Protsessi sisendid on elemendid, mis toimingute teostamise käigus muutuvad. Protsessikäsitluses peetakse sisenditeks materjale, seadmeid, dokumentatsiooni, erinevat teavet, personali, rahandust jms.

Protsessi väljundid on oodatavad tulemused, mille jaoks võetakse meetmeid. Väljundiks võib olla kas materiaalne toode või mitmesugused teenused või teave.

Ressursid on protsessi jaoks vajalikud elemendid. Erinevalt sisenditest ei muutu ressursid protsessis. Selliste ressursside abil määratleb protsessikäsitlus seadmed, dokumentatsiooni, rahanduse, personali, infrastruktuuri, keskkonna jne.

Protsessi omanik - protsessilähenemisega tutvustatakse seda kontseptsiooni kui üht olulisemat. Igal protsessil peab olema oma omanik. Omanik on isik, kelle käsutuses on vajalik kogus ressursse ja kes vastutab protsessi lõpptulemuse (väljundi) eest.

Igal protsessil peab olema tarnijad ja tarbijad... Tarnijad annavad protsessi sisendi ja tarbijad on huvitatud väljundi vastuvõtmisest. Protsessil võivad olla nii välised kui ka sisemised tarnijad ja tarbijad. Kui protsessil pole tarnijaid, siis protsess ebaõnnestub. Kui protsessil pole tarbijaid, pole protsess nõudlik.

Protsessi näitajad on vajalikud tema töö kohta teabe saamiseks ja asjakohaste meetmete võtmiseks juhtimisotsused... Protsessinäitajad on kvantitatiivsete või kvalitatiivsete parameetrite kogum, mis iseloomustavad protsessi ennast ja selle tulemust (väljundit).

Protsessikäsitluse eelised

Tulenevalt asjaolust, et protsessikäsitlus loob organisatsiooni töös horisontaalsed seosed, võimaldab see teil funktsionaalse lähenemisega võrreldes saada mitmeid eeliseid.

Protsessilähenemise peamised eelised on järgmised:

• Erinevate osakondade tegevuse koordineerimine protsessi jooksul;
• Protsessi tulemuse orientatsioon;
• Organisatsiooni efektiivsuse ja tulemuslikkuse parandamine;
• Toimingu läbipaistvus tulemuse saavutamiseks;
• Suurenenud tulemuste prognoositavus;
• Protsessi sihipärase parendamise võimaluste väljaselgitamine;
• Funktsionaalsete üksuste vaheliste tõkete kõrvaldamine;
• Tarbetute vertikaalsete interaktsioonide vähendamine;
• Taotlemata protsesside välistamine;
• Aja- ja materjalikulude vähendamine.

Protsessikäsitlusel põhineva jõudluse parandamine

Protsessi lähenemine on mitme populaarse ja üsna tõhusa kontseptsiooni keskmes organisatsioonide tulemuslikkuse parandamiseks. Täna on neli valdkonda, mis kasutavad protsesside lähenemist peamise lähenemisena jõudluse parandamiseks.

Nende valdkondade hulka kuuluvad:

Kokku kvaliteedijuhtimine (TQM). See on kontseptsioon, mis näeb ette toodete, protsesside ja organisatsiooni juhtimissüsteemi kvaliteedi pidevat parendamist. Organisatsiooni töö põhineb klientide rahulolul;

Protsessi lähenemine

Protsessikäsitluse olemus seisneb selles, et iga töötaja tagab konkreetsete äriprotsesside elutähtsa tegevuse, osaledes nendes otseselt. Iga töötaja vastutus, vastutusala, eduka tegevuse kriteeriumid on sõnastatud ja neil on mõte ainult konkreetse ülesande või protsessi kontekstis. Horisontaalne suhe struktuuriüksuste vahel on palju tugevam. Vertikaalne "ülemuse ja alluva" link nõrgendab veidi. Töötaja vastutustunne muutub kvalitatiivselt: ta vastutab mitte ainult ülemuse poolt talle pandud funktsioonide, vaid ka kogu äriprotsessi eest. Talle on olulised paralleelsete struktuuriüksuste funktsioonid ja tegevuse tulemus. Vastutus äriprotsessi tulemuse eest tervikuna surub ta vastutusele oma kolleegide, samade äriprotsessis osalejate kui tema enda ees.

Protsessile orienteeritud juhtimissüsteemi ülesehitamisel pannakse põhirõhk interaktsioonimehhanismide väljatöötamisele protsessi sees nii ettevõtte siseste struktuuriüksuste vahel kui ka väliskeskkonnaga, s.t. klientide, tarnijate ja partneritega. See on protsessikäsitlus, mis võimaldab meil arvestada ettevõtluse selliste oluliste aspektidega nagu keskendumine lõpptoodangule, iga töövõtja huvi lõpptoodangu kvaliteedi parandamise vastu ja sellest tulenevalt ka huvi tema töö lõpptulemuse vastu. Protsessikäsitluses juhtimises eiratakse organisatsiooni juhtimise organisatsioonilist struktuuri koos oma olemuslike funktsioonide määramisega üksikutele osakondadele. Protsessikäsitluse korral tajuvad juhid ja töötajad organisatsiooni kui tegevust, mis koosneb äriprotsessidest, mille eesmärk on saada lõpptulemus. Organisatsiooni tajutakse äriprotsesside võrk, mis on omavahel seotud ja omavahel suhtlevate äriprotsesside kogum, mis hõlmab kõiki organisatsiooni osakondades täidetavaid funktsioone. Kui ettevõtte funktsionaalne struktuur määratleb ettevõtte võimalused, määrates kindlaks, mida teha, siis protsessi struktuur (ettevõtte opsüsteemis) kirjeldab spetsiifiline tehnoloogia seatud eesmärkide ja eesmärkide täitmine, vastates küsimusele, kuidas seda tuleks teha.

Protsessikäsitlus põhineb järgmistel põhimõtetel:

1. Ettevõtte tegevust peetakse äriprotsesside kogumiks.

2. Äriprotsesside rakendamine sõltub kohustuslikust regulatsioonist või ametlikust kirjeldusest.

3. Igal äriprotsessil on sisemine või väline klient ja omanik (äriprotsessi tulemuse eest vastutav isik).

4. Iga äriprotsessi iseloomustab põhinäitajadkirjeldades selle tulemuslikkust, tulemust või mõju tulemusele organisatsiooni tegevus üldiselt.

Juhtimise protsessikäsitluse põhimõtted määravad põhireeglid, millest juhindudes on võimalik korraldada ettevõtte efektiivne toimimine, mille eesmärk on lõpptulemus.

Esimene põhimõte määratleb ettevõtte visiooni kui äriprotsesside kogumit. See on see, kes määrab protsessi käsitluses uue organisatsiooni tajumise kultuuri.

Protsessikäsitluse teine \u200b\u200bpõhimõte, mis nõuab äriprotsesside kohustuslikku reguleerimist, põhineb sellel, et määrused on dokument, mis kirjeldab toimingute järjestust, vastutust, esinejate vahelise suhtlemise järjekorda, äriprotsessi parandamise otsuste tegemise korda.

Äriprotsessi esiletõstmine on alati seotud tuvastamisega klient või tema jaoks teatud väärtust omava protsessi tulemuse tarbija. Lisaks kliendile on igal äriprotsessil ka omanik - ametnik, kelle käsutuses on vajalikud ressursid, kes haldab äriprotsessi kulgu ning vastutab äriprotsessi tulemuste ja tulemuslikkuse eest. Äriprotsessi omanik on ametnik, ametlik juht, seetõttu on tal vajalikud volitused, protsessi elluviimiseks vajalikud ressursid, äriprotsessi käik ja vastutus selle tulemuse eest. Need eelised tagavad organisatsiooni kõrge tulemuslikkuse, mille juhtimisel on väljendunud protsessikeskne olemus.

Protsessile orienteeritud juhtimine võimaldab teil kvalitatiivselt muuta organisatsiooni tegevust integratsiooni operatiivsel, funktsionaalsel ja organisatsioonidevahelisel tasandil. Samal ajal kaotab funktsionaalne integratsioon raskesti lahendatavate funktsionaalsete konfliktide allika. Integreerimise operatiivtase saab tänu organisatsiooni äriprotsesside võrgustikule uue visiooni ja võimaldab:

a) töötajate volituste ja vastutuse tõhusam piiritlemine;

b) areneda tõhus süsteem volituste delegeerimine;

c) tagada esinejatele esitatavate nõuete standardimine;

d) minimeerida üksikust töövõtjast sõltuvuse riski;

e) vähendada juhtide töökoormust;

f) vähendada kulusid;

g) parandada personalijuhtimise tõhusust;

h) teha kindlaks äriprotsesside teostamise kulude ja aja vähendamise allikad;

i) lühendada juhtimisotsuste langetamise aega.

Selle tulemusel suureneb organisatsiooni juhitavus, väheneb inimfaktori mõju ning toodete ja teenuste maksumus. Kõik see viib organisatsiooni enda kvaliteedi muutumiseni ja protsessikeskse organisatsiooni moodustamiseni. , milles kogu meeskond on teadlik osaleja pidevas tegevuses, mis on seotud toodete tootmise või teenuste osutamise lõpptulemusega.

Juhtimise protsessikäsitluse väljatöötamine on leidnud laialdast vastukaja, tegelikult on kõigil maailma juhtivatel organisatsioonidel protsessile orienteeritud organisatsioonide iseloom.

Lähtudes arusaamast, milliseid äriprotsesse organisatsioonis tehakse, saate nende haldamiseks luua tõhusa organisatsioonilise struktuuri. Kui organisatsiooniline struktuur on traditsiooniliselt arenenud, võib ettevõtte operatsioonisüsteem aidata selle kvaliteeti analüüsida.

Seega viib protsessis lähenemise puudumine juhtimises spontaansete tulemusteni, millele ei saa loota ja mida ei saa analüüsida, kuna neid on raske taasesitada. See on protsessilähenemine, mis võimaldab mõista, et ettevõtte tegevuse lõpptoode on kõigi töötajate ühistöö tulemus, eranditult, lisaks võimaldab see kõrvaldada lüngad protsesside ristmikul, taastades nende vahelise ühenduse. Protsessikäsitlus ei lükka tagasi ettevõttes olemasolevat juhtimissüsteemi, vaid määrab selle parendamise ja kvalitatiivse modifitseerimise viisid.

Tabel 2 näitab ettevõtte juhtimise protsessikäsitluse eeliseid ja puudusi.

Tabel 2 - ettevõtte juhtimise protsessikäsitluse eeliste ja puuduste analüüs

Muidugi on võimatu saavutada efektiivsuse kasvu ainult äriprotsesside vormistamise abil ja protsessilähenemine ei ole kõigi organismi haiguste imerohi. See võimaldab teil diagnoosida nii kogu ettevõtte probleeme kui ka selle erinevate osakondade koostoimet ühise ülesande täitmisel. Sterligova A.N. Operatiivne (tootmise) juhtimine: juhendaja / A.N.Sterligova, A.V.Fel. - M.: INFRA-M, 2009. - Lk 32-35.

aga protsessi vastandumine ja funktsionaalne lähenemine on põhimõtteliselt vale. Funktsioonid ja ka protsessid on juhtimistegevuse samaväärsed mõisted ega saa eksisteerida üksteisest eraldatuna. Samal ajal on nii funktsionaalse kui ka protsessikäsitluse tulemus samaaegne disain organisatsiooniline struktuur (s.t funktsionaalsed alad) ja vastastikmõju järjekord selle raamistikus (s.t protsessid). Ainus erinevus on esialgsetes kujunduspunktides: kas jagada funktsionaalsed kohustused põhineb protsessidel või funktsionaalsete alade vahelistel koostoime protsessidel.

Tabel 3 näitab kahe juhtimisviisi võrdlevat analüüsi. Protsessikäsitluse eelised tabelis kirjeldatud funktsionaalse ees võimaldavad järeldada, et dünaamiliselt areneval turul näib konkurentsivõime seisukohalt olevat organisatsiooni protsessile orienteeritud juhtimine efektiivsem.

Tabel 3 - juhtimisfunktsionaalsete ja protsessikäsitluste võrdlev analüüs

Samal ajal pole funktsionaalse ja protsessikäsitluse vastandamine juhtimisele õigustatud. Mõlemad lähenemised toovad kaasa organisatsioonistruktuuri (funktsionaalsed piirkonnad) ja selle struktuuri (protsesside) interaktsioonide järjestuse samaaegse kujundamise. Neid lähenemisviise tuleks teatud määral rakendada paralleelselt. Juhtimise objekt peaks olema üks süsteem omavahel seotud äriprotsessid, mis loovad kliendile väärtust, ja funktsionaalsed valdkonnad, mis ühendavad sarnaseid funktsioone erinevates äriprotsessides. Nendel kahel lähenemisviisil on põhiruumides märkimisväärne sarnasus: mõlemad lähenemised postuleerivad tüüpiliste protsesside / funktsioonide esialgse komplekti, mis on üksikasjalikum ja seotud konkreetse ettevõttega. Funktsionaalne lähenemine vastab küsimusele "Mida teha?", Protsessikäsitlus "Kuidas seda teha?" Nende kahe lähenemise vahel ei tohiks olla vastuolusid - need mitte ainult ei täienda üksteist, vaid neid tuleks teatud määral rakendada paralleelselt.

Ülaltoodut kokku võttes võime järeldada, et protsessikesksel juhtimissüsteemil on koos funktsioonile orienteeritud süsteemi eelistega mitmeid eeliseid, kus viimasel on ilmseid puudusi. Vajadus rakendada protsessikeskset juhtimist aastal viimased aastad Venemaa ühiskond tunnistab seda üha selgemini. Protsessile suunatud juhtimine võimaldab teil teisendusi läbi viia kiiremini ja vähem vigadega, kuna selle lähenemisviisi abil on lihtsam (võrreldes funktsionaalse lähenemisega) kindlaks teha, mida täpselt ja millistes osakondades tuleb muuta. Paljud kodumaised ettevõtted on juba hakanud töötama oma äriprotsesside täiustamise nimel protsessidele orienteeritud juhtimise kontseptsiooni raames, mis suurendab töö efektiivsust; ilma personali suurendamata lühendage klienditeeninduse aega, vähendage kulusid. Siiski tuleks meeles pidada, et protsessikeskne juhtimissüsteem sobib ja toob käegakatsutavat kasu sellistele organisatsioonidele, mis eksisteerivad dünaamilisel, aktiivselt areneval ja terve konkurentsiga turul. Sellist juhtimismudelit on soovitatav rakendada organisatsioonides, mis on omased näiteks massitegevusele üksikisikud, suur liik sama tüüpi toiminguid. Organisatsioonide jaoks, kus iga leping või tehing on individuaalne ja äriprotsessid muutuvad pidevalt iga konkreetse tellimuse jaoks, ei ole protsessile orienteeritud juhtimine mitte ainult kasulik, vaid raskendab oluliselt ka töövoogu.

Eeltoodu põhjal võime järeldada, et protsessile orienteeritud süsteemide ülesehitamine võimaldab organisatsioonil paremini mõista tegevuste üksikute aspektide suhet ja suurendada selle efektiivsust.

Protsessilähenemine on täiusliku juhtimise kõige olulisem omadus.

Protsess on omavahel seotud ja vastastikku toimivate tegevuste kogum, mis muudab sisendid väljunditeks (ISO 9000 2000). Protsessi (toote) väljundil on tarbija jaoks väärtus. Protsessikäsitlusest rääkides tähendavad nad esiteks seda, et protsessi ja iga sellesse kaasatud töö (tegevus, alamprotsess, teise või järgneva taseme protsess või funktsioon) juhtimine toimub spetsiaalsete metodoloogiliste võtete kasutamisel, mis on piisavalt hästi välja töötatud ja võimaldavad paljusid välistada. vigu.

Protsessijuhtimissüsteemi loomine tähendab süsteemi loomist protsesside näitajate planeerimiseks ülalt alla ja juhtimisaruandluse süsteemi alt üles. Neid süsteeme saab ehitada ainult ülevalt alla, alustades organisatsiooni tippjuhtide plaanidest.

Keskmise ja madalama astme juhtide informeerimine tippjuhtide ja ettevõtete omanike plaanidest on tähtsuse poolest esikohal. Protsessiomanik, kellel puudub teave kõrgema juhtkonna plaanide kohta, püüab koostada selliseid plaane, mida ta teadaolevalt suudab täita.

Juhtimise protsessikäsitluse kontseptsioon põhineb:

Süsteemi kujundamise põhimõtted kvaliteedijuhtiminepakutud MS ISO 9000 seeria 2000 versioonis;

Tsükkel P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), mida sageli nimetatakse Demingi tsükliks;

Nortoni ja Kaplani välja töötatud BSC (Balance ScoreCard) ehituspõhimõtted;

Projektijuhtimise põhimõtted, kuna kõik muudatused organisatsioonides, sealhulgas protsessilähenemise juurutamine, viiakse läbi projektina;

Parim rahvusvaheline kogemus hoonete juhtimissüsteemide ja organisatsioonide tulemuslikkuse parandamise valdkonnas.

Organisatsiooni juhtimise protsessikäsitluse keskmes on äriprotsesside jaotamine organisatsioonis ja nende äriprotsesside juhtimine.

Lihtsuse huvides asendatakse mõiste "äriprotsess" allpool mõistega "protsess". Lisaks ei sõltu juhtimise aluspõhimõtted ettevõtte tüübist, profiilist ja tegevusvaldkonnast, seetõttu kasutatakse edaspidi terminit "organisatsioon" protsesside juhtimissüsteemi ehitava ettevõtte tähistamiseks. See mõiste kehtib võrdselt ka tööstusettevõte, fondivalitseja, konsultatsiooni- või juriidiline büroo, äri- või valitsusstruktuur.

Igat tüüpi organisatsioonide jaoks on kõige pakilisem ülesanne luua tõhus juhtimissüsteem, mis tagab organisatsiooni ülesannete täitmise ja saavutab edu väliskeskkonnas.

Mis tahes juhtimissüsteemi saab ehitada ainult ainulaadselt määratletud objektide põhjal, millest see koosneb. Mis tahes juhtimissüsteemi kõige olulisemad objektid on "juhtimisobjekt" - see, mida kontrollitakse, ja "juhtimise subjekt" - see, kes kontrollib. Vastavalt on protsessijuhtimissüsteemi jaoks need objektid määratletud mõistetega "Protsess" ja "Protsessiomanik".

Protsess on stabiilne, eesmärgipärane omavahel seotud tegevuste kogum, mis muudab teatud tehnoloogia kohaselt sisendid tarbija jaoks väärtuslikeks väljunditeks.

See määratlus põhineb MS ISO 9000: 2000 standardi määratlusel ja on üsna üldine.

Protsesse on kolm peamist rühma:

otsast lõpuni (ristfunktsionaalsed) protsessid, mis läbivad organisatsiooni mitu osakonda või kogu organisatsiooni, ületades funktsionaalsete osakondade piire;

osakondade protsessid (funktsionaalsed) ja alamprotsessid, mille tegevus piirdub organisatsiooni ühe funktsionaalse osakonna raamistikuga;

organisatsiooni tegevuse madalaima lagunemisastme operatsioone (funktsioone) teostab reeglina üks inimene.

Terminit "alamprotsess" kasutatakse juhtudel, kui on vaja protsessi üksikasjalikumalt käsitleda kui selle koosseisus olevate alamprotsesside kogumit.

Kuna protsessid või alamprotsessid on oma olemuselt toimingud, on nende toimingute tähistamiseks vaja, et protsesside, alamprotsesside (või funktsioonide) nimed väljendataks verbi või verbaalse nimisõnaga, näiteks "Tootmisprotsess", "Müügiprotsess".

Protsessi juhtimiseks on vaja määrata ametnik, kes vastutab protsessi rakendamise ja selle tulemuse eest. Selleks, et ametnik saaks protsessi juhtida, tuleb tema käsutusse anda protsessi läbiviimiseks vajalikud ressursid, delegeeritud õigused ja volitused. Iga protsess ei eksisteeri iseenesest, vaid täidab organisatsioonis mõningaid funktsioone ja on organisatsiooni kõrgeima juhtkonna kontrolli all. Kuna mõnel juhul saab protsessi juhtida mitte üks töötaja, vaid kollegiaalne juhtorgan, on protsessi omaniku määratlus järgmine.

Protsessiomanik on ametlik või kollegiaalne juhtorgan, kellel on protsessi läbiviimiseks vajalikud ressursid ja kes vastutab protsessi tulemuste eest.

Protsessi omanik kontrollib protsessi ja on protsessi lahutamatu osa.

Äriprotsessi sisend on toode, mis protsessi käigus teisendatakse väljundiks.

Sissepääsul peab alati olema oma tarnija. Protsessi sisendid võivad hõlmata järgmist: tooraine, materjalid, pooltooted, dokumentatsioon, teave, personal (hanke jaoks), teenused jne.

Protsessi sisendid:

sisestage protsess väljastpoolt;

nende maht on kavandatud ühe või mitme protsessi tsükli või toote teatud mahu vabastamiseks.

Väljund (toode) on materjali või teabeobjekt või teenus, mis on protsessi tulemus ja mida tarbivad protsessi välised kliendid.

Protsessi väljundil (tootel) on alati tarbija. Kui tarbija on teine \u200b\u200bprotsess, siis tema jaoks on see väljund sisend. Protsessi väljundit (toodet) saab kasutada ka ressursina, kui mõni teine \u200b\u200bprotsess on käivitamisel. Protsessi väljundid võivad hõlmata: valmistooteid, dokumentatsiooni, teavet, sealhulgas aruandlust, personali, teenuseid jne.

Äriprotsesside ressurss on materjal või infoobjekt, mida kasutatakse pidevalt protsessi läbiviimiseks, kuid ei ole protsessi sisend.

Protsessiressursid võivad hõlmata järgmist: teave, personal, seadmed, tarkvara, infrastruktuur, keskkond, transport, side jne.

Protsessiressursid:

on protsessi omaniku kontrolli all;

nende maht on kavandatud suur hulk tsüklit või protsessi pikka perioodi.

Protsessi teostamiseks vajalike objektide jagamine sisenditeks ja ressurssideks on üsna meelevaldne. Protsessi teostamise jaoks on olulisem täpne määratlus, mis peab olema protsessi omaniku käsutuses, et protsess saaks edukalt toimuda ja lõpule viia.

Väljundid, sisendid ja ressursid tuleks tähistada nimisõnadega, kuna need on materiaalsed objektid.

Joonisel 2 näidatud protsessil on sisendeid ja väljundeid. Protsessi lõpuleviimiseks kasutatakse ressursse (personal, varustus, infrastruktuur, keskkond jne). Protsessi kontrollib protsessi omanik. Kõik protsessi lõpuleviimiseks vajalikud ressursid on tema käsutuses.

Joonis: 2. Lihtsustatud protsessiskeem

Protsessi juhtimiseks peab protsessi omanik saama teavet protsessi kulgemise kohta ja teavet protsessi tarbijalt (kliendilt). Seetõttu on protsessijuhtimise üks koostisosadest infovoo süsteem protsessi omanikule. Sellest lähtuvalt peaks kõrgem juhtkond saama protsessi edenemisest regulaarselt aru.

Protsesside toimimiseks peab ülesvoolujuhtimine määratlema protsessi eesmärgi, seadma eesmärgid protsessi omanikule ning kinnitama protsessi tulemuslikkuse ja tõhususe eesmärgid. Protsessiomanik teeb omakorda juhtimisotsused saadud teabe ja kehtestatud plaanide põhjal.

Kaasaegne reaalsus sunnib meid kohandama juhtimisaparaati dünaamiliselt areneva keskkonnaga, kus valitseb tihe konkurents. Spetsialistid on selles osas erinevad. Mõned eitavad täielikult organisatsiooniliste ja majanduslike meetodite olulisust, teised teevad ettepaneku määrata iga juhtimisfunktsiooni eest vastutav isik.

Praktiline kogemus näitab, et ainult funktsionaalse lähenemise kasutamine viib juhtimise efektiivsuse vähenemiseni. Mis on teiste juhtimismeetodite olemus? Millele on suunatud lähenemisviis protsessile ja millised on selle eelised?

4 lähenemist juhtimisele

IN kaasaegne juhtimine on nelja tüüpi, mis võimaldavad teil vaadata organisatsiooni ja juhtimisprotsessi erinevalt. See on kvantitatiivne, protsessikäsitlus, süsteemne, olukorraline, mis ilmnes 20. sajandil.

Protsessikäsitlus juhtimises

Kaasaegne protsessikäsitlus põhineb süsteemsel lähenemisel juhtimisele ja käsitleb mis tahes organisatsiooni ühe organismina. Igas ettevõttes toimuvad erinevad äriprotsessid, sisendina saavad nad ressursse ja väljundina annavad pooltoote või toote. Valmistoodete ja teenuste väljaandmine on kogu tsükkel suletud.

See lähenemine seisneb sellises töökorralduses, mis põhineb kogu ettevõtte tegevuse jagamisel äriprotsessideks ja juhtimisaparaat plokkideks. Kogu süsteemi saab kujutada skeemi, eraldi linkidega ahela kujul - operatsioonid. Tootmisahela lõpptulemus on toode. Konkreetse äriprotsessi eest vastutavad lingid moodustuvad struktuurilistest jaotustest.

Protsessikäsitluse põhitõed

Selle selgemaks muutmiseks panime kõik postulaadid allolevasse tabelisse.

Protsessikäsitluse rakendamise probleemid

Teoreetiliselt näeb protsessikäsitlus välja lihtne ja loogiline, kuid selle rakendamine ettevõtte tegevuses osutub praktikas keeruliseks. Sel juhul tasub pöörata tähelepanu tõelistele näidetele, teiste organisatsioonide praktilisele tulemusele, professionaalsete konsultantide arvamusele. Iga organisatsiooni jaoks kaasneb testimata teooria elluviimisega palju raha ja muid kulusid.

Protsessilähenemise praktiline rakendamine on seotud paljude probleemidega:

• juhtkond rakendab protsessile lähenemist juhtimisele ainult formaalsel tasandil;
• loodud süsteem ei vasta organisatsiooni tegelikule olukorrale;
• katse juurutada mitteametlikku lähenemist;
• juhid ei taju lähenemist uue organisatsiooniideoloogiana;
• juhtkond ei mõtle protsesside reguleerimise vajadusele ega oska neid juhtida;
• juhid pole valmis radikaalseteks muudatusteks, näiteks ettevõtte struktuuri muutmiseks;
• pädevuse puudumine, motivatsioon, pühendumus, visadus protsesside optimeerimisel.

Protsessikäsitlus organisatsioonis ja kvaliteedijuhtimissüsteem

ISO 9001: 2000 üks peamisi nõudeid on protsessilähenemise rakendamine. Standardi järgi on vaja küll protsesse eristada ja nende juhtimist korraldada, kuid konkreetset tegevussüsteemi ei anta.

Paljud juhid, alustades tööd QMS-i loomisega, tajuvad selle rakendamist mitteametlikuna. Samal ajal rõhutavad nad, kui olulised on rakendamise käigus tekkivad oodatavad muudatused paremuse poole, mitte aga QMS-i sertifikaat ise. Praktikas tekitab projekti elluviimine raskusi. Nad hirmutavad organisatsiooni juhtkonda, kes otsustab piirduda ISO formaalsete nõuete täitmisega.

Seega jääb kvaliteedijuhtimissüsteem ametlikule tasemele. Seetõttu suhtuvad pettunud töötajad süsteemi enda ja protsessi lähenemisviisi suhtes negatiivselt.

Protsessijuhtimisele ülemineku meetodid

Kõik need on esitatud tabelis:

Mida annab protsesside kirjeldus ja reguleerimine?

Efektiivsuse tõus ei ole otseselt seotud protsesside reguleerimisega. Kirjeldused ja eeskirjad ei pruugi ettevõttes saadaval olla. Töö teevad töötajad endiselt vastavalt vastuvõetud reeglitele, kuna personal tunneb tootmisprotsessi. Selline töökorraldus viib ressursside pideva kadumiseni. Protsesside kirjeldamine ja reguleerimine avab mitmeid võimalusi:

1. Standardite raames toimuvad tegevused, protsesside korratavus loovad juhtimiseks võimalusi.
2. Probleemide, raskete hetkede, ressursside kaotuse tuvastamine protsesside rakendamisel.
3. Meetmete väljatöötamine protsesside parandamiseks.
4. Kogemus ja teadmised tööprotsessidest, mida saab üle kanda uutele töötajatele, harukontoritele, teistele organisatsioonidele.
5. Võrdlusuuring, ettevõtte võrdlemine konkurentidega äriprotsesside parandamiseks.
6. Siseauditi.

Reguleerimine on tõhus, kui sellega kaasneb analüüs, arendus ja täiustuste rakendamine.

Protsessikäsitluse ideoloogia

Protsessilähenemine ja selle tegelik, mitte ametlik rakendamine juhtimissüsteemis tekitab palju raskusi. Juhtimise ja töötajate kaasatuse puudumine muutub juhtkonna väljakutseks. Muudatused uute süsteemide loomises peavad toimuma ennekõike töötajate teadvuses.

Töötajate kaasamist hõlbustab see lähenemine ideoloogiana. Kõigepealt tungib idee inimeste teadvusse ja siis saab sellest vahend. Siis on töötajad valmis rakendama uusi meetodeid ja programme, mille jaoks tuleks neid kindlasti julgustada.

Järeldus

Paljudes maailma riikides tajutakse juhtimisprotsessil põhinevat lähenemist kui äritegevuse peamist tegurit. Pole juhus, et sellest sai kvaliteedijuhtimise standardite alus. Lähenemisviisi tõhusust ei ole veel kinnitatud Venemaa ettevõtetes rakendamise tegelike näidetega. Näiteid on vähe, samuti on standardi rakendamisel uusi eeliseid. Põhjus on see, et paljud organisatsioonid muutsid lihtsalt oma terminoloogiat: oli müügiosakond, toimus “müügi” protsess. Osakonnajuhatajatest said protsessi omanikud.

Protsessilähenemine juhtimises on peamine tööriist tööriistade hulgas, mida juhtkond kasutab juhtimissüsteemi ümberkorraldamiseks.

Ettevõtted kui äriprotsesside kogum, mis on omavahel seotud ja selle tegevuse eesmärk.

IN kaasaegsed tingimused üha rohkem ettevõtteid jõuavad järeldusele, et ettevõtet on võimalik juhtida võimalikult tõhusalt mitte eraldi funktsioonide kogumina, vaid äri põhiprotsessidena, mis on tegevuse olemus. Seda lähenemist on juhtimises rakendatud suhteliselt hiljuti seoses suureneva konkurentsi ja väliskeskkonna dünaamika suurenemisega. Selle eesmärk on suurendada äritegevust, vähendada turu muutustele reageerimise aega, parandada tulemuslikkust ja saavutada paremaid eesmärke.

Protsessikäsitlus juhtimises pole ainus võimalik variant, kuna on ka muid lähenemisviise - näiteks olukorra või süsteemne. Süsteemsus peab kindlat organisatsiooni omavahel ühendatud elementide kogukonnaks, mis on keskendunud eesmärkide saavutamisele regulaarselt muutuvates tingimustes. Olukorrapõhine lähenemine kinnitab, et teatud meetodite ja toimingute kasutamine määratakse alati olukorrast lähtuvalt.

Ettevõtte juurutamise protsessi omadused

Rakendusprotsess toimub ettevõttes järgmiste etappide järgi:

määratakse kindlaks peamiste äriprotsesside võrk (sellisel kujul, nagu need on lähenemise kasutamise alguses);

protsessid järjestatakse olulisuse taseme järgi, luuakse esialgne mudel;

analüüsitakse kõiki protsesse ja tehakse kindlaks "kitsaskohad", st probleemsed valdkonnad, mis tuleks kõige hoolikamalt välja töötada;

tulemuste põhjal koostatakse mudelid, mis näitavad protsessi ideaalset voogu.

Seda uuendust saab rakendada nii kogu ettevõttes kui ka teatud piirkonnas.

Protsessikäsitlus: põhiprintsiibid

Ettevõtte kui süsteemi tajumine:

ettevõtet mis tahes kujul peetakse süsteemiks, kaasa arvatud selle arendamine;

kohalike probleemide lahendamine ei muuda süsteemi, saate muuta ainult kogu komplekti tervikuna.

Tegevuse kui protsessi tajumine:

mis tahes tegevust saab parandada - see on protsesside juhtimise eesmärk;

igas tegevuses jaguneb kättesaadavus materiaalsed ressursid, töötajad, aeg jne.

Standardite väljatöötamine ja vastutuse läbipaistvuse põhimõtte juurutamine:

mis tahes tegevus on suunatud tulemuse saamiseks sisendtooteid väljundiks muundades;

igas protsessis tuleb tuvastada sisend- ja väljundtoodete tarnija - see on vajalik vastutuse määramiseks. Samuti on sisend- ja väljundtootel oma tarbija, keda huvitab selle maksimaalne kvaliteet.

Standardimine ja vastutuse läbipaistvus:

vastutus süsteemi loomise eest lasub ettevõtte tippjuhtidel;

igal protsessil on oma omanik, kes vastutab selle rakendamise kvaliteedi eest;

kõik protsessid peavad olema standardiseeritud ja läbipaistvad, et probleeme saaks kiiresti tuvastada.

Protsessikäsitlus juhtimisse hõlmab ettevõtte enda kui protsesside kogumi kirjeldust, samuti süsteemi nende protsesside jälgimiseks, täiustamiseks ja haldamiseks. Võime öelda, et protsessilähenemise rakendamine nõuab protsesside kirjeldamist, optimeerimist ja automatiseerimist. Kõige tõhusamalt saab seda teha spetsiaalsete süsteemide abil. Eelkõige aitab juhtimisprotsessiline lähenemine nendes osakondades, kus esialgu on vaja kõrgetasemelist standardimist ja kus kõik protsessid on kavandatud nii palju kui võimalik - see on raamatupidamisosakond, majandus-, planeerimisosakond jne.