SISSEJUHATUS

Strateegiline planeerimine on üks juhtimisfunktsioonidest, mis on organisatsiooni eesmärkide valimise protsess ja kuidas neid saavutada konkurentsiturgudel.
Strateegiline planeerimine loob aluse kõigile juhtimisotsused... Seetõttu on enamik ettevõtteid ja organisatsioone üha enam keskendunud ettevõtte arendamisele strateegilised plaanid arengut.
Strateegiline planeerimine on strateegia väljatöötamine, kasutades vormistatud protseduuri, mida kirjeldatakse etappide, meetodite, teostustehnika järgi ja mille eesmärk on luua tulevikumudel, samuti programm sellele mudelile üleminekuks.
Strateegilise plaani väljatöötamine on ettevõtte juhtimise viimane saavutus. Üks kõige intelligentsemaid ja kulukamaid juhtimisvahendeid üldiselt.
Strateegilised plaanid tuleks kavandada nii, et need mitte ainult ei jääks aja jooksul sidusaks, vaid ka paindlikuks. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis juhib ettevõtte tegevust pikema aja jooksul, pidades pidevalt vastavusse muutuva äri- ja sotsiaalse keskkonnaga.
Ainuüksi strateegiline planeerimine ei taga edu ja strateegilisi plaane loov organisatsioon võib ebaõnnestuda organisatsiooniliste, motiveerivate ja kontrollivigade tõttu. Sellegipoolest võib ametlik planeerimine keskmiste ja väikeettevõtete tegevuse korraldamiseks luua mitmeid olulisi soodsaid tegureid.
Prognoosides kõike ülaltoodut, mis on kirjutatud meie riigi tegeliku olukorra kohta, võib märkida, et strateegiline planeerimine muutub üha aktuaalsemaks Venemaa ettevõtete jaoks, kes astuvad ägedasse konkurentsi nii omavahel kui ka väliskorporatsioonidega.

STRATEEGILINE PLANEERIMINE EESMÄRKI SAAVUTAMISE VAHENDITena

Strateegiline planeerimine on juhtkonna poolt tehtud tegevuste ja otsuste kogum, mis viib konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni, mille eesmärk on aidata organisatsioonil oma eesmärke saavutada. Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mis aitab juhtimisotsuseid langetada. Selle ülesandeks on tagada organisatsioonis piisav innovatsioon ja muutused.
Protsessi käigus on neli peamist juhtimistüüpi strateegiline planeerimine:

ressursside jaotamine, enamasti piiratud, näiteks rahalised vahendid, juhtide anne, tehnoloogilised teadmised
väliskeskkonnaga kohanemine (kõik strateegilise iseloomuga tegevused, mis parandavad ettevõtte suhet keskkonnaga. Siin on vaja kindlaks teha võimalikke valikuid ja tagada strateegia tõhus keskkonnale kohandamine.

sisemine kooskõlastamine (strateegiliste tegevuste kooskõlastamine ettevõtte tugevuste ja nõrkuste kajastamiseks, et saavutada siseoperatsioonide tõhus integreerimine);
teadlikkus organisatsioonistrateegiatest (juhtide mõtlemise süsteemse arendamise rakendamine organisatsiooni moodustamise kaudu, mis suudab õppida varasematest strateegilistest vigadest, st võime õppida kogemustest).

See protsess hõlmab piiratud organisatsiooniliste ressursside, näiteks rahaliste vahendite, nappide juhtimisalaste talentide ja tehnoloogiliste teadmiste eraldamist.

Kohanemine väliskeskkonnaga.

Kohanemine hõlmab kõiki strateegilise iseloomuga tegevusi, mis parandavad ettevõtte suhet keskkonnaga. Ettevõtted peavad kohanema nii väliste võimaluste kui ka ohtudega, määratlema sobivad võimalused ja tagama strateegiate keskkonnale tõhusa kohandamise.

Sisemine koordineerimine.

Sisaldab kooskõlastamist strateegiline tegevus kuvada ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed, et saavutada siseoperatsioonide tõhus integreerimine. Efektiivse ettevõttesisese tegevuse tagamine on juhtimistegevuse lahutamatu osa.

Organisatsioonistrateegiate teadlikkus.

See tegevus hõlmab juhtide mõtlemise süsteemse arendamise rakendamist ettevõtte organisatsiooni kujundamise kaudu, mis saab õppida varasematest strateegilistest otsustest. Võimalus kogemustest õppida võimaldab ettevõttel oma strateegilist suunda õigesti kohandada ja professionaalsust strateegilise juhtimise valdkonnas parandada. Tippjuhi roll on midagi enamat kui lihtsalt strateegilise planeerimisprotsessi algatamine, see on ka protsessi elluviimine, integreerimine ja hindamine.
Strateegiline planeerimine võib hõlmata järgmisi tegevusi 1:
1. ettevõtte uute võimete arendamine;
2. Tootmisvõimsuse laiendamine;
3. Ettevõtte profiili muutmine - mitmekesistamine
4. Radikaalne muutus tehnoloogias.
Seega aitab strateegiline planeerimine välja selgitada organisatsiooni eesmärke.
Strateegilised eesmärgid on organisatsiooni tegevuse eesmärgid, mis saavutatakse strateegilise tsükli lõpuks - 1,5-3 aastat. Need on loodud neljas valdkonnas:
1) sissetulek;
2) töötada klientidega;
3) töötajate vajadused ja heaolu;
4) sotsiaalne vastutus.

STRATEEGIA OLEMUS.

Mõiste "planeerimine" hõlmab eesmärkide määratlemist ja nende saavutamise viise. Läänes viiakse äri planeerimine läbi sellistes olulistes valdkondades nagu müük, rahandus, tootmine ja ostmine. Sel juhul on muidugi kõik eraplaanid omavahel seotud. Strateegilise plaani väljatöötamine põhineb organisatsiooni arenguväljavaadete analüüsil, lähtudes teatud eeldustest muutustest väliskeskkonnas, kus see tegutseb.
Strateegia on üksikasjalik, terviklik, terviklik kava. Seda tuleks arendada pigem kogu ettevõtte kui konkreetse isiku vaatenurgast. Strateegilist plaani peavad toetama ulatuslikud uuringud ja tõendid. Seetõttu on vaja pidevalt koguda ja analüüsida tohutut teavet rahvamajanduse, turu, konkurentsi jne sektorite kohta.
Strateegilise planeerimise protsessi mudel on näidatud joonisel 1.

Joonis 1. Strateegilise planeerimise protsessi mudel

Strateegilise planeerimise protsess sisaldab järgmisi samme:
a) ettevõtte missiooni määratlemine - olemasoleva ettevõtte tähenduse, eesmärgi, rolli ja koha turumajanduses kindlakstegemine;
b) eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine. Eesmärgid ja ülesanded peaksid kajastama taset, kuhu klienditeenindustegevus tuleb viia. Need peaksid motiveerima ettevõttes töötavaid inimesi;
c) väliskeskkonna hindamine ja analüüs - selle kahe komponendi uurimine: makrokeskkond ja ettevõtte lähikeskkond. See analüüs hõlmab selliste komponentide mõju uurimist ettevõttele nagu: majanduse olukord, õiguslik reguleerimine, poliitika, ostjad, tarnijad;
Väliskeskkonna analüüs aitab saada olulisi tulemusi. See annab organisatsioonile aega prognoosida võimalusi, aega võimalike ohtude kavandamiseks ja aega strateegiate väljatöötamiseks, mis muudavad vanad ohud igaks kasumlikuks võimaluseks.
Nende ohtude ja võimaluste hindamisel seisneb keskkonnaanalüüsi roll strateegilise planeerimise protsessis peamiselt kolmele konkreetsele küsimusele vastamisel:
1. Kus ettevõte praegu asub?
2. Kus peaks tippjuhtkond ettevõtte tulevikus olema?
3. Mida peaks juhtkond tegema, et viia ettevõte praegusest asukohast sinna, kus juhtkond seda soovib?
Ettevõtte ees seisvad ohud ja võimalused võib tavaliselt jagada seitsmesse valdkonda (joonis 2).

d) sisekeskkonna hindamine ja analüüs - uuring, mis võimaldab teil kindlaks teha need sisemised võimalused ja potentsiaal, millele ettevõte võib konkurentsi võitluses oma eesmärkide saavutamise käigus loota. Seda uuritakse järgmistes suundades: uurimis- ja arendustegevus; tootmine; turundus;
e) strateegiliste alternatiivide väljatöötamine ja analüüs. See teeb otsuseid selle kohta, kuidas ettevõte oma eesmärke saavutab ja ettevõtte missiooni ellu viib.
Ettevõttel on neli strateegilist alternatiivi - piiratud kasv, kasv, kahanemine ja nende kombinatsioon.
Piiratud kasv.
Strateegiline alternatiiv, mida enamik organisatsioone taotleb, on piiratud kasv. Piiratud kasvustrateegiat iseloomustab eesmärkide seadmine saavutatust, korrigeerituna inflatsiooniga. Piiratud kasvu strateegiat kasutatakse staatilise tehnoloogiaga küpsetes tööstusharudes, kui organisatsioon on oma positsiooniga üldiselt rahul.
Kasv
Kasvustrateegia viiakse ellu, suurendades igal aastal märkimisväärselt lühi- ja pikaajaliste eesmärkide taset võrreldes eelmise aastaga. Kasvustrateegiat rakendatakse kiiresti kasvavates ja kiiresti muutuvate tehnoloogiatega tööstusharudes.
Reduktsioon
Juhtide kõige ebasoodsam alternatiiv, mida sageli nimetatakse viimase abinõuna, on vähendamise strateegia. Vähendamisvõimaluse osana võib olla mitu võimalust:
1. Likvideerimine.
2. Liigse lõikamine.
3. Reduktsioon ja ümberorienteerumine.
Kombinatsioon
Kõigi alternatiivide ühendamise strateegiaid järgivad tõenäoliselt mitmetes tööstusharudes tegutsevad suured ettevõtted. Kombineeritud strateegia on kombinatsioon kolmest mainitud strateegiast.
Peal strateegiline valik, mida viivad läbi juhid, mõjutavad mitmed tegurid. Siin on mõned neist:
1. Risk
2. Teadmised varasematest strateegiatest
3. Reaktsioon omanikele
4. Ajafaktor
Missiooni ja eesmärkide määratlemise viib läbi organisatsiooni tippjuhtkond ning nende elluviimise - kõigi tasandite juhid ja esinejad.
Strateegilise valiku elementide vastastikused seosed on strateegilise planeerimisprotsessi keerukuse mõistmiseks ja organisatsiooni strateegilise juhtimise süsteemi loomise vajaduse loomiseks, mis aitab neil raskustest üle saada.
Organisatsioonide dünaamiline olemus muudab strateegilise planeerimisprotsessi ühe konkreetse mudeli rakendamise keeruliseks, kuid konkreetse mudeli väljatöötamisel võite keskenduda selle üldisele välimusele.
Samuti on strateegilise planeerimise etappe, näiteks:

praeguse strateegia hindamine;
tooteportfelli analüüs;
strateegia valik;
valitud strateegia hindamine;
strateegilise plaani väljatöötamine;
äriplaanide süsteemi väljatöötamine.

STRATEEGILISE PLANEERIMISE LIIGID.

Pikaajaline (pikaajaline) planeerimine... Kuna plaane töötatakse välja tulevikust tänapäevani, on plaanid kavandatud rohkemaks lühiajaline, muutub paljutõotava lahutamatuks osaks. Pikaajalised plaanid kajastavad pikaajalisi eesmärke ja üldist tegevusstrateegiat. Välja töötatud alternatiivsed strateegiad ei sisaldu kavas, vaid kajastuvad lisades sisalduvates eriprogrammides. Pikaajalised plaanid sisaldavad näitajaid ja ettepanekuid, mis kajastuvad üldistes, enamasti finantsnäitajates. Pikaajalised plaanid töötatakse välja perioodiks 5–10 aastat.
Keskmise tähtajaga planeerimine. Need põhinevad tegelikul nõudmisel organisatsiooni toodete järele, lähituleviku muutustes selle omadustes, tootmistehnoloogia ümberstruktureerimisel, finantspiirangutel, turutingimustel, partneri kaotamise riskil jne. Keskpika perioodi kavad töötatakse välja perioodiks 1 kuni 5 aastat.
Lühiajaline planeerimine. See planeerimine hõlmab mitme nädala või kuu pikkust perioodi. See on suunatud ressursside praeguse kasutamise reguleerimisele ja seda rakendatakse kalendriprogrammide ettevalmistamise kaudu tootmiseks ja selle kontrollimiseks, varude haldamiseks ja saadud laenude haldamiseks.
Operatiivplaneerimine. Operatiivplaneerimise ülesandeks on seadmete igapäevase koormuse, toimingute järjestuse, töötajate paigutamise jms kontroll 2
Seega on strateegiline planeerimine ettevõtte juhtimise oluline komponent, mis põhineb pikaajaliste eesmärkide ja nende saavutamise meetodite väljatöötamisel. Samal ajal töötab ettevõte välja mitmesuguseid strateegilisi plaane, mis peaksid olema omavahel seotud.

STRATEEGILISE PLANEERIMISE PÕHIMÕTTED.

Strateegiline planeerimine põhineb mitmel põhimõttel. 3
Esimene strateegilise planeerimise põhimõte: Strateegiline planeerimine toimub ettevõttes vastavalt "ülalt alla" põhimõttele, see tähendab, et ettevõtte strateegia olulisemad valdkonnad määravad osakondade strateegiliste plaanide eesmärgid.
Strateegilise planeerimise teine \u200b\u200bpõhimõte: Ettevõtte strateegia on joondatud ettevõtte arengu kõige olulisemate võrdlusaluste ja sihtnäitajatega.
Kolmas strateegilise planeerimise põhimõte: Filiaalide strateegilised plaanid töötatakse välja nii, et need vastaksid ettevõtte korporatiivsele strateegiale ning nende elluviimine oli suunatud selle arengu sihinäitajate saavutamisele.
Strateegilise planeerimise neljas põhimõte: osakonna strateegiline kava on osakonna eelarve projekti väljatöötamise aluseks, mis peaks olema suunatud järgmise aasta teatud eesmärkide saavutamisele.
Strateegilise planeerimise viies põhimõte: regulaarselt jälgitakse ettevõtte korporatiivse strateegia ja filiaalide strateegiliste kavade edenemist. Seire põhjal saab teha otsuse strateegiliste dokumentide teatud aspektide selgitamiseks.
Seega peaks ettevõte strateegia väljatöötamisel lähtuma ülaltoodud põhimõtetest.

STRATEEGILISE PLANEERIMISE MEETODID

Planeerimismeetodeid on kaks - tasakaal ja normatiivne. 4

Tasakaalumeetod Kas kogum tehnikaid, meetodeid proportsioonide ja seoste kindlakstegemiseks ja tagamiseks omavahel seotud tasakaalu arendamise kaudu. Selle meetodi eesmärk on siduda sotsiaalsete vajaduste maht ja struktuur materiaalsete, tööjõu- ja rahaliste ressurssidega ning kooskõlastada kava kõik jaotised ja näitajad, nii majanduslikud kui ka majanduslikud sotsiaalne areng... Selle meetodi rakendamine võimaldab tuvastada ja siduda looduslik-materiaalsed ja väärtuslikud proportsioonid majanduse arengus.

Normatiivne meetod põhineb normide ja standardite määratlemisel ja rakendamisel. Teatud näitajate kogumi normid ja standardid on omavahel seotud. Norm Kas teaduslikult põhjendatud mõõdupuu vajaliku ressursikulu kohta antud kvaliteediga ühiku valmistamiseks. Standard Kas teaduslikult põhjendatud suhe proportsioonides on sotsiaalmajanduslike sidemete kõige lihtsam kvantitatiivne väljendus, mis hõlmab kahte kogust: materjalide tarbimist tootmisühiku kohta ja tarbitud tooteid elaniku kohta. Kõik planeerimisel kasutatavad standardid peavad olema progressiivsed ja realistlikud, võtma arvesse teaduse ja tehnoloogia arengu saavutusi, organisatsiooni, tehnoloogia ja sotsiaal-majanduslikke piiranguid konkreetsel perioodil.

STRATEEGILISE PLANEERIMISE Eelised ja puudused.

Strateegilise planeerimise peamine eelis on suuremal määral kavandatud näitajate kehtivus, suurema tõenäosusega sündmuste arengu kavandatud stsenaariumid.
Praegune majanduse muutuste tempo on nii suur, et strateegiline planeerimine näib olevat ainus viis tulevaste probleemide ja võimaluste prognoosimiseks. See annab ettevõtte tippjuhtkonnale pikaajalise plaani koostamise vahendid, annab aluse otsuste tegemiseks, aitab vähendada riske otsuste tegemisel ning tagab ettevõtte kõigi struktuuriüksuste ja juhtide eesmärkide ja eesmärkide integreerimise.
Ettevõtte juhtimise siseriiklikus praktikas kasutatakse strateegilist planeerimist harva. Arenenud riikide tööstuses saab see siiski pigem reegliks kui erandiks. Strateegilise planeerimise tunnused: tuleks täiendada praegusega; strateegilised plaanid töötatakse välja ettevõtte juhtkonna koosolekutel igal aastal; strateegilise kava iga-aastane detailistamine viiakse läbi samaaegselt iga-aastase finantsplaani (eelarve) väljatöötamisega; enamik lääne ettevõtteid peab strateegilise planeerimise mehhanisme parandama.
Lisaks selgetele eelistele on strateegilisel planeerimisel mitmeid puudusi, mis piiravad selle kohaldamisala, jätavad selle mitmekülgsusest võimalike majanduslike probleemide lahendamisel.
Strateegilise planeerimise puudused ja piiratud võimalused: strateegiline planeerimine ei anna ega saa oma olemuse tõttu anda tulevikupildi üksikasjalikku kirjeldust. See, mida ta suudab anda, on kvalitatiivne kirjeldus riigist, kuhu ettevõte peaks tulevikus püüdma, millise positsiooni ta võib ja peaks võtma turul ja äris, et vastata põhiküsimusele - kas ettevõte jääb konkurentsis püsima või mitte; strateegilisel planeerimisel puudub selge algoritm plaani koostamiseks ja elluviimiseks. Tema kirjeldav teooria taandub konkreetsele äritegevuse filosoofiale või ideoloogiale. Seetõttu sõltub konkreetne tööriistakomplekt suuresti konkreetse juhi isikuomadustest ning üldiselt on strateegiline planeerimine intuitsiooni ja tippjuhtide kunsti sümbioos, juhi võime viia ettevõte strateegiliste eesmärkideni. Strateegilise planeerimise eesmärgid tagavad järgmised tegurid: töötajate kõrge professionaalsus ja loovus; organisatsiooni tihe seos väliskeskkonnaga; tootevärskendused; tootmise, tööjõu ja juhtimise korralduse parandamine; praeguste plaanide rakendamine; kõigi ettevõtte töötajate kaasamine ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide elluviimisse; selle rakendamise strateegilise planeerimise protsess
jne.................

Strateegiline planeerimine põhineb strateegia kontseptsioonil. See kajastab ettevõtte peamisi eesmärke, nagu turuosa suurendamine, kasumi suurendamine, arenenud teaduslike ja tehniliste uuringute läbiviimine, kõrge konkurentsivõime tagamine.

Strateegiline planeerimine on üks juhtimisfunktsioonidest, see on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Strateegiline planeerimine annab aluse kõigile juhtimisotsustele, organisatsioonilised funktsioonid, motivatsioon ja kontroll on keskendunud strateegiliste plaanide väljatöötamisele.

Strateegilise planeerimise metoodika, metoodika ja tehnoloogia - strateegilise planeerimise teadus, mis on praktilisele tegevusele kõige lähemal ja on mõeldud teiste teaduste saavutuste rakendamiseks. Strateegilise planeerimise metoodika süsteem on teaduslik alus prognooside, projektide, programmide ja plaanide süsteemi väljatöötamiseks.

Strateegiline planeerimine on vahend, millega moodustatakse ettevõtete toimimise eesmärkide süsteem ja selle saavutamiseks ühendatakse kogu ettevõtte meeskonna jõupingutused.

Erinevus strateegilise planeerimise ning operatiivse, pikaajalise ja pikaajalise planeerimise vahel on piiratud ajaraamistik. Näiteks töötatakse välja operatiivplaneerimine ajavahemikuks ühest päevast kuuni. Siin on tegevused suunatud ettevõtte kõigi osade sidususe ja järjepidevuse tagamisele kindla kvaliteediga ja mahukate konkurentsivõimeliste toodete tootmiseks. Pikaajaline planeerimine - 10-20-aastase perioodi kava näeb ette pikaajalise prognoosi, see tähendab ettevõtte arengut tulevikus. Pikaajaline planeerimine on organisatsiooni juhtide poolt läbi viidav protsess eesmärgiga määratleda ettevõtte mitmeaastased (tavaliselt 3-5 aastat) eesmärgid. Üldiselt võib märkida, et kui pikaajaline planeerimine keskendub ettevõtte eesmärkide määratlemisele, määrab strateegiline planeerimine kõige sobivamad viisid nende eesmärkide saavutamiseks.

Strateegiline planeerimine on asendanud pikaajalise planeerimise. Selle eeliseks on see, et organisatsiooni tegevusala on ettevõte muutunud mahukamaks, kuna koos sisekeskkonna elementidega, millel traditsioonilised planeerimisvormid põhinevad, hõlmab strateegiline planeerimine selliseid aspekte nagu majanduslikud, poliitilised ja sotsiaalsed tegurid, klientide vajadused, konkurentide tegevus , teaduslikud ja tehnoloogilised muutused jne.

Strateegilise planeerimise väljatöötamise käigus on loodud suur hulk strateegilise analüüsi meetodeid ja mudeleid, probleemide lahendamise ametlikke viise. Praegu on strateegiline planeerimine oma koha võtnud paljudes juhtimisfunktsioonides, paljudes aspektides on see omandanud uue sisu.

Saada oma hea töö teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, kraadiõppurid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi õppetöös ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Strateegilise planeerimise protsessi etapid. Strateegilise planeerimise põhijooned. Erinevused strateegilise juhtimise ning taktikalise ja operatiivse vahel. Mõiste ja peamised eesmärkide tüübid. Strateegia ja eesmärgid. Tööriistad välise ja sisekeskkonna analüüsimiseks.

ettekanne lisatud 01.05.2016


Strateegilise juhtimise kontseptsioonid, selle teooriate, omaduste ja põhimõtete areng. Strateegilise juhtimise etapid. Strateegilise planeerimise kontseptsioon, selle funktsioonid ja struktuur. Strateegilise planeerimise eelised ja puudused.

kursusetöö, lisatud 10.11.2010


Strateegilise juhtimise kontseptsioon ja peamised uurimisobjektid, eesmärk, rakendamise etapid ettevõttes. Klassikalise strateegilise analüüsi ja ADL / LC planeerimise mudeli tunnused ja põhimõtted. Tööstuse küpsusastmed ja võimalused selles töötada.

test, lisatud 15.11.2009


Mõiste, olemus, tüübid, ülesanded, funktsioonid, põhimõtted, objektid ja planeerimismeetodid. Strateegilise planeerimise kontseptsioon, eesmärgid ja etapid, samuti selle rakendamise tunnused aastal erinevates valdkondades ettevõtte tegevus, ettepanekud selle täiustamiseks.

kursusetöö, lisatud 03.05.2010


Planeerimise olemus, põhimõtted ja meetodid. Lühikirjeldus, tehniliste ja majanduslike näitajate analüüs ja strateegiline planeerimine. Strateegilise planeerimise prioriteetse suuna valik hierarhiaanalüüsi meetodil.

kursusetöö, lisatud 03.01.2012


Strateegilise planeerimise süsteemi täiustamine. Strateegilise juhtimise ja projektijuhtimise mudelid ja meetodid. OÜ "Tehniline varustus" strateegilise planeerimise süsteemi täiustamise projekti probleemide klassifitseerimine ja järjestamine.

kursusetöö, lisatud 14.01.2015


Strateegilise planeerimise teema; strateegilise juhtimise kool. Strateegilise juhtimise kui iseseisva uurimisvaldkonna ja juhtimispraktika kujundamine. Mõisted, strateegilise juhtimisprotsessi peamised etapid.

kursusetöö, lisatud 16.01.2010


Peamised lähenemisviisid strateegilisele planeerimisele ja prognoosimisele. Yandexi organisatsioonilised ja majanduslikud omadused. Probleemid ettevõtte strateegilises juhtimissüsteemis. Strateegilise planeerimise tõhususe parandamine ettevõttes.

lõputöö, lisatud 31.01.2018

Sissejuhatus

Mina Planeerimine ettevõtte juhtimise funktsioonina (strateegilise planeerimise alused)

II. Strateegilise planeerimise metoodika

Järeldus

Sissejuhatus

1960. aastate lõpus muutus paljude tööstusriikide majanduskeskkond märkimisväärselt. Kriisi süvenedes ja rahvusvahelise konkurentsi tihenedes hakkasid ekstrapoleerimisel põhinevad prognoosid tegelikest arvudest üha enam lahku minema, samas kui tüüpilisim nähtus oli optimistlike eesmärkide seadmine, millega tegelikud tulemused ei nõustunud. Firma tippjuhtkond eeldas tavaliselt, et tegevuse tulemused tulevikus paranevad, kuid sageli ei jõudnud ettevõte plaanitud tegevuse tulemusteni. Seega selgus, et pikaajaline planeerimine ei toimi dünaamiliselt muutuvas väliskeskkonnas ja karmis konkurentsis. Kristalliseerumine olulised elemendid strateegilise planeerimise kontseptsioon on suures osas seotud pikaajalise planeerimise süsteemi piirangute ületamiseks võimaluste otsimisega, mis väljendub selgelt üldise majandusarengu parameetrite määramatuses. Strateegilise planeerimise süsteemis pole eeldust, et tulevik peab tingimata olema parem kui minevik, ning eeldus tuleviku uurimise võimalusest ekstrapoleerimise teel lükatakse tagasi. Tegelikult on juhtide erinev arusaam välistegurite rollist peamine erinevus pikaajalise ekstrapolatiivse planeerimise ja strateegilise planeerimise vahel. Strateegilise planeerimise esirinnas on nii organisatsiooni sisemiste võimete kui ka väliste konkurentsijõudude analüüs ja võimaluste otsimine väliste võimaluste kasutamiseks, võttes arvesse organisatsiooni eripära. Seega võib öelda, et strateegilise planeerimise eesmärk on parandada ettevõtte reageerimist turu dünaamikale ja konkurentide käitumisele.

Mina Planeerimine ettevõtte juhtimise funktsioonina (strateegilise planeerimise alused)

1.Strateegilise planeerimise kontseptsioon

Planeerimine on protsess, milles määratletakse eesmärgid, strateegiad ja meetmed nende saavutamiseks teatud aja jooksul, lähtudes eeldustest kava rakendamise tulevaste tõenäoliste tingimuste kohta.

Strateegiline planeerimine on üks juhtimisfunktsioonidest, see on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Strateegiline planeerimine annab aluse kõigile juhtimisotsustele, organisatsioonilised funktsioonid, motivatsioon ja kontroll on keskendunud strateegiliste plaanide väljatöötamisele. Strateegilise planeerimise dünaamiline protsess on katus, mille all kõik juhtimisfunktsioonid on kaitstud, ilma strateegilise planeerimise eeliseid kasutamata, organisatsioonid tervikuna ja üksikisikud jäävad ilma selgest viisist ettevõtte ettevõtte eesmärgi ja suuna hindamiseks. Strateegilise planeerimise protsess loob raamistiku organisatsiooni liikmete juhtimiseks. Prognoosides kõike eelnevat meie riigi olukorra tegelikkusele, võib märkida, et strateegiline planeerimine muutub järjest aktuaalsemaks Venemaa ettevõtete jaoks, kes astuvad ägedasse konkurentsi nii omavahel kui ka väliskorporatsioonidega.

Mõiste "planeerimine" hõlmab eesmärkide määratlemist ja nende saavutamise viise. Läänes viiakse äri planeerimine läbi sellistes olulistes valdkondades nagu müük, rahandus, tootmine ja ostmine. Sel juhul on muidugi kõik eraplaanid omavahel seotud.

Strateegilise plaani väljatöötamine põhineb organisatsiooni arenguväljavaadete analüüsil, lähtudes teatud eeldustest muutustest väliskeskkonnas, kus see tegutseb. Selle analüüsi kõige olulisem element on organisatsiooni positsiooni väljaselgitamine oma toodete turgude konkurentsis. Selle analüüsi põhjal kujundatakse organisatsiooni arengueesmärgid, moodustatakse strateegilised majandusüksused ja valitakse strateegiad nende saavutamiseks.

Nõuded strateegilisele kavale

Mitmest strateegiaga seotud põhisõnumist tuleb aru saada ja mis veelgi tähtsam - kõrgem juhtkond peab sellega nõustuma. Esiteks sõnastab ja arendab strateegia enamasti kõrgem juhtkond, kuid selle rakendamine hõlmab kõigi juhtimistasandite osalemist. Strateegilist plaani peavad toetama ulatuslikud uuringud ja tõendid. Tõhusaks konkureerimiseks tänases ärimaailmas peab ettevõte pidevalt koguma ja analüüsima tohutu hulk teave tööstuse, konkurentsi ja muude tegurite kohta.

Strateegiline kava annab ettevõttele kindluse, individuaalsuse, mis võimaldab meelitada teatud tüüpi töötajaid ja samal ajal mitte meelitada teist tüüpi töötajaid. See plaan avab ettevõttele perspektiivi, mis suunab töötajaid, meelitab ligi uusi töötajaid ja aitab tooteid või teenuseid müüa.

Lõpuks tuleb strateegilised plaanid kavandada nii, et need püsiksid mitte ainult pika aja jooksul järjepidevad, vaid oleksid ka piisavalt paindlikud, et neid vajadusel muuta ja ümber suunata. Üldist strateegilist plaani tuleks käsitleda programmina, mis suunab ettevõtte tegevust pikema aja vältel, mõistes, et vastuoluline ja pidevalt muutuv äri- ja sotsiaalne keskkond muudab pidevad kohandused vältimatuks.

Strateegia on üksikasjalik, terviklik, terviklik kava. Seda tuleks arendada pigem kogu ettevõtte kui konkreetse isiku vaatenurgast. Harva on ettevõtte asutaja võimeline ühendama isiklikke plaane organisatsiooniliste strateegiatega. Strateegia hõlmab mõistlike meetmete ja plaanide väljatöötamist kavandatud eesmärkide saavutamiseks, mis peavad arvestama ettevõtte teaduslikku ja tehnilist potentsiaali ning selle tootmis- ja turundusvajadusi. Strateegilist plaani peavad toetama ulatuslikud uuringud ja tõendid. Seetõttu on vaja pidevalt koguda ja analüüsida tohutut teavet rahvamajanduse, turu, konkurentsi jne sektorite kohta. Lisaks annab strateegiline kava ettevõttele kindla identiteedi, isiksuse, mis võimaldab tal meelitada teatud tüüpi töötajaid ja aitab tooteid või teenuseid müüa. Strateegilised plaanid tuleks koostada nii, et need mitte ainult ei jääks aja jooksul sidusaks, vaid ka paindlikuks. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis juhib ettevõtte tegevust pikema aja jooksul, pidades pidevalt vastavusse muutuva äri- ja sotsiaalse keskkonnaga.

Ainuüksi strateegiline planeerimine ei taga edu ja strateegilisi plaane loov organisatsioon võib ebaõnnestuda organisatsiooniliste, motiveerivate ja kontrollivigade tõttu. Sellegipoolest võib ametlik planeerimine ettevõtte korraldamiseks luua mitmeid olulisi soodsaid tegureid. Teadmine, mida organisatsioon soovib saavutada, aitab selgitada kõige sobivamaid tegevussuundi. Teadlike ja süstemaatiliste planeerimisotsuste tegemisega vähendab juhtkond organisatsiooni võimete või välise olukorra kohta eksliku või ebatäpse teabe tõttu vale otsuse langetamise riski. Seega aitab planeerimine luua organisatsioonis ühise eesmärgi.

2.Strateegilise planeerimise protsess

Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mis aitab juhtimisotsuseid langetada. Selle ülesandeks on tagada organisatsioonis piisav innovatsioon ja muutused.

Igal juhil peaks olema ettekujutus strateegilise planeerimise teostamisest (joonis 1).

Joonis: 1. Strateegilise planeerimise protsess.

Organisatsiooni missioonid

Planeerimisprotsess ettevõttes algab selle arengu ja tegevuse esialgsete eesmärkide määratlemisega, mille väljatöötamine põhineb eesmärkidel-missioonidel (joonis 1). Põhimõtteliselt on missiooni eesmärgid või peamised strateegilised eesmärgid visioon sellest, milline peaks olema ettevõte või mille nimel peaks võitlema. Need peaksid kajastama kõigi mõjutusrühmade (aktsionärid, juhid, töötajad ja töötajad, tarnijad, pangad, valitsusasutused, kohalikud omavalitsused, avalik-õiguslikud organisatsioonid jne). Missiooni eesmärgid peaksid rõhutama ettevõtte sotsiaalset tähtsust ning olema ettevõtte töötajate konsolideerimise ja motiveerimise vahendiks. Ettevõtte esialgsete eesmärkide väljatöötamisel võetakse arvesse ka sidusrühmade ja organisatsioonide (mõjurühmade) huve.

Esialgsed eesmärgid filtreeritakse läbi kolmekordse filtri: saadaval olevad ressursid kodus ja välismaal, keskkond ning ettevõtte sisemised võimalused ja tulemuslikkus. Kaks viimast filtrit on sisuliselt olukorra analüüs. Olukorraanalüüsi tulemused võetakse sageli kokku turundusplaani jaotises "SWOT-analüüs". Olukorraanalüüsi tulemused sisaldavad ka oletusi organisatsiooni tulevaste töötingimuste kohta, samuti prognoositavaid hinnanguid eeldatavale nõudlusele potentsiaalsetel turgudel turunduskava perioodil. Nendele eeldustele ja hinnangutele tuginedes seavad turundusplaani järgmised osad turunduseesmärgid, valivad strateegiad ja kujundavad turundusprogramme.

Joonis: 2. Ettevõtte eesmärkide väljatöötamine

Organisatsiooni eesmärgid

Organisatsiooni eesmärgid (korporatiivsed) on organisatsiooni missioonilause lõpp-punktid, mille poole ta püüdleb.

Ettevõtte üldised eesmärgid on jagatud järgmisteks:

Ettevõtte kui terviku jaoks välja töötatud üldine (globaalne):

a) kajastama ettevõtte mõistet;

b) on välja töötatud pikaajaliselt;

c) määrab kindlaks ettevõtte arenguprogrammide põhisuunad;

d) peab olema selgelt sõnastatud ja seotud ressurssidega;

e) eesmärkide järjestamine prioriteedi alusel.

Konkreetsed eesmärgid töötatakse välja põhitegevuste üldiste eesmärkide raames ettevõtte igas tootmisüksuses ning neid väljendatakse kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajatena (kasumlikkus, tasuvuse määr).

Kogu ettevõtte eesmärgid sõnastatakse ja kehtestatakse lähtudes organisatsiooni üldisest missioonist ning konkreetsetest väärtustest ja eesmärkidest, millest tippjuhtkond lähtub. Organisatsiooni edusse tõeliselt panustamiseks peavad eesmärkidel olema mitmed omadused.

Eesmärgid peaksid olema konkreetsed ja mõõdetavad. Väljendades oma eesmärke konkreetsetes, mõõdetavates vormides, loob juhtkond selge aluse järgnevatele otsustele ja edusammude hindamisele.

Konkreetne prognooshorisont on veel üks tõhusate eesmärkide tunnus. Eesmärgid seatakse tavaliselt pikaks või lühikeseks perioodiks. Pikaajalise eesmärgi planeerimishorisont on umbes viis aastat. Lühiajaline eesmärk esindab enamasti organisatsiooni ühte plaani, mis peaks valmima aasta jooksul. Keskmise tähtajaga eesmärkide planeerimishorisont on üks kuni viis aastat.

Eesmärk peab olema saavutatav - teenima organisatsiooni tõhususe parandamist.

Et olla efektiivne mitu sihtmärki organisatsioonid peavad olema üksteist toetavad - see tähendab, et ühe eesmärgi saavutamiseks vajalikud tegevused ja otsused ei tohi segada teiste eesmärkide saavutamist.

Eesmärgid saavad juhtimisprotsessi oluliseks osaks ainult siis, kui tippjuhtkond need õigesti sõnastab, seejärel tõhusalt institutsionaliseerib, suhtleb ja stimuleerib nende rakendamist kogu organisatsioonis. Strateegiline juhtimisprotsess on edukas sel määral, kui kõrgem juhtkond on kaasatud eesmärkide sõnastamisse ja kuivõrd need eesmärgid kajastavad juhtkonna väärtusi ja ettevõtte tegelikkust.

Väliskeskkonna hindamine ja analüüs

Väliskeskkonna hindamine ja analüüs on protsess, mille käigus strateegilise plaani arendajad kontrollivad organisatsiooni väliseid tegureid, et teha kindlaks võimalused ja ohud ettevõttele.

Pärast missiooni ja eesmärkide seadmist alustab ettevõtte juhtkond strateegilise planeerimise protsessi diagnostilist etappi. Sellel teel on esimene samm väliskeskkonna uurimine:

· praeguse strateegia erinevaid aspekte mõjutavate muudatuste hindamine;

· tegurite kindlakstegemine, mis kujutavad endast ohtu ettevõtte praegusele strateegiale;

· konkurentide tegevuse kontroll ja analüüs;

· tegurite kindlakstegemine, mis pakuvad plaanide kohandamise kaudu rohkem võimalusi ettevõtte üldiste eesmärkide saavutamiseks.

Väliskeskkonna analüüs aitab kontrollida ettevõttega seotud väliseid tegureid, saada olulisi tulemusi (aeg varajase hoiatamise süsteemi väljatöötamiseks võimalike ohtude korral, aeg prognoosida võimalusi, aeg situatsiooniplaani koostamiseks ja aeg strateegiate väljatöötamiseks). Selleks on vaja välja selgitada, kus organisatsioon asub, kus see peaks tulevikus asuma ja mida juhtkond peaks selleks tegema. Ettevõtte ees seisvad ohud ja võimalused võib jagada seitsmesse valdkonda:

.Majandusjõud. Teatavaid majanduskeskkonna tegureid tuleb pidevalt diagnoosida ja hinnata seetõttu, et majanduse olukord mõjutab ettevõtte eesmärke. Need on inflatsioonimäärad, rahvusvaheline maksebilanss, tööhõive tase jne. Igaüks neist võib ettevõttele kujutada kas ohtu või uut võimalust.

.Poliitilised tegurid. Ettevõtlusettevõtete aktiivne osalemine poliitilises protsessis näitab avaliku poliitika olulisust organisatsiooni jaoks, seetõttu peaks riik järgima kohalike omavalitsuste, osariigi ametiasutuste ja föderaalvalitsuse määrusi.

.Turutegurid. Turukeskkond on ettevõttele pidev oht. Organisatsiooni edukust ja ebaõnnestumisi mõjutavad tegurid hõlmavad sissetulekute jaotamist, tööstuse konkurentsi, muutuvaid demograafilisi tingimusi ja hõlpsat turule tungimist.

.Tehnoloogilised tegurid. Tehnoloogiakeskkonna analüüs võib vähemalt arvesse võtta muutusi tootmistehnoloogias, arvutite kasutamist kaupade ja teenuste kujundamisel ja pakkumisel või kommunikatsioonitehnoloogia arengut. Iga ettevõtte juht peab olema ettevaatlik, et temaga kokku ei puutuks tulevikušokk organisatsiooni hävitamine.

.Konkurentsi tegurid. Iga organisatsioon peaks uurima oma konkurentide tegevust: tulevaste eesmärkide analüüs ja konkurentide praeguse strateegia hindamine, ülevaade konkurentidest ja tööstusharust, kus need ettevõtted tegutsevad, konkurentide tugevuste ja nõrkuste põhjalik uurimine.

.Sotsiaalse käitumise tegurid. Need tegurid hõlmavad ühiskonna suhtumise, ootuste ja harjumuste muutumist (ettevõtluse roll, naiste ja etniliste vähemuste roll ühiskonnas, liikumine tarbijate huvide kaitsmiseks).

.Rahvusvahelised tegurid. Rahvusvahelisel turul tegutsevate ettevõtete juhtkond peab pidevalt hindama ja jälgima muutusi selles laiemas keskkonnas.

Seega võimaldab väliskeskkonna analüüs organisatsioonil luua loetelu ohtudest ja võimalustest, millega ta selles keskkonnas kokku puutub. Edukaks planeerimiseks peab juhtkond täielikult mõistma mitte ainult olulisi väliseid probleeme, vaid ka organisatsiooni sisemist potentsiaali ja nõrkusi.

Juhtkonna tugevuste ja nõrkuste uuring

Strateegia edukas valimine eeldab, kas ettevõttel on sisemised tugevad küljed väliste võimaluste ärakasutamiseks, samuti tuleb tuvastada sisemised nõrkused, mis võivad väliste ohtudega seotud probleeme keerulisemaks muuta. Uurige viit siseruumi:

1.Turundus on inimtegevuse liik, mille eesmärk on vahetuste kaudu rahuldada vajadusi ja nõudmisi (Kotleri sõnul).

turuosa ja konkurentsivõime;

tootevaliku mitmekesisus ja kvaliteet;

demograafiline statistika (kaupade ja teenuste osas);

uute turgude ja toodete uurimine ja arendamine;

müügieelne ja müügijärgne teenindus;

kasum (peaks olema - muidu pole mõtet).

.Rahandus (audit ja vahendite ümberjaotamine). Peamine ülesanne finantsjuhtimine on rahaline toetus ettevõtte strateegia rakendamiseks. Parim strateegia võib ebaõnnestuda, kui sellest ei piisa raha selle rakendamiseks.

.Toimingud (tootmine). Tootmissüsteemi tüüp mõjutab strateegiat rohkem. Tootmissüsteeme on nelja tüüpi:

a) üksik- ja väiketootmine, kui korraga toodetakse ühte või väikest seeriat ühesuguseid tooteid;

b) masstootmine hõlmab suure hulga ühesuguste toodete valmistamist;

sisse) Masstoodang, mida iseloomustab sama tüüpi toodete suurte seeriate valmistamine;

d) Pidev tootmine kasutab automatiseeritud seadmeid, mis töötavad ööpäevaringselt sama toote pidevaks tootmiseks suures mahus.

.Inimressursid

.Ettevõtte kultuur ja kuvand (pilt). Kultuur - ettevõtte valitsevad kombed, kombed ja ootused. Imago - mulje, mille ettevõte loob töötajate ja klientide abiga avalikus arvamuses

Strateegiliste alternatiivide analüüs ja valik

Olemasoleva strateegilise andmebaasi, prognooside ja eelduste põhjal hakkab ettevõte valima oma arenguks strateegilisi alternatiive.

On nelja tüüpi alternatiive:

· Kasv;

· Piiratud kasv;

· Vähendamine;

· Kolme eelmise alternatiivi kombinatsioon erinevas vahekorras.

Kasvustrateegia eeldab organisatsiooni põhinäitajate iga-aastast kasvu. Seda kasutavad kõige sagedamini dünaamiliselt arenevate ja kiiresti muutuvate tehnoloogiatega rahvamajanduse sektorite ettevõtted, samuti ettevõtted, kes püüavad mitmekesistada (lai levik uutesse tegevusvaldkondadesse). Juhtub, et ettevõtted ei talu kiiret ja lühiajalist kasvu ning lähevad pankrotti, seetõttu järgib enamik ettevõtteid piiratud kasvustrateegiat, laiendades oma tegevust, võttes arvesse saavutatud taseme tegelikke võimalusi ja väliseid jõupingutusi. See on kõige vähem riskantne tegevus.

Piiratud kasv. Eesmärgid seatakse nagu eelmisel perioodil pluss inflatsioon. Staatilise tehnoloogiaga staatilised tööstused, juhtkonnale ei meeldi muutused ja riskid.

Strateegiline vähenemine väljendub selles, et eeldatakse, et ettevõtte töö tulemused planeerimisperioodil on madalamad kui eelmisel perioodil. Seda strateegiat rakendatakse organisatsiooni põhimõttelise ümberkorraldamise osas. Ja kui lühinägelikud juhid üritavad organisatsiooni tegevust ümber korraldada, säilitades samas kasvu, on tulemused tavaliselt negatiivsed.

Vähendamine toimub erineval viisil:

· ettevõtte täielik likvideerimine ja selle asemele uue loomine;

· tarbetutest elementidest vabanemine;

· ettevõtte mastaabi kitsendamine, tema tegevuse samaaegne ümberorienteerumine (selle strateegia valivad ettevõtted, kui asjad lähevad halvasti või on vaja varjata tulu).

Kolme strateegiatüübi kombinatsiooni kasutavad ettevõtted, mis tegutsevad samaaegselt erinevates tööstusharudes, millel on erinevad tehnoloogilised ja majanduslikud tingimused.

Strateegia valimine

Efektiivsete strateegiliste valikute tegemiseks peab tippjuhtidel olema selge, jagatud nägemus ettevõttest ja selle tulevikust. Strateegiline valik peab olema kindel ja üheselt mõistetav.

Juhtide tehtud strateegilisi valikuid mõjutavad mitmed tegurid. Siin on mõned neist:

· Risk. Ta on ettevõtte elu üks tegureid, kuid suur risk võib ettevõtte hävitada;

· Teadmised varasematest strateegiatest. Sageli, teadlikult või teadvustamata, mõjutavad juhtimist ettevõtte valitud varasemad strateegilised alternatiivid;

· Reaktsioon omanikele. Üsna sageli piiravad aktsionärid juhtimise paindlikkust konkreetse strateegilise alternatiivi valimisel;

· Ajafaktor. See võib aidata kaasa organisatsiooni edukusele või ebaõnnestumisele. Isegi hea idee valel ajal elluviimine võib viia organisatsiooni kokkuvarisemiseni.

Kui üldstrateegia valik on nii kõrgema juhtkonna õigus kui ka vastutus, siis lõplikul valikul on sügav mõju kogu organisatsioonile. Seetõttu tuleb otsust põhjalikult uurida ja hinnata.

Strateegia rakendamine

Pärast organisatsiooni strateegia väljatöötamist algab selle rakendamise etapp.

Strateegia rakendamise peamised etapid on: taktika, poliitika, protseduurid ja reeglid.

Taktika on lühiajaline tegevuskava, mis on kooskõlas strateegilise kavaga. Vastupidiselt strateegiale, mille töötab välja kõrgem juhtkond:

taktikad töötavad välja keskastmejuhid;

taktika on pigem lühiajaline kui strateegia;

taktika tulemused ilmuvad strateegia tulemustest palju kiiremini.

Poliitika väljatöötamine on järgmine samm strateegilise kava rakendamisel. See sisaldab üldised seaded seoses organisatsioonide eesmärkide saavutamist hõlbustavate tegevuste ja otsustega. Poliitika on pikaajaline. Poliitika kujundatakse selleks, et vältida kõrvalekaldeid organisatsiooni peamistest eesmärkidest igapäevaste juhtimisotsuste tegemisel. See näitab vastuvõetavaid viise nende eesmärkide saavutamiseks.

Pärast organisatsiooni poliitika väljatöötamist töötab juhtkond välja protseduurid, mis põhinevad varasematel otsuste tegemise kogemustel. Protseduuri kasutatakse siis, kui olukorda korratakse sageli. See sisaldab konkreetses olukorras võetavate konkreetsete toimingute kirjeldust.

Seal, kus valikuvabaduse täielik puudumine on asjakohane, töötab juhtkond välja reeglid. Neid kasutatakse selleks, et töötajad täidaksid oma kohustusi täpselt antud olukorras. Reeglid, vastupidiselt protseduurile, mis kirjeldab korduvate olukordade jada, rakendatakse konkreetsele üksikule olukorrale.

Seega on strateegia, taktika, prognoosid, reeglid, protseduurid ja eeldused planeerimisprotsessi teostamise aluseks.

Strateegia hindamine

Strateegia hindamiseks viiakse läbi töö tulemuste võrdlemine eesmärkidega. Efektiivsuse tagamiseks tuleb hindamine läbi viia süsteemselt ja pidevalt ning protsess peab olema kavandatud hõlmama kõiki tasandeid ülevalt alla. Strateegilise planeerimise protsessi hindamisel tuleks vastata viiele küsimusele:

.Kas strateegia on sisemiselt kooskõlas organisatsiooni võimalustega;

.Kas strateegia hõlmab vastuvõetavat riski;

.Kas organisatsioonil on strateegia elluviimiseks piisavalt ressursse;

.Kas strateegias võetakse arvesse väliseid ohte ja võimalusi?

.Kas see strateegia on parim viis ettevõtte ressursside kasutamiseks?

Samal ajal hinnatakse mitmeid kvalitatiivseid (oskus meelitada kõrgelt kvalifitseeritud juhte, süvenevad turuteadmised) ja kvantitatiivseid (turuosa, kasum, aktsia hind, töötajate voolavus, töölt puudumine) kriteeriume.

Struktuuri hindamine. Strateegia määratleb struktuuri. Tuleb kontrollida, kas organisatsiooni struktuur aitab kaasa selle eesmärkide saavutamisele. Uut strateegiat ei saa lihtsalt organisatsiooni olulisele struktuurile peale suruda.

3.Strateegilise planeerimise tüübid

Strateegilist planeerimist on järgmist tüüpi:

Pikaajaline (pikaajaline) planeerimine. Kuna kavade väljatöötamisel minnakse tulevikust tänapäevani, saavad lühemaks ajaks kavandatud plaanid lahutamatu osa paljulubavatest. Pikaajalised plaanid kajastavad pikaajalisi eesmärke ja üldist tegevusstrateegiat. Välja töötatud alternatiivsed strateegiad ei sisaldu kavas, vaid kajastuvad lisades sisalduvates eriprogrammides. Pikaajalised plaanid sisaldavad näitajaid ja ettepanekuid, mis kajastuvad üldistes, enamasti finantsnäitajates. Pikaajalised plaanid töötatakse välja perioodiks 5–10 aastat.

Keskmise tähtajaga planeerimine. Need põhinevad tegelikul nõudmisel organisatsiooni toodete järele, lähituleviku muutustes selle omadustes, tootmistehnoloogia ümberstruktureerimisel, finantspiirangutel, turutingimustel, partneri kaotamise riskil jne. Keskpika perioodi kavad töötatakse välja perioodiks 1 kuni 5 aastat.

Lühiajaline planeerimine. See planeerimine hõlmab mitu nädalat või kuud. See on suunatud ressursside praeguse kasutamise reguleerimisele ja seda rakendatakse kalendriprogrammide ettevalmistamise kaudu tootmiseks ja selle kontrollimiseks, varude haldamiseks ja saadud laenude haldamiseks.

Operatiivplaneerimine. Operatiivplaneerimise ülesanne hõlmab igapäevase seadmete koormuse, toimingute järjestuse, töötajate paigutamise jms jälgimist.

II Strateegilise planeerimise metoodika

1.Strateegilise planeerimise metoodikasüsteem

Iga teaduse metoodika on üldise maailmavaate, üldiste metodoloogiliste põhimõtete, üldiste teaduslike tunnetusmeetodite ja spetsiifilise, privaatse metoodika orgaaniline ühtsus.

Strateegilise planeerimise metoodika põhineb neljal teadmiste tasemel:

Üldine filosoofiline tasand - vaadete kogum, teadmised ümbritseva maailma nähtustest (filosoofia, kultuuriõpetus, matemaatika; süsteemiteooria; organisatsiooniteooria; riigiteadused);

Üldine teaduslik tase - mis annab ülevaate üldistest lähenemisviisidest, põhimõtetest, organisatsioonivormidest, süsteemidest (küberneetika; organisatsiooniteooria, süsteemiteooria, vaatlus, analüüs ja süntees jne);

Teaduste spetsiifiline metoodika - moodustab koondteadmised juhtimisest sotsiaalmajanduslikes süsteemides (makromajandus; õigus; sotsioloogia; statistika, juhtimine jne);

Strateegilise planeerimise metoodika, metoodika ja tehnoloogia - strateegilise planeerimise teadus, mis on praktilisele tegevusele kõige lähemal ja on mõeldud teiste teaduste saavutuste rakendamiseks.

Strateegilise planeerimise metoodika süsteem on teaduslik alus prognooside, projektide, programmide ja plaanide süsteemi väljatöötamiseks.

Strateegilise planeerimise metoodiliseks aluseks on süsteemne ja olukorraline lähenemine. Süstemaatilise lähenemise kohaselt tuleks iga organisatsiooni käsitleda süsteemina, mis koosneb teatud omavahel seotud elementidest, mis tagavad selle elutähtsa tegevuse, ning suurema süsteemi elementidest, mille toimimise ja arengu määravad seda tüüpi süsteemidele iseloomulikud majandusseadused ja -mustrid.

Iga konkreetse organisatsiooni jaoks ilmuvad kõrgema järgu süsteemid kindla keskkonnana, mis koosneb majandus- ja valitsusjuhtimisorganitest; turul, kodu- ja välismaised konkurendid, meedia ja infrastruktuur.

Süsteemne organisatsioonimudel

Organisatsioonide strateegiline planeerimine põhineb järgmistel sätetel:

Esimene positsioon

Organisatsioonid on keerukad sotsiaalmajanduslikud süsteemid, mida iseloomustavad mitmed tunnused:

a) Organisatsioonid luuakse konkreetsete eesmärkide saavutamiseks;

b) Teatud ressursside kättesaadavus ja nende muundamine materiaalseteks hüvedeks;

sisse) Kaupade tootmise ja kasutamise kulude võrdlus tegevuse tulemustega;

d) Organisatsiooni sisekeskkonna keerukus;

e) Mitmekriteeriumilised juhtimisülesanded;

e) Süsteemis toimuvate protsesside suur dünaamilisus;

g) Vajadus juhtida organisatsiooni, mille jaoks luuakse spetsiaalne juhtimisorgan, millel on konkreetne funktsioon ja organisatsiooniline struktuur. Heakskiidetud standardite süsteem nende vastavuse jälgimiseks.

Teine positsioon

Organisatsioonid on avatud süsteemid, mida mõjutavad paljud keskkonnategurid. Seetõttu määrab organisatsiooni efektiivsuse ja strateegia suuresti selle kohanemisvõime.

Kolmas säte

Organisatsioonide strateegiad on paljuski ainulaadsed, seetõttu pole kõigile juhtumitele universaalseid lahendusi, puuduvad standardsed reeglistikud ja strateegiliste probleemide lahendamise kord.

2.Strateegilise planeerimise metoodika põhimõtted

Planeerimispõhimõtteid tuleks mõista kui planeerimisteaduse objektiivset kategooriat, mis toimib lähtepõhimõttena, mis väljendab mitmete arenguseaduste kumulatiivset tegevust planeerimise objektina ning määrab kindlaks koostamise ülesanded, suuna ja olemuse, kavandatud ülesannete täitmise võimaluse ning kontrollib nende rakendamist.

Strateegiline planeerimine on ühiskonna, ettevõtte juhtimissüsteemi keskne element; selle jaoks kehtivad üldjuhul ka neli juhtimise üldpõhimõtet, mis hõlmavad järgmist:

.Majanduse ja poliitika ühtsuse põhimõte poliitika prioriteediga. Selle põhimõtte sisu on nõutav. Selle kohaselt peaksid prognooside, strateegiliste programmide ja plaanide väljatöötajad lähtuma poliitika eesmärkidest, mis on kavandatud rakendamiseks asjaomaste juhtimisalaste poolt. Poliitika pole midagi muud kui vastavate inimeste kogukondade organisatsiooniliselt kujundatud huvide süsteem. See väljendab nende suhet üksteise ja riigiga, selle tegevuse suunda selles suunas, mis võimaldab neil neid huve realiseerida. Huvide süsteemis on majandushuvid kesksel kohal, need on kõigi teistega võrreldes määravad ja selles mõttes ei saa poliitika olla ainult majanduse kontsentreeritud väljendus. Samal ajal on majanduse takistamatuks arenguks vaja sobivaid poliitilisi tingimusi, riiki kõigi oma institutsioonide ja võimudega. Seetõttu toimib poliitika suunava kanalina, milles toimib mis tahes riigi majandus. Järelikult ilma poliitika prioriteetset põhimõtet majanduse juhtimisel ei saa viimane edukalt areneda, mis määrab majanduse ja poliitika suhte. Mikrotasandil kujundavad kaubanduslikud omanikud poliitika, mis määrab nende arengusuuna, finantstulemuste jaotuse vastavalt nende huvidele.

.Tsentralismi ja iseseisvuse ühtsuse põhimõte. Strateegilise planeerimise korrapärasuse olemus seisneb selles, et reguleerivate asutuste prognooside, strateegiliste programmide ja plaanide vormis koostatud otsuste eelnõud peaksid ühelt poolt põhinema teabel äriüksuste kavatsuste kohta, võttes arvesse nende huve, ja teiselt poolt tagama neile mõju ühiskonnale vajalik suund. Firma raames leiavad ettevõtted, tsentralism ja strateegilise planeerimise sõltumatus oma konkreetse rakenduse, pakkudes oma sidusettevõtetele majandustegevuses võimalikult suurt vabadust, sh. planeerimisel, kuid ettevõtte, ettevõtte üldise strateegia raames.

.Juhtimisotsuste teadusliku kehtivuse ja tõhususe põhimõte tähendab vajadust nende koostamisel arvestada järgmiste nõuetega:

a) kogu ühiskonna arengu seaduste süsteemi toimimine, mis määravad üksikute elementide ja tegevusvaldkondade sisu ja suuna. Prognooside, strateegiliste programmide ja kavandite kavandite väljatöötamisel peaksid nende koostajad lähtuma praktilise tegevuse olemusest, sisust ja avaldumisvormidest ning turumajanduse majandusseadustest ja arenguseadustest. sotsiaalsed suhtedning teaduse ja tehnoloogia arengu seadused;

b) kaasaegse kodumaise ja välismaise teaduse ja tehnoloogia saavutuste põhjalik uurimine ja kavandatud töö, et õigeaegselt rakendada majanduse struktuurseid ümberkorraldusi. Teaduse ja tehnika progressi kõige olulisemate suundade realiseerimine majanduspraktikas, keskkonnahoidlikum tootmine, selle sotsiaalse orientatsiooni tagamine, samuti intensiivistumise ja tõhususe kõrge tase;

c) majandusinstrumentide laialdase kasutamise põhjal suunata ettevõtteid ja ettevõtteid õigeaegse tehnilise varustuse, tootmise kavandamise ja uuendamise suunas, vastuvõtlikkus teaduse areng... Kiire reageerimine pidevalt muutuvatele ühiskonna vajadustele;

d) strateegilise planeerimise käigus strateegiliste ja taktikaliste kavade, programmide ja prognooside orgaanilise ühtsuse tagamine;

e) planeerimis- ja raamatupidamisteabe usaldusväärsuse suurendamine, mis on teabepõhi prognooside, strateegiliste programmide ja plaanide näitajate arvutamiseks;

f) tehnoloogia pidev täiustamine kõigi planeerimisdokumentide väljatöötamiseks;

g) strateegilise planeerimise metoodika kõigi muude elementide tervikliku kasutamise tagamine.

.Üldiste ja kohalike huvide ühendamise põhimõte kõrgema astme huvide prioriteediga ning isikliku ja kollektiivse huvi stimuleerimine juhtimisotsuste elluviimisel. See põhimõte tähendab esiteks objektiivset vajadust erinevate klasside, sotsiaalsete kihtide, kollektiivselt kaubandusorganisatsioonide ja üksikute töötajate huvide orgaanilise kooskõlastamise järele. ühtne süsteem programmide strateegiliste eesmärkide ja kavandite haldamise ning nende saavutamisele kaasa aitavate tegevuste ettevalmistamise tagamine; teiseks, föderaalse ja piirkondliku eesmärgi, terviklike strateegiliste programmide ja kavade abil rahvamajanduses toimuvate taastootmisprotsesside reguleerimisel lahendada need probleemid, lähtudes kõigi ühiskonnaliikmete prioriteedist oma julgeoleku ja muude ühiste inimväärtuste tugevdamise huvides; kolmandaks majanduslike stiimulite loomine süsteemi kaudu palga, preemiate, maksu- ja krediidisoodustuste vormis, vajalike materiaalsete ressursside pakkumine, töötajate isiklik kollektiivne huvi kavandatud eesmärkide edukaks täitmiseks. Seoses äriüksuste huvide ebajärjekindlusega töökollektiivid, ei võimalda majandada majanduslikke ja sotsiaalseid protsesse, saavutada seatud eesmärke ning inimeste tööalase aktiivsuse majanduslike stiimulite puudumine viib töö madala efektiivsusega, majandussüsteemi enda hävitamiseni.

Järeldus

Strateegiline planeerimine on ennast tõestanud ühe kõige võimsama tööriistana kaasaegne juhtimine... Kõigi tasandite juhtimisel on ülesandeks teha kõik, et tagada optimaalne variant edasiseks arenguks ja mitte lasta end tõmmata ebaõnnestumiste keerisesse. Majandust juhtivad ametiasutused peavad lihtsalt ette nägema erastamise ja demonopoliseerimise arengu kulgu, erinevate omandivormide kujunemise tulemusi, tootmise tehnoloogilise uuendamise tagajärgi jne.

Strateegiline kava annab ettevõttele kindluse, individuaalsuse, mis võimaldab meelitada teatud tüüpi töötajaid ja samal ajal mitte meelitada teist tüüpi töötajaid. See plaan avab ettevõttele perspektiivi, mis suunab töötajaid, meelitab ligi uusi töötajaid ja aitab tooteid või teenuseid müüa. Lõpuks tuleb strateegilised plaanid kavandada nii, et need püsiksid mitte ainult pika aja jooksul järjepidevad, vaid oleksid ka piisavalt paindlikud, et neid vajadusel muuta ja ümber suunata. Üldist strateegilist plaani tuleks käsitleda programmina, mis suunab ettevõtte tegevust pikema aja vältel, mõistes, et vastuoluline ja pidevalt muutuv äri- ja sotsiaalne keskkond muudab pidevad kohandused vältimatuks.

Üldist strateegilist plaani tuleks käsitleda programmina, mis suunab ettevõtte tegevust pikema aja vältel, mõistes, et vastuoluline ja pidevalt muutuv äri- ja sotsiaalne keskkond muudab pidevad kohandused vältimatuks.

Organisatsiooni planeerimine ja edu. Mõned organisatsioonid võivad üksikisikutena saavutada teatud edu ilma suure ametliku planeerimiseta. Pealegi ei taga ainult strateegiline planeerimine edu. Nii nagu suurepärase tehnikaga auto ei saa liikuda, kui seda toidetakse halva kvaliteediga bensiiniga, võib strateegilisi plaane koostav organisatsioon ebaõnnestuda korralduse, motivatsiooni ja kontrolli vigade tõttu. Ametlik planeerimine võib aga luua organisatsioonile mitmeid olulisi ja sageli märkimisväärseid eeliseid. Praegune muutuste ja teadmiste kasvu tempo on nii suur, et strateegiline planeerimine näib olevat ainus viis tulevaste probleemide ja võimaluste ametlikuks prognoosimiseks. See annab kõrgemale juhtkonnale vahendid pikaajalise plaani koostamiseks. Strateegiline planeerimine annab aluse ka otsuste tegemiseks. Teadmine, mida organisatsioon soovib saavutada, aitab selgitada kõige sobivamaid tegevussuundi. Ametlik planeerimine aitab otsuste langetamisel riski vähendada. Teadlike ja süstemaatiliste planeerimisotsuste tegemisega vähendab juhtkond organisatsiooni võimete või välise olukorra kohta eksliku või ebatäpse teabe tõttu vale otsuse langetamise riski. Planeerimine aitab väljakujunenud eesmärkide sõnastamisel luua organisatsioonis ühise eesmärgi ühtsuse. Täna muutub strateegiline planeerimine pigem reegliks kui erandiks.

strateegiline planeerimine ettevõtte juhtimine

Bibliograafia

1. Petrov A.N. Ettevõtte arendamise strateegiline planeerimine: õpik.-SPb .: Kirjastus SPbUEF, 1993
2. Gusev Yu.V. Ettevõtluse arendamise strateegia. - SPb.: Kirjastus SPbUEF, 1992.
3. Karloff B. Äristrateegia: kontseptsioon, sisu, sümbolid M., 1991
4. Alekseeva M.A. Ettevõtte tegevuse planeerimine. M., rahandus ja statistika, 2003.403 lk.
5. Abrosimov I.D. Juhtimine kui juhtimissüsteem majandustegevus - M.: Teadmised, 1996
6. Balabanov I.T. Äriüksuse rahanduse analüüs ja planeerimine. M., rahandus ja statistika, 2002.112 lk.
7. Balabanov I.T. Juhtimise alused. Õpetus. M., rahandus ja statistika, 1997, 480 lk.
8. Vinokurov V. Strateegilise juhtimise korraldamine ettevõttes. M., majanduse ja turunduse keskus, 1996.234 lk.
9. Gradov A.N. Ettevõtte majandusstrateegia. Peterburi, Spetsliteratura, 1995.87 lk.
10. Äriplaneerimine (meetodid, organisatsioon, tänapäevane praktika): õpijuhend, toimetanud V.M. Popova - M: rahandus ja statistika, 1997
11. Zabelin P.V., Moiseeva N.K., Strateegilise juhtimise alused: õpijuhend - M: Info- ja juurutuskeskus "Turundus", 1997.
12. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateegiline juhtimine. Loengukursus. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Siberi leping, 2008. - 288lk. (Kõrgharidus).

Juhendamine

Kas vajate abi teema uurimisel?

Meie eksperdid nõustavad või pakuvad juhendamisteenuseid teid huvitavatel teemadel.
Saada päring koos teema märkimisega praegu, et saada teada konsultatsiooni saamise võimaluse kohta.

Majandus muutub nii kiiresti, et ainult ettevõtte strateegiline planeerimine aitab koostada ametlikku prognoosi võimalike riskide ja võimaluste kohta. Just see meetod aitab juhtkonnal või omanikul seada pikaajalisi eesmärke, luua nende rakendamise kava, mis minimeerib riske ja hõlmab ettevõtte divisjonide ülesandeid.

Millised on ettevõtte taktikalise, operatiivse ja strateegilise planeerimise tunnused

Need, kes on tõsiselt ettevõtlusega seotud, seavad ettevõttele tavaliselt mingisuguse strateegilise eesmärgi. See koosneb omakorda mitmest alameesmärgist, mis sisaldavad ülesandeid. See tähendab, et plaanide täitmise protsess viiakse ettevõttes läbi alates kõige suurema ja olulisema eesmärgi seadmisest kuni igapäevaste väikeste ülesannete täitmiseni.

Planeerimisprotsessi optimeerimiseks on see jagatud mitut tüüpi:

• taktikaline;
• operatiivne;
• strateegiline.

Strateegiline planeerimine

Kõige tavalisem planeerimisviis on strateegiline. Seda ei tohiks võrrelda pika ajaga. Ettevõtte strateegia väljatöötamine seab rohkem ülemaailmne eesmärk... Näiteks säästmise strateegias maksimaalselt kinni pidades sai L. Mittalast üks rikkamaid inimesi maailmas. Strateegia oli vähendada kulusid tegevuse peamiste parameetrite (personal, tooraine, ressursid jne) piirini.

Strateegilise planeerimisega tegeleb juht või omanik.

Taktikaline planeerimine

Nõukogude ajal kehtestasid ettevõtted keskmise tähtajaga plaanid. Taktikaline planeerimine sarnaneb natuke selle praktikaga, kuid siiski on olulisi erinevusi. Samal ajal on plaanid ajaliselt piiratud, kuid see on eesmärkide elluviimiseks eraldatud aeg. Taktikaline planeerimine on strateegilise planeerimise tagajärg. L. Mittal seadis oma ettevõttes sellised taktikalised eesmärgid nagu personali optimeerimine, söemaardlate hankimine oma tooraine tootmiseks, äri- ja tootmisprotsesside automatiseerimine.

Reeglina tegelevad jaoskondade juhid taktikalise plaani väljatöötamisega. Kui räägime väikesest ettevõttest, siis kuulub see ülesanne kogu organisatsiooni otsese juhi vastutusalasse.

Operatiivplaneerimine

Tegevuskavad luuakse lühikese ajavahemiku põhjal. Asjaoludest lähtuvalt võib see olla tegevuste kavandamine üheks päevaks, mitmeks päevaks, nädalaks. Kuid töötajatele ja teile on parem, kui teil on iga päeva jaoks ülesannete loend, mis võib olukorrast sõltuvalt kergesti muutuda. Operatiivplaneerimine võimaldab registreerida tulemusi ja teostada kontrolli.

Mõnes tegevusvaldkonnas on ettevõtetel mugavam koostada kõiki kolme tüüpi erinevat tüüpi plaane. Näiteks, finantsplaneerimine, turustamine või investeerimine toimub operatiivsel ja taktikalisel tasandil.

Erinevad planeerimismeetodid võimaldavad teil tööd võimalikult tõhusalt korraldada, valida sobivad esinejad ja jälgida ülesannete täitmist.

Kuidas koostada strateegiline arengukava

Paljud juhid usuvad ekslikult, et pikaajalisi strateegilisi plaane saab edukalt asendada müügiplaanidega. Selliste juhtide juhitavate ettevõtete arengut takistab tippjuhtide arusaamatus ärieesmärkidest ja seetõttu vahendite kasutamata jätmine nende eesmärkide saavutamiseks.

Ettevõtte rutiinse takerdumise vältimiseks on vaja strateegilist plaani. Laadige näide alla strateegilise kava väljatöötamise ja rakendamise algoritm saate elektroonilise ajakirja "peadirektor" artiklis.

Strateegilise planeerimise peamised eesmärgid ettevõttes

Strateegiliste plaanide määratlus ettevõttes on ka sellise vastutuse ja volituste kujundamine ja üleandmine määratud ametnikule, mis võimaldab tal kogu oma ametiaja jooksul ettevõtet täielikult juhtida. Strateegilisel planeerimisel on järgmised eesmärgid:

1. Ettevõtlusmudeli loomine ja näitamine perspektiivis mis puudutab tema tegevusvaldkonda, missiooni, arengut.

2. Eesmärkide seadmine peadirektor või juht kogu oma tegevuse aja jooksul vastavalt sõlmitud lepingule.

Ettevõtte strateegilise plaani eesmärkide ja eesmärkide juurutamisel tasub meeles pidada võimalikke probleeme, mis takistavad edasiminekut. Need probleemid tuleb kindlaks teha ja leida viis nende lahendamiseks. Seda tüüpi planeerimise kõige olulisemad ülesanded on järgmised:

• ettevõtte tegevuse kasvuprotsessi analüüs algusest peale, samuti vastavust visandatud strateegilistele plaanidele;
• ettevõtte tänase välise ja sisemise arengu hindamine;
• ettevõtte missiooni ja visiooni kohandamine oma tegevusvaldkonnas;
• ühiste arengueesmärkide seadmine;
• ettevõtte juhtimise põhiprobleemi analüüs ja kõrvaldamismeetodi väljatöötamine;
• ettevõtte kontseptsiooni väljatöötamine;
• otsida võimalusi ja võimalusi nende rakendamiseks ettevõtte üleviimiseks TO-BE aktiivsfääri;
• ennetavate meetmete loomine ja levitamine strateegilise kava rakendamiseks;
• teatud nüansside ja sätete viimistlemine ettevõtte tegevusvaldkondades, sõltuvalt strateegilisest planeerimisest: investeeringud, rahandus, turundus jne.

Ettevõtte strateegiline planeerimine: eelised ja puudused

Strateegiline planeerimine ettevõttes on strateegiliselt oluliste ülesannete sõnastamine ja seadmine, lähtudes ettevõtte tegevuse prognoosidest, pidades silmas muutuvaid väliseid tegureid, samuti olulisemate arenguvaldkondade väljaselgitamine ja ülesannete täitmise viiside valimine.

Seda tüüpi planeerimine põhineb uuenduslike ideede kohesel rakendamisel, samuti ennetaval tegevusel, minimeerides riske ja kiirendades ettevõtte arengut.

Strateegiline planeerimismeetod erineb taktikalistest järgmistest omadustest:

1. Tulevaste protsesside ja tulemuste prognoos tehakse ettevõtte tegevuse, riskide, olukorra muutmise võimaluste nende strateegilise analüüsi jms põhjal, mitte juba väljakujunenud suundumusi jälgides.
2. See on küll aeganõudvam ja ressursimahukam meetod, kuid annab lõpuks täpsemat ja terviklikumat teavet.

Selle planeerimise protsess ettevõttes viiakse läbi järgmiste toimingutega:

1. Tähtsamate pikaajaliste ülesannete ja eesmärkide kindlaksmääramine.
2. Strateegiliselt oluliste osakondade korraldamine ettevõttes.
3. Eesmärkide seadmine turundusalal uuringute läbiviimisel.
4. Hetkeolukorra analüüs ja arenguvektori määramine majandussfääris.
5. Tootmise kasvu kavandamine, kogu ettevõtte turundusstrateegia väljatöötamine.
6. Tööriistade komplekti kindlaksmääramine eesmärkide saavutamiseks.
7. Kontrollimeetmete läbiviimine vajadusel strateegia kohandamisega.

Strateegilisel planeerimisel on oma eripärad:

• seda iseloomustab välistegevuse pidev analüüs võimalike riskide, tööd mõjutada võivate probleemide, samuti suundumuste, arenguvõimaluste jms tuvastamiseks;
• ettevõtte majandustegevus kohandub kergesti muutuvate oludega;
• kogu aeg toimub määratud ülesannete optimeerimine;
• see on suunatud ettevõtte kõige olulisematele kujunenud eesmärkidele ja etappidele;
• planeerimine ettevõttes on optimaalselt jaotatud kõrgeimatelt ametikohtadelt madalamatele;
• seal on taktikaliste ja strateegiliste plaanide pidev korrelatsioon.

Seda tüüpi planeerimise eelised on järgmised:

1. Plaanid põhinevad mõistlikel tõenäosustel ja sündmuste ennustustel.
2. Ettevõtte juhtkonnal on võime seada pikaajalisi eesmärke.
3. Püstitatud strateegiliste plaanide alusel on võimalik otsuseid langetada.
4. Samal ajal väheneb otsuse langetamise oht.
5. See ühendab püstitatud eesmärke ja nende teostajaid.

Kuid lisaks eelistele on ka mitmeid puudusi.

Strateegiline planeerimine oma olemuselt ei anna selget tuleviku kirjeldust. Seda tüüpi kavandamise tulemuseks on potentsiaalse käitumise mudeli loomine ja ettevõtte soovitud turupositsioon tulevikus, kuid samas jääb selgusetuks, kas ettevõte jääb seni pinnale.

Strateegilisel planeerimisel puudub selge algoritm plaani koostamiseks ja elluviimiseks. Eesmärgid seatakse ja viiakse ellu järgmiste toimingutega:

• ettevõte jälgib pidevalt välist tegevust;
• eesmärkide seadmise personalil on b umbeskõrgem professionaalsus ja loov mõtlemine;
• ettevõte tegeleb aktiivselt uuendustega;
• kõik töötajad on kaasatud seatud eesmärkide elluviimisse.

Strateegilisse planeerimisse tuleb investeerida palju rahalisi vahendeid ja aega. Traditsiooniline planeerimine ei nõua nii palju pingutusi.

Strateegiliste kavade täitmata jätmise tagajärjed on tavaliselt palju tõsisemad kui tavapärase planeerimise tagajärjed.

Ainuüksi planeerimine tulemusi ei anna. Tuleks ette valmistada mehhanismid määratud ülesannete täitmiseks.

Strateegilise planeerimise protsess ettevõttes on vajalik potentsiaalsete arenguvõimaluste väljaselgitamiseks kogu riigi majandus- ja sotsiaalvaldkonnas. Ettevõte ja valitsusasutused peaksid tegema vabatahtlikku koostööd teabevahetuse valdkonnas.

Milline on ettevõtte strateegilise planeerimise süsteem

Strateegilise planeerimise kontseptsioon koosneb täna järgmistest punktidest "otsuste muutmine - kontroll". See tähendab, et võime seda öelda antud vaade planeerimine põhineb kolmel elemendil: otsustamine midagi teha, pärast seda teatud muudatuste tegemine ja tulemuse jälgimine. Iga element on organiseeritud protsess.

Strateegilist planeerimist pakutakse tänu erinevatele ettevõtte alamsüsteemidele: personali-, metoodika-, teabe- ja analüütilisele. Teisisõnu võib strateegilist planeerimist kujutada kui alamsüsteemide kogumit, mis suhtlemisel võimaldavad püstitatud eesmärke saavutada.

Alamsüsteem strateegiliste otsuste langetamiseks

See element koosneb meetoditest ettevõtte probleemide kindlakstegemiseks, analüüsimiseks tõhusaid viise nende kõrvaldamine ja otsuste tegemine, võimaldades tulevikus organisatsiooni tegevust paremaks muuta. Allsüsteem hõlmab kindlat ringi tuvastatud probleemidega tegelevaid isikuid, samuti analüüside tegemiseks ja optimaalsete lahenduste otsimiseks vajalike tegevuste komplekti.

Muudatuste haldamise alamsüsteem

See element on tööriistakomplekt, mis võimaldab teil ettevõtte struktuuris või funktsionaalses tegevuses vajalike muudatuste tegemiseks plaane välja töötada ja projekte ette valmistada.

Plaane ei teki ja ükski programm ei täitu iseenesest. Selleks on vaja proaktiivseid inimesi. Just need inimesed viivad koos juhtidega läbi strateegia, planeerimise ja ärimudeli protsessid.

1. Strateegia koostamisel töötab juhtkond välja visiooni ettevõtte tulevasest kohast välismajanduses, selle tegevusest ja vahenditest, mille abil see positsioon saavutatakse.
2. Planeerimise abil arutatakse ettevõtte alternatiivseid tegevusi antud olukorras, ehitatakse faktidele tuginevaid oletusi selle kohta, mis seda tulevikus ees ootab;
3. Ärimodelleerimisel ehitatakse või muudetakse ettevõtte ärikäitumise mudeleid lähtudes pikaajalistest eesmärkidest ja määratud missioonist.

Strateegilise kontrolli allsüsteem

See element võimaldab hinnata, kuidas valitud strateegiat rakendatakse, millised muutused toimuvad ettevõtte sees ja selle välistegevuses, kuidas seatud eesmärgid vastavad väljatöötatud plaanidele, ning võimaldab vajadusel ka strateegilise kava arengustsenaariumi õigeaegselt muuta.

Nad kontrollivad varem planeeritud programmide ja projektide juba lõpetatud osa. Juhtide motiveerimiseks on vaja tulemused kokku võtta. Aruannetes tuleks kirjeldada mitte ainult saadud tulemusi, vaid ka juhtunud või võimalikke strateegilisi probleeme.

Teabe ja analüütiline allsüsteem

Selle elemendi abil antakse kõigile strateegilise planeerimise protsessis osalejatele uusimat ja kõige asjakohasemat teavet ettevõttes ja väljaspool seda toimuvate sündmuste kohta.

See allsüsteem on suunatud seatud strateegiliste eesmärkide täieõiguslikule rakendamisele teabeallikate ja tehnoloogiate abil.

See tähendab, et see ei informeeri osalejaid ainult igapäevastest protsessidest. Lisaks igapäevasele ametlikule aruandlusele on sellel globaalsema tasandi ülesandeid.

Metoodiline allsüsteem

See alamsüsteem on loodud täieliku protsessi läbiviimiseks teabetugi strateegilise plaani väljatöötamise ajal. Teavet eraldatakse, analüüsitakse ja rakendatakse.

Ettevõtte tegevuse metoodiline aspekt koosneb erinevatest meetoditest strateegiliselt olulise teabe kogumisel ja rakendamisel juhtimisprotsessis, strateegiliste eesmärkide seadmisel ja nende rakendamise jälgimisel. Samuti esindab see vahendeid seatud strateegiliste eesmärkide elluviimiseks.

Organisatsiooni ja personali allsüsteem

Täpsustatud element on organisatsioonilise tegevuse ja personalipoliitika vastastikune mõju. Pädeva juhtimisega korraldavad nad ettevõttes spetsiaalseid suhtlemisvorme, mida kasutatakse strateegiliste plaanide koostamisel ja elluviimisel.

Strateegilise planeerimise juhtimise allsüsteem

Määratud alamsüsteemi kasutatakse strateegiate ja väljatöötatud plaanide läbiviimiseks, juhtimisprotsessiks ja selle juhtimiseks, samuti käimasolevate protsesside tõhususe väljaselgitamiseks ja nende täiendamise vajaduseks.

Selle alamsüsteemi tegevused viiakse läbi spetsiaalselt organiseeritud autonoomse üksuse abil. See viib ellu väljatöötatud strateegiad, korraldab selleks vajalikud protsessid, jälgib nende rakendamist ja tulemusi. Seda kõike tehakse regulatiivse ja metoodilise raamistiku toel ning ametlike dokumentide põhjal.

Strateegilise planeerimise järkjärguline korraldamine ettevõttes

Strateegiliste eesmärkide seadmine ettevõttes läbib järgmised etapid:

1. etapp Ettevõtte missiooni kindlaksmääramine

Missiooni tuvastamise protsess hõlmab vastust küsimusele, miks ettevõte eksisteerib, milline on selle roll ja koht välismajandussfääris. Asutamine strateegiline missioon ettevõtte jaoks oluline nii sise- kui ka välistegevuse läbiviimiseks. Sisetegevuses aitab selgelt määratletud roll töötajatel tunda ühtsust, järgida käitumiskultuuri.

Välistegevuses aitab selgelt väljakujunenud missioon kehtestada turul ühtse kuvandi ettevõttest, ainult selle iseloomulik kuvand, räägib ettevõtte rollist majanduslikus ja sotsiaalses sfääris ning ka sellest, kuidas ostjad seda peaksid tajuma.

Missioon koosneb neljast elemendist:

• ettevõtte päritolu ja tegevuse ajaloo uurimine;
• tegevusala uurimine;
• põhieesmärkide määratlemine;
• ettevõtte strateegilised nõuded.

2. etapp Ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine

Püstitatud eesmärgid ei näita ainult riiki, milleni ettevõte jõuab pärast nende saavutamist, vaid need peaksid ka motiveerima töötajaid nende saavutamiseks.

Seetõttu peavad eesmärgid vastama järgmistele parameetritele:

• funktsionaalsus - oluline on määratleda seatud eesmärkide funktsioonid, kuna juht peab suutma eesmärki kohandada ja sobival viisil delegeerida;
• selektiivsus - eesmärgi täitmiseks meelitatakse alati teatud ressursse. Kuid kui need on ebapiisavad, tuleks eraldada mõned kindlad eesmärgid, millele keskenduda ning milliseid ressursse ja jõupingutusi kasutatakse. See tähendab, et eesmärkide selektiivsus on omamoodi;
• paljusus - eesmärgid ja eesmärgid seatakse kõigile olulistele valdkondadele ettevõtte tegevuses;
• saavutatavus, reaalsus - eesmärgid peavad olema reaalsed. Töötajad peavad nägema, et kuigi eesmärgi saavutamine nõuab väga rasket tööd, on lõpuks siiski realistlik nende saavutamine, kuid nad on oma võimete piires. Ebareaalsete, saavutamatute eesmärkide seadmine demotiveerib, mõjutab negatiivselt töötajate tegevust ja sellest tulenevalt kogu ettevõtet;
• paindlikkus - selle rakendamise kallal peaks olema võimalik muuta eesmärki või selle saavutamise vahendeid, kui seda nõuavad ettevõtte välise või sisemise tegevuse tegurid;
• mõõdetavus - eesmärk peaks olema mõõdetav nii kvantitatiivselt kui ka kvalitatiivselt ja seda mitte ainult seadmise ajal, vaid ka selle rakendamise käigus;
• ühilduvus - kõik ettevõttes püstitatud eesmärgid peavad omavahel sobima. See tähendab, et pikaajalised eesmärgid peavad vastama ettevõtte missiooni nõuetele ja lühema perioodi eesmärgid peaksid tulenema pikaajalistest eesmärkidest;
• aktsepteeritavus - eesmärgi seadmisel tuleks arvestada ettevõtete omanike, juhtide, ettevõtte töötajate, partnerite, klientide jms huvidega;
• spetsiifilisus - eesmärk tuleks selgelt välja öelda. Sellest peaks olema selge, millises võtmes ettevõte tegutseb, mis juhtub siis, kui eesmärk saavutatakse, millised on tulemused, kes tegelevad selle rakendamisega ja kui kaua.

Eesmärkide struktuur plaanide seadmisel avaldub kahel viisil. Esimene on tsentraliseerimine. See tähistab ettevõtte juhtkonna seatud eesmärke. Teine lähenemisviis on detsentraliseerimine. Sel juhul on eesmärkide seadmisse kaasatud nii juhtkond kui ka töötajad kõigil tasanditel.

Eesmärkide struktuur määratakse nelja etapi järjestikuse läbimise kaudu:

• andmete töötlemine ettevõtte välistegevuse kohta;
• selgete globaalsete eesmärkide seadmine;
• eesmärkide püstitamine tähtsuse järjekorras;
• konkreetsete sündmuste jaoks konkreetsete eesmärkide seadmine.

3. etapp Väliskeskkonna analüüs ja hindamine

Välistegevuse ja keskkonna analüüsimisel võetakse arvesse kahte komponenti: makrokeskkond ja mikrokeskkond:

Makrokeskkonna uurimisel analüüsitakse järgmisi elemente:

• majandustegevus ja selle arengutase;
• juriidiline tugi;
• sotsiaalne ja kultuuriline eluvaldkond;
• tehnilise ja teadusliku arengu tase;
• infrastruktuuri tase;
• ühiskonna poliitiline olukord;
• ressursside tase, keskkonnaseisund.

Ettevõtte mikrokeskkond hõlmab neid ettevõtteid, mis on ettevõttega otseses koostöös, st uuritakse ettevõtteid, kes on pidevalt ettevõttega kontaktis. Need sisaldavad:

• tarnijafirmad;
• valmistatud toodete tarbijafirmad;
• vahendusorganisatsioonide vahel, sealhulgas uuritud ettevõtte ja riigi vahel (maksuteenus, kindlustusfirmad jne.);
• konkureerivad ettevõtted;
• mitmesugused kommerts- ja mittekaubanduslikud seltsid, mis mõjutavad ettevõtte kujundatud avalikku kuvandit (näiteks meedia, Tarbijaõiguste Kaitse Selts jne).

4. etapp: Ettevõtte sisemise struktuuri analüüs ja hindamine

Ettevõtte sisekeskkonna uurimine aitab mõista, millised ressursid ja potentsiaalsed võimalused on ettevõttel seatud eesmärkide poole liikumisel olemas.

Samal ajal viiakse läbi analüüs ja uuringud järgmistes valdkondades:

• turundus;
• tootmine;
• teadusuuringud ja innovatsioon;
• toodete levitamine;
• ressursivõimalused.

Analüütiline töö hõlmab sel juhul ettevõtte võimalike riskide uurimist, samuti ettevõttele omaste positiivsete ja negatiivsete omaduste väljaselgitamist.

Uuringud väliste ja sisemised tegurid toodetakse järgmiste maatriksmeetoditega:

• Stickland ja Thompson;
• Bostoni nõuanderühm;
• SWOT-analüüs.

5. etapp Strateegiliste alternatiivide väljatöötamine ja analüüs

Organisatsiooni missioonis määratletud eesmärkide saavutamiseks töötatakse välja alternatiivid. Stsenaarium sõltub ettevõtte praegusest positsioonist.

Samal ajal peate strateegilise alternatiivi väljatöötamisel otsustama kolme punkti üle:

• milliseid tegevusi likvideeritakse;
• mis tegevus toimub;
• millises ärisuunas uut tegevust alustada.

Strateegia töötatakse välja järgmiste valdkondade põhjal:

• tootmiskulude vähendamise positsiooni saavutamine liidri tasemele;
• tegevuse pidev kohalolek ja arendamine turu konkreetses piirkonnas;
• väljakujunenud sortimendi pidev ja kvaliteetne vabastamine.

6. etapp. Strateegia valimine

Kõige tõhusama strateegia valimiseks peate tuginema selgelt üles ehitatud ja kooskõlastatud ettevõtte tegevuse süsteemile. Strateegia valik peab olema selge ja üheselt mõistetav. St tuleks valida üks suund, mis sobib kõige paremini selle ettevõtte tegevusega. Strateegia väljatöötamise etapid ja vorm, milles see meeskonnale edastatakse, on üldistatud ja võivad muutuda sõltuvalt ettevõtte tegevusest.

7. etapp Strateegia rakendamine

See protsess on ettevõtte tegevuses väga oluline lüli. Tõepoolest, kui see õnnestub, viib see seatud strateegiliste kavade täieliku rakendamiseni. Rakendamine toimub tegevuste komplekti abil: töötatakse välja erinevad programmid ja protseduurid, millest koostatakse kavad pika ja lühikese perioodi jaoks. Täieliku rakendamise jaoks tehke järgmised toimingud.

• tutvustada ettevõtte töötajaid seatud eesmärkidega, et nad saaksid osaleda nende saavutamise protsessis;
• ettevõte annab alati edukaks rakendamiseks vajalikud ressursid, koostab selle rakendamise plaani;
• püstitatud eesmärkide saavutamiseks tegevuste läbiviimisel tegutsevad igal tasandil juhid vastavalt oma volitustele ja määratud ülesannetele.

8. etapp. Valitud (rakendatud) strateegia hindamine

Strateegiat hinnatakse vastates küsimusele - kas ettevõte suudab oma eesmärke saavutada? Kui väljatöötatud strateegia annab sellele küsimusele positiivse vastuse, siis analüüsitakse seda veelgi parameetrite abil:

• kui palju see korreleerub välistegevuse taotlustega;
• kui palju see korreleerub ettevõtte arengupotentsiaaliga;
• kui vastuvõetav on selle strateegia riskitase.

Hinnatakse strateegia elluviimist. Tagasiside aitab seda protsessi kontrollida ja vajadusel muudatusi teha.

Strateegilise planeerimise meetodid ettevõttes

Ettevõttes on strateegilise planeerimise meetodite klassifikatsioon sõltuvalt sellest, millisel ajahetkel neid rakendatakse.

1. meetod. SWOT-analüüs

Seda tüüpi analüüs loodi ettevõtte tegevuse efektiivsuse / ebaefektiivsuse väljaselgitamiseks välisturul. See on omamoodi suure analüütilise teabemahu kvintesents, mis võimaldab teil mõista ja teha järeldusi ettevõtte järgmiste sammude kohta. Kuhu liikuda, kuidas areneda, kuidas ressursse jaotada. Selle analüüsi tulemusena luuakse selle testimiseks turundusstrateegia või eeldatav käitumine.

Klassikaline SWOT-analüüsi meetod töötab ettevõtte võrdlemisel kõige olulisemate konkurentidega. Saadud tulemuste põhjal tehakse kindlaks ettevõtte tegevuse plussid ja miinused, riskid ja võimalikud õnnestumised.

Meetod 2. "Eesmärgipuu"

See meetod hõlmab kõige globaalsema eesmärgi jagamist väiksemateks ülesanneteks, mis jagunevad ka veelgi väiksemateks. Meetod on väga oluline erinevate juhtimissüsteemide uurimiseks, sest ettevõtte tegevust on võimalik esindada eesmärkide ja eesmärkide järjestikuse rakendamise näol. Eesmärgipuu meetodit tuleks kasutada juba seetõttu, et see võimaldab teil luua selgroo, stabiilse raamistiku, mis muutuvate tegurite ja olude korral muutumatuks jääb.

Meetod 3. BCG maatriks

Seda tööriista nimetatakse ka Matrix BCG-ks. Seda kasutatakse ettevõtte ja toodetud toodete strateegiliseks analüüsiks majandus- ja kaubandusvaldkonnas. Analüüsiks võetakse andmed antud ettevõtte turuosa mahu ja kasvu kohta. See meetod on üsna lihtne, kuid samal ajal on see väga tõhus. Seetõttu kasutatakse seda mitte ainult majandus-, vaid ka turundus- ja juhtimissektoris. Maatriksi abil saate vaadata ettevõtte edukamaid ja mittelikviidsemaid tooteid või osakondi. Tema abiga saab turundaja või juht aru, millise toote või ettevõtte osakonna arendamine peaks olema suunatud ja millist tuleks vähendada või üldse eemaldada.

Meetod 4. McKinsey maatriks

Sellise maatriksi kui planeerimisvahendi töötas välja spetsiaalselt loodud McKinsey osakond. Arenduse tellimuse andis General Electric. Meetod on täiustatud BCG maatriks. Kuid võrreldes viimasega võimaldab see strateegia jätkuvat rahastamist. Näiteks kui analüüsi põhjal leiti, et ettevõte on turul konkurendina nõrk ja turu kasvu dünaamikat pole näha, siis saab selles valdkonnas tegevuse jätkamist siiski jätkata. Kuna selles piirkonnas on tõenäosus, et risk väheneb või sünergiaefekt ilmneb tõhusama töö tõttu teistes tegevusvaldkondades.

Meetod 5. Ansoffi maatriks

Seda tüüpi maatriks on strateegilise juhtimise analüüsimeetod, mille leiutas Igor Ansoff. Seda nimetatakse ka toote-turu maatriksiks.

Seda maatriksit saab kujutada koordinaatide väljana, kus ettevõtte tooted (olemasolevad ja uued) paiknevad horisontaalteljel ning turud, kus ettevõte viibib (juba kasutatud ja potentsiaalselt uus) vertikaalteljel. Telgede ristumiskoht annab neli punkti.

Saadud maatriks annab turundusstrateegiate jaoks 4 võimalust müügi suurendamiseks ja / või olemasoleva mahu säilitamiseks: uute turgude katvus, areng praegusel müügiturul, sortimendi arendamine, turgude laiendamine ja tootevalik.

Sobiv variant valitakse selle järgi, kui tihti saab ettevõte oma sortimenti uuendada ja kui küllastunud on turg hetkel. Võite kombineerida kahte või enamat valikut.

1. Uute turgude katmine - uutele müügiturgudele sisenemine olemasoleva tootega. Sel juhul eeldatakse, et turud on erineva ulatusega - rahvusvahelised, piirkondlikud, riiklikud;
2. Areng praegusel müügiturul - erinevate tegevuste läbiviimine turundussfäärist, et tugevdada toote positsiooni turul;
3. Tootevaliku arendamine - uute toodete pakkumine olemasolevale turule ettevõtte positsiooni tugevdamiseks;
4. Mitmekesistamine - nii müügiturgude laiendamine, uute turgude ligimeelitamine kui ka tootevaliku laiendamine. Püüdluste levitamise suhtes tuleks siiski olla ettevaatlik.

Stsenaariumi kavandamine - mitte nii kaua aega tagasi ilmus tööriist ettevõttes strateegiliste plaanide seadmiseks. Tema abiga töötatakse välja alternatiivsed stsenaariumid ettevõtte tulevikuks. See meetod analüüsib välistegevust organisatsioon ja ühendab nii teadaoleva kehtiva teabe kui ka stsenaariumi kujundamisel olulised punktid. Väljatöötatud alternatiivid ühendavad tingimata ettemääratusi (mis hetkel lihtsalt olemas on) ja seni ebakindlaid võimalusi oluliste tegevuspunktide arendamiseks. Stsenaariumimeetodi alusel välja töötatud ettevõtte strateegilise planeerimise strateegiat iseloomustab paindlikkus ja see võimaldab ettevõttel edukalt tegutseda erinevates olukordades.

Meetod 6. SADT-meetod

Teine meetod, mida nimetatakse struktureeritud analüüsi ja disaini tehnikaks (lühend SADT), on toimingute kogum, mille abil ehitatakse konkreetse piirkonna konkreetse objekti mudel. See on meetod projektsioonide analüüsimiseks ja loomiseks. Selle abiga määratakse objekti funktsionaalne struktuur ehk teisisõnu seos tema sooritatud toimingute ja toimingute endi analüüsi vahel.

Meetod 7. IDEF0

Eelmise jätkuna töötati välja IDEF0 meetod, mille sisuks on objekti funktsionaalsuse mudeli ja graafiku ülesehitamine. See kirjeldab äriprotsesse, viidates objektide alluvussuhtele, ja vormistab need ka. Meetod uurib teoste loogilist seost, kuid mitte nende ajalist järjestust. Saadud teavet saab esitada "musta kasti" kujul, millel on sisendite ja väljundite avad, sees olevad mehhanismid, mille piirjooned ilmuvad järk-järgult kuni vajaliku tasemeni. IDEF0 abil korraldatakse projekte erinevate protsesside (näiteks organisatsiooniliste, halduslike jms) modelleerimiseks.

• Kuidas leida inspiratsiooni strateegilisteks väljakutseteks

Millised on ettevõtte arengu strateegilise planeerimisega seotud probleemid

Täna on kurb tendents globaalse strateegilise planeerimise meetodi tagasilükkamise vastu võtmekorraldajate kihi poolt. Ja see paneb mõtlema, mis on selle põhjus. Ja kas oli isegi periood, mil strateegiline juhtimine oli populaarne ja laialt levinud? Võib järeldada, et see "kuldvalem", mida nad proovisid tuletada ja rakendada, ei töötanud ja see juhtus mitme teguri tõttu. Siin on mõned põhjused, mis mõjutasid praeguste ärimeeste hinnangut praegusele olukorrale strateegilise planeerimise valdkonnas.

1. Üks peamisi põhjusi on see, et seos ettevõtte strateegia - aluseks olevate projektide ja tegevuste vahel on isegi BSC abiga väga tülikas. Tegelikud sündmused näitavad, et korrelatsioon on vajalik näiteks ettevõtte kaartide puhul, kuid see on kahjulik kahjulik vabade ressursside puudumise tõttu.
2. Täna on strateegiline planeerimine ja selle meetodid liiga staatilised, mehaanilised ja neil puudub vajalik paindlikkus. Seetõttu osutub konstrueeritud mudel teatud etappidel ebaoluliseks. Siinkohal võiks kasutada stsenaariumide modelleerimist, mis aitaks luua mudeleid praeguse ettevõtte erinevatest versioonidest, kuid see vajaks spetsiaalse planeerimisstruktuuri korraldamiseks lisaraha.
3. Kolmas põhjus on puhtalt Venemaa probleem, see on see, et kapitali ja kasumi kasvust saab äritegevuse strateegilise planeerimise alus. Ja ühest küljest on see väärt eesmärk, eriti ettevõtte omaniku seisukohast. Kuid meie riigis võimaldab see positsioon spekulatiivsete investorite arvul tõusta üle heausksete põhiaktsionäride arvu. Pealegi erineb suhtumine nende kahe osapoole seatud strateegilistesse eesmärkidesse tavaliselt põhimõtteliselt. Seetõttu soovib esimene tüüp oma osaluse kõige kasumlikumalt müüa, mistõttu on kapitali kasv tema jaoks oluline. Sellise sõnumi mõjul välja töötatud strateegia, võib öelda, alavääristab strateegiliste eesmärkide seadmise fakti.