Teema: Ettevõtte innovatsiooni strateegia

1. Strateegiline juhtimine ja innovatsiooni juhtimine.

3. Uuendusliku ettevõtlusstrateegia väljatöötamine ja valik.

4. Uuenduslike strateegiate liigitus (tüpoloogia).

Tõhus juhtimine tähendab juhtimise arendamist ja rakendamist

strateegilised ja taktikalised poliitilised ja juhtimisotsused pikas ja lühemas perspektiivis. Klassikaline juhtimisfunktsioon kaasaegsed tingimused viiakse läbi, võttes arvesse süsteemide ja majandusüksuste majandusarengu iseärasusi. Strateegilise planeerimise vajadus tuleneb juhtimise loogikast, juhtimise metoodikast, eesmärkidest, eesmärkidest ja ettevõtete arengumustritest. Strateegia järgimine ei tohiks muidugi olla juhtimise eesmärk omaette, kuna tõhus juhtimine eeldab strateegia ja strateegiliste seadistuste pidevat ja vajalikku kohandamist vastavalt keskkonnatingimuste ja ettevõtte võimaluste muutumisele. Muudatuste prognoosimine ja kavandamine on aga oluline tegur, mis suurendab innovatsioonivaldkonna ettevõtete kohanemisvõimet ja konkurentsivõimet. Kaasaegse juhtimise üheks oluliseks tunnuseks on planeerimisfunktsiooni oluline tugevdamine. Planeerimise roll kasvab ettevõtte juhtimise kõigis valdkondades - alates tootmisest kuni müügini, ressursside jaotamisest personalijuhtimiseni. Selle põhjuseks on eelkõige muutuste suurenev dünaamika, ettevõtluskeskkonna ettearvamatus ja ettevõtete tegevusega seotud riskid, eriti sellises dünaamilises ja konkurentsivõimelises valdkonnas nagu innovatsioon. Selline pikaajalise planeerimise tüüp nagu strateegiline planeerimine on omandamas erilist tähtsust. Püsiva konkurentsieelise otsimine muudab vajalikuks areneda konkurentsivõimelised strateegiad ettevõtetele ja nende rakendamise kavandamisele.

Innovatsioon on kõigi ettevõtete jaoks kõige olulisem konkurentsieelise allikas; isegi kui tegemist pole kõrgtehnoloogiaga, on igasugused katsed innovaatiliste tegevuste läbiviimiseks seotud suure ebakindluse ja vajadusega pikas perspektiivis arvestada toote ja tehnoloogia asendamise riskidega. See ülesanne on paljuski lahendatud abiga strateegiline plaan ettevõtted. Konkurentsikeskkonnas toimuva innovaatilise tegevuse strateegia põhjendus ja strateegia valik sõltub strateegilisest planeerimisest.

Ettevõtte strateegiline kava määrab arengu eesmärgid ja suunad kõigis majandustegevuse põhivaldkondades, sealhulgas innovatsioonis. Innovatsioonistrateegia viitab ettevõtte funktsionaalsete strateegiate tasemele (koos tootmise, tehnoloogia, finants, turundus), s.t. on osa ettevõtte strateegiast (üldine äristrateegia).

Strateegilise planeerimise eesmärgid ja eesmärgid:

1. Ressursside tõhus jaotamine ja kasutamine

2. Kohanemine väliskeskkonnaga

Peamine eesmärk on pikaajalise konkurentsieelise loomine

Strateegilise planeerimise etapid:

1. Strateegia kujundamine (eesmärgid ja eesmärgid, väline analüüs (võimalused, tugevused / nõrkused), sisekeskkonna analüüs)

2. Strateegia täpsustus

3. Hindamine ja kontroll

Ettevõtte strateegilise planeerimise peamine eesmärk on pikaajalise eelise loomine ning peamine meetod on pidev turutingimustega kohanemine ja väliskeskkonna muutuste ennetamine.

Innovatsioonitegevuse kavandamine (ülevaade)

Uuenduste kaasaegne strateegiline planeeriminehõlmab ajavahemikku 3 kuni 10 aastat (olenevalt tööstusharust) ja koosneb meetmete komplekti väljatöötamineettevõtted kohanemiseks, ettenägemiseks, välistingimuste muutuste modelleerimiseks uuenduslike projektide rakendamise kaudu. Need. plaanitakse luua strateegilise planeerimise süsteem.

Strateegilise planeerimise süsteem:

ü Turuanalüüs

ü Eesmärkide seadmine

ü Alternatiivsete strateegiate väljatöötamine

ü Strateegilise plaani koostamine

Niisiis peamine meetodstrateegiline planeerimine - pidev väliskeskkonnaga (turuga) kohanemine ja muutuste ennetamine.

2. Innovatsioonistrateegia: olemus, tegurid, tunnused.

Üldiselt tuginevad kõik tootmistüübid ühel või teisel määral tehnoloogiale,

tehnoloogilise arengu mõju ettevõtete pikaajalisele konkurentsivõimele on aga erinev ja sõltub nii tööstusharu eripäradest kui ka konkreetse ettevõtte kultuurist, väärtustest ja strateegiast. Isegi kõrgtehnoloogiaettevõtete konkurentsistrateegias võivad otsustavat rolli mängida erinevad tegurid peale tehnoloogia, näiteks tööstuse struktuur, turundus, rahandus, logistika, personal jne. Siiski on palju ettevõtteid, kelle jaoks tehnoloogia areng on oluline võtmetähtsusega ja on pikaajalise konkurentsieelise määrav element. ...

Uuenduslik strateegiaEttevõtte (IS) on sihipärane toote- ja tehnoloogiliste uuenduste loomisele ja arendamisele suunatud juhtimislahenduste väljatöötamise ja juurutamise protsess, mille põhimõtted kujundatakse ettevõtte üldises äristrateegias. eesmärk innovatsioonistrateegia - pikaajaline konkurentsieelis ettevõte, mis põhineb pideval tõhusal innovatsioonil.

Uuenduslik strateegia viitab funktsionaalsete strateegiate tasemele. See tähendab, et koos ettevõtte turundus-, tootmis-, tehnoloogiliste, finantsstrateegiatega on see osa kogu äristrateegiast. Mõne uuendusliku ettevõtte puhul keskendutakse siiski innovatsioonistrateegiale ja tõhusale rakendamisele vastuvõetud otsused võib olla ettevõtte strateegia kõige olulisem element. Seetõttu peaks üldine äristrateegia olema kõige tõhusamalt ja optimaalsemalt integreeritud ettevõtte tehnoloogiliste ja tootestrateegiatega.

Ettevõtte tehnoloogiline strateegia hõlmab ettevõtte määratlemist, arendamist ja kasutamist tehnoloogiline pädevus,need. tehnoloogial põhinevate ettevõtete spetsiifilised oskused ja oskused.

Tehnoloogilise strateegia eesmärk on arendada (lähtudes tehnoloogilistest kompetentsidest) uusi konkurentsivõimelisi tooteid ja tehnoloogiaid nende tootmiseks, et kujundada ettevõtte pikaajalisi konkurentsieeliseid turul. Uute toodete potentsiaalne kasu on tohutu, kuid ootused ei realiseeru täielikult täielikult, kuna nii “õigete” toodete valimisel kui ka tõhusal tegemisel on palju väljakutseid. Õigete toodete valimine on strateegiline probleem, millega tegeletakse toidupoed strateegia.

Ettevõtte tootestrateegia sisaldab suundade määratlemist olemasoleva tootevaliku arendamiseks ja uute konkurentsivõimeliste toodete kasutuselevõtuks.

Ettevõtte innovaatilist strateegiat mõjutavad oluliselt ka uuendusliku arengu määravad tegurid (määravad tegurid).

Ettevõtte uuendusliku strateegia valimiseks ja põhjendamiseks on see väga oluline uuenduslikud eesmärgid, mida iseloomustavad järgmised näitajad:

Värskendatavus, s.t. uute toodete osakaal kogutoodangus;

Teadusmahukad tooted, s.t. teadus- ja arendustegevuse kulude osakaal müügist;

Toodete osakaal turule toomise ja kasvu etapis;

Tootmisseadmete konkreetne vanus;

Uute toodete keskmine turule viimise aeg.

Uuenduslike strateegiate valik ja ettevõtte uuendusliku arengu eesmärkide kindlaksmääramine on seotud ka ettevõtte skaala kasvutempoga.

Uuenduslike ettevõtete talumajapidamise mehhanismi kõige olulisem komponent peaks olema põllumajandusettevõtte planeerimissüsteemi korraldamine. Selleks on vaja minna üle strateegilisele planeerimisele, mille lähtepunktiks on tulevaste vajaduste väljaselgitamine. Strateegilise planeerimise peatükk sisaldab nii ettevõtte sisemiste vajaduste kui ka välistegurite (konkurents, sotsiaalmajanduslikud protsessid jne) analüüsi, sisemiste võimaluste parima kasutamise otsimist, arvestades väliseid piiranguid. Strateegilise planeerimise keskne lüli on strateegia ja konkreetsete rakendusprogrammide kujundamine käimasoleva protsessi vormis.

Strateegiline innovatsiooni juhtimine on innovatsiooni juhtimise lahutamatu osa, see lahendab paljusid uuenduslikke projekte ja programme kavandamise ja elluviimise küsimusi, mis on mõeldud organisatsiooni tegevuse kvalitatiivseteks muutusteks ettevõtte (organisatsiooni) organisatsiooni turul ).

Tuleb märkida, et organisatsiooni kõik strateegilised sammud on oma olemuselt innovaatilised, kuna ühel või teisel viisil põhinevad need uuendustel majandus-, tootmis-, turundus- või juhtimissfääris. Niisiis näeb organisatsiooni arengustrateegia ette jätkusuutliku kasvu ja toimimise kiiruse tagamise tulevikus ning põhineb teaduse ja tehnoloogia saavutuste kasutamisel tehnoloogia, organisatsiooni, tehnoloogia, juhtimise valdkonnas, st uuenduste kompleks.

Innovatsiooniprotsesside kavandamiseks on soovitatav siiski eraldi kaaluda innovatsioonistrateegiaid. Innovatsioonistrateegia (innovatsioonipoliitika) hõlmab tehnilise, tehnoloogilise, organisatsioonipoliitika ja investeerimispoliitika eesmärkide ühendamist ning on suunatud uute tehnoloogiate, tooteliikide, teenuste, juhtimismeetodite tutvustamisele. Selles mõttes keskendub strateegiline innovatsiooni juhtimine tulevaste tulemuste saavutamisele otse innovatsiooniprotsessi kaudu.

Kõigi organisatsioonide jaoks pole ühte strateegiat. Iga ühe valdkonna organisatsioon (ettevõte, ettevõte, ettevõte) on isegi ainulaadne ja ka selle strateegia määratlus on originaalne, seetõttu sõltub see ettevõtte positsioonist turul, selle potentsiaalist, arengudünaamikast, konkurendi käitumisest , majanduse seis, sotsiaalne keskkond ja paljud muud tegurid. Strateegiliste tegurite ja nende sihtfunktsiooni kindlaksmääramiseks, mis määrab strateegia tüübi, on erinevaid lähenemisviise.

Innovatsiooni juhtimissüsteemi elemendina on strateegiline planeerimine enam-vähem iseseisev alamsüsteem, mis hõlmab spetsiaalsete tööriistade, reeglite, struktuuriüksuste, infovoogude ja protsesside komplekti, mille eesmärk on kavade ettevalmistamine ja rakendamine.

Strateegiline planeerimine võib vaadelda kui juhtide ülemises hierarhilises astmes vastu võetud tegevuste ja otsuste süsteemi, et töötada välja teatud perspektiivi jaoks strateegiline kava, mis sisaldab konkreetseid samme organisatsiooni strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide elluviimiseks. Strateegilise planeerimise protsess põhineb innovatsiooni juhtimise eelmiste etappide tulemustel - ettevõtte innovaatilise arengu analüüsil ja prognoosimisel.

Strateegilise planeerimise kõige olulisemad põhimõtted on järgmised:

o uuendusliku ettevõtte kohandamine väliskeskkonnaga;

o stabiilsus, mis tagab teaduse kui tootmise sisemise komponendi arengusuuna õige valiku, samuti toodete turud;

o turu kehtivus;

o selektiivsus, juhtimise teatud strateegiliste valdkondade (turusegmentide) võtmetegurite, probleemide ja ülesannete väljatoomine, mis võimaldab määrata organisatsiooni arengu prioriteetsed valdkonnad;

o kavandatud arvutuste dispersioon organisatsiooni eesmärkide saavutamise, pideva konkurentsivõime, rahalise toetuse ja muude kriteeriumide osas;

o strateegia väljatöötamise keerukus.

Planeerimine kui protsess hõlmab meetmete kogumi väljatöötamist, mis määrab kindlaks konkreetsete eesmärkide saavutamise sammude järjekorra, võttes arvesse ressursside võimalikult tõhusa kasutamise võimalusi nii iga tootmisüksuse kui ka kogu organisatsiooni kui terviku jaoks. Seetõttu eeldab planeerimisprotsess ettevõtte üksikute struktuuriüksuste, sealhulgas kogu tehnoloogilise ahela: uurimis- ja arendustegevuse, tootmise ja müügiga suhtlemise tagamist.

Strateegiline innovaatiline planeerimine erineb põhimõtteliselt muudest juhtimises aset leidvatest planeerimistüüpidest, nagu operatiivne, taktikaline ja pikaajaline. See erinevus seisneb planeerimisvektori suunas. Traditsiooniliselt on planeerimisvektor suunatud minevikust (olevikust) tulevikku. Strateegiline planeerimine hõlmab analüüsi vektori ülesehitamist ja juhtimisele innovaatiliste otsuste langetamist tulevikust tänapäevani. Strateegiline planeerimine loob silla tulevikku ja seda kasutatakse organisatsiooni viimiseks senisest praegusest selliseks, nagu ta tahab olla. Samal ajal töötatakse välja ettevõtte (organisatsiooni) uusi võimalusi, näiteks ettevõtte profiili muutus, radikaalne tehnoloogia muutus, tootmisvõimsuse laiendamine, luues uusi ettevõtteid riigi erinevatesse piirkondadesse või maailm jms.

IN üldine vaade strateegiline planeerimine on protsess, mille käigus tehakse otsus: "Mida teha? Millal seda teha? Kes seda teeb? Milliste meetoditega kindlustada strateegiliste eesmärkide saavutamine?" Strateegilised eesmärgid on need konkreetsed verstapostid, kuhu innovatsioon on suunatud, näiteks uut tüüpi toote väljatöötamine (strateegiline eesmärk), mis pakub tulevikus konkurentsieelist (strateegiline eesmärk).

Niisiis, strateegiline planeerimine on määratleda ja esitada strateegiliste eesmärkide, eesmärkide ja tegevussüsteemi kaudu pilt ettevõtte soovitud olukorrast tulevikus.

Strateegilisel planeerimisel on teatud tüüpi eelised võrreldes teiste tüüpidega:

Julgustab (paneb) kõigi tasandite juhte mõtlema strateegiliselt, tulevikku vaatavalt;

Teostab kõigi osalejate sihtorientatsiooni, et saavutada tulevikule suunatud üldeesmärk, arendada ja rakendada üheskoos kogu organisatsiooni kui terviku jaoks mõeldud uuenduslikku projekti või arenguprogrammi;

Viib juhtimistasandi jõupingutuste selge kooskõlastamiseni organisatsioonistruktuuri erinevatel tasanditel;

Kooskõlastamine toimub tegevuste esialgse koordineerimisena plaanide koostamisel ning kokkulepitud reageeringuna kavade elluviimisel tekkivatele takistustele ja probleemidele;

Sunnib organisatsiooni juhtkonda selgelt määratlema igaühe eesmärgid struktuuriüksus, samuti isiklik strateegiliste eesmärkide elluviimiseks;

Viib organisatsiooni tulemusnäitajate kehtestamiseni kui tõhusa kontrolli objektiivse alusena. Plaanides määratletakse ettevõtte kui süsteemi teatud perioodi soovitud ja vajalik seisund. Parameetrite tegelike väärtuste võrdlus kavandatutega võimaldab hinnata organisatsiooni tegevust, liikumise dünaamikat seatud strateegiliste eesmärkide saavutamise suunas;

Edendab suhete ja kommunikatsiooni tugevdamist kõigi uuendusliku juhtimise sidemete vahel, organisatsioonistruktuuris erinevatel ametikohtadel töötavate spetsialistide ja juhtide vahel, vastutuse jaotamist ettevõtte tulevase tegevuse eest;

Edendab innovatsiooniprotsessis osalejate teavitamist; plaanid sisaldavad iga osaleja jaoks olulist teavet innovatsiooniprotsesside rakendamise eesmärkide, prognooside, ressursside, ajastuse ja haldustingimuste kohta;

Sunnib organisatsiooni juhtkonda uuendustegevuses osalejate motiveerimise funktsiooni selgelt rakendama; strateegiliste ülesannete ja plaanide edukas elluviimine on erisoodustuste objekt ja vastastikuste arvelduste alus, loob tingimused kõigi osalejate produktiivseks tegevuseks;

Strateegiline planeerimine on ainus viis ametlikult ette näha tulevasi väljakutseid ja võimalusi, mis annab kõrgemale juhtkonnale võime pikaajaliselt planeerida ja annab aluse riskide vähendamiseks tulevastes otsustes.

Lisaks eelistele on strateegilisel planeerimisel ka puudused, mis on olulised:

o strateegiline planeerimine ei anna tuleviku üksikasjalikku kirjeldust, selle tulemuseks on kvalitatiivne kirjeldus riigist, kuhu ettevõte peaks tulevikus püüdma, millise positsiooni peaks ta konkurentsivõime tagamiseks turul hõivama, millistes suundades teaduslikku tegevust läbi viia uuringud;

o strateegilisel planeerimisel pole veel selget algoritmi plaani väljatöötamiseks ja rakendamiseks;

o strateegiline planeerimine on sageli seotud teabe puudumisega strateegiliste otsuste teavitamiseks, mis võib põhjustada kadedust uuenduste ootuste suhtes;

o strateegilise planeerimise protsess nõuab tavapärase planeerimisega võrreldes märkimisväärset ressursside ja aja investeerimist.

Innovatsioonistrateegia viitab funktsionaalsete strateegiate tasemele. See tähendab, et see koos ettevõtte turunduse, tootmise ja finantsstrateegiatega on üldise äristrateegia alamstrateegia. Samal ajal on mõnede agressiivsete innovaatiliste ettevõtete jaoks innovatsioonistrateegia ettevõtte strateegia kõige olulisem element. Igal juhul peaks ettevõtte innovatsioonistrateegia olema orgaaniliselt seotud äristrateegiaga ja keskenduma ühiste strateegiliste eesmärkide ja põhimõtete rakendamisele innovatsioonisfääris.

Sisekeskkonna osas jagunevad uuenduslikud strateegiad mitmeks suureks rühmaks:

1) toode (portfell, mis on suunatud uute toodete, tehnoloogiate ja teenuste loomisele ja müümisele);

2) funktsionaalne (teaduslik ja tehniline, tootmine, turustamine, teenindus)

3) ressurss (finants-, töö-, teabe-, materiaalne ja tehniline)

4) organisatsiooniline ja juhtimisalane (tehnoloogiad, struktuurid, juhtimismeetodid).

M. Porter pakkus välja ettevõtete konkurentsistrateegiate klassifikatsiooni, mille raames tehti kindlaks kaks konkurentsieeliste saavutamise põhisuunda.

Strateegiate ja uuenduste hindamise, valiku ja rakendamise metoodiliste lähenemisviiside vahelise suhte loomine. Ettevõtte tootmine ja majandustegevus innovaatilise arengu baasil toob kaasa muutuse strateegilise planeerimise ülesannete koosseisus ja sisus. Sel juhul võimaldab strateegilise ja innovatsioonijuhtimise funktsioonide suhe töötada välja innovatsioonistrateegia kujundamise kaudu tõhusad suunad innovatiivse arengu strateegiliseks juhtimiseks.

Uuendusliku tegevuse aktiveerimine kõigil tasanditel on riigi majanduse jaoks asjakohane ja ainult uuenduslik arengutee tagab toodete ja ettevõtete konkurentsivõime seadmete ja tehnoloogiate pideva ajakohastamise, müügiturgude laienemise, toodete efektiivse kasutamise tõttu. teaduslik ja tehnoloogiline potentsiaal ning selle kasvu stimuleerimine.

Uuenduslik areng on soovitatav määratleda arengustrateegiate hindamise meetodite integreerimisel ja uuenduste valimisel

Ettevõtte võime areneda dünaamiliselt iseenda baasil tänu uuenduste väljatöötamisele, juurutamisele ja edasisele muutmisele suunatud tegevuste komplekti süstemaatilisele kujundamisele. Innovatsioonipotentsiaal väljendab ettevõtte olemasolevate ressursside koguarvu, eraldatuna tänu nende võimele osaleda innovatsiooniprotsessis.

Strateegilise innovatsioonijuhtimise ülesandeks on olemasolevate innovatiivse potentsiaaliga ressursside tõhus jaotamine, ressursside vajaduse kindlaksmääramine innovatsiooni tagamiseks kogu elutsükli vältel, meetmete väljatöötamine ettevõtte elujõulisuse ja võimekuse tugevdamiseks - innovatiivse arengu sisemise strateegia kujundamine ja vastuvõetud uuenduste adaptiivne rakendamine vastavalt innovatsiooniprotsessi etappidele ja muutustele väliskeskkonnas - uuendusliku arengu väline strateegia.

Ettevõtte uuendusliku arengu strateegilise juhtimise tähtsus moodustab vajaduse määratleda uuenduslik strateegia ettevõtte üldise strateegia struktuuris. Uuenduslik areng põhineb omakorda omavahel seotud etappide süsteemil tõhus hindamine ja ettevõttes rakendamiseks mõeldud uuenduste valik. Neid etappe õigustavad uuendustõhususe majanduslikud meetodid, et ettevõtted ettevõtte tasandil saaksid pikaajaliste eesmärkide määratlemisel analüüsida ja arvestada uuendusliku arengu ülesandeid.

Strateegiliste ja innovatsiooniprotsesside lähenemine ja läbitungimine on tagatud arengustrateegiate hindamise meetodite integreerimisega ja uuenduste valimisega järgmistel põhietappidel:

1) väliskeskkonna analüüs ja innovaatilise käitumise kujundamine;
2) sisekeskkonna analüüs ja uuendusliku tegevuse hindamine;
3) alternatiivsete võimaluste kaalumine strateegiliste eesmärkide saavutamiseks;
4) uuenduslike projektide valik;
5) uuenduslike strateegiate tehniline, majanduslik, organisatsiooniline ja tehniline põhjendus;
6) innovatsioonipotentsiaali analüüs;
7) toote- ja tehnoloogiliste uuenduste väljatöötamise ja juurutamise tulemuslikkuse hindamine, võttes arvesse infrastruktuuri sisemist võimekust;
8) innovatsiooniprotsessi analüüs, et tuvastada uuenduste rakendamise saavutatud ja kavandatud tulemuste vastavus.

Seega saab strateegilise ja uuendusliku arengu integreerimise mehhanismi ühe põhiomaduse, mis seisneb nende kahe protsessi lähenemises ja läbitungimises, rakendamise mudeli põhjal, mis võimaldab kindlaks teha metoodiliste lähenemisviiside vahelist suhet hindamise hindamiseks. , strateegiate ja uuenduste valimine ja rakendamine.

See aitab kaasa ettevõtte innovaatilise arengu tõhusate allikate rakendamisele, nimelt:

- strateegiliste eesmärkide ja innovatsioonil põhinevate eesmärkide määratlemine,
- tõhusa innovatsioonipoliitika ülesehitamine,
- uuenduste arendamine ja rakendamine strateegilise arengu suundadena,
- investeeringutoetus uuenduslike protsesside jaoks ettevõtte tasandil.

Arvestades ettevõtte arengut pideva protsessina selle ressursivõimete omandamisel ja laiendamisel. Tuleb rõhutada, et kuna iga ettevõtte areng on rangelt individuaalne. See tähendab, et igal ettevõttel on individuaalne ressursside kogum, mõju on võimatu mitte arvestada. Mis muudab ettevõtte strateegia valikul olemasoleva ressursi. Seda väites oluline tegur selle ettevõtte või ettevõtte seda tüüpi innovatsioonistrateegia valik peaks olema ressursside pakkumine orgaanilises kombinatsioonis strateegia eesmärkidega. Uurime nende kahe teguri koosmõju ja nende mõju ettevõtte uuendusliku arengustrateegia kujunemisele. Märkides, et organisatsiooni uuenduslikud eesmärgid tulenevad üldistest strateegilistest eesmärkidest ning ettevõtte ressursikomplekt moodustab vajaliku uuendusliku potentsiaali.

Niisiis võib väita, et ettevõtte innovaatilise arengu juhtimine ei piirdu ainult innovatsioonistrateegia eesmärkide määratlemisega, vaid nõuab ettevõtte võimekuse hindamist nende rakendamiseks.

Sellest järeldub uuenduslik eesmärk moodustab arenguvektori, mis peaks tagama püstitatud eesmärkide saavutamise, kuid ettevõte saab parimaid tulemusi saavutada ainult siis, kui selle eesmärgid on kooskõlas olemasoleva innovatsioonipotentsiaaliga, mille kaudu organisatsioon areneb.

Innovatsioonistrateegia valik ja rakendamine sõltub innovatsioonipotentsiaali seisust. Mille moodustamise võivad läbi viia organisatsiooni sisekeskkonna komponendid ja elemendid. Organisatsiooni käsutuses olev ressursside kogum moodustab selle innovatsioonipotentsiaali ja iseloomustab valmisolekut süstemaatiliseks uuenduslikuks arenguks. Seetõttu mõjutab see innovatsioonistrateegia ülesehitust ja suundi.

Kontaktis kasutajaga

Saada oma hea töö teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Tudengid, kraadiõppurid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi õpingute ja töö käigus, on teile väga tänulikud.

Teema 5. Strateegiline planeerimine innovatsiooni juhtimise funktsioonina

1. Sisuliselt ja objektiivne eeldused strateegiline planeerimine aastal uuenduslik juhtimine

Ärikeskkonna ja riski suureneva ettearvamatuse taustal on strateegiline planeerimine eriti aktuaalne.

Tüsistus tootmisprotsessid, toodete teadusintensiivsuse suurenemine, organisatsiooni väliskeskkonna muutus toovad kaasa suurenenud nõuded selle poliitika, strateegia ja taktika sisule, juhtimise kvaliteedile. Selles olukorras on iga äriüksuse efektiivsuse peamine tingimus selle tegeliku ja potentsiaalse uuenduslikkuse tase. Seetõttu on üsna loogiline määratleda innovatsioonistrateegia organisatsiooni strateegia võtmelülina, halvustamata selle teiste elementide rolli ja olulisust.

Uuenduslikud strateegia as komponent organisatsiooni üldine strateegia on eesmärgipärane tegevus organisatsiooni edaspidise arengu ja nende saavutamise prioriteetide väljaselgitamiseks, mille tulemusel pakutakse uut tootmise ja juhtimise kvaliteeti. Seda rakendatakse järkjärguliste mittestandardsete põhjendatud juhtimisotsuste kaudu, mis võetakse vastu organisatsiooni töö eripära arvestades.

Strateegilise planeerimise peamine eesmärk on ettevõttes luua pikaajaline eelis ning peamine meetod on pidev turutingimustega kohanemine ja väliskeskkonna muutuste ennetamine. Seega on innovatsioonitegevuse strateegilise planeerimise põhiülesanne ettevõtte innovaatilise käitumise skeemi koostamine turul. Seda protsessi saab skemaatiliselt kujutada järgmiselt.

Joonis: 7. Uuenduslike tegevuste kavandamine.

Organisatsiooni innovatsioonistrateegia spetsiifika sõltub selle tegevuse profiilist, tootmise ja tehnilise arengu tasemest, innovatsioonitsükli raames tootmis- ja uurimisüksustes eri tüüpi uuenduste jaoks tehtud töö fookusest ja mahust, nende ulatusest.

Organisatsiooni innovaatilise strateegia hindamisel tuleks arvestada selle arenguväljavaadete suurt sõltuvust eelmiste perioodide tulemustest, kogunenud potentsiaalist.

Spetsialiseeritud ja professionaalsete üksuste vahelise suhtlemise intensiivsus ja kvaliteet mõjutavad innovatsioonistrateegia sisu ja tulemusi suuresti.

Vastutus innovatsioonistrateegia eest, millest sõltub organisatsiooni püsimajäämine, lasub juhtidel ja kõrgema juhtkonna ülesandeks on tuvastada organisatsiooni toimimise konkreetsete tingimuste juhtimispotentsiaal, vaadata nende "sisemine" varu süstemaatiliselt üle juhtide andekuse kohta, et kindlaks määrata vajaliku juhikoolituse ulatus ja eesmärgid ning eraldada asjakohased ressursid ...

Kuid igal juhul on toorainetootja uuendusliku strateegia prioriteedid piiratud tema innovatiivse potentsiaaliga tootmise (põhi) tegevuste valdkonnas.

2. Peamine liiki uuenduslik oeh strateegid th

Sõltuvalt mikro- ja makrokeskkonna tingimustest, ettevõtte eesmärkidest võib organisatsioon valida ühe peamise innovatsioonistrateegia tüübi:

b Aktiivne / tehnoloogiline / strateegia,

b Passiivne / turundus / strateegia.

Aktiivsed strateegiad on vastus pidevatele ja võimalikele muutustele väliskeskkonnas pideva tehnoloogilise innovatsiooni kaudu.

Passiivsed strateegiad on pidevad uuendused turunduse valdkonnas, näiteks pidevad uuendused toodete turustamise vormide ja meetodite, kommunikatsioonipoliitika valdkonnas.

Vaatleme üksikasjalikult aktiivseid innovaatilisi strateegiaid. Need jagunevad omakorda juhtimisstrateegiateks ja jäljendamise strateegiateks.

Strateegia juhtimine (solvav strateegia). Ettevõtte eesmärk: turul juhtpositsiooni võtmine. Seda strateegiat iseloomustab kõrge risk ja tõhusus. Selle tõhusaks rakendamiseks on vaja keskenduda teadusuuringutele (enamikul juhtudel põhiteadustele) koos uuringu kasutamisega uusimaid tehnoloogiaid... Strateegia on tüüpiline suurtele ettevõtetele, kui tööstuses domineerivad mitmed nõrga juhiga suured ettevõtted.

Ründavat strateegiat nimetatakse ka "tehnoloogia juhi strateegiaks", mis tähendab, et ettevõte viib ellu uue tehnoloogilise idee, viib läbi teadus- ja arendustegevust, vabastab proovipartii, viib läbi turuteste, alustab masstootmist jne. Teisisõnu, kõik ülaltoodud tingib vajaduse luua teadus- ja arendustegevuse valdkonnas strateegilised liidud teiste teadus- ja tehnikaorganisatsioonidega, luua riskifondid ja jaotused ettevõtete sees.

Paljud ettevõtted, kes on selle strateegia valinud korraga, on muutunud TNC-deks ja on tuntud kogu maailmas: Microsoft, Xerox, Ford, Ge jne.

Tõsi, sellise innovaatilise strateegia valikul on ka mitmeid puudusi: turu kogemuse puudumise tõttu uue strateegia rakendamisel seisavad tehnoloogiajuhid silmitsi suure riski ja ebakindlusega (tehnoloogia, turg, äri).

Jäljendamine strateegia.

Kaitsev (kaitsev või strateegia järg per juht). Eesmärk: säilitada olemasolevatel turgudel konkurentsipositsioon, hoida liidri lähedal, kasutades tema uuendusi mõningate muudatuste sisseviimisega.

Sellise strateegia valinud ettevõtteid eristab kõrge tehnoloogia ja tootmistehnoloogia, nende toodete kvaliteedil, suhteliselt madalatel tootmiskuludel, on turunduse ja tootmise valdkonnas tugevam positsioon võrreldes uuenduslike arengute, teadus- ja arendustegevusega (nad kasu uudsuse tehnoloogiliste ja turunduslike kohanduste tuvastamisest).

Jäljendamine strateegia. Selle strateegiaga ettevõtted kasutavad teiste organisatsioonide poolt turule lastud uuendusi mõningate täiustuste ja moderniseerimisega. Ettevõtete jäljendamise tugevused: kõrge tootmiskultuur, organisatsiooniline ja tehniline potentsiaal, head teadmised turunõuetest, tugev turupositsioon. Pole haruldane, et need jäljendajad võtavad oma tööstuses ja vastavatel turgudel juhtpositsiooni, ületades algset uuendajat. Teatud tingimustel muutub selline strateegia väga kasumlikuks.

Vahepealne strateegia. Seda iseloomustab konkurentide nõrkade kohtade ja ettevõtte tugevuste kasutamine, samuti otseste vastasseisude puudumine konkurentidega esimestel etappidel. Seda strateegiat kasutades täidavad peamiselt väikesed ettevõtted ettevõtted lüngad teiste ettevõtete spetsialiseerumises ehk valivad turunišid. Selliste nišide olemasolu seletatakse teiste ettevõtete teatava nõrkusega, võimaluste puudumisega või soovimatusega olemasolevaid lünki täita. Seda strateegiat kasutatakse põhiliste innovatsioonimudelite modifitseerimisel.

Neelavad strateegia (litsentsimine). See hõlmab uuenduslike arenduste kasutamist, mida teostavad teised organisatsioonid. Innovatsioon on keerukuse ja uudsuse poolest nii mitmekesine, et isegi võimsate innovatsiooniarenduse osakondadega suurettevõtted ei saa töötada kogu innovatsiooni efektiivsuse spektri ulatuses.

Strateegia "Sõltuvused". Firma tunnistab juhi jaoks täielikult oma teisejärgulist rolli ja teeb uuendusi ainult tarbija või juhtettevõtte soovil. Kõige tüüpilisemad ettevõtted, kes selle strateegia valivad, on madalate tehnoloogiatega ettevõtted, valitsuse subsideeritud ettevõtted või väikesed (pere) teenindavad ettevõtted.

Strateegia "Parandused". Strateegia olemus on aktsepteerida toote täiustamise vajadust, mille peamine eesmärk on vähendada selle maksumust. Kui aga varem, konkurentsi hinnategurite domineerimise perioodil, võib see strateegia olla piiratud, siis praegu võib see piiratud innovatsioonistrateegia tuua ainult lühiajalisi tulemusi.

Röövel uuenduslik strateegia. Seda saab kasutada siis, kui fundamentaalsed uuendused mõjutavad varem toodetud toodete tehnilisi ja tööparameetreid. Tõhus uuenduste levitamise ja juurutamise algfaasis. Selle strateegia saavad valida nõrkade turupositsioonidega ettevõtted, kui neil on teatud etapis läbimurde tehnoloogiaid.

Uue toote innovatsioonistrateegia konkreetne tüüp sõltub paljudest teguritest, millest olulisemad on tehnoloogilised võimalused ja organisatsiooni konkurentsipositsioon.

Tehnoloogilised võimalused määravad innovatsiooni sisemised ja välised omadused. Sisemised hõlmavad varem kujunenud teaduslikku, tehnilist ja tehnoloogilist potentsiaali, mille elementideks on personal, patentide portfell. Organisatsiooni tehnoloogiliste võimete väliseks ilminguks on näiteks litsentside kättesaadavus ja levitamise ulatus, suhete vorm ja olemus tarnijate ja tarbijatega.

Konkurentsivõimalused peegeldavad järgmisi näitajaid: organisatsiooni kontrollitav suhteline turuosa, võime kiiresti reageerida turustruktuuride dünaamikale ja sellest tulenevalt paindlik lähenemine organisatsiooni innovatsioonistrateegia eesmärkide sisule jne.

Praktikas kasutavad ettevõtted mitut strateegiat.

3. Valik uuenduslik strateegia

Spetsiifiline innovatsioonistrateegia tüüp sõltub kõigepealt kauba tootja ja väliskeskkonna koostoime protsesside seisundist kõige laiemas mõttes.

Konkreetsetes majandustingimustes kõige ratsionaalsema innovatsioonistrateegia valimise protsess põhineb alati kõigi innovatsioonivormide hindamise tulemustel, mis avalduvad erinevat tüüpi uuendustes.

Kuid praktikas tekitab selle sätte rakendamine teatavaid raskusi. Peamine on see, et innovatsioon kui innovatsiooni juhtimise objekt hõlmab organisatsiooni töö kõiki aspekte ja on mis tahes funktsionaalse või tootmise allsüsteemi lahutamatu osa. Näiteks hõlmavad organisatsiooni peamised eesmärgid:

Teatud tüüpi ja mahuga kvaliteetsete toodete õigeaegne vabastamine,

Teadus- ja tootmispotentsiaali kasutamise tõhususe suurendamine,

Aktiivne välismajandustegevus,

Tootmise keskkonnaohutuse tagamine ja kõrvaldamine negatiivsed tagajärjed majandustegevus jne.

Esimene eesmärk hõlmab toodete endi ja nende tootmistehnoloogiate täiustamist, uute toodete ja protsesside väljatöötamist, mis võimaldab vähemalt mitte vähendada põhitegevuse finantstulemusi ja säilitada muutuste korral organisatsiooni turupositsiooni. ärisfääri seisus.

Teine eesmärk põhineb vajadusel ratsionaliseerida tootmist, teenindust, juhtimisprotsesse funktsionaalsete ja tootmisstruktuurid, inim-, teabe-, finants-, materiaalsete ressursside kasutamise tõhususe suurendamine, tootmise, tehnilise ja inseneribaasi värskendamine.

Kolmas eesmärk eeldab teaduslikku ja tehnilist alust, mis tagab toodete kõrge konkurentsivõime maailmaturul ja vastavalt ka laia tarbijate nõudluse.

Ökoloogilise iseloomuga eesmärgid realiseeruvad jäätmevabade tehnoloogiate, keskkonnasõbralike ja tootja tootetüüpide, vajalike keskkonnastruktuuride jms väljatöötamise ja rakendamise tulemusena.

Innovatsioonide haldamise praktikas kasutatakse organisatsiooni arengustrateegia valimiseks erinevaid tehnikaid ja meetodeid. Kõige ratsionaalsem on süsteemne lähenemine. Selle põhimõtete rakendamine uuendusliku strateegia väljatöötamisel võimaldab meil selle põhielementidena välja tuua järgmised protsessid:

Varem valdatud toodete ja tehnoloogiate täiustamine,

Uute toodete ja protsesside loomine, arendamine ja kasutamine,

Tootmise tehnilise ja tehnoloogilise baasi kvaliteedi parandamine,

Teadus- ja arendustegevuse baasi kvaliteedi parandamine,

Uuendustegevuse korralduse ja juhtimise parandamine,

Uuenduslike tegevuste keskkonnaohutuse tagamine,

Uuendusliku toote konkurentsieeliste saavutamine sarnaste toodetega võrreldes sise- ja välisturgudel.

Innovatsioonistrateegia edukuse eelduseks on konkreetsed tingimused, milles seda arendatakse ja rakendatakse, teadussektori olukord, tootmisprotsessid, turundus, investeerimistegevus, strateegiline planeerimine ja nende suhe.

Ühelgi organisatsioonil pole sugugi vaba valida otseses mõttes uuendusmeelset strateegiat. Nende "valikuvabadust" piiravad varem kogunenud innovatsioonikogemused, strateegia valimisel olemasolevate tehnikate ja meetodite kasutamise tulemused üldiselt ning individuaalsed uuenduslikud projektid, juhtide, tarbijate professionaalsus ja võimalused praktilise rakendamise kavandatavate projektide tulemused.

Tuleks läbi viia pidev turu olemasoleva struktuuri, funktsioonide, ülesannete, personali kvalifikatsioonitaseme piisavuse ja asjakohasuse analüüs konkreetses majandusolukorras, mis on väga oluline reaalsete pikaajaliste väljavaadete väljatöötamiseks. organisatsioon.

Vaatleme innovatsioonistrateegia valimiseks kasutatud bkg maatriksit.

Joonis 8. Bkg maatriks

Uued tooted ilmuvad kasvavates tööstusharudes sagedamini ja neil on probleemse toote staatus. Sellised tooted võivad olla väga paljutõotavad, kuid vajavad keskusest märkimisväärset rahalist tuge. Niikaua kui neid tooteid seostatakse suurte negatiivsete rahavoogudega, püsib oht, et neist ei saa staare. Peamine strateegiline küsimus, mis on teatud raskustes, on see, millal nende toodete rahastamine lõpetada ja ettevõtte portfellist välja jätta? Liiga vara tegemine võib põhjustada potentsiaalse tärnitoote kaotuse. Tähtede kategooria võib hõlmata nii uusi tooteid kui ka ettevõtte toodete uusi kaubamärke. Finantsinvesteeringute risk selles grupis on suurim.

Tähetooted on turuliidrid, kes on tavaliselt oma tootetsükli tipus. Nad ise toovad sisse piisavalt vahendeid, et säilitada dünaamiliselt areneva turu suur osakaal. Kuid vaatamata selle toote strateegiliselt atraktiivsele positsioonile on selle puhas rahatulu üsna madal, kuna see nõuab kogenud kõvera ärakasutamiseks märkimisväärseid investeeringuid, et tagada kõrge kasvumäär. Juhtidel on kiusatus praeguste kasumite suurendamiseks investeeringuid vähendada, kuid see võib olla lühinägelik, kuna pikas perspektiivis võib sellest tootest saada kaup - "sularahalehm". Selles mõttes on oluline "tähe" toote tulevane sissetulek, mitte praegune.

Kui turu kasvutempo aeglustub, saavad tähetoodetest rahalehmad. Need on tooted või äriüksused, millel on madala kasvumääraga turuliidrid. Nende ligitõmbavus tuleneb asjaolust, et nad ei vaja suuri investeeringuid ja annavad kogenud kõvera põhjal märkimisväärseid positiivseid rahavoogusid. Sellised äriüksused mitte ainult ei maksa ise, vaid annavad ka vahendeid investeerimiseks uutesse projektidesse, millest nad sõltuvad tulevane kasv ettevõtted. Selleks, et “rahalehma” kaupade nähtust saaks ettevõtte investeerimispoliitikas täielikult ära kasutada, on vajalik pädev tootejuhtimine, eriti turunduse valdkonnas. Konkurents seisvas tööstuses on tihe. Seetõttu on turuosa säilitamiseks ja uute turuniššide leidmiseks vaja pidevalt pingutada.

Koertooted on tooted, millel on väike turuosa ja puuduvad kasvuvõimalused, kuna need asuvad ahvatlevates tööstusharudes (eelkõige võib tööstusharu olla kõrge konkurentsi tõttu ebameeldiv). Nendel äriüksustel on puhas rahavoog null või negatiivne. Kui ei ole erilisi asjaolusid (näiteks toode täiendab rahalehma või tähetoodet), tuleks need äriüksused käsutada. Siiski hoiavad ettevõtted mõnikord selliseid tooteid oma nomenklatuuris, kui nad kuuluvad küpsesse tööstusharusse. "Küpsete" tööstusharude mahukad turud on mingil määral kaitstud nõudluse järskude kõikumiste ja suurte uuenduste eest, mis muudavad põhimõtteliselt tarbijate eelistusi, mis võimaldab säilitada toodete konkurentsivõimet ka väikese turuosa tingimustes (näiteks žiletiterad).

Seega on tootearenduse soovitud järjestus järgmine:

Sellise järjestuse rakendamine sõltub jõupingutustest tasakaalustatud portfelli saavutamiseks, mis hõlmab muu hulgas perspektiivikate toodete otsustavat tagasilükkamist; ideaalis peaks ettevõtte tasakaalustatud tooteportfell sisaldama 2-3 lehma, 1-2 tärni , mõned "probleemid" tulevikuks ja võib-olla väike arv koerte tooteid. Tüüpilises tasakaalustamata portfellis on tavaliselt üks “lehma” toode, palju “koeri”, mitu “probleemi”, kuid selles ei ole “tärniga” tooteid, mis võiksid asuda “koerte” asemele. Vananevate toodete (koerte) ülejääk näitab majanduslanguse ohtu, isegi kui ettevõtte praegune tulemus on suhteliselt hea. Uute toodete ülejääk võib põhjustada rahalisi raskusi.

Teema 6. Ettevõtete uudse käitumise tüübid

1. Konkurentsivõimeline uuenduslik strateegia

Innovatsiooni juhtimise üks peamisi probleeme on uuenduslike projektide rakendamisest saadava kasu ajutine olemus. Uuendajal on superkasum ainult seni, kuni konkurendid ei hinda uue toote või tehnoloogia potentsiaali ja hakkavad uuendusi kopeerima. Seetõttu on uuenduslike tegevuste kavandamise kõige olulisem ülesanne selliste strateegiate väljatöötamine, mis võimaldavad teil hoida uuenduste juurutamisest saadavat kasumivoogu pikka aega.

Sõltuvalt ettevõtte võimalustest, innovatsioonistrateegiast, toote või teenuse tüübist ja uue toote elutsükli etapist võib ettevõte järgida järgmist innovaatilist konkurentsistrateegiat:

b "blokeerimise" strateegia,

b "edasi jõudmise" strateegia,

b "Koostöö" strateegia.

"strateegia blokeerimine " - seda strateegiat saab kasutada siis, kui ettevõte on juba turule toonud uue toote ja püüab pikendada maksimaalse kasumi perioodi, takistades konkurentide turule sisenemist. Nagu näitab praktika, on juurdepääsu piiramiseks kaks võimalust.

Esimene võimalus on kasutada uue toote loomise igas etapis ainulaadset tehnoloogiat ja oskusteavet, mida konkurentidel pole. Seetõttu tuleb teave sulgeda.

Teine võimalus on anda märku oma toodete edaspidistest hinnaalandustest sarnaste toodete ilmnemise korral. Seda strateegiat saab kasutada ka siis, kui konkurentidel on uue toote väljatöötamise ja väljaandmise igas etapis tootjaga sarnased võimalused, samuti on neil juurdepääs uutele tehnoloogiatele ja turundusteabele.

Selle strateegia kasutamise põhjus sellises olukorras on eeldus, et majanduslikust vaatepunktist lähevad uue sõela toote potentsiaalsed jäljendajad turule ainult siis, kui nad on kindlad mitte ainult kulude tasuvuses, vaid ka suure kasumi saamine. Ja kui varem reageeris tehnoloogia juht uue toote hinnataseme langetamisega, siis potentsiaalsed konkurendid teevad tõenäoliselt negatiivse otsuse uuele turule sisenemiseks.

Potentsiaalsete konkurentide leviku tõkestamine hinnatase langetamise kaudu on eriti asjakohane, kui uuendaja kaitseb tehnoloogiat, mida saab kasutada järgmistes uutes toodetes (lisaks sellele kompenseerib selle vähenemise uute projektide elluviimisest tulevane superkasum).

"strateegia edeneb " - selles strateegias eeldatakse, et ettevõte peab olema nii innovaatiline, et suudaks uusi tooteid konkurentidest kiiremini arendada ja turule tuua. Sel juhul ilmneb "kannibalismi" probleem - ettevõtte vanad tooted pigistatakse turult välja, kui selle valikusse ilmub uus toode. See probleem häirib tõsiselt “edestamise” strateegia rakendamist.

"strateegia koostöö " - See strateegia on "blokeeriva" strateegia täpne vastand. Teisisõnu, selle asemel, et takistada konkurentide turule sisenemist, julgustab ettevõte vastupidi neid uuele turule sisenema. Sellisel käitumisel on mitu põhjust.

Esimene põhjus, miks innovaator on oma toodete kopeerimisel positiivne, on soov seada kindel tehnoloogiline standard. Mida rohkem uute toodete analooge ilmub, seda ulatuslikumalt kasutatakse tehnoloogiat, seda rohkem seonduvaid uusi tooteid turule tuleb ja seetõttu on tõenäolisem tarbijate huvi uute toodete vastu kasv. Seega, muutes oma innovatsiooni turustandardiks, saab innovaatiline juht märkimisväärset kasu.

Teine põhjus peitub uuendaja kavatsuses suurendada vastunõudlust, mis on stiimul uute toodete nõudluse suurendamiseks. Näiteks teeb Intel oma arendused arvutitarkvara tootmise valdkonnas teistele ettevõtetele kättesaadavaks. Üha rohkem ettevõtteid ostab personaalarvuteid, mis muutuvad uute tehnoloogiate abil taskukohasemaks ja see omakorda suurendab nõudlust intelligentsete mikroprotsessorite järele.

Uuenduslikud ettevõtted on sageli sunnitud oma leiutisi litsentsima, et pääseda turgudele ja ärivaldkondadele, kus neil puudub piisav pädevus, või siseneda uutele geograafilistele turgudele.

Enamik tõhus suhtlus potentsiaalsete konkurentidega kasutatakse ülaltoodud strateegiate kombinatsiooni.

2. Tüübid uuenduslik käitumine firmad

Vastavalt lg klassifikatsioonile. Ramensky, eristatakse järgmisi ettevõtete innovaatilise käitumise tüüpe:

ь vägivald,

b patsiendid,

b uurijad,

b Komutandid.

Vägivald on suured ettevõtted, millel on masstootmine, arenenud infrastruktuur ja märkimisväärne uurimisbaas. Neil on suur innovatsioonipotentsiaal, vabad rahalised ressursid, teadus- ja arendustegevus, materiaalsed ja tehnilised vahendid, et mitte ainult arendada innovatsiooni, vaid ka seda tootmises omandada ja turustada. Oskab tegutseda uuendaja, investori ja uuendajana (sõltuvalt arenguastmest).

Patendid - ainulaadsete uudiste väljaandmisele spetsialiseerunud ettevõtted. Patent on kitsas turunišis ja teenindab mittestandardseid kliente. Need on suured, väikesed või keskmise suurusega ettevõtted (näiteks Saksamaa ettevõte porsch on spetsialiseerunud luksuslike sportautode tootmisele). Nendel ettevõtetel on adaptiivne innovatsioonipoliitika. Patendid kasutavad diferentseerimisstrateegiat - nad loovad spetsiifiliste omadustega toote. Selle ettevõtte pakutava innovaatilise toote ainulaadsuse tõttu ei ole konkurents hõivatud segmendis suur ning see loob täiendavaid eeliseid.

Patendi väljatöötamine toimub valitud turusegmendi piires ja sõltub seetõttu tugevalt turuolukorrast (mis on patendi nõrk külg). Lisaks avaneb ettevõttele kaks võimalust: kas mitmekesistada (omandada uut tüüpi tegevus) ja muutuda violetseks või vähendada järk-järgult tegevuse mahtu ja seejärel turult lahkuda.

Lisaks toob selline kitsas spetsialiseerumine kaasa muid ebamugavusi - väike või keskmise suurusega patendiettevõte suudab violetne neelata.

Maadeavastajad - selliste ettevõtete olemasolu eesmärk on radikaalsete uuenduste pidev levitamine. Need on väikesed innovaatilised ettevõtted. Maadeavastaja eripära on see, et nende innovatsioonipotentsiaal hõlmab peamiselt intellektuaalseid ressursse, mille abil töötatakse välja innovaatilisi tooteid.

Maadeavastajal puudub rahaline ja logistiline tugi, mistõttu ei suuda ta oma arengut ulatuslikult edendada ja levitada. Teisisõnu, need on innovaatilised ettevõtted, kes viivad läbi innovatsiooniprotsessi esimesed etapid.

Kuna eksportijal puuduvad rahalised vahendid, vajab ta rahalist tuge. Ja kui abi osutatakse, siis avastaja areneb kiiresti ja muutub violetseks. Sellise toetuse puudumisel surutakse eksportija kiiresti turult välja ja vastavalt sellele võib arenguks olla kaks stsenaariumi: kas pankrot või autonoomia kaotamine, see tähendab muutumine violetseks. Kui maadeavastajast saab selline üksus, saab ta võimaluse oma arendused läbi viia ilma rahaliste ressursside nappuseta. Ja Violent saab juurdepääsu kontrollitava ettevõtte oskusteabele.

Komutandid - ettevõtted, kes jäljendavad uuendusi või pakuvad uut tüüpi tooteid, mis põhinevad uutel toodetel. See miimikastrateegia on ühine paljudele väikestele ettevõtetele. Nende roll innovatsiooniprotsessis on hõlbustada innovatsiooni levikut. Nende tegevus on peamiselt seotud tuntud ettevõtete toodete legaalsete koopiate tootmise, samuti uuenduslike toodete müügijärgse teeninduse pakkumisega.

Teema 7. Innovatsiooni rahastamine

1. Allikad rahastamine uuenduslik tegevused

Uuenduslik tegevus nõuab märkimisväärseid investeeringuid, mis on seotud organisatsioonide ressursside, personali ja teabepotentsiaali arendamisega. Seetõttu on innovatsiooni rakendamise finantsbaasi moodustamine riigi teadus- ja tehnoloogiapoliitika oluline element, mille elluviimiseks tuleb meelitada erinevatest allikatest pärit ressursse. Samal ajal ei püsi ressursside kaasamise vormid ja meetodid isegi traditsiooniliselt väljakujunenud allikatest muutumatuna majandustavade tõttu.

Peal ebapiisava rahastamise probleemiga silmitsi seisavad sageli mitte ainult väikesed ja keskmise suurusega, vaid ka suured ettevõtted. Rahaliste ressursside kogunemisel on kolm peamist takistust.

1. Kavandatav uuendus võib olla nii riskantne ja tulevased sissetulekud nii ettearvamatud, et ettevõtte juhtkond keeldub projekti rahastamast oma allikatest;

2. Kui ettevõte plaanib innovatsiooni finantseerida laenatud vahenditega ja projektist oodatakse kasumit alles pikas perspektiivis, on laenuandjat innovatsiooniprojekti potentsiaalis veenda üsna keeruline;

3. Võib tekkida olukord, kui investor eraldab vahendeid teatud projekti jaoks ja ettevõtte juhtkond otsustab kasutada neid vahendeid teise innovatsiooni osaliseks rahastamiseks. Seetõttu on projekti elluviimise etapis vahendid ebapiisavad ja üks suundadest on suletud.

Maailmatava määratleb järgmised innovatsiooni rahastamise allikad:

Valitsuse assigneeringud

Tööstusorganisatsioonide, kõrgkoolide omavahendid

Mittetulundusühingute fondid

Krediidiressursid, elanike erasäästud ja väliskapital.

Vene Föderatsiooni riiklik statistika jälgib rahastamisallikaid järgmistes valdkondades:

Vabariikliku (kohaliku) eelarve vahendid

Omavahendid

Eelarvevälised vahendid

Ettevõtlussektori organisatsioonide fondid

Eraisikute mittetulundusühingute fondid

Välisallikatest saadud vahendid.

Üldiselt võib kõik allikad jagada kahte suurde rühma: otsene ja kaudne rahastamine. Otsene rahastamine on seotud reaalsete vahendite hankimisega ja kaudne - need on maksusoodustused ja soodustused, maksukrediidid, krediidi stiimulid, spetsiaalse teadusliku varustuse rentimine, tollisoodustused, amortisatsiooni soodustused jne.

2. Osariik rahastamine

Eelarvest vahendite eraldamisel on riigil reaalne võimalus innovatsiooniprotsesse kiirendada, suunata need õiges suunas ning aidata kaasa ressursikasutuse tõhususe üldisele tõusule, innovatsioonikliima kujunemisele.

Üldiselt on Venemaal õiguslikult kinnitatud säte, et teadusuuringute ja tsiviilotstarbelise arendamise rahastamiseks eraldatakse föderaaleelarvest eraldisi vähemalt 3% ulatuses föderaalse aastaeelarve kulupoolest.

Otsesed eelarvelised eraldised viiakse läbi kahe otsetoetuse vormide kombinatsiooni alusel: teadusorganisatsiooni baasfinantseerimise vormis ning fundamentaalsete ja uurimuslike uuringute jaoks mõeldud vahendite konkurentsivõimelise jaotamise vormis (toetuste süsteem) ja riiklike teadus- ja tehnikaprogrammide ülesannete täitmine (lepingute süsteem). Grant - rahalised, materiaalsed ja muud ressursid, mille üksikisikud (juriidilised isikud) on pöördumatult ja tasuta üle kandnud ükskõik millisele üksikisikule (juriidilisele isikule) üksnes teadustegevuse läbiviimiseks.

Baasfinantseerimise kasutamine on suunatud kaasaegse materiaalse ja tehnilise baasi ning organisatsiooni kõrgelt kvalifitseeritud ja loova personali säilitamisele.

Suurem prioriteet on eelarvevahendite eraldamise vorm, mis põhineb teaduse ja tehnoloogia kõige olulisemate probleemide paralleelsel konkureerival teadus- ja arendustegevusel - vahendite konkurentsivõimelise jaotamise vormis, aidates kaasa selle moodustamisele konkurentsivõimeline keskkond innovatsioonisfääris.

Valitsuse teadus- ja arendustegevuse tellimuste saamiseks on pakkumiste korraldamine kahes vormis.

Esiteks , valitsuse tellimuste jaotamise tava konkurentsi alusel. Sel juhul valitakse esialgses etapis riikliku tellimuse taotlejate hulgast organisatsioon, mis pakub kõige tõhusamat lahendust, millele riigitellimus eraldatakse.

Teiseks , valitsuse korralduste konkurentsivõimelise täitmise tava. Sel juhul saavad mitmed esinejad, kes on pakkunud välja oma originaalsed ja paljutõotavad viisid probleemi lahendamiseks, valitsuse korralduse. Tulevikus valitakse tööstuse arendamiseks kõige tõhusam lahendus. Seetõttu võib seda valitsuse tellimuse esitamise võimalust nimetada otsuste võistluseks.

Valmislahenduste konkursil põhinev riikliku tellimuse vorm võimaldab teil valida kõige tõhusama lahenduse ja katta selle müügist saadava tulu arvelt töö eest tasumise kulud mitmele esinejale, kes on täitnud riiklik tellimus.

Samal ajal rakendatakse Venemaa praktikas projektide rahastamise korda riigieelarveliste vahendite eraldamisega kumulatiivse kogusummaga etapiviisiliselt. Riik püüab minimeerida innovatsiooniprotsessidele omast riski ja ebakindlust. Seetõttu on eraldatud vahendite summa algstaadiumis tavaliselt minimaalne ja kui projekti või programmi edenedes saavutatakse julgustavaid tulemusi, suureneb eraldiste summa.

Sarnased dokumendid

Innovatsioonid kui uuendusliku juhtimise objekt, innovatsiooniprogrammide väljatöötamine. Innovatsiooni juhtimise korraldus ja vormid, ekspertiisid ja innovatsiooni tõhususe hindamine. Innovatsiooni juhtimine ja strateegiline juhtimine.

õpetus, lisatud 27.11.2009


Uuenduslike tegevuste metoodiline juhtimine. Teaduse arengu suundumused ja variatsioonid, tootmise arendamise juhtimine. Innovatsioonid kui uuendusliku juhtimise objekt. Innovatsiooni juhtimise funktsioonide klassifikatsioon ja eesmärk.

loengute kursus, lisatud 27.01.2009


Innovatsiooniprotsessi struktuuriline ja organisatsiooniline eripära, ebakindlus selles ja vajadus adaptiivsete lähenemisviiside järele. Innovatsiooni juhtimissüsteemi sisu ja eesmärgid. Innovatsiooni teaduslike lähenemisviiside tüüpide loetelu.

test, lisatud 07.03.2009


Innovatsiooni juhtimise olemus ja peamised eesmärgid. Objektiivne iseloom, innovatsiooniprotsessi peamised etapid. Uuenduslikud vastuolud ja nende lahendamise mehhanism. Subjektiivsed ja objektiivsed seadused, mis määravad innovatsioonipoliitika suunad.

abstraktne, lisatud 24.06.2010


Uuendustegevuse kaasaegne tõlgendamine organisatsioonis, selle komponendid ja etapid, organisatsiooni põhimõtted. Innovatsiooni juhtimise praktika Jaapani, USA ja Venemaa ettevõtetes. Organisatsiooni- ja juhtimislahendused innovatsioonis.

kursusetöö, lisatud 14.12.2013


Innovatsiooni juhtimise olemus ja eesmärgid, selle rahastamise allikad. Nõuded uuendusliku projekti korraldamiseks. Teadusorganisatsioonide tegevuse tulemuste hindamine integreeritud tulemusnäitaja abil.

test, lisatud 05.02.2015


Uuendusliku juhtimise funktsioonid ja tehnikad, selle kasutamine ettevõtte tegevuses. Uuendusliku juhtimise korraldamine väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes. Kogemus uuenduslike juhtimismehhanismide kasutamisel Pizzeria Presto LLC tegevuses.

lõputöö, lisatud 29.12.2010


Innovatsiooni juhtimine kui innovatsiooniprotsessi juhtimissüsteem, selle peamised ülesanded ja tegevused. Investeerimiseks mõeldud rahaliste vahendite suunad. Innovatsiooni lepingu vormistamine liisingu abil.

test, lisatud 14.07.2009


Uuendusliku juhtimise mõiste, selle olemus ja omadused, koht ja tähendus kaasaegse organisatsiooni juhtimisel. Innovatsiooni juhtimise tasemed, nende omadused ja eripära. Venemaa innovatsioonisfääri arengu keerukuse põhjused.

abstraktne, lisatud 17.04.2009


Innovatsiooni juhtimine: uurimise põhjused, sisu, tunnused ja objekt. Viis tüüpilist uut kombinatsiooni, mis viivad tootmise ja turu arenguni. Innovatsioonistrateegiate tüübid, nende omadused ja rakenduskogemus.

Uurimisküsimused: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 14. Uuendusliku majanduse tunnused ja konkurentsivõime tegurid Tegevuste tehnoloogiline prognoosimine Ekspertide prognoosimine ja stsenaariumide prognoosimine Tehnoloogilised struktuurid ja lähenemisviisid uuenduslike tegevuste juhtimisele Üldised planeerimisküsimused, strateegilise plaani roll planeerimissüsteemis Strateegilise planeerimise etapid ja vahendid ( SWOT-meetod analüüs, põhipädevuste analüüs, viis konkurentsijõudu (Porteri mudel), SNW analüüs, PEST analüüs, BCG maatriks jne.) Tehnoloogia ja investeerimistsüklite mõju innovatsioonistrateegiale Tehnoloogiaauditi tööriistakomplekt turu ja tehnoloogilise positsiooni arvestamiseks innovatsioonistrateegia kujundamine Tüüpilised innovatsioonistrateegiad ja konkurentsieeliste loomise strateegiad Litsentsimisstrateegia loomise tunnused Innovatsioon BSC-s Strateegilise innovatsiooni kavandamise süsteem Valgevene Vabariigis Venemaa Föderatsiooni uuendusliku arengu strateegiline kavandamine

2 Prognoosimeetod on prognoosimisobjekti uurimise meetod, mille eesmärk on prognoosi väljatöötamine. Prognoosimine on omamoodi võime olukorda ja selle muutuste eeldatavat kulgu tulevikus ette näha, analüüsida. MEETODID tehnoloogilise prognoosimise stsenaariumi meetod eksperdi prognoosimine

Tehnoloogiline prognoosimine 1 uuringu (uurimuslik) kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed näitajad !!! näide Meetod: aegridade ekstrapoleerimine - statistilised andmed uurijat huvitava objekti kohta 2

Tehnoloogiline prognoos 2 2 normatiivne näide Prognoosi arendamine toimub lähtudes organisatsiooni prognoosiperioodil seatud eesmärkidest ja ressursside optimaalse jaotuse määramiseks kasutatakse otsustusmaatriksi horisontaalsete otsuste maatriksite meetodit. etteantud piirangute (raha, tööjõud, selle kvaliteet ja kvalifikatsioon, varustus, energiaressursid jne) korral kombineeritakse madalama hierarhilise tasemega sobivad maatriksid kõrgema tasemega maatriksiteks kuni põhimaatriksiteni

Ekspertide prognoosimeetod Etapid: 1. Ettevalmistus prognooside väljatöötamiseks. 4. Eksami läbiviimine. 3 2. Tagasiulatuva teabe, sise- ja välistingimuste analüüs. 5. Alternatiivsete võimaluste väljatöötamine. 3. Sise- ja välistingimuste väljatöötamise kõige tõenäolisemate valikuvõimaluste kindlaksmääramine. 6. Prognoosi kvaliteedi hindamine. 7. Prognoosi edenemise jälgimine ja prognoosi kohandamine. Ettevalmistamisel olevad ülesanded: on välja töötatud prognoosimise kord; sõnastatakse prognoosi ülesanne; moodustati töö (analüütiline) tugigrupp; moodustati ekspertkomisjon; koostas prognoosi väljatöötamiseks metoodilise toe; koostati infobaas prognoosimiseks.

3. stsenaariumimeetod Kasutamise peamine eesmärk: määratleda võimalikud arengutrendid, toimivate tegurite seos, kujundada pilt võimalikest seisunditest, kuhu olukord võib sattuda teatud mõjude mõjule. Tehnoloogia: konsensusliku arvamuse saamine; sõltumatute skriptide korduv protseduur; interaktsioonimaatriksite kasutamine jne.

4 Sotsiaalmajandusliku arengu taseme määrab mitmete täiendavate tegurite mõju, sealhulgas: tehnoloogiline; sotsiaalmajanduslik; poliitiline; kultuuriline jne. Sotsiaalmajandusliku arengutaseme ja tehnoloogilise potentsiaali tõstmine VI tase, potentsiaal V IV III II I 1985-2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785 -1835 1800 1850 1900 1950 2000 2050

4 Tehnoloogilised lained (mustrid): 1) Esimene laine (1785–1835) moodustas tekstiilitööstuse uutel tehnoloogiatel, veeenergia kasutamisel põhineva tehnoloogilise struktuuri. 2) Teine laine (1830–1890) on seotud levikuga aurumootor... 3) Kolmas laine (1880–1940) põhineb kasutamisel tööstuslikus tootmises elektrienergia... 4) Neljas laine (1930–1990) kujundas eluviisi, mis põhines nafta ja naftatoodete, gaasi, tuumaenergia abil energia arendamisel. 5) Viies laine (1985–2035) põhineb mikroelektroonika, informaatika, biotehnoloogia, geenitehnoloogia, uute liikide, arengu edusammudel kosmos, satelliitside jne.

4 Innovatsiooni juhtimise teooria arengujärgud IV. "Kompleksse" väljundtarbimise haldamine III. Strateegilise planeerimise vahendite haldamine II. Teadus- ja arendustegevuse juhtimine juhtide poolt Eelteaduslik I. Teadlaste teadus- ja arendustegevuse juhtimine Aastad 1900 1950 1970 1990

4 Teaduse-eelne etapp. Uurimislaborite tekkimine suurtes ettevõtetes. T. Edisoni labor, Kodaki labor, General Electric. 1900–1950 - I. Teadus- ja arendustegevuse juhtimine teadlaste poolt. Uurimissuuna valikut, arendusprojektide valimist, teadus- ja arendustegevuse protsessi juhtimist teostavad teadlased ja teadlased. Teadusliku juhendaja ja projekti kaubandusliku edendamise juhi (juhi) ülesandeid ei lahutata. Du Pont - nailoniarendus ja turule toomine

4 1950–1970 - II. Teadus- ja arendustegevuse juhtimine juhtide poolt. Uurimis- ja arendusvaldkondade valiku viib läbi ettevõtete tippjuhtkond. Ettevõtte arendamiseks kõige olulisema tähtsusega projektide väljatöötamine. Projekti elluviimist juhib juht. USA Airlines, Jaapani autofirmad 1970–1990 III. Strateegilise planeerimise tööriistade haldamine Tasakaalustatud "teadus- ja arendustegevuse portfellide" moodustamine ja haldamine, turundusuuringud teadus- ja arendustegevuse kavandamiseks. Tarbijate selgesõnaliste vajaduste rahuldamine. IBM, IT & T, telekommunikatsiooniettevõtted

4 Alates 1990. aastast - IV. „Kompleksse“ väljund-tarbimise haldamine Üleminek teadus- ja arendustegevuse organisatsiooni suletud mudelitelt „avatud“ mudelitele. Uuendustekitajate ja innovatsiooni turustajate organisatsiooniline eraldamine. Toimivate ettevõtete loomine. Turundusstrateegiate väljatöötamine "varjatud" vajaduste rahuldamiseks. Rakendus süsteemne lähenemine innovatsiooni juhtimises. Valitsuse määrus innovatsiooniprotsessid makrotasandil, riiklike innovatsioonisüsteemide Cisco, Xerox jne loomine.

5 Ettevõtte tegevuse kavandamine tootmise arendamise põhisuundade ja proportsioonide määramine, võttes arvesse olemasolevat materjali ja tööjõuressursid lähtudes turult nõutavate kaupade tüüpide, mahtude ja nende vabastamise aja kõige täielikumast määratlemisest. Laias tähenduses seisneb planeerimine tulevaste sündmustega seotud otsuste kogumi vastuvõtmises. Kitsas tähenduses taandub planeerimine spetsiaalsete dokumentide - plaanide koostamiseks, mis määravad kindlaks ettevõtte konkreetsed tegevused otsuste elluviimiseks.

Planeerimise eesmärk ja eesmärgid 5 Peamine eesmärk on tagada ettevõtte tõhus toimimine ja areng. tõenäoliste turusuundumuste ette nägemine ja ettevõtte tootmisprogrammi vastavalt kohandamine; tarbijate vajaduste uurimine ja nende vajadustele keskenduva programmi koostamine; tootmise efektiivsuse pidev parandamine; sisemiste tootmisressursside kindlakstegemine ja mobiliseerimine; kõige ökonoomsemate tehnoloogiate ja seadmete kasutamine; tegevuste kooskõlastamine tarnijate, tarbijate, ettevõtte vahendajatega ning nende tegevuste suund vastastikku kasulike tulemuste saavutamiseks. kvaliteetsemate toodete väljalaske tagamine;

5 planeerimise spetsiifilisuse põhimõtted; marginaalsus; ajutine orientatsioon; paindlikkus; järjepidevus; keerukus; järjepidevus; sundtäitmine. Tasakaalu planeerimise meetodid; normatiivne; programmiliselt suunatud; faktoriaal; majanduslik ja matemaatiline.

5 planeerimiskontseptsioon (lähenemine) kontseptsiooni analoogia Tugevad küljed (eelised) Nõrkused (puudused) Reaktiivsed (minevikust) Uju ülesvoolu kogemus, traditsioon; järjepidevus; kõigi osakondade huvide arvestamine Mitteaktiivne (inerts) Tormises hoovuses hoidmine ettevaatus; jada Reageeriv (ennetav) Interaktiivne (soovitud tuleviku kujundamine) Esimese laine sõitmine Muuda jõe vooluhulka väliskeskkonna piisavaks hindamiseks; muudatuste arvestamine; lahenduste koostoime optimeerimine väliskeskkonnaga; personali osalemine planeerimisel; järjepidevuse ja suhtluse puudumine; juhtimise bürokratiseerimine; jagunemise ülehinnatud vajaduste muutusi ei tajuta; loovust, innovatsiooni ei stimuleerita; võimetus kohaneda muutuste alakasutatud kogemustega; kirg ametlike planeerimisprotseduuride vastu; personali psühholoogiline valmisolek muutusteks on ideaalile lähemal kui praktilisele mudelile; kohanemine, kohanemine, mitte disain

5 Plaanide tüübid Funktsioon Plaanide tüübid Täitmisperiood pikaajaline; keskmise tähtajaga; lühiajaline; töökorras. Majandustegevuse sisu R&D plaanid; tootmine; turundus; müük; materiaalne ja tehniline varustus; finantsplaan jne ettevõtte organisatsioonilised plaanid; töökodade, osakondade ja teenuste struktuuriplaanid; filiaalide ettevõtete plaanid jne

5 Ettevõtlusplaanide kirjeldus Plaani nimi Planeerimishorisont Kirjeldus Pikaajaline strateegiline planeerimine (prognoosimine) 5-10 aastat vastavalt ettevõtte missioonile ja põhieesmärgile, paika pannakse majandusarengu olulisemad suunad, strateegilised eesmärgid ja määratakse kindlaks funktsionaalsete üksuste eesmärgid. Keskmise tähtajaga strateegiline planeerimine (pikaajaline planeerimine) 2 5 aastat, kehtestatakse peamised tootmis- ning tehnilised ja majanduslikud näitajad, töötatakse välja tehnilise, organisatsioonilise, majandusliku ja sotsiaalse arengu suunad. Lühiajaline planeerimine (praegune) 1 aasta Arvutatakse ja kehtestatakse kavandatud tehnilised ja majanduslikud näitajad, töötatakse välja ja kehtestatakse normide ja standardite süsteemid, töötatakse välja ettevõtte äriplaan. Lühiajaline planeerimine (operatiivne) 1 kvartal , 1 kuu, 1 päev, 1 vahetus, töötatakse välja tootmisprogrammid ettevõtte tootmisosakondadele: arvutatakse kauplused, teenused, kalenderplaanide standardid, seatakse ülesanded sektsioonidele, töötajatele.

6 Ettevõtete tegevuse strateegiline planeerimine Strateegia tähendab omavahel seotud tegevuste kogumit seatud eesmärkide saavutamiseks. Strateegiline planeerimine - meetmete kogum pikaajalise (5 1 aasta) edu (eesmärkide) saavutamiseks ettevõtluses. 1. Ettevõtte missiooni väljatöötamine 2. Eesmärkide seadmine 6. Strateegiate (strateegiapuu) kujundamine 7. Strateegia valimine 3. Ettevõtte sisemise välise olukorra analüüs 5. Ohtude ja võimaluste analüüs 4. Mõjutamise analüüs tegurid 8. Oodatavad finantstulemused

6 Uuendusliku strateegia valik sõltub seadmete ja tehnoloogia arengu tasemest ja dünaamikast, tehnoloogilisest korrast, tööstusest, konkurentidest Strateegia väljatöötamisel kasutatakse: - strateegilise analüüsi vahendeid; - ühe valmistatud toote elutsükli teooria; - valmistatud toodete põlvkondade vastastikune seos; - käimasolev teadus- ja tehnikapoliitika; - tehnoloogiaauditi tööriistad jne.

6 1 SWOT-analüüsi meetod tugevuste ja nõrkuste uurimiseks Puudused projekti) keskkond teiste tööstuse poolt) Võimalused (välised ohud (välised tõenäolised tegurid, Välised tegurid, mis võib anda täiendavaid komplikatsioone keskkonnavõimaluste saavutamiseks eesmärgi saavutamiseks) eesmärgi saavutamine)

6 3 Põhipädevuste analüüsimeetod mõistmaks, et äris peab teil olema midagi sellist, mida kliendid kindlasti hindavad. Pädevuse omadused 1 asjakohasus keerukus rakenduse laius pädevuste loendite loetelu ja võimaluste hindamine 4 2 3 Praegu organisatsioonis olevate pädevuste hindamine Pädevuste määratlemine, mis võimaldavad tuvastatud tegurite soovitud väärtusi saavutada

4 Viie konkurentsi jõu mudel (Porteri mudel) 6 Turu konkurentsitingimuste eksperthinnangu tööriist Mõju hindamine Tööstuse atraktiivsus organisatsiooni jaoks Jõud Uute konkurentide - uute konkurentide - uute turul tegutsejate oht; Konkurentsi intensiivsus, tarnijate mõju; Ostjaid mõjutavate asendustoodete ilmumise oht. Ostjate läbirääkimisjõud Asendustooteid pakkuvad organisatsioonid (ettevõtted); Tarnijate läbirääkimisjõud olemasolevatele konkurentidele;

6 5 SNW-analüüs (tugevus, neutraalsus, nõrkus) ekspertmeetod, mis annab kvalitatiivse hinnangu organisatsiooni sisekeskkonna "tugevusele", mida esindavad mitmed seisukohad organisatsiooni sisekeskkonna põhjalik uurimine Vorm SNW analüüsi tabeli strateegilised positsioonid ja tunnused 1. Üldine (ettevõtte) strateegia 2. Konkreetsete ettevõtete äristrateegiad 3. Organisatsiooniline struktuur 4. Rahandus kui üldine finantsseis 5. Toode kui konkurentsivõime 6. Kulude struktuur Kvalitatiivne hinnang S N W

7 Strateegia kujundamisel kasutatakse järgmisi põhimõtteid: - tööstuskaupade mitmekesistamine; - kaupade tootmise kombinatsioon, mis on rakendamise tulemusel paranenud erinevad tüübid innovatsioon; - mitmesuguste toodete, sõltuvalt nende konkurentsivõimest, erinevate strateegiate kasutamine: kannikesed, patendid, kommutaatorid või eksportijad; - rahvusvahelise integratsiooni ja koostöö arendamine; - juhtimisotsuste kvaliteedi parandamine jne.

6 Sünnituse heakskiitmise ümberkorraldamine Algus Tulemus Sügis Toote elutsükkel Lihtsustamine Toote elutsükli etapid Stabiliseerimine

7 1) Algus Idee tekkimine, mis saab aluseks uut tüüpi tehnoloogiale, toimimispõhimõtete määratlemisele. Ettevõtte zxplerent asutamine 2) sünd Rakendusuuringud, mille tulemusena loomisviisid uus tehnoloogia... Maadeavastaja ettevõtte patendifirmaks muutmise algus. 3) Heakskiitmine Uut tüüpi tehnoloogia näidiste praktiline loomine. Patendifirma muutmine vägivaldseks ettevõtteks. 4) Stabiliseerimine Periood, mil tehniline idee ammendab potentsiaali edasiseks arenguks. Uute toodete laiaulatuslik juurutamine. Violenta tegevuse laiendamine maailmaturul, filiaalide loomine.

5 5) Lihtsustamine Ressursitarbimise optimeerimine tehnoloogia loomisel ja kasutamisel. Haridus Violentast rahvusvahelise ettevõtteni. 6) Langus Enamiku tehniliste ja majanduslike näitajate võrdlev halvenemine (vastuolu tänapäevaste nõuetega) tehnoloogia tootmisel ja kasutamisel. Parandused ratsionaliseerimisettepanekute tasandil. Ümberkorraldamine - kommutaatorite ettevõtete eraldamine. 7) Tulemus Muutused käitatavate seadmete töös, nende tähtsuse vähenemine tootmises ja tarbimises. 8) Ümberkorraldamine Vana tehnoloogia tootmisest ja kasutamisest keeldumine. Ettevõtete spetsialiseerumise muutmine: teiste toodete väljaandmine.

7 Organisatsioon on sunnitud töötama toote kallal, mis kuulub kolme tehnoloogia põlvkonda: väljuv, domineeriv ja paljulubav. Toodangutoodang В А С Aeg, t t 1 Ettevõtte toodangu struktuur t 2 t 3 АС А В В С

Teadus- ja tehnikapoliitika strateegiline kavandamine eeldab vastava tehnoloogia iga põlvkonna arengutendentside usaldusväärset kindlakstegemist ja prognoosimist kõigis selle elutsükli etappides. Ettevõtte teaduslik ja tehniline poliitika peaks hoolikalt jälgima kodumaiseid ja maailma teaduse arengusuundi ja tehnoloogia. Infomasside analüüsimise metoodiline aparaat sisaldab järgmisi meetodeid: avaldamistegevuse tunnuste määramine; analoogpatendid; terminoloogiline ja leksikaalne analüüs; tulemuskaart.

8 Tehnoloogiaaudit on tööriist, mis võimaldab tuvastada täiustamist vajavaid tootmis- ja juhtimisprotsesse (kasutatakse lahutamatu innovatsiooniosaga organisatsiooni üldstrateegia kujundamisel) Tavaliselt on see arendamise (omandamise) ja juurutamise aluseks. protsessiinnovatsioonide aluseks Tehnoloogiaauditi aluseks on väärtusahela moodustamine ja uurimine - omavahel seotud äriprotsesside süsteem klientide väärtuse loomiseks.

8 Üldised protsessid Üldjuhtimine Inimressursid Logistika Juriidiline tugi Raamatupidamine jms. Tootmine Logistika Tootmisprotsessid (esmane) Rakendamine Väärtusahela lülid Järgnev teenus

9 Organisatsiooni turupositsioon määratakse järgmiste näitajate kumulatiivse mõju abil: - kontrollitud turuosa ja selle arengu dünaamika; - juurdepääs rahastamisallikatele ja toorainele; - liidri või järgija positsioon tööstusharu konkurentsis jne. Strateegia valik viiakse läbi iga toote, suuna jaoks, mis on eesmärgi seadmisel valitud.

9 Tootmisruumid on soovitatav eraldada tootmiseks turuanalüüsi ja toote uudsuse põhjal. Toote / turu maatriks,%

9 Strateegiline (dünaamiline) lähenemisviis tuleviku juhtimisele Deterministlik strateegia praegune strateegiline lähenemine Strateegia kavandatud osa sisaldab teadlikke, sihipäraseid tegevusi Strateegia adaptiivne osa tulevik 1 tulevik 2 Sisaldab reaktsioone tulevikus toimuvatele muutustele 3 väline ja sisemine keskkond olemas

9 Adaptiivne osa Formaliseeritud osa Suured korporatsioonid ja suure turuosalusega ning turgu mõjutavad ettevõtted (näiteks - Violenta) Ametlik osa Kohanev osa Väike uuenduslikud ettevõtted "Pioneerid" "noored" ettevõtmised

10 turusegmenti erinevate innovaatorite strateegiate jaoks, mis kohanduvad patsiendituruga horisontaalselt - tavalised äritegevuse kohalikud turulülitid vertikaalselt - spetsialiseerunud vägivaldsete ettevõtjate uurijad Turumuutus globaalne turg

10 Ettevõtte keskmine kvaliteet, tuntud nimed, tavalised uuendused. Spetsialiseeritud ettevõte on kõrge kvaliteediga, radikaalse innovatsiooni ja väikese mahuga. Strateegiate omadused: Vägivaldne (võimu) strateegia on tüüpiline organisatsioonidele, kes tegutsevad suure, standardse tootmise valdkonnas. Masstoodang. Keskmine kvaliteet. Patendi (niši) strateegiat iseloomustab kitsas spetsialiseerumine piiratud tarbijate ringile. Kõrge kvaliteet. Tellima. Pendelrände (ühendamise) strateegia on välja töötatud selleks, et võtta arvesse turu kohalikke iseärasusi. Vastake individuaalsetele taotlustele. Uurimuslik (teerajaja) strateegia on seotud vanade turusegmentide uue või radikaalse ümberkujundamise loomisega.

10 Strateegia valimisel tuleb arvestada: 1) riskiga, st iga variandi jaoks määratakse vastuvõetav riskitase. 2) Varasemate strateegiate (kui need olid, strateegiate) rakendamise tulemused, nende rakendamise sisemised ja välised probleemid. 3) strateegia elluviimise ajakava ning vastav välis- ja sisekeskkonna arengukiirus. 4) Strateegia järjepidevus asutajate ja vajaduse korral ametiasutustega, avalik-õiguslikud organisatsioonid, rahvastik jne.

11 Organisatsioonide innovatsioonitegevuse eesmärk on siseneda turule uute, uuenduslike toodete ja teenustega, et teenida kasumit ise uuenduste müügist (tasu eest kasutamise õiguse pakkumine). Litsentsimispoliitika sisu on leida tasakaal valikuvõimaluste vahel: toota iseseisvalt innovaatilisi tooteid ja siseneda nendega turule; keskenduda innovatsiooniprotsessi algusjärkudele ja määrata litsentside müügi kaudu toodete tootmine ja turustamine teistele organisatsioonidele; läheneda kombineeritult.

11 Konkurentsieelis eelisarenduses V a n dio n e Eelis litsentside müügist 1 Eelis uuenduslike toodete müügist Aeg 2 3 Innovatsioonil ja seonduvatel toodetel põhineva konkurentsieelise olelustsükkel

11 Meetodid strateegia väljatöötamiseks 1) "Ülalt alla" - strateegilise programmi töötab välja organisatsiooni juhtkond ja kuidas korraldus langeb läbi kõigi juhtimistasandite 2) "Alt üles" - iga osakond töötab välja soovitused oma pädevuse piires strateegilise plaani koostamiseks. Seejärel saadetakse need ettepanekud juhtkonnale, kes võtab need kokku ja teeb lõpliku otsuse (võimalik, et meeskonnas toimuva arutelu käigus) 3) Konsultantide kaasamisel

11 Investeerimisprojekti juhtimisobjekt Start Tehniline ja tehnoloogiline sisu Tulemus Projektijuhtimise meetodid ja tehnoloogiad Innovatiivne projektijuhtimise objekt Start? ? ? Projektijuhtimise meetodid ja tehnoloogiad Tulemus

12 BSC neli suunda on omavahel seotud ja esindavad põhjuslikku strateegiate ahelat: finantsnäitajad kajastavad tegevuse tulemust, näitavad, kui huvitav on investorite jaoks raha ettevõtte kliendisuhetesse investeerida, näitavad, kuidas ettevõte saab kliente huvitada, et meelitades neid ja saavutades nõutavad finantstulemused, näitavad sisemised protsessid, millistel protsessidel on ettevõtte konkurentsieelise realiseerimisel kõige olulisem roll; uuendused ja personali arendamine näitavad, milliste teadmiste, oskuste, kogemuste, tehnoloogiate ja muu immateriaalse vara kaudu saab ettevõte konkurentsieelise realiseerimiseks

12 BSC arendamine: töötatakse välja tasakaalustatud tulemuskaardid, mis kajastavad ettevõtte põhieesmärke ja nende lagunemist kriitiliste edutegurite (KFU) kujul. Edutegurite detailsusaste sõltub ettevõtte spetsiifikast ja tasemest, kus see peaks jälgima ja hindama edutegurite rakendamist ja sellest tulenevalt eesmärgi saavutamist. Näide Üks eesmärke Kliendilojaalsus KFU Klienditeeninduse kvaliteet Kaupade kvaliteet

12 BSC arendamine: komplekt põhinäitajad efektiivsus (KPI). Need näitajad kvantifitseerivad edukustegureid ja neile saab määrata valemid või muud arvutusmeetodid. KFU näide Klienditeeninduse kvaliteedi KPI-d Kaebuste ja kaebuste arv Korduvate kõnede arv Tellimusega töötamise aeg Pange paika strateegilise ja taktikalise perioodi eesmärkide kavandatud väärtused (edutegurid) ja tulemusnäitajad. Nende väärtuste saavutamist jälgitakse perioodiliselt ja kasutatakse strateegiate plaanide (eesmärkide) muutmise otsuste langetamiseks.

12 BSC väljatöötamise näide: Ettevõtte protsesside tõhususe näitajad töötatakse välja ja seotakse KFU-ga, mis on seos ettevõtte eesmärkide ja nende saavutamiseni viivate protsesside vahel. Edutegurid on mingi tingimus eesmärgi saavutamiseks; protsessid näitavad, kuidas need tingimused on täidetud. Üks eesmärke KFU kliendilojaalsus Klienditeeninduse kvaliteet Protsessid Toote kohaletoimetamise protsess Toote juurutamise protsess KPI Korduvate taotluste arv Toote kvaliteet Kaebuste ja kaebuste arv Tellimuse alusel töötamise aeg