud automatiseerimine ettevõtte juhtimine. Äriprotsesside modelleerimine võimaldab teil analüüsida mitte ainult seda, kuidas ettevõte tervikuna töötab, kuidas see suhtleb väliste organisatsioonide, klientide ja tarnijatega, vaid ka seda, kuidas tegevused on korraldatud igal üksikul töökohal.

Äriprotsesside modelleerimise mõiste määratlemiseks on mitu lähenemisviisi:

äriprotsesside modelleerimine on ettevõtte äriprotsesside kirjeldus, mis võimaldab juhil teada, kuidas töötavad tavalised töötajad ja tavalised töötajad - kuidas töötavad nende kolleegid ja millisele lõpptulemusele kogu nende tegevus on suunatud;

äriprotsesside modelleerimine on tõhus viis leida võimalusi ettevõtte tulemuslikkuse parandamiseks;

äriprotsesside modelleerimine on tööriist, mis võimaldab teil ettevõtte saneerimise erinevates etappides tekkivaid riske ette näha ja minimeerida;

äriprotsesside modelleerimine on meetod, mis võimaldab teil esitada kuluprognoosi iga protsessi kohta eraldi ja kõigi ettevõtte äriprotsesside kohta koos.

Kaasaegsed ettevõtted on sunnitud oma tegevust pidevalt täiustama. See nõuab uute tehnoloogiate ja äritegevuse väljatöötamist, tegevuse lõpptulemuste kvaliteedi parandamist ja loomulikult uute, rohkem tõhusad meetodid ettevõtete juhtimine ja korraldamine.

Äriprotsess on loogiline, järjestikune, omavahel seotud tegevuste kogum, mis tarbib tootja ressursse, loob väärtust ja toob tulemuse tarbijani. Peamistest põhjustest, mis sunnivad organisatsiooni äriprotsesse optimeerima, võib välja tuua vajaduse vähendada kulusid või tootmistsükli kestust, tarbijate ja riigi kehtestatud nõudeid, kvaliteedijuhtimisprogrammide kasutuselevõttu, ettevõtete ühinemist, organisatsioonisiseseid vastuolusid jne.

Äriprotsesside modelleerimine on tõhus viis leida ettevõtte tegevuse optimeerimise viis, ennustada ja minimeerida ettevõtte reorganiseerimise erinevatel etappidel tekkivaid riske. See meetod võimaldab teil esitada kuluprognoosi iga üksiku protsessi ja organisatsiooni kõigi äriprotsesside kohta kokku.

Äriprotsesside modelleerimise otsused tehakse tavaliselt joonisel 5 toodud põhjustel.

Joonis 5. Äriprotsesside modelleerimise otsuse tegemise põhjused

Äriprotsesside modelleerimine mõjutab ettevõtte paljusid aspekte:

organisatsioonilise struktuuri muutus;

osakondade ja töötajate funktsioonide optimeerimine;

juhtide õiguste ja kohustuste ümberjagamine;

muudatused sise-eeskirjades ja toimimistehnoloogias.

Simulatsiooni eesmärkon ettevõtte ja selle äriprotsesside alaste teadmiste süstematiseerimine visuaalsel graafilisel kujul mugavam saadud teabe analüütiliseks töötlemiseks. Mudel peaks kajastama organisatsiooni äriprotsesside struktuuri, nende rakendamise üksikasju ja töövoo järjestust.

Organisatsiooni äriprotsesside modelleerimine koosneb kahest etapist, struktuurne ja detailne. Struktuurneorganisatsiooni äriprotsesside modelleerimist saab teha IDEF0 tähistuses, kasutades BPwini tööriistu, või UML-is, kasutades Rational Rose'i tööriistu. Üksikasjalik modelleerimine viiakse läbi UML-keeles.

Struktuurse modelleerimise etapis peaks mudel kajastama järgmist:

olemasolev organisatsiooniline struktuur;

simuleeritud äriprotsesside teostamisel kasutatavad ja töövoo modelleerimiseks vajalikud dokumendid ja muud üksused koos nende peamise tähenduse kirjeldustega;

äriprotsesside struktuur, peegeldades nende hierarhiat üldisematest gruppidest eraettevõtluse protsessideni;

lõplike äriprotsesside interaktsiooniskeemid, mis kajastavad dokumentide (andmed, materjalid, ressursid jne) loomise ja liikumise jada osalejate vahel.

Üksikasjalik äriprotsesside modelleerimine toimub sama mudeli järgi ja see peaks kajastama nõutavaid üksikasju ning peaks andma üheselt mõistetava ülevaate organisatsiooni tegevusest.

Üksikasjalik äriprotsessi mudel peaks sisaldama järgmist:

pretsedentide kogum, mis peegeldab võimalikke valikuid äriprotsesside teostamine "sellisena nagu see on";

tegevusskeemid, mis kirjeldavad üksikasjalikult äriprotsesside järjestust;

suhtlusdiagrammid, mis kajastavad töövoo skeeme.

Ettevõtte äriprotsesside modelleerimine võib olla suunatud paljude erinevate ülesannete lahendamisele:

Määrake täpselt äriprotsessi tulemus ja hinnake selle väärtust ettevõtte jaoks. Määratlege äriprotsessi moodustavate tegevuste kogum. Protsessi üksikasjalikuks mõistmiseks on äärmiselt oluline selge ülesannete ja toimingute kogumi määratlus, mida tuleb täita.

Määrake toimingute järjekord. Ühes äriprotsessis olevaid toiminguid saab teha nii järjestikku kui ka paralleelselt. On ilmne, et paralleelne käivitamine, kui see on lubatud, võib vähendada protsessi üldist täitmisaega ja seega suurendada selle efektiivsust.

Eraldi vastutusvaldkonnad: määrake ja seejärel jälgige, milline töötaja või ettevõtte osakond vastutab tegevuse või protsessi kui terviku rakendamise eest.

Tehke kindlaks äriprotsessi kulutatud ressursid. Teadmine, kes ja milliseid ressursse täpselt kasutab, võib tõhusust parandada ressursside kasutamine planeerimise ja optimeerimise kaudu.

Mõistke protsessis osaleva ettevõtte töötajate ja osakondade vaheliste suhtluste olemust ning hinnake ja suurendage seejärel omavahelist suhtlust.

Vaadake dokumentide liikumist protsessi ajal. Äriprotsessid toodavad ja tarbivad erinevaid dokumente (paberkandjal või elektrooniline vorm). Oluline on mõista, kust ja kust tulevad dokumendid või infovood, ning teha kindlaks, kas nende liikumine on optimaalne ja kas neid kõiki on tõesti vaja.

Tehke kindlaks võimalikud kitsaskohad ja parandamisvõimalused, mida saab protsessi optimeerimiseks hiljem kasutada.

Rakendage tõhusamalt kvaliteedistandardeid nagu ISO 9000 ja edukalt läbige sertifikaat.

Uute töötajate töölerakendamiseks kasutage äriprotsesside mudeleid.

Automatiseerida tõhusalt äriprotsesse üldiselt või nende üksikuid samme, sealhulgas automatiseerida suhtlemist väliskeskkonnaga - klientide, tarnijate, partneritega.

Olles mõistnud ettevõtte äriprotsesside terviklikkust, mõistke ja kirjeldage ettevõtte tegevust tervikuna.

Omakorda on ettevõtte äriprotsesside modelleerimise peamine ülesanne kirjeldada selles eksisteerivaid protsesse, et nende mudeleid "sellisena" ehitada. Selleks on vaja koguda kogu olemasolev teave protsessi kohta, mis reeglina kuulub täielikult ainult ettevõtte töötajatele, kes on otseselt seotud protsessi rakendamisega. Seega jõuame kõigi äriprotsessis osalevate töötajate üksikasjaliku küsitluse (intervjueerimise) vajaduseni. Tuleb rõhutada, et te ei tohiks piirduda osakonnajuhataja ja juhtide poolt pakutava teabega protsessi kohta. Tavaliselt annab vaid vestlus kirjeldatud äriprotsessi raames toiminguid otseselt sooritava töötajaga adekvaatse ettekujutuse protsessi toimimisest tegelikkuses. Esimene küsimus praeguse mudeli loomisel puudutab vaadeldava äriprotsessi tulemusi. Juhtub, et äriprotsessi tulemuse selget sõnastust pole lihtne saada, hoolimata selle kontseptsiooni olulisusest ettevõtte efektiivsuse seisukohalt. Pärast tulemuse määramist peaksite mõistma protsessi moodustavate toimingute jada. Toimingute jada modelleeritakse 11 erineval abstraktsiooni tasemel. Kõrgeimal tasemel kuvatakse ainult protsessi kõige olulisemad etapid. Seejärel lagunevad kõik kõrgetasemelised etapid (alamprotsessid). Kogutud teabe põhjal koostatakse protsessi tavapärase ehk optimaalse täitmise mudel ja määratakse kindlaks selle võimalikud stsenaariumid riketega. Erinevad tõrked (erandid - erandid) võivad häirida protsessi optimaalset kulgu, seega peaksite täpsustama, kuidas erandeid "käsitletakse", see tähendab, milliseid toiminguid tehakse erandi korral.

Järeldus

Uuritud materjali põhjal järeldas autor, et äriprotsess on omavahel seotud tegevuste või ülesannete kogum, mille eesmärk on luua konkreetne toode või teenus tarbijatele. Äriprotsess algab tarbijate nõudlusest ja lõpeb rahuloluga. Ta võib ollalagunenud mitmesse alamprotsessi, millel on oma atribuudid, kuid mis on suunatud ka peamise äriprotsessi eesmärgi saavutamisele. Sain teada, et protsessipõhine lähenemine juhtimisele võimaldab juhtidel määratleda ja juhtida ettevõtte võtmeprotsesse ja tulemusi, mis tõeliselt lisavad väärtust; samuti integreerida funktsionaalsete osakondade sageli erinevad tegevused ja suunata nende jõupingutused ühe tulemuse poole. Protsessipõhine ettevõte on paindlikum ja kohanemisvõimelisem. Protsessipõhine juhtimine võimaldab teil täpselt teada, kes mille eest vastutab ja kuidas iga toiming alumist joont mõjutab. Protsessipõhine juhtimine parandab osakondade vaheliste horisontaalsete sidemete tõhusust. Äriprotsessi kirjeldamise tehnoloogia muudab kogu ettevõtte tegevuse läbipaistvaks ja arusaadavaks, võimaldab analüüsida operatsioone ja leida neis probleeme, mis põhjustavad ebaõnnestumisi. Selle tulemusena lihtsustab protsessikäsitlus oluliselt uute töötajate kohanemist ja vähendab ettevõtte töö sõltuvust inimfaktorist. On oluline, et protsessisüsteem lihtsustaks tegevuskulude haldamist. Seega saab Venemaa kaasaegse juhtimise paljusid probleeme lahendada, kasutades äriprotsesside juhtimiseks protsessikeskset lähenemist ja tööriistu. See tehnoloogia on tänapäeval väga populaarne, kuna see võimaldab teil ettevõttes asjad korda teha ja panna paika mehhanism protsesside täiustamiseks. Sain ka teada, et äriprotsesse saab modelleerida erinevate meetoditega. Mõiste "äriprotsesside modelleerimine" tuli enamiku analüütikute igapäevaellu samaaegselt ettevõtte juhtimise keerukaks automatiseerimiseks mõeldud keerukate tarkvaratoodete ilmumisega turule. Sellised süsteemid viitavad alati ettevõtte tegevuse põhjalikule projektiuuringule. Selle uuringu tulemuseks on eksperdiarvamus, milles antakse üksikud punktid soovitused "kitsaskohtade" kõrvaldamiseks tegevuse juhtimisel.

Bibliograafia

1. Adizes IK Muudatuste haldamine \u003d Muudatuste juhtimine. Vastastikuse usalduse ja austuse jõud isiklikus elus, pereelus, ettevõtluses ja ühiskonnas: tõlk. inglise keelest / I.K. Adizes. - SPb.: Peter, 2011. - 224 lk: ill. + 1 meiliaadress hulgimüük plaat (CD-DV)
2. Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Protsessijuhtimine / Tõlgitud saksa keelest. - M.: Eksmo, 2011. - 384 lk.
3. Getmanova G.V. Muudatuste haldamine: elektrooniline kursus: Peterburi. un-t harjutus. ja ökon .. - elektron. tekstiandmed. - SPb.: Kirjastuse SPBU & E, 2012. aasta e-post. hulgimüük ketas (CD-ROM)
4. Hall C.F., Larson E.W. Projekti juht: Praktiline juhend/ Per. inglise keelest - M.: Kirjastus "Delo ja Service", 2013. - 528 lk.
5. Daft R. Organisatsiooniteooria: õpik üliõpilastele / per. inglise keelest - M.: UNITI-DANA, 2011. - 736 lk.
6. Innovatsiooni juhtimine ( Elektrooniline ressurss) Elektrooniline õpijuhend / G.V. Getmanova, elektroonilised tekstiandmed, Peterburi, kirjastus AUiE, 2011
7. Ivanova E.V. Organisatsiooni muudatuste koolituse juhtimine: distsipliini uurimisele / E.V. Ivanova - SPb.: Rech, 2012 - 292 lk.
8. Medynsky V.G. Innovatsiooni juhtimine: õpik ülikoolidele / V.G. Medynsky. - M.: INFRA-M, 2011 - 295 lk.
9. Raspopov VM Muudatuste haldamine: õpik. toetus. - M.: Meister, INFRA-M, 2012 - 336 lk.
10. Smirnov Yu.N. Ettevõtte äriprotsesside ökonoomika kohta // Teaduslik ja praktiline ajakiri "Integral" - 2011. - №2;
11. Smirnov Yu.N. Protsesside ja ülesannete koostamine äriprotsessides ja ettevõtte juhtimise standard // Teaduslik ja praktiline ajakiri "Integral" - 2011 - № 5.
12. Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Uuenduslike projektide juhtimine: õpik. - SPb.: BHV-Petersburg, 2011. - 416 lk.
13. Muudatuste haldamine: per. inglise keelest / tõlkinud A. Lisitsin. - M.: Alpina äriraamatud, 2012, 227 lk.
14. Muudatuste haldamine: Lugeja / Per. inglise keelest; Peterburi Riikliku Ülikooli juhtimiskool. SPb.: Kirjastus "Kõrgem juhtimiskool", 2012 - 496 lk.
15. Širokova G.V. Muudatuste juhtimine Venemaa ettevõtetes: õpik ülikoolidele / G.V. Širokova, Peterburi Riiklik Ülikool, - 2. tr. SPbSU: SPbSU kraadiõppeasutus, 2011 - 480 lk.

Ettevõtte äriprotsesside modelleerimise otsuse langetamise põhjused

ettevõtte laialdase arengu ammendumine;

ettevõtte tegevuse "tehnoloogilise läbipaistvuse" kaotamine;

ettevõtte juhtkonna seisukoht, kes mõistis muudatuste ja arengu vajadust ning näeb tulevikku.

ettevõtte äritegevuse märkimisväärne kasv tänu tegevusvaldkondade laienemisele;

KURSUSETÖÖ

Teema: Juhtimisteooria

Protsessikäsitlus juhtimises

Sissejuhatus

1. Protsessilähenemise rakendamise tunnused

1.1 Protsessikäsitluse kontseptsioon

1.2 Ressursibaas ja protsessi lagunemine

1.3 Protsessikäsitluse mõistmine

2. Juhtimise protsessikäsitluse rakendamine

2.1 Protsessilähenemise tõhusus

2.2 Protsessi kirjelduse tasemed

2.3 Protsessi lähenemise järkjärguline rakendamine

Järeldus

Kasutatud kirjanduse loetelu

Sissejuhatus

Protsessikäsitluse rakendamise otstarbekuse põhjendamine ettevõtte juhtimises äriprotsesside tõhusaks juhtimiseks ja nende optimeerimiseks, et minimeerida ettevõtte protsessis inim-, materiaalsed ja finantskulud, suurendada toodete konkurentsivõimet ja suurendada ettevõtte potentsiaali.

Venemaa Föderatsiooni ettevõtete ebapiisava konkurentsivõime tingimustes maailmaturul on protsessi lähenemisviisi kasutamine organisatsiooni juhtimisel pakiline ja paljutõotav väljapääs sellest olukorrast.

Iga ettevõtte eesmärk on teenida kasumit. Tingimustes turumajandus ettevõte peab pidevalt parandama oma potentsiaali - oodatavat kasumi taset tulevikus. Ettevõtte konkurentsivõime tase on ettevõtte potentsiaali lahutamatu näitaja. Potentsiaali suurendamine tähendab ettevõtte tegevuse parandamist: kvaliteedi parandamine, tootmiskulude vähendamine, tellimuste tähtaegne täitmine jne.

Ettevõtte tegevuse täiustamiseks saab rakendada ettevõtte juhtimisele lähenemisviisi, mis võimaldab:

koostab loetelu peamistest äriprotsessidest ja teeb saadud andmete põhjal järeldused ressursside kasutamise otstarbekuse, personali arvu ja töökoormuse jms kohta;

teha kindlaks puuduvad ja dubleeritud äriprotsessid ning teha asjakohaseid kohandusi;

määrab kindlaks ettevõtte iga divisjoni funktsioonide loetelu;

luua seos üksuste ja neis täidetavate funktsioonide vahel.

Teatud funktsioonid juhtimisprotsessil põhineva lähenemise rakendamisel on määranud selle teema asjakohasuse.

Selle töö eesmärk on arvestada juhtimisprotsessikäsitluse tunnustega.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

kaaluda protsessilähenemise rakendamise tunnuseid;

rõhutada protsessi lähenemise tõhusust;

analüüsida protsessilähenemise praktilise rakendamise aspekte ja etappe.

Uurimistöö teoreetilise aluse moodustavad teaduslikud sätted, mis sisalduvad Venemaa juhtivate teadlaste ja juhtimise ning juhtimisteooria spetsialistide töödes.

Uurimisobjektiks on selles töös protsessikäsitlus juhtimises ja teemaks protsessikäsitluse tunnused ja keerukus.

Selles töös kasutatakse võrdlevat - analüütilist uurimismeetodit.

Töö praktiline tähendus on arvestada juhtimise protsessikäsitluse tunnustega.

Seda kursuse töö koosneb sissejuhatusest, kahest peatükist, kokkuvõttest ja bibliograafiast.

1. Protsessilähenemise rakendamise tunnused

1.1 Protsessikäsitluse kontseptsioon

Protsessilähenemine on täiusliku juhtimise kõige olulisem omadus. See lähenemisviis, mida kasutatakse rahvusvaheliste standardite ISO 9000: 2000 seeriana, pole tegelikult uus. Veel 60ndate lõpus töötati välja keerukate SADT-süsteemide struktuurianalüüsi ja projektsiooni metoodika.

SADT-metoodika ilmus turule 1975. aastal. Hiljem vormistati see lähenemisviis protsesside kirjeldamiseks USA föderaalse standardi kujul IDEFO. Suurim huvi protsesside vastu ilmnes pärast M. Hammeri, D. Champi ja teiste avaldamist 80ndate keskel. 1988. aastal lisati protsessikäsitlus Malcolm Baldrige Award mudelisse ja 1991. aastal Euroopa Excellence Business Excellence mudelisse.

Protsess on omavahel seotud ja omavahel seotud tegevuste kogum, mis muudab sisendid väljunditeks (ISO 9000 2000). Protsessi (toote) väljundil on tarbija jaoks väärtus. Protsessikäsitlusest rääkides tähendavad nad esiteks seda, et protsessi juhtimine ja iga sellesse kaasatud töö (tegevus, alamprotsess, teise või järgneva taseme protsess või funktsioon) toimub spetsiaalsete metodoloogiliste võtete kasutamisel, mis on üsna hästi välja töötatud ja võimaldavad välistada paljusid vigu.

Allpool on toodud mõned tüüpilised olukorrad ettevõttes, kus protsessi lähenemist saab kasutada tulemuslikkuse parandamise vahendina.

Variant 1. Organisatsioonil läheb üsna hästi, kuid juhid või omanikud, ennustades organisatsiooni kasvutempo langust, suurenenud konkurentsi turul, võttes arvesse muid organisatsiooni olemasolu riskitegureid, hakkavad otsima võimalusi organisatsiooni efektiivsuse suurendamiseks äriprotsesside optimeerimise kaudu.

Variant 2. Turusituatsioon areneb organisatsiooni jaoks väga hästi, kuid organisatsiooni suuruse ja äritegevuse kasvutempo ületab juhtimissüsteemi arengutempo ning omanikud, kes on mures ettevõtte juhitavuse kaotamise pärast, hakkavad otsima uusi võimalusi olukorra kontrolli all hoidmiseks, kirjeldades ja automatiseerides organisatsiooni äriprotsesse 1.

Tavaliselt ootavad omanikud ja juhid protsessipõhist lähenemist juhtimisele järgmiste võtmeküsimuste lahendamiseks:

kulude vähendamine;

suurenenud kasumlikkus;

kontrollitavuse parandamine (süsteemi täiustamine ettevõtte aruandlus, läbipaistva juhtimissüsteemi loomine, juhtimisotsuste tegemise menetluste kiirendamine);

inimfaktori mõju vähendamine ettevõtte juhtimisel.

Mõnel juhul loovad juhid oma probleemide lahendamiseks kõige kvalifitseeritumatest spetsialistidest töörühmad (projektirühmad). Õige lahenduse otsimisel hakkavad juhid ja töörühm ettevõtte organisatsioonilist struktuuri ümber korraldama, osakondi ja osakondi ümber määrama. Väljastpoolt sarnaneb see tegevus sageli katsega saavutada muusikute asendamise kaudu orkestri harmooniline mäng.

Enamikul ettevõtetest ei õnnestu organisatsiooniliste muudatuste ja esinejate suurema töömahukuse kaudu märkimisväärseid pikaajalisi tulemusi saavutada. Sageli otsustavad ettevõtte juhid pöörduda professionaalsete konsultantide poole. Juhtkond ja spetsialistid hakkavad otsima konsultatsioonifirmat, kes võiks selles küsimuses abiks olla. Kahjuks kantakse konsultantide soovitusi liiga sageli üldine iseloomja nende rakendamine ei too soovitud tulemust. Seetõttu peaksid ettevõtte juhid ise protsessijuhtimise meetodid valdama ning organisatsioonis muudatuste tegemisel tuginema peamiselt enda jõud 2 .

Üsna sageli üritavad ettevõtte juhid ehitada õige juhtimissüsteemi ühes, eraldi võetud pilootprotsessis, mille kirjeldamine ja täiustamine on usaldatud väliskonsultandile.

Kogemused näitavad aga, et selline lähenemine on kindlasti määratud läbikukkumisele, kuna mis tahes organisatsioon on keeruline interaktsioonisüsteem ning ühe tegevusvaldkonna kirjeldus ei saa kõrvaldada süsteemseid probleeme kogu organisatsiooni juhtimises. Juhtimis- ja interaktsioonisüsteemi ehitamisel ühes protsessis peate kindlasti jäädvustama selle pilootprotsessi koostoime teistega. Koostoime ühepoolse kirjelduse korral on võimalikud järgmised olukorrad:

Teki tõmbamise efekti ilmnemine, kui pilootprotsessi juht otsib reguleerimist ja hilisemat ühistöö rakendamist omaenda, mitte kogu organisatsiooni eeliste ja eeliste osas.

Vajaliku kogemuse puudumine tegevuste reguleerimissüsteemi loomisel juhtide ja pilootprotsessi omaniku poolt toob kaasa asjaolu, et loodud, kokkulepitud ja kinnitatud dokumentatsiooni tuleb parandada ja parandada iga kord, kui luuakse järgmise piloodiga suhtleva protsessi dokumentatsioon.

Protsessijuhtimissüsteemi loomine tähendab protsessinäitajate ülalt-alla planeerimissüsteemi ja alt üles juhtimise aruandlussüsteemi loomist. Neid süsteeme saab ehitada ainult ülevalt alla, alustades organisatsiooni tippjuhtide plaanidest.

Keskmise ja madalama astme juhtide informeerimine tippjuhtide ja ettevõtete omanike plaanidest on tähtsuse poolest esikohal. Protsessiomanik, kellel puudub teave kõrgema juhtkonna plaanide kohta, püüab koostada sellised plaanid, mida ta teadaolevalt suudab täita 3.

Juhtimise protsessikäsitluse kontseptsioon põhineb:

Ehitiste kvaliteedijuhtimissüsteemide põhimõtted, mis on välja pakutud standardites MS ISO 9000 seeria 2000;

Tsükkel P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), mida sageli nimetatakse Demingi tsükliks;

Nortoni ja Kaplani välja töötatud BSC (Balance ScoreCard) ehituspõhimõtted;

Põhimõtted projekti juht, kuna kõik muudatused organisatsioonides, sealhulgas protsessil põhineva lähenemisviisi juurutamine, viiakse läbi projektina;

Parim rahvusvaheline kogemus hoonete juhtimissüsteemide ja organisatsioonide tulemuslikkuse parandamise valdkonnas 4.

Organisatsiooni juhtimise protsessikäsitluse keskmes on äriprotsesside jaotamine organisatsioonis ja nende äriprotsesside juhtimine.

Lihtsuse huvides asendatakse mõiste "äriprotsess" allpool mõistega "protsess". Lisaks ei sõltu juhtimise aluspõhimõtted ettevõtte tüübist, profiilist ja tegevusvaldkonnast, seetõttu kasutatakse edaspidi terminit "organisatsioon" protsesside juhtimissüsteemi ehitava ettevõtte tähistamiseks. See mõiste kehtib võrdselt tööstusettevõtte, fondivalitseja, konsultatsiooni- või advokaadibüroo, äri- või valitsusüksuse kohta.

Igat tüüpi organisatsioonide jaoks on kõige pakilisem ülesanne luua tõhus juhtimissüsteem, mis tagab organisatsiooni ülesannete täitmise ja edu saavutamise väliskeskkonnas.

Mis tahes juhtimissüsteemi saab ehitada ainult ainulaadselt määratletud objektide põhjal, millest see koosneb. Mis tahes juhtimissüsteemi kõige olulisemad objektid on "juhtimisobjekt" - see, mida juhitakse, ja "juhtimise subjekt" - see, kes kontrollib. Vastavalt on protsessijuhtimissüsteemi jaoks need objektid määratletud mõistetega "Protsess" ja "Protsessiomanik".

Protsess on stabiilne, eesmärgipärane omavahel seotud tegevuste kogum, mis muudab teatud tehnoloogia kohaselt sisendid tarbija jaoks väärtuslikeks väljunditeks.

See määratlus põhineb MS ISO 9000: 2000 standardi määratlusel ja on üsna üldine.

Protsesse on kolm peamist rühma:

otsast lõpuni (ristfunktsionaalsed) protsessid, mis läbivad organisatsiooni mitu osakonda või kogu organisatsiooni, ületades funktsionaalsete osakondade piire;

osakondade protsessid (mittefunktsionaalsed) ja alamprotsessid, mille tegevus piirdub organisatsiooni ühe funktsionaalse osakonna raamistikuga;

organisatsiooni tegevuse madalaima lagunemisastme operatsioone (funktsioone) teostab reeglina üks inimene.

Terminit "alamprotsess" kasutatakse siis, kui on vaja protsessi üksikasjalikumalt käsitleda kui selle koosseisus olevate alamprotsesside kogumit.

Kuna protsessid või alamprotsessid on oma olemuselt toimingud, on nende toimingute tähistamiseks vajalik, et protsesside, alamprotsesside (või funktsioonide) nimed väljendataks verbi või verbaalse nimisõnaga, näiteks "Tootmisprotsess", "Müügiprotsess".

Protsessi juhtimiseks on vaja määrata ametnik, kes vastutab protsessi rakendamise ja selle tulemuse eest. Selleks, et ametnik saaks protsessi juhtida, tuleb tema käsutusse anda protsessi läbiviimiseks vajalikud ressursid, delegeeritud õigused ja volitused. Iga protsess ei eksisteeri iseenesest, vaid täidab organisatsioonis mõningaid funktsioone ja on organisatsiooni kõrgeima juhtkonna kontrolli all. Kuna mõnel juhul saab protsessi juhtida mitte üks töötaja, vaid kollegiaalne juhtorgan, on protsessiomaniku otsus järgmine 5.

Protsessiomanik on ametnik või kollegiaalne juhtorgan, kellel on protsessi läbiviimiseks vajalikud ressursid ja kes vastutab protsessi tulemuste eest.

Protsessi omanik kontrollib protsessi ja on protsessi lahutamatu osa.

Äriprotsessi sisend on toode, mis protsessi käigus teisendatakse väljundiks.

Sissepääsul peab alati olema oma tarnija. Protsessi sisendid võivad hõlmata järgmist: tooraine, materjalid, pooltooted, dokumentatsioon, teave, personal (hanke jaoks), teenused jne.

Protsessi sisendid:

sisestage protsess väljastpoolt;

nende maht on kavandatud ühe või mitme protsessi tsükli või toote teatava mahu vabastamiseks.

Väljund (toode) on materjali või teabeobjekt või teenus, mis on protsessi tulemus ja mida tarbivad protsessi välised kliendid.

Protsessi väljundil (tootel) on alati tarbija. Kui tarbija on teine \u200b\u200bprotsess, siis tema jaoks on see väljund sisend. Protsessi väljundit (toodet) saab kasutada ka ressursina, kui mõni teine \u200b\u200bprotsess on käivitamisel. Protsessi väljundid võivad hõlmata: valmistooteid, dokumentatsiooni, teavet, sealhulgas aruandlust, personali, teenuseid jne.

Äriprotsesside ressurss on materjal või infoobjekt, mida kasutatakse pidevalt protsessi läbiviimiseks, kuid ei ole protsessi sisend.

1.2 Ressursibaas ja protsessi lagunemine

Protsessiressursid võivad hõlmata järgmist: teave, personal, seadmed, tarkvara, infrastruktuur, keskkond, transport, side jne.

Protsessiressursid:

on protsessi omaniku kontrolli all;

nende maht on kavandatud suure hulga tsüklite või pika protsessi vältel.

Ei ole viga määrata teavet ja personali samaaegselt protsessi sisenditele, ressurssidele ja väljunditele. Nii näiteks on personal põhiprotsesside seisukohast ressurss, mille pakub personaliosakond. Vaatenurgast personaliteenistus - personal on toode, mis tuleb sissepääsu juurde koolitamata kandidaatidena vabade töökohtade täitmiseks ning värbamis- ja koolitusprotsessi lõppedes viiakse valmis spetsialistid osakondade juhtide juurde.

Protsessi teostamiseks vajalike objektide jagamine sisenditeks ja ressurssideks on üsna meelevaldne. Protsessi lõpuleviimiseks on olulisem täpne määratlus mis peab olema protsessi omaniku käsutuses, et protsess saaks toimuda ja edukalt lõpule viia.

Väljundid, sisendid ja ressursid tuleks tähistada nimisõnadega, kuna need on materiaalsed objektid.

Joonis 1 - protsessi lihtsustatud skeem

Joonisel 1 näidatud protsessil on sisendeid ja väljundeid. Protsessi lõpuleviimiseks kasutatakse ressursse (personal, varustus, infrastruktuur, keskkond jne). Protsessi kontrollib protsessi omanik. Kõik protsessi lõpuleviimiseks vajalikud ressursid on tema käsutuses. Eespool toodud protsessiomaniku määratlust saab täiendada järgmiselt: „protsessiomanik on ametnik, kelle käsutuses on personal, infrastruktuur, tarkvara ja riistvara, teave protsessi kohta, protsessi juhtimine ning vastutus protsessi tulemuste ja tõhususe eest”.

Protsessi juhtimiseks peab protsessi omanik saama teavet protsessi kulgemise kohta ja teavet protsessi tarbijalt (kliendilt). Seetõttu on protsessijuhtimise üks koostisosadest infovoogude süsteem protsessiomanikule. Sellest lähtuvalt peaks kõrgem juhtkond saama protsessi edenemisest regulaarselt aru.

Protsesside toimimiseks peab eelvooluhaldus määratlema protsessi eesmärgi, seadma eesmärgid protsessi omanikule ning kinnitama protsessi tulemuslikkuse ja tõhususe eesmärgid. Protsessi omanik teeb omakorda juhtimisotsused saadud teabe ja kehtestatud plaanide põhjal.

Seega näitab joonis 1 üsna keerukat protsessiskeemi, mis võtab arvesse horisontaalsete materiaalsete voogude, ressursside ja vertikaalsete infovoogude ning juhtimise vastastikmõjusid.

Joonis 2 näitab ühe tipptasemel protsessi lagunemist üksikasjalikumaks protsessiks (alamprotsess, funktsioon). Kui arvestada organisatsiooni tegevust tervikuna, siis selle kirjeldamiseks kasutatakse laiendatud protsesse. Tipptasemel protsessi näiteks võib olla tooraine ja tootmiseks vajalike materjalide hankeprotsess, mis hõlmab selliseid funktsioone nagu: ostude kavandamine, lepingute sõlmimine, tellimuste esitamine, kaupade ja materjalide (inventari) vastuvõtmine, kaupade ja materjalide maksmine, kaupade ja materjalide tootmisse laskmine. Protsesside lagunemise tasemete arv määratakse projekti ülesannete järgi ja see ei tohiks olla liiga suur - üle 6 ... 8 taseme. Organisatsioonis eksisteerivate äriprotsesside määratlemisel on soovitatav hakata protsesse kirjeldama tipptasemel.

Joonis 2 - alamprotsessideks lagunemise animeerimine

Üks olulisemaid probleeme, mis äriprotsesside modelleerimisel esile kerkib, on kirjelduse vajaliku sügavuse määramine. Mudelite lagundamisel kasvab diagrammil olevate objektide arv eksponentsiaalselt. Seetõttu on alati väga oluline kirjelduses esialgu kindlaks määrata praktiliselt sobiv üksikasjalik aste.

Äriprotsesside kirjelduse ülemine tasand vastab protsessidele, mida juhivad tippjuhid asedirektorite tasandil. Protsesside teist taset peetakse reeglina ettevõtte suurte funktsionaalsete jaotuste tasandil. Kolmas tase on osakondade ja osakondade funktsioonide tase. Neljas tase - töökohal täidetavad funktsioonid jne 6.

1.3 Protsessikäsitluse mõistmine

Praegu puudub professionaalsetel juhtimiskonsultantidel ettevõtte juhtimise protsessikäsitlusest standardne arusaam. Selle tulemusena on konsultantide teenuste kliendid - tööstusettevõtete juhid sunnitud tegelema mitmesuguste lähenemisviiside ja meetoditega. Mõned ettevõtted propageerivad aktiivselt tasakaalustatud juhtimisskooride (BSC) koostamise metoodikat, teised - nn. "Ettevõtte protsessimudel", kasutades ARIS-i, kolmas pakkumine kõigi olemasolevate protsesside optimeerimiseks lühikese aja ja kindla tasu eest, neljas üleskutse TQM-i juurutamiseks viivitamatult alustada jne. ISO 9000: 2000 seeria ilmumine andis tõsise tõuke protsesside juhtimistehnikate väljatöötamisele, kuid protsessi erinevate tõlgenduste ja protsessikäsitluse probleem ei lahendatud. Mõned konsultatsioonifirmad oma teenuste loendis näitavad näiteks järgmist komplekti: äriprotsesside kirjeldus ja optimeerimine, ametijuhendite koostamine, ISO sertifikaat jne. Seega on paljude konsultantide jaoks protsessile lähenemine ja protsesside ümberkorraldamine (ümbertöötamine) üks asi ning protsessipõhise kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamine on midagi muud, mis on endisega vähe seotud.

Vaatamata lähenemisviiside mitmekesisusele tuleks esile tõsta üks arusaam protsessikäsitlusest, mis põhineb organisatsiooni tegevuste kui protsesside kogumi integreeritud ja süstemaatilisel arvestamisel, protsesside juhtimissüsteemi väljatöötamisel, kasutades ISO 9000: 2000 seeria põhimõtteid kui kõige optimaalsemaid.

Organisatsiooniprotsesside võrk - sellist organisatsiooni juhtimise lähenemisviisi võib tinglikult nimetada "täielikuks" või, mis seda täpsemalt iseloomustab, süsteemseks lähenemiseks ettevõtte protsesside eraldamisele, nagu seda nõuab ISO 9001: 2000. Vaatlusalune lähenemisviis põhineb neljal peamisel punktil:

protsessi- ja süsteemikäsitluste määramine seoses organisatsiooniga;

organisatsiooni protsessi (äriprotsessi) määratlemine;

arusaam protsessis toimuva lähenemise rakendamiseks organisatsioonis vajalikest sammudest;

organisatsiooni omavahel seotud protsesside võrgu (süsteemi) määratlemine.

Võrgu või protsesside süsteemi mõistet on üsna raske määratleda, kuna sellega saab arvestada mis tahes tegevusega erinevatel tasanditel detailimine. Selleks, et mitte juurutada keerulisi, kunstlikke definitsioone tüübist: "makroprotsess", "äriprotsess", "alamprotsess" jne, võib ettevõtte protsesside võrgu määratleda järgmiselt: protsesside võrk on omavahel seotud ja vastastikmõjus olevate ettevõtte protsesside kogum, sealhulgas igat liiki ettevõttes teostatav tegevus. Seega pole protsesside võrgu (süsteemi) selle määratluse kasutamisel oluline, kui palju protsesse ettevõttes eraldatakse. On oluline, et kõiki tegevusi käsitletaks eranditult protsessidena.

Seotud protsesside süsteemi kasutamist organisatsiooni tegevuse ja ressursside haldamiseks võib nimetada “protsessilähenemiseks”. Protsessijuhtimissüsteemi rakendamise tagamiseks vastavalt ISO 9001: 2000 punktile 4.1 peab organisatsioon:

selgitada välja kvaliteedijuhtimissüsteemi jaoks vajalikud protsessid ja nende rakendamine organisatsioonis;

määrata nende protsesside järjestus ja nende seos;

määrake kriteeriumid ja meetodid, mis on vajalikud kindlustunde saamiseks, et nii protsessid ise kui ka nende juhtimine on tõhusad;

tagama, et nende protsesside toetamiseks ja jälgimiseks vajalikud ressursid ja teave on kättesaadavad;

jälgida, mõõta ja analüüsida neid protsesse ning rakendada kavandatud tulemuste saavutamiseks vajalikke tegevusi ja pidev täiustamine neid protsesse.

Protsesside juhtimissüsteemi raames tuleks ettevõtte kõiki protsesse arvestada pealegi reaalsete protsessidega, mitte aga kunstlikult tegevustest eraldada. Protsesside “reaalsus” saavutatakse protsesside võrgu (süsteemi) sidumisega ettevõtte funktsionaalsete jaotustega.

"Funktsionaalse" ja "protsessi" korralduse vastandamine on vale. Vale oleks öelda, et hierarhiliselt struktureeritud organisatsioonis pole protsesse. Nad on igas organisatsioonis. Ainus küsimus on selles, kas olemasolev juhtimissüsteem tagab omanike määratud tasemel jätkusuutliku ettevõtte kasumliku toimimise teatud perspektiivis. Kui ei, siis tuleb midagi muuta ja ennekõike juhtimissüsteemis. Protsessilähenemine on antud juhul põhivahend oluliste tööriistade komplektis, mida juht saab kasutada juhtimissüsteemi ümberkorraldamise kavandamisel. Protsesside linkimisega funktsionaalsete üksustega saate saavutada järgmise:

protsesside piiride ühemõtteline määratlemine (sisendite / väljundite, osakondade täidetavate funktsioonide järgi);

protsesside koostoime ühemõtteline määratlemine ettevõtte protsesside võrgus (süsteemis);

määratleda selgelt protsessi omanikud, kes vastutavad iga protsessi tõhususe ja mõjususe eest 7.

2. Juhtimise protsessikäsitluse rakendamine

2.1 Protsessilähenemise tõhusus

Soovitud tulemus saavutatakse tõhusamalt, kui tegevusi ja nendega seotud ressursse hallatakse protsessidena.

Funktsionaalne juhtimine, mida on igal pool ja igal pool kasutatud juhtimistöö tootlikkuse suurendamiseks, on loonud tõkkeid, kaljusid ja auke protsesside osade vahel, hävitades seeläbi toodete loomise või teenuste osutamise protsesside järjepidevuse. Selle tulemusena on ahelad muutunud väga pikaks, keerukaks ja keeruliseks ning lõppkokkuvõttes ebaefektiivseks.

Protsessilähenemine, hävitamata täielikult funktsionaalset juhtimist (spetsialiseerumine on vajalik kõikjal, sealhulgas juhtimises), võimaldab teil ühendada protsesside ahelad, visata ära tarbetud ahelad ja kõrvaldada dubleerivad protsessid, paralleelselt need protsessid, mida saab ja tuleks paralleelselt läbi viia.

Protsessil põhineva lähenemise omandamiseks ettevõtetes on võimalik ja vajalik kasutada sõjatööstuses omandatud kogemusi, kus vastavalt sõjalisele vastuvõtumehhanismile on toote arendamisel ja valmistamisel esimesest kuni viimase sammuni kaasas klientide esindajad (ja mitte riigiametnikud). Kuid sõjalise aktsepteerimise kogemuse kasutamine on tööstuse vajalikuks renoveerimiseks selgelt ebapiisav. Lõppude lõpuks kehtestab klient sõjalisele aktsepteerimisele omase protsessilähenemise klient ja see peaks olema ettevõtte sisemise vajaduse rakendamise tulemus oma tegevuse tõhususe parandamiseks. Seetõttu on ettevõtete ja organisatsioonide jaoks nüüd asjakohasem ümberplaneerimine - kasutatud protsesside ümberkujundamine 8.

Mõnes mõttes on protsesside mõistmine algoritmide mõistmisele lähedane. Fakt on see, et infotehnoloogia (IT) mängib organisatsioonide elus üha suuremat rolli. Ja IT ei mõista ühtegi keelt peale algoritmide keele. Paljudes inimtegevuse valdkondades on IT konkurentsivõime tagamiseks vajalik tingimus, seetõttu on organisatsiooni tegevuse protsessikirjeldus üsna asjakohane. Lisaks on protsessikäsitlus mugav ka väljaspool IT-konteksti, peamiselt seetõttu, et see avab rohkesti võimalusi visualiseerimiseks ja seega ka töötajate kaasamiseks. Seega räägime protsessimõtlemise fenomenist, s.t. selline maailmavaade, mis muudab kõik selles maailmas nähtava protsessideks. Selleks pakutakse välja metaprotsess, mis koosneb järgmisest 14 etapist:

1) tuvastab (täpsustab) kvaliteedijuhtimiseks vajalike protsesside tervikliku süsteemi;

2) määrab kindlaks protsesside järjestuse, seose ja koostoime;

3) strateegiliste eesmärkide ja võtmeprotsesside kindlaksmääramise plaanide seisukohalt;

4) leida töötaja, kes on valmis selle protsessi eest vastutama ja andma talle vastavad volitused, tegema temast protsessi omaniku, omaniku;

5) tuvastama protsessi klient või tarbija ning kirjeldama protsessi väljundit, s.t. nõuded selle toimimise tulemuste kvaliteedile;

6) määrab kindlaks protsessi tarnijad ja nõuded protsessi sisendi elementidele, s.t ressurssidele;

7) määrab selle protsessi tõhusa juhtimise kriteeriumid ja valib nende jaoks metroloogiliselt turvalised arvestid;

8) kavandada kvaliteedinäitajate ja protsessi efektiivsuse mõõtmise protsessid;

9) kirjeldab protsessi ennast plokkskeemi või vooskeemi kujul, arvestades protsessijuhtimissüsteemi;

10) määrab protsessi etappide sisend- ja väljunddokumendid (näiteks määrused, töökirjeldus, tööpäevik jne);

11) tagab protsessi tõhusaks juhtimiseks ja jälgimiseks vajalikud teabevood;

12) viib regulaarselt läbi protsessiga seotud andmete hindamise, seire ja analüüsi;

13) teostab süstemaatiliselt korrigeerivaid ja ennetavaid tegevusi, mis on suunatud protsessi eesmärkide saavutamisele;

14) määrab protsessi muutmise korra.

Metaprotsess pakub süsteemset lähenemist kõigi kvaliteeti, aga ka juhtimist üldiselt huvitavate protsesside kindlakstegemiseks ja kirjeldamiseks. Erilist huvi pakuvad aga nn äriprotsessid. Neid iseloomustab asjaolu, et neil on konkreetne tarbija, kes on valmis maksma äriprotsesside tulemuste eest, mis eksisteerivad seni, kuni on olemas tarbija. Nende korraldamine ja süstematiseerimine toimub mitte tootja mugavuse, vaid kliendile orienteeritud põhimõtte kohaselt. See tähendab, et tavapärane organisatsiooniline struktuur asendatakse tavaliselt projektipõhise lähenemisega ja meeskonnavorm töö 9.

Äriprotsessid jagunevad sisemisteks ja välisteks. Sisemise protsessi näiteks on kvaliteedisüsteemi väljatöötamine ja juurutamine ettevõttes. Väliseid äriprotsesse genereerivad tavaliselt kliendid. Kõigil juhtudel toimuvad organisatsioonis äriprotsessid ahela kujul. Kvaliteedisüsteemide jaoks on äärmiselt oluline käsitleda iga äriprotsessi iga elementi protsessina, millel on oma kliendid ja tarnijad, oma sisendid ja väljundid.

2.2 Protsessi kirjelduse tasemed

Protsessi kirjeldamisel on mitu taset. Kõrgemal tasemel, mida tavapäraselt nimetatakse strateegiliseks, vaadeldakse organisatsiooni kui "musta kasti", mis suhtleb sidusrühmadega. Seetõttu on sellel tasemel protsesside klassifitseerimise peamine kriteerium klient (sidusrühm), kelle nimel protsess käivitatakse. Meie jaoks pole protsesside täpsed nimetused nii olulised kui nende valimise põhimõte. Mugavuse huvides lepime kokku, et nimetame rahulolu huvides loodud protsessid:

juhtimishuvid - juhtimisprotsessid;

töötajate huvid - sotsiaalsed protsessid;

lemmiktarbija - äriprotsessid.

Oluline on meeles pidada, et äriprotsessid erinevad põhimõtteliselt teistest protsessidest selle poolest, et nende tulemus vahetatakse ostjate raha vastu. Need on kahtlemata kõige olulisemad protsessid, kuna nende arvelt oleme olemas.

See klassifitseerimise eripära on eriti oluline, kuna see võimaldab teil mitte unustada sidusrühmade huve ja kohandada protsesse nende järgi. See on ka esimene samm 10-liikmelise tasakaalustatud tulemuskaardi loomise suunas.

Teine klassifikatsioonikriteerium jagab protsessid protsessideks, mis on suunatud huvigruppidele väärtuse loomisele, ja protsessidele, mis pakuvad väärtuse loomise protsesse.

Äriprotsessid algatatakse alati väljastpoolt ja viiakse ellu pärast juhtkonna otsust nende rakendamise otstarbekuse kohta. Muidugi ei rahastata tingimata kõiki väliselt algatatud protsesse sealt. Näiteks tulekontrolliga suhtlemine võib luua protsessi, mille eest tuleb tasuda meie omavahenditest.

Juhtimisprotsessid on peamiselt seotud strateegia väljatöötamise ja paralleelsete äriprotsesside koordineerimisega ning abiprotsessid käivitatakse aeg-ajalt, kui selleks vajadus tekib.

Teine hierarhiline tasand - taktikaline - hõlmab toote elutsükli etappidega seotud protsesside juurutamist. Tsükkel algab teatavasti turundusest. Selle protsessi tarnijad on väljaspool organisatsiooni, tarbijatega on olukord keerulisem. Nende hulka kuuluvad need struktuurid, mis võtavad turundusest teatepulga kinni ja viivad selle edasi - teadus- ja arendustegevusse ning tippjuhtkonda, mis ei saa turundusprotsessi suhtes ükskõikseks jääda.

Järgmine samm on teadus- ja arendusprotsess. Selle tarbijad on tehnoloogilised teenused, mis tegelevad tellimise ja tootmise tehnoloogilise ettevalmistamisega. Nad võtavad teatepulga kätte järgmises etapis, genereerides vastavad protsessid. Ja nemad omakorda ootavad juba tootmistöölisi - tegelike tootmisprotsesside peamisi täitjaid. Tavaliselt keskendutakse põhiliselt esinejatele. Kuid see seisukoht on täiesti põhjendamatu. Ja äri ei lõpe tootmisega. Sellele järgneb toote või teenuse levitamine (müük), millele järgnevad müügijärgsed teenindusprotsessid ja lõpuks ringlussevõtt. Siis algab kõik otsast peale 11.

Kolmas tasand - operatiivne - määrab kindlaks protsessid, mida saab rühmitada nii projektidesse kui ka konkreetse töötaja toiminguteks töökohal. Fraktsuse omadus võimaldab selliseid protsesse üles ehitada. Fraktaalsuse tõttu on protsessid loomulikult põimunud üksteise sisse nagu "pesitsev nukk" - töökohast kuni direktori kabinetini. See tähendab, et valitud kolm tasandit on omavahel ühendatud ja moodustavad ühtse süsteemi.

Üleminek protsessipõhisele tegevuse kirjeldamise viisile hõlmab protsessi vooskeemi (või vooskeemi) visuaalset esitamist. Protsesside graafiline esitus loob lihtsa ja arusaadava kirjelduskeele, mis hõlbustab oluliselt teabe vahetamist (või, nagu nad praegu ütlevad, suhtlemist) nii vertikaalselt kui ka horisontaalselt. Nähtavus hõlbustab paljude pakiliste probleemide lahendamist, näiteks äriprotsessi toimingute järjestuse tagamiseks vajalike inimeste arvu hindamine. See saavutatakse äriprotsesside "pesitseva nuku" järjestikuse avalikustamise kaudu kuni üksiku operaatori (esineja) tasemeni. Seega määratakse iga esineja "tööpiirkond" ja nende vastastikune mõju sisemises ahelas "tarnija - tarbija".

Siit ka võimalus koostada ametijuhendid ja ametikohustused iga töötaja. Protsessikäsitluse raames, nagu ka rahvusvaheliste standardite ISO 9000: 2000 raames, muutub selliste dokumentide roll ja struktuur nagu näiteks ametijuhendid, muutused. Fakt on see, et nüüd on ametijuhend muutumas praktiliseks dokumendiks, mida kasutatakse iga päev, ja see ei kogu tolmu kuhugi personaliosakonda. See salvestab kõik sellele töötajale määratud toimingud. Ja kui protsessi pideva parendamise käigus mõned toimingud muutuvad, tuleb seda kohe juhistes kajastada. Toiminguid ise ei tohiks kirjeldada üldistavalt, vaid operatiivsete väljenditega, mis võimaldavad tõhusat õppimist ja vajadusel kontrollimist.

Kontrollpunktide lokaliseerimise tõttu aitab protsessilähenemine korraldada äriprotsesside infovooge. Esiteks saab selgeks, kus on oluline teavet koguda, milliste mõõtmisvahenditega ja mida statistilised meetodid tuleks kasutada selle keerutamiseks ja esitamiseks. Ja teiseks selgitatakse teabevahetusmehhanismide korraldust, selle kogumist ja säilitamist.

Protsessilähenemine hõlbustab äriprotsessi ja tugiprotsesside, peamiselt hooldus- ja remondiprotsesside, vastastikuse mõju kirjeldamist. Muidugi lihtsustatakse ka suhtlemist juhtimisprotsessidega.

Pidev protsesside täiustamine on konkurentsiturul vajalik äristrateegia, kuna:

kliendi pühendumuse määr sõltub ettevõttelt saadud väärtuse väärtusest;

omandatud väärtus on äriprotsesside tulemus;

pikaajaline edu konkurentsikeskkonnas eeldab turule pakutava väärtuse pidevat kasvu; Väärtuse loomise võime pidevaks parandamiseks peab ettevõte oma väärtuste loomise protsesse pidevalt parandama.

Protsesside tähendus pole loomise ajal sama. Seetõttu ei too isegi sekundaarsete protsesside suuremad parandused märkimisväärseid äritulemusi, samas kui olulised protsesside väikesed täiustused võivad äritulemusi märkimisväärselt tõsta 12.

Esitatav protsessiparandusmehhanismi strateegia loodi selleks, et vältida protsessi paradokslõksu ja stimuleerida investeeringuid protsessi täiustamisse, mis annab olulisi tulemusi. Strateegia hõlmab nelja etappi.

Esimeses etapis (andmete kogumine) kogutakse protsesside valimiseks vajalikku teavet ja andmeid. Teisel etapil (protsesside valik) tehakse valik kogutud teabe ja andmete põhjal. Nendes etappides toiminguid tehakse ainult üks kord.

Kolmas ja neljas etapp sisaldavad juhtimissüsteemi loomiseks ja protsesside pidevaks täiustamiseks vajalikke samme. Peamine erinevus seisneb selles, et kolmandas etapis räägime ettevõtte juhtide vastutusest ja neljandas etapis - protsessi omaniku (omaniku) vastutusest. Nende etappide mehhanismid töötavad pidevalt.

Strateegia põhineb mitmel põhiprintsiibil. Protsesside valimiseks kasutatakse protsesside olulisuse ja nende toimimise kvaliteedi põhimõtteid. Protsesside küpsuse põhimõtet kasutatakse selleks, et tagada valitud protsesside parendamismeetodite valikul lähenemise järjepidevus. Hoolimata asjaolust, et strateegia metoodika põhineb vajadusel mõõta, kuidas protsess toimib, ei vaja kasutatud lähenemisviis esialgset tervikliku mõõtesüsteemi väljatöötamist. Kõik sõltub protsessi küpsusest: teatud tulemusnäitajate väljatöötamine, rakendamine ja rakendamine peaks olema määratud protsessi valmisoleku määrana sellisteks mõõtmisteks. Sisemiste protsesside eest hoolitsemine peaks olema juhtide peamine kohustus. Ilma juhtide tõhusa järelevalve ja juhendamiseta on protsesside paradoksi ohvriks langemise võimalus oluliselt suurem. Kolmas etapp võimaldab seda 13 vältida.

2.3 Protsessi lähenemise järkjärguline rakendamine

Vaatleme iga etappi üksikasjalikumalt.

2.3.1 Andmete kogumine

2.3.1.1 Väärtusahelate kindlakstegemine

Väärtusahelate kindlakstegemine on ettevõtte strateegia esimene samm. Selline kett koosneb toote või teenuse reklaamimiseks vajalikest põhimeetmetest alates algsest ideest kuni lõpptarbijani jõudmiseni, väärtuse saab määrata ainult lõpptarbija ja see on konkreetse toote või teenuse suhtes mõttekas. Teavet toote või teenuse kohta saab kombineerida teabega väärtuse kohta, mille tarbija on määratlenud, et töötada välja väärtuspakkumine. Selles dokumendis kirjeldatakse võimalikke eeliseid tarbijatele koos hinnapoliitikaga, mis ühelt poolt on tarbijatele atraktiivne ja teiselt poolt tagab ettevõtte finantseesmärkide saavutamise. Selline dokument on vajalik, et hinnata panust vastavate tootmisprotsesside loodud väärtusesse ja tuvastada väärtuse seos erinevate sisemiste struktuuride, süsteemide ja omadustega.

2.3.1.2 Sisemiste protsesside registreerimine

Järgmine samm on ettevõttes töötavate juhtimisprotsesside ja abiprotsesside äriprotsesside isoleerimine. Üks lähenemisviise äriprotsesside kindlakstegemiseks on seotud ettevõtte ja välismaailma vaheliste materjali- ja teabevoogude uurimisega. Nendes voogudes sisalduvad materjali- ja teabeobjektid kas toodetakse või tarbitakse protsessi tulemusena. Iga tuvastatud protsessi jaoks on kasulik kindlaks määrata vastavate objektide olek ettevõtte ja välismaailma vahelise läbimise perioodil. Näiteks võib kliendi tellimus olla vastuvõetud, tellitud, vabastatud, valitud, pakitud, saadetud, tasuline. Iga oleku muutus on protsessi 14 tulemus.

Kui protsesside kindlakstegemine on lõpule jõudnud, tuleb neid kirjeldada. Alustuseks võib kirjeldus sisaldada järgmisi punkte:

1. Pealkiri. Selleks peate kasutama tegusõnade ja objektide ehitust, näiteks: "toote väljatöötamine" või "tellimuse täitmine".

2. Eesmärk. Kirjeldatakse protsessi peamist (määratlevat) eesmärki, alustades esialgsest ideest ja lõpetades muudatustega, mis suurendavad toodetava toote väärtust.

3. Piirid. Protsess on vaja eraldada selle keskkonnast. Parim viis selleks on tarbija ja tarnija vahelise suhtluse piirid.

4. Vastastikused sõltuvused. Kirjeldab peamisi üksteisest sõltuvaid seoseid protsessi ja teiste protsesside vahel.

Järgmisi üksusi saab kirjeldusse lisada alles pärast nende määratlemist:

a) protsessi omanik (omanik) - isik (ud), kes vastutab protsessi arendamise ja toimimise eest;

b) ärieesmärgid - keskendutakse peamiselt väärtuspakkumise rakendamisele, samuti äritegevuse peamistele allikatele ja soovitud tulemustele;

c) jõudlusnäitajad - hõlmavad mõõtesüsteeme ja nendega seotud standardeid, mida kasutatakse protsesside juhtimiseks;

d) protsessi juhtimine - kirjeldab protsesside juhtimiseks kasutatavaid meetodeid;

e) tagasiside mehhanismid - määratakse peamised meetodid klientide rahulolu määra kindlakstegemiseks ja kaebustele reageerimiseks.

Protsessi toimivust hinnatakse kolmes valdkonnas:

esitus on kvaliteedi sünonüüm. See näitaja näitab, kuidas protsessi tulemused vastavad tarbijate vajadustele ja ootustele. Efektiivsus on oluline ennekõike tarbija jaoks;

efektiivsus peegeldab seda, kuidas ressursse minimeeritakse ja kaotatakse kaod, kui nõutav tulemus saavutatakse. Efektiivsus on ennekõike vajalik ettevõttele vajaliku kasumlikkuse tagamiseks;

paindlikkus iseloomustab protsessi võimet kohaneda muutustega. See ei ole samaväärne muudatuste haldamise tegevustega. Paindlikkus on protsessi võime õppida tundma muutusi välistingimustes ja reageerida muutustele kiiresti, restruktureerides, et efektiivsus ja mõjusus ei väheneks.

Neid aspekte kasutatakse protsessi küpsuse klassifitseerimisel ja soovituste andmisel protsessi hindamise kriteeriumide väljatöötamiseks.

2.3.1.3 Protsessi asjakohasuse määramine

Protsesside olemust kasutatakse nende olulisuse kirjeldamiseks kahes aspektis: sobivus väärtuse loomiseks ja sobivus strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.

Protsesse võib iseloomustada nende võimega luua väärtust kolme kategooria abil.

1. Protsessid, mis loovad väärtust.

2. Protsessid, mis loovad võimalusi väärtuse loomiseks.

3. Toetavad protsessid.

Väärtust loovad protsessid on reeglina seotud ettevõtte peamise spetsialiseerumisega ja on võtmeks selle missiooni realiseerimisel. Neid protsesse jälgivad välised tarbijad ja nad tunnevad neid ise.

Teine aspekt on protsessi asjakohasus strateegia suhtes. Selles mõõtmes liigitatakse protsessid vastavalt nende olulisusele ettevõtte pikaajaliste strateegiate jaoks.

2.3.1.4 Protsessiprobleemide tuvastamine

Probleeme saab tuvastada, hinnates protsesside toimimist kahe kriteeriumi järgi.

1. Tarbija seisukohast (jõudluse mõõtmine), mis võimaldab teil teada saada nende saadud toodete või teenustega seotud probleemide olemasolu ja sisu.

2. Toimimise kulupunkt (efektiivsuse mõõtmine) võimaldab hinnata tootmiskulud võtmeprotsesside kohta. Funktsionaalse väärtuse analüüs (VCA) on selleks parim meetod. FSA põhimõtted on lihtsad: tooteid ja teenuseid toodetakse tootmistegevuse käigus, nende rakendamiseks on vaja ressursse ning ressursside tarbimine tekitab vajaduse kulude järele. Kui tuvastate ressurssi kulutavast tegevusest tulenevad kulud, saate neid kulusid hinnata nii toote kui ka protsessi osas.

2.3.1.5 Protsesside klassifitseerimine küpsuse järgi

Protsesside pideva täiustamise nõue annab lihtsa viisi nende küpsuse hindamiseks ja protsesside parendamise strateegia valimiseks.

2.3.2 Protsessi valik

Prioriteetsete protsesside ja strateegiate määramine. Selles etapis kasutatakse 1. etapis saadud teavet protsesside olemuse (olulisuse määra), nende toimimise ja küpsuse kohta protsesside kindlaksmääramiseks, mis vajavad kohest tähelepanu.

Kõrgeim prioriteet antakse protsessidele, mis on olulised, kuid millel on madal jõudlus. Just need protsessid on aktiivsemate tegevuste, näiteks ümberkujundamise ja ümberkorraldamise peamised objektid.

Keskmise olulisuse või toimimisega protsessidel on teise astme prioriteet. Nende potentsiaali suurendamiseks võite kasutada meetodeid, mis pole kardinaalsed, näiteks protsesside pideva täiustamise meetodit.

Protsesse, mille tähtsus on kõige madalam, võib kaaluda nende ülekandmist teistele organisatsioonidele või kasutamiseks muud tüüpi toodete valmistamisel.

2.3.3 Protsessiomanike kindlakstegemine

Traditsiooniliselt on juhtkonna tähelepanu suunatud ettevõtte peamisele hierarhilisele üksusele - osakonnale. Kuid äriprotsess ületab sageli ettevõttesiseseid piire, ületades selle rakendamise käigus mitmeid osakondi, millest igaüks vastutab oma tegevuse ainult ühe poole eest ning seetõttu on tal protsessist tervikuna ühepoolne ja sageli piiratud vaade. Seetõttu ei vastuta keegi kogu protsessi eest.

Protsessi omanik vastutab selle kujundamise, dokumenteerimise, jõudluse mõõtmise, samuti töötajate koolituse ja rakendamisega seotud protsesside seose eest.

2.3.4 Järelevalve ja optimeerimine

2.3.4.1 Juhtimise pidev läbivaatamine

Selleks ajaks oli ettevõtte juhtkond juba kindlaks teinud prioriteetsed protsessid, tuvastanud protsesside omanikud ja seadnud tegevuse eesmärgid. Vastutus lõpptulemuste eest jääb organisatsiooni juhtkonnale. Seetõttu peavad ettevõtte juhid regulaarselt jälgima, kuidas esmatähtsad protsessid toimivad, toetama tegevusi nende parandamiseks ja tuvastama konkreetsete tulemuste eest vastutavad inimesed.

2.3.4.2 Organisatsioonistruktuuride ja -süsteemide optimeerimine

Kuna kogemused on saadud protsesside juhtimises ja jõudluse parandamises, on mõnikord vaja luua tihedam seos ettevõtte sisestruktuuride ja süsteemide vahel peamiste äriprotsessidega. See nõuab kõrgema juhtkonna tuge ja võimuotsuseid. Ilma tugeva tippjuhtide toetuse ja juhtimiseta on ettevõttesiseselt võimude piiritlemisel raske olulisi muudatusi teha.

2.3.5 Protsessi juhtimine ja täiustamine

See on protsesside haldamise ja täiustamise korduste süsteemi rakendamine, mis peegeldab kava-tee-kontrolli-toimige tsüklit. Selle etapi võti on jõudluse mõõtmine ja jälgimine. Selles etapis lasub esmane vastutus protsessi omanikul.

2.3.5.1 Protsessi jõudluse jälgimine

Selles etapis jälgib ja hindab protsessi omanik protsessi tulemusi regulaarselt.

2.3.5.2 Parandamisvajaduste väljaselgitamine

Parandamisvajadused tehakse kindlaks protsesside asjakohasuse, tulemuslikkuse ja küpsuse põhjal.

2.3.5.3 Paranduste algatamine ja haldamine

Protsessiomanikud peaksid valima ja juurutama täiustused, lähtudes ettevõtte prioriteetidest ja protsessi jõudlustasanditest.

Parandamisstrateegia valimine on väga oluline otsus. See peaks võtma arvesse nii vajaliku parenduse määra kui ka probleemse protsessi praegust küpsust. Üldiselt on parandamiseks kolm võimalust.

1. Probleemi lahendus.

2. Protsessi pidev täiustamine.

3. Protsessiinnovatsioon.

2.4.5.4 Saavutuste kindlustamine

Parandused tuleb ettevõttes konsolideerida ja levitada, et nende kogu potentsiaali ära kasutada.

Paranduste konsolideerimine. Ettepaneku joonistustahvlilt tootmisliinile viimiseks on mitu eeldust, näiteks:

1) täielikult välja töötatud detailplaneering koos esinejate märkimisega;

2) selge aruandlussüsteem;

3) vastutuse jaotamine.

Kõik kolm elementi on väga olulised - ükski ei saa kompenseerida teise puudumist. Kaks esimest elementi on otseselt seotud protsesside parendamise meeskondadega. Kuid kolmanda elemendi toimimiseks saab seda teha ainult tippjuhtkond.

Ettevõtte edasiarenduste edendamine on iseseisev ülesannete kogum, mis hõlmab järgmist:

1) selle kindlaksmääramine, kus parandused võivad olla kasulikud;

2) parenduste levitamise kindlaksmääramine;

3) parenduste rakendamiseks vajalike oskuste ja teadmiste edastamine.

Ka siin on kõrgemate juhtide kaasamine ülioluline, et tagada paranduste levitamine 15.

Ilmselt on kavandatud strateegia lähenemine, mis võtab aega. Tee heaolu ja tõhusate protsesside juurde nõuab prioriteetide väljaselgitamist ja pidevat ajakohastamist. Käegakatsutavate tulemuste saavutamiseks tuleb strateegiat rakendada algusest peale järjekindlalt ja selle rakendamine nõuab, et see tugineks kindlalt kogu reisi vältel kirjeldatud põhimõtetele. See on kiireim ja usaldusväärsem tee eduni.

Järeldus

Kuna mis tahes ettevõtlustegevuse eesmärk on kasumi maksimeerimine, on vaja leida viis selle eesmärgi saavutamiseks. Üks neist viisidest on organisatsiooni töö optimeerimine kulude vähendamiseks.

Suurim raskus mõista, mida protsessi lähenemine juhtimisele põhjustab, on juba protsessi mõiste. Vene keeles on sellel sõnal liiga erinev tähendus ja varjund. ISO 9000: 2000 mõistes: „Protsess on omavahel seotud või vastastikku toimivate tegevuste kogum, mis muudab„ sisendid ”väljunditeks. Definitsioon on liiga üldine ja ebamäärane. Mitte iga juht ei saa sellisesse definitsiooni investeerida ega seda konkreetse (oma) organisatsiooni vajadustele rakendada. See artikkel toob teie tähelepanu organisatsiooni juhtimise protsessilähenemise struktureerimise ja rakendamise variandi, mille autor on välja töötanud oma kogemuste ja teadmiste põhjal.

Enamikul Venemaa organisatsioonidest on funktsionaalne juhtimisstruktuur ja nad loodavad protsessi juhtimise juurutamise kaudu parandada juhtimise tõhusust. Lääne ekspertide sõnul pole funktsionaalse juhtimise korraldamine tänapäevastes Venemaa ettevõtetes kaugeltki täiuslik. Seetõttu soovitatakse esimeste sammudena vaadata oma organisatsiooni väljastpoolt ja seada selles elementaarne järjekord, määratledes selgelt vastutuse, autoriteedi, ressursid, teabe ja juhtimissidemed. See lähenemisviis ei lükka olemasolevat juhtimissüsteemi tagasi, vaid määrab selle täiustamise ja järkjärgulise ülemineku protsessijuhtimissüsteemile.

Kasutatud kirjanduse loetelu

Aristov, O. V. Kvaliteedijuhtimine: Õpetus ülikoolide jaoks / O. V. Aristov. - M.: Infra-M, 2008. - 361 lk.

Aronov, I. Z. Tehniline regulatsioon kui innovatsiooni tööriist. // Standardid ja kvaliteet. - 2007. - nr 1. - Lk 28 - 33

Basovsky, L. E. kvaliteedijuhtimine: õpik / L. E. Basovsky. - M.: INFRA-M, 2007. - 341 lk.

Ilyenkova, S. D. Kvaliteedijuhtimine: õpik ülikoolidele / S. D. Ilyenkova, N. D. Ilyenkova, V. S. Mkhitarjan ja teised - M.: Ühtsus, 2006. - 368 lk.

Lyubushin, N. P. Kvaliteedijuhtimise analüüs: õpik ülikoolidele / N. P. Lyubushin. - M.: Unity-Dana, 2006. - 598 lk.

Medynsky, V.G. Juhtimisteooria: õpik / V.G. Medynsky. - M.: Infra-M, 2008. - 293 lk.

Mishin, V.M. Kvaliteedijuhtimine: õpik ülikoolidele / V.M.Mishin. - M.: Unity-Dana, 2006. - 451 lk.

Morozov, Yu.P. Juhtimisteooria: õpik ülikoolidele / Yu.P. Morozov. - M.: Unity-Dana, 2007. - 379 lk.

Protsess lähenemine kuni juhtimine Millal protsess lähenemisviisi kontroll vaadelda kui protsessi - ...