Organisatsiooni loomine dünaamilises keskkonnas ja ebatäiuslikes õigusaktides on võimeline neile, kes teavad, kuidas olukorda erapooletult hinnata ja oma plaane sellele kohandada. Kursusele saadud süsteemi toomine praktiline töö ja teadmiste vaatlusi, tahaksin teha mõned olulised, meie arvates järeldused, et mõista mõne kaasaegse organisatsiooni edu ja pikaealisuse põhjuseid. Püüdsime neid esitada kokkuvõtete kujul.

Kui tuua süsteemi praktiliste tööde ja vaatluste käigus saadud teadmised, tahaksin teha mõned olulised, meie arvates järeldused, et mõista mõne kaasaegse organisatsiooni edu ja pikaealisuse põhjuseid. Püüdsime neid esitada kokkuvõtete kujul.

1. Ideaalne organisatsioon

Tema organisatsioonikultuuris domineerivad avatus, heatahtlikkus, aga ka pragmaatilisus, mis võimaldab tal kiiresti muutuvas keskkonnas kiiresti kohaneda. "Ideaalse organisatsiooni" töötajad on huvitatud selle tegevuse lõpptulemusest ega karda omaks võtta organisatsioonilisi probleeme ja keskkonna eripära sellistena, nagu nad on, ilma hirmu ja hüsteeriata.

Sellise "ideaalse organisatsiooni" eksisteerimiseks on vaja, et selles töötaksid "ideaalsed juhid". „Ideaalsed juhid” on süsteemimõtlevad inimesed, kes teavad selgelt nende hallatavate alamsüsteemide piire, üldisi ja isiklikke eesmärke, kes suudavad arvestada organisatsioonis ja keskkonnas toimuvate protsesside dünaamikaga, kes on võimelised nägema ja hinnata võimalikke ohte ja võimalusi.

Tänapäeval on “ideaalne juht” inimene, kellel on ennekõike selle eriala oskused, karm pragmaatik, edule orienteeritud, raudse närviga, kuid ka üsna paindlik. Inimene, kes teab kindlalt, mida ta tahab ja kuidas oma eesmärke saavutada. Selliseid ideaalilähedasi juhte meie riigis on saamas viimased aastadüha enam, mis sisendab lootust lähiajal "ideaalsete organisatsioonide" tekkimisele.

2. Terve mõistuse eelistest

Kaasaegne juht on sunnitud lootma erinevate valdkondade teadlaste saavutustele. Kuid kõik need teadlased tegid valdaval enamikul juhtudest oma uurimistööd, arendustööd ja jõudsid kogemust uurides teatud järeldusteni suurimad korporatsioonid maailm. Ainult sellistel hiiglastel on võimalus kulutada tohutuid rahasummasid juhtimisvaldkonna teadus- ja arendustegevusele.

Nende üksteisega konkureerivate "koletiste" jaoks muutub igasugune, isegi minimaalne konkurentsieelis tohutu käibe tõttu sadade miljonite kasumiteks. Need ettevõtted on äärmiselt karmis olukorras konkurentsikeskkond, on rakendamisest maksimaalselt huvitatud viimaseid arenguid... Ülekaalukas enamus teisi organisatsioone omab täiesti erineva suurusega ressursse, on teises kultuurikeskkonnas ja on sunnitud alluma täiesti erinevatele turunõuetele.

Sageli põhjustavad Venemaa juhid juhtimismoodi järgides oma organisatsioonidele korvamatut kahju. Abstraktselt kasulike uuenduste hind osutub üüratuks. Mis oli välismaal tõhus Vene organisatsioonid tundub sageli võõras ja pretensioonikas.

Sellistest lõksudest päästab ainult terve mõistus, mis võimaldab pragmaatiliselt hinnata organisatsiooni tegelikke ressursse ja neid süstemaatiliselt arendada, hinnates kainelt vajalikke ja piisavaid muudatusi.

3. Prioriteetidest

Juhi töö peamine talent on oskus korraldada probleeme nende tähtsuse järjekorras, isoleerida peamine asi. Teadmatus, kust alustada, mida eelistada, muudab juhi töö organisatsioonile mõttetuks ja ohtlikuks. Liiga sageli tehakse otsuseid kaootiliselt, juhuslikult, tuginedes varasemale kogemusele kas "teaduslikult" või lihtsalt isiklikest eelistustest lähtuvalt.

Siin on näide. Organisatsioon algas kaubanduse äri algusest. Loomulikult oleks probleemide loetelus pidanud esikohal olema müügitehnoloogia korraldamine. Esiteks kliendi ja toote turundamine ning alles seejärel - piisava, tõhusa müügitehnoloogia ja juhtimisstruktuuri loomine. Selle ettevõtte asutanud juhid lugesid aga mitmeid raamatuid teemal "Optimaalsed juhtimisstruktuurid". Seejärel arutasid nad peaaegu aasta, millist juhtimisstruktuuri nad vajavad - maatriksit või jagunemist. Kogu selle aja äri ei arenenud.

4. Võimust

Horisontaalsed juhtimissüsteemid, hoonete juhtimismeeskonnad, juhtimise arendamine tavapärase halduse asemel võivad olla kasulikud ainult siis, kui nii organisatsioon kui ka selle keskkond on selleks valmis. Täpselt sel määral, kui tippjuht on võimu ja õigused alla andnud, on ta selle ise kaotanud. Ta peab loobuma tavapärasest "üldisest" stiilist ja muutuma oma alluvate meeskonna suhtlemise hõlbustajaks.

Samas ei vabasta teda keegi vastutusest alluvate vigade eest. Pealegi on meeskonna suhtlusstiil võimalik ainult siis, kui organisatsiooni kultuuris valitseb avatus, õigus väljendada oma mõtteid ja tundeid, kartmata staatuse kaotamist, juurdepääs mis tahes organisatsiooniga seotud teabele. Kogu eelnev juhtimiskogemus takistab nende kohustuslike meeskonnajuhtimise nõuete rakendamist. Selles on võim nii vahend oma eesmärkide saavutamiseks kui ka eesmärk ise ning teistele kättesaamatu teabe omamine on peamine võimu sümbol ja instrument, kus avatuse asemel edendatakse konfidentsiaalsust.

Venemaa juhid ei ole tänapäeval liiga valmis võimu ja vastutust vastu võtma. Võimu ei saa lihtsalt hankida ega ka peale suruda. See tuleb vallutada, kuna organisatsioonis on juhi võim ja tema võetud vastutuse tase otseselt proportsionaalsed tema sissetuleku suurusega.

Praktikas ei kohta me väga sageli omanikke ja tegevjuhte, kes tõesti üritavad võimust loobuda: ettevõtluses tähendab see ennekõike õigust raha iseseisvalt hallata. Veelgi vähem levinud on juhid, kes on tegelikult võimelised seda võimu ja vastutust endale võtma. Nad ei ole nende jaoks valmis ei psühholoogilises ega materiaalses mõttes, kui ebaõnnestumise ja ebaõnnestumise korral peavad nad maksma oma raha, maine, karjäärivõimalustega - võtma endale riski.

5. Organisatsiooni ulatusest

Kui olete elupiirkonna pagariäri omanik, taandub teie turundus ja töö sotsiaalse aatomiga suhtlusesse piirkonna elanike ja omavalitsustega. Samal ajal on teie jaoks peamine asi rahuldada pagaritoodete klientide vajadusi ja ostuvõimalustele vastavaid hindu. Kui olete pagariäri ja pagaritoodete keti omanik, on teil vähemalt kaks võimalust.

Venemaal on levinud müüt, et ainult suur organisatsioon on stabiilne ja haavamatu, et juhtkonna eesmärk on tagada organisatsiooni suuruse pidev kasv. See müüt on aga sageli otseselt vastuolus organisatsiooni põhinõudega - olla tööriist eesmärkide saavutamiseks. Rahvusvahelist korporatsiooni on mõtet ehitada ainult siis, kui selle suurus vastab juhtide ja teiste organisatsiooni liikmete eesmärkidele.

6. Loovusest juhtimises

Näiteks nõukogude teaduses ei tundnud loovus praktiliselt piire. Seda rahastas riik ning iga loomingulist ideed või hüpoteesi sai ellu viia ja katsetada sõltumata majanduslikust otstarbekusest.

Juhi ametis pole selline piiritu loovus mitte ainult ohtlik ja kahjulik, vaid häbematu. Lõppude lõpuks mängib liiga loominguline juht teiste inimeste rahaga riskantset hasartmängu.

Kahjuks õitseb paljudes Venemaa organisatsioonides, kus otsuste tegemise kriteeriumid on määratlemata, õitseb metsik värv. Kannatamatus, eelis originaalsete, huvitavate, kuid süsteemiväliste ja ebaefektiivsete lahenduste järele on paljude Venemaa juhtide häda.

Enamikul juhtudel on organisatsiooni juht ka selle omanik. See on tohutu probleem, kuna ettevõtja on inimene, kes riskib äris oma rahaga ja juht on isik, kes on kohustatud neid riske minimeerima. Kui need kaks täiesti erinevat vaadet probleemile üheskoos eksisteerivad, on raske oodata tõhusat juhtimist ja mõistlikke otsuseid.

7. Imerohtudest juhtimises

Kahjuks tuleb lahutada illusioonidest: pole ühte õiget teed, on palju “õigeid teid”.

Muutumisprogrammi väljatöötamisel peab iga organisatsiooni juht selgelt aru saama, et võimalikke riske on võimalik minimeerida, kuid on mõttetu loota, et on olemas lahendus, mis ei sisalda üldse riske.

Iga muutus organisatsioonis eeldab tingimata mingisugust muutust juhis endas. See on väga raske: lõppude lõpuks tahaksin, et kõik ümberringi muutuks, aga mitte mina ise. Lisaks ei peaks organisatsioonisiseselt inimestel lihtsalt olema õigust kontrollida esimest inimest. Seetõttu on põhimõtteliselt oluline, et iga juht, kes otsustab välja töötada ja rakendada oma organisatsiooni muutmise programmi, võtaks endale nõuded ja töötaks välja mehhanismi nende nõuete rakendamiseks ja jälgimiseks. Vastasel juhul olulisi muutusi ei toimu, lihtsalt sellepärast, et kõik, mis süsteemis toimub, tuleb tema peast.

Inimlik suhtlus organisatsioonis on pigem küsimus oskusest tunda ja mõista inimesi, olla neile avatud. Esiteks peab juht või ettevõtja teadma täpselt, mida ta endale tahab. Ainult oma eesmärke määratledes saate luua kuvandi organisatsioonist, kus neid on võimalik saavutada.

Organisatsiooni loomine dünaamilises keskkonnas ja ebatäiuslikes õigusaktides on võimeline neile, kes teavad, kuidas olukorda erapooletult hinnata ja oma plaane sellele kohandada. Hea juht väldib tarbetut riski, arvestab kõike, mida organisatsioonis loendada saab, ja ei loe seda, mida ei saa lugeda (näiteks kultuuritase). Hea juht peaks suutma teha seda, mida keegi teine ​​ei tee, aga ka suutma usaldada asjaomastele töötajatele ja spetsialistidele seda, mida ta ise teha ei tohiks.

Jätkuv revolutsioon kommunikatsioonis, kommunikatsioonis ja automatiseerimises, sealhulgas mobiiltelefoniside, kasutajate loodud sisu (sotsiaalmeedia), interaktiivsete tehnoloogiate ja iseteenindussüsteemide arendamine ning loomulikult Internet üldiselt, on tõsiselt mõjutanud kaubanduslikku suhtlemist ja teenust tarbijatele. Seetõttu on paljudes tööstusharudes kasutusele võetud mitmesugused tõhususe suurendamise meetodid, sealhulgas need, mis on laenatud tootmissektorist (eelkõige Toyota kogemus). Milline peaks ideaalne kliendikeskne ettevõte täna muutuste ja igaveste väärtuste valguses välja nägema? Aga ettevõte, kes mõtleb klienditeenindusele viimati?

Ideaalne ettevõte

Keskendume ideaalfirmade ühistele omadustele-ettevõtetele, mis rahuldavad oma kliente, pakkudes neile silmapaistvat, vajadustele orienteeritud teenust igas suhtluses. Kuidas näeb uus või olemasolev klient sellist ideaalset ettevõtet - kõrgtehnoloogilist või tavalist ettevõtet?

1. Klient tunneb ideaalse ettevõtte "külalislahkust" juba enne saabumist - tõelist või kujundlikku... Ja see asjaolu ei sõltu sellest, millist suhtluskanalit kasutatakse. Kas see puudutab Internetti, e-posti, telefon, sotsiaalmeedia, vestlus või videokonverents, tervitavad ettevõtte töötajad alati kliente ja annavad neile konkreetse, selge ja sõbraliku ülevaate nende positsioonist turul, kaubamärgist ja ettevõttest tervikuna.

Ettevõtted analüüsivad sageli Internetti, telefoni ja muud suhtlust, et veenduda, kas need toimivad piisavalt hästi ja ajakohasena. Iga kanalit, mille kaudu klient saab ettevõttega ühendust võtta, tuleks analüüsida tõhususe ja kasutajasõbralikkuse osas. See ei kehti mitte ainult ettevõtte enda saitide, vaid ka kolmandate osapoolte saitide kohta, näiteks Google Places. (On väga oluline meeles pidada, et tarbijad ei süüdista Google'it lahtiolekuaegade ja kontori asukohtade vale tuvastamises. Nad eeldavad - ja enamasti õigesti -, et ettevõte ei ole viitsinud seda teavet tõele vastavaks ajakohastada.) Yelpi negatiivsete kommentaaride kohta TripAdvisor ja sarnased foorumid saavad tavaliselt viisakad vastused, et uued kasutajad teaksid, et isegi kui ettevõte on ebatäiuslik, hoolib ta oma mainest, püüab kõrvaldada olemasolevad puudused ja parandada klienditeenindust.

2. Ettevõte võib rikkuda esmamulje endast takistustega, mida tarbija tajub takistuseks. Ideaalne ettevõte teeb kõik endast oleneva, et kõrvaldada kõik tõkked, et klient tunneks kohe ettevõtte sõbralikkust. Näiteks füüsilises maailmas tuleks mõelda klientide parkimisele ja transpordi mugavusele. Kavandatud sõidusuunad peavad olema veatult täpsed, eelistatavalt GPS -koordinaatidega. Kui kliendil on vaja parkida tänaval, peab ettevõte pakkuma talle masinate jaoks väikest vahetust ja meeldetuletuse parkimise eest tasumiseks. Võite isegi määrata kliendi abistamiseks spetsiaalse töötaja. Kui logite Internetti Internetis sisse, peaks registreerimisprotsess olema lihtne ja juurdepääsetav. Ideaalis ei tohiks teie saidil olla selliseid raskusi nagu koodisõna sisestamine. Kui panete filtrid rämpsposti või robotite väljalülitamiseks, peate pakkuma mugavat helivõimalust halva nägemisega inimestele ja neile, kes vaatavad teie saiti nutitelefoni klaviatuuril, mida pole kõige mugavam kasutada. Tarbija ei pea oma riigi valimiseks klassifikaatoris sadu nimesid läbi vaatama - seda saab hõlpsasti määrata IP -aadressi või kliendibaasi järgi.

3. Teie töötajad peavad ilmutama klientide vastu nähtavat ja tõelist huvi.... Vaadake seda. Töötajad peaksid säilitama hea tahte ja sõbralikkuse isegi kõige enam rasked olukorrad klienditeenindus. Töötajad peaksid olema sõbralikud teadlikult, mitte ainult distsiplinaarmeetmete vältimiseks.

4. Ettevõte peab austama kliendi iseteeninduse soovi ... aga andma neile ka valiku. Iseteenindust valiv klient ei tohiks kunagi jääda ilma saadaoleva toeta või sellisest süsteemist loobuda. Te ei tohiks teda mingil viisil karistada valiku tegemise eest. Näiteks kui poes on enesekassa letid, on kaupluse töötajad alati läheduses valves, et aidata ootamatute raskustega kliente. Telefonikõne tegemisel on klientidel alati võimalus operaatoriga ühendust võtta mugaval viisil- oodates tema vastust, vajutades vastavat klahvi või lausudes kindla sõna. Saitidel on tavaliselt jaotis KKK (korduma kippuvad küsimused). Igale küsimusele vastamise lõpus on võimalus operaatoriga ühendust võtta ja vajadusel täiendavaid selgitusi saada.

5. Protsessid, tehnoloogiad ja süsteemid peavad olema korraldatud nii, et oleks võimalik ette näha klientide vajadusi ja soove. Ootustel põhinev teenindus ei tähenda ainult õiget personali. Jah, loomulikult on väga oluline empaatiline inimene, kes tunneb vastutust kliendi soovide ennetamise eest. See on täiusliku teeninduse keskpunkt. Kuid oluline on ka see, et teie ettevõtte süsteemid oleksid häälestatud klientide soovidele - juba enne soovide enda väljendamist. Ettevõtted saavutavad selle, tehes töötajatele selgeks, et nende ülesanne on õppida mõtlema kliendina, jälgima ja ennustama kliendi käitumist, suunama nende soove ja vajadusi, et ettevõte saaks ennustada, mida kliendid järgmisena soovivad. Ja see viib meid järgmise kriitilise sammuni: saadud teadmised ja suhted peavad olema põimitud süsteemidesse, protsessidesse ja tehnoloogiatesse.

Toon lihtsa näite. Philadelphias sadas talvel tugevat lund ja mu lend hilineb kaks tundi. Pole ime, et jätsin vahele jätkulennu Denverist. Aga niipea, kui Denveris lennukist maha tulin ja mõtlesin, et nüüd pean ootama lõpmatus järjekorras, küsima teisele lennukile piletit või helistama numbrile 800 ja ootama operaatori vastust, pöördus minu poole kohe Southwesti töötaja. pileteid teise lennu jaoks... Ta küsis mu nime ja ulatas mulle õiged dokumendid järgmise lennu jaoks vajalikus suunas.

6. Ettevõte peab arvestama tarbija ajapiiranguga ja tema tempoga - ja seda tegurit tuleks pidada esmatähtsaks. Ideaalne ettevõte ei raiska kunagi kliendi aega. Ideaalses ettevõttes ei pea te ootama. Ajutised vajadused ja ootused individuaalne kliente võtavad arvesse nii kogenud, pühendunud töötajad kui ka keerukad tehnoloogilised süsteemid. Näiteks suhtub puhkusel viibiv turist täiesti erinevalt internetisüsteemi ja sealt saadud signaalidesse. Ta võib eelistada interneti uurimisele tähelepaneliku töötaja näost näkku suhtlemist või telefonivastust. Selline inimene hindab vastuvõtlikku tarkvara, mis võimaldab kasutajal vastata mitmele küsimusele: "Mitte praegu."

7. Kliendi emotsionaalne seisund ja vajadused on iga ettevõtte jaoks väga olulised.... Te ei tohiks mõelda kliendile kui inimesele, kes helistas just suure ostu (või üldse mis tahes ostu) sooritamiseks. Võib -olla ta helistab või tuleb sisse ajutise üksindustunde tõttu. Võib -olla vajab ta teie toodetega seotud tuge või on tal küsimusi. Selleks, et suhe kliendiga oleks pikaajaline ja kasumlik, peate arvestama nende mittetulunduslike soovidega ja puhtalt inimlike vajadustega.

8. Ettevõte peab tunnistama ja arvestama konkreetse kliendi individuaalse olukorra ainulaadseid asjaolusid. Teisisõnu, töötajad peaksid mõistma, et kuigi valdav enamus klientidega suhtlemisest toimub ühel mitmest tüüpilisest stsenaariumist, on iga selline suhtlus mõeldud antud klient on ainulaadne tema vaatenurgast... Ma rääkisin kunagi Üliõpilaste ja Noorte Turismi Assotsiatsiooni (SYTA) konverentsil. Reisikorraldaja, kes seal viibis, rääkis mulle, millega peab iga päev silmitsi seisma: „Ükskõik kui palju ekskursioone ma Washingtoni valitsusasutuste ümber korraldan, tuletan endale iga kord meelde, et selle noorterühma jaoks antud ekskursioon võib olla esimene ja võib -olla ka viimane ”.

Milline suurepärane ja täpne suhtumine! Aga milline roll selline suhtumine võib mängida ettevõttepoliitikas? Võib -olla on ettevõte uhke klientide soovide täitmise üle „12 tunni jooksul” ja võib -olla kasutatakse seda lubadust ka reklaamides. See on muidugi väga tõenäoline, kui klient on esimese taotlusega ettevõttega ühendust võtnud. Aga panna klient ootama 12 tundi päringute vahel, kui tema esimesele päringule vastati sõnadega: "Palun öelge mulle, millist operatsioonisüsteemi te kasutate ja ma annan teile vastuse", on täiesti vastuvõetamatu. Kuid kahjuks tuleb tunnistada, et see on paljudele ettevõtetele väga tüüpiline. Jah, tõesti, võib ettevõttel probleemi lahendamiseks kuluda 12 tundi või rohkem, kuigi see oli märgitud pigem kahes kui ühes taotluses. Ideaalne ettevõte saab sellest väga hästi aru.

9. Standardid on olemas - ja neid rakendatakse elus... Näiteks kallis hotellis ei näe te kunagi uksehoidjat seljaga kliendi poole, kes üritab ust avada. Miks? Sest sellised on standarditele! Sel juhul on standardiks see, et uksehoidjad töötavad meeskonnana. Nad vaatavad üksteisele otsa ja annavad üksteisele märgi, kui keegi tuleb tagant üles. Uksehoidjad katavad sõna otseses mõttes üksteise selja. Tänu sellele on kliendil üldiselt külalislahkuse ja mugavuse tunne.

10. Lisateenused on samuti standardsed... Ideaalsed ettevõtted pakuvad alati midagi, mis ületab olemasolevaid standardeid. Pean tunnistama, et keerulistes olukordades püüavad aktsionärid alati neid lisamisi vähendada, kuid ilma nendeta on teie teenust võimatu eristada. Kui ostate Apple'ilt iPadi, teate, et saate e-raamatuid lugeda. Hästi. Sama teenust pakub ka tööstuse juht Kindle. Ja Nook. Ja Kobo. Ja Sony Reader. Mõistmaks, et tegemist on erakordse ettevõttega, aitab teid "ootamatu täiendus" - võimalus virtuaalselt "lehti keerata" ja lugeda tavalist e -raamatut, mis on trükitud ainult spetsiaalsele paberile.

Ideaalne teenindus füüsilises maailmas on sama. Viimase majanduslanguse ajal ütles Horst Schulze Ritz-Carltonist, et majanduslikud raskused ei ole vabandus, et luksushotell loobuks "armsatest väikestest asjadest", nagu igapäevased kimbud tubades. Sellise hotelli külalised ei osta nelja seina ja lage, vaid hoolikalt läbi mõeldud ainuõiguse tunnet. Ja kui nad seda ei tunne, ei taha nad tõenäoliselt tagasi tulla.

11. Ettevõte peaks püüdlema efektiivsuse poole, kuid mitte mingil juhul kliendi arvelt... Teenus on ainulaadne olukord, mis ei vasta alati kaasaegsetele kiiruse ja tõhususe pideva parandamise nõuetele. Jah, teenuses kasutatakse tootmistehnikaid üsna laialdaselt. Kui aga tahate olla valmis igasugusteks tarbija nõudmisteks, peate sellega leppima ebaefektiivsus selle sõna tootmises... Laos peab olema suurenenud varu ja seda üsna pikka aega. Ideaalsed ettevõtted teavad hästi, millal saab sooritusmeetodeid (näiteks ettevõtte demonstreeritud) kasutada ja millal mitte.

12. Kliendikogemus peab pidevalt paranema... Tarbijatena hindame kõik protsessi mugavust ja tundmist, mis muudab kaupade ja teenuste tellimise ja ostmise lihtsaks. Kui tellin veebist midagi ettevõttelt, millega olen varem tegelenud, ootan, et kõik ekraanimenüüd näeksid välja täpselt samasugused kui varem. Ma tahan näha seda, millega olen harjunud, mitte tellimisprotokolli ümber koolitada. Sama juhtub siis, kui helistan ettevõttele, kes varustab mind küttesüsteemi kütusega. Ma toetun tavalisele protokollile: mulle tuleb öelda galloni hind, pakkuda mõistlik tarneaeg ja varustada juht, kes juba teab, milline süsteem minu majas on ja kuidas seda kasutada, nii et minu kohalolek pole vajalik.

Kuigi tarbijad hindavad järjepidevust, mõistab Ideaalne ettevõte, et teenust tuleb täiustada isegi järjepidevuse tagamiseks, kuna tarbijate ootused kasvavad pidevalt.

Kahekümnenda sajandi alguses, umbes 30 aastat pärast telefoni leiutamist ja laialdast kasutuselevõttu, kirjutas Marcel Proust talle iseloomuliku elavusega, et telefon hakkas tunduma midagi enesestmõistetavat. Inimesed hakkasid tajuma telefoni tavalise kodumasinana ja hakkasid rohkem kurtma staatilise müra üle liinil kui imetlema seda uue tehnoloogia hämmastavat imet.

Seda, mida Proust telefoni kohta kirjutas, saab rakendada igale tarbijakogemuse aspektile. Täna on periood, mille jooksul tajumine millestki uuest kardinaalselt muutub, tunduvalt lühem kui varem. See, mida möödunud aastal peeti klienditeeninduses uskumatuks saavutuseks, on kiiresti muutumas igapäevaseks, kui mitte täiesti vastuvõetamatuks. See, mis eelmisel nädalal tundus kiire, tundub täna kohutavalt aeglane.

Ideaalne ettevõte saab sellest väga hästi aru ja täieneb pidevalt. Näiteks jaemüügikett, kes avab uusi punkte, seab endale väga konkreetse ülesande: muuta uus pood eelmisest paremaks... Punkt. See on optimaalne tee paranemiseks, mis säästab ettevõtte tarbetutest kõhklustest ja kahetseb tehtud vigu.

Vaatame kõiki 12 komponenti üksikasjalikumalt veidi hiljem. Igal neist on tarbijate jaoks oma tähendus.

Näide katastroofist: saatuslik viga ideaalses teeninduses

Loodetavasti see 12 funktsiooni loend, mis iseloomustab täiusliku klienditeenindusega ettevõtet, teid segadusse ei ajanud. Ja see on hea - eelistan tegeleda kartmatu lugejaga. Siiski näeme ümberringi pidevalt näiteid vastupidisest. Maailmas on palju tarbijavastaseid (ja reeglina koostöövastaseid) ettevõtteid ja firmasid, kes ei kavatse konkurentidest erineda, vastavad harva klientide ootustele ja kindlasti ei ületa neid kunagi millegi üle-kui see pole juhus. Ideaalses ettevõttes tuleb tuvastada ja kõrvaldada kõik potentsiaalselt hävitavad elemendid. Seetõttu peate analüüsima negatiivseid omadusi nende "loomulikul" kujul. Võtame hetkeks aru, milline ei tohiks olla ideaalne ettevõte. Pidage meeles, kuidas jutlustajad on inspireeritud oma karja ees põrgupilte maalima. Räägime sellest kuristikust, kus iga ettevõte võib kokku kukkuda.

Et näide oleks võimalikult ligipääsetav, kutsun teid kaasa tulema ja ostlema, mida me iga päev teeme. Mis võiks olla positiivsem ja arusaadavam inimesele, nagu hästi rahastatud, täielikult varustatud ja mugavalt paiknev toidupood? Noh, lähme? Suundume kallist toidupoodi, mis asub äärelinnas, mida ma ei nimeta (kuigi mul on jällegi kiusatus!). See on kaubamärgiga butiik, mis kuulub tuntud korporatsioonile. Pood asub ideaalselt nii geograafiliselt kui ka demograafiliselt. Seda ümbritsevad üsna jõukate kodanike eramajad, kus on palju vanu mõisaid. Nendes majades elavad kõrge haridustasemega inimesed ning kuue kilomeetri raadiuses on neli kolledžit jne, jne. Alustame ostudega. Ärge unustage, et tulime vastikuid üllatusi otsima.

Sisenemine ja tarbetud tõkked... Juba enne poodi jõudmist saab selgeks, et suhtlemine (või suhtlemiskatsed) ei ole lihtne. Enne poodi minekut vaatame saiti, et kontrollida teed ja lahtiolekuaegu, kuid me ei leia teavet. Jah, saidil on reaalajas vestluse nupp. Proovime. Möödub kaks talumatut minutit ja lõpuks vastab keegi. Tõepoolest "keegi", sest vastaja ei ilmu kohale - tõenäoliselt on see mõni automaatne programm sest ei kasulik informatsioon me pole neist häälsõnumitest õppinud.

Käeviipega poe veebisaidile leiame selle Google kaardid kus on märgitud ka lahtiolekuajad. Kahjuks ei ole Google Mapsis ja Google Placesis näidatud kellaajad õiged. (Tegelikult olid need 16 kuud tagasi tõesed, kuid sellest ajast peale pole kauplus viitsinud Google'iga ühendust võtta ja teavet värskendada ning seetõttu satuvad meiesugused kliendid sageli suletud uste ette.)

Proovime ka selles olukorras rahulikuks jääda. Teisel katsel jõuame poe parklasse neil tundidel, kui see veel töötab. Esimene märgatav takistus osutub puhtfüüsiliseks. Ostukärud asuvad “koplis”, mis takistab ratastoolis inimesel täielikult puudega inimeste parklast lahkumist. Selline olukord ei jäta puudega inimesele, tema sõpradele ja pereliikmetele väga positiivset muljet.

Personali ülbus ja hoolimatus... Ja siin me oleme poes. Näeme, kuidas noor müüjanna korraldab ülemisel riiulil palsamäädika pudeleid. Ta ronis trepist üles ja "reite ülaosa" on otse sissetulevate klientide poole. Müüjanna ei tea selgelt, kuidas klientidega suhelda. Ta ei ütle meile isegi tere. Midagi ebatavalist? Kahjuks ei. Jalutame poes ringi, kuid mitte keegi selle töötajatest, isegi mitte need, kes meie poole, ja mitte muud kehaosad, ärge pöörake meile tähelepanu. Keegi ei tervita. Ei naerata. Ei paku abi.

Uued keiserlikud kärud... Olgu, nad ei pööranud meile tähelepanu. Jalutame poest läbi armsate, kuid äärmiselt kohmakate ostukorvidega. Peame midagi ostma. Tundub, et kõik on lihtne - kui te pole kunagi proovinud veeretada vankrit täispuhutud kummist ratastel moodsate keraamiliste plaatidega vooderdatud põrandal - ebaühtlase pinnaga ja paksu lahusega täidetud plaatide vahel on suured vahed. käsitöö... Käru veereb mööda seda põrandat kohutava krahhiga. Tundub, et oleme sattunud kestade alla. Poeskäigu lõpuks muutuvad mu käed kohutava jõuga tuimaks.

Me tegime seda! Ja nüüd oleme kassas... Olles kõik takistused ületanud, panime vajalikud tooted ostukorvi ja tirisime selle kassasse. Ja lõpuks ta on: kassapidaja on esimene inimene, kes tänu temale ametikohustusi on kohustatud meiega isiklikult suhtlema. Tõesti isiklikult: näost näkku. Õnne kohta! Oleme silmitsi inimsuhtluse hetkega!

Keerake huul üles! Nad ei pane meid tähelegi! Kassapidaja on hõivatud - ta vestleb teiste kassapidajatega: ta räägib neile oma eilsest ebaõnnestunud kohtingust. Vestlus on äärmiselt meelelahutuslik ja teda ei peata isegi vajadus kuuldavaks tegemiseks kaela väänata.

Vihasena, et pidi vestluse katkestama, viskab kassapidaja torgatud toidukaubad kottidesse - tugeva lõhnaga juust osutub samas kotis sama lõhnava sushiga, rasked õunad purustavad haprad küpsised puruks.

Oleksime võinud loota, et ilma meiega inimliku kontaktiga vaevamata pöörab kassapidaja rohkem tähelepanu toodete korrektsele pakendamisele, kuid ilmselt polnud meie lootused õigustatud.

Lillede katastroof... Mõnikord tekivad tugevaimad muljed konkreetse organisatsiooniga kokkupuutest „äärel“: päris alguses ja valmimise hetkel. Minu jaoks oli kõige kohutavam pettumus sellesama kalli toidupoe lillepoe külastus. Vaadake koos minuga sinna, kuid jääge seekord vaatlejaks - midagi kärbse taolist seinale. Aeg? Kell 18.45 on tavaline tööpäev (pood suletakse kell 19.00, nagu välisuksel öeldakse, kuigi Google'il on täiesti erinev teave). Ma peatusin lilli ostmas, kuid mul pole õrna aimugi, millist kimpu ma vajan. Umbes kolm minutit jõllitan hajameelselt lettidel olevaid lilli. Müüjanna küsib, kas ma olen oma valiku teinud. Vastan, et veel mitte. Ta nõuab jätkuvalt, kuid ei paku abi ega nõu. Lõpuks ütleb ta karmilt: "Me sulgeme kell seitse."

Vastan võimalikult viisakalt: "Tegelikult arvan, et peaksite sulgema pärast seda, kui viimane klient lahkus poest, kes astus sisse enne seitset õhtul." Minu imestuseks reageerib müüjanna täiesti erinevalt, kui ma ootasin. Ta on täiesti siiralt üllatunud: „Kas tõesti? Ma ei teadnud, et. Mul oli nii palju probleeme, kui sulgesin vähemalt minut hiljem kui seitse, et olin kindel, et kella seitsmeks peavad kõik kliendid poest lahkuma. ".

Kuidas saite sellise silmatorkava näite sellest, mida mitte teha? Läheme jälle selle toidupoe juurde tagasi.

Töötajate, ostjate vastu... Minu vestlus lillepoe assistendiga näitas teile kõike, mida on vaja teada katastroofilistest tarbijavastastest kampaaniatest. Nad ei ole mitte ainult klientide, vaid ka oma töötajate vastu. Nad teevad sama kahju nii töötajatele kui ka klientidele, sundides müüjaid sõna otseses mõttes kell 19.00 kliendid poest välja lükkama. Kõik selle poe toimingud põhinevad pealiskaudsel ja äärmiselt kahjulikul soovil saada iga hinna eest soovitud. See lähenemine toob kaasa negatiivseid ja mõnikord lausa kohutavaid tulemusi.

Eesmärgi ja standardite puudumine... Nüüd vaatame sügavamalt vigu, mis kassas tehti. Esiteks mõtles kassapidaja ainult oma ametikohustustele - kaubast läbi murda, meilt raha võtta ja kaup kotti visata. Tal polnud eesmärki poodi õitsema panna. Mõtted, et sama saab teha ka inimlikult, et ostuprotsess muutuks ostjatele võimalikult meeldivaks, ei külastanud teda ilmselgelt. Selline kassatöötaja käitumine kassas on ebasobiva koolituse ja sobimatu juhtimise lõpptulemus.

Teiseks polnud kassapidajal standarditele oma ülesannete täitmine. Üks standarditest pidi olema arusaam sellest, milliseid tooteid saab ühte kotti panna ja milliseid on parem eri viisidel lagundada. Sellise standardi omandamine pole keeruline, kuid selle puudumine võib täielikult rikkuda kliendi konkreetse poe külastamise kogemuse. Standardid tuleks välja töötada, koolitada töötajad ja seejärel neid rangelt järgida. Kurat peitub enamasti mittestandardsetes detailides.

Kolmandaks ei teinud kassapidaja vähimatki pingutust oma klientide toetamiseks. Ta ei olnud nendega sugugi rahul - ta eelistas vigastuste ohu korral oma kaela sirutada ja väänata, aga sõpradega vestelda, mitte teha oma otsest tööd, mis (lubage mul korrata) pidi suurendama klientide rahulolu, mitte oma ostud pakenditesse viskama. Miks kassapidaja nii käitus? Tõenäoliselt ei tundnud ta lihtsalt end ettevõttesse kuuluvana ega kohustatud suurendama klientide rahulolu ja seeläbi panustama ettevõtte edusse.

Põhjused, miks töötajad pöörduvad klientide poole ja ei puutu nendega kokku... Kuidas saab müüja sissetulevate klientidega mitte ühendust võtta ja isegi nende poole pöörduda? Kuidas saab üks müüja teise järel poes olevatele ostjatele unustada? Jah, nad on hõivatud - eksponeerivad ja korraldavad kaupa juba sädelevatel riiulitel, teevad muid asju. Kuid kõik need inimesed, nagu kassapidaja, ei täida oma põhiülesannet - nad ei hooli klientidest. Lahendage see probleem ilma kogu ettevõtet üle vaatamata kultuur võimatu.

Konarlik põrand ja vales kohas asetsevad kaldteed... Mida saate öelda valesti paigutatud kaldtee kohta, mida puuetega inimesed kasutada ei saa? Ja kuidas on keraamikaväljaga, mis ei sobi ostukorvide liigutamiseks? Neid vigu seletatakse asjaoluga, et müüjad ja kaupluse juhtkond pole end kunagi ostjate olukorda seadnud - ja pole üllatav, et nad jätavad oma isiklikud autod spetsiaalsesse parklasse ja sisenevad poodi teiste uste kaudu. Vähesed neist teavad, mis tunne on siseneda peasissekäik, lahkuda invaliidide parklast jne (Erandiks on noored töötajad, kes koguvad parklasse vankrid ja tagastavad need poodi tagasi. et see pole nende asi.) Kaupluse töötajate motivatsioon on täiesti vale - inimesed täidavad oma kohustusi, et mitte karistada, selle asemel et poe heaolu teenida. Invaparkimine tehti ainult tellimuse tühistamiseks, kuna selline parkimine on ette nähtud kohalike ja riiklike seadustega. Kui poe juhtkond tõesti mõtleks invaliididele, siis oleks kõik teisiti. Kui poepidajad eiravad tõkkeid, mis takistavad puuetega inimestel oma kauplust kasutada - ja isegi loovad meelega tõkkeid parkimise ja sissepääsu vahele -, siis on siin mingi seletus. Ilmselt tahab see pood lihtsalt ära lõigata teatud turubaasi segmendi - puudega inimesed ja need, kes neist hoolivad.

Valedel põhjustel tehtud ja seetõttu halvasti tehtud toimingud on iseloomulikud halbadele ettevõtetele. Kui ettevõte ei ole tööaja osas paindlik, saab ta sageli töötajatelt madala kvaliteediga tulemusi, kuid on saadud rangelt kindlaksmääratud ajal. Ettevõtted, kes on haiguslehtede suhtes ebaõiglased või liiga karmid, võivad olla täiesti kindlad, et kõik nende terved töötajad kasutavad täielikult ära kõik oma plaanipärased haiguspuhkusepäevad. Unustades tõelise turvalisus ja ettevõtted loovad ohtlikke töökohti, püüdes lihtsalt ohutusaudititest lahti saada. Tulemuseks on ebakvaliteetsed kliendid - või nende puudumine, sest pole seadust, mis kohustaks inimesi siin ostlema.

Jah, see on vist igav ... kasulik, Ma loodan, aga ikkagi igav ... Mul on hea meel teatada, et nüüd liigume edasi millegi lõbusama juurde.

Ja mida sa sellest kõigest arvad?

Siin on 12 ideaalfirmadele omast omadust.

1. Ideaalne ettevõte tervitab kliente - mis tahes kanali kaudu! Ja isegi enne kliendi saabumist - sõna otseses või piltlikus tähenduses. Ettevõte analüüsib pidevalt kogemusi, mida kliendid saavad Interneti, telefoni ja muude sidekanalite abil.
2. Kui klient saabub ettevõttesse, ei tohiks olla takistusi, mis võiksid ettevõttega seotud kogemusi hägustada.
3. Ettevõtte töötajad näitavad kliendi vastu siirast ja sügavat huvi.
4. Ettevõte austab kliendi iseteeninduse soovi ... kuid annab alati võimaluse liikuda töötajatega otse suhtlemisele.
5. Ettevõttel on protsessid, tehnoloogiad ja ressursid, mis on vajalikud kliendi vajaduste ja soovide rahuldamiseks. Teisisõnu, te ei vaja mitte ainult töötajaid, kes tunnevad, mida klient soovib, vaid ka süsteeme, mis on keskendunud tema soovide rahuldamisele ja isegi enne nende soovide avaldamist.
6. Ettevõte peab arvestama ajapiirangute ja kliendi soovidega. Kliendiaega ei tohi kunagi raisata. Ettevõtte jaoks on kõige olulisem arvestada konkreetse kliendi tempovajaduste ja ootustega.
7. Kliendi emotsionaalsed vajadused ja meeleseisund on äärmiselt olulised. Ettevõtte töötajad peavad olema klientide suhtes sõbralikud ja viisakad, isegi kui nende kõnedel pole otsest kaubanduslikku väärtust.
8. Ettevõte tunneb ära ja võtab arvesse konkreetse kliendi konkreetse olukorra ainulaadseid omadusi. Isegi kui valdav osa temaga suhtlemisest toimub ühel mitmest tüüpilisest stsenaariumist, peavad töötajad mõistma, et iga suhtlus on antud kliendi jaoks tema vaatenurgast ainulaadne.
9. Standardid on olemas - ja neid tuleb järgida.
10. Lisavõimalused on standardvarustuses. Teie teenust on peaaegu võimatu eristada ilma ootamatute ja meeldivate lisanditeta.
11. Tõhusus on oluline, kuid see ei tohiks kunagi tulla kliendi arvelt. Teatud ebaefektiivsus, ennetavus (vastupidiselt rangele õigeaegsusele) ja üleliigsed varud on mõnikord vajalikud, et hoida ettevõte valmis igaks kliendi sooviks.
12. Kliendikogemus peab pidevalt paranema, sageli tootmisest laenatud pideva täiustamise meetodite abil.

Ideaalse organisatsiooni kohta, mida saab ametlikult deklareerida, pole nii palju ideid (kuna see ei ole otseselt vastuolus õigusliku struktuuriga). Loetleme kõige levinumad.

Tavalise korra korraldamine. Ettekanne põhineb vastuolude kõrvaldamisel erinevate struktuuritasandite vahel.

Näiteks ei ole kava elluviimine (õigusliku struktuuri nõue) võimalik vananenud varustuse tõttu (tehnilise struktuuri võimalus). Samal ajal on kvalifitseeritud personali puudumise tõttu võimatu korraldada tööd uute seadmetega (isikliku struktuuri võimalus) ja tasuta määrad ei ole piisavalt kõrged (ametliku struktuuri võimalus) kvalifitseeritud töötajate kutsumiseks väljast. Sellises olukorras tehakse muudatusi formaalses struktuuris (tõstetakse palku) ja püütakse seda probleemide komplekti lahendada.

Samal ajal on juhtimine sündmuste sabas. Neid või neid samme astutakse pärast seda või teist vastuolu: "Siin kehtestame elementaarse korra ..." või "Siin lahendame eluaseme probleemi ...". Ja see aukude lappimine võib kesta nii kaua kui soovite.

Selle lähenemise vastaste kuvand: "hõljumine pilvedes", "eemaldumine tegelikest probleemidest", "ettevõtted, kes ei ela muredega" jne.

Juhtiva ettevõtte organisatsioon. Mudel põhineb soovil muuta ettevõte üheks "arenenud", ^ tuntud kui arenenud, laenates erinevate valdkondade parimaid tavasid ja reklaamides oma saavutusi.

Ettevõtte prestiiži kasv lihtsustab kõikide probleemide lahendamist - alates ressursside prioriteetsest eraldamisest kuni kvalifitseeritud inimeste ligimeelitamiseni tööjõudu... Soovitavat peetakse sageli tõeliseks, kuna saavutuste tegelikkus ei ole reklaami jaoks alati oluline. Juhtimisetapid on suuresti juhuslikud ja sõltuvad teadlikkusest teiste inimeste saavutustest konkreetses valdkonnas. Laenatud uuendust "täiustatakse" juba enne, kui sellest täielikult aru saadakse: "Ja me teeme seda veelgi paremini!"

Selle lähenemise vastaste kuvand: "konservatiivid, rutiinis", "ei suuda mõista uusi ja keerukaid asju", "ei mõtle ettevõtte prestiižile" jne.

Üldtöö korraldus. Mudel põhineb soovil laadida kõik ettevõtte töötajad täielikult.

Kõik töötajad on hõivatud mõne asjaga: üks kirjutab, teine ​​loeb, kolmas kaevab maad. Keegi ei istu jõude. See pilt rõõmustab juhi ja ka vastavalt sotsiaalse õigluse eestkõnelejaid.

Kas see on vajalik või mitte vajalik, kas see viiakse läbi tõhusate või ebaefektiivsete meetoditega, on teisejärguline küsimus. Peaasi, et keegi ei hoiaks end töölt eemale ja et see töö oleks palja silmaga nähtav. Mõtlevad n suitsetajad, kes räägivad väljaspool ametlikku koosolekut, käituvad tüütult: nad põgenevad töölt ja näitavad teistele halba eeskuju.

Selle lähenemise vastaste kuvand: "tühikäigul töötavad", "vabad kunstnikud", "ennast teistest kõrgemale seadmine", "valesti mõistetud geeniused" jne.

Ratsionaalse töö korraldamine. Nende ideede kandjaid juhib soov parandada iga tööd ja iga äri, kõrvaldades kõik üleliigse ja ebavajaliku.

Midagi tööjõu liikumine iga töötaja peab olema äärmiselt ratsionaalne. Ükski jõud - inimlik ega mehaaniline - ei lähe raisku, kõik on läbi mõeldud, kõik on reguleeritud. Juhi väikese sõrme liigutamine (mis on muide ka reguleeritud) käivitab tohutu tootmismehhanismi, milles iga töötaja on hammasratas, kes mõistab oma rolli õigesti, on sellega rahul ja saab selle eest täpselt arvutatud tasu.

Sellise kampaania vastaste kuvand: "kannatab halli aine puuduse all", "kes ei mõista mehaanilise-gehnilise revolutsiooni olemust", "emotsioonidele alluv" jne.

Inimeste seisundite korraldamine. Idee sünnib soovist luua kõikidele töötajatele tingimused, kus töö pakuks neile maksimaalset naudingut (või minimaalset pahameelt), nii et nad isegi ei mõtleks ettevõttele kahju tekitada või kõrvalt tööd otsida: "Kogu jõud - kohalikule ettevõttele!" ...

Peamine on elus inimene oma probleemidega, mitte kaugeleulatuv põhimõte. Kõik küsimused lahendavad ainult need, kes siis nende eest vastutavad. Juhi roll on taandatud alluvate kvalifitseeritud juhtide ("isaliku") osutamisele.

Esikohal on personalipoliitika, mida mõistetakse tavapärasest laiemalt: kui töötajal on isiklikke probleeme, siis laske tal kõigepealt võimalus need lahendada, vastasel juhul mõtleb ta neile ikkagi ja töötab halvasti!

Selle lähenemisviisi vastaste kuvand: „võõrad, ohtlikud inimesed"," Avalikus kohas musta pesu puhastamine "," need, kes sobiksid paremini tööle teises organisatsioonis "jne.

Selle peatüki uurimise tulemusena peab õpilane:

tea

• mõned mudelid või ideaalsete organisatsioonide kujutised;
• teatud tüüpi organisatsioonide organisatsiooni ja tunnuste määratlus;
• organisatsiooni kuvandi ja maine ning neid moodustavate tegurite määramine;
• õppiva, juhtiva, uuendusliku organisatsiooni tunnused ja omadused;
• Jaapani juhtimissüsteemi põhielemendid;
• uuenduslikku organisatsiooni määravad tegurid;
• erinevused innovatsiooni ja innovatsiooni vahel;

suutma

• eristada erinevate huvigruppide ootusi organisatsiooni suhtes;
• juhtorganite tegevuses esile tuua ja arvestada organisatsiooni töötajate huve ja nende mitmekesisust;

oma

• organisatsiooni kuvandi määramise oskused;
• oskus valida parameetreid ja hinnata organisatsiooni omadusi - tõeline, ideaalne või paljutõotav töökoht;
• võime eraldada uuenduslik organisatsioon teist tüüpi organisatsioonist.

Meie raamatu keskmes on organisatsiooni juhtimine. Teemaks on juhtide vormid, omadused, omadused, omadused erinevatel tasanditel, nende käitumine ja areng organisatsioonilistes tingimustes ning erinevates olukordades väliste ja sisekeskkond ja meeskonnatöö käigus.

Esimese taseme juht loob ja (või) tagab kogu organisatsiooni arengu, konkurentsivõime, püsimajäämise ja (või) selle tegevuse suuna. Tema juhitava organisatsiooni edu sõltub suuresti tema omadustest. 2. ja 3. taseme juhid vastutavad oma juhitava töörühma edu eest. Professionaalne juht suhtleb ka organisatsiooniga, töötab organisatsioonis või organisatsioonis. Juhtide ja organisatsiooni vastastikune mõju on ilmne: juhid määravad, ehkki erineval määral, organisatsiooni edu; organisatsioonid loovad tingimused, kus juhtide omadused avalduvad parimal võimalikul viisil ja arenevad või neid rõhutakse. Juhil on ilmne vastastikune sõltuvus ja vastastikune mõju töötajana, ametnikuna ja organisatsioonina. Juhtimisteooriaid, juhtide omadusi, töötajate ideaalsete juhtide kuvandeid käsitletakse eespool ja selle raamatu paljudes teistes osades ning ka paljudes teistes väljaannetes. Organisatsiooni üles ehitades ja organisatsiooniga suheldes kujundab juht tavaliselt oma mõtte või võtab prototüübina teatud ideaali, kuvandi, selge või ebaselge, organisatsioonist, milles ta eelistaks töötada. Juht vajab organisatsiooni ideaali, et töötada välja strateegia organisatsiooni loomiseks või arendamiseks, eesmärkide seadmine, võrdlemine tegeliku organisatsiooniga, mis tal on või mida ta saab, nii nagu ideaalse juhi kuvand on tema jaoks eesmärkide seadmise allikaks enda parandamiseks.

Organisatsiooni ideaali tänapäeva maailmas tuleks käsitleda erinevate huvigruppide, sealhulgas vähemalt erinevate töötajate rühmade (tippjuhtkond, muud juhtimisaparaadi töötajad, keskastme juht, spetsialistid, töötajad jne) seisukohast. ), omanikud, tarbijad, kohalik kogukond ja organisatsioon ise tervikuna, turul olev subjekt, suur ja keeruline elusüsteem.

Kaaluge mõningaid organisatsioonide kirjeldusi ja pilte, mille põhjal saate proovida luua ideaali üldistatud kuvandit kaasaegne organisatsioon võimalusel kõigi või vähemalt paljude huvigruppide huvide rahuldamine. Meie tähelepanu objektiks on enamasti huvigrupid nagu ettevõtte töötajad, kes on organisatsioonis juhtiv- ja juhtivatel ametikohtadel, ning kliendid, ettevõtte tegevuse tulemuste tarbijad. Samal ajal ei pööra me erilist tähelepanu aktsionäride (omanike) ideaalse organisatsiooni kuvandile, olles otsustanud, et nende ootused on järgmised: organisatsioon on investeerimiskoht, peab tagama investeeringutelt saadava tulu usaldusväärsuse ja nende suurus ei ole madalam kui pangandus. Mida kõrgem on praegune ja tulevane investeeringutasuvus, seda atraktiivsem organisatsioon investoritele tundub. Kõik muud organisatsiooni omadused investorite silmis on seotud ettevõtte kui investeerimisobjekti kuvandiga.

Milline oleks müügi osas “ideaalse” ettevõtte kuvand? Kas see on ettevõte, millel on "oma klassis" enimmüüdud? Ei! See on ettevõte, millel on parem süsteem müük? Ei! Kas see on ettevõte, mis müüb "tööstuslikul" skaalal? Ei! Selles artiklis pakub autor oma nägemust müügi osas "ideaalsest" ettevõttest.

Artiklis "Kuidas üles ehitada" tööstuslikku "müüki: 5 vajalikku taset" püüdsin anda algoritmi müügiosakonna praktiliseks ülesehitamiseks, kui süsteemiks, mis rakendab "tööstuslikku müüki" ja tagab ettevõtte müügi olulise kasvu .

"Ideaalse ettevõtte" kuvand. Mis see olla võib?

Kui kujutate ette "ideaalse" ettevõtte kuvandit, võite saada järgmise pildi:

Võib -olla on see iga ettevõtte omaniku unistus! Kui "kõik iseenesest".

Mis täna turul toimub?

Mida me täna turul näeme?

1. 500 kuni 1000 projekti aastas, mida viivad ellu suured disainiettevõtted (näiteks IT -ettevõtted), ei anna enam midagi. Parimal juhul on see müügiplaani täitmine ja kasv 10-15% aastas.
2. Sadu tänukirjad klientidelt, pressiteated eduka kohta lõpetatud projektid ja nii edasi - kõik see on kadunud tohutu infovoos ja praktiliselt pole sellest enam abi ettevõtluses.
3. Sajad suurettevõtete müüjad “võitlevad surmani” oma klientide eest konkurentidega. Ja vahelduva eduga.
4. Ettevõtted osalevad sadadel võistlustel sama vahelduva eduga. Jne.

Miks see nii on ja milles probleem? Suurte ja kliendikesksete laia tootesarjaga ettevõtete peamine probleem on see, et nad on „kõikjal ja mitte kusagil”. Iga kliendi kohta on palju tarnijaid. Võimatu on konkurentidest "irduda" ja paljude sarnaste ettevõtete taustast eristuda! Aga!

Mida vajab "ideaalne" ettevõte?

Lugupeetud lugeja ütleb kindlasti: “See kõik on hea ja võib -olla õige!”, Aga “Kust ma saan“ kommitoote ”ja kuidas seda luua?”, “Kust leida teenuseid, mida turg väga nõuab? ja kuidas neid täiuslikuks muuta? ”,“ Kuidas konkurentide hulgast silma paista? ”,“ Mida teha sellises olukorras? ” Praktikas on kõik teisiti! "

On ainult üks vastus - uut strateegiat on vaja! Strateegia, mille eesmärk on liikuda uuele tööpinnale, mis võimaldab arendada ja saada uusi tugevaimaid konkurentsieeliseid, eristuda „rahvahulgast” ja „näidata toodet oma näoga”.

Mida selleks täpselt vaja on? Ja pole vaja nii palju:

1. Vaadake ahelat värskelt: kliendi vajadused - toode - müük - projekti elluviimine (või kohaletoimetamine).

a. Vaadake, et toode oleks esikohal! Ja toode peaks võimalikult täielikult rahuldama klientide vajadusi. Siis on see väga nõutud turg. Siis:

b. Tekib soov luua "kommitooteid" ja soov laitmatut teeninduskvaliteeti. Siis:

c. Kommitoodete loomiseks ja laitmatu teenuste osutamiseks on ette nähtud konkreetsed ülesanded.

Kuid see pole tänapäeva maailmas kõik. Seetõttu vajate endiselt:

3. Alustada ettevõtte uue tunnustuse kujundamist (uus kaubamärk). Mitte ettevõtte nime, käibe ega positsioonide järgi reitingutes, vaid täiesti erinevate parameetrite järgi:

a. Äratuntavate kaupade ja teenuste puhul - “kommitooted”. Ainulaadse toote omamine ei ole vajalik, saate pakkuda mitmeid teenuseid paremini kui konkurendid.

b. Rakendatud suurte, keerukate ja võib -olla sotsiaalselt oluliste projektide jaoks.

c. Ettevõtte pädevuse järgi teatud "vedurite" valdkondades. Et turg teaks, et projektid<такой-то направленности>parim on ettevõte "TheBestCompany".

Kui projektiettevõttel on lai tootesari, siis peate ehitama järgmised plokid, kuid uuel viisil (konkreetsete näidetega):

1. Tugev turundusüksus.

Eesmärk: analüüsida turusuundumusi ja konkurentide pingutusi, nõudlust ja koostada ettepanekuid vastavalt nõudlusele.

Keda selleks vaja on? Alustuseks 1-2 tugevat turundajat ettevõtte 2-3 edukaima ja paljutõotavaima lahenduse kohta. Milleks? Et need lahendused jäädavalt viia kommitooteni (!) Tihedas koostöös uuenduslike ja tehniliste pädevuste blokiga.

2. Tugev uuenduslike ja tehniliste pädevuste plokk.

Eesmärk: parandada oma tooteid (kaupu ja teenuseid). Vastavalt pidevalt arenevatele uutele (uuenduslikele) tehnoloogiatele. Alustuseks - "vedur", mille jaoks on suurim mahajäämus. Kuidas? Vedurite lahendused (2-3) peaksid põhinema turul uusimatel ja populaarsematel tehnoloogiatel. Siis muutuvad nad kõigepealt konkurentsivõimeliseks, seejärel konkurentidest paremaks.

Kui need klotsid tihedat koostööd ei tee, siis tulemust kindlasti ei tule!

3. Tugev projektijuhtimisüksus.

Eesmärk: analüüsida rakendamise kulgu, näiteks suured ja olulisi projekte ning tutvustada uusi lähenemisviise ja põhimõtteid projekti juht... Milleks? Projekte kiiremini ja paremini ellu viia kui konkurendid, mis tähendab täiendava marginaali ja kasumi saamist, samuti nende taustast paremuse poole eristumist.

Keda on vaja? Alustuseks 2-3 kõige võimsamat projektijuhti (PM) ja alustuseks “mängivad” treenerid. Milleks? Ettevõttes levitamiseks parimad lähenemised ja tõhusa projektijuhtimise põhimõtted. Kuidas? Analüüsige praeguseid projekte, kohandage nende elluviimise kulgu, kohandage projektimeeskonna koosseisu (vajadusel), viige läbi nõrgemate RP -de väljaõpe jne kuni ebaefektiivsete RP -de asendamiseni.

5. Tugev eelmüügi plokk - tuleviku müügiplokk.

Eesmärk: kõrgeim kvaliteet ja tõhusat tööd potentsiaalsete klientidega tellimuse saamiseks. Müüdid müüjate kohta, kes suudavad talvel lund müüa, kuid kes ei tunne oma tooteid, on vaid müüdid. Ja illusioonid. Nii toote tundmine kui ka müügioskus on olulised. Müügioskusi on kergem üles ehitada kui tehniliselt keerukate lahenduste valdkonda sukelduda.

20 aasta jooksul ilmus perioodiliselt turule niinimetatud "tootejuhte", kes said toodete väljaõppe ja tegutsesid nende toodete peamiste müüjatena. Siis muutus ettevõtete paradigma, tootejuhid muutusid äriklientidega töötamiseks juhtideks, siis ilmusid nad uuesti, siis jälle “kadusid”. Miks?

Sest:

a. Toode on "esmane". Kui toode pole piisavalt hea, ei tarbi turg seda laialdaselt.

b. Turu laia "katvust" ei olnud. Toode oli olemas, kuid turg ei teadnud sellest laialdaselt.

Milline võiks olla viis "ideaalse" ettevõtte seisundi saavutamiseks?

On ainult üks võimalus - püüelda kaupade laitmatu kvaliteedi poole - püüda luua "kommitooteid" ja teenuste laitmatu kvaliteedi poole - püüda veatult ellu viia projekte või osutada teenuseid kõrgeim kvaliteet... See kehtib ettevõtete kohta, kellel on täiesti erinevad ärisuunad - nõustamine, klientide teenindamine, nende jaoks teatud tööde (projektide) tegemine jne.

Sellise soovi olemasolul ilmuvad kindlasti ülesanded luua "kommitooteid" ja pakkuda laitmatut teenuste kvaliteeti. Annan mõned võimalused võimaliku äriarenduse jaoks erineva arengutaseme ja mastaabiga ettevõtetele.

On üsna ilmne, et üsna raske on "hüpata" ühest osariigist teise, näiteks kasvatada StartUpist mitme tuhande töötajaga ettevõtet, millel on välja töötatud teenused tootmiseks, müügiks, turunduseks, personalitööks jne.

1. Ettevõtete puhul, kellel on monotoode, on võtmetähtsusega oma toote täiustamine tehnoloogilise ploki ja turunduse ülesehitamise ning selle võimsama turuletoomisega.

2. Ettevõtetel, kellel on mitu võtmelahendust (toodet), on soovitav valida 1-2 kõige edukamat ja rakendada pilootprojekt vastavalt ülalkirjeldatud lähenemisviisidele.

3. Nõrga müügiüksusega ettevõtetele on soovitav ehitada klassikaline müügisüsteem. See võimaldab teil müüa (projekte), areneda ja lõpuks liikuda uuele arengutasemele.

4. Suurettevõtete jaoks, kellel on lai tootesari ja hästi ehitatud müügisüsteem, on täiesti võimalik pakkuda järgmist toimingute jada:

a. Rakendada pilootprojekt vastavalt kavandatud lähenemisviisidele ja väikeses töörühmas. V suured ettevõtted sellise probleemi lahendamiseks võite alati leida "targad pead" ("teemandid").

c. Saavutage tulemus - tunnustus pilootlahenduste / -teenuste poolt.

Analüüsige tehtud töö tulemusi: mis töötas, mis mitte ja miks? Korrigeerige edasist tööd.

d. Minge kaupade ja teenuste (toodete) loendis ja tähtsuses järgmisele.

Muidugi pole see kiire ja lihtne. Aga ma olen kindel, et see on võimalik.

Klassikalised vead

Eespool kirjeldatud lähenemisviisid on juba mitmete ettevõtete praktikas, kuid paljud neist on ebaefektiivsed. Miks? Sest "katla meetodit" kasutatakse ja mitte sihipäraselt, vaid formaalselt. Näiteks on loomisel uuenduslike ja tehniliste kompetentside keskus. Mis järgmisena juhtub?

1. Selle keskuse ülesanne ja nõutav toimingute jada ei ole selgelt määratletud. Tulemusena:
2. Sellele kohale kutsutakse juht, kellel puuduvad vastavad pädevused. Ja see küsimus on võtmetähtsusega! Lisaks:
3. Kogu ettevõtte tootesari (mis koosneb näiteks 50–70 suurest lahendusest / tootest) riputatakse selle keskuse peale korraga üles. Märksõnad: "Korraga" ja "kõik".

Ilmselt on väljund 0. Miks? On võimatu leida nii palju ressurssi, mis suudaks lähitulevikus selliseid teabekoguseid seedida ja sellist tööd teha! Ettevõtted "kogunevad" aastaid. Miks tuleks muudatused, pealegi üsna olulised, kiiresti ellu viia? Ebaselge!

Järeldus

Väljund: ideaalne ettevõte müügi seisukohast on ettevõte, kus traditsiooniline müük puudub!

Ausalt öeldes väärib märkimist, et selline „ideaalse” ettevõtte kuvand ei pruugi olla saavutatav. Eriti disainifirmadele. Või on see saavutatav, kuid silmapiiril, ütleme, üle 5 aasta ja ainult selge ja sihipärase tööga selles suunas. Aga! Selle poole püüdlemine - selline valitud strateegia - aitab kindlasti kaasa ettevõtte kasvule kiiremini kui turu kasv. Miks?

Sest lähenemise olemus on kõige tugevamate moodustamine konkurentsieeliseid, töötades turuga erineval - kõrgemal tasemel, moodustades äratuntava kaubamärgi ja püüdledes tehnoloogilise / toote (või toimiva; erinevate ettevõtete jaoks erineval viisil) juhtpositsiooni poole.

"Kui teil pole konkurentsieelist, ärge võistlege."

Jack Welch

Aga parem: "Kui tugevaid konkurentsieeliseid pole, tuleb need luua!"