Head lugejad, see artikkel annab ülevaate ühest kõige populaarsemast lean-tööriistast nimega SMED... Tööriist SMED (ühe minuti vahetusvorm) või " kiire üleminek", Samuti üsna lihtne ja Venemaal laialt levinud. Siinkohal keskendume tööriista eesmärgile ja peamistele punktidele, millele tähelepanu pöörata.

Definitsiooni järgi, aja jooksul muutuma - ajavahemik toote "A" viimase hea osa vabastamise ja toote "B" esimese hea osa kättesaamise vahel. Meetodi põhiolemus on vähendada ühelt tootelt teisele ülemineku tulemusel kulutatud koguaega (üleminekuaeg). Üleminekuaegade vähendamist peetakse sageli meetodi eesmärgiks, kuid see on täiesti vale, ärge ajage segi eesmärke ja vahendeid. See tööriist töötati välja Toyota juures, et vähendada toodete tootmist ülemineku vahel. Kõrge üleminekuaeg nõudis suuri partiisid, mille tulemuseks oli tohutu hulk varud, suurenenud kulud nende töötlemiseks (teisaldamine, transportimine, raamatupidamine, opereerimine, ladude hooldamine jne), rääkimata sellest. See tööriist võimaldab teil vabaneda vähestest, vähendades mitte ainult ülemineku aega ja suurendades installeri töökoormust, vaid vähendades partii suurust ja varude hulka. Vaatepunktist pole mõtet vähendada ülemineku aega ja jätkata tööd suurte partiidena, see on aja ja raha raiskamine.

Selle tööriista peamine eesmärk on partii suuruse minimeerimine vahetuste vahel. See kontseptsioon võib paljudele tunduda võõras, kuid eesmärk saavutatakse üleminekute arvu suurendamisega, vähendades nende kestust, hoides samas üleminekuteks aega. Teisisõnu, kui varem saime teha ühe ümberlülituse päevas, mis võttis aega 1 tund, siis nüüd, olles aega kahekordistanud (kuni 30 minutit), saame sama tunniga teha 2 ümberistumist. Lisateavet seadistuste vahelise partii arvutamise kohta vt. See eeldab juba kõiki tööriista eeliseid: varude kui sellise vähenemine on investeeringute ja tootmiskulude vähenemine, hõivatud alade vähenemine, lisaväärtust lisamata töö vähenemine, mida on juba mainitud, see on ka vigastuste riski vähenemine jne. Koos varude vähenemisega toob üleminekute arvu suurenemine kaasa languse, s.t. investeeritud vahendite kiire vabastamine ja vajaduste rahuldamine.

Tööriist põhineb sisemisele ja välisele üleminekul sooritatud toimingute põhimõttelisel eraldamisel.
Sisemine reguleerimine - osa üleminekuprotsessi toimingutest, mis viiakse läbi reguleeritavate seadmete seiskamise korral.
Väline üleminek - osa üleminekuprotsessi toimingutest, mis tehakse reguleeritavate seadmete jaoks sobivate toodete valmistamisel.

Siis muutub kõik lihtsaks, esialgses olukorras ei ole üleminekuprotsess tavaliselt optimaalne (välise ja sisemise töö vahel pole vahet, ettevalmistusajal on suured variatsioonid, puudub üleminekumeetod, rääkimata sellest). seda tüüpiline olukord keskmiselt ettevõtted, kes ei kasutanud SMED.

Sellest esialgsest olukorrast algab 5 sammu loendamine. SMED... Kiirvahetustööriista kasutamise toimingud:

1. Hetkeolukorra uurimine... Viiakse läbi kogu üleminekuprotsess (alates toote "A" tootmise lõpuleviimisest kuni toote "B" valmistamise alguseni), kõik toimingud registreeritakse kõige väiksemate üksikasjadega (võeti, kinnitati, nihutati jne). Edasise analüüsi hõlbustamiseks on soovitatav praegune üleminekuprotsess videosse salvestada.
2. Sise- ja välistöö eraldamine... Selles etapis viiakse läbi analüüs: kõik salvestatud toimingud klassifitseeritakse nii sisemisteks kui välisteks, samuti toiminguteks, mis tuleb teha enne seadme peatumist, peatumise ajal ja pärast seda.
3. Ülekanne sisemised tööd välisele... Analüüs jätkub, tuues välja need toimingud, mida saab teha seadmeid peatamata (eeltöötlus, seadistused, soojendamine, tööriistade, seadmete jne ettevalmistamine)
4. Sisemise töö vähendamine... Selliste lahenduste väljatöötamine, mis võimaldavad teil kõrvaldada kohandused, seadistused, lihtsustatud fikseerimiste teostamise, töö paralleelse täitmise korraldamise jne See samm võib nõuda tööriistade ja seadmete ümberkujundamist, mis võib olla märkimisväärne investeering.
5. Välistööde vähendamine... Lahenduste väljatöötamine logistika parandamiseks (seadmete, seadmete, tööriistade jne tarnimine), teenuse parandamiseks, reisimise vähendamiseks jne.

Seega on lihtsa loogilise analüüsi abil, isegi ilma investeeringuteta disainimuudatustesse või kinnitusdetailide (kinnitusdetailide jms) tootmisse, mis tahes üleminekuprotsessis on tohutu arengupotentsiaal. Isegi kõige lihtsam analüüs koos sisemise töö maksimaalse üleviimisega välisele ja tulemuse standardiseerimine aitab oluliselt vähendada ülemineku aega ja protsessi. Hoolimata olemasolevast müüdist, et rakendamine ei nõua absoluutselt mingeid kulusid, on see tööriist õigusega kõige kallim, kuna märkimisväärne osa üleminekuaja vähendamise potentsiaalist realiseerub disaini (kinnitusdetailid, kinnitusdetailid jne) muutmisega, s.t. pärast teatud fondide investeerimist.
Analüüsi tulemus ja vastuvõetud otsused peaks olema üleminekustandard, mis reguleerib selgelt toimingute jada, seadistusi ja käivitamise parameetreid, selle rakendamiseks vajalikku aega ja vahendeid (tööriist, varustus jne). Muidugi peavad üleminekustandardit hoidma juhid, s.t. Juhid peavad tagama, et miski ei takistaks standardist kinnipidamist ja selle üle järelevalvet.

Peamised punktid, millele tuleb kirjeldatud tööriista kasutamisel tähelepanu pöörata:

• Selgete eesmärkide ja vajaliku töötulemuse määramine. Sagedased vead - parandamine parendamise huvides või aja ja raha kulutamine, et vähendada paigaldaja töö mitu tundi. Ärge unustage tööriista peamist eesmärki ja esitage enne töö alustamist selgelt soovitud tulemus.
• Teostatavuse hindamine. Analüüsifaasis selgub, kui palju potentsiaali saab töö tulemusena vabastada (kui palju üleminekut vähendatakse), samuti milliseid investeeringuid selleks vaja on. Veenduge, et vajalik investeering oleks võrdluse ja prognoositavate kulude põhjal mõistlik.
• Samuti on oluline iga sammu õige õppimine ja järgimine. Veenduge, et meeskond mõistaks selgelt sooritatavate toimingute jada, ärge kiusake sammu vahele jätma või seda lühendama.
• Tulemuse standardimine lõpetab kõik parandused. Veenduge, et tulemus oleks standardiseeritud ning arusaadav ja täpne.
• Standardi moodustamine ja kontroll selle täitmise üle. Veenduge, et juhid jälgivad standardit ja töötajad seda järgivad.

Töö tulemused kasutades SMED peaks olema järgmine:

• Standardiseeritud optimaalne toimimisjada ülemineku korral, sealhulgas ettevalmistustööd, seadmete (tööriistade) vahetamine.
• Standardne üleminekuaeg.
• Seadmete tarnimise ja väliste toimingute standardiseeritud asukohad ja meetodid.
• Vähendatud ja standardiseeritud partii suurus ja varude tase suurenenud üleminekute tulemusel.

Edu teie töös!

Artikkel on koostatud raamatu materjali põhjal, 2014. aastal F.A. Semenychev.

Üleminekukiirus on üks põhinäitajadiseloomustades ettevõtte efektiivsust. Shigeo Shingo on välja töötanud revolutsioonilise tehnoloogia, et vähendada üleminekuaega, mis on kohaldatav mis tahes protsessile. Harjuta mitte ainult välismaiseid, vaid ka paljusid venemaa ettevõtted tõestab, et üleminekuaega saab lühendada tundidest minutiteks. Soovitame seda raamatut kasutada nii tootmisettevõtete operaatorite ja meistrite õpetamisel kui ka tehniliste ja majanduslike erialade üliõpilaste õpetamisel.

Raamatu väljund:

Kohandatud raamatust Shiego Shingo, A Revolution in Manufacturing: SMED System, ingliskeelne väljaanne 1985, tootlikkus Press (põhineb Shinguru dandoril, 1983 Jaapani Juhtimisliidu poolt; algselt tõlkinud Andrew P. Dillion.

Töötajate kiire üleminek / Per. inglise keelest - M.: Terviklike strateegiliste uuringute instituut, 2009. -112 lk.

ISBN (inglise keeles) 978-1-5632L-25-0, ISBN (vene keeles) 978-5-903148-28-8, UDC 65.0 (07), BBK 65.290-2y7

Tõlge inglise keelest. Alexandra Ryzhkova, tegevtoimetaja Aleksander Niželski, teaduslik toimetamine Vjatšeslav Boltrukevitš, kirjandustoimetaja Larisa Pavlova, korrektuur Galina Kulik ja Olga Pavlovskaja, tehniline toimetaja Andrei Sobolev, küljendaja Andrei Sobolev, kaanekujunduse Andrei Sobolev.

Allkirjastatud trükkimiseks 29. septembril 2008 Vorming 60x90 / 16. Ofsettrükk nr 1. Ofsettrükk. Köide 7 lk. Tiraaž 2000 eksemplari. Tellimus nr 2644. Trükitud JSC IPK Zvezdas.

Peatükk 2. Olulised mõisted ja mõisted

Peatükk 3. SMED-i rakendamise ettevalmistamine

• Põhitoimingud seadistustoimingus
  • Materjalide ja tööriistade ettevalmistamine, reguleerimine, kontrollimine
  • Lõikurite, tööriistade ja osade kokkupanek ja demonteerimine
  • Mõõtmised, seadistamine ja kalibreerimine
  • Proovisõidud ja kohandused
• Analüüsige oma toodangu seadistustoiminguid
• SMED-süsteemi kolm etappi
  • 1. samm. Eraldage sisemised ja välised konversioonitegevused
  • Samm 2. Teisendage sisemised ülemineku toimingud välisteks
  • 3. samm. Optimeerige kõik konversioonitegevused
• Lõpuks
  • järeldused
  • Aeg mõelda

Peatükk 4. Samm 1. Eraldage sisemised ja välised konversioonitegevused

• 1. etapi kirjeldus
• Kontrollnimekirjad
• Funktsionaalsed kontrollid
• Osade ja tööriistade optimeeritud transport
• SMED toimimisel: hallituse käitlemine välise üleminekuoperatsioonina
• Lõpuks
  • järeldused
  • Aeg mõelda

Peatükk 5. 2. etapp: sisemiste üleminekutoimingute teisendamine väliseks

• 2. etapi kirjeldus
• Töötingimuste eelnev ettevalmistamine
• Funktsioonide standardimine
  • Funktsioonide standardimise rakendamine
  • SMED tegevuses: standardige vormi kinnitamine
  • SMED tegevuses: kasutage vormi joondamise malli
  • SMED toimimisel: kasutage vormikassettide süsteemi
• Abiseadmed
  • SMED tegevuses: mitme vormi korraga käsitsemiseks kasutage abivahendeid
  • SMED tegevuses: kasutage freesimistarvikuid
• Lõpuks
  • järeldused
  • Aeg mõelda

Peatükk 6. Samm 3. Optimeerige kõik üleminekutoimingud

• 3. etapi kirjeldus
  • Optimeerige väliseid üleminekutegevusi
  • SMED tegevuses: ladustamise ja transportimise sujuvamaks muutmine
  • Sujuvamaks sisemist üleminekut
• Rakendage paralleelseid toiminguid
• Kasutage funktsionaalseid klambreid
  • Ühe pöördega riivid
  • Üheastmelised riivid
  • Sulgurid
• Visake riistvaraseadistused ära
  • Fikseeritud numbrilised seaded
  • Nähtavad keskjooned ja lisatasapinnad
  • LCM-süsteem
• Mehhaniseerimine
• Lõpuks
  • järeldused
  • Aeg mõelda

Peatükk 7. Järeldused ja märkused

Eessõna

Sarja Lossless Production uus raamat tutvustab teile ainulaadset süsteemi, mis muudab tootmisprotsessi produktiivsemaks ning teie töö lihtsamaks ja nauditavamaks. Sellest raamatust saate teada, kuidas saate üleminekut teha rekordajaga - vähem kui kümne minutiga. Kõnealust süsteemi tuntakse ingliskeelse lühendi SMED (ingliskeelse Single Minute Exchange of Dies alt) või nimetuse "kiire vahetamine" all.

Üks Toyota varasemaid kogemusi SMED-idega tootmisprotsessis tõestas, et suure 1000-tonnise pressi ümberlülitamine oli võimalik vaid kolme minutiga, mitte nelja tunniga, nagu tehti varem. Seadmete vahetamise kiirus on hädavajalik iga ettevõtte jaoks, kes soovib luua õigeaegse ja väikeste partiide tootmisprotsessi. Kiire üleminek selliste ettevõtete jaoks annab võimaluse kiiresti mudelivalikut muuta ja vältida toodete üleliigsete varude kuhjumist lattu. Selles raamatus käsitletud SMED-süsteem on kõige tõhusam viis üleminekuaja vähendamiseks. Tänu sellele süsteemile saate märkimisväärselt vähendada keerukate, aeganõudvate ja ebaproduktiivsete toimingute arvu seadmete vahetamiseks või isegi neist täielikult vabaneda, mis kahtlemata mitte ainult ei hõlbusta teie isiklikku tööd, vaid muudab teie ettevõtte konkurentsivõimelisemaks.

SMED-süsteem on lihtne ja mitmekülgne lahendus, mida edukalt kasutatakse erinevates ettevõtetes üle maailma. Ehkki see süsteem loodi algselt matriitside asendamise töö optimeerimiseks (seega sai see oma nime), põhiprintsiibid Kiire üleminek osutus tõsise probleemi lahendamiseks üsna sobivaks: kuidas vähendada üleminekut ja ennetavaid hooldusaegu tootmis-, montaažikodades ja isegi teenindussektoris. Seda süsteemi kasutatakse nüüd kõikjal - masintöökodadest ja pakkimisliinidest lennufirmadeni.

SMED-süsteem näitab üleminekuprotsessile tõeliselt uut vaatenurka. Selle looja Shigeo Shingo, külastades tootmist ning jälgides, mida ja kuidas töötajad varustuse vahetamise ajal teevad, mõistis, et kõiki ülemineku ajal vajalikke toiminguid saab ja tuleks teha võimalikult lühikese ajaga. Kui Shigeo Shingo õpetas SMED-i põhitõdesid, tegi ta seda konkreetsete näidete kaudu, jutustades lugusid, kuidas optimeeriti üleminekuprotsesse erinevates tehastes. Ta väitis veenvalt, et ümberlülitamiseks on vaja loobuda "katlakivi" lähenemisviisist, vaadata seda protsessi teisest vaatenurgast ja leida parem ja tõhusam lahendus. Loodame, et selles raamatus on õnnestunud säilitada Shigeo Shingo ainulaadne stiil.

Töötajate kiire üleminek põhineb dr Shigeo Shingo juhtidele mõeldud põhjalikul ja ulatuslikul tööl Rapid Changeover: revolutsiooniline tootmise optimeerimise tehnoloogia. Kuid need, kes on tootmis- ja monteerimispoodide esirinnas, osalevad otseselt SMED-i rakendamises ja nad saavad sellest süsteemist kõige rohkem kasu. See raamat on kirjutatud spetsiaalselt töötajate jaoks, et tutvuda "kiire ülemineku" aluspõhimõtetega. Kui olete SMED-süsteemi olemuse omandanud, saate seda oma igapäevatöös rakendada.

Raamat selgitab, miks on SMED-süsteemi juurutamine ettevõtete ja töötajate jaoks oluline. Kiire ülemineku rakendamise kolm peamist sammu on üksikasjalikud. Sellest raamatust saate kõige rohkem kasu grupis õppides, mistõttu peatükkide materjal esitatakse lühikeste plokkidena, millest igaühte saab õppida ühes õppetükis (5. ja 6. peatükis on palju näiteid, seega soovitame mõlemale pühendada kaks õppetundi) ... Iga peatüki lõpus leiate küsimusi, mida teiste rühma liikmetega arutada.

Loodame, et see raamat annab teile, kui mitte ammendava, kuid täieliku teabe selle kohta, mis on SMED-süsteem, kuidas seda oma ettevõtte tegevuses rakendada ja kuidas see süsteem muudab teie töö lihtsamaks ja tõhusamaks.

Töö algus

Selle raamatu eesmärk

Töötajate kiire üleminek on kirjutatud, et anda teile teavet, mida peate teadma, kuidas SMED-i oma töökohal rakendada. Kiire vahetuse ehk SMED (Single Minute Exchange of Dies) eesmärk on seadmete vahetamise aja märkimisväärne lühendamine.

Mis on selle raamatu aluseks

Selle raamatu eelkäija ja selle alus on Shigeo Shingo teos "Kiire üleminek: revolutsiooniline tehnoloogia tootmise optimeerimiseks", mille vene keeles avaldas kirjastus Alpina Business Books 2006. aastal (vt joonised 1-1).

Shigeo Shingol kulus SMED-süsteemi väljatöötamiseks üheksateist aastat. Uurides üleminekut paljudes tehastes, avastas ta kaks olulist asja, mis moodustasid SMED-i aluse:

1. Üleminekutoimingud võib jagada kahte kategooriasse:

Sisemised üleminekutoimingud, see tähendab toimingud, mis tehakse pärast seadme seiskumist.

Välised üleminekutoimingud, st toimingud, mida saab teha seadme töötamise ajal.

2. Võimalike sisemiste ümberlülitamistoimingute teisendamine välisteks võimaldab seadmete vahetamise aega mitu korda lühendada.

Teie käes on nüüd raamat, mis tutvustab Shigeo Shingo töös kirjeldatud põhimõisteid ja tööriistu. Kuna selle fundamentaalse esseega töötamine nõuab teie käest märkimisväärseid jõupingutusi ja aega, sisaldab see raamat selle lühendatud ja lihtsustatud versiooni.

Teatud punktide selgitamiseks või terviklikuma teabe saamiseks, sealhulgas SMED-süsteemi praktilise rakendamise tunnuste kohta erinevates tööolukordades, on siiski soovitatav kasutada algallikat.

Peatüki ülevaade

Peatükk 1. Alustamine

See on sissejuhatav peatükk, mida praegu loete. See selgitab töötajate kiire vahetuse eesmärki ja selle kirjutamise viisi. Selles peatükis on näpunäiteid selle kohta, kuidas lugeda kõige paremini. Lisaks on siin iga peatükki lühidalt kirjeldatud.

Peatükk 2. Olulised mõisted ja mõisted

Selles peatükis on sätestatud Üldine informatsioon ja SMED-süsteemi definitsioonid. Samuti arutatakse, miks on SMED-süsteem ettevõtete jaoks oluline ja millist kasu saavad need ettevõtted süsteemi juurutamisest. Järgnev on loetelu olulisematest terminitest ja mõistetest koos definitsioonidega, mis aitavad teil raamatu teisi peatükke valdada.

Peatükk 3. SMED-i rakendamise ettevalmistamine

Siin on selgitatud traditsioonilise üleminekuprotseduuri nelja põhietappi. Seejärel vaadeldakse SMED-süsteemi juurutamise esimesi samme, kirjeldades, kuidas oma praegusi üleminekutoiminguid analüüsida. Lõpuks annab see ülevaate „kiire ülemineku” rakendamise kolmest etapist.

Peatükk 4. Samm 1. Eraldage sisemised ja välised teisendustegevused

4. peatükis käsitletakse „kiire ülemineku” esimest etappi. Näidete abil uuritakse kolme praktilist meetodit, mida kasutatakse üleminekuoperatsioonide eraldamiseks: kontrollnimekirjad, funktsionaalsuse kontroll ning hallituse ja muude osade transpordi optimeerimine.

Peatükk 5. 2. etapp: sisemiste üleminekutoimingute teisendamine väliseks

Selles peatükis käsitletakse SMED-süsteemi teist etappi. Esitatakse kolme kasutatud meetodi kirjeldused ja näited: töötingimuste eelkonditsioneerimine, funktsioonide ja abiseadmete standardimine.

Peatükk 6. Samm 3. Optimeerige kõik üleminekutoimingud

Esitatakse "kiire ülemineku" kolmanda etapi kirjeldus. Uuritakse viit meetodit sisemiste ja väliste üleminekutoimingute tõhususe suurendamiseks, sealhulgas näidete abil: materjalide ja tööriistade ladustamise ja transportimise optimeerimine, paralleelsete toimingute juurutamine, funktsionaalsete klambrite kasutamine ja parandustoimingute tagasilükkamine.

Peatükk 7. Järeldused ja märkused

Selles peatükis on kokkuvõtvad märkused ja mõtisklused. Arutatakse teie uuritud materjali praktilise rakendamise võimalusi; annab juhiseid SMED-i rakendamise tegevuskava koostamiseks. Peatükk tutvustab ka võimalusi SMED-süsteemi edasiseks uurimiseks.

Sissejuhatus: mis on SMED-süsteem?

SMED on lühend ingliskeelsest terminist Single Minute Exchange of Dies. Tegelikult on SMED-süsteem teoreetiliste ja praktilised meetodid, mis võib seadistustoimingute ja seadmete vahetamise aega vähendada kümnele minutile. Algselt töötati süsteem välja vahetamise ja seadmete vahetamise operatsioonide optimeerimiseks, kuid „kiire ülemineku“ põhimõtteid saab rakendada igat tüüpi protsesside jaoks.

Tuleb rõhutada, et peaaegu kõigil juhtudel võib SMED-süsteemi kasutamine oluliselt vähendada üleminekuaega, kuid see ei saa garanteerida, et kõigi seadistusprotsesside aeg väheneb kümne minutini või vähem. Omakorda annab üleminekuaja lühendamine teie ettevõttele ja teile isiklikult palju eeliseid.

Järgnevates peatükkides tutvute kiiremini üleminekuga ja saate aru, kuidas SMED-lähenemine erineb traditsioonilistest üleminekutoimingutest. Samuti saate teada, miks see süsteem on nii oluline ja kuidas seda oma töö tõhusamaks ja nauditavamaks muutmiseks kasutada.

Joonis: 2-1. Suuremahulised tootmisprobleemid

Tootlikkuse ajakirjanduse arendusmeeskond

Tootlikkus Press on alates 1981. aastast avaldanud raamatuid maailma parima tootmistaseme kohta. Kirjastuse "süda" on rühm arendajaid - toimetajad, kirjanikud ja kogenud eksperdid aastal erinevates valdkondades tegevused, mis töötavad väsimatult, et edastada oma lugejatele kõige asjakohasemat ja vajalikumat teavet. Nad loevad uusi raamatuid, õpivad uusi termineid ja järgivad uusi suundumusi tootmise ja kirjastamise valdkonnas. Nad õpivad ennast pidevalt ja teevad kõik, et nende kirjastuse avaldatud raamatud ja muud õppematerjalid oleksid kasulikud ja vastaksid lugejate vajadustele.

Shigeo Shingo sündis 8. jaanuaril 1909 Jaapani linnas Saga. Tema tööviis võttis üle 50 aasta, mille ta pühendas tootmismetoodika täiustamise ja ratsionaliseerimise probleemile. Koos Taiichi Onoga peetakse teda üheks asutajaks tootmissüsteem Toyota.

Alates 1976. aastast kuni surmani 1990. aastal konsulteeris Shigeo Shingo aktiivselt Euroopa ja Ameerika Ühendriikide kõrgema juhtkonna ja vabrikutööliste loengutega. Ta on kirjutanud üle 20 raamatu. 1988. aastal asutas ta Utahi ülikooli aastapreemia. Shingo parandamiseks tootmisprotsess", Mida saavad Põhja-Ameerika ärimehed, üliõpilased ja õpetajad.

Pikka aega usuti seda tõhus töö ettevõte võtab endale seadmete maksimaalse võimaliku koormuse, s.t. seadme pikk tööaeg pärast igat üleminekut. Selleks ehitati tootmine nii, et üleminekute arv oli minimaalne ja stardipartiid vastavalt suured. See põhjustas kõikides etappides tohutu hulga varude kogunemist tehnoloogilisi protsesse, mis on tüüpiline masstootmisele. Olukord muutus, kui tOYOTA ettevõte töötas välja teistsuguse tootmiskorralduse kontseptsiooni (lahja tootmine). Tootmiskulude vastase võitluse tulemuseks oli TOYOTA väikeste partiidena töötamine, läbides tehnoloogiliste protsesside kõik etapid, kasutades "pull" kohaletoimetamissüsteemi (kanban-süsteem). See võimaldas vähendada ettevõttes laopinda, suurendada käibekapitali, vähendades pooleliolevate tööde varu ja saanud palju muid konkurentsieeliseid.

Tootmise korraldamiseks väikestes partiides on vaja seadmeid sageli vahetada, seetõttu on kõigi ettevõtete jaoks, kes soovivad suurendada oma kasumlikkust, vähendada tootmiskulusid ja tuua maksimaalselt raha, on ülitähtis vähendada üleminekuaega. Selleks töötati välja tehnika SMED-nimelise seadme üleminekuaja vähendamiseks.

2. Mis on SMEDi eelised?

Eelised, mida saab üleminekuaja lühendamise kaudu:

1. Varude vähenemine. Suurte partiidena töötades kujutavad liikumatult lebavad osad, mis ootavad oma järjekorda edasiseks töötlemiseks või kokkupanekuks, ettevõtte jaoks "surnud" raha, mille saab käibekapitali välja võtta (taaselustada).
2. Varude vähenemise tagajärjel - pindade vabastamine. Vabanenud ruumi saab kasutada: seadmete uuesti kokkupanekuks tootmisvoogude joondamisel, et vähendada osade liikumist ja kõrvaldada koostalitlusvõimelised varud, laiendada tootmist või rentida.
3. Kvaliteedinäitajate parandamine. Väikeste partiidena töötamise ja sagedase ümberlülitamise korral väheneb vanametalli protsent, kuna sagedasem ümberlülitamine tähendab antud parameetrite sagedasemat kohandamist.

3. Mis on üleminekuprotsessi olemus?

Üleminekuprotsess on toimingutest koosnev jada, mis koosneb elementidest ja üleminekutest, mis viiakse läbi seadmete seadistamiseks pärast ühte tüüpi toote vabastamist teise vabastamiseks.

Eristatakse sisemist ja välist teisendust.

Sisemine ümberkorraldus koosneb tööst, mida ei saa teha ilma ümberehitatud seadmeid peatamata.

Väline üleminek on töö, mis tuleb teha ülemineku läbiviimiseks, kuid mida saab teha vahetusseadmeid peatamata (s.t. teostatakse paralleelselt toodete tootmise ajal).

4. Kuidas rakendada SMED-i?

5 sammu SMED-i juurutamiseks:

1. Töörühma loomine.

Seadmete vahetamise aja lühendamise kõige tõhusama ülesande lahendavad töörühmad, kuhu kuuluvad:

• tootmisspetsialist - meeskonna juht;
• tootmissüsteemi arendamise spetsialist - metoodilise rühma juht;
• peaspetsialisti spetsialist;
• teenindusspetsialist;
• jne.

Rühmajuht seab ülejäänud projektile konkreetsed mõõdetavad eesmärgid.

2. Üleminekuprotsessi kirjeldus.

Grupp läheb tootmiskohta (Gemba) ja kirjeldab esialgu praegust olekut, jaotades protsessi selle koostisosadeks ja üleminekuteks. Edasi viiakse läbi ajastus ja paralleelselt probleemide tuvastamine, mis mõjutavad elementide ohutust ja täitmisaega.

3. Sisemiste ja väliste ümberkorralduste eraldamine, sisemiste muutmine välisteks.

Grupp määrab kindlaks, millised elemendid on seotud sisemise üleminekuga ja millised viiakse läbi seadmeid peatamata. Koostatakse üleminekuks vajalike tehnoloogiliste seadmete loend. Kogutud andmete analüüs (ülemineku kohta erinevad tüübid tooted) ja määratakse kindlaks võimalus sisemise ülemineku elementide teostamiseks ilma seadmeid peatamata (sisemise ülemineku teisendamine väliseks).

4. Vähendatud sisemist ümberkohandamist.

Kaalutakse võimalust sisemise kohanemise üksikute elementide kombineerimiseks ja vähendamiseks.

5. Vähendatud väline ümberreguleerimine.

Kaalutakse võimalust välise ülemineku elementide kombineerimiseks ja vähendamiseks.
Parima tulemuse saavutamiseks SMED-süsteemi juurutamise kõigis etappides on soovitatav probleemidele ajurünnakud teha: pärast iga üleminekut koguneb kogu rühm, iga grupi liikme avastatud probleemid loetakse ükshaaval ette, iga probleemi jaoks välja töötatud lahendused kirjutatakse üles, neist valitakse välja kõige tõhusamad ja odavamad. ... Lisaks määrab rühmajuht, kes rühma liikmetest ja milliseid ettepanekuid jälgib ja rakendab.

Kiire üleminek on üks kõige rohkem tõhusaid viise vähendada kavandatud seisakuid ja suurendada tootmisliinide paindlikkust.

Seda tööriista kasutavad ettevõtte juhid aktiivselt. Selle eesmärk on vähendada kulusid ja suurendada tootlikkust. Ühe suure partii pikaajaline töötlemine on vähem efektiivne kui mitme väikese partii töötlemine. Suurte partiide jaoks on vaja suuri varusid. Suur inventuur külmutab suured rahasummad ja sunnib kliente kauem ootama. Seetõttu alandavad suured partiid teie investeeringutasuvust (ROI). See tööriist on aga kõige väärtuslikum kliendile saadetiste kiirendamisel.

Ehkki algselt töötati kiirvahetuse süsteem välja vahetamise töö optimeerimiseks, osutusid kiire ülemineku põhimõtted üsna rakendatavaks probleemile, kuidas vähendada üleminekut ja ennetavaid hooldusaegu tootmises ja isegi teeninduses.

Shinglase tehas tegeles tõsiselt kiire üleminekuga 2007. aasta alguses. Koostasime meeskonna praktilise viiepäevase rünnaku läbimurde jaoks (tehnika täpsem kirjeldus on jaotises "Pidev täiustamine"). Keegi ei uskunud siis, et värvi on võimalik vahetada 1-2-minutilise peatusega või ilma igasuguste peatusteta ning tänane 14-minutiline üleminek 2007. aastal 114 vastu lõikamise näol tundus üldse uskumatu. Pidin inimeste peas „betooni lõhkuma“, et vabastada nende meel stereotüüpidest ja panna neid oma tugevusse uskuma.

Olles saanud vajaliku teabe, läksime tootmisse, et kõike oma silmaga näha. Lisaks vaatlustele kasutasid nad fotosid ja videofilmide võtmist, kõigi toimingute ajaarvamist, nende järjestuse salvestamist, paralleelsetele toimingutele tähelepanu pööramist, protsessis osalenud operaatorite arvu, kasutatavat tööriista, püüdsid mitte ühtegi detaili vahele jätta.

Joonis 1. Shinglase tehase tootmisprotsessi analüüs

Meie ülesandeks oli mõista, millele kogu aeg kulub. Sellele küsimusele vastamiseks oli vaja tegelik üleminekuprotsess hoolikalt ajastada ning eraldada välised ja sisemised üleminekuprotsessid. Toiminguid, mida tehakse ainult siis, kui seade on välja lülitatud, nimetatakse sisemiseks ümberlülitamiseks, samas kui muid toiminguid saab teha enne ja pärast tegelikku üleminekut, ei vaja need tootmisliini tööd. Need on välised toimingud.

Vaatluse käigus meie poolt registreeritud toiminguid analüüsides selgus, et paljusid toiminguid saab teha siis, kui seadmed veel töötavad, neid pole vaja peatada.

Seega oli esimene samm kogu üleminekuaja drastilise vähendamise suunas paljude toimingute ülekandmine sisemiste üleminekute kategooriast väliste kategooriatesse. Need esialgsed parandusmeetmed ei olnud eriti kulukad, kuid neid oli väga keeruline rakendada ning nad pidid ületama aastatepikkuseid harjumusi ja vastupanu muutustele. Kui enamik endistest siseoperatsioonidest viidi välistesse, läksid nad järgmisele sammule - vähendades ülejäänud siseoperatsioonide aega.

Joonis 2. TechnoNICOLi rünnaku läbimurde etapid

Tormimurrangu ajal tõime kokku remonditeenuse esindajad, operaatorid, OTK töötajad, lisaks oli ka raamatupidamistöötajaid. Meid kutsuti osalema ettevõtte teise tehase esindusmeeskonnas, mis toodab täiesti erinevat toodet.

Joonis 3. Rünnaku läbimurde meeskond Shinglase tehases

Neil kõigil oli palju ideid üleminekuaja lühendamiseks ja protsessi sujuvamaks muutmiseks. Aasta jooksul oli see väga oluline ajurünnak pakkuda kõigile osalejatele võimalust esitada mitmesuguseid ettepanekuid, isegi uskumatuid. Mõned soovitatud meetmed:

Joonis 4. Killuke kavandatud meetmeid esimesel rünnakul läbimurdel, et vähendada üleminekuaega Shinglase tehases

Tormimurrangu ajal võeti kasutusele mehhanism üleminekuprotsessi parandamiseks, mis jätkub tehases tänaseni:

Joonis 5. Lühendatud üleminekuaeg TECHNONICOLi Shinglase tehases

Kes oleks võinud 2007. aastal arvata, et me muudame värvi enamikul juhtudel ilma tootmisliini üldse peatamata? Ja võllide vahetamine lõikenugadega vähem kui 5 minutiga? Lõppude lõpuks kestis mõni üleminek teist tüüpi tootele kaheksa aastat tagasi üle 12 tunni! Kiire üleminek on fantastiline vahend tootmise korraldamiseks, mis tõestab veel kord, et täiuslikkusel ja võimalustel pole piiri. Peamine on otsida võimalusi, mitte põhjuseid, miks midagi on võimatu.

Lean tootmine (Lean) - üks üksikprojektide ja ettevõtete juhtimise "kauamängivamaid" kontseptsioone. Selle alused pandi XX sajandi esimesel poolel. tolle aja suurim autoettevõte - Toyota. JA SMED on üks projektijuhtimise lähenemisviisi tööriistu.

Lean-tootmise sees on tosin meetodit ja tööriista, mis koos võimaldavad saavutada tööprotsessi kõrge efektiivsuse.

Lean tootmist kasutatakse ühel või teisel kujul rahvusvahelistes (Oriflame Cosmetics, Toyota) ja riiklikes (Ukraina UPEC, TBM) ettevõtetes.

Lahja tootmise ajalugu

Vastuseis on tõeline progressi mootor. Tänu kahe autogigandi, Fordi ja Toyota, välja ütlemata lahingule pandi alus lahjale tootmisele.

1913. aastal lõi Henry Ford maailma esimese tootmisvoo mudeli. Töödeldud toode liikus mööda konveierit ühest tööprotsessist teise ja muutus lõpuks Fordi mudel T., mis kuulub ajakirja Forbes andmetel maailma muutnud esikümnesse. Automaatika kasutamine on vähendanud masina maksumust ja võimaldanud pakkuda miljondikulist seeriatoodangut.

Fordi tootmiskorralduse mudelil oli aga täpselt kaks viga:

1. tootevaliku puudumine - tehased keskendusid ühe mudeli tootmisele ühes värvilahenduses ja spetsifikatsioonis.
2. piiratud ribalaius— masstoodang vajas toote pidevat vabastamist ja mida rohkem mahtusid, seda suuremad viivitused toote saatmise vahel järgmise töövoo juurde.

26 aastat pärast mudeli T müüki jõudmist kujundati Jaapanis Toyota ümber, asendades tekstiilid autodega. Toyota Motor Corpi asutaja Kishiro Toydoda tegi kindlaks tootmisprotsessi iga etapi üksikasjalik uurimine... Osaliselt seetõttu suutis ettevõte võita 1936. aastal esimese veoautode tootmise hanke.

Idee väljatöötamine kindla kontseptsioonini takistas Teine maailmasõda. Toyota vajas täiesti uut lahendustkuna Jaapani sõjajärgne majandus oli katastroofilises olukorras. Ligikaudu 40% riigi tööstustehastest ja infrastruktuurist hävis ning tootmistase langes 1930. aastate alguse väärtustele.

Taiichi Ohno, kellest sai Toyota direktor 1950. aastal, otsustas laenata Ameerika Ühendriikidest. Osariikides tutvus ta ühe "American Dream" imega - supermarketitega, kus varusid täiendati vastavalt vajadusele. Külastatud direktor ja tehased Henry Ford. Kodumaale naastes otsustas Taiichi Ono koos Shigeo Shingoga asetada esiritta strateegia (tootmine vastavalt tegelikule nõudlusele)ja mitte surudes (tootmine - kavandatud müügimahtude juures).

Strateegia elluviimise meetodite kogum sai nimeks Toyota Production System - TPS ja sellest sai Tootmise prototüüp. Igapäevases elus võeti kasutusele mõiste "lahja tootmine" Masin, mis muutis J. Wumeki ja D. Jonesi maailma.

Lean tootmismeetodid

Täna arutlusel olev SMED on oluline, kuid mitte ainus tööriist rakendamiseks lahja tootmine.

Lean Manufactoringu kontseptsioon eristab järgmisi meetodeid:

• voolama üksikud esemed (ühe rahu voog)- ajaühikus toodetakse ja liigutatakse ainult ühte toodet. Selged eelised hõlmavad mitme ülesande lahendamist, koormuse tasakaalustamist ja tootmise paindlikkust.
• - põhimõtte "õigel ajal" süsteemne rakendamine. Eelised hõlmavad järgmist: projektimeeskonna arendusprotsessi läbipaistvus ja selgus, iga töötaja algatuse stimuleerimine, ülesannete õigeaegne täitmine.
• - tootmisseadmete haldamise ja hooldamise kontseptsioon. Ilma selle meetodita on võimatu ette kujutada lahjat tootmist.
• 5S süsteem - töökoha korraldamise süsteem. A. Pyrievi sõnul on inimese kohta mugav vähemalt 9 ruutmeetrit tööruumi. Tema uuringute kohaselt on avatud kontorite (personaalsed töölauad suures ruumis) kasutamine kõige vähem efektiivne töötajate rahulolu ja tootlikkuse osas.
• kiire üleminek (SMED)- inglise keelest " Surmade üheminutiline vahetamine"-" tempelite kiire vahetamine ". Võimaldab kiiresti tootmisprotsessi etappide vahel vahetada, mis tähendab toodete loomise ja ladustamise rahaliste ja ajakulude vähendamist.
• - filosoofia, mis keskendub tootmise pidevale täiustamisele, arendamisele, äriprotsesside toetamisele ja juhtimisele. See põhineb 5 elemendil: puhtus, kord, puhtus, standardimine, distsipliin.
• ("Veakaitse")- või "baka-ike" ("lollikindel"). See tähendab seadmete, tööriistade, toodete eri etappides kaitset, tarkvara jne. inimese ilmselgelt valest tegevusest nende objektidega suheldes.

Võib-olla on kõik seadmete pakendid tänapäeval tehtud poka-ikke printsiibi järgi. Iga elemendi jaoks on kindel pesa ja paigutuses on võimatu viga teha.

SMEDi loomine

Nagu lahja tootmise kontseptsioon, on ka SMED kogu 20. sajandi teadlaste ja tootjate koostöö tulemus.