Tugev ja tõhus meeskond... Kuid kuidas saate koguda enda ümber tõesti kasulikke inimesi? Uues õppetükis "Teadmistebaas" räägime teile, kuidas õigesti meeskonna juhtimissüsteemi üles ehitada vastavalt PDCA metoodikale.

Miks kasutada meeskonna juhtimissüsteemi?

Meeskonna juht vastutab tõhusa töövoo eest ja meeskonna juhtimissüsteem on see, mis aitab seda üles seada.

Meeskonna juhtimissüsteemi kasutamine aitab:

1. Määratud ülesannete täitmise kiiruse suurendamiseks.

2. Vältige konflikte meeskonnaliikmetega.

3. Lihtsustage protsessi juhtimist.

4. Muutke meeskonna töö tulemus tugevamaks

Mis on meeskonna juhtimissüsteem?

Meeskonna juhtimissüsteem on toimingute algoritm, mis aitab luua tõhusat meeskonnatööd ja saavutada oma eesmärke.

Meeskonna juhtimise tänapäevase lähenemise lihtsaim mudel ja alus on üles ehitatud PDCA metoodikale.

Mis on PDCA mudel?

PDCA mudel või PDCA tsükkel (plaani-tee-kontrolli-käiku) koosneb neljast etapist: planeerimine (plaan) - rakendamine (teostamine) - kontrollimine (kontrollimine) - tegevus (seadus).

PDCA mudelit nimetatakse ka Deming-Shewharti mudeliks. William Shewhart leiutas mudeli aastatel 1931–1939 ning Edward Deming töötas selle hiljem välja ja esitas selle ringikujuliselt.

Millal ja kus tuleks meeskonna juhtimissüsteemi rakendada?

Igasugust tegevust saab vaadelda protsessina ja iga protsessi saab täiustada. Kontrollsüsteem on kasulik isegi ühe inimese meeskonnas: peate kontrollima ka ennast. See aitab olukorda visuaalselt kirjeldada ja jõude tõhusalt jaotada mis tahes tegevuses: eksamiks valmistumisest kuni tööprojekti üleandmiseni. Selles ettevõtmise kiirendi õpetuses kirjeldame PDCA mudelit põhimetoodikana. Kuid tulevikus saate valida mis tahes meelepärase juhtimissüsteemi - pole ainult õiget, on üks, mis on teile mugav.

Kuidas PDCA metoodika töötab?

PDCA mudel töötab etappide kaupa.

Esimeses etapis seadsime eesmärgi. Näiteks on eesmärk sessioon suurepäraselt läbida.

Planeerime protsesse, mis aitavad seda saavutada: ärge jätke loenguid vahele, sooritage semestris edukalt vahekatseid, koostage märkmeid, õppige neid. Jagame projekti ressursse: kui palju aega ja vaeva on vaja ettevalmistamiseks, kui te samal ajal ei soovi keelduda KVN-is osalemisest. Jagame iga protsessi mitmeks väikeseks ülesandeks ja seadsime neile ranged ajaraamid - vähemalt 4 tundi ülesande kohta ja mitte rohkem kui nädal. Miks mitte rohkem? Me räägime "Esimese Parkinsoni seadusest". Selles öeldakse: "Teos täidab selleks ette nähtud aega." Selle koostas ajaloolane Cyril Northcote Parkinson juba 1955. aastal! Hr Parkinsonil oli midagi järeldust teha: mõnda aega töötas ta Suurbritannia riigiteenistuses ja nägi bürokraatiat seestpoolt. Määrake ülesande jaoks selged ajapiirid - tõenäoliselt ei täida te seda kiiremini ja töötate kogu määratud aja. Pikad määramatud ajaraamid on otsene viivitus. Kui varem oli protsessides probleeme - näiteks kooliväline tegevus takistas teil eksamit edukalt sooritamast - otsustame, mida sellega teha ja kuidas ressursse tõhusamalt jaotada.

Teine etapp on plaani rakendamine. Loeme õpikuid, ei jäta loenguid vahele, kirjutame ja õpime märkmeid. Võtame eksamiks kontrollküsimused ja kontrollime, mida meil õnnestus õppida. Testi ettevalmistatud tööd väikeses piirkonnas - kontrollküsimused - et rikke korral ei põhjusta see negatiivseid tagajärgi. Kontrollige ennast iga päev - kuidas töö edeneb, kas on tähtajad, kui palju olete juba õppinud?

Kolmas on protsesside ja hüpoteeside testimine. Anname sessiooni üle. Vaatame tulemust ja analüüsime: kas oleme oma eesmärgi saavutanud, plaanipäraselt ületanud, suurepäraselt? Kui ei, siis miks mitte? Teeme järeldused.

Neljas - tegevus, kohandamine... Kui kolmanda etapi tulemus meile sobib, läbisime sessiooni suurepäraselt, rakendame sama ettevalmistuse põhimõtet järgmiseks sessiooniks. Kui tulemus pole rahuldav - osa aineid anti hästi või rahuldavalt üle - muudame ettevalmistuskava ja alustame tööd uuesti.

Kui kaua võtab aega töömudeli valdamine?

Kordamine on õppimise ema. Alguses ei taha te tööd kavandada, kuid tehes seda järjestikku, läheb protsess ikka ja jälle kiiremaks, see muutub teie jaoks lihtsamaks ja te ei pane enam tähele, kuidas olete protsessiga liitunud. See on nagu auto juhtimine - kõigepealt mõtled, millist pedaali vajutada, ja siis teed masinal toiminguid.

Võite kasutada märkmikku või arvutustabel, kuid on olemas ka automatiseeritud meeskonnahaldussüsteemid, millest räägime järgmistes loengutes.

ja korda!

Tutvusin PDCA metoodikaga, mida tuntakse ka kui Demingi tsüklit, rohkem kui 8 aastat tagasi, kui uurisin armeeritud plastakende tootmise kvaliteedistandardite väljatöötamise standardit ISO 9001: 2008. Pärast seda on seda tsüklit testitud paljudes valdkondades ja see on alati andnud suurepäraseid tulemusi.

Mis on Demingi tsükkel?

PDCA metoodika või Demingi tsükkel on teie ettevõtte kvaliteedikasvu suurepärane katalüsaator.

Lühend PDCA koosneb neljast inglisest tähest ja tähendab järgmist:

P - plaan

D - tehke (tegevus)

C - kontrollige

A - Akt (reguleerimine / löök)

Täiuslikum silmus näeb välja selline:

Meeldejäämise mugavuse huvides võib sõnaparanduse asendada sõnaga mõju ja siis kõlab valem lihtsamalt: kavanda, tee, kontrolli, tegutse.

Kuidas kasutada Demingi tsüklit?

Nüüd vaatame, kuidas saate seda silmust praktikas rakendada. Seame endale järgmise ülesande:

Koostage ja täiustage reklaamikampaania käivitamiseks kontrollnimekirja.

Selle probleemi lahendamiseks võtame aluseks Demingi tsükli ja läbime kõik sammud, et välja töötada ja täiustada meie väljamõeldud kontrollnimekirja reklaamikampaania käivitamiseks:

1. Planeerimine

Eesmärgi seadmine

Töötage välja kontrollnimekiri, mis vähendab vigade ja ebaõnnestumiste arvu pärast reklaamikampaania käivitamist.

See eesmärk on lähtepunktiks kontrollnimekirja väljatöötamisel.

Me määratleme näitajad

Mõne eesmärgi saavutamise mõõtmiseks peame selle jaoks välja töötama mõõdiku.

Teeme tabeli, et kõrvalekaldeid oleks lihtsam näha.

Töötame välja kontrollnimekirja plaani

Kontrollnimekirja väljatöötamiseks peame tegema mitmeid töid. Selleks kirjutame plaani:

• koguda teavet;
• arendada välja kontrollnimekirja sisu;
• proovige tööl kontrollnimekirja.

Jaotame ressursse

Ülesande täitmiseks on vaja spetsialisti aega. Ütleme nii, et peame kõigele kulutama 3 tundi puhast tööaega.

Eraldame selle aja spetsialistile, olles eelnevalt hinnanud töö ulatuse.

Nüüd saate liikuda otse ülesande enda elluviimisse.

2. tegutseme

Töö on välja töötatud plaani ülesande täitmiseks. Nüüd peame hakkama tegutsema, st kontrollnimekirja otsest väljatöötamist teostama.

Viime läbi ettevalmistustöid

Selleks, et meie kontrollnimekiri võtaks arvesse võimalikult palju vajalikke parameetreid, teeme teabe kogumiseks tööd.

Selleks vajame:

• tõsta varasema töö tulemusi;
• pidage meeles varem ilmnenud vigu;
• võib-olla vestelda kolleegidega;
• proovige abi saamiseks Google'iga ühendust võtta;
• ja muud võimalused.

Kõik need toimingud võimaldavad teil koguda kontrollnimekirja koostamiseks piisavalt tervikliku pildi.

Me täidame plaani

Pärast kogu vajaliku teabe kogumist alustame dokumendi väljatöötamist ... Pärast teatava aja möödumist saadud teabe rühmitamiseks oleksime saanud suurepärase kontrollnimekirja. Liigu edasi.

3. Kontrollimine

Tsükli lõpuleviimiseks peame proovima kontrollnimekirja tööl. Selleks peaksime selle peal läbi viima mitu reklaamikampaaniat. Eelistatavalt vähemalt 5-10. See on vajalik vigade statistika kogumiseks.

Kontrollime tulemust näitajate järgi

Oletame, et käivitasime ja kontrollisime oma kontrollnimekirja tööd. Nüüd on aeg testida tema töö tõhusust. Selleks peame mõistma, kui palju vigu tekkis pärast iga reklaamikampaania käivitamist ja leidma nende esinemise põhjused. Sisestame saadud andmed tabelisse:

Me tuvastame ja analüüsime kõrvalekaldeid

Pärast piisava hulga andmete saamist kontrollnimekirja töös esinevate vigade ja tõrgete kohta peaksime tegema järeldused, mida peame kontrollnimekirja muudatuste tegemiseks tegema, et seda tõhustada.

4. Töötame

Me võtame meetmeid kõrvalekallete põhjuste kõrvaldamiseks

Lisame saadud muudatuste loendi kontrollnimekirja, tõstes sellega selle kvaliteeti. Selle tulemusel mõjutab see loomulikult reklaamikampaaniate kvaliteeti.

Huvitav fakt: standardis GOST R ISO 9001: 2015 on kvaliteet määratletud kui objektile iseloomulike omaduste komplekti vastavusaste nõuded... See tähendab, et sellest kõrgem peaks olema teie nõue sellele, mida kõrgem on toote kvaliteet, mida soovite saavutada.

Planeerimises ja ressursside jaotuses muudatuste tegemine

Selles etapis võib olla mitu võimalust:

Demingi tsükli saab lõpule viia, kui täiendavaid parandusi pole vaja.

Jätkame kontrollnimekirja täiustamist. Selleks peate tsüklit uuesti kordama.

Kui teil on endiselt küsimusi Demini tsükli kohta - küsige neid kommentaarides ja ma vastan neile kindlasti.

Milliseid meetodeid te oma töös kasutate?

Parimad ITIL ® -raamatukogu soovitatud IT-juhtimispraktikad põhinevad (koos teistega, mitte vähem geniaalsetel) ideedel, mida avaldas dr Edward Deming, maailmakuulus Ameerika teadlane ja kvaliteedijuhtimise teooria konsultant. ITIL kasutab eriti Demingi tsükli ideed ja ideid, mida kehastab täielik kvaliteedijuhtimine (TQM, integreeritud kvaliteedijuhtimine), mille isa on Edward Deming.

Allpool on näidatud dr Edward Demingi lühike elulugu (vastavalt www.12manage.com):

• Eluaastad William Edwards Deming (William Edwards Deming), paremini tuntud kui Edward Deming
• Edward Deming oli Ameerika statistik. Seda seostatakse Jaapani kui tootmisriigi tõusuga ja täieliku kvaliteedijuhtimise (TQM) leiutamisega. Deming reisis Jaapanisse vahetult pärast II maailmasõda, et aidata läbi viia Jaapani rahvaloendust.
• Seal viibimise ajal õpetas ta Jaapani inseneridele "statistilist protsessijuhtimist" - tehnikate kogumit, mis võimaldas neil toota kvaliteetseid kaupu ilma kallite masinateta.
• 1960. aastal. Jaapani keiser autasustas teda Jaapani tööstusele osutatud teenete eest.
• Deming naasis Ameerika Ühendriikidesse ja polnud veel mitu aastat enne oma raamatu "Kriisist väljumine 1982. aastal" avaldamist teadlik. Selles raamatus esitas Deming 14 punkti, mis tema arvates oleks päästnud USAd tööstuslikust hukatusest.
• Dr Edwards Demingi neliteist juhtimispunkti esindavad paljudele TQM-i olemust.

Minu lühike märkus ei tähenda, et tegemist oleks dr Demingi pärandi globaalse uurimisega, püüan lihtsalt kaaluda mõnda tema ideed ja nende rakendamist ITIL-is. Vaatleme Demingi tsüklit ja mõnda selle kuulsat TQMi neliteist juhtimispunkti.

Nõudetsükkel (PDCA tsükkel)

Seega kaaluge Demingi tsüklit või PDCA tsüklit. ITIL® v3 sõnastik määratleb:

Planeeri-tee-kontrolli-käitle tsükkel (ITIL® v3 pidev teenuse parendamine) - Edward Demingi välja töötatud protsessi juhtimistsükli neli etappi. Plaani-tee-kontrolli-seadust nimetatakse ka Demingi tsükliks:

PLAN: IT-teenuseid toetavate protsesside kavandamine või muutmine

DO: PLANI juurutamine ja protsesside juhtimine

KONTROLL: protsesside ja IT-teenuste mõõtmine, eesmärkidega võrdlemine ja aruannete saamine

ACT: PLAN ja muudatuste rakendamine protsesside parendamiseks

PDCA tsükkel on lihtne ja arusaadav kvaliteedijuhtimise mudel. Selle mudeli kohaselt tuleb sobiva kvaliteeditaseme tagamiseks pidevalt korrata järgmisi samme:

planeerimine: mida teha, millal seda teha, kes peaks seda tegema, kuidas seda teha ja mis viisil

teostamine: planeeritud tööde teostamine

kontroll: tehakse kindlaks, kas töö teostamine andis oodatud tulemuse

tegevus: kavasid kohandatakse, võttes arvesse kontrollimisetapis saadud teavet, ja vajalikud muudatused tehakse.

Kvaliteedi tagamine tähendab, et kvaliteedijuhtimisest tulenevaid parandusi hoitakse pidevalt. Neid positsioone illustreerib lihtne diagramm: Demingi tsüklit näidatakse ratta kujul, mis veereb ülesmäge tõusva kvaliteedi suunas, ratast toetab kvaliteeditagamissüsteem, mis hoiab ära kvaliteedi (ratta) libisemise tagasi.

Deming Cycle (PDCA) ja ITIL®

ITIL® ütleb, et Demingi tsükkel võib parandada juhtimisprotsesside ja pakutavate teenuste kvaliteeti, tagades kehtestatud normidele ja nõuetele vastavate stabiilsete äritulemuste saavutamise ning samal ajal ressursside kasutamise ratsionaliseerimise.

Demingi tsükkel toetab paljusid ITIL v.3 protsesside ja teenuste kvaliteedi parandamise skeeme, eriti 7-astmelist täiustamisprotsessi teenuse pideval täiustamisel.

Dr Demingi täielik kvaliteedijuhtimine

Kvaliteedijuhtimise filosoofia. TQM-i põhidee on see, et ettevõte peaks tegelema mitte ainult toodete, vaid ka üldise töökvaliteediga, sealhulgas personali tööga. Nende kolme komponendi pidev paralleelne täiustamine: 1) toote kvaliteet, 2) protsesside korralduse kvaliteet, 3) personali kvalifikatsioonitase võimaldab teil saavutada kiiremat ja efektiivsemat äriarengut. Kvaliteedi määravad järgmised kategooriad: 1) kliendinõuete täitmise aste, 2) ettevõtte finantstulemuste kasv 3) ja töötajate rahulolu suurenemine oma tööga.

Seda, kuidas TQM töötab, saab võrrelda palli kallutamisel hoidmisega. Selleks, et pall ei veereks, tuleb see kas alt üles tõsta või ülalt üles tõmmata. TQM sisaldab kahte mehhanismi: kvaliteeditagamine (QA) - kvaliteedikontroll ja kvaliteedi parandamine (QI) - kvaliteedi parandamine. Esimene - kvaliteedikontroll - säilitab nõutava kvaliteeditaseme ja seisneb selles, et ettevõte annab teatud garantiid, mis annavad kliendile kindluse antud toote või teenuse kvaliteedi suhtes. Teine - kvaliteedi parandamine - soovitab mitte ainult kvaliteeti hoida, vaid ka tõsta ning vastavalt sellele tõsta ka tagatiste taset. Kaks mehhanismi: kvaliteedikontroll ja kvaliteedi parandamine - võimaldavad teil "palli mängus hoida", see tähendab ettevõtte täiustamiseks ja arendamiseks.

ITIL v3 sõnastik määratleb TQM järgmiselt:

Täielik kvaliteedijuhtimine (TQM, ITIL® v3 pidev teenuse parendamine) - metoodika pideva täiustamise juhtimiseks kvaliteedijuhtimissüsteemi abil. TQM määratleb kultuuri kaasamise organisatsiooni kõigi inimeste pideva mõõtmise ja parendamise protsessi.

Kvaliteedijuhtimissüsteem (QMS, pidev teenuse parendamine ITIL® v3 raamat) - protsesside komplekt, mille ülesandeks on tagada, et organisatsioon täidab ärieesmärkidele või teenustasemele vastavat kvaliteeti.

ITIL® ütleb analoogselt TQM-iga, et teenusehaldus põhineb nelja ps: inimeste, protsesside, toodete (teenused, tehnoloogia ja tööriistad) ja partnerite (tarnijad, tootjad ja müüjad) tõhusa ja tulemusliku kasutamise ettevalmistamisel ja kavandamisel, mida illustreerib järgmine pilt:

Ideed 14 TQM ja ITIL® juhtimispunktist

Arvestades 14 halduse punkti ideid, ei hakka me vaikselt käsitlema kõiki punkte, vaid võtame arvesse ainult neid, mis minu arvates pakuvad huvi ITIL®i sisu / kasutamise / juurutamise osas. Need, kes soovivad täielikult tutvuda TQM-i juhtimise kõigi 14 punktiga, viitan Henry R. Neave raamatu "Dr Demingi ruum" 3. peatükile, mis kõige arusaadavamal ja juurdepääsetavamal kujul (ja see pole ainult minu vaatepunkt) pakub nende üksikasjalikku kirjeldust ja tõlgendamist.

Alustame siis:

Punkt 1: eesmärgi järjepidevus

Sea eesmärk ja ole toodete ja teenuste pideva parendamise eesmärgi saavutamiseks kindlalt kindel ja järjekindel

Jagage ressursse mitte ainult lühiajalise kasumlikkuse, vaid ka pikaajaliste eesmärkide ja vajaduste rahuldamiseks

Kogu ITIL®-i filosoofia on selle väitega kooskõlas. Mitte selleks, et klienti hetkeks tükk haarata, vaid kasutades teeninduslähenemist, luua strateegia kaudu temaga pikaajalisi ja vastastikku kasulikke suhteid, kujundada teenusportfell, mis põhineb kvaliteetsetel teenustel, millel on selle kliendi jaoks väärtus.

Punkt 3: lõpetage sõltuvus hulgiinspektsioonidest

Kvaliteedi saavutamise viisina tuleb välistada lahtise kontrolli ja ülevaatuse vajadus

Kvaliteet tuleb kujundada ja protsessidesse sisse ehitada

Vältige defekte, ärge proovige neid pärast ilmnemist leida ja parandada

Punkt 5: täiustage iga protsessi

• Täiustage pidevalt, täna ja alati kõiki planeerimis-, tootmis- ja teenindusprotsesse
• Otsige pidevalt probleeme, et parandada kõiki tegevusi, suurendades kvaliteeti ja tootlikkust ning vähendades sellega kulusid
• Püüdke muuta ebastabiilne protsess stabiilseks, stabiilseks, kuid ebaefektiivseks - efektiivne, tõhus protsess - veelgi efektiivsemaks
• Pidage meeles - kui te ei leia probleemi, siis probleem leiab teid

ITIL® v3 on laiendanud oma haldusalade ulatust, et hõlmata kvaliteedijuhtimise protsesse. COBIT-i protsessi küpsemudeli abil on võimalik kindlaks teha juhtimisprotsesside praegune küpsustase, võrrelda seda eesmärgiga (kui see on määratletud) ja võtta meetmeid protsesside kvaliteedi parandamiseks teenused. ITIL® tegeleb ennetava tegevusega, et vältida juhtumeid ja probleeme, mis võivad halvendada pakutavate teenuste kvaliteeti.

Klausel 6: Juurutage väljaõpe ja ümberõpe praktikasse

Treenige kõiki töötajaid, sealhulgas juhte ja juhte, et igaühe võimalusi paremini kasutada

Koolitus on sama palju töövoogu kui tootmine

Paranduste juurdumine ja levitamine on õpitulemused

Koolituskulud on ebaolulised võrreldes eelistega, mis tulenevad sellest, kui töötaja teeb oma tööd õigesti ja mis on ettevõttele kõige kasulikum

Kahjuks pole Venemaal seda olukorda raske mõista ja aktsepteerida. Tuginedes ITP® v3 käsitletud 4P põhimõttele, pean ütlema, et töö personaliga on üks peamisi komponendid teenuste kvaliteetne pakkumine. ITIL®-i lähenemisviiside rakendamisel konkreetsetes projektides on hädavajalik.

Punkt 9: hävitage tõkked

Lahutage tõkked osakondade, teenistuste, osakondade vahel

Erinevate funktsionaalsete piirkondade inimesed peavad töötama meeskondades, et lahendada toodete või teenustega tekkida võivad probleemid.

Eriti oluline IT-valdkonnas, mis töötab reaalajas teenuse korraldamise põhimõtetel. Seda probleemi aitab lahendada funktsionaalne rist, ITIL-is kirjeldatud juhtimisprotsesside korraldamine. IT-osakondade vahelise suhtluse loomine on IT-juhtide jaoks üks olulisemaid ja keerulisemaid väljakutseid.

Punkt 14: tippjuhtkonna kohustus

Tippjuhid peavad kogu ettevõtet juhtima ja jõuliselt juhtima ettevõtte iga tegevuse kvaliteedi parandamist: osutama vajalikku tuge, koolitust, raha eraldamist

Ettevõtte juhtkond peab oma praktikas järgima samu põhimõtteid, mida ta juhib

Ettevõtte juhtkond peab nõustuma, et ta peab ka palju õppima ja olema õppimiseks valmis.

Kriitiline punkt, mis ületab ITIL®-i, kuid mõjutab sageli traagiliselt ITIL®-i IT-haldussüsteemi juurutamise / kasutamise / parendamise otsust. Sageli on see küsimus tihedalt seotud kulude õigustamise küsimusega (vt artiklit Kuidas õigustada IT juhtimise täiustamist?). ITIL® ise ütleb, et selline pühendumus peaks olema, ja peab kõrgema juhtkonna pühendumust kriitiliseks eduteguriks.

järeldused

Seega näeme, et ITIL-is sisalduvad ideed põhinevad kõige arenenumatel juhtimispõhimõtetel ja pakuvad meile integreeritud lähenemisviisi ühe peamise IT ees seisva väljakutse lahendamiseks - pakutavate teenuste kvaliteedi parandamiseks.

Kontrolltsükkel

PDCA metoodika on juhi tegevuste lihtsaim algoritm protsessi juhtimiseks ja eesmärkide saavutamiseks. Juhtimistsükkel algab planeerimisest.

Eesmärkide saavutamiseks vajalike eesmärkide ja protsesside seadmise kavandamine, töö eesmärkide kavandamine ja kliendi rahulolu saavutamine, vajalike ressursside eraldamise ja eraldamise kavandamine. Planeeritud töö teostamine. Teabe kogumise kontrollimine ja tulemuse jälgimine vastavalt põhinäitajad protsessi käigus saavutatud efektiivsus (KPI), kõrvalekallete tuvastamine ja analüüsimine, kõrvalekallete põhjuste väljaselgitamine. Mõju (juhtimine, kohandamine) kavandatud tulemusest kõrvalekaldumise põhjuste kõrvaldamiseks vajalike meetmete võtmine, muudatused planeerimises ja ressursside jaotuses.

Rakendus

Praktikas rakendatakse PDCA tsüklit mitu korda erineva intervalliga. Põhitegevuste tegemisel rakendatakse PDCA tsüklit aruandluse ja planeerimise tsüklite sagedusel. Parandusmeetmete võtmisel võib PDCA kestus olla lühem või pikem kui aruandlus- ja kavandamistsüklite kestus ning see määratakse kõrvalekalde põhjuste kõrvaldamiseks sõltuvalt meetmete laadist, mahust, kestusest ja sisust.

Lahenduse leidmine

Kirjandus

• Repin V.V., Eliferov V.G. Protsessil põhinev lähenemisviis juhtkonnale. Äriprotsesside modelleerimine. - M .: RIA "Standardid ja kvaliteet", 2008. - 408 lk. - ISBN 978-5-94938-063-5

Wikimedia sihtasutus. 2010.

Vaadake, mis on "Demingi tsükkel" teistes sõnaraamatutes:

demingi tsükkel - Vaadake jaotist Täitmise kontrollimise korrektsiooni planeerimine. [ITIL-sõnastiku versioon 1.0, 29. juuli 2011] ET Proovitsükkel Vaata plaani kontrollimise seadust. [ITIL-sõnastiku versioon 1.0, 29. juuli 2011] Infotehnoloogia teemad üldiselt EN ... ... Tehnilise tõlgi juhend

See on selle ülesehitamise ja arendamise protsess. Eluring infosüsteem ajavahemik, mis algab infosüsteemi loomise vajaduse kohta otsuse tegemisest ja lõpeb selle täieliku eemaldamisega ... ... Wikipedia

- (tarkvara) ajavahemik, mis algab hetkest, mil võetakse vastu otsus tarkvaratoote loomise vajaduse kohta ja lõpeb selle täieliku teenistusest kõrvaldamise hetkel. See tsükkel on tarkvara loomise ja arendamise protsess. Sisu 1 Standardid ... ... Vikipeedia

Infosüsteemi elutsükkel on selle ehitamise ja arendamise protsess. Infosüsteemi elutsükkel on periood, mis algab hetkest, kui tehakse otsus infosüsteemi loomise vajaduse kohta ja lõpeb ... ... Vikipeedia

William Edwards Deming William Edwards Deming Sünnikuupäev ... Vikipeedia

Shewhart, Walter A Shewhart (18. märts 1891 11. märts 1967) on rahvusvaheliselt tunnustatud Ameerika teadlane ja konsultant kvaliteedikontrolli teooria alal. Sisu ... Vikipeedia

Vikipeedias on artikleid teiste selle perekonnanimega inimeste kohta, vt Shewhart. Shewhart, Walter 200 pikslit Sünniaeg: 18. märts 1891 (1891 03 18) Sünnikoht: New Canton, Illinois Kuupäev ... Wikipedia

Venemaa Panga standard organisatsioonide infoturbe tagamiseks pangandussüsteem Venemaa Föderatsioon (STO BR IBBS) Venemaa Panga dokumentide kogum, mis kirjeldab ühtset lähenemisviisi organisatsiooni IS-i hooldussüsteemi ülesehitamiseks ... ... Vikipeedia

Majandusteooria

OLEN. Pärlid

analüütik,

OÜ "Ettevõtte juhtimissüsteemid"

M.K. Pärlid

cand. tech. Sci., Ettevõtte juhtimissüsteemide LLC peaspetsialist

PDCA VÄHENDAMISTSIKK. MOODNE ARENG

Märkused. Dr Edwards Demingi peetakse teenitult Jaapani majandusliku ime rajajaks, Jaapani majanduse elavnemise rajajaks sõjajärgsetel aastatel. Ta kutsus üles lahendama lähenemisviisi probleemide lahendamisele, mis sai tuntuks kui Demingi tsükkel või PDCA tsükkel. Demingi lähenemisviisi on välja töötanud paljud autorid, kuid küsimus pole veel kaugeltki täielik, eriti hierarhiliste süsteemide osas. See artikkel on pühendatud Demingi tsükli kasutamise kogemuse ja selle edasise arendamise kokkuvõttele.

Märksõnad: Demingi tsükkel, PDCA tsükkel, SDCA tsükkel, korraldus, protsess, lähenemisviis protsessile, strateegia, poliitika, eesmärk, plaan, tulemus, innovatsioon, gemba, areng, kaizen, tõhusus, süsteem.

OLEN. Zhemchugov, LLC "Ettevõtte juhtimissüsteemid"

M.K. Zhemchugov, LLC "Ettevõtte juhtimissüsteemid"

PDCA TsÜKLI TÕHUSTAMINE. HETKE ARENG

Abstraktne. Dr. W. Edwards Demingut peetakse teenitult Jaapani majanduse ime, Jaapani majanduse sõjajärgse elavnemise üheks rajajaks. Ta kutsus üles rakendama probleemide lahendamise lähenemisviisi, mis sai tuntuks kui Demingi tsükkel ehk PDCA tsükkel. Selle lähenemisviisi on välja töötanud paljud autorid, kuid küsimus pole kaugeltki täielik, eriti hierarhiliste süsteemide osas. See artikkel on pühendatud Demingi tsükli uuringute kokkuvõttele ja selle edasisele arendamisele.

Märksõnad: Demingi tsükkel, PDCA tsükkel, SDCA tsükkel, korraldus, protsess, lähenemisviis protsessile, strateegia, taktika, poliitika, eesmärk, plaan, tulemused, innovatsioon, areng, kaizen, gemba, tõhusus, süsteem.

Dr Edwards Demingi peetakse teenitult Jaapani majandusliku ime rajajaks, Jaapani majanduse elavnemise rajajaks sõjajärgsetel aastatel. 1946 pidas ta Jaapani ettevõtete tippjuhtide rühmale loenguid statistiliste kvaliteedikontrolli tehnikate kohta. Deming kutsus jaapanlasi üles probleemide lahendamisel süstemaatiliselt lähtuma. See lähenemine sai tuntuks kui Demingi tsükkel või PDCA (plaan, tee, kontrolli, tegutse) - planeeri, tee, kontrolli, tegutse. Lisaks töötasid paljud autorid välja Demingi lähenemisviisi, see on kaizen ja 7 kvaliteedisammu ning tsüklisüsteem PDCA-SDCA. See küsimus on siiski üsna keeruline ja pole veel kaugel, eriti hierarhiliste süsteemide osas. See artikkel on pühendatud Demingi tsükli arendamise ja selle edasise arendamise kogemuste üldistamisele.

1. Shewhart-Demingi tsükkel

Kõiki toodetud materiaalseid ja immateriaalseid tooteid saab kirjeldada

Sissejuhatus

sat - täpsustage. On võimalik kirjeldada seda, mida tegelikult veel pole, kuid mida me tahame luua, mida me ette näeme. Saame kirjeldada kõiki vajalikke organisatsioonilisi põhimõtteid ja protsesse, nii praegusi kui ka neid, mida näeme tulevikus tõhusamana. Esiteks on spetsifikaadi järgimine, nagu Shewhart ütles, väga illusoorne: “Keegi võiks määratleda, mida ta tahab, keegi teine \u200b\u200bvõiks võtta selle spetsifikatsiooni juhendina ja seda asja teha, ja inspektor või kvaliteedikohtunik võiks toodet testida ja teha kindlaks, kas see vastab spetsifikatsioonidele. Vaimustavalt lihtne pilt! " ...

Seda lähenemisviisi on skemaatiliselt kujutanud Shewhart joonisel fig 1a. Teiseks saate sel viisil taasluua ainult teatud objekti teatud objekti, mitte midagi paremat kui see, mis on määratletud spetsifikatsioonis, seda moodi on võimatu luua! Deming märkis lihtsalt: "Spetsifikatsiooni põhjal ei saa ma aru, mida ma peaksin teadma." Ainult varem, kuni eelmise sajandi keskpaigani - tootja diktatuuri perioodil - seda ei nõutud. Kuid alates 20. sajandi teise poole algusest on olukord muutunud - hakkasid tulema tarbija diktaadid. Algas võitlus tarbija eest, võitlus toodete kvaliteedi, nende vajadustele vastavuse eest. Tekkis uus läheneminepärit Shewhartist, mida ta kujutas joonisel 1b.

Joonis 1 - vana ja uus Shuharti kvaliteedijuhtimissüsteem

Shewhart muutis joonise 1a joone nõiaringiks (joonis 1b), mille ta identifitseeris "teadmiste omandamise dünaamilise protsessiga". Pärast esimest tsüklit saab tulemustest palju õppida, hälvetest ja nende põhjustest on võimalik välja selgitada, optimeerida ja parendada mitte ainult antud eset ennast (selle vastavust spetsifikatsioonile), vaid ka selle valmistamise protsessi ning täiustada saab ka spetsifikatsiooni ise - luua uusi tehnoloogiaid (spetsifikatsioone) ja üksusi. tarbija kasvavate vajaduste rahuldamine. Ja igal järgneval tsüklil veelgi paremaks muutuda. Selle tulemusel on meil pidevalt paranemas toote kvaliteet, selle vastavus pidevalt kasvavatele tarbijanõuetele, oleme pidevalt parandanud jõudlustulemusi.

Deming hakkas seda tsüklit Jaapanis tutvustama 1950. aastal ja nimetas seda Shewharti tsükliks. Kuid Jaapanis tuli see kiiresti kasutusele Demingi tsükli nime all.

Deming ise näitas sel moel vana ja uut tootmisviisi (joonis 2).

b) Uus tootmisviis

Joonis 2 - Demingi kvaliteedijuhtimise uus ja vana viis

Nagu joonisel 2a näidati, olid tootjad tootmist varem mõelnud kui kolmeastmelist protsessi. Edu õnnestus kohvipaksus ära arvata - milliseid kaupu või teenuseid nad ostaksid, kui palju toota. Vanas skeemis, joonisel 2a, pole kolm etappi omavahel ühendatud. Seetõttu on tulemused madalad.

Uue meetodi abil tutvustab administratsioon tavaliselt pärast tarbijate uurimist neljandat etappi (joonis 2b):

1. Kujundage toode.

2. tee see; test töötlemisliinil ja laboris.

3. Pange see turule.

4. Kontrollige selle toimimist; saate teada, mida tarbija sellest arvab ja miks mitte-ostja seda ei ostnud.

Joonis 3 - Shewharti-Demingi tsükkel

Seda tsüklit nimetatakse sageli "Demingi rattaks". Nende nelja sammu tsükliline jätkamine viib pideva kliendirahulolu spiraalini üha madalamate kuludega. „Korda tsüklit ikka ja jälle, kasutades pidev täiustamine kvaliteet ja aina madalamad kulud. "

Samal ajal esitas Deming Shewharti tsükli sel viisil (joonis 3). Seda tsüklit nimetatakse sageli

nimetatakse Demingi kvaliteeditsükliks. 2. Tsükkel RBSL Deming

Võib-olla mainis RBSL-tsükli esmakordselt Deming Jaapanis toimunud seminari ajal.

Joonis 4 - Demingi esitatud versioon Jaapanis toimunud seminaril

Tsükkel koosneb neljast etapist (joonis 4):

Planeerige muudatusi või teste paremaks muutmiseks.

Proovige seda (eelistatavalt väikeses mahus).

Uurige tulemusi. Mida me oleme õppinud?

Tegutsema.

See erineb Shepardi tsüklist tegelikult ainult selle poolest, et Shepardi "kontrollimise" etapp jaguneb selgelt kaheks etapiks: kontroll ise (3) ja kontrollitulemustel põhinev tegevus (4). Seda tsüklit nimetatakse sageli plaanimise, tehke - kontrolli-toimimise (PDCA) tsükliks. Deming eelistas seda nimetada PDSA (plaan - tee - uuring - toim) tsükliks, kuid see nimi ei köida.

Joonis 5 - 4 etapi haldustsükkel koos 6 põhimõtte jaotamisega

Deming kirjutas: „Ühest etapist algav tootmisprotsess muudab kuju ja liigub edasi järgmisse. Igal etapil on tarbija - järgmine etapp. Viimases etapis läheb toode või teenus lõpptarbijale, see tähendab sellele, kes toote või teenuse ostab. Igas etapis toimub: Lavastus; Pidev

meetodite ja protseduuride optimeerimine ”. Sellega näitas Deming selgelt, et tema RBSL-tsüklis toimuvad tootmise ja optimeerimise protsessid samaaegselt.

Demingi tsüklit saab rakendada kõikides, mitte ainult märgitud valdkondades, vaid see on teaduslikult põhjendatud täiustuste (uuenduste) protsess, ja pole vahet, millises valdkonnas.

Ishikawa esitas RBSL-tsükli pisut teistmoodi, jaotades selle kuueks põhimõtteks (joonis 5).

Ta ütles, et valitsemine peaks põhinema neil kuuel põhimõttel, mis on osutunud edu aluseks. Ja need RBSL-tsükli kuus etappi on järgmised (tabel 1):

Tabel 1 - RBSL-tsükli kuus etappi

1. Eesmärkide ja eesmärkide seadmine P

2. Meetodite määramine eesmärkide saavutamiseks

3. Personali koolituse ja koolituse läbiviimine B

4. Tegevuste rakendamine

5. Töö tegemise mõju kontrollimine C

6. asjakohaste meetmete võtmine

Vaatleme lühidalt ainult Ishikawa 1. põhimõtet: “eesmärkide ja

Ishikawa tõi siinkohal välja, et seni, kuni tippjuhtkond on välja töötanud poliitika, ei saa eesmärke seada. Ja "Juhtimine ei saa üldse eksisteerida seal, kus pole poliitikat ja eesmärke."

Kui poliitika on määratletud, selguvad eesmärgid ja plaanid. Igal osakonnajuhatajal ja igal spetsialistil, kes otsuseid vastu võtab, peaks olema aga põhimõtted ja eesmärgid: üldistest poliitikatest ja eesmärkidest tuleks üle minna tavalistele ja igapäevastele poliitikatele ja eesmärkidele. Teisisõnu, poliitika ja eesmärgid, valitsemine ise, on hierarhiline süsteem.

Võib märkida, et Ishikawa esimene põhimõte ehk RBSL-tsükli P etapp vastab organisatsiooni strateegia väljatöötamisele. James Quinn määratles strateegia järgmiselt: „Strateegia on muster ehk plaan, mis ühendab organisatsiooni peamised eesmärgid, poliitika ja tegevused ühtseks tervikuks. ... Strateegia peaks sisaldama kolme olulist komponenti: (1) peamised tegevusahelad; 2) poliitika kõige olulisemad elemendid, mis suunavad või piiravad tegevusvaldkonda; ja 3) põhimeetmete programm, mille eesmärk on seatud eesmärkide saavutamine ega lähe valitud poliitikast kaugemale. ” RBSL-tsükli järgnevad etapid on strateegia rakendamine. Need. sel juhul toimub nii strateegia väljatöötamine kui ka selle rakendamine ja uue strateegia kohane tootmine ühes tsüklis. Demingi RBSL-tsükkel määrab nii strateegia kui ka selle ellu.

3. RBSL tsüklid: järkjärguline ja dramaatiline parendamine

Deming märkis, et ühes RBL-i tsüklis tuleb muudatused sisse viia

"Eelistatavalt väikesemahuline". See on tingitud asjaolust, et muudatuste, reaalsete tegevuste ja nende analüüsi väljatöötamine ja rakendamine toimub siin üheaegselt ühe tsükliga, seega on üsna keeruline mõista: mis määrab saavutatud tulemused - uute standardite puudused või nende rakendamise puudused.

TQM kõrvaldab selle puuduse järkjärgulise ja dramaatilise parendamise meetodite abil. Järk-järguline on PDCAi, 7 sammu ja kaizen. Sharp (uuendus) on PDCA-SDCA süsteem. Masaaki Isai kirjeldas vajadust jagada parendamine kahte tüüpi: „Mis on parendamine? Selle saab jagada kaizeniks ja innovatsiooniks. Kaizen tähendab käimasoleva töö käigus väikeseid parandusi, mis ei muuda praegust olukorda. Innovatsioon kujutab endast fundamentaalset muutust, mis muudab status quo ja mille põhjuseks on suured investeeringud uus tehnoloogia ja / või seadmed ".

Järkjärgulised muutused on Demingi PDCA tsükkel, kus esilekerkivate probleemidega tegeletakse „väikeses mahus“. Spetsiaalsetes PDCA1 silmustes, 7 sammus ja kaizen-orienteeritud "väga lokaalsetes lahendustes" on probleemide allikate ükshaaval kõrvaldamiseks veelgi vähem probleeme.

Järsud muudatused on organisatsiooni püstitatud eesmärgi saavutamine, seades ja saavutades mitu omavahel seotud eesmärki, "üldisele tervikule alluvate spetsiaalsete eesmärkidega" on strateegia ning järkjärgulised muudatused on korraldamine ja üksikute eesmärkide järjestikune saavutamine on taktika. Samal ajal, individuaalsete taktikaliste tulemuste saavutamisel, ühendab strateegia "tegelikud osalised tulemused" üheks iseseisvaks tervikuks "ja kasutab vastavalt organisatsiooni eesmärgile seda, mis on võimalik." Tehakse ettepanek viia läbi drastilised muudatused kahe PDCA-SDCA tsükli süsteemis. Siin jagunevad standardite (strateegiliselt, süstemaatiliselt) väljatöötamise ja nende rakendamise funktsioonid PDCA (standardite väljatöötamine) ja SDCA (standardite juurutamine, koostamine) tsüklite vahel. Samal ajal erineb PDCA tsükkel, nagu näete, juba Demingi PDCA tsüklist (see ei hõlma enam tootmist ja tootmistulemuste analüüsi).

Samal ajal on võimatu piirduda ainult uuenduste või ainult väikeste parandustega (samamoodi nagu on võimatu piirduda ainult strateegia või ainult taktikaga), kirjutas Imai: “Kui ettevõte püüab ellu jääda ja areneda, on vaja nii innovatsiooni kui ka kaizenit. Põhjus on see, et innovatsiooni juurutamise tulemusel loodud süsteem laguneb järk-järgult, kui te ei pinguta kõigepealt selle säilitamiseks ja seejärel paremaks muutmiseks. "

3.1. Järkjärguline parandamine. Kaizeni metoodika

Kaizen tähendab kasvatamist. Masaaki Isai kirjutas, et kasvatamise lähtekohaks on vajaduse tuvastamine. See eeldab probleemi tunnistamist. Kui seda ei tuvastata, pole vaja paremaks muuta-

nii, paranemisvõimalusi pole. Seega rõhutab see kontseptsioon probleemi äratundmist ja pakub võtme selle tuvastamiseks. Kui probleem on teada, tuleb see lahendada. " Kaizeni metoodika säilitab ja tõstab olemasolevaid standardeid väikeste järkjärguliste paranduste kaudu, aeglase protsessiga, mis toimub väikeste sammudega.

Edukas kaizeni strateegia eeldab ühemõtteliselt seda, et standardite hoidmise eest vastutab töötaja ja standardite parandamine on juhtkonna kohustus. Samal ajal vastutab töötaja ka parendusettepanekute esitamise eest. Lisaks saab töötaja iseseisvalt oma tegevuse täiustamist, kui see ei ületa seatud norme. Jaapani arusaam juhtimisest langeb sellele: säilitada ja tõsta standardeid.

Kui pakutud probleemi lahendus rakendati praktikas RBML-tsükli ajal vastavalt Kaizeni metoodikale, on järgmine samm selle tõhususe testimine. Kui leitakse, et lahendus olukorda tegelikult parandab, konsolideeritakse see uues standardis (joonis 6).

Joonis 6 - Kaizeni otsustustsükkel

Pange tähele, et etapp „Do“ hõlmab mitte ainult välja töötatud vastumeetmete rakendamist, vaid ka tootmist ise koos rakendatud vastumeetmetega, vastasel juhul on „Check“ etappi lihtsalt võimatu pakkuda - verifitseerimist saab teostada ainult reaalse tootmise tulemuste põhjal.

"Kaizen on protsessile orienteeritud, kuna paremate tulemuste saamiseks peate esmalt seda protsessi täiustama." Kaizenis peetakse protsessi mitte vähem oluliseks kui väga konkreetset kavandatud tulemust - müüki! Ja see on mõistetav, müügimaht ei ütle midagi selle kohta, kuidas protsessi täiustada. Müügimahud (kasum) on tõsise olukorra lähtepunkt turuuuring ning innovatsioon ja uute eesmärkide seadmine.

Tehkem siin märkus termini „tulemus” kohta, mida kasutatakse kahes tähenduses: „protsessi tulemus” (protsessi kvaliteet, toodete maht ja kvaliteet protsessi väljundis) ja „organisatsiooni tulemus” (rakendamise tulemus)

tooted, mis saadakse süsteemi kaudu, milles tootmisprotsess läbi viiakse). Seda küsimust käsitletakse põhjalikumalt 6. jaos.

3.2. Järkjärguline parandamine. Tsüklid 7 sammu kvaliteediga ja PDCA1

TQM teab ka PDCA tsüklit “7 sammu” (7 QC sammu, 7 QS). Need sammud on standardmetoodika nõrkade protsesside parandamiseks. Samal ajal võib sammude arv, erijuhtudel olla vähem kui 7 või suurem kui 7, mõned ettevõtted kasutavad probleemi lahendamiseks oma tavapärases reaktiivses protsessis kuut või kaheksat sammu ning seitsme standardtehnika enda vahel on lahknevusi, see küsimus pole põhiline.

Sarnaselt kaizeniga kasutatakse 7-astmelist PDCA tsüklit kontrollitava tõenäosuse suurima allika - ühe peamise põhjuse - leidmiseks ja vähendamiseks. Need sammud on kokku võetud tabelis 2.

Tabel 2 - 7 kvaliteedikontrolli sammu

1. Valige teema (konkreetne täiustus, näiteks „toote X nähtavate tarnejärgsete defektide vähendamine”).

2. Koguge ja analüüsige teavet (otsustage, millised veatüübid on kõige tavalisemad). Lk

3. Analüüsige põhjuseid (määrake kõige tavalisema defekti peamine põhjus).

4. Planeerige ja rakendage lahendus (vältige algpõhjuse kordumist). D

5. Hinnake mõju (kontrollige uusi andmeid, et veenduda, et lahendus töötas). C

6. Standardiseerige lahendus (asendage vana protsess pidevalt paremaga). A

6. Uurige muid küsimusi, et näha, kas on mõni olulisemaid küsimusi, mis vajavad meie lahendust.

Samuti märgime, et 4. etapp, nagu ka kaizeni tsükkel, hõlmab mitte ainult lahenduste rakendamist, vaid ka, nagu Deming märkis, ka tootmistegevust vastavalt rakendatud lahendustele.

Kuna muudatused viiakse läbi reaalajas, ilma tootmist segamata, siis: "On kindlam kavandada väga kohalikke lahendusi, tuues selgelt esile algpõhjuse kõrvaldamise, jättes suurema osa süsteemist puutumata." Pärast selle põhjuse kõrvaldamist tuvastatakse ja kõrvaldatakse järgmine tsükkel järgmine peamine põhjus.

Shiba esitas ka skeemi RBSA tsükli läbiviimiseks, eesmärgiga parandada protsessi ja selle tulemusi ükshaaval, kõrvaldades peamised puudused, mis on toodud tabelis 3.

Märgime järelduses - punktides 3.1 ja 3.2, et üksikute tuvastatud põhjuste (evolutsioonilised muutused) alternatiivne mittesüsteemne kõrvaldamine põhjustab süsteemis vastuolude kuhjumist, mis võib põhjustada mitte ainult põhjuseid, vaid kriisi, mille saab kõrvaldada ainult ROSA-FOSA keerulise tsükli abil (revolutsioon)

muutus).

Tabel 3 - RBSA1 tsükkel

P Valige peamine viga, mis on tulemustes kallutatud, analüüsige vea algpõhjuseid ja kavandage rida parandusmeetmeid.

D Tehke parandus.

C Kontrollige, kas parendus on tõhus.

Standardiseerige parandamine korralikult ja alustage järgmiselt.

3.3. Järsk paranemine. Tsüklisüsteem RBSA-8BSA

Nagu Deming ise märkis, töötab tema PDCA tsükkel "eelistatavalt väikeses mahus". Selles Demingi tsüklis on dramaatilisi parandusi väga raske saavutada, kuna täienduste väljatöötamine, rakendamine, tootmine ja tulemuste analüüsimine toimub koos. See viib asjaolu, et kui kavandatud tulemusi ei saavutata, on peaaegu võimatu aru saada, mis selle põhjustas: kas süüdi on parandamine ise või selle rakendamise puudused.

Suures plaanis koos drastiliste parandustega töötab juba PDCA-SDCA tsüklisüsteem, mis põhineb klassikalise Demingi tsükli planeerimis- ja tootmisfunktsioonide jagamisel kaheks autonoomseks PDCA ja SDCA tsükliks (joonis 7). PDCA tsükkel erineb siin juba Demingi PDCA tsüklist: "PDCA-d mõistetakse kui protsessi, mille käigus tekivad uued standardid." See ei sisalda enam tootmist ja tootmistulemuste analüüsi. SDCA tsükkel töötab, keskendudes pidevalt ainult tootmisele. Pärast PDCA tsüklist uute S-standardite saamist (joonis 7) rakendab need standardid tootmistegevuses - teeb vajalikud muudatused, viib seejärel läbi tegelikke tegevusi (etapp D), jälgib tootmistulemusi (etapp ^ ja võtab tulemuste kõrvalekallete korral nõutavad parandusmeetmed (etapp A) ).

Joonis 7 - SDCA ja PDCA tsüklite vaheldumine

PDCA-SDCA tsüklisüsteemi PDCA tsüklis, mis töötab välja SDCA tsüklile edastatavad uued standardid, jäävad alles järgmised etapid:

1. P - uue standardi loomise plaani väljatöötamine (parandamine).

2. D - uue standardi loomise protsess.

3. С - tulemuste kontrollimine.

4. A - parandusmeetmed, uue normi seadmine.

BOSA tsüklil on järgmised etapid, peamiselt Demingi ROSA tsüklist välja arvatud:

1. B - teadmised standardi kohta, uue standardi rakendamine.

2.B - päris tootmistegevus vastavalt standardile.

4. A - konkreetne parandusmeede sõltuvalt tulemustest:

RNOA järsu parendamise tsükli käivitamine (ilmnesid protsessi ja toodete olulised kõrvalekalded standarditest või protsessi ja toodete parendamise olulised meetodid).

Nagu näete, kinnitab BOSA tsükli B etapp standardit või tutvustab saadud uut standardit. BOCA tsükli B etapis ei viida läbi uute standardite loomise protsesse, vaid nende rakendamine ja tootmine toimub vastavalt standarditele. ROSA tsükli B etapis tehakse ainult tegevusi uute standardite loomiseks, kuid tootmistegevus puudub. Ja on mõistetav, miks need tsüklid saavad toimida ainult koos: "FOCA-d kasutatakse olukorra stabiliseerimiseks ja standardiseerimiseks ning ROSA-d kasutatakse selle parendamiseks."

Pangem tähele, mis põhjustas ROSA-BOSA tsüklisüsteemi ilmumise. Kujutage näiteks ette, et Demingi ROSA tsüklis tegutsev ettevõte on lasknud turul turule väikeses koguses uusi tooteid. Mis juhtub? Kohe ilmuvad arvukad kloonid, mis ujutavad üle ja võtavad turu üle, jätmata ruumi ettevõttele endale. Tegelikkuses viivad ettevõtted kõigepealt läbi kogu arenduse täies mahus (lisaks rangelt salajas) ja alles seejärel tutvustavad arendustööd kohe masstootmises ning haaravad turu suurima segmendi. Nagu ütleb tuntud vanasõna: "Mõõda seitse korda, siis lõika." Seitse korda treenimiseks, analüüsimiseks, simuleerimiseks, kontrollimiseks ja alles siis kõik võimaliku sisselogimise nimel töötamiseks päris elu... Samal ajal tagame samaaegselt uuenduste konfidentsiaalsuse, vähendame ressursse ja praktilise rakendamise aega ning tagame reaalse tegevuse stabiilsuse ja tõhususe.

ROSA Demingi tsükli sellise arendamise vajadust ROSA-FOSA tsüklite süsteemiks seletatakse asjaoluga, et endine hakkas arenema 20. sajandi 50ndate alguses, kui tootja diktaat oli alles hakanud asendama tarbija diktaadiga ja ettevõtetevaheline konkurents oli just hakanud intensiivistuma. Ja ROSA-BOSA tsüklite süsteem ilmus hiljem, kui konkurents oli juba tihenenud, nii et toodete uuendusi hakati kloonima sõna otseses mõttes kuude jooksul, mis lihtsalt ei võimaldanud turule tuua piiratud koguse uusi tooteid. Ja innovatsioon tegevuste korraldamisel

need komplikatsioonid on muutunud nii keeruliseks, et Demingi RBSL-tsüklites, järk-järgult ja “väikeses mastaabis”, on neid juba tootmist piiramata võimatu rakendada.

Kui näitame protsesside sisendeid ja väljundeid RBSL-BVSL-tsüklite süsteemis (joonis 7), saame diagrammi järsu parendamise protsessi kohta (joonis 8).

Välju

Joonis 8 - dramaatiline parendusprotsess

4. Süsteem, mis pakub nii järsku kui ka järkjärgulist täiustamist

Nagu märgitud, pole ainuüksi drastiliste parandustega võimalik seda teha. Süsteem, mis pakub nii dramaatilist kui ka järkjärgulist täiustamist, on näidatud joonisel 9.

Joonis 9 - süsteem, mis pakub nii järsku kui ka järkjärgulist täiustamist

Joonised 9a ja 9b näitavad kolme tsüklit. Põhitsükkel on BSL-tsükkel, mis tagab praeguse tootmistegevuse, kontrollib ja korrigeerib kõrvalekaldeid protsesside ja toodete kvaliteedis - kõrvalekaldeid kehtivatest standarditest. Kui ilmneb probleem, mis nõuab standardite muutmist või uute standardite väljatöötamist, kaasatakse üks RBSL-tsüklitest: järkjärguline (RBSL ^ või järsk (RBSL2) täiustamine. Täiuslikum süsteem on näidatud joonisel 9b. Siin on plaanid ülalt, väliskeskkonna analüüs, koostoime Siinsed tsüklid on praktiliselt samad, mis joonisel 9. Märgitakse, et RBSL2 tsükkel on strateegia - tootmisest (BSL tsükkel) ja väliskeskkonnast tulevate strateegiliste ülesannete lahendus.

Ainult see diagramm ei näita süsteemi sisendit ja väljundit. Nagu näha (joonised 9a, 9b), viiakse tegelik tegevus läbi vastavalt vastavalt BBSL-tsükli ja RBLL-tsükli B etapis, tootmine peab pidevalt lülituma BBSL-tsüklist RBSL1-tsüklile ja tagasi. Ilmselt sel põhjusel ei saanud protsessi sisendit ja väljundit sellel diagrammil näidata ning tuleb otsida teine \u200b\u200blahendus.

Arvestades 7-astmelist tsüklit, märkis Shiba, et sellel on nii RBSL-tsükli kui ka BBSL-tsükli omadused: "See on RBL-tsükkel, kus paar viimast sammu on BBSL (standard, kasutamine, test, reaktsioon) tsükkel." Võib märkida, et kõigil RBSL järkjärgulise parendamise tsüklitel (välja arvatud etapp P) on nii RBSL tsükli kui ka BBSL tsükli omadused. Võite neid nimetada isegi BCBL-tsükliteks, märkides, et sellise BCBL-tsükli L-etapp pakub standardi parandamist. Edaspidi nimetatakse seda BSBL-i tsüklit "BSBL-i parendamise tsükliks".

Samal ajal töötab RVSL-BBSL süsteem koos BBSL parendamise tsükliga vastavalt joonisele 10.

Joonis 10 - RSVL-BSBL tsüklite süsteem BSBL parendamise tsükliga

BBSL-i parendamise tsükkel koosneb järgmistest etappidest:

1. B - ülalt tulevad standardid: protsesside ja toodete kvaliteet, tootmismahud (plaanid), uute ja täiustatud standardite juurutamine.

2. B - tegelik tootmistegevus vastavalt standarditele.

3. С - protsesside ja toodete standarditele vastavuse analüüs.

4. L - teatav parandusmeede sõltuvalt tulemustest, pakkudes:

Standardi säilitamine - parandusi pole vaja teha (protsess ja tooted vastavad standarditele, parendusmeetodeid pole kindlaks tehtud);

Protsessi viimine standardisse (tuvastati protsessi kõrvalekalded standardist);

Standardi täiustamine (ilmnevad toodete kõrvalekalded standardist või standardi ja toodete parendamise meetodid (standardite piiratud muudatustega);

Andmete edastamine RSBL-i järsu täiustamise tsüklisse (ilmnevad protsessi ja toodete olulised kõrvalekalded standarditest või olulised meetodid)

protsessi ja toote täiustamine).

Joonisel 10 näidatud täiustustsükkel erineb klassikalisest BSBL-tsüklist ainult eelnimetatud (ülal tekstis ja joonisel 10 kaldkirjas) olemasolu tõttu standardi parendamiseks etapis (L). Kõik muud funktsioonid on täiesti samad. BSBL parendamise tsükli vastavus RBLL järkjärgulise parendamise tsüklitele on toodud tabelis 4, kasutades RBLL tsükli näidet Kaizeni metoodika kohaselt.

Tabel 4 - BSBL ja Kaizeni tsüklite etappide vastavus

Etapi tsükkel RBLL vastavalt kaizeni metoodikale Etapi tsükli BSBL täiustamine

P Probleemi määratlus A Probleemi määratlus

P Probleemi analüüs A Probleemi analüüs

P Põhjuste kindlaksmääramine A Põhjuste kindlaksmääramine

P Vastumeetmete kavandamine A Vastumeetmete kavandamine: Sõltuvalt saavutatud tulemustest ja analüüsist: Standardimine Protsessi viimine standardisse; Standardi parendamine; Andmete edastamine RSBL-tsüklisse, et käivitada eraldi täiustustsükkel.

B Vastumeetmete rakendamine 8 Uute ja täiustatud standardite rakendamine.

Tootmine B B - tootmine vastavalt standarditele

С Tulemuse kinnitamine С Protsesside ja toodete standarditele vastavuse analüüs.

Standardimine Vt eespool etapp A

BSBL parendamise tsükli etappides võib näha ainult nihet RSBL Kaizeni tsükli suhtes, mis on täiesti ebaoluline: tsüklite vastavus on täielik. Samamoodi on võimalik näidata LSBL-i parendamise tsükli ja muude RSBL-i järkjärguliste muutuste tsüklite vastavust. Siiski on täiesti võimatu võrrelda RVSL-BBSL süsteemi parendamise tsüklit RBSL ja BBSL tsüklit sarnasel viisil.

Teine argument tuntud järkjärgulise parendamise tsüklite esitamiseks BSL-i parendamise tsüklina on see, et mõlema tsükli eesmärk on protsesside ja toodete kvaliteet ning nende B-etapp on tegelik tootmine. Tsüklite juhtimine tuleb alt üles, tootmisest. RBSL-tsükli eesmärk on täiesti erinev - uute standardite loomine. Selle juhtimine tuleb peamiselt ülalt, organisatsiooni eesmärkidest ja strateegiast ning altpoolt tuleb ainult tõsiste tootmisprobleemide korral.

Organisatsiooni tegevuse täielik protsess koos BSBL-i parendamise tsükliga

nagu näidatud joonisel 11. Võrdle joonisega 9b, mis isegi ei näita süsteemi sisendeid ja väljundeid.

Vnod Vynod

Joonis 11 - organisatsiooni tegevuse protsess, sealhulgas järsud ja järkjärgulised muudatused koos BSL-i parandamise tsükliga

Pange tähele, et siin ei pöörle RBSL-tsükkel pidevalt, vaid ainult uue standardi väljatöötamise ajal, ülejäänud aja ooterežiimis. Samal ajal funktsioneerib ja analüüsib RBSL-tsükli etapp P ooterežiimis välise keskkonna ja BBSL-i täiustustsükli (etapist L) tulevat teavet. Niipea kui etapis P on tuvastatud uue standardi väljatöötamise vajadus, alustatakse WBSL-tsüklit (ilma et WBSL-tsüklit mõjutataks, kuni standardi väljatöötamine on lõpule viidud).

BSL-tsükli selline pikendamine ei muuda käimasolevate protsesside olemust, vaid hõlbustab nende kirjeldamist ja mõistmist (võrrelge jooniseid 9a ja 9b ning 11). RBSL ja BBSL tsüklite sisu ja RBSL-BBSL süsteem on toodud tabelis 5.

Tabel 5 - PDCA ja SDCA parendamise tsüklid, PDCA-SDCA süsteem

PDCA-SDCA süsteemi PDCA tsükkel BBSL parendamise tsükkel RBSL-BOSL süsteemi parendamise tsükkel BBSL

Objektiivne planeerimine. Dramaatiliste täienduste tootmise arendamine. Stabiliseerimine või järkjärguline täiustamine Planeerimine. Tootmine. Dramaatiline täiustamine, stabiliseerimine või järkjärguline täiustamine

Strateegia / taktika Strateegia väljatöötamine Taktika Strateegia ja taktika

Teabevoogude suund ülalt alla koos võimalike iteratsioonidega alt üles Ülalt üles koos võimalike iteratsioonidega ülalt alla Planeerimine - ülalt alla, tootmine - alt üles (võimalike vastas iteratsioonidega)

Lähenemisviis Organisatsiooni tulemusele orienteeritus (eeldatav eesmärk) Protsessil põhinev lähenemine (protsessi ja protsessi tulemuse orientatsioon) Organisatsiooni tulemusele orienteeritus (eeldatav eesmärk); Protsessil põhinev lähenemisviis

Protsesside väliskeskkonna ja nende tulemuste seire Väline ja sisekeskkond

5. 8BSA-RBSA tsüklite süsteem hierarhilises organisatsioonis 5.1. Hierarhiline organisatsioonimudel

Sheba esitas organisatsiooni BVSL-RBSL tsüklite hierarhilise süsteemi funktsionaalrühmade (jaotuste) süsteemina igal hierarhia tasemel (joonis 12).

Joonis 12 - Kvalitatiivse parendamise tsükli rakendamine funktsionaalrühmades (siin on "uus STD" uus standard)

Pange siiski tähele, et:

Selline mudel on ilmne direktiiviga autoritaarse valitsemisega organisatsioonis, kuid mitte Jaapani demokraatlikus valitsemistavas, kus see välja töötati. Joonis 12 näitab, et RVSL-BBSL tsüklid on suletud ühes ühikus, üksuste vahel puudub koordineerimine.

Kõigil ülemistel tasanditel puudub tegelik tootmine ja ei saa olla ka BBSL-tsükli B etappi, mis töötab ainult konkreetsete tootmistoimingute madalaimal tasemel ja mitte juhtide tasandil.

Joonis fig 12 kujutab ainult piiratud arvu funktsionaalrühmi ja mitte Sheba poolt joonistel 9a ja 9b näidatud täielikku mudelit.

Sheba kõrvaldas esimese puuduse, luues "funktsionaalsete ühenduste" (joonis 13).

Tegelikult näitab see joonis 13 ainult seda ideed, et konkreetne tootmistöö, jõudlustulemuste analüüs, standardite toetamine (BBSL-tsüklid) tuleks läbi viia vastavalt hierarhilisele süsteemile. Ja eesmärkide seadmine, strateegiate, tegevusprogrammide ja tegevuskavade väljatöötamine, väga tegevusstandardid (RBSL tsüklid) - vastavalt demokraatlikule (paralleelsele) süsteemile: "Kvaliteedi parandamise valdkonnas tegevust läbi viivad paralleelsed struktuurid loovad uue töökogemuse, standardid igapäevase töö hierarhiliseks korraldamiseks." Neid ideid ei olnud aga võimalik tervikliku ühtse mudeli kujul kujutada.

Päris tööd: juhtimist, järelevalvet, eriti poliitika väljatöötamist ja eesmärkide seadmist ei saa üks juht isiklikult teha: "Poliitikat arendades peaks tegevjuhtkond alati suurt pilti meeles pidama." Sellise üldpildi saab moodustada ainult

juht ja tema alluvad (ja võib-olla teiste spetsialistide ja ekspertide kaasamisel), kes valdavad olukorda alati paremini oma piirkonnas. Samal ajal saab tõhusat tööd teha ainult siis, kui rühma suurus on piiratud, eelistatavalt mitte rohkem kui 7-9 inimest. See on täpselt juhi rühma suurus ja tema vahetud teated. Teiste alluvate juhtide ühendamine on ebaefektiivne ja võib viia halvemate tulemusteni.

Joonis 13 - Kvaliteedi parandamise tsükli rakendamine funktsionaalrühmades

Kõrgeimal tasemel on see kõrgema juhi ja madalama hierarhia taseme alluvate juhtide rühm, madalaimal - rühm juhte ja tavalisi töötajaid, kes haldavad tootmisvahendeid. Ainult vääramatu jõu korral saab kasutada ühemehe autoritaarset juhtimist (pidage meeles, et selleks peab juhil olema autoriteet).

4 ehituskivi 100

Kolmanda osapoole organisatsioon С101

Struktuurne alajaotus 110

Struktuuriüksus 120

Struktuuriüksus 1p0

2 2 2 2 2 □ □ □ □ □

Ehituskivi 100

Konstruktsioonielement 1n0

Joonis 14 - struktuurielement (juhtimis). a) elementide diagramm, b) sümbol, c) struktuurielementide rekursiivne liit

Artiklis märgiti, et sotsiaalset mudelit ei peaks juhtima mitte üks juht, vaid esmane rühm, kus suheldakse üksikute juhtidega (ülem ja otse alluv) oma väljakujunenud suhete, oma kultuuri, huvide, kokkulepitud eesmärkidega -

põhimeeskonnale. Organisatsiooni elemendirakk on sotsiaalses mõttes jagamatu - struktuurielement, nagu on näidatud joonisel 14.

Kõrgeimal tasemel hõlmab struktuurielement ainult omanikku ja organisatsiooni juhti (koos spetsialistide ja ekspertide võimaliku kaasamisega), madalaimal tasemel - madalama hierarhia taseme juht ja tema auastmelised töötajad tootmisvahenditega (joonis 15).

Ehituskivi 100

Alamjaotis 100 Ametlik organisatsioon Mitteametlik organisatsioon (subkultuur)

Töötaja töötaja töötaja

Tootmisvahendid

Tootmisvahendid

Tootmisvahendid

Ametlik organisatsioon - mitteametlik organisatsioon (organisatsioonikultuur)

Tootmiselement

Joonis 15 - struktuurne (tootmis) element, a) elemendi skeem, b) elemendi sümbol

Kõik lineaarsed (vertikaalsed) lingid on kahesuunalised. Alluvate koordineerimine struktuuriüksused joonistel 14 ja 15 on tähistatud tahke joonega, mis kulgeb läbi nende üksuste ja väljub üksuse piiridest, siin on tegemist nii formaalse kui ka informaalse koordineerimisega põhimõttel "igaühega igaüks". Võttes arvesse kahesuunalisi vertikaalseid sidemeid, kehtib põhimõte "igaühega igaüks" nii juht kui ka alluvad, moodustatud subkultuur ning huvide ja eesmärkide kogukond, sotsiaalselt struktuurne rakk on ühtne tervik.

See struktuurne tootmiselement (joonis 15) võtab erilise koha Jaapani juhtimises, kus tootmise taset nimetatakse "gemba", mis tähendab sõna-sõnalt "koht, kus tööd tehakse" või "koht, kus antakse lisaväärtust". Imai ütleb: Probleemide lahendamiseks minge gemba - kohta, kus protsess toimub alati, kui juhtub midagi tavapärast või kui soovite teada asjade hetkeseisu. Kas tegemist on kaupluse põrandaprotsessi või klienditeeninduse akendega, on gemba kogu teabe allikaks. Pange tähele, et tootmisprotsesside teave on peamiselt taktikaline teave, mis pärineb sisekeskkonnast, samas kui klienditeeninduse ja turu-uuringute protsessid on peamiselt väliskeskkonnast pärit strateegiline teave. "Gemba teenimine on juhtimise peamine eesmärk, mida Venemaa juhtidel pole kerge aktsepteerida ja harjuda."

Sellise konstruktsioonielemendi võtmine süsteemi elemendiks tagab kogu süsteemi terviklikkuse (joonis 16).

Võib näidata, et joonisel 16 näidatud mudel vastab täielikult joonisel 12 näidatud Shiba ideele. Pange tähele, et mudeli BBSL-i parendamise tsüklid (joonis 16) (vastupidiselt joonisel 12 näidatud Sheba-mudelile)

12) esinevad ainult madalaimal tasemel, gemba tasemel. Seda arutatakse üksikasjalikult järgmistes alajaotistes. Kuid sel juhul (vastupidiselt joonisel 12 näidatule) on mudel üks ja lahutamatu tervik - selle süsteemi kõik elemendid ristuvad (kui tsüklid on kujutatud ringide kujul, siis ristuvad ka kõik need). Ja seda kõike üks süsteem jälgib talle seatud eesmärgi saavutamist ja tegutseb mitte kaootiliselt, vaid vastavalt väljatöötatud ühtsele strateegiale: tasemed ja ülemise taseme pikaajaliste plaanide korrigeerimine, sõltuvalt madalama taseme tegelike tulemuste saavutamise tingimustest ja edusammudest. " Siin saab selgelt eristada selle tegevusprogrammi arengut (RBSL-tsükkel) - tegevuste korraldamist, väga praktilist tegevust koos analüüsiga (LBSL-i täiendtsükkel) "tingimusi ja edusamme tegelike tulemuste saavutamisel madalamatel tasanditel".

Joonis 16 - täielik süsteemi mudel

5.2. RBSL-tsükkel hierarhilises organisatsioonis

RBSL-i tsükkel mööda organisatsiooni hierarhilist struktuuri viiakse läbi rekursiivselt, seda kirjeldatakse artiklis. Igas tsüklis ei osale mitte üks juht, vaid rühm, kuhu kuuluvad juht ja kõik tema otsesed aruanded. Tsüklid ulatuvad ülalt alla, hõlmates kogu organisatsiooni. Iga tsükkel avaneb nagu näidatud tabelis 6.

Nagu tabelist 6 näete, töötab iga tsükkel kõigi elementaarsete elementide kõigi osadega (joonised 14 ja 15). Igas tsüklis töötab algul ainult juht, siis kui tal on juba küsimusest oma nägemus, kaalub juht seda küsimust oma alluvatega detailsemalt, siis teeb juht otsuse. Peamine direktiivide voog tuleb ülevalt alla, kuid ka võimalike paranduste voog, alt üles, vastab sellele.

Nagu jooniselt 14 nähtub, ei saa sellesse arendusse kaasata mitte ainult juhti ja tema vahetuid alluvaid, vaid ka teiste osakondade ja kolmandate organisatsioonide spetsialiste ja eksperte, sealhulgas väliseid konsultante, kelle vajadus seatud eesmärkide oluliste muutuste ja tõsiste vajalike muudatuste korral on üsna suur. Kõik see tagab vajaliku funktsionaalsuse RBL-tsükli läbiviimisel.

See keeruline rekursiivne silmus töötab rekursiivselt organisatsiooni hierarhia kõikidel tasanditel, alustades ülaosast. See lõpeb tõsiasjaga, et igal tasandil

hierarhia, iga osakonna ja lõpliku teostaja jaoks seatakse eesmärgid, plaanid, programmid, standardid, eraldatakse vajalikud ressursid.

Tabel 6 - RBSL-tsükkel hierarhilise organisatsiooni elementaarstruktuuri lahtris

The Pea eesmärkide ja poliitika kujundamine, lähtudes ülalt saadud eesmärkidest ja poliitikatest ning sise- ja väliskeskkonna analüüsist. Juhi visiooni loomine, mis tagab eesmärgi saavutamise. Püstitades alluvatele privaatsed strateegilised eesmärgid visiooni, programmide ja projektide saavutamiseks visiooni praktiliseks rakendamiseks (tootmine, sise- ja väliskeskkond).

B Ettevõtte strateegiliste eesmärkide, programmide ja projektide kooskõlastamine alluvate juhtidega. Nendevaheliste meetmete koordineerimine. Alluvate üksuste struktuuri ja nende juhtidele esitatavate nõuete kindlaksmääramine. Vajalike muudatuste väljatöötamine. Allüksuste eesmärkide ja vajalike ressursside täpsustamine.

С Alluvate eesmärkide komplekti vastavuse kontrollimine antud eesmärgile.

L Kooskõlastamine nende strateegiliste eesmärkide, programmide ja projektide alluvate juhtidega. Ühiku saavutamise eesmärkide ja programmide eelnev kinnitamine. Kogu üksuse eesmärkide võimalik täpsustamine (tsükli kordamine).

Joonis 16 näitab RBLR tsüklite süsteemi (need on näidatud ristkülikuna). Iga tsükkel töötab pea- ja kõigi allüksustega. On näha, et nad ristuvad. Iga alamtsüklit, mida on kujutatud väikese musta ristkülikuna, laiendatakse alluva tsükliks allüksuste kaupa, millele juba alluvad alluvad alajaotused (väikeseid laadimata ristkülikuid tavapäraselt lihtsuse huvides ei avata). Madalaim tase on lõplike täideviijate töökohad (neil pole alluvaid, ainult tootmisvahendeid), mida mööda reklaamitakse vahetooteid organisatsiooni sissepääsust (lähtematerjalid) kuni väljundini (lõpptoode). Organisatsioonis on vasakul ülaservas ristkülik omaniku suhe. Selle tulemusel on meil monoliitne ühtne organisatsioonitsükkel.

Eesmärkide ja tegevusprogrammide seadmisel liigub RBSL-i tsüklites olev teave ülalt alla, võimalike iteratsioonidega alt üles.

5.3. 8BSL-tsükkel hierarhilises organisatsioonis. RVSL ^ BSL tsüklite hierarhiline süsteem

Nagu eespool märgitud, on BBL-tsükkel ainult organisatsiooni hierarhia madalaimal tasemel. Ta tutvustab toodete tootmisel RBSL-tsüklis välja töötatud standardeid (ja täiendab neid veelgi). Tsükli aluseks on tootmisprotsesside ja toodete kvaliteedi kontroll ja analüüs. Need andmed edastatakse tööjaamadest koheselt WBSL-i tsüklit juhtivatele meedikutele. Selles tsüklis toimub peamine interaktsioon näiteks mehaaniku ja tootmisseadmeid haldavate töötajate vahel. Kui leitakse kõrvalekaldeid, siis

rukist saab elimineerida väikeste protsessimuudatuste või täiustatud standardite abil, seda tehakse WBSL-i parendamistsüklis. Kui need kõrvalekalded on olulisemad ja vajavad läbitöötamist, alustatakse RBSL (ROSL-BOSL süsteem) tsüklit, milles osalevad samad juhid ja töötajad. Kui kõrvalekalded on väga olulised ja kui neil pole nende kõrvaldamiseks piisavalt kompetentsi ja ressursse, peavad nad esitama vastava aruande hierarhia kõrgemale astmele (joonis 17). Ja see, nagu Sheba märkis, nõuab juba strateegilist otsust: see nõuab eesmärkide kohandamist või eraldatud ressursse. Kui kõrgemal tasemel pole piisavalt kompetentse ja ressursse, viiakse otsus hierarhia veelgi kõrgemale tasemele.

Joonis 17 - RBSL-BVSL hierarhilise korralduse tsüklite süsteem

Üldiselt tõusevad üksikute (taktikaliste) tulemuste (või kõrvalekallete) saavutamise aruanded BSL-tsükli jooksul hierarhias üles (praktiliselt puudub ristfunktsionaalne kinnitus), võrreldakse igal tasandil seatud indikaatoreid ja võetakse vajadusel kohe parandusmeetmeid (või alustatakse uut). tsükkel RBSL) ülalt alla. Sel juhul mitte tingimata kõrgeimast hierarhiaastmest: nii korrigeerivaid toiminguid kui ka RBSL-tsüklit saab läbi viia ainult üksikute osakondade tasemel. Selle tsükli konstrueerimise tulemusel on süsteem "hukule määratud kvaliteetsete mõõtude tootmiseks lühikese aja jooksul". Pange tähele, et see on juba strateegia (tulemuste süsteemi analüüs "üldisele tervikule allutatud erieesmärkidega"), mis, nagu eespool märgitud, "ühendab konkreetsed konkreetsed tulemused" üheks iseseisvaks tervikuks "ja kasutab vastavalt võimalusele korraldamise eesmärgil. Sel juhul on siin RBLL-tsükli etapp P

koostab hierarhiaplaanid ja ühendab plaanide ja tulemuste kontrolli hierarhia igal tasandil.

Seega funktsioneerib BBSL-tsükkel ainult tegeliku tootmise tasemel - gemba tasemel. Kõrgematel tasemetel, nii allapoole (lagunemine ja kavandamine) kui ka ülespoole (koostis, aruanded, keerukate tulemuste analüüs), töötab RBSL-tsükkel. See on selgelt näha jooniselt 17, hierarhia ülemised astmed on üles ehitatud sarnaselt. Samal ajal aruannete koostamisel RBSL-tsükkel ei pöörle, töötab ainult üks etapp, R. RBSL-tsükkel algab ainult siis, kui tuvastatakse aruannete (prognooside) olulised kõrvalekalded plaanidest (või kui sisekeskkond kaldub kõrvale).

Pange tähele, et RBSL-tsüklid kattuvad tegelikult, kuna samad juhid sisenevad nii ülemisse kui ka alumisse tsüklisse (joonis 16) ja alumist RBSL-BBSL-tsüklit teostavad põhimõtteliselt samad meeskonnad. Madalaimal tasemel on näiteks BBL-i igas tsüklis kaasatud mehaanik ja tootmisvahendeid haldavad töötajad. Teisel tasandil alt ülespoole on kaasatud samad juhid ja tootmisjuht. Kolmandal tasandil altpoolt osalevad direktor ja tema alluvad, sama tootmisjuht ja teiste osakondade juhid. Seega, vaatamata süsteemi ilmsele ebajärjekindlusele, ristuvad kõik selle elemendid (joonis 16). Võite võrrelda joonisel 17 näidatud vooluringi joonisel 12 näidatud vooluringiga.

Pangem tähele RBLR-tsüklite madalaimat taset. Selle tsükli abil saab seada strateegia - korraldus tootmiskoha poolt mitme omavahel seotud eesmärgi saavutamiseks, "millele konkreetsed eesmärgid alluvad, tervikuna", või taktika - individuaalsete operatiivsete eesmärkide korraldamine ja saavutamine. Kõrge vormistusastmega tootmise puhul on see madalam tase taktikaline, madala vormistusastmega toodete puhul on see tase strateegilisem.

Seega arendavad RBLM-tsüklid ülemisel astmel, ülalt alla, strateegia (madalamatel tasemetel võivad RBLM-tsüklid välja töötada taktikalisi küsimusi). Siis, kui kõikidele töökohtadele on kehtestatud kõik standardid, määravad tootmistegevuse BSL-tsüklid (koos uute standardite juurutamise ning protsesside ja standardite täiustamisega) - taktikad. Järgmisena tuleb ülespoole suunatud aruannete voog alt üles - strateegia, mis "seob tegelikud ja osalised tulemused" üheks iseseisvaks tervikuks "ja kasutab vastavalt organisatsiooni eesmärgile seda, mis on võimalik."

6. Protsessi lähenemine ja tulemustele keskendumine

Süsteemi üks peamisi omadusi on seosed keskkonnaga ressursside vahetamiseks. Ressursside vahetamine võimaldab tagada süsteemi arengu: “Süsteemi sissepääsu juures on materjalide vastuvõtmine, tööjõud, kapital. Tehnoloogiline protsess korraldatud toorainete töötlemiseks lõpptooteks. Lõpptoode müüakse omakorda kliendile "ja organisatsioon" kasutab kasumit arengu toetamiseks ".

Organisatsiooni väljumisel süsteemina toode on see, mida see protsesside käigus toodab ja tarbijale pakub. Organisatsiooni tulemus on see, mida ta saab oma tegevusest, oma toodete müügist tarbijale. See on organisatsiooni-tarbija süsteemi toode - need on ressursid, mida organisatsioon saab tarbijalt: materiaalsed, immateriaalsed ja peamiselt majanduslikud. Organisatsiooni-tarbija süsteemi toote saamine on organisatsiooni eesmärk (eeldatav tulemus), eesmärk, mille saavutamine tagab organisatsiooni enesesäilitamise ja arengu. Organisatsiooni tooted iseenesest ei saa olla organisatsiooni eesmärk.

Pange tähele, et organisatsiooni majandustulemuseks ei ole tulu toodete müügist tarbijale, see on netotoodang - ettevõtte tootmismahu näitaja rahalises väljenduses, iseloomustades vastloodud toote väärtust. Seda määratletakse kas kogutoodanguna, millest lahutatakse materjalikulud ja amortisatsiooni mahaarvamised, või toodete loomisel kulutatud palga ja ettevõtte toodetud toodete müügist saadud kasumi summana. See on analoogne riikliku sissetulekuga ettevõtte tasandil.

Protsessil põhinev lähenemisviis on protsesside ja toodete hooldamine ja pidev täiustamine - see hõlmab tagasisidet protsessi tulemusele: protsesside ja toodete (praeguste ja ennustatavate) kvaliteedile protsesside väljundites. Seda pakuvad BOSA hooldus- ja järkjärgulise parendamise tsüklid ning ROSA-BOSA tsüklite süsteem - gemba tase.

Tulemustele orienteeritus on välise keskkonna analüüs ja organisatsiooni uute kõrgemate eesmärkide seadmine (eesmärk on eeldatav tulemus) ning orienteeritus drastiliste paranduste poole nende eesmärkide saavutamiseks. Sealhulgas uued ja muutunud protsessid (uued tooted, täiendatud tooted, uued tehnoloogiad jne). Hõlmab tagasisidet organisatsiooni tulemuse kohta (praegune ja prognoositav). Tulemus, mille organisatsioon annab toote tarbijale. Seda pakub RBSL (innovatsioon) tsükkel.

Protsessil põhinev lähenemine (keskendumine protsessi tulemusele) suletakse organisatsioonis peamiselt gemba tasandil. Organisatsiooni tulemustele orienteeritus hõlmab nii toote tarbijat kui ka toote tarbijale müümise ja väliskeskkonna jälgimise protsesse. Seda toodetakse organisatsiooni-tarbija süsteemis (joonis 18).

I_____________________________I

Joonis 18 - Protsessi tulemus ja organisatsiooniline tulemus

Nende kahe tagasiside ajaliste omaduste erinevus on ilmne: kui tagasisidet protsesside ja toodete kvaliteedi kohta saab teostada reaalajas (kiirete protsessidega, isegi minuti kaupa), siis tagasiside abil

tulemuse järgi on olukord hoopis teine. Nii saab näiteks teenitud kasumi teada alles veerandi või isegi aasta pärast.

Seetõttu on ka ilmne, et mõlemad tagasiside on vajalikud. Veelgi enam, äriettevõtete jaoks pole protsesside ja toodete kvaliteet eesmärk, vaid vahend tulemuse saavutamiseks: kui kõrgeima kvaliteediga (aktsepteeritud standardite osas) protsessid ja tooted ei too ettevõttele kasumit, tuleks need tulemustele keskendudes täielikult läbi vaadata. Üldiselt on iga väliskeskkonnas eksisteeriv organisatsioon keskendunud organisatsiooni tulemusele (ellujäämisele ja arengule), sellele, mida ta väliskeskkonnast saab. Kvaliteetsed protsessid ja protsesside väljundis olevad tooted on vahendid organisatsiooni tulemuse saavutamiseks.

Protsesside lähenemine, kui süsteem on häälestatud toetama protsesse ja tooteid määratletud standarditele ning neid reaalajas täiustama (ajutiselt rakenduse tulemustest eraldatud), on operatiivjuhtimine. Ja ainult siis, kui tuvastatakse nõudluse muutus (või protsesside tulemuste järsk langus), lülitatakse tagasiside organisatsiooni tulemuse (strateegilise juhtimise) kohta sisse. Nagu Shiba märkis, on vaja leida kompromiss organisatsiooni tulemustele orienteerituse ja protsessile orienteerituse (protsessitulemus) vahel, vaja pole mitte ainult pikaajalisi tulemustele orienteeritud eesmärke (organisatsioonid), vaid ka “protsesside vahepealseid eesmärke”.

Jaapan on traditsiooniliselt keskendunud protsessile, USA - tulemusele. Jaapani süsteemi peamised puudused on noorte töötajate tasandamine ja aeglane edasiarendamine, samuti madalad palgad. Ainult vanusel ja staažil põhinev tasustamissüsteem ja karjäärivõimalused on tõhususe mõttes vananenud. Või juba vananenud. Kuid alles viimastel aastatel on jaapanlased hakanud seda moderniseerima, kehtestades järk-järgult lepingud, sisekonkurentsi, isikliku sissemakse arvestamise, tulemustel põhineva tasusüsteemi ja muud lääne juhtimise elemendid.

Protsessil põhinev lähenemine - tsüklid WBSL ja WBSL-BWSL - hierarhia madalaim tase (gemba). Seal, kus RBSL ülemised tsüklid töötavad, on küsimus eesmärkides ja ressurssides ning see on juba tulemustele keskendumine. Näiteks tootmise kavandamise küsimused mahtude ja nomenklatuuri osas ei tulene protsessidest, vaid organisatsiooni eesmärkidest, vajadusel muudavad nad protsesse. Niipea kui tõuseme RBLM-tsüklites kõrgemale (joonis 17), muutub väliskeskkonna analüüs üha olulisemaks, fookus tulemustele dünaamilises väliskeskkonnas domineerib üha enam protsesside juhtimises, protsesside seadmises ning asendamises ja muutmises. Peamine orientatsioon kõrgemal tasemel on eesmärkide ja ressursside (eeldatavate tulemuste) poole ning see on juba tulemustele orienteeritud.

7. Keskenduge organisatsiooniliste üksuste tulemustele

Joonis 18 näitab, et ainult kogu organisatsioon tervikuna töötab organisatsiooni tulemuse nimel, osakonnad aga ainult protsessi nimel. Seetõttu määratakse iga osakonna saavutatud tulemus (mida ta saab oma tegevuse eest)

administratiivselt ja subjektiivselt jagatud (jaotus ülalt "ühispotist").

Samal ajal on organisatsiooni igal osakonnal (protsessi igal etapil) oma tarbija - järgmine jaotus (järgmine etapp). Viimases etapis jõuab toode või teenus lõpptarbijani. Siin on iga jagunemine "koht, kus lisatakse väärtust". Ja iga üksuse saavutatud tulemust ei peaks määrama ainult ülalt, vaid selle peaks määrama selle üksuse lisandväärtus. Selleks on olemas erinevad meetodid, näiteks sisekulude arvestamine, eelarve koostamine, siirdehinnad jne. Nende meetodite tutvustamiseks peavad jagunemised olema piisavalt sõltumatud.

Joonis 19 näitab organisatsiooni, millel on kolm iseseisvat jaotust (koos nende sees toimuvate protsessidega) ja tagasisidet jaotuste tulemuste kohta.

Jälgimine

keskkond Tulemus 1 ühik

Keskkonnaseire

Jaotus ¡Tulemus (protsess)

Tulemus

2 jagunemist

Keskkonnaseire

Organisatsioon! Organisatsiooni tulemus

Osakond [tulemus (protsess)

Jagunemine (protsess) Tulemus ■ ^ Tarbija

protsess ^ (tooted) 1

Joonis 19 - organisatsioon kolme iseseisva üksusega

Sel juhul (joonis 19) puudub administratiivne jaotus (joonis 19, keskjuhtkonda pole isegi tavapäraselt kujutatud). Toodete müügist saadav tulu läheb organisatsiooni lõplikule jagunemisele, kuid see pole mitte selle jagunemise, vaid kogu organisatsiooni tulemus. Sihtüksus edastab teiste üksuste tulemused mööda ahelat väljumisest sissepääsuni. Ja esimene jaotus tasub nii sisendmaterjalide kui ka komponentide eest (joonisel 19 mitte näidatud). Siin määrab iga jaotuse tegeliku tulemuse selle loodud lisandväärtus (pärast lõpptoote müümist tarbijale) ja iga jaotus keskendub oma maksimaalse lisandväärtuse saamisele. Protsessil põhinevat lähenemist rakendatakse siin osakondades.

Selline tulemustele keskenduv organisatsioon vastab kõige paremini lääne ja Venemaa mentaliteedile, kuid Jaapan, nagu eespool märgitud, on viimastel aastatel asunud tulemuste eest tasumise rolli suurendama. Samal ajal rakendatakse üha enam nii läänes kui ka Venemaal protsessi lähenemisviisi.

Võib märkida, et limiidis võib tulemustele orienteerituse tuua iga organisatsiooni töötajani, ainult ta peab järgima optimaalset taset individuaalse tulemuse, kollektiivse tulemuse eest tasumise ning protsesside ja toodete kvaliteedi vahel.

1. Demingi RBSL-tsükli üldtuntud areng on: RBSL-BBSL-i tsüklite süsteem, mille käigus toimub muutuste väljatöötamine (RBSL-tsükkel) ja muudatuste elluviimise funktsioonid (WBSL-tsükkel) nende kahe tsükli vahel ning RBSL-i järkjärgulise parendamise tsüklid: kaizen, 7 sammu , RBSL1. Esimene võimaldab drastilisi muutusi, teine \u200b\u200b- järkjärgulist.

2. Artiklis PDCA-SDCA süsteemi jaoks pakutud tsükkel "SDCA parendamine" võimaldab teil lahendada kõik probleemid ja järsu ja järkjärgulise täiustamise ilma täiendavate tsükliteta ühes tsüklite süsteemis.

3. Pakutud PDCA-SDCA tsüklite süsteem pakub kõiki organisatsiooni tegevusi. Samal ajal on PDCA tsükkel põhimõtteliselt strateegiline juhtimissüsteem, SDCA tsükkel on kogu taktika ja kogu reaalne tootmine.

4. Protsessil põhinev lähenemisviis (protsessi tulemuse orientatsioon) määratakse SDCA tsükli ja PDCA-SDCA süsteemi madalama taseme järgi ning organisatsiooni tulemustele orienteerituse (strateegiline lähenemine) määravad kõrgemad PDCA tsüklid.

5. Hierarhilise organisatsiooni jaoks on üles ehitatud PDCA-SDCA tsüklite süsteem, mis moodustab lahutamatu lõikuva hierarhia, milles iga põhitsükli subjekt on rühm, kuhu kuuluvad vähemalt juht ja tema otsesed alluvad.

6. Hierarhilises organisatsioonis töötab SDCA tsükkel ainult hierarhia madalaimal tootmistasandil (gemba), kuid protsesside tulemused kantakse PDCA tsüklitesse (P etapid) hierarhia kõrgeima tasemeni, käivitades nõutavad PDCA tsüklid kõrvalekallete korral.

7. Protsessil põhinev lähenemisviis töötab hierarhia madalaimal tasemel (gemba). Ülemistel tasanditel, kus PDCA tsüklid töötavad, on fookus eesmärkidel ja ressurssidel (eeldatavad tulemused) ning see on juba keskendumine tulemustele.

Viidete loetelu:

1. Shewhart W.A. Statistiline meetod kvaliteedikontrolli seisukohast. - Washington: magistrikool, põllumajandusosakond, 1939. - Lk 155. // Tsiteeritud: Neave Henry R. Dr Demingi ruum: Jätkusuutliku ettevõtte rajamise põhimõtted. - M .: Alpina äriraamatud, 2005. - 370 lk.

2. Deming E. Kriisist väljumine: uus paradigma inimeste, süsteemide ja protsesside juhtimiseks. - M .: Alpina Kirjastus, 2012 .-- 419 lk.

3. Neave Henry R. Dr Demingi kosmos: jätkusuutliku ettevõtte rajamise põhimõtted. - M .: Alpina äriraamatud, 2005. - 370 lk.

4. Ishikawa K. Mis on täielik kvaliteedijuhtimine? Jaapani viis. - M .: TKB Intercertifica, 1998.

5. Quinn J.B. Muutuste strateegia // Mintzberg G., Quinn J.B., Goshal S. Strateegiline protsess. - SPb .: Peter, 2001.

6. Shiba Sh. Ameerika uus täielik kvaliteedijuhtimine: õpik / Sh. Shiba, A. Graham, D. Walden. - M .: INFRA-M, 2001. - 348 lk.

7. Imai M. Kaizen: Jaapani ettevõtete edu võti. - M .: Alpina Business Books, 2004 .-- 274 lk.

8. Zhemchugov A. M., Zhemchugov M.K. Ettevõtte eesmärk ja strateegia selle saavutamiseks. Kontseptuaalsed alused // Juhtimisteooria ja praktika probleemid. - 2014. - Nr 5. - S. 75–80.

9. Bogdanov A. A. Tektoloogia: Üldine organisatsiooniteadus. - M .: Rahandus, 2003. - 496 lk.

10. Zhemchugov A.M. Organisatsiooni sotsiaal-küberneetiline mudel // Majanduse ja juhtimise probleemid. - 2014. - Nr 6 (34). - S. 3-17.

11. Imai M. Gemba kaizen: viis kulude vähendamiseks ja kvaliteedi parandamiseks. -M .: Alpina Kirjastus, 2016 .-- 345 lk.

12. Zhemchugov A. M., Zhemchugov M.K. Ettevõtte efektiivse strateegia ja struktuuri väljatöötamine - praktiline samm-sammult tehnika // Majanduse ja juhtimise probleemid. - 2013. - Nr 6 (22). - S. 15-21.

13. Majandus ja õigus: sõnastiku teatmik / L.P. Kurakov, V.L. Kurakov, A.L. Kurakov. - M .: ülikool ja kool, 2004.

14. Prasol A. Jaapan: aja näod. Mentaalsus ja traditsioonid kaasaegses interjööris. - M .: Natalis, 2008. - 360 lk.

15. Kaziev V.M. Sissejuhatus süsteemianalüüsi, sünteesi ja modelleerimise juurde: juhendaja... - M .: Interneti-põhine infotehnoloogiaülikool: BINOM. Teadmiste Labor, 2007. - 244 lk.

16. Milner B. 3. Organisatsiooniteooria: õpik. - M: INFRA-M, 2000. - 480 lk.