SISSEJUHATUS

See peatükk tutvustab lugejale tootmise planeerimise ja kontrolli süsteemi. Esiteks räägime süsteemist tervikuna, seejärel räägime üksikasjalikumalt mõnest tootmise planeerimise aspektist. Järgmised peatükid keskenduvad tootmise põhiplaanile, ressursside planeerimisele, jõudluse juhtimisele, tootmiskontrollile, ostmisele ja prognoosimisele.

Tootmine on keeruline ülesanne. Mõned ettevõtted toodavad piiratud arvu tooteid, teised pakuvad laias valikus. Kuid iga ettevõte kasutab erinevaid protsesse, mehhanisme, seadmeid, tööoskusi ja materjale. Kasumi teenimiseks peab ettevõte korraldama kõik need tegurid nii, et tootaks õigeid ja kvaliteetseid tooteid õigel ajal madalaimate kuludega. See on keeruline probleem ja nõuab selle lahendamiseks tõhusat planeerimis- ja kontrollisüsteemi.

Hea planeerimissüsteem peaks vastama neljale küsimusele:

1. Mida me hakkame tootma?

2. Mida me selleks vajame?

3. Mis meil on?

4. Mida me veel vajame?

Need on prioriteedid ja jõudluse probleemid.

Prioriteet Mis tooteid on vaja, kui palju on vaja ja millal neid vaja on. Turg seab prioriteedid. Tööülesannetes tootmisosakond hõlmab plaanide väljatöötamist turunõudluse rahuldamiseks.

Esitus Kas tootmise võime toota kaupu ja teenuseid. Lõppkokkuvõttes sõltub see ettevõtte ressurssidest – seadmetest, tööjõust ja rahalistest ressurssidest, aga ka võimest hankida tarnijatelt õigeaegselt materjale. Lühikese aja jooksul on tootlikkus (tootmisvõimsus) töö hulk, mida saab tööjõu ja seadmetega teatud aja jooksul ära teha.

Prioriteedi ja jõudluse vahel peaks olema seos, nagu on graafiliselt näidatud joonisel 2.1.

Joonis 2.1 Prioriteedi ja jõudluse vaheline seos.

Lühi- ja pikaajalises perspektiivis peab tootmisosakond välja töötama plaanid, kuidas tasakaalustada turunõudlust olemasolevate tootmisressursside, varude ja tootlikkusega. Pikaajaliste otsuste tegemisel, nagu uute tehaste ehitamine või uute seadmete ostmine, tuleb plaane teha mitu aastat ette. Järgmise paari nädala tootmist planeerides mõõdetakse kõnealust perioodi päevades või nädalates. Seda planeerimise hierarhiat, alates pikaajalisest kuni lühiajaliseni, käsitletakse järgmises jaotises.

TOOTMISE PLANEERIMISE JA KONTROLLI SÜSTEEM

Tootmise planeerimise ja juhtimise süsteem (MPC) koosneb viiest põhitasandist:

• Strateegiline äriplaan;
• Tootmisplaan (müügi- ja tegevuskava);
• Peamine tootmisgraafik;
• Ressursivajaduste plaan;
• Ostmine ja kontroll tootmistegevuse üle.

Igal tasandil on oma ülesanne, kestus ja detailsusaste. Kui liigute strateegilisest planeerimisest tootmistegevuste kontrollimise juurde, muutub ülesanne üldsuuna määratlemisest konkreetse detailplaneeringu tegemiseks, kestus väheneb aastatelt päevadele ning detailide tase tõuseb üldkategooriatelt üksikutele konveieritele ja seadmetele.

Kuna igal tasandil on oma ajaline kestus ja ülesanded, erinevad ka järgmised aspektid:

• Planeeringu eesmärk;
• Planeerimishorisont - ajavahemik praegusest hetkest konkreetse tulevikupäevani, mille jaoks plaan on kavandatud;
• Detailide tase - plaani elluviimiseks vajalike üksuste üksikasjalik kirjeldamine;
• Planeerimistsükkel - kui tihti kava läbi vaadatakse.

Igal tasandil tuleb vastata kolmele küsimusele:

1. Millised on prioriteedid – mida on vaja toota, kui palju ja millal?

2. Millised tootmisruumid meie käsutuses on – millised ressursid meil on?

3. Kuidas lahendada lahknevused prioriteetide ja tulemuslikkuse vahel?

Joonis 2. 2 illustreerib planeerimishierarhiat. Esimesed neli tasandit on planeerimistasemed. ... Plaanide tulemuseks on vajaliku ostmise või valmistamise algatamine.

Viimane tase on plaanide elluviimine tootmistegevuse ja ostude kontrolli kaudu.

Joonis 2.2 Tootmise planeerimise ja kontrolli süsteem.

Järgmistes osades vaatleme eesmärke, horisondi, üksikasjalikkuse taset ja tsüklit igal planeerimistasandil.

Strateegiline äriplaan

Strateegiline äriplaan on avaldus peamistest eesmärkidest ja eesmärkidest, mida ettevõte loodab saavutada kahe kuni kümne aasta jooksul või kauem. See on ettevõtte üldise suuna sõnastus, mis kirjeldab äritegevust, millega ettevõte tulevikus tegeleda soovib – tootesarjad, turud jne. Plaan annab üldise ettekujutuse sellest, kuidas ettevõte kavatseb neid eesmärke saavutada. eesmärgid. See põhineb pikaajalistel prognoosidel ning hõlmab turundus-, finants-, tootmis- ja tehnilisi meeskondi. See plaan omakorda määrab suuna ning tagab turundus-, tootmis-, finants- ja tehniliste plaanide kooskõlastamise.

Turundusspetsialistid analüüsivad turgu ja teevad otsuseid ettevõtte tegevuse kohta praeguses olukorras: nad määravad kindlaks turud, kus tööd tehakse, tarnitavad tooted, nõutav klienditeeninduse tase, hinnapoliitika, edutamisstrateegia jne.

Rahandusosakond otsustab, millistest allikatest saada ja kuidas kasutada ettevõtte käsutuses olevaid vahendeid, rahavoogu, kasumit, investeeringutasuvust, samuti eelarvevahendeid.

Tootmine peab vastama turunõudlusele. Selleks kasutab ta võimalikult tõhusalt üksusi, mehhanisme, seadmeid, tööjõudu ja materjale.

Tehniline osakond vastutab uute toodete uurimise, arendamise ja disainimise ning olemasolevate täiustamise eest.

Tehnikud teevad tihedat koostööd turunduse ja tootmisega, et kujundada tooteid, mis turul hästi müüvad ja mille tootmine on kulutõhus.

Strateegilise äriplaani väljatöötamine on ettevõtte juhtkonna ülesanne. Turundus-, rahandus- ja tootmisosakondadelt saadud teabe põhjal määratakse strateegilises äriplaanis üldine skeem, mille kohaselt seatakse turundus-, finants-, tehnika- ja tootmisosakonnas edasise planeerimise eesmärgid ja eesmärgid. Iga osakond töötab välja oma plaani strateegilises äriplaanis seatud ülesannete elluviimiseks. Need plaanid on üksteisega ja strateegilise äriplaaniga kooskõlas. Seda suhet on illustreeritud joonisel fig. 2.3.

Strateegilise äriplaani üksikasjalikkus on madal. See plaan mõjutab Üldnõuded turg ja tootmine – näiteks suuremate tooterühmade turg tervikuna –, mitte üksikute toodete müük. See sisaldab sageli mõõdikuid dollarites, mitte ühikutes.

Strateegilised äriplaanid vaadatakse üle tavaliselt kord poolaastas või kord aastas.

Tootmisplaan

Tuginedes strateegilises äriplaanis püstitatud ülesannetele, teeb tootmisosakonna juhtkond otsuseid järgmistes küsimustes:

• Toodete arv igas rühmas, mida tuleb toota igal ajavahemikul;
• varude soovitud tase;
• Seadmed, tööjõud ja materjalid, mida on vaja igal ajavahemikul;
• Vajalike ressursside olemasolu.

Detailide tase on madal. Näiteks kui ettevõte toodab erinevaid lastejalgrataste, kolmerattaliste ja motorollerite mudeleid ning igal mudelil on palju võimalusi, siis kajastab tootmisplaan toodete peamisi rühmi või perekondi: kaherattalised jalgrattad, kolmerattalised jalgrattad, tõukerattad.

Eksperdid peavad välja töötama tootmisplaani, mis vastaks turu nõudlusele, ületamata ettevõtte käsutuses olevaid ressursse.

Joonis 2.3 Äriplaan.

Selleks on vaja kindlaks määrata, milliseid ressursse on vaja turunõudluse rahuldamiseks, võrrelda neid olemasolevate ressurssidega ja koostada üksteisega vastav kava.

See vajalike ressursside kindlaksmääramise ja olemasolevate ressurssidega võrdlemise protsess viiakse läbi igal planeerimistasandil ja see on tulemusjuhtimise ülesanne. Tõhus planeerimine nõuab tasakaalu prioriteetide ja tulemuslikkuse vahel.

Koos turundus- ja finantsplaaniga mõjutab tootmisplaan strateegilise äriplaani elluviimist.

Planeerimishorisont on tavaliselt kuus kuni 18 kuud ja plaani vaadatakse üle kord kuus või kvartalis.

Peamine tootmisgraafik

Põhitootmisgraafik (MPS) on plaan üksikute lõpptoodete tootmiseks. See lagundab tootmisplaani, kajastades iga tüübi valmistoodete arvu, mida tuleb igal ajavahemikul toota. Näiteks võib see plaan täpsustada, et igal nädalal tuleb toota 200 A23 tõukeratast. MPS -i väljatöötamisel kasutatakse sisendina tootmisplaani, üksikute lõpptoodete prognoose, ostutellimusi, varude teavet ja olemasolevat tootlikkust.

MPS-i detailsuse tase on tootmisplaani omast kõrgem. Kui tootmisplaan põhineb tooteperekondadel (kolmerattalised rattad), siis põhitootmisgraafik töötatakse välja üksikute lõpptoodete jaoks (näiteks iga kolmerattalise mudeli jaoks). Planeerimishorisont võib olla kolm kuni 18 kuud, kuid ennekõike sõltub see hankeprotsesside kestusest või tootmisest endast. Me räägime sellest 3. peatüki tootmise põhiplaanide jaotises. Termin põhigraafik viitab põhitootmisgraafiku väljatöötamise protsessile.

Mõiste "põhiline tootmisgraafik" viitab selle protsessi lõpptulemusele. Tavaliselt vaadatakse plaanid üle ja neid muudetakse kord nädalas või kuus.

Ressursivajaduse plaan

Ressursinõuete plaan (MRP) * on plaan ettenähtud tootmisel kasutatavate komponentide tootmiseks ja hankimiseks. kalenderplaan toodete tootmine.

See näitab kavandatava tootmise või tootmises kasutamise nõutavaid koguseid ja tingimusi. Ostu- ja tootmiskontrolli osakonnad kasutavad MRP -sid, et teha otsuseid ostu alustamiseks või konkreetse toote valmistamiseks.

Detailide tase on kõrge. Ressursivajaduse plaan näitab, millal on iga lõpptoote valmistamiseks vaja toorainet, tarvikuid ja osi.

Planeerimisperiood peaks olema vähemalt hanke- ja tootmisprotsesside kogukestus. Nagu peamise tootmisgraafiku puhul, on see vahemikus kolm kuni 18 kuud.

Hanke- ja tootmiskontroll

Joonis 2.4 Detailitaseme ja planeerimishorisondi vaheline seos.

Ostu- ja tootmiskontroll (PAC) on tootmise planeerimise ja kontrollisüsteemi rakendamise ja kontrolli faas. Hankeprotsess vastutab tooraine, materjalide ja komponentide voo korraldamise ja kontrollimise eest ettevõttesse. Kontroll tootmistegevuse üle on tehnoloogiliste toimingute jada planeerimine ettevõttes ja kontroll selle üle.

Planeerimishorisont on väga lühike, umbes päevast kuuni. Detailide tase on kõrge, kuna see käsitleb konkreetseid monteerimisliine, seadmeid ja tellimusi. Plaanid vaadatakse üle ja neid muudetakse iga päev.

Joonisel fig. 2.4 näitab nende vahelist seost erinevate vahenditega planeerimishorisondid, planeerimishorisondid ja detailsusastmed.

Järgmistes peatükkides vaatleme lähemalt eelmistes osades käsitletud tasemeid. See peatükk on pühendatud tootmise planeerimisele. Järgmisena räägime põhiplaanist, ressursside planeerimisest ja tootmise juhtimisest.

Jõudlusjuhtimine

Tootmise planeerimise ja kontrolli süsteemi igal tasandil on vaja kontrollida prioriteetide plaani vastavust olemasolevatele ressurssidele ja tootmisruumide tootlikkusele. 5. peatükk käsitleb tulemuslikkuse juhtimist üksikasjalikumalt. Praegu piisab mõistmisest, et peamine tootmis- ja ettevõtte ressursside juhtimise protsess hõlmab tootmiseks vajaliku tootlikkuse arvutamist vastavalt prioriteediplaanile ja meetodite leidmist sellise tootlikkuse saavutamiseks. Ilma selleta ei saa olla tõhusat ja toimivat tootmisplaani. Kui nõutavat jõudlust ei ole võimalik õigel ajal saavutada, tuleb plaani muuta.

Nõutava jõudluse kindlaksmääramine, selle võrdlemine olemasoleva tulemuslikkusega ja muudatuste tegemine (või plaanide muutmine) tuleks läbi viia kõigil tootmisplaneerimise ja kontrollisüsteemi tasanditel.

Kord paari aasta jooksul saab mehhanisme, seadmeid ja agregaate kasutusele võtta või töö lõpetada. Siiski ei saa sedalaadi muudatusi teha vaatlusalustel perioodidel alates tootmise kavandamisest kuni tootmistegevuse kontrollimiseni. Nende ajavahemike jooksul saate muuta vahetuste arvu, ületundide järjekorda, alltöövõttu jne.

MÜÜGI JA TEGEVUSE PLANEERIMINE (SOP)

Strateegiline äriplaan koondab organisatsiooni kõigi osade plaanid ja seda uuendatakse tavaliselt igal aastal. Neid plaane tuleks aga aeg -ajalt kohandada, arvestades hiljutisi prognoose ja hiljutised muudatused turu- ja majanduslik olukord. Müügi- ja operatsioonide planeerimine (SOP) on protsess, mis on loodud strateegilise äriplaani pidevaks ülevaatamiseks ja erinevate osakondade plaanide koordineerimiseks. SOP on funktsionaalne äriplaan, mis hõlmab müüki ja turundust, tootearendust, tegevust ja ettevõtte juhtimist. Toimingud esindavad pakkumist ja turundus esindab nõudlust. ... SOP on foorum, kus töötatakse välja tootmisplaan.

Strateegiline äriplaan uuendatakse igal aastal ning müügi ja tegevuse planeerimine on dünaamiline protsess, mille käigus korrigeeritakse ettevõtte plaane regulaarselt, tavaliselt vähemalt kord kuus. Protsess algab müügi- ja turundusosakondades, kus võrreldakse tegelikku nõudlust müügiplaaniga, hinnatakse turupotentsiaali ja ennustatakse edasist nõudlust. Seejärel edastatakse kohandatud turundusplaan tootmisele, tehnilisele ja finants osakond kes muudavad oma plaane vastavalt muudetud turundusplaanile. Kui need osakonnad otsustavad, et nad ei suuda uut turundusplaani täita, tuleb seda muuta.

Seega vaadatakse kogu aasta jooksul strateegiline äriplaan pidevalt üle ja tagatakse erinevate osakondade tegevuse koordineerimine. Joonisel fig. 2. 5 kujutab seost strateegilise äriplaani ning müügi- ja tegevuskava vahel.

Müügi ja tegevuse planeerimine on kavandatud keskmise kestusega ning sisaldab turundus-, tootmis-, tehnilist ja finantsplaani. Müügi ja tegevuse planeerimisel on mitmeid eeliseid:

• See on vahend strateegilise äriplaani kohandamiseks vastavalt muutuvatele tingimustele.
• See toimib muutuste haldamise vahendina. Selle asemel, et reageerida muutustele turul või majanduses pärast nende toimumist, kasutavad juhid SOP -sid majandusolukorra uurimiseks vähemalt kord kuus ja neil on paremad võimalused muudatuste kavandamiseks.
• Planeerimine tagab, et erinevate osakondade plaanid on realistlikud, järjepidevad ja kooskõlas äriplaaniga.
• See võimaldab teil välja töötada realistliku plaani oma ettevõtte eesmärkide saavutamiseks.
• See võimaldab tõhusamalt hallata tootmist, varusid ja rahastamist.

TOOTMISRESSURSI PLANEERIMINE (MRP II)

Suure andmemahu ja vajalike arvutuste tõttu tuleb tootmise planeerimise ja juhtimise süsteem tõenäoliselt arvutiseerida. Kui te arvutit ei kasuta, peate kulutama liiga palju aega ja vaeva käsitsi arvutamise peale ning ettevõtte jõudlus satub ohtu. Planeerimissüsteemi kõikide etappide ajastamisnõuete asemel võib ettevõte olla sunnitud pikendama tarneaegu ja koostama varusid, et kompenseerida suutmatust kiiresti planeerida, mida ja millal vaja läheb.

Joonis 2.5 Müügi ja tegevuse planeerimine.

See on ette nähtud täielikult integreeritud ülalt-alla planeerimis- ja juhtimissüsteemiks koos alt-üles tagasisidega. Strateegiline äriplaneerimine ühendab turundus-, rahandus- ja tootmisosakonna plaanid ja tegevused, et töötada välja plaanid, mis on loodud ettevõtte üldiste eesmärkide saavutamiseks.

Tootmise põhigraafik, ressursivajaduse planeerimine, kontroll tootmistegevuse ja hangete üle on omakorda suunatud tootmisplaani ja strateegilise äriplaani ning lõppkokkuvõttes ettevõtte eesmärkide saavutamisele. Kui tulemuslikkusega seotud probleemide tõttu tekib vajadus prioriteetide plaani korrigeerida mis tahes planeerimistasandil, peaksid tehtud muudatused kajastuma ülaltoodud tasanditel. Seega tuleb tagasisidet teha kõikjal süsteemis.

Strateegiline äriplaan koondab turundus-, finants- ja tootmisüksuste plaanid. Turundusosakond peab oma plaane pidama realistlikeks ja teostatavateks.

Finantsosakond peab nõustuma, et plaanid on rahaliselt atraktiivsed ja et tootmine peab näitama, et see suudab nõudlust rahuldada. Nagu me juba ütlesime, määrab tootmise planeerimise ja kontrolli süsteem ettevõtte kõigi osakondade üldise strateegia. Seda täielikult integreeritud planeerimis- ja juhtimissüsteemi nimetatakse ressursside planeerimise süsteem või MRP II. Mõistet „MRP II” kasutatakse „ressursside planeerimise” ((MRP II) ja „ressursinõuete kava” ((MRP)) eristamiseks. MRP II tagab turunduse ja tootmise koordineerimise.

Turundus-, rahandus- ja tootmisosakonnad lepivad kokku ühises toimivas plaanis, mis on väljendatud tootmisplaanis. Turundus- ja tootmisosakonnad peaksid suhtlema iganädalaselt ja iga päev, et kohandada plaani toimuvate muutuste kajastamiseks. Võimalik, et peate muutma tellimuse suurust, tühistama tellimuse või kinnitama sobiva tarnekuupäeva. Sellised muudatused viiakse läbi üldise tootmisgraafiku raames. Turundus- ja tootmisjuhid saavad kohandada põhitootmisgraafikuid, et kajastada prognoositava nõudluse muutusi. Ettevõtte juhtkond võib muuta tootmisplaani vastavalt üldistele nõudluse muutustele või olukorrale ressurssidega. Kõik töötajad töötavad aga MRP II süsteemi alusel. See toimib mehhanismina ettevõtte turundus-, finants-, tootmis- ja muude osakondade töö koordineerimiseks. MRP II on meetod kõigi ressursside tõhusaks ajastamiseks tootmisettevõte.

MRP II süsteem on skemaatiliselt näidatud joonisel fig. 2. 6. Pöörake tähelepanu olemasolevatele tsüklitele tagasisidet.

Joonis 2.6 Tootmisressursside planeerimine (MRP II).

ETTEVÕTETE RESSURSSI PLANEERIMINE (ERP)

ERP-süsteem on sarnane MRP süsteem II, kuid see ei piirdu tootmisega. Arvesse võetakse kogu ettevõtmist. Ameerika Tootmis- ja Varude Kontrolli Assotsiatsiooni (APICS) APICS-sõnastiku üheksas väljaanne määratleb ERP-i kui: aruandluse infosüsteemi identifitseerimiseks ja ettevõtte planeerimiseks – globaalsed ressursid, mis on vajalikud klientide tellimuste tootmiseks, transportimiseks ja aruandluseks. Täisväärtuslikuks toimimiseks tuleks organisatsiooni kõikidel tasanditel, töökeskustes, osakondades, osakondades ja kõigis koos esitada taotlusi planeerimise, ajakava koostamise, kuluarvestuse jms kohta.

Oluline on märkida, et ERP hõlmab kogu ettevõtet, MRP II aga tootmist.

TOOTMISKAVA ARENG

Vaatasime lühidalt üle tootmisplaani eesmärgi, planeerimishorisondi ja üksikasjalikkuse. Selles osas räägime lähemalt tootmisplaanide väljatöötamisest.

Tuginedes turundusplaanile ja teadmistele olemasolevatest ressurssidest, seab tootmisplaan mingil hetkel tulevikus tootmistegevuse piirangud või tasemed. See ühendab ettevõtte võimalused ja tulemuslikkuse turundus- ja finantsplaanidega, et saavutada ettevõtte üldised ärieesmärgid.

Tootmisplaanis kehtestatakse planeerimise horisondile vastava perioodi üldised tootmistasemed ja varud. Esmane eesmärk on määratleda tootmisstandardid, mis võimaldavad saavutada strateegilises äriplaanis seatud eesmärke. Nende hulka kuuluvad varude tasemed, tellimuste raamat (klientide tagantjärele tellimused), turunõudlus, klienditeenindus, odavate seadmete hooldus, töösuhted jne. Kava peaks hõlmama piisavalt pikka aega, et näha ette, millist tööjõudu, seadmeid, tootmisvõimsust ja materjale selle teostamiseks vaja läheb. Tavaliselt on see periood vahemikus 6 kuni 18 kuud ja see jaguneb kuude ja mõnikord nädalate kaupa.

Selle taseme planeerimisprotsess ei võta arvesse üksikasju, nagu üksikud elemendid, värvid, stiilid või valikud. Kuna tegemist on pika ajaperioodiga ning sellise perioodi nõudlust ei ole võimalik kindlalt ennustada, oleks selline detailimine ebatäpne ja kasutu ning planeeringu väljatöötamine liiga kulukas. Planeerimiseks on vaja ainult üldist eset või mitut kaubagruppi.

Tooterühmade määratlemine

Ettevõtted, kes toodavad ühte tüüpi tooteid või sarnaseid tooteid, saavad toodangut mõõta otse nende toodetud ühikute arvuna. Näiteks võib õlletehas kasutada ühise nimetajana õllevaate.

Paljud ettevõtted toodavad aga mitut erinevad tüübid tooteid ning neil võib olla raske või võimatu leida ühist nimetajat kogutoodangu mõõtmiseks. Sellisel juhul peate sisestama tooterühmad. Kui turundajad vaatavad tooteid loomulikult kliendi vaatenurgast funktsionaalsuse ja rakenduse alusel, siis tootmisosakond jaotab tooted protsesside alusel. Seega peab ettevõte määratlema tooterühmad tootmisprotsesside sarnasusest lähtuvalt.

Tootmisosakond peab tagama piisava võimsuse vajalike toodete valmistamiseks. See on rohkem seotud nõudlusega teatud tüüpi tootlikkusressursside järele, mida on vaja toodete tootmiseks, kui nõudlust toote enda järele.

Tootlikkus on võime toota kaupu ja teenuseid. See termin tähistab nõudluse rahuldamiseks vajalike ressursside olemasolu. Tootmisplaanis viidatud aja jooksul võib tootlikkust väljendada saadaoleva aja või mõnikord selle aja jooksul toodetud ühikute arvu või teenitud dollarite arvuna. Nõudlus kaupade järele tuleb muuta tootlikkuse nõudluseks. Tootmise planeerimise tasemel, kus on vaja väikseid üksikasju, on selleks vaja tootmisprotsesside sarnasusele tuginevaid rühmi või tooteperekondi. Näiteks võib mitme kalkulaatori mudeli tootmine nõuda samu protsesse ja jõudlust, olenemata mudelite erinevustest. Need kalkulaatorid kuuluvad samasse tooteperekonda.

Tootmisplaani aja jooksul ei ole tavaliselt võimalik tootlikkuses suuri muudatusi teha. Sel perioodil on võimatu või väga raske töökodade ja seadmete komponente täiendada või kasutusest kõrvaldada. Siiski on võimalik teha mõningaid muudatusi ning tootmisosakonna juhtkonna kohustus on nende võimaluste väljaselgitamine ja hindamine. Tavaliselt on lubatud järgmised muudatused:

• Saate palgata ja vallandada töötajaid, kehtestada ületunnitööd ja lühendatud tööaega, suurendada või vähendada vahetuste arvu.
• Majanduslanguse ajal saab varusid luua ja kui nõudlus on suur, saab neid müüa või kasutada.
• Saate tellida töö väljast või rentida lisavarustust. Igal valikul on oma eelised ja kulud. Tootmisjuhid peavad leidma odavaima võimaluse, mis sobib ettevõtte eesmärkide ja eesmärkidega. Põhistrateegiad Seega on tootmise planeerimise probleemil reeglina järgmised omadused:
• Rakendatakse 12 -kuulist planeerimisperioodi koos perioodiliste uuendustega, näiteks iga kuu või kvartali tagant.
• Tootmisnõudlus koosneb ühest või mitmest tooteperest või ühisest üksusest.
• Nõudluses on kõikumisi või hooajalisi muutusi
• Planeerimisperioodi jooksul töökoda ja seadmeid ei muudeta.
• Juhtkonna ees seisavad mitmesugused väljakutsed, nagu varude madalana hoidmine, tootmisrajatiste tõhus töötamine, suurepärase klienditeeninduse pakkumine ja head töösuhted.

Oletame, et teatud tooterühma prognoositav nõudlus on näidatud joonisel fig. 2. 7. Pange tähele, et nõudlus on hooajaline.

Tootmisplaani koostamisel saab kasutada kolme põhistrateegiat:

1. tagaajamise strateegia;

2. Vormitootmine;

3. Alltöövõtt. Tagaajamisstrateegia (rahuldada nõudlust)... Tagaajamisstrateegia viitab antud hetkel vajaliku mahu tootmisele. Varude tase jääb samaks ning toodangu maht muutub vastavalt nõudluse tasemele. See strateegia on näidatud joonisel fig. 2.8.

Joonis 2.7 Hüpoteetiline nõudluskõver.

Joonis 2.8 Nõudluse rahuldamise strateegia.

Ettevõte toodab toodete mahtu, millest piisab, et rahuldada nõudlust antud ajahetkel. Mõnes tööstusharus on seda strateegiat võimalik kasutada ainult. Näiteks peavad põllumajandustootjad tootma tooteid ajavahemikul, mil neid on võimalik kasvatada. Postkontorid peavad kirju käsitlema jõulueelsel kiirel ajal ja vaiksetel aegadel. Restoranid peavad serveerima eineid, kui kliendid neid tellivad. Sellised ettevõtted ei saa tooteid varuda ega koguda; nad peavad suutma rahuldada nõudlust, kui see tekib.

Sellistel juhtudel peab ettevõtetel olema piisav jõudlus, et nad suudaksid rahuldada tippnõudlust. Põllumeestel peab suvel saagi koristamiseks olema piisavalt masinaid ja seadmeid, kuigi talvel ei tööta need seadmed. Ettevõtted on sunnitud tipptundidel töötajaid tööle võtma ja koolitama ning pärast seda perioodi nad vallandama. Mõnikord on vaja kehtestada lisavahetusi ja teha ületunde. Kõik need muudatused suurendavad kulusid.

Jälitamisstrateegia eeliseks on see, et laoseisu saab hoida minimaalsena. Toodet toodetakse siis, kui selle järele on nõudlus, ja seda ei kogune. Nii välditakse varude säilitamisega seotud kulusid. Need kulud võivad olla üsna suured, nagu on näidatud 9. peatükis Varude põhitõed.

Joonis 2.9 Sirge tootmisstrateegia.

Ühtne tootmine.Ühtlase tootmise korral toodetakse pidevalt keskmise nõudlusega võrdne toodangu maht. See seos on näidatud joonisel fig. 2. 9. Ettevõtted arvutavad kavaga hõlmatud ajavahemiku kogunõudluse ja toodavad selle nõudluse rahuldamiseks keskmiselt piisavalt. Mõnikord osutub nõudlus väiksemaks kui toodetud maht, sel juhul kogunevad varud. Muudel perioodidel ületab nõudlus tootmist, seejärel kasutatakse varusid.

Lahja tootmisstrateegia eeliseks on see, et ekspluateerimine toimub konstantsel tasemel ja see väldib tootmistaseme muutmise kulusid.

Ettevõte ei pea säästma tootlikkuse ülemääraseid ressursse tipunõudluse rahuldamiseks. Ei ole vaja töötajaid palgata ja koolitada ning seejärel vaiksetel perioodidel vallandada. On võimalus talli moodustada töökollektiiv... Puuduseks on varude kogunemine nõudluse vähenemise perioodidel.

Nende varude hoidmine nõuab sularahakulusid.

Ühtlane tootmine tähendab, et ettevõte kasutab tootmisvõimsust samas tempos ja toodab igal tööpäeval samas mahus toodangut. Kuu (ja mõnikord nädala) toodetud toodete maht varieerub, kuna erinevatel kuudel on erinev tööpäevade arv.

NÄIDE

Ettevõte soovib järgmise kolme kuu jooksul toota ühtlase kiirusega 10 000 ühikut. Esimesel kuul on 20 tööpäeva, teisel 21 tööpäeva ja kolmandal 12 tööpäeva ettevõtte iga -aastase sulgemise tõttu. Kui palju peab ettevõte tootma keskmiselt päevas ühtlaseks tootmiseks?

Vastus

Kogu tootmismaht - 10 000 ühikut

Tööpäevade koguarv = 20 +21 +12 = 53 päeva

Keskmine päevane toodang = 10 000 /53 = 188,7 ühikut

Joonis 2.10 Alltöövõtt.

Teatud tüüpi tooted, mille nõudlus on hooajati väga erinev, näiteks jõulupuu kaunistused, nõuavad mingisugust ühtlast tootmist. Tootmisressursside jõudehoidmise, töölevõtmise, koolitamise ja töölt vabastamise kulud ahistamisstrateegia kasutamisel olema keelav.

Alltöövõtt. Puhtalt strateegiana tähendab alltöövõtt pidevat minimaalse nõudlusega tootmist ja suurema nõudluse rahuldamiseks allhankelepinguid. Alltöövõtt võib tähendada puudujäägi ostmist või täiendava nõudluse suunamist. Viimasel juhul saate nõudluse kasvades hindu tõsta või tarneaega pikendada. See strateegia on kujutatud joonisel 2.10.

Selle strateegia peamine eelis on hind.

Täiendavate tootmisressursside hooldamisega ei kaasne kulusid ja kuna tootmine toimub ühtlaselt, ei teki ka tootmismahu muutmise kulusid. Peamine puudus on see, et ostuhind (toote maksumus, hange, transport ja ülevaatus) võib olla kõrgem ettevõte.

Ettevõtted toodavad harva kõike, mida neil vaja läheb, või, vastupidi, ostavad kõike, mida neil vaja läheb.Otsus, milliseid tooteid osta ja milliseid ise valmistada, sõltub peamiselt omahinnast, kuid arvesse võib võtta ka mitmeid muid tegureid. konto ....

Ettevõte võib otsustada tootmise kasuks, et säilitada ettevõttesiseste protsesside konfidentsiaalsus, tagada kvaliteedi tase, tagada töötajate tööhõive.

Saate osta tarnijalt, kes on spetsialiseerunud teatud komponentide projekteerimisele ja valmistamisele, et võimaldada ettevõttel keskenduda oma spetsialiseerumisvaldkonnale või pakkuda aktsepteeritud ja konkurentsivõimelisi hindu.

Paljude toodete puhul, nagu mutrid ja poldid või komponendid, mida ettevõte tavaliselt ei tooda, on otsus ilmselge, teiste ettevõtte pädevusalasse kuuluvate toodete puhul tuleb otsustada, kas teha allhankelepinguid.

Hübriidstrateegia. Eespool kirjeldatud kolm strateegiat on puhaste strateegiate variandid. Igal neist on oma kulud: seadmed, rentimine / vallandamine, ületunnitöö, varud ja allhanked. Tegelikult saab ettevõte kasutada paljusid hübriidhübriide, hübriidhübriide või kombineeritud strateegiaid, millest igaühel on oma oma kulukarakteristikute komplekt Tootmisosakonna juhtkonna ülesanne on leida strateegiate kombinatsioon, mis minimeerib kogukulude summat, tagades samal ajal vajaliku teenindustaseme ning finants- ja turundusplaanide ülesannete täitmise.

Joonis 2.11 Hübriidstrateegia.

Üks võimalik hübriidkujundus on näidatud joonisel 2.11.

Nõudlus on mingil määral rahuldatud, tootmine on mõnevõrra ühtlane, tippperioodidel tehakse ka allhankelepinguid.See plaan on vaid üks paljudest arendatavatest võimalustest.

Varude tootmisplaani väljatöötamine

Olukorras, kus tooteid valmistatakse täiendamise eesmärgil, valmistatakse ja ladustatakse tooteid kuni kliendilt tellimuse laekumiseni Müüakse ja tarnitakse laoseisust koosnevaid esemeid.Sellisteks esemeteks on näiteks valmisriided, külmutatud toiduained. ja jalgrattad.

Ettevõtted koostavad tavaliselt varusid, kui:

• Nõudlus on üsna püsiv ja etteaimatav;
• Üksused varieeruvad veidi;
• Turg nõuab tarneid palju rohkem lühike aeg kui tootmisaeg;
• Toodetel on pikk säilivusaeg. Tootmisplaani koostamiseks on vaja järgmist teavet:
• Nõudlusprognoos planeerimisperioodiga hõlmatud perioodiks;
• Andmed varude mahu kohta planeerimisperioodi alguses;
• Andmed nõutavate varude mahtude kohta planeerimisperioodi lõpus;
• Teave klientide praegustest keeldumistest tellimuste kohta ja tellimuste kohta, mille klientide tellimused on tasumata, s.t tellimuste kohta, mille saatmise otsustamine viibib;

  Tootmisplaani koostamise eesmärk on minimeerida laovarude ladustamise, tootmistaseme muutmise kulusid, samuti vajalike toodete puudumise tõenäosust laos (suutmatus tarnida soovitud toodet kliendini. õige aeg).

Selles jaotises töötame välja ühtlase tootmisplaani ja tagaajamisstrateegia plaani.

Mõelge ühtse tootmise plaani väljatöötamise üldisele protseduurile.

1. Arvutage kogu prognoositav nõudlus planeerimisperioodi perioodiks.

2. Kehtestada varude algmaht ja vajalik lõppmaht.

3. Arvutage toodete kogumaht, mida soovite toota, järgmise valemi abil:

Kumulatiivne toodang = kumulatiivne prognoos + tellimuste mahajäämus + lõppvaru – esialgne laoseisu

4. Arvutage toodangumaht, mida soovite igal perioodil toota, selleks jagage kogutoodang perioodide arvuga.

5. Arvutage välja varude lõppmaht igal perioodil.

NÄIDE

Amalgamated Fish Sinkers toodab vardavarusid ja soovib selle toote jaoks välja töötada tootmisplaani.

Eeldatav esialgne laoseis on 100 komplekti ja planeerimisperioodi lõpuks soovib ettevõte seda vähendada 80 komplektini. Tööpäevade arv igal perioodil on sama. Puudub tagasilöök või tasumata tellimus.

Prognoositav nõudlus uppujate järele on näidatud tabelis:

Vastus
a. Nõutav koguväljund = 600 +80 - 100 == 580 komplekti

Igal perioodil toodetud toodete maht = 580/5 = 116 komplekti
b. Varude lõpp = esialgne inventuur + toodetud - nõudlus

Laoseisu lõpp pärast esimest perioodi = 100 +116 - 110 == 106 komplekti

Samamoodi arvutatakse varude lõplik maht iga perioodi kohta, nagu on näidatud joonisel 2.12.

Perioodi 1 lõppvarud on perioodi 2 algvarud:

Varude lõpp (periood 2) = 106 +116 - 120 == 102 komplekti
c. Varude ladustamise kogumaksumus on: (106 +102 +88 +84 +80) x 5 USD = 2300 USD
d) Kuna laos puudusid olukorrad, kus puudus kaup ja tootmistase ei muutunud, on see plaani kogumaksumus.

Joonis 2.12 Sirgjooneline tootmisplaan: Varude tootmine.

Tagaajamisstrateegia. Liidetud kalade valamud toodavad veel ühte tootesarja, mida nimetatakse kalasöötjateks. Kahjuks on see kiiresti riknev kaup ja ettevõttel pole võimalust hiljem varusid varuda. Peate kasutama tagaajamisstrateegiat ja tootma igal perioodil minimaalse koguse tooteid, mis vastavad nõudlusele. Varude säilitamise kulud on minimaalsed, tühjenemisega ei kaasne mingeid kulusid. Siiski on kulusid tootmistaseme muutus.

Mõelge ülaltoodud näitele, eeldades, et tootmise muutmine ühe komplekti võrra maksab 20 dollarit, näiteks 50-lt 60-le komplektile üleminek maksaks (60–50)) x 20 dollarit = 200 dollarit

Esialgne laoseis on 100 komplekti ja ettevõte soovib seda esimesel perioodil vähendada 80 komplektini. Sellisel juhul on nõutav tootmismaht esimesel perioodil: 110 - ((100 - 80)) = 90 komplekti

Oletame, et tootmismaht perioodil 1 enne perioodi oli 100 komplekti Joonisel 2.13 on näidatud tootmistaseme ja varude lõpliku mahu muutused.

Plaani kulud on:

Tootmise muutmise maksumus = 60 x 20 dollarit = 1200 dollarit

Varude ladustamiskulud = 80 komplekti x 5 perioodi x 5 dollarit = 2000 dollarit

Plaani kogukulud = 1200 $ + 2000 $ = 3200 $

Tootmisplaani koostamine eritellimusel

Eritellimusel valmistatud tootmises ootab tootja kliendilt tellimust ja alles seejärel asub toote valmistama.

Sellised kaubad on näiteks eritellimusel valmistatud rõivad, seadmed ja muud kaubad, mis on valmistatud vastavalt kliendi spetsifikatsioonidele. Väga kalleid esemeid valmistatakse tavaliselt eritellimusel. Tavaliselt tegutsevad ettevõtted tellimuse alusel, kui:

• Toode on valmistatud vastavalt kliendi spetsifikatsioonidele.
• Klient on valmis ootama tellimuse täitmist.
• Toote tootmine ja ladustamine on kallis.
• Pakutakse mitmeid tootevariante.

Joonis 2.13 Nõudluse täitmise plaan: Varude tootmine.

Tellimuse kokkupanemine: Kui toote variatsioone on mitu, nagu näiteks autode puhul, ja kui klient ei ole nõus tellimust ootama, valmistavad tootjad ja ladustavad standardkomponendid. Tellimuse saamisel kliendilt, tootjad panevad toote kokku laos olevatest komponentidest.Kuna komponendid on valmis, kulub tehase kokkupanemiseks aega vaid enne kauba tarnimist kliendile Tellimusel kokkupandavad tooted on näiteks autod ja arvutid.tellimine.

Tellimusel kokkupandavate toodete tootmisplaani koostamiseks on vaja järgmist teavet:

• Prognoos perioodide kaupa planeerimisperioodi perioodiks.
• Teave esialgse tellimuste raamatu kohta.
• Nõutav lõplik tellimuste portfell.

Võrdne tootmisplaan. Mõelge ühtse tootmisplaani väljatöötamise üldisele protseduurile:

1. Arvutage planeerimisperioodi prognoositav kogunõudlus.

2. Määrake tellimuste algvarud ja nõutavad tellimuste lõppvarud.

3. Arvutage nõutav kogutootmismaht järgmise valemi abil:

Kumulatiivne tootmine = kumulatiivne prognoos + esialgne tellimuste raamat - lõplik tellimuste raamat

4. Arvutage iga perioodi jaoks nõutav toodang, jagades kogutoodangu perioodide arvuga.

5. Jagage olemasolev tellimuste varu planeerimisperioodi kaupa vastavalt tellimuste täitmise kuupäevadele igal perioodil.

NÄIDE

Väike trükikoda teeb tellimusi. Kuna iga kord, kui on vaja teha teistsugune töö, prognoositakse nõudlust tundideks nädalas. Ettevõte eeldab järgmise viie nädala jooksul 100 tundi nädalas. Tellimuste raamat on praegu 100 tundi ja pärast neid viit nädalat soovib ettevõte selle lühendada 80 tunnini.

Mitu tundi nädalas kulub mahajäämuse vähendamiseks?Milline on mahajäämus iga nädala lõpus?

Vastus

Kogu tootmismaht = 500 +100 - 80 = 520 tundi

Nädala tootmismaht = 520/5 = 104 tundi

Iga nädala tellimusraamatu saab arvutada järgmise valemi abil:

Prognoositav tellimusraamat = vana tellimusraamat + prognoos - tootmismaht

1. nädalal: prognoositav tellimuste raamat = 100 + 100 - 104 = 96 tundi

2. nädal: prognoositav tellimuste raamat = 96 + 100 - 104 = 92 tundi

Saadud tootmisplaan on näidatud joonisel 2.14.

Joonis 2.14 Tasakaalustatud tootmisplaan: tellimuste järgi tootmine.

Ressursside planeerimine

Kui esialgne tootmisplaan on valminud, on vaja seda võrrelda ettevõtte käsutuses olevate ressurssidega.Seda etappi nimetatakse ressursiplaneerimiseks ehk ressursside planeerimiseks Vastamiseks on kaks küsimust:

1. Kas ettevõttel on ressursse tootmisplaani täitmiseks?

2. Kui ei, siis kuidas saab puuduvaid vahendeid täita?

Kui on võimatu saavutada tootlikkust, mis võimaldaks tootmisplaani täita, tuleb plaani muuta.

Üks levinumaid tööriistu on ressursside inventuur, mis näitab kriitiliste ressursside (materjalid, tööjõud ja seadmete loetelu koos tootlikkuse märkega) arvu, mis on vajalikud ühe rühma keskmise tooteühiku tootmiseks. Joonisel 2.15 on toodud näide ettevõtte ressursside inventarist, mis toodab kolme tüüpi tooteid, mis moodustavad ühe perekonna - lauad, toolid ja taburetid.

Kui ettevõte kavatseb teatud aja jooksul toota 500 lauda, ​​300 tooli ja 1500 taburetti, saab ta arvutada, kui palju puitu ja tööjõudu ta selleks vajab.

Näiteks puu vajalik maht:

Lauad: 500 x 20 = 10 000 plaadi sirge jalga

Toolid: 300 x 10 = 3000 laud, lineaarsed jalad

Väljaheide: 1500 x 5 = 7500 plank, sirged jalad

Vajalik puidu kogumaht = 20500 plaadist lineaarset jalga

Joonis 2.15 Ressursside loetelu.

Vajalik tööjõuressursside maht:

Tabelid: 500 x 1,31 = 655 standardtundi

Toolid: 300 x 0,85 = 255 standardtundi

Väljaheide: 1500 x 0,55 = 825 standardtundi

Vajalik tööjõud kokku = 1735 standardtundi

Ettevõte peab nüüd võrdlema puidu- ja tööjõuvajadust olemasoleva ressursiga.Oletame näiteks, et tavaliselt on sel perioodil saadaolevat tööjõudu 1600 tundi.Prioriteetse plaani järgi kulub 1735 tundi, vahe on 135 tundi ehk ca 8,4 %.kas lisatootmisressursi leidmiseks või eelistusplaani muutmiseks.Meie näites võib olla võimalik korraldada ületunde, et katta tootlikkuse puudujääki Kui see pole võimalik, siis on vaja plaani muuta, et vähendada vajadust. tööjõuressursside jaoks.tähtaeg või saatmine edasi lükata.

KOKKUVÕTE

Tootmise planeerimine on tootmise planeerimise ja juhtimissüsteemi esimene etapp. Planeerimisperiood on tavaliselt üks aasta. Minimaalne planeerimisperiood sõltub materjalide hankimise ja toodete tootmise ajast. Detailide tase on madal. Tavaliselt töötatakse tooteperekondade jaoks välja plaan, mis põhineb sarnastel tootmisprotsessidel või ühisel mõõtühikul.

Tootmisplaani koostamiseks saab kasutada kolme põhistrateegiat: tagaajamine, lineaarne tootmine ja alltöövõtt, millest igaühel on toimingute ja kulude osas oma eelised ja puudused. Tootmisjuhid peavad valima nende lähtejoonte õige kombinatsiooni, mis minimeerib üldkulud ja säilitab kõrge klienditeeninduse.

Varude tootmisplaan määrab kindlaks, kui palju toodangut tuleks igal perioodil toota:

• Prognoosi rakendamine;
• Varude vajaliku taseme hoidmine.

Kuigi nõudlust tuleb rahuldada, tuleb varude hoidmise kulud tasakaalustada tootmistaseme muutmise kuludega.

Tellimusliku tootmise plaan määrab kindlaks toodete mahu, mida tuleb igal perioodil toota:

• Prognoosi rakendamine;
• Planeeritud tellimuste portfelli säilitamine.

Kui mahajäämus on liiga suur, võrduvad sellega seotud kulud tellimuse tagasilükkamise kuludega. Kui kliendid peavad kohaletoimetamist liiga kaua ootama, võivad nad otsustada tellida mõne teise ettevõtte. Nagu ka varude plaan, tuleb nõudlust taseme tootmise muutmise kulud peavad olema tasakaalus kuludega, mis tekivad siis, kui tellimusraamat on suurem kui nõutud.

VÕTMESÕNAD
Prioriteet
Esitus
Tootmisressursside planeerimine (MRP II)
Tagaajamisstrateegia (vastavus nõudlusele)
Võrdne tootmisstrateegia
Alltöövõtu strateegia
Hübriidstrateegia
Ühtne tootmisplaan
Tellimisraamat
Ressursivaru

KÜSIMUSED

1. Millisele neljale küsimusele peaks tõhus planeerimissüsteem vastama?

2. Määratle tootlikkus ja prioriteet Miks on need tootmise planeerimisel olulised?

3. Kirjeldage kõiki allpool toodud plaane, nimetades igaühe eesmärgi, planeerimishorisondi, üksikasjalikkuse taseme ja planeerimistsükli:

• Strateegiline äriplaan
• Tootmisplaan
• Peamine tootmisgraafik
• Ressursivajaduse plaan
• Tootmistegevuse kontroll.

4. Kirjeldage turundus-, tootmis-, rahandus- ja tehniliste osakondade kohustusi ja panust strateegilise äriplaani väljatöötamisel.

5. Kirjeldage seost tootmisplaani, peamise tootmisgraafiku ja ressursivajaduse plaani vahel.

6. Mis vahe on strateegilisel äriplaneerimisel ning müügi ja tegevuse planeerimisel (SOP)? Millised on SOP -i peamised eelised?

7.Mis on tagasisidega MRP?

8. Mis on MRP II?

9. Kuidas saate toimivust lühikese aja jooksul muuta?

10.Miks on tootmisplaani koostamisel vaja valida ühine mõõtühik või määratleda tooterühmad?

11. Mille alusel tuleks määrata toodete rühmad (perekonnad)?

12. Millised on tootmise planeerimise probleemi viis tüüpilist omadust?

13. Kirjeldage kõiki kolme põhistrateegiad mida kasutatakse tootmisplaani koostamiseks. Nimetage igaühe eelised ja puudused.

14. Mis on hübriidstrateegia ja miks seda kasutatakse?

15. Nimeta neli tingimust, olenevalt sellest, milline ettevõte toodab varusid või teostab tootmist tellimuse alusel.

16. Millist teavet on vaja varude tootmisplaani koostamiseks?

17. Nimetage varude tootmise plaani väljatöötamise etapid.

18. Mis vahe on tellimusel tootmisel ja tellimusel kokkupanemisel. Tooge näiteid mõlema variandi kohta.

19. Millist teavet on vaja kohandatud tootmisplaani väljatöötamiseks? Kuidas see erineb varude tootmisplaani koostamiseks vajalikust teabest?

20. Kirjeldage tellimuse alusel tootmise plaani väljatöötamise üldist korda, kasutades tootmistellimuse süsteemi.

21. Mis on ressursside inventuur ja millisel planeerimishierarhia tasemel seda kasutatakse?

ÜLESANDED

2.1 Kui esialgne laoseis on 500, nõudlus 800 ja toodang 600, siis milline saab olema lõplik laoseis?

Vastus: 300 ühikut

2.2 Ettevõte soovib järgmise nelja kuu jooksul ühtlases tempos toota 500 ühikut. Nendel kuudel on vastavalt 19, 22, 20 ja 21 tööpäeva. Millises mahus tooteid peaks ettevõte ühtlase toodangu juures keskmiselt päevas tootma?

Vastus: Keskmine toodang päevas = 6,1 ühikut

2.3 Ettevõte loodab kolme kuu jooksul toota 20 000 ühikut. Nendel kuudel on vastavalt 22, 24 ja 19 tööpäeva. Millises koguses tooteid peaks ettevõte tootma keskmiselt päevas?

2.4 Millises koguses tooteid toodab ettevõte ülesande 2.2 tingimustes igal neljal kuul?

1. kuu: 115, 9. 3. kuu: 122

2. kuu: 134, 2 4. kuu: 128, 1

2.5 Millises koguses tooteid toodab ettevõte ülesande 2.3 tingimustes igal kolmel kuul?

2.6 Tootmisliin peaks suutma toota 1000 ühikut kuus. Müügiprognoos on toodud tabelis Arvutage prognoositav laoseisu perioodi lõpus. Varude esialgne maht on 500 ühikut. Kõikidel perioodidel on sama arv tööpäevi.

Vastus: 1. perioodil on varude lõplik maht 700 ühikut.

2.7 Ettevõte soovib tootepere jaoks välja töötada ühtlase tootmisplaani. Varude esialgne maht on 100 ühikut, planeerimisperioodi lõpuks peaks see maht suurenema 130 ühikuni. Iga perioodi nõudlus on näidatud tabelis. Kui palju tooteid peaks ettevõte igal perioodil tootma? Milline on varude lõplik maht igal perioodil? Kõikidel perioodidel sama arv tööpäevi.

Vastus: Kogutoodang = 750 ühikut

Tootmismaht igal perioodil = 125 ühikut

Varude lõplik maht esimesel perioodil on 125, 5. perioodil - 115 ..

2.8 Ettevõte soovib tootepere jaoks välja töötada ühtlase tootmisplaani. Esialgne laoseis on 500 ühikut ja eeldatavasti väheneb planeerimisperioodi lõpuks 300 ühikuni. Iga perioodi nõudlus on näidatud tabelis. perioodidel on sama palju tööpäevi. Millises mahus tooteid peaks ettevõte igal perioodil tootma? Milline on iga perioodi lõplik varude maht? Kas teie arvates on selle kava elluviimisega seoses probleeme?

2.9 Ettevõte soovib töötada välja ühtlase tootmisplaani.

Esialgne laoseis on null ja järgmise nelja perioodi nõudlus on näidatud tabelis.

a. Milline on tootmistempo igal perioodil, kas varud jäävad neljanda perioodi lõpus nulliks?

b.Millal tekivad tellimuste võlgnevused ja kui palju?

c) Milline on püsiv tootmismäär igal perioodil, et vältida tellimuste mahajäämust?Milline on lõplik laoseisu 4. perioodil?

Vastus: a. 9 ühikut

b. Esimene periood miinus 1

c. 10 ühikut, 4 ühikut

2.10 Kui varude säilitamise maksumus on igal perioodil 50 dollarit üksuse kohta ja laos olevate kaupade puudumine toob kaasa kulusid summas 500 dollarit toote kohta, siis millised on kulud vastavalt ülesandes 2.9a väljatöötatud plaanile? Millised on kulud vastavalt ülesandes 2.9c koostatud plaanile?

Vastus: Plaani kogumaksumus ülesandes 2.9 a = 650 dollarit

Plaani kogumaksumus ülesandes 2.9 c = 600 dollarit

2.11 Ettevõte soovib tootepere jaoks välja töötada ühtlase tootmisplaani. Varude esialgne maht on 100 ühikut, planeerimisperioodi lõpuks peaks see maht suurenema 130 ühikuni. Iga perioodi nõudlus on näidatud tabelis. Arvutage kogutoodang, igapäevane toodang ning toodang ja varud igal kuul.

Vastus: Kuu toodang maikuus = 156 ühikut

Inventuuri lõpp mais = 151 ühikut

2.12 Ettevõte soovib tootepere jaoks välja töötada ühtlase tootmisplaani. Esialgne laoseis on 500 ühikut ja planeerimisperioodi lõpuks peaks see vähenema 300 ühikuni. Iga kuu nõudlus on näidatud tabelis. kuu? Milline on iga kuu lõplik inventuur? Kas teie arvates on selle kava elluviimisel probleeme?

2.13 Vastavalt tööleping Ettevõte peab palgama piisavalt töötajaid, et toota 100 ühikut nädalas ühe vahetuse jaoks või 200 ühikut nädalas kahe vahetuse jaoks. Lisatöötajate palkamine, kellegi vallandamine või ületunnitöö korraldamine ei ole lubatud. Osaliselt või täielikult töötamiseks võib määrata nädala täiendav üleminek teise osakonna töötajatele (kuni 100 ühikut tooteid). Teisel nädalal toimub tehase plaaniline seiskamine hoolduseks, mille tõttu toodangu maht väheneb poole võrra. Töötage välja tootmisplaan. varude esialgne maht on 200 ühikut, nõutav lõppmaht - 300 ühikut.

2.14 Kui esialgne tellimusraamat on 400, eeldatav nõudlus 600 ja toodang 800, siis milline on lõplik tellimusraamat?

Vastus: 200 ühikut

2.15. Tellimisraamatu esialgne maht on 800 ühikut. Prognoositav nõudlus on näidatud tabelis. Arvutage iganädalane tootmismaht ühtlase toodangu korral, kui kavatsete tellimusraamatu mahtu vähendada 400 ühikuni.

Vastus: Kogutoodang = 4200 ühikut

Nädala tootmismaht = 700 ühikut

Tellimuste varu esimese nädala lõpus = 700 ühikut

2.16 Tellimusraamatu esialgne maht on 1000 ühikut.

Prognoositav nõudlus on näidatud tabelis. Arvutage nädalane tootmismaht võrdse toodanguga, kui plaanite tellimuste mahtu suurendada 1200 ühikuni.

2.17 Tabeli andmete põhjal arvutage ühtlaseks tootmiseks vajalike töötajate arv ja kuu lõpus kogu varude arv. Iga töötaja võib toota 15 ühikut päevas ja nõutav lõplik laoseis on 9000 ühikut. .

Vastus: Vajalik töötajate arv = 98 inimest

Varude maht esimese kuu lõpus = 12 900 ühikut

2.18 Arvutage tabeli andmete põhjal välja ühtseks tootmiseks vajaminevate töötajate arv ja varude kogumaht kuu lõpus. Iga töötaja võib toota 9 ühikut päevas ja nõutav lõplik inventar on 800 ühikut.

Miks on võimatu saavutada kavandatud lõplikku varude mahtu?

Kasumi saamine, edukas areng, riskide minimeerimine on iga ettevõtte peamised eesmärgid. Neid eesmärke saate saavutada planeerimisega, mis võimaldab teil:

• näha ette tulevasi arenguväljavaateid;
• ettevõtte kõigi ressursside ratsionaalsem kasutamine;
• vältida pankrotti;
• parandada kontrolli ettevõttes;
• suurendada võimalusi ettevõtte vajaliku teabe pakkumiseks.

Planeerimisprotsess on soovitatav jagada kolmeks etapiks:

1. Asutamine kvantitatiivsed näitajad eesmärkide saavutamiseks, mida ettevõte saab saavutada.

2. Põhieesmärkide saavutamiseks vajalike peamiste tegevuste kindlaksmääramine, võttes arvesse väliste ja sisemised tegurid.

3. Areng paindlik süsteem planeerimine, mis tagab seatud eesmärkide saavutamise.

PLANEERIMISE PÕHIMÕTTED JA LIIGID

Iga kava, sealhulgas tootmisplaan, peaks põhinema teatud põhimõtetel. Põhimõtete all mõistetakse põhilisi teoreetilisi sätteid, mis juhivad ettevõtet ja selle töötajaid planeerimisprotsessis.

1. Järjepidevuse põhimõte tähendab, et planeerimisprotsess viiakse läbi pidevalt kogu ettevõtte perioodi vältel.
2. Vajalikkuse põhimõte tähendab plaanide kohustuslikku rakendamist mis tahes tüüpi töötegevuse teostamisel.
3. Ühtsuse põhimõte märgib, et planeerimine ettevõttes peaks olema süstemaatiline. Süsteemi mõiste eeldab selle elementide vahelist suhet, ühe suuna olemasolu nende elementide arendamiseks, mis keskendub ühised eesmärgid... Sel juhul eeldatakse, et ettevõtte üks üldplaan on kooskõlas selle teenuste ja osakondade individuaalsete plaanidega.
4. Säästlikkuse põhimõte... Plaanides tuleks ette näha viis eesmärgi saavutamiseks, mis on seotud maksimaalse saavutatud efektiga. Plaani koostamise maksumus ei tohiks ületada hinnangulist tulu (rakendatav plaan peaks end ära tasuma).
5. Paindlikkuse põhimõte annab planeerimissüsteemile võimaluse muuta oma suunda seoses sisemise või välise iseloomuga muutustega (nõudluse kõikumine, hindade muutumine, tariifid).
6. Täpsuse põhimõte... Plaan tuleks koostada sellise täpsusega, mis on vastuvõetav tekkivate probleemide lahendamiseks.
7. Osalemise põhimõte... Iga ettevõtte osakond saab planeerimisprotsessis osalejaks, sõltumata täidetavast funktsioonist.
8. Lõpptulemusele keskendumise põhimõte... Kõigil ettevõtte sidemetel on üks lõppeesmärk, mille rakendamine on prioriteet.

Sõltuvalt eesmärkide ja eesmärkide sisust võib planeerimise jagada järgmisteks tüüpideks (tabel 1).

TOOTMISE PLANEERIMINE

Tootmisplaanid on ettevõtte kogu planeerimissüsteemi oluline komponent, seega räägime üksikasjalikumalt tootmisplaanide väljatöötamisest. Mõelge tootmise planeerimise süsteemile, mis koosneb neljast peamisest lingist:

• strateegiline tootmisplaan;
• taktikaline plaan tootmine;
• tootmisprogramm;
• tootmisgraafik.

Tootmise planeerimise peamine eesmärk on määratleda tootmisstandardid ettevõtte toodete ostjate, klientide või tarbijate vajaduste rahuldamiseks.

Tootmisplaani koostamisel tuleb arvestada nelja põhiküsimusega:

1. Mida, kui palju ja millal toota?

2. Mida selleks vaja on?

3. Millised tootmisrajatised ja ressursid ettevõttel on?

4. Milliseid lisakulusid on vaja nõudluse rahuldamiseks vajaliku koguse toodete tootmise ja müügi korraldamiseks?

Need on prioriteedid ja jõudluse probleemid.

Prioriteet- seda on vaja, kui palju ja mis ajahetkel. Prioriteedid määrab turg. Tootlikkus on tootmise võime toota kaupu, teha tööd, osutada teenuseid. Tootlikkus sõltub organisatsiooni ressurssidest (seadmed, tööjõu- ja rahalised ressursid), samuti võimalusest saada tarnijatelt õigeaegselt tasulisi materjale, töid, teenuseid.

Lühikese aja jooksul on tootlikkus (tootmisvõimsus) töö hulk, mis on antud aja jooksul töö ja seadmete abil tehtud.

Tootmisplaan kajastab:

• toodete sortiment ja maht füüsilises ja väärtuslikus mõttes;
• varude soovitud tase, et vähendada tootmist katkemise riske tooraine ja tarvikute puudusest;
• vabastamise ajakava valmistooted;
• tootmisprogramm;
• tooraine ja tarvikute vajadus;
• valmistatud toodete maksumus;
• ühiku maksumus;
• marginaalkasum.

STRATEEGIA JA TAKTIKA TOOTMISE PLANEERIMISEL

Strateegiline tootmisplaan on seotud ettevõtte üldise arengustrateegia, müügi- ja hankekavade, toodete mahu, plaanitavate varude, tööjõuressursside jmt. See põhineb pikaajalistel prognoosidel.

Taktikaline plaan eesmärk on saavutada strateegilise plaani eesmärgid.

Taktikalised plaanid sisaldavad üksikasjalikke andmeid ettevõtte tootmisüksuste kohta (tööjõu ja materiaalsete ressursside olemasolu, seadmed, transport, varude, valmistoodete jm laoruum), mis on vajalikud sündmuse tootmisprogrammi elluviimiseks ja ajastus nende rakendamisest.

Taktikalisi tegevusplaane täiendavad kuluplaanid, mis sisaldavad andmeid kulude (kulu) kohta osakondade sees, samuti ressursivajaduse plaane.

Detailide tase tootmisplaani toodang on tavaliselt madal. Detailimist teostavad suured kaubagrupid (näiteks külmutusseadmed, ahjud jne).

KALENDRI TOOTMISKAVA

Tootmisgraafik on välja töötatud tootmisüksuste jaoks. See on ajakava teatud tüüpi toodete õigeaegseks vabastamiseks. Esialgse teabena kasutatakse järgmist:

• tootmisplaan;
• müügitellimused;
• teave valmistoote kohta laos.

Graafikus on tootmisplaan jaotatud kuupäevade kaupa, määratakse kindlaks iga liigi valmistoodete arv, mida tuleb teatud aja jooksul toota. Näiteks võib plaan näidata, et igal nädalal toodetakse 200 ühikut mudeli "A" kaupa, 100 ühikut mudelit "B".

Ajastamine võimaldab teil:

• kehtestama tellimuste täitmise järjekorra ja tööde prioriteedi;
• jaotada tootmisüksustele materiaalseid ressursse;
• valmistada valmistooteid rangelt vastavalt müügiplaanile, minimeerides seadmete seisakuid, üleliigset laovarusid ja töötajate jõudeolekut.

Detailide tase siin kõrgemal kui tootmisplaanis. Tootmisplaan koostatakse laiendatud rühmade jaoks ning tootmisgraafik koostatakse üksikute lõpptoodete ja tööliikide jaoks.

TOOTMISPROGRAMM

Tootmisprogramm on osa tootmisplaanist ja sisaldab andmeid kavandatud tootmismahu ja toodete müügi kohta.

Tootmisprogramm võib sisaldada arvutused:

• ettevõtte tootmisvõimsus;
• tootmisvõimsuse rakendusaste;
• tootmisüksuste töökoormuse intensiivsus.

Tootmismaht

Planeeritud tootmismaht arvutatakse müügiplaani ja ostuplaani alusel.

Müügiplaan põhineb:

• ettevõtte toodete tarbijatega (tööde ja teenuste tellijatega) sõlmitud lepingud;
• eelmiste aastate müügiandmed;
• juhtidelt saadud andmed turu nõudluse kohta toodete järele.

Hankeplaani alus:

• lepingud materiaalsete ja tehniliste ressursside tarnijatega;
• materiaalsete väärtuste vajaduse arvutamine;
• andmed ladude materiaalsete väärtuste kohta.

SEE ON TÄHTIS

Toodetud toodete kogus ja valik peavad vastama turunõudlusele ilma ettevõtte olemasolevatest materjalivarudest kaugemale.

Valmistoodete maht on planeeritud rühmade kaupa. Toode kuulub ühte või teise rühma vastavalt, mis võimaldavad eristada üht toodet teisest (mudel, täpsusklass, stiil, artikkel, kaubamärk, klass jne).

Toodete mahu planeerimisel eelistatakse kaupu, mille ostjate ja tarbijate seas on suur nõudlus (andmed annab müügiosakond).

Ettevõtte tootmisvõimsus

Tootmisprogrammis määratakse kindlaks tootmisvõimsus ja koostatakse ettevõtte tootmisvõimsuse saldo.

Tootmisvõimsuse all mõistma kavaga kehtestatud nomenklatuuri ja sortimendi toodete maksimaalset võimalikku aastatoodangut, kasutades täielikult ära tootmisseadmeid ja alasid.

Arvutamise üldvalem tootmisvõimsus (M pr) näeb välja selline:

M pr = P umbes × F fakt,

kus P umbes - seadmete tootlikkus ajaühiku kohta, väljendatuna toodete tükkidena;

F fakt - tegelik seadmete tööaja fond, h.

Tootmisvõimsuse tasakaalu peamised kirjed:

• ettevõtte suutlikkus planeerimisperioodi alguses;
• tootmisvõimsuse suurenemise suurus erinevate tegurite mõjul (uue põhivara soetamine, moderniseerimine, rekonstrueerimine, tehniline ümbervarustus jne);
• tootmisvõimsuse vähenemise suurus põhivara realiseerimise, võõrandamise ja müügi tulemusena, muudatused nomenklatuuris ja tootevalikus, muutused ettevõtte töörežiimis;
• väljundvõimsuse väärtus, see tähendab võimsus planeerimisperioodi lõpus;
• ettevõtte keskmine aastane võimsus;
• aasta keskmise tootmisvõimsuse rakendusaste.

Sisendvõimsus määratakse aasta alguses olemasolevate seadmete põhjal.

väljundvõimsus planeerimisperioodi lõpus arvutatakse, võttes arvesse põhivara võõrandamist ja uute seadmete kasutuselevõttu (või olemasolevate seadmete kaasajastamist, rekonstrueerimist).

Keskmine aastane võimsus ettevõtetele (M av / g) arvutatakse järgmise valemi abil:

M av / g = M ng + (M cv × n 1/12) - (M valige × n 2 / 12),

kus M ng - sisendvõimsus;

M cv - võimsus sisend aasta jooksul;

М vyb - aasta jooksul pensionile jäänud võimsus;

n 1 - äsja kasutusele võetud võimsuste täiskuude arv alates kasutuselevõtmise hetkest kuni perioodi lõpuni;

n 2 - pensionile jäämise hetkest kuni perioodi lõpuni viibitud täiskuude arv.

Keskmine aastane tootmisvõimsuse rakendusaste aruandeperioodil ( Et ja) arvutatakse tegeliku toodangu ja ettevõtte selle perioodi keskmise aastavõimsuse suhtena:

K ja = V fakt / M keskm / g,

kus V fakt - tegelik väljundmaht, ühikud.

SULLE TEADMISEKS

Kui tegelik toodang on suurem kui aasta keskmine tootmisvõimsus, tähendab see, et ettevõtte tootmisprogramm on varustatud tootmisvõimsusega.

Toome näite ettevõtte keskmise aasta tootmisvõimsuse ja tootmisvõimsuse tegeliku kasutamise koefitsiendi arvutamiseks tootmisplaani koostamiseks.

Tehase juhtivasse tootmistsehhi on paigaldatud 10 masinat. Iga masina maksimaalne tootlikkus on 15 eset tunnis. Aastas on kavas toota 290 000 eset.

Tootmisprotsess on katkendlik, tehas töötab ühes vahetuses. Tööpäevade arv aastas on 255, ühe vahetuse keskmine kestus 7,9 tundi.

Tehase tootmisvõimsuse arvutamiseks peate määrama seadme tööaja fond aastal... Selleks kasutame valemit:

Ф р = РД г × T cm × K cm,

kus F p on seadme ühiku tööaeg, h;

РД г - tööpäevade arv aastas;

T cm - ühe vahetuse keskmine kestus, võttes arvesse ettevõtte töörežiimi ja tööpäeva lühendamist. pühadeelsed päevad, h;

K cm - vahetuste arv.

Tegevusaja fond 1 masin aasta pärast:

F p = 255 päeva. × 7,9 h × 1 vahetus = 2014,5 h.

Ettevõtte tootmisvõimsus määratakse vastavalt juhtiva töökoja võimsusele. Juhtpoe võimsus aga saab olema:

2014.5 h × 10 masinat × 15 ühikut / h = 302 174 ühikut

Tegelik tootmisvõimsuse rakendusaste:

290 000 ühikut / 302 174 ühikut. = 0,95 .

Koefitsient näitab, et masinad töötavad peaaegu täiskoormusel. Ettevõttel on piisavalt tootmisvõimsust kavandatud toodete koguse valmistamiseks.

Ühiku koormuse intensiivsus

Tootmisprogrammi koostamisel on oluline arvutada töömahukus ja sobitage see olemasolevate ressurssidega.

Andmed toote töömahukuse kohta (toodanguühiku valmistamisele kulunud normtundide arv) esitab tavaliselt planeerimis- ja majandusosakond. Ettevõte saab iseseisvalt areneda töömahukuse määrad valmistatavate toodete puhul, tehes kontrollmõõtmisi teatud tootmistoimingute sooritamise aja kohta. Toote vabastamiseks kuluv aeg arvutatakse ettevõtte projekti ja tehnoloogilise dokumentatsiooni alusel.

Toodete töömahukus on tööaja maksumus tootmisüksuse tootmiseks füüsilises mõttes vastavalt toote- ja teenustevalikule. Tootmisühiku tootmise töömahukus(T) arvutatakse järgmise valemi abil:

T = PB / K p,

kus РВ on tööaeg, mis kulub teatud koguse toodete tootmiseks, h;

K p - teatud aja jooksul toodetud toodete kogus loodusühikutes.

Tehas toodab mitut tüüpi tooteid: tooteid A, B ja C. Toodete valmistamisega tegeleb kaks tootmistsehhi: töökoda nr 1 ja töökoda nr 2.

Tootmisprogrammi koostamiseks peab tehas kindlaks määrama iga tootetüübi töömahukuse, tootmisvarade maksimaalse koormuse, samuti tooted, mille vabastamiseks see programm suunatakse.

Arvutame iga töökoja jaoks maksimaalse võimaliku tööaja.

Esindab maksimaalset aega, mille järgi saab töötada tööseadusandlus... Selle fondi suurus on võrdne tööaja kalendrifondiga, välja arvatud põhipuhkuse päevade arv ning puhkuste ja puhkepäevade arv.

Pood nr 1

Töötoas töötab 10 inimest.

Antud töötajate arvu alusel on tööaja kalendriandmete fond:

10 inimest × 365 päeva. = 3650 inimpäeva

Kogus vabad päevad aasta jooksul: 280 - iga-aastane puhkus, 180 - pühad.

Siis töökoja nr 1 maksimaalne võimalik tööaja fond:

3650 - 280 - 180 = 3190 inimese päeva või 25 520 inimest.-h.

Töötuba number 2

Töötoas töötab 8 inimest.

Tööaja kalendri fond:

8 inimest × 365 päeva. = 2920 inimpäeva

Tööväliste päevade arv aastas: 224 - põhipuhkust, 144 - puhkust.

Töötoa nr 2 maksimaalne võimalik tööaeg:

2920 - 224 - 144 = 2552 inimese päeva või 20 416 mees-h.

Arvutame töökodade laadimise intensiivsuse. Selleks anname arvutuse kavandatud arvu toodete valmistamise töömahukuse kohta ja võrdleme seda maksimaalse võimaliku tööaja fondiga. Andmed on esitatud tabelis. 2.

Tabeli andmete põhjal. 2 saate teha järgmist järeldused:

• B-tooted on kõige töömahukamad;
• Kauplus nr 1 on koormatud 96%, kauplus nr 2 - 87,8%, see tähendab, et poe nr 2 ressursid pole täielikult kaasatud.

Tootmise teostatavus kasutades töömahukuse ja piirkasumi suhet. Tooted, mille ühe standardtunni piirtulu on madalaim, jäetakse tavaliselt tootmisprogrammist välja.

Kaudsed kulud kantakse maha ja tootmiskulu moodustatakse otsekulu meetodil, see tähendab, et tootmiskuludes võetakse arvesse ainult otseseid kulusid. Kaudsed kulud arvestatakse igakuiselt finantstulemuste arvele. Otsesed kulud hõlmavad materjalikulusid ja tootmistöötajate palgakulusid. Seetõttu koostame tootmis otseste (muutuv) kulude hinnangu. Me määratleme marginaalkasum toodete A, B ja C. Andmed on esitatud tabelis. 3.

Tootel B on madalaimad marginaalid, seega keskendub tootmisplaan kõrgema marginaaliga toodetele (A ja C).

PLANEERI TOOTMISPLAANI RESSURSVAJADUSED JA PÕHISTRATEEGIAD

Tavaliselt lisatud tootmisprogrammile ressursivajaduse plaan- toodete valmistamiseks või tootmisgraafikus ettenähtud tööde tegemiseks kasutatavate toorainete ja materjalide tootmise ja ostmise kava.

Ressursivajaduse plaan näitab, millal on iga lõpptoote valmistamiseks vaja toorainet, tarvikuid ja osi.

Tootmise planeerimisel on järgmised omadused:

• rakendatakse 12 -kuulist planeerimisperioodi koos perioodiliste kohandustega (näiteks kord kuus või kvartalis);
• raamatupidamine toimub rühmade kaupa koondatult, ebaolulisi detaile (värvid, stiilid jne) ei arvestata;
• nõudlus hõlmab ühte või mitut liiki kaupu või tooterühmi;
• planeerimishorisondiga ettenähtud planeerimisperioodil töökodasid ja seadmeid ei muudeta;
• tootmisplaani koostamisel kasutatakse põhilised põhistrateegiad:

Jälitamise strateegia;

Ühtne tootmine.

SULLE TEADMISEKS

Ettevõtted, kes toodavad ühte tüüpi tooteid või sarnaseid tooteid, saavad toodangut mõõta toodetud ühikute arvuna.

Ettevõtted, kes toodavad mitut erinevat tüüpi tooteid, peavad arvestust homogeensete kaubagruppide kohta, millel on samad mõõtühikud. Need tooterühmad on määratletud tootmisprotsesside sarnasuse alusel.

Jälgimise strateegia

Püüdlusstrateegia (nõudluse rahuldamine) all mõistetakse antud ajahetkel vajaliku koguse toodete tootmist (toodangu maht muutub vastavalt nõudluse tasemele).

Mõnel juhul saab kasutada ainult seda strateegiat. Näiteks restoranid, kohvikud, sööklad valmistavad eineid, kuna külastajatelt tulevad tellimused. Sellised toitlustusasutused ei saa tooteid koguda. Nad peavad suutma rahuldada nõudlust, kui see tekib. Rakendatakse jälitusstrateegiat talud saagikoristuse ajal ja ettevõtted, kellel on hooajaline nõudlus oma toodete järele.

Ettevõtted peavad maksimeerima oma tootlikkust tippnõudluse ajal. Võimalikud meetmed selle eesmärgi saavutamiseks:

• palgata täiendavalt töötajaid töölepingu alusel;
• tootmisvajadustest tingitud ületunnitöö sisseviimiseks;
• suurendada vahetuste arvu;
• võimsuse puudumisel anda osa tellimustest üle alltöövõtjatele või rentida lisavarustust.

MÄRGE

Äritegevuse languse ajal on lubatud kehtestada lühem tööpäev (nädal), vähendada vahetuste arvu ja pakkuda töötajatele puhkust oma kuludega.

Jälgimisstrateegia on oluline eelis: Varud võivad olla minimaalsed. Toodet toodetakse siis, kui selle järele on nõudlus, ja seda ei kogune. See tähendab, et varude hoidmisega kaasnevaid kulusid on võimalik vältida.

Tagaajamisstrateegia tootmisprogrammi saab välja töötada järgmiselt.

1. Määrake prognoositav tootmismaht tipunõudluse perioodiks (tavaliselt on see hooaeg).

2. Arvutame prognoosi põhjal toodangu mahu, mida on vaja tipphooajal toota.

3. Määrake toodete varude tase.

• valmistoodete kavandatud maksumus (täielik või mittetäielik);
• planeeritud ühikuhind;
• lisakulud, mis langevad toodete turule toomisel nõudluse perioodil;
• tootmisüksuse piirkasum.

Ühtne tootmine

Ühtse tootmise korral toodavad nad pidevalt keskmise nõudlusega võrdset kogust tooteid. Ettevõtted arvutavad välja planeerimisperioodi (näiteks aasta) kogunõudluse ja toodavad keskmiselt piisavalt mahtu selle nõudluse rahuldamiseks. Mõnikord on nõudlus väiksem kui toodetud maht. Sel juhul kogutakse toodete varusid. Muudel perioodidel ületab nõudlus tootmist. Seejärel kasutatakse toodete kogunenud varusid.

Eelised võrdsed tootmisstrateegiad:

• seadmete töö toimub konstantsel tasemel, mis väldib selle säilitamise kulusid;
• ettevõte kasutab tootmisrajatisi sama kiirusega ja toodab iga kuu ligikaudu samas mahus tooteid;
• ettevõte ei pea tippnõudluse rahuldamiseks säästma üleliigseid tootlikkuse ressursse;
• pole vaja palgata ja koolitada uusi töötajaid ning majanduslanguse ajal vallandada. On võimalus moodustada alaline töökollektiiv.

Strateegia puudumine: väheneva nõudluse perioodidel kogunevad varud ja valmistooted, mille ladustamine nõuab kulusid.

Ühtse tootmise tootmisprogrammi väljatöötamise üldine kord:

1. Prognoositav kogunõudlus määratakse kindlaks planeerimisperioodi perioodiks (tavaliselt aastaks).

2. Määratakse kavandatud valmistoodete jäägid planeerimisperioodi alguses ja toodete saldod perioodi lõpus.

3. Arvutatakse toodetavate toodete kogumaht. Arvutusvalem:

Tootmise kogumaht = Koguprognoos + Valmistoodete jäägid alguses - Valmistoodete jäägid lõpus.

4. Arvutatakse toodete maht, mida tuleb igal perioodil toota. Selleks jagatakse toodangu kogumaht perioodide arvuga. Kui kava koostatakse kuude kaupa, siis jagatakse planeeritud aastane tootmismaht 12 kuuga.

5. Valmistooted levitatakse (tarnelepingute alusel), saadetakse vastavalt tarnegraafikutes määratud kuupäevadele.

Tootmisplaanis kajastavad need kavandatud kulusid valmistoodete vabastamiseks ja ühe toote standardmaksumust, määravad piirkasumi toote kohta ja selle müügihinna.

Siin on mõned näited ülaltoodud strateegiate rakendamisest.

Keemiatehases on jäävastaste reaktiivide tootmiseks mitu rida. Need tooted on talvel nõudlikud. Tootmisplaani väljatöötamisel seda tüüpi taim kasutab tooteid jälitamise strateegia.

Suurim müük on detsembris-veebruaris. Reaktiivide säilivusaeg on 3 aastat. Eeldatavad reaktiivide jäägid lattu planeerimisaasta alguses on 1 t.

Reaktiivi vabastamine peaks algama novembris ja lõppema märtsis. Valmistoodete jäägid märtsi lõpus on minimaalsed.

Tootmisprogrammi kujunemine mahuliselt novembri-märtsiks on kajastatud tabelis. 4.

Tootmisprogrammis eeldatakse tarnekava nõudluse tasemel. Valmistoodete saldod iga kuu alguses on võrdsed valmistoodete saldodega eelmise kuu lõpus.

Tootmisplaan iga kuu arvutatakse järgmise valemi abil:

Tootmisplaan = tarneplaan - valmistoodangu jääk kuu alguses + valmistoote saldo kuu lõpus.

Kuu lõpu seisuga valmistoodete planeeritud jäägid ei tohiks ületada 5 % alates kavandatud toodete tarnimise mahust klientidele.

Nõudlusperioodil, mis langeb detsembrist märtsini, plaanib tehas toota 194,6 tonni reaktiivi.

Olles programmis kindlaks määranud nõutava toodangu tippajal, tegi tehas planeeritud tootmiskulude hinnangu 1 tonni reaktiivi kohta (tabel 5).

Tootmisprogrammi ja 1 tonni reaktiivi kulukalkulatsiooni alusel koostatakse tootmisplaan. Andmed kajastuvad tabelis. 6.

Planeeritud tootmismaht on 194,6 tonni, kogumaksumus 1 977 136 rubla.

Rakenduskava - 195 tonni, rakendamise summa - 2 566 200 rubla. (13 160 rubla × 195 tonni).

Kasum ettevõte: 2 566 200 rubla. - 1 977 136 rubla. = 589 064 hõõruda.

Lisaks jäätumisvastastele preparaatidele on keemiatehas spetsialiseerunud kodukeemia tootmisele. Tootmine on ühtlane, tooteid toodetakse aastaringselt. Ettevõte koostab tootmisprogrammi ja tootmisplaani aastaks.

Vaatleme iga -aastast tootmisprogrammi ja pesupulbrite tehase iga -aastast tootmisplaani.

Valmistoodete tootmise aastaplaan on võetud eelmise aasta nõudluse tasemel. Müügiosakonna andmetel oli nõudlus pesupulbri järele eelmisel aastal 82 650 kg. See maht ühtlaselt jaotatud kuude kaupa... Igal kuul saab olema:

82 650 kg / 12 kuud = Kaal 6887 kg.

Tarneplaan moodustatakse olemasolevate tellimuste ja sõlmitud tarnelepingute alusel, võttes arvesse muutuvat turunõudlust.

Näide tootmise väljalaskeprogrammist pesupulber aasta kohta on esitatud tabelis. 7.

Planeeritud aasta alguses on lattu eeldatavalt 200 kg pulbri jääke.

Valmistoodete jäägid laos iga kuu lõpus määratakse valemiga:

Valmistoodete jäägid laos kuu lõpus = Planeeritud tootmismaht + Jäägid kuu alguses - Tarne maht.

Valmistoodete jäägid:

Jaanuari lõpus:

6887 kg + 200 kg - 6500 kg = 587 kg;

Veebruari lõpus:

6887 kg + 587 kg - 7100 kg = Kaal 374 kg.

Arvutamine toimub iga kuu kohta samal viisil.

Tootmisplaan kajastab järgmisi andmeid:

1. Planeeritud standardkulu 1 kg pulbri kohta - 80 rbl.
2. Ladustamiskulude hind on 5 rubla. 1 kg kohta.
3. Planeeritud tootmiskulud:

. kuus:

6887 kg × 80 rubla. = 550 960 rubla;

. aastal:

82 644 kg × 80 rubla. = 6 611 520 rubla.

1. Valmistoodete ladustamiskulud - 19 860 rbl.

Laokulude arvestamisel võetakse arvesse valmistoodete jääk iga kuu lõpus (tabel 8).

1. Valmis tootmisplaane pole. Optimaalse tootmisplaani väljatöötamiseks on vaja integreeritud lähenemisviisi, võttes arvesse majandustegevust ja tootmistehnoloogiat.
2. Tootmisplaan peaks kajastama muutusi nii välistes (turunõudluse kõikumine, inflatsioon) kui ka sisemistes tegurites (tootmisvõimsuse, tööjõuressursside jms suurenemine või vähenemine).

E. V. Akimova, audiitor

Tootmisplaan on iga äriplaani lahutamatu osa, milles tuleb kirjeldada ettevõtte kõiki tootmis- või muid tööprotsesse. Siin on vaja kaaluda kõiki sellega seotud küsimusi tootmisruumide, nende asukoht, varustus ja personal, samuti pöörama tähelepanu alltöövõtjate kavandatavale kaasamisele. Tuleks lühidalt selgitada, kuidas on korraldatud kaupade vabastamise süsteem (teenuste osutamine) ja kuidas selle üle kontrolli tehakse tootmisprotsessid... Tähelepanu tuleks pöörata ka tootmisruumide asukohale ning tööriistade, seadmete ja töökohtade paigutusele. See jaotis peaks näitama tarneajad ja peamised tarnijad; kirjeldab, kui kiiresti suudab ettevõte kaupade toodangut või teenuste pakkumist suurendada või vähendada. Tootmisplaani oluline element on ka ettevõtte nõuete kirjeldus kvaliteedikontrolli kohta kõikides tootmisprotsessi etappides.

Äriplaani selle osa põhiülesanne on kindlaks määrata ja põhjendada ettevõtte konkreetse tootmisprotsessi ja seadmete valikut.

Tuleb märkida, et äriplaani selle osa koostamisse on kaasatud tööstusharuspetsiifilised disainiettevõtted, mis on arusaadav, kuna tehnoloogia ja tootmisprotsessi korraldamise meetodi valik määrab suuresti iga tootmisprojekti tõhususe.

Tootmissüsteem

Igal organisatsioonil on tootmissüsteem, mis võtab vastu erinevaid sisendeid (personal, tehnoloogia, kapital, seadmed, materjalid ja teave) ning mille käigus need muundatakse kaupadeks või teenusteks (joonis 1).

Riis. 1. Tootmissüsteem

Tootmise planeerimine

Tootmisplaanid liigitatakse tavaliselt laiuse (strateegiline ja operatiivne), ajakava (lühike ja pikaajaline) järgi; olemus (üldine ja konkreetne) ja kasutusviis (ühekordselt kasutatavad ja püsivad) (tabel 1).

Tabel 1. Tootmisplaanide tüübid

Kui me räägime pikaajalisest strateegilisest planeerimisest, siis sellel tasandil tehakse otsuseid neljas põhivaldkonnas: tootmisvõimsuste laadimine (millises koguses kaupa toodetakse või teenust osutatakse), tootmisvõimsuste asukoht ( kus kaupu hakatakse tootma või teenust osutatakse), tootmisprotsessi (milliseid tootmismeetodeid ja -tehnoloogiaid toote tootmiseks või teenuse osutamiseks rakendatakse) ning tööriistade ja seadmete paigutust (töökeskuste ja seadmete asub tehastes). Olles need strateegilised küsimused ise lahendanud, peab arendaja koostama ja lisama oma äriplaani tootmisplaani järgmised kolm dokumenti: üldine (koond) plaan (milline on üldine tootmisplaan igat tüüpi pakutavate kaupade või teenuste jaoks ettevõtte poolt), põhitöögraafik (kui palju ühikuid igat tüüpi tooteid või teenuseid peab ettevõte teatud aja jooksul tootma või pakkuma) ja ettevõtte vajadus materiaalsete ressursside järele (millised materjalid ja millises koguses on ettevõttel vaja põhitöögraafikut täita). Neid plaane nimetatakse taktikalisteks plaanideks.

Võimekuse planeerimine

Oletame, et ABV otsustas teha muruniidukeid. Põhjalikult turuuuring ja turuanalüüsi põhjal teeb ta kindlaks, et keskklassi tööriistad on tarbijate seas kõige nõudlikumad. Nii et ettevõte teab, mida ta peaks tegema. Järgmiseks peab ta kindlaks määrama, millises koguses kaupa toota, st. mitu valitud mudeli muruniidukit tuleks antud aja jooksul toota. Sellest otsusest sõltuvad ka muud tootmisvõimsuste kasutamise planeerimisega seotud küsimused.

Võimsuse planeerimine põhineb tulevase nõudluse prognoosidel, mis väljenduvad tootmisnõuetes. Näiteks kui ABV hakkab tootma ainult ühe konkreetse mudeli muruniidukeid, plaanib ta neid müüa keskmiselt 3000 rubla eest. tüki kohta ja eeldab, et esimese aasta jooksul on see võimeline müüma 3 miljonit rubla, mis tähendab, et tal on vaja tootmisvõimsusi, mis võimaldavad toota 1000 niidukit aastas (3000 x 1000 = 3 000 000 rubla). Nii määratakse kindlaks tootmisrajatiste kasutamise füüsilised nõuded. Selge see, et kui ABV firma toodab mitut muruniidukite mudelit ja mõnda muud tehnikat, siis sel juhul on arvutused keerulisemad.

Kui ettevõte on tegutsenud pikka aega, võrreldakse tulevase nõudluse äriprognoosi tema tegeliku tootmisvõimsusega, et teha kindlaks, kas ta vajab nõudluse rahuldamiseks lisavõimsust. Tuleb märkida, et tootmishoonete kasutuselevõtu planeerimine on tegevus, millega tegelevad mitte ainult tootmisettevõtted, vaid ka teenindusettevõtted. Niisiis, administraatorid õppeasutused samamoodi määratakse kindlaks prognoositava õpilaste arvu toetamiseks vajalike kohtade arv ning kiirtoidukettide juhid määravad kindlaks, kui palju hamburgereid neil tipptunnil valmistada on vaja.

Kui tulevikunõudluse äriprognoosi andmed muudetakse võimsuse kasutamise nõueteks, hakkab ettevõte välja töötama muid plaane, et tagada nende vastavus nendele erinõuetele. Siiski tasub nii ettevõttel kui ka isikutel, kellele ta oma äriplaani esitleb, meeles pidada, et tootmisvõimsuste kasutamise plaanid võivad hiljem muutuda – nii üles- kui allapoole. Pikemas perspektiivis muutuvad need näitajad üsna märkimisväärselt, kuna ettevõte ostab uusi seadmeid või müüb olemasoleva tootmisvõimsuse, kuid lühiajaliselt ei tohiks muudatused olla märkimisväärsed. Ettevõte saab sisse viia täiendava töövahetuse, muuta mahtu ületunnitöö, lühendada mõne töövahetuse kestust, peatada ajutiselt tootmine või kutsuda teatud toiminguid tegema alltöövõtjateks kolmandatest osapooltest organisatsioonid. Lisaks, kui ettevõtte kaupa saab pikka aega ladustada ja eriti kui see on oma olemuselt hooajaline (näiteks ABV muruniidukid), siis nõudluse languse perioodidel võib see tekitada lisavarusid ja neid müüa. tippmüügi perioodidel, st ajal, mil tema olemasolev tootmisvõimsus ei suuda täielikult rahuldada nõudlust oma kaupade järele.

Tootmisrajatiste asukoha planeerimine

Kui ettevõte kavatseb tulevikus oma tootmisvõimsust laiendada, peaks see meie kirjeldatud äriplaani osas näitama, milliseid hooneid ja rajatisi ta vajab normaalse töövoo tagamiseks. Seda tegevust nimetatakse suutlikkuse planeerimiseks. Mis tahes ettevõtte hoonete ja rajatiste asukoht määratakse kõigepealt kindlaks selle järgi, millised tegurid mõjutavad kõige rohkem ettevõtte üldisi tootmis- ja turustuskulusid. Need on sellised tegurid nagu kvalifitseeritud personali olemasolu, tööjõukulud, elektrikulud, tarnijate ja tarbijate lähedus jne. Tuleb märkida, et nende tegurite tähtsus ja olulisus kipuvad varieeruma sõltuvalt ettevõttest, milles ettevõte tegutseb.

Näiteks on paljud kõrgtehnoloogia valdkonnas töötavad ettevõtted (ja vajavad normaalseks toimimiseks eelkõige suurt hulka kvalifitseeritud tehnilisi spetsialiste) suurtesse linnadesse, kus on ülikoolid ja suured uurimiskeskused. Teisest küljest paigutavad paljud töömahukad tootmisettevõtted oma tootmisrajatised välismaale – tavaliselt madalasse kohta palgad... Näiteks paljud ettevõtted arenevad tarkvara, loovad aktiivselt uurimiskeskusi Indias, mis on hiljuti olnud kuulus selle valdkonna spetsialistide poolest, mis on võimelised töötama mitte vähem kõrge tootlikkusega kui nende Ameerika ja Euroopa kolleegid, kuid palju madalama tasu eest. Ameerika rehvitootjad on traditsiooniliselt ehitanud tehaseid Ohio osariiki, võimaldades neil tegutseda oma esmaste klientide, hiiglaslike Detroiti autotootjate vahetus läheduses. Teenindusettevõtete puhul on tarbija mugavus tavaliselt nende jaoks otsustavaks teguriks, mistõttu enamik suuremaid kaubanduskeskused asuvad suurtel maanteedel ning kohvikud ja restoranid tihedatel linnatänavatel.

Millised tegurid on meie näite põhjal ABC jaoks kõige olulisemad? Ilmselgelt vajab ta kvalifitseeritud tehnilisi töötajaid, kes oskavad muruniidukeid projekteerida ja toota. Sama oluline roll on sel juhul tarbijate asukohal, mis tähendab, et kõige parem on selle ettevõtted paigutada suurte põllumajanduskeskuste lähedale. Pärast piirkonna valimist peab ettevõte valima konkreetse asukoha ja maatüki.

Tootmisprotsessi planeerimine

Tootmisprotsessi planeerimise käigus määrab ettevõte täpselt, kuidas tema toodet või teenust toodetakse. Tootmisprotsessi plaani koostamisel oma äriplaani lisamiseks peab ettevõte hoolikalt analüüsima ja hindama olemasolevaid tootmismeetodeid ja tehnoloogiaid ning valima need, mis aitavad kõige tõhusamalt kaasa konkreetsete tootmiseesmärkide saavutamisele. Mis tahes tootmisprotsessi valimisel, nii tootmises kui ka teenindussektoris, on erinevaid võimalusi. Näiteks restoraniäris teekonda alustades võib ettevõte valida kiirtoiduteenuse vahel; kiirtoiduäri piiratud menüüga; ettevõte, kes on spetsialiseerunud valmistoitude kohaletoimetamisele või autojuhtide teenindamisele; ta võib valida näiteks luksusliku gurmeerestorani jne. Tootmisprotsessi planeerimisel peab ettevõte vastama mitmele võtmeküsimusele, mis määravad tema lõpliku valiku. Millist tehnoloogiat see kasutab: standardset või isikupärastatud? Mil määral automatiseeritakse selle tootmisprotsess? Mis on ettevõtte jaoks olulisem: tootmissüsteemi tõhusus või paindlikkus?

Näiteks võib ABV valida sellise laialt levinud ja tõhusa tootmisprotsessi korraldamise viisi nagu konveieri kokkupanek, eriti kui ta ei plaani toota muruniidukeid kliendi eritellimuste jaoks. Kui aga ettevõte hakkab valmistama isikupärastatud tooteid, mis on kohandatud vastavalt tarbijate konkreetsetele soovidele – mis, tuleb tunnistada, on muutumas üha levinumaks lähenemiseks nii tootmis- kui teenindussektoris –, siis on selleks loomulikult vaja hoopis teistsuguseid tehnoloogiaid. ja tootmismeetodid.

Tuleb märkida, et tootmisprotsessi planeerimine on äärmiselt oluline ja keeruline ülesanne. Selliste näitajate, nagu kulude tase, kvaliteet, töö efektiivsus jne, optimaalset kombinatsiooni on väga raske kindlaks määrata, kuna nende vahel on tihe seos. See tähendab, et isegi väike muudatus tootmisprotsessi ühes komponendis toob tavaliselt kaasa mitmeid muudatusi teistes komponentides. Just selle keerukuse tõttu on tootmisprotsesside planeerimise ülesanne reeglina antud tootmisvaldkonna kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistidele, kelle tegevust kontrollib otseselt ettevõtte tippjuhtkond.

Seadmete paigutuse planeerimine

Lõplik strateegiline otsus äriplaani tootmise osas on seadmete, tööriistade ja töökeskuste optimaalse paigutuse hindamine ja valimine. Seda protseduuri nimetatakse seadmete paigutuse planeerimiseks. Eesmärk on seadmed, tööriistad, töökeskused ja asukohad füüsiliselt korraldada viisil, mis maksimeerib tootmisprotsessi tõhususe, muutes samal ajal inimestele - ja sageli ka tarbijatele - mugavaks nende kasutamise.

Seadmete paigutuse kavandamine algab vajaliku füüsilise ruumi hindamisega. Selles etapis peab ettevõte kindlaks määrama, millised tootmispiirkonnad, tööriistade ja seadmete hoiuruumid, laod, töökojad, töötajate puhkeruumid, kontorid jne. ta vajab seda normaalse tootmisprotsessi tagamiseks. Seejärel saab ettevõte juba olemasolevate tootmisplaanide põhjal hinnata seadmete erinevaid konfiguratsiooni- ja paigutusvõimalusi oma tootmise efektiivsus... Sel juhul aitavad mitmesugused meetodid ja tööriistad ettevõtetel lahendust välja töötada - alates elementaarsetest mastaapsetest plaanidest ja kaartidest kuni keerukateni arvutiprogrammid mis võimaldavad töödelda tohutul hulgal muutuvaid indikaatoreid ja printida erinevaid võimalusi masinate, tööriistade ja muude seadmete paigutusplaanide jaoks.

Tootmisprotsessi füüsilisel korraldamisel on kolm peamist lähenemisviisi. Tootmisprotsessi skeemis on kõik elemendid (töökeskused, seadmed, osakonnad) tootmispiirkondades kokku pandud, lähtudes nende täidetavate funktsioonide sarnasusest. Teine meetod seadmete ja töökohtade paigutamiseks on seadmete paigutuse lineaarne (või voolu) paigutus. Sel juhul jaotatakse tootmisprotsessi komponendid ruumis vastavalt kaupade tootmise järjestikustele etappidele. Kolmas lähenemisviis on paigutus, mis on tingitud toote fikseeritud asendist. Seda kasutatakse juhtudel, kui oma muljetavaldava suuruse tõttu või mõnel muul põhjusel peab toodetud toode kogu tootmisprotsessi vältel jääma ühte kohta, fikseeritud asendisse ning tarnima materjale, tööriistu, seadmeid ja personali. Selliste paigutuste näideteks on angaarid õhusõidukite ehituses või laevatehased laevaehituses.

Üldplaani koostamine

Olles otsustanud strateegilised küsimused, asub ettevõte tegema taktikalisi otsuseid ning ennekõike oma tootmistegevuse ja selleks vajalike tootmisressursside üldist, koondplaneerimist. Selle protsessi tulemuseks on üld(koond)plaanina tuntud dokument, mis koostatakse teatud perioodiks – tavaliselt üheks aastaks.

Üldine (koond) planeerimine võimaldab ettevõttel lisada äriplaani, nagu öeldakse, suurt pilti. Tulevase kommertsnõudluse prognoosidest lähtuva üldise (koond)plaani koostamisel ja tootmisvõimsuste kasutuse planeerimisel määrab ettevõte järgmise aasta varude tasemed, tootmismahud ja töötajate arvu (kuus), mida ta vajab. . Tuleb meeles pidada, et põhirõhk on üldisel tootmiskontseptsioonil, mitte konkreetsetel detailidel. Seega võetakse üldplaneerimise käigus arvesse kõiki kaupade kategooriaid, mitte nende üksikuid tüüpe. Näiteks värvide ja lakkide tootmisele spetsialiseerunud ettevõtte üldplaanis on märgitud, mitu liitrit fassaadivärvi on vaja teatud perioodiks toota, kuid see ei täpsusta, mis värvid ja mis pakendis. see vabastatakse. Sellised plaanid on eriti olulised suurtele tootmisettevõtetele, mis toodavad laias valikus kaupu. Väikeses ettevõttes, mis toodab mõnda toodet (näiteks meie näite puhul ABV ettevõte), sarnaneb üldplaan tõenäoliselt põhitöögraafikuga, välja arvatud võib -olla pikema aja jooksul koostatud (sellest lähemalt järgmises jaotis). Seega võib öelda, et korrektselt koostatud üld(koond)plaan kajastab ettevõtte tegevuse kahte põhinäitajat: optimaalset tootmismahtu ja töötajate koguarvu, mida ettevõte selle plaani raames igal konkreetsel perioodil vajab.

Põhilise töögraafiku koostamine

Põhitöögraafik koostatakse ülalkirjeldatud üldise (koond) plaani alusel. Võime öelda, et see on koondplaani üksikasjalikum versioon. Põhigraafikul on näidatud iga ettevõtte toodetud tooteliigi kogus ja tüüp; kuidas, millal ja kus neid toodetakse järgmisel päeval, järgmisel nädalal, järgmisel kuul; see sisaldab ka teavet vajaliku tööjõu ja ettevõtte varude vajaduse kohta (st ettevõtte kõigi varude kogusumma, sealhulgas tooraine- ja materjalivarud, komponendid ja pooltooted, pooleliolevad tööd ja valmistoodang).

Kõigepealt koostatakse põhitöögraafik üldise (koond) plaani lahutamiseks, s.t. jagage see iga ettevõtte pakutava toote või teenuse jaoks eraldi üksikasjalikeks tegevusplaanideks. Seejärel ühendatakse kõik need eraldi plaanid ühiseks põhigraafikuks.

Materjalivajaduste planeerimine

Olles kindlaks määranud, millist tüüpi kaupu või teenuseid ta toodab või osutab, peab ettevõte neid kõiki analüüsima ja võimalikult täpselt kindlaks määrama oma vajadused tooraine, materjalide, komponentide jms järele. Materjalinõuete planeerimine on täiustatud planeerimiskontseptsioon, mis sisaldab modelleerivaid elemente ja võimalust luua erinevaid stsenaariume sündmuste arenguks sõltuvalt olukorrast. Seda kontseptsiooni kasutades saab ettevõte koostada täpse graafiku oma tulevaste materjalide vajaduste kohta lõpptoodete tootmiseks, väljendades neid konkreetsete numbritega. Tänu keerukate arvutiprogrammide ilmumisele suutsid kaasaegsed juhid üksikasjalikult analüüsida kõiki spetsifikatsioone ja spetsifikatsioonid oma kaupu ja teenuseid, samuti määravad täpselt kindlaks kõik tootmiseks või tarnimiseks vajalikud materjalid, toorained ja komponendid. See elutähtsat teavet koos arvutipõhiste varude andmetega võimaldab juhtidel määrata iga laos oleva osa koguse ja seega arvutada, kui kaua ettevõte varutakse. Pärast seda, kui ettevõte on määranud tarneaja (st aja materjalide tellimuse kinnitamise ja nende materjalide kättesaamise vahel) ja puhver- (reserv) varudele esitatavad nõuded (neist räägime hiljem), sisestatakse kõik need andmed arvuti ja need saavad aluseks ettevõtte vajaliku varustamisele materiaalseid ressursse... Seega on ettevõttel tänu materjalinõuete planeerimissüsteemile piisavalt usaldusväärsed garantiid, et kõik vajalikud materjalid on tootmisprotsessis vajaduse korral kättesaadavad ja õiges koguses.

Uusimal materjalivajaduse planeerimise tarkvaral on tootmise planeerimisel ja ajakavastamisel tohutu jõud. Tänu temale saavad juhid ettevõtte ressursside jaotamise osas otsuseid langetades arvesse võtta erinevaid piiravaid ja olukorraga seotud tegureid, nagu seadmete seisakud, tööjõuressursside puudus, kitsaskohad tootmisprotsessis, oluliste toorainete puudus jne. .

Tootmise planeerimise tööriistad

Lisaks kaalutakse tootmisplaanide koostamise tööriistu, tänu millele saab ettevõte selle protsessi tõhusust märkimisväärselt tõsta ja esitada oma äriplaanis tõeliselt selge ja täieliku plaani oma tulevase tootmistegevuse kohta.

Kui jälgite mitu päeva madalama astme juhtide tööd, võite olla kindel, et nad arutavad pidevalt, millist tööd peavad nende alluvad tegema, millises järjekorras, kes täpselt ja milliseid toiminguid sooritab ning mis ajaks see või see töö peaks olema lõpetatud.... Kõik need tegevused on koondatud ühe ühise nimetuse alla – ajakava (graafiku koostamine). Allpool vaatleme kolme peamist tööriista, mida juhid selles protsessis kasutavad: Gantti diagramm, koormuse tasakaalustamise diagramm ja PERT -võrguanalüüs.

Gantti diagramm

Selle tööriista - Gantti diagrammi - lõi 1900. aastate alguses Henry Gantt, kuulsa teoreetiku ja teadusjuhtimise praktiku Frederick Taylori kaaslane. Tegelikult on Gantti diagramm histogramm, millele on horisontaalselt joonistatud ajaperioodid ja vertikaalselt igat tüüpi töötegevused, mille jaoks tegelikult koostatakse ajakava. Veerud näitavad tootmisprotsessi kavandatud ja tegelikke tulemusi teatud aja jooksul. Seega näitab Gantti diagramm selgelt, milline tootmisülesanded ja millal teostada ning võimaldab võrrelda planeeritud tulemust töö tegeliku sooritamisega. See on üsna lihtne, kuid mugav ja kasulik tööriist, mille abil juhid saavad üsna täpselt kindlaks teha, mida on veel konkreetse tööülesande või projekti täitmiseks vaja teha, ja hinnata, kuidas seda tehakse - graafikust ees, graafikus või hilja. Viimasel juhul peaksid nad astuma samme olukorra parandamiseks.

Koormuse jagamise skeem

Koormusjaotusskeem pole midagi muud kui veidi muudetud Gantti diagramm. Erinevalt Gantti diagrammist ei näita see vertikaalselt tööliike, vaid osakondi või konkreetseid organisatsioonilisi ressursse. Selle tööriista abil saavad ettevõtted tõhusamalt planeerida ja kontrollida organisatsiooni tootmisvõimsuse kasutamist.

PERT -võrgu analüüs

Siiski tuleb märkida, et Gantti diagramm ja koormuse jaotusskeem on mugavad, kui on vaja kontrollida suhteliselt väikese arvu eri tüüpi tööde teostamist, mitte üksteisega ühendatud. Kui ettevõttel on vaja kavandada suuremahulist projekti - näiteks mis tahes osakonna täielikuks ümberkorraldamiseks, kulude vähendamiseks või uut tüüpi kaupade või teenuste väljatöötamiseks -, peab ta koordineerima ettevõtte tegevust. erinevaid osakondi ja teenuseid. Mõnikord on selliste projektide elluviimisel vaja koordineerida sadu või isegi tuhandeid töid, millest paljusid tuleb teha üheaegselt ja teistega saab alustada alles pärast eelnevate lõpetamist. Selge on näiteks see, et hoone ehitamisel ei saa ilma seinu püstitamata katust alla panna. Sellistes olukordades kasutavad juhid teist tööriista, mida nimetatakse PERT -võrgu analüüsiks (programmi hindamise ja läbivaatamise tehnika).

PERTi võrguanalüüs on diagramm, mis näitab kõigi projekti raames tehtavate tööde järjestust, samuti igaühe aega ja maksumust. See meetod töötati välja 1950. aastate lõpus, et koordineerida allveelaeva Polarise ehitamist – projekti, milles osales enam kui kolm tuhat erinevat töövõtjat. Tänu PERT võrguanalüüsile saab projektijuht kindlaks teha, mida projekti sees täpselt teha tuleb ja millised sündmused üksteisest sõltuvad, samuti tuvastada võimalikud projekti probleemid. Lisaks saab ta PERTi abil hõlpsalt võrrelda, kuidas alternatiivsed tegevused võivad mõjutada ajakava ja projekti kulusid. Tänu PERT võrguanalüüsile saab juht vajadusel oma ettevõtte käsutuses olevaid ressursse ümber paigutada, vältides sellega projekti kõrvalekaldumist planeeritud ajagraafikust.

PERT-võrgu ajakava koostamiseks peate teadma ja mõistma nelja olulist mõistet: sündmused, töökohad, majanduslangus ja kriitiline tee. Sündmused on lõpp -punktid, mis eraldavad üksteisest suuremad tegevused ja näitavad ühe lõppu ja järgmise algust. Töö tüübid on aeg või ressursid, mida on vaja ühelt sündmuselt teisele liikumiseks. Majanduslangus on ajavahemik, mille jooksul hukkamine toimub eraldi liik tööd saab aeglustada ja see ei pidurda kogu projekti elluviimist. Kriitiline tee on PERT-võrgu pikim või kõige aeganõudvam sündmuste ja tegevuste jada. Mis tahes viivitus sündmuste lõpuleviimisel kriitilisel teel toob alati kaasa viivituse kogu projekti lõpuleviimisel. Teisisõnu, kriitilise tee töödel on nulli lagunemisperioodid.

PERT-i võrguskeemi koostamiseks peab juht välja selgitama kõik eelseisva projekti lõpuleviimiseks vajalikud peamised tegevused, korraldama need täitmise järjekorda ja hindama, kui kaua nende teostamine aega võtab. Seda protsessi võib pidada viieks etapiks.

1. Määratlege kõik märkimisväärsed liigid selle projekti lõpuleviimiseks tehtav töö. Kõigi seda tüüpi tööde tegemisel toimuvad teatud sündmused või saavutatakse teatud tulemused.

2. Määrake eelmises etapis toimunud sündmuste järjekord.

3. Koostage tööliikide vooskeem algusest lõpuni, määratledes iga töötüübi eraldi ja selle seose ülejäänud tööliikidega. Diagrammi sündmused on tähistatud ringidega ja tööd - nooltega; lõpptulemuseks on selge plokkskeem, mida nimetatakse PERT-võrguks (joonis 2).

4. Hinnake igat tüüpi tööde tegemiseks kuluvat aega. See toiming viiakse läbi nn kaalutud keskmise abil. Selle näitaja saamiseks võetakse aja optimistlik hinnang, t 0, s.t. aastal teatud tüüpi töö kestuse hindamine ideaalsed tingimused; kõige tõenäolisem ajahinnang, t m, s.t. hinnang seda tüüpi tööde kestusele millal normaalsed tingimused; ja pessimistlik ajahinnang, t p, s.o. hinnang töö kestusele kõige halvemates tingimustes. Selle tulemusel on meil eeldatava aja arvutamiseks järgmine valem:

5.

6. Kasutades võrguskeemi, mis hindab projekti igat tüüpi tööde tähtaega, kavandage iga töötüübi ning projekti kui terviku algus- ja lõppkuupäevad.

Riis. 2. Näide PERT -võrgu skeemist

Nagu eespool ütlesime, kasutatakse sellist tööriista nagu PERT võrguanalüüs tavaliselt väga keeruliste projektide kavandamiseks, mis koosnevad sadadest või isegi tuhandetest sündmustest. Seetõttu tehakse arvutused sel juhul arvutitehnoloogia abil, kasutades spetsiaalset tarkvara.

Tootmise planeerimise meetodid

Kaasaegsed juhid peavad lahendama väga keerulise ülesande – planeerima oma organisatsioonide tegevust kompleksselt ja äärmiselt dünaamiliselt väliskeskkond... Selle probleemi lahendamiseks on projektijuhtimine ja stsenaariumipõhine planeerimine end hästi tõestanud. Mõlemad meetodid taotlevad ühte esmast eesmärki - suurendada ettevõtte agilityt, ilma milleta on võimatu saavutada edu tänapäeva pidevalt muutuvas ärimaailmas.

Projekti juht

Praegu tegutsevad paljud tootmisettevõtted projektipõhiselt. Projekt on omavahel seotud tööde sari, millel on selged algus- ja lõpp-punktid. Projektid erinevad tähtsuse ja ulatuse poolest; see võib olla nagu käivitusprojekt kosmoselaev ja spordiürituse korraldamine kohalikul tasandil. Miks korraldavad ja planeerivad ettevõtted üha enam projektipõhiselt? Fakt on see, et selline lähenemine sobib kõige paremini dünaamilisele väliskeskkonnale, mis nõuab kaasaegsetelt organisatsioonidelt paindlikkust ja suutlikkust kiiresti reageerida kõikidele olukorra muutustele. Kaasaegsed ettevõtted viivad ellu ebatavalisi ja isegi tõeliselt ainulaadseid tootmisprojekte, mis on seotud tohutult erinevate keeruliste omavahel seotud ülesannete lahendamisega, mille elluviimine nõuab konkreetseid oskusi ja kvalifikatsiooni. Kõik see ei mahu absoluutselt ära standardprotseduurid tootmise planeerimine, mida ettevõte saab kasutada oma igapäevases tegevuses. Millised on projekti planeerimise omadused?

Projekti planeerimise protsess

Tüüpilise projekti puhul teeb tööd spetsiaalne projektimeeskond, kelle liikmed määratakse ajutiselt projekti kallale. Nad kõik annavad aru projektijuhile, kes koordineerib nende tööd koostöös teiste osakondade ja osakondadega. Kuna aga iga projekt on ajutine tegevus, eksisteerib projektimeeskond ainult seni, kuni ta täidab oma ülesanded. Seejärel saadetakse grupp laiali ja selle liikmed suunatakse tööle teiste projektidega või naasevad nad osakondadesse, kus nad pidevalt töötavad, või lahkuvad ettevõttest.

Iga projekti, sealhulgas tootmise planeerimise protsess hõlmab mitmeid etappe. See algab projekti eesmärkide selgest määratlemisest. See etapp on kohustuslik, sest juht ja meeskonnaliikmed peavad projekti valmimise ajaks selgelt teadma, mida nad peaksid saavutama. Seejärel on vaja kindlaks määrata kõik projekti raames tehtavad tööd ja selleks vajalikud ressursid. Teisisõnu, praeguses etapis on vaja vastata järgmisele küsimusele: milliseid töö- ja materjalikulusid selle projekti elluviimiseks vaja läheb? See etapp on sageli seotud teatud raskustega ja nõuab märkimisväärset ajainvesteeringut, eriti kui projekt on põhimõtteliselt uus või isegi unikaalne, s.t. kui ettevõttel puudub kogemus seda tüüpi projektide elluviimisel.

Pärast töö tüüpide kindlaksmääramist on vaja kindlaks määrata nende rakendamise jada ja nendevahelised suhted. Mida tuleks kõigepealt teha? Millist tööd saab korraga teha? Sel juhul saab tootmisprojekti planeeriv isik kasutada mis tahes varem kirjeldatud tootmise planeerimise tööriistu: koostada Gantti diagramm, töökoormuse jaotusskeem või PERT-võrgu diagramm.

Seejärel peaksite koostama projekti elluviimise ajakava. Esimese sammuna hinnatakse iga töö jaoks esialgne tähtaeg ning selle hinnangu alusel koostatakse projekti üldgraafik ning täpne kuupäev selle lõpp. Seejärel võrreldakse projekti ajakava varem püstitatud eesmärkidega ning tehakse vajalikud muudatused ja kohandused. Kui leitakse, et projekt on liiga pikk – mis ei ole kooskõlas ettevõtte eesmärkidega projekti jaoks – saab juht eraldada lisaressursse kõige kriitilisemateks töödeks, et kiirendada kogu projekti teostusaega.

Kuna Internetis töötab palju erinevaid arvutiprogramme, on tootmisprojektide kavandamise ja haldamise kord muutunud palju lihtsamaks. Samuti tuleb märkida, et ettevõtte tarnijad ja isegi selle tarbijad on sageli selle tegevusega aktiivselt seotud.

Skripti planeerimine

Stsenaarium on sündmuste tõenäolise tulevase arengu prognoos, mida iseloomustab nende sündmuste teatud jada. Sel juhul hinnatakse, kuidas see või teine ​​sündmuste areng mõjutab keskkonda, milles ettevõte tegutseb, ettevõtet ennast, konkurentide tegevust jne. Erinevad eeldused võivad viia erinevate järeldusteni. Sellise analüüsi eesmärk ei ole püüda ennustada tulevikku, vaid olukorda võimalikult palju selgeks teha ja võimalikult täpselt kindlaks teha, “kaotades” sündmuste arengu võimalikud stsenaariumid, võttes arvesse erinevaid lähtetingimusi. Isegi stsenaariumiprotsess ise sunnib ettevõtte juhte ümber mõtlema ja paremini mõistma ärikeskkonna olemust, kuna selle tegevuse käigus vaatavad nad seda perspektiivist, mida neil võib -olla kunagi poleks olnud.

Kuigi skriptitud planeerimine on väga kasulik viis tulevaste sündmuste ennustamiseks (mida saab põhimõtteliselt ennustada), on selge, et juhuslike, suvaliste sündmuste ennustamine on väga keeruline. Näiteks vaevalt oleks keegi osanud ennustada Interneti kiiret levikut ja uskumatut populaarsust viimastel aastakümnetel. Sarnaseid sündmusi tuleb kahtlemata ette ka tulevikus. Kuigi neid on äärmiselt raske õigesti ennustada ja neile vastata, peavad juhid püüdma oma organisatsioone nende tagajärgede eest kuidagi kaitsta. Seda eesmärki täidab stsenaariumide järgi planeerimine, sealhulgas tootmispiirkonnas.

Tootmise kontroll

Tootmisplaani oluline element igas äriplaanis on kirjeldus selle kohta, kuidas ettevõte kavatseb teostada kontrolli oma tootmissüsteemi üle, eelkõige selliste elementide üle nagu kulud, hanked, hooldus ja kvaliteet.

Kulude kontroll

Arvatakse, et Ameerika juhid viitavad sageli kulude kontrollile kui omamoodi korporatiivsele "ristisõjale", mida aeg-ajalt ette võetakse ja viiakse läbi ettevõtte raamatupidamisosakonna juhtimisel. Ühikukulude standardid määravad raamatupidajad ja juhid peavad leidma kõrvalekalde kohta seletuse. Kas ettevõtte materjalikulud on tõusnud? Ei pruugi piisavalt tõhusalt kasutada tööjõudu? Võib -olla on vanaraua ja jäätmete vähendamiseks vaja parandada töötajate oskusi? Praegu on aga enamik eksperte veendunud, et kulude kontroll peaks mängima suurt rolli juba organisatsiooni tootmissüsteemi arendamise ja planeerimise etapis ning selle tegevusega peaksid eranditult pidevalt tegelema kõik ettevõtte juhid.

Praegu kasutavad paljud organisatsioonid aktiivselt kulukontrolli lähenemisviisi, mis põhineb nn kulukeskustel. Need on vastutuskeskused, mille kohta peetakse eraldi kuluarvestust, kuid mis ei ole otseselt seotud kasumi saamisega; selliste üksuste tegevuse tõhusus määratakse kindlaks, lähtudes tegelike kulude vastavusest kavandatud või standardmahule.

Kuna kõiki kulusid tuleb kontrollida teatud organisatsiooni tasandil, siis peab ettevõte selgelt määratlema, millisel tasemel teatud kulusid kontrollitakse, ning nõudma ettevõtte juhtidelt aruandlust nende kulude kohta, mis kuuluvad nende pädevusse.

Kontrolli ostude üle

Teatud kaupade tõhusaks ja tulemuslikuks tootmiseks ning teenuste osutamiseks peab ettevõte olema pidevalt varustatud kõigi vajalike ressurssidega, sealhulgas materjalidega. Ta peab pidevalt jälgima tarnete distsipliini, jälgima kaupade omadusi, nende kvaliteeti, kogust ja tarnijate pakutavaid hindu. Tõhus kontroll ostude üle ei võimalda meil mitte ainult tagada kõigi ettevõttele vajalike ressursside olemasolu õiges koguses, vaid ka nende korralikku kvaliteeti ning usaldusväärseid pikaajalisi ja vastastikku kasulikke suhteid tarnijatega. Kõik need punktid peaksid kajastuma äriplaani tootmise osas.

Mida saab ettevõte teha, et sisendite kontrollimine oleks lihtsam ja tõhusam? Esiteks koguda võimalikult täielikku ja täpset teavet tarnekuupäevade ja -tingimuste kohta. Teiseks koguda andmeid tarnete kvaliteedi ja nende vastavuse kohta ettevõtte tootmisprotsessidega. Ja kolmandaks, hankida andmeid tarnijate hindade kohta, eelkõige tegelike hindade vastavuse kohta hindadele, mis nad tellimuse vormistamisel märkisid.

Kogu seda teavet kasutatakse reitingute koostamiseks ja ebausaldusväärsete tarnijate väljaselgitamiseks, mis võimaldab ettevõttel tulevikus valida parimad partnerid ja jälgida erinevaid suundumusi. Seega saab tarnijaid hinnata näiteks nõudluse muutustele reageerimise kiiruse, teenuse kvaliteedi, usaldusväärsuse ja konkurentsivõime taseme järgi. Tarnijatevahelistest suhetest räägime lähemalt järgmises osas.

Tarnija kontroll

Kaasaegsed tootjad püüavad luua tugevaid partnerlussuhteid tarnijatega. Selle asemel, et tegeleda kümnete müüjatega, kes kindlasti konkureerivad üksteisega kliendi pärast, valivad tootmisettevõtted täna sageli kaks või kolm tarnijat ja loovad nendega tihedad suhted, suurendades lõpuks nii tarnitavate toodete kvaliteeti kui ka selle koostöö tõhusust.

Mõned ettevõtted saadavad oma projekteerimisinsenere ja muid spetsialiste tarnijate juurde, et lahendada igasuguseid tehnilisi probleeme; teised saadavad regulaarselt tarnijaettevõtetesse inspektorite meeskondi, et hinnata nende tegevuse erinevaid aspekte, sealhulgas tarneviise, tootmisprotsesse, statistilisi kontrolle, mida tarnijad kasutavad defektide ja nende põhjuste tuvastamiseks jne. Teisisõnu, täna teevad kõikide riikide ettevõtted seda, mida nad Jaapanis on alati teinud - nad püüavad luua oma tarnijatega pikaajalisi suhteid. Tarnijad, kes teevad koostööd tootmisettevõttega, saavad pakkuda kvaliteetsemaid ressursse ja madalamat jääkide määra ning väiksemaid kulusid. Kui tarnijatega tekib probleeme, võimaldavad avatud ja otsesed suhtluskanalid need kiiresti ja tõhusalt lahendada.

Varude kontroll

Eesmärkide tõhusaks ja tulemuslikuks saavutamiseks peab iga ettevõte kontrollima oma varude täiendamist. Selleks kasutatakse teatud varude taseme saavutamisel ümberkorraldussüsteemi.

Seda tüüpi ümberkorraldussüsteemi kasutatakse lao ladustamisega seotud jooksvate kulude minimeerimiseks ja piisava klienditeeninduse tagamiseks (kuna see vähendab tõenäosust, et soovitud toode pole mingil hetkel laos).

Erinevaid statistilisi protseduure kasutades määravad ettevõtted tavaliselt ümbertellimispunkti tasemel, mis tagab, et ümbertellimise ja täitmise vahel on piisavalt laoseisu. Samal ajal säilitavad nad tavaliselt mõningaid täiendavaid "turvavarusid", mis võimaldavad vältida varude täielikku ammendumist ettenägematutel asjaoludel. See niinimetatud "puhver" ehk reserv on ettevõttele usaldusväärne kaitse, kui perioodil kordustellimise ja selle täitmise vahelisel perioodil on toote või materjali järele tavapärasest suurem nõudlus või kui täiendamine viibib ettenägematutel põhjustel. põhjustel.

Üks lihtsamaid, kuid väga tõhusaid viise ümbertellimissüsteemi kasutamiseks, kui on saavutatud teatud varude tase, on jälgitava laoseisu salvestamine kahte erinevasse konteinerisse. Sellisel juhul võetakse kaupa või materjale ühest mahutist, kuni see on tühi. Siinkohal tehakse kordustellimus ja enne selle valmimist võetakse tooted teisest konteinerist. Kui ettevõte on nõudluse õigesti tuvastanud, jõuab uuesti tellitud toode kohale enne, kui teine ​​konteiner on tühi, ja viivitust pole.

Teine kaasaegne ja juba väga levinud ümberkorraldusmeetod pärast teatud laovarude saavutamist põhineb arvuti juhtimisel. Sel juhul salvestab kõik müügid automaatselt keskarvuti, mis on programmeeritud alustama uut tellimisprotseduuri, kui laovaru jõuab teatud kriitilise piirini. Praegu kasutavad paljud jaekauplused selliseid süsteeme aktiivselt. Teine üsna tavaline süsteem on teatud ajavahemiku järel ümberkorraldamise süsteem. Sel juhul kontrollitakse varusid ainult selgelt määratletud ajafaktori alusel.

Hoolduse kontroll

Äriplaani tootmisosa peaks näitama ka seda, kuidas ettevõte jälgib hoolduse tõhusust. Tarbijatele kaupade või teenuste kiireks ja tõhusaks pakkumiseks peab ettevõte looma tootmissüsteemi, mis tagab seadmete kõige tõhusama kasutamise ja minimaalse seisaku. Seetõttu peavad juhid muuhulgas pidevalt jälgima hoolduse kvaliteeti. Selle tegevuse olulisus ja tähtsus sõltub suurel määral ettevõttes kasutatavatest tootmistehnoloogiatest. Nii võib näiteks isegi tavalise monteerimisliini väike rike sulgeda sadu töötajaid.

Tootmisorganisatsioonides on kolm peamist hooldustüüpi. Enne õnnetust tehakse ennetav hooldus. Renoveerimine eeldab mehhanismi täielikku või osalist väljavahetamist või selle parandamist kohapeal kohe pärast riket. Tingimuslik remont on kapitaalremont või osade vahetus, mis põhineb eelmise tehnilise kontrolli tulemustel.

Tuleb märkida, et hoolduse kontrolli vajadusega tuleb arvestada juba seadme projekteerimisetapis. Seega, kui seadmete rike või seisakud toovad kaasa tõsiseid probleeme tootmissüsteemis või on ettevõttele liiga kallid, võib see suurendada mehhanismide, tööpinkide ja muude tööriistade töökindlust, lisades seadme disaini täiendavaid omadusi. Näiteks arvutisüsteemides võetakse selleks sageli kasutusele dubleeritud, varundatud alamsüsteemid. Lisaks saab seadmeid algusest peale kujundada nii, et lihtsustada ja muuta nende hilisem hooldus odavamaks. Tuleb meeles pidada, et mida vähem komponente on varustuses, seda harvemini esineb rikkeid ja rikkeid. Lisaks on soovitatav paigutada sageli ebaõnnestunud osad kergesti ligipääsetavasse kohta või isegi paigaldada need eraldi üksustesse, mida saab rikke korral kiiresti eemaldada ja asendada.

Kvaliteedi kontroll

Kvaliteedikontroll on terviklik tarbijale suunatud programm, mille eesmärk on pidevalt parandada ettevõtte tootmisprotsesside ja toodetavate kaupade või teenuste kvaliteeti. Äriplaani tootmisjaotis peaks näitama, kuidas ettevõte kvaliteedikontrolli läbi viib.

See tegevus hõlmab pidevat toodete kvaliteedi jälgimist, et tagada nende järjepidev vastavus kehtestatud standardile. Kvaliteedikontrolli tuleb läbi viia mitu korda, alustades esialgsest sisendite voolust ettevõtte tootmissüsteemi. See tegevus peaks jätkuma kogu tootmisprotsessi vältel ja lõppema valmistoodete või teenuste kontrollimisega tootmissüsteemist väljumisel. See protseduur näeb ette ka kvaliteedi hindamise ümberkujundamisprotsessi vaheetappides; on selge, et mida varem leiate defekti või tootmisprotsessi ebaefektiivse või mittevajaliku elemendi, seda vähem kulub teil olukorra parandamiseks.

Enne kvaliteedikontrolli läbiviimist peavad juhid endalt küsima, kas 100% toodetud kaupadest (või teenustest) tuleks kontrollida või võib näidistest loobuda. Esimene võimalus on kasulik, kui käimasoleva hindamise hind on väga madal või kui statistilise vea tagajärjed on äärmiselt tõsised (näiteks kui ettevõte toodab keerulisi meditsiiniseadmeid). Statistiline valimi võtmine on odavam ja mõnikord ainus majanduslikult mõttekas kvaliteedikontrolli võimalus.

Valikuline kontroll vastuvõtmise ajal seisneb ettevõtte ostetud või toodetud materjalide või kaupade hindamises; see on ennetava või tagasiside kontrolli vorm. Sel juhul tehakse kindel proov, misjärel tehakse riskihinnangu põhjal selle proovi analüüsi tulemuste põhjal otsus kogu partii vastuvõtmise või tagasilükkamise kohta.

Protsessijuhtimine on protseduur, mille käigus võetakse proovide võtmine sisendite muundamiseks kaupadeks või teenusteks, mille tõttu tehakse kindlaks, kas tootmisprotsess ise on väljunud kontrolli alt. Seda tüüpi kontrolli puhul kasutatakse sageli statistilisi teste, mille abil määratakse tootmisprotsessi eri etappides kindlaks, kui palju kõrvalekaldeid on ületatud vastuvõetavast kvaliteeditasemest. Kuna ühtegi tootmisprotsessi ei saa pidada täiuslikuks ja mõned väikesed kõrvalekalded on vältimatud, võimaldavad sellised testid ettevõttel õigeaegselt tuvastada tõsiseid probleeme, s.t. kvaliteediprobleemid, millele ettevõte peaks kohe reageerima.

Tootmise juhtimise tööriistad

Ilmselgelt tuleneb iga organisatsiooni edu suuresti selle võimest toota kaupu või osutada teenuseid tõhusalt ja tõhusalt. Seda võimet saab hinnata erinevate tootmiskontrolli meetodite abil.

Tootmiskontroll seisneb reeglina organisatsiooni või eraldi üksuse tootmistegevuse jälgimises, et tagada selle kooskõla varem koostatud ajakavaga. Tootmiskontrolli kasutatakse selleks, et teha kindlaks tarnijate suutlikkus pakkuda sobiva kvaliteediga ja koguses tarneid madalaima hinnaga, samuti jälgida toodetud toodete kvaliteeti, et tagada nende vastavus kehtestatud standarditele ning kontrollida toodete seisukorda. tootmisseadmed. Oleme juba arutanud tootmiskontrolli põhitõdesid, kuid kaks kõige olulisemat tootmisjuhtimise vahendit – TQM-i juhtimisgraafik ja vähese tellimuse suuruse mudel – väärivad suuremat tähelepanu.

TQM juhtimiskaardid

Tuleb meeles pidada, et tõhus kvaliteedikontroll, millest me eespool rääkisime, ei ole suunatud ainult tootmisele kvaliteetne kaup või kvaliteetsete teenuste pakkumine. Nii toodete enda kui ka nende tootmise protsesside kõrge kvaliteedi tagamiseks peab ettevõte kontrollima oma tootmissüsteemi kõiki aspekte. Kaasaegsed ettevõtted täidavad seda ülesannet TQM-i juhtimiskaardina tuntud tööriistaga.

TQM-i juhtimiskaart on tõhus tootmiskontrolli tööriist. Põhimõtteliselt on see graafik, mis näitab statistiliselt määratud ülemist ja alumist kontrollpiiri ning kuvab aruandeperioodi mõõtmistulemused. Kontrollkaardid näitavad lühidalt, kas tootmisprotsess on ületanud etteantud kontrolli piirid. Kuni tootmisprotsessi erinevatel etappidel tehtud kontrollide tulemused jäävad teatud vastuvõetavasse vahemikku, loetakse süsteem kontrolli all olevaks (joonis 3). Kui mõõtmistulemused jäävad väljapoole kehtestatud piire, loetakse kõrvalekalded vastuvõetamatuks. Käimasolevad kvaliteedi parandamise tegevused peaksid aja jooksul viima ülemise ja alumise kontrollpiiri vahelise vahemiku kitsenemiseni, kuna need kõrvaldavad kõige levinumad kõrvalekallete põhjused.

Riis. 3. Näide kontrollgraafikust

Sellise ajakava koostamisel tuleb kõigepealt arvestada, et igas tootmisprotsessis võib olla kaks kõrvalekaldeallikat. Esimene on ettearvamatus, mis võib põhjustada kõrvalekaldeid. Sellised kõrvalekalded on võimalikud mis tahes protsessis ja neid on võimatu kontrollida ilma põhimõtteliste muudatusteta protsessis endas. Teine allikas on mittejuhuslikud asjaolud. Selliseid kõrvalekaldeid saab tuvastada ja jälgida. On selge, et selliste kõrvalekallete põhjuste tuvastamiseks kasutatakse kontrollkaarte.

Kontrollgraafikud koostatakse, kasutades mõningaid põhilisi statistilisi kontseptsioone, sealhulgas hästi tuntud normaaljaotuse seadust (mis ütleb, et hälbed jaotuvad tavaliselt kellakujulise kõvera kujul) ja standardhälvet (muutuste rühmas numbrilised andmed). Kontrollkaardi koostamisel määratakse ülemine ja alumine piir vastuvõetavaks peetava kõrvalekalde astme järgi. Normaaljaotuse seaduse kohaselt on umbes 68% väärtuste komplektist standardhälbe vahemikus +1 kuni -1. (Valimi suuruse kasvades läheneb valimi jaotus üha enam normaalsele.) 95% väärtustest on vahemikus +2 kuni -2 standardhälbest. Tootmistoimingute kontrollimise protsessis seatakse piirmäärad tavaliselt kolme standardhälbe vahemikku; see tähendab, et 97,5% väärtustest peaks olema kontrollvahemikus (joonis 4).

Riis. 4. Näide kontrollgraafikust kolme standardhälbe kontrollvahemikuga

Kui valimi keskmine on väljaspool kontrollvahemikku, s.o. on üle ülemise piiri või alla selle alampiiri, mis tähendab, et tootmisprotsess tundub olevat kontrolli alt väljas ja ettevõte peab tegema kõik võimaliku, et probleemi põhjused välja selgitada.

EOQ mudel

Oleme juba öelnud, et kontroll ettevõtte varude üle on tootmiskontrolli oluline aspekt. Ettevõtete investeeringud nendesse aktsiatesse on üldiselt märkimisväärsed; seetõttu püüab iga organisatsioon võimalikult täpselt kindlaks määrata, kui palju tellida uusi kaupu ja materjale ning kui tihti neid tellida. Nn EOQ mudel aitab neid selles.

Majandusliku tellimuse koguse (EOQ) mudel on loodud selleks, et määrata kindlaks kaupade kogus, mida tuleks tellida, et rahuldada prognoositavat nõudlust ning minimeerida laovarude ladustamise ja ostmise kulusid.

EOQ mudeli abil minimeeritakse kahte tüüpi kulusid - tellimuse täitmiseks ja tegevuskuludeks. Tellimuste mahu kasvades suureneb keskmine varude arv ja suurenevad ka nende hooldamise jooksvad kulud. Suuremate tellimuste esitamine tähendab aga vähem tellimusi ja seega ka väiksemaid kulusid nende täitmiseks. Madalaimad kogukulud ja vastavalt ka kõige ökonoomsem tellimuse suurus on kogukulu kõvera allosas. Seda punkti, kus tellimuse täitmise ja tegevuskulud on võrdsed, nimetatakse kõige ökonoomsemaks tellimuse suuruse määramise punktiks. Selle näitaja arvutamiseks vajate järgmisi andmeid: prognoositav nõudlus varude järele teatud tulevaseks perioodiks (D); ühe tellimuse esitamise kulud (OS); soetusmaksumus või ostuhind (V) ning kogu varude säilitamise ja käitlemisega seotud tegevuskulud protsentides (CC). Kõigi nende andmetega saate kasutada standardset EOQ valemit:

Siiski tuleb meeles pidada, et EOQ mudeli kasutamine eeldab, et nõudlus ja teostusaeg on täpselt teada ja konstantsed. Vastasel juhul ei tohiks seda kasutada. Nii näiteks ei ole see üldiselt rakendatav tootmisprotsessis kasutatavate osade tellimiskoguste määramisel, kuna reeglina tulevad need laost suurte ja ebaühtlaste partiidena. Kuid kas see tähendab, et EOQ mudel on tootmisettevõtete jaoks kasutu? Üldse mitte. Seda saab kasutada optimaalse kulu kindlaksmääramiseks ja vajaduse tuvastamiseks tellimuse partii suurust muuta. Siiski tuleb tunnistada, et muutuvate vajaduste tingimustes ja muudes mittestandardsetes olukordades kasutatakse partiide suuruse määramiseks keerukamaid mudeleid.

Tootmise kaasaegsed aspektid

Äriplaani tootmisosa koostamisel on oluline silmas pidada tootmissektori praegust tegelikkust. Tänapäeval seisavad ettevõtted silmitsi paljude raskeimate tootlikkuse väljakutsetega. Nad peaksid püüdma maksimeerida uute tehnoloogiate eeliseid, rakendama kirjeldatud TQM kontseptsiooni; sertifitseerige oma tooteid, saades ISO 9000 sertifikaadi; vähendada varusid pidevalt; luua partnerlussuhteid tarnijatega; saavutada konkurentsieelis paindlikkuse ja kiire reageerimise tõttu nõudluse muutustele jne. Seetõttu peaks ettevõte oma äriplaanis kajastama, kuidas kõiki neid ülesandeid täidetakse.

Tehnoloogiad

Pidevalt tihenev konkurents enamikul müügiturgudel sunnib tootjaid varustama tarbijaid üha kõrgema kvaliteediga tooteid üha madalamate hindadega, vähendades samal ajal oluliselt nende turuletuleku aega. Uut tüüpi toodete väljatöötamise kiirendamist soodustavad kaks tegurit: ettevõtte keskendumine arendustsükli lühendamisele ja investeeringud uutesse tehnoloogiatesse.

Üks kõige rohkem tõhusad vahendid, mille abil kaasaegsed tootjad vähendavad uute toodete ja teenuste turule toomise aega, on keeruline automatiseerimine tootmine (Computer Integrated Manufacturing – CIM). CIM on strateegilise äriplaani ja ettevõtte tootmisplaani arvutitarkvaraga ühendamise tulemus. See põhineb arvutipõhise disaini (CAD) ja arvutipõhise tootmise (CAM) tehnoloogiatel. Igasuguste automatiseerimisvahendite tekkimise ja laialdase leviku tagajärjel on toodete arendamise vana viis lootusetult vananenud. Graafiliste objektide visuaalset kuvamist võimaldava arvutitehnoloogia abil kujundavad disainiinsenerid uusi tooteid senisest palju kiiremini ja tõhusamalt. Automatiseeritud tootmine on võimalik tänu arvutite kasutamisele tootmisprotsessi juhtimisel. Seega saab numbriliselt juhitavaid masinaid programmeerida uute mudelite vabastamiseks sõna otseses mõttes mõne sekundiga.

Ekspertide hinnangul tagab CIM-tehnoloogia edasine täiustamine kogu tootmistsükli järjepidevuse. Kui iga samm – alates tooraine tellimuse esitamisest kuni valmistoodete tarnimiseni – kuvatakse numbriliselt ja töödeldakse arvutis, suudavad ettevõtted turul toimuvatele muutustele väga kiiresti reageerida. Nad suudavad mõne tunni jooksul teha sadu disainimuudatusi, kiiresti üle minna erinevatele tootevariantidele ja valmistada neid väga väikestes partiides. Organisatsioon, mis kasutab tootmise keerukat automatiseerimist, ei pea uue standard- või mittestandardse toote väljalaskmiseks konveieri peatama ja kulutama väärtuslikku aega pressvormide või muude seadmete vahetamisele. Üks muudatus arvutiprogrammis, mis võtab paar sekundit ja tootmisprotsess on täielikult ümber ehitatud.

Kõige olulisem tingimus tõhus töö kaasaegsed ettevõtted on tehnoloogia pidev uuendamine, mille abil tooraine sisendvoog muundatakse valmistoodete vooks. Suuremad tehnoloogilised muudatused hõlmavad tavaliselt tootmise automatiseerimist, millest eespool rääkisime, aga ka uute seadmete, tööriistade või töövõtete kasutuselevõttu ning arvutistamist.

Kuid kõigi eelduste kohaselt on kõige olulisem tehnoloogiline muudatus viimased aastad sai universaalseks arvutistamiseks. Enamik organisatsioone on tänapäeval välja töötanud keerukad infosüsteemid. Näiteks kasutavad paljud jaeketid arvutitega ühendatud skännereid, mille abil saate koheselt saada täielikku teavet teid huvitava toote kohta (selle hind, kood jne). Ja muidugi, tänapäeval ei leia te ühtegi kontorit, mis ei kasutaks arvutitehnoloogiat.

TQM rakendamine

Tänapäeval on paljud ettevõtted juba rakendanud TQM filosoofiat. Täieliku kvaliteedijuhtimise idee hõlmab mitte ainult suuri, vaid ka väikesi ettevõtteid ja ettevõtteid. TQM (täielik kvaliteedijuhtimine) on kontseptsioon, mis eeldab ettevõtte kõigi töötajate osalemist toodete ja teenuste kvaliteedi parandamisel, tootmisprotsesside ja juhtimise optimeerimisel jne.

Paraku tuleb tunnistada, et kõik jõupingutused TQM-i kontseptsioonide juurutamiseks pole olnud edukad. Selle valdkonna uuringud ei kinnita, et TQM -i kasutanud ettevõtted töötavad alati rohkematega kõrged määrad tõhusam kui ettevõtted, kellel seda pole. On mitmeid tegureid, mis võivad TQM -i tõhusust oluliselt vähendada. Täpsemalt leidsid teadlased, et mõnede TQM -i põhikontseptsioonide - näiteks käskude kasutamine, võrdlusuuringud, lisakoolitus ja töötajate mõjuvõimu - edu sõltub suuresti ettevõtte praegustest tulemustest.

Tehnoloogiliselt öeldes keskendub TQM kontseptsioon paindlike protsesside väljatöötamisele, et toetada pidevat kvaliteedi parandamist. Fakt on see, et töötajad, kes on omaks võtnud TQM filosoofia, otsivad pidevalt seda, mida saaks parandada või parandada, seega peavad töövood hõlpsasti kohanema pidevate muutustega. Sellega seoses peab ettevõte TQM -programmi edukaks rakendamiseks pidevalt täiendama oma töötajate kvalifikatsiooni. Ta peab andma oma töötajatele võimaluse omandada ja arendada oskusi sellistes valdkondades nagu probleemide lahendamine, otsuste tegemine, läbirääkimised, statistiline analüüs ja meeskonnatöö. Nende ettevõtete töötajatel peaks olema võimalik andmeid analüüsida ja tõlgendada ning ettevõtted peaksid andma oma töörühmadele kogu vajaliku teabe oma toodete kvaliteedi kohta, eelkõige kahjude, tagasilükkamiste, jäätmete jms kohta. Samuti peaksid nad teavitama töötajaid tarbijate arvamusest, andma neile vajalikku teavet kontrollplaanide koostamiseks ja nendega töötamiseks. Ja loomulikult peab organisatsiooni struktuur andma töörühmadele piisavad volitused tootmistegevuse pidevaks täiustamiseks.

Ümberprojekteerimine

Ümberkujundamine on termin, mis tähendab radikaalseid muudatusi ettevõtte tööprotsessides täielikult või osaliselt, et tõsta tootlikkust ja parandada finantstulemusi. Ümberkujundamise käigus muutuvad ettevõtte struktuur, tehnoloogia ja töötajad märkimisväärselt, kuna sel juhul vaadatakse organisatsioonis töö tegemise meetodid praktiliselt nullist üle. Ümberkujundamise ajal esitavad juhid pidevalt küsimusi: "Kuidas muidu saate seda protsessi parandada?" või "Kuidas saate selle tööülesande kiiremini ja paremini täita?" jne.

Olenemata sellest, kas muutuse vajadus on tingitud nõudluse kõikumisest, majandusliku olukorra muutusest või organisatsiooni strateegilise kursi muutumisest, peab ümberkujundamise otsustaja kõigepealt hindama personali efektiivsust ja omavahelise suhtluse kvaliteeti. inimesed organisatsioonis. Pärast tööprotsesside kriitilist hindamist hakkab ettevõte otsima võimalusi tööviljakuse ja toodete kvaliteedi tõstmiseks: alustada TQM programmi rakendamist, muuta organisatsioonikultuuri või viia sisse muid muudatusi. Ümberkujundamise olemus on aga igal juhul see, et ettevõte loobub täielikult vanadest töövõtetest ja otsustab oma töövoogu radikaalselt muuta.

Teil võib tekkida küsimus, kas mõiste "ümberehitamine" on TQM sünonüüm? Mitte mingil juhul! Mõlemad protsessid on suunatud organisatsioonis muudatuste sisseviimisele, kuid eesmärgid ja vahendid on täiesti erinevad. TQM programm põhineb pideva, järkjärgulise muutuse ideel. See tähendab organisatsiooni, millel läheb üldiselt hästi, tulemuslikkuse pidevat parandamist. Lisaks on TQM alt-üles rakendamine, kus rõhk on töötajate osalemisel programmi planeerimise ja rakendamisega seotud otsuste tegemisel. Ja ümberkujundamine on radikaalne muutus organisatsiooni toimimises. See protsess hõlmab põhimõttelisi muudatusi ja töömeetodite täielikku läbivaatamist. Ümberkujundamistegevuse algatab ettevõtte kõrgem juhtkond, kuid kui see protsess on lõpule viidud, saavad praktiliselt kõik töötajad tavaliselt oma töökohal rohkem volitusi.

Reengineeringu iseloomulikuks jooneks on see, et tuleb alustada nullist ning läbi mõelda ja ümber ehitada kogu tööskeem, s.t. kõigi tööprotsesside struktuur. Traditsioonilised, tuntud viisid ja meetodid on kohe välistatud. Teisisõnu, ettevõte loobub täielikult järkjärgulistest muudatustest tootmissüsteemis, kuna ettevõtte kauba tootmise või teenuste osutamise viisid ja meetodid on kardinaalselt muutunud. Leiutatakse ja rakendatakse täiesti uusi tööprotsesse ja toiminguid. Ümberprojekteerimisel ei tohiks see, mis oli enne, mingil juhul isegi teenida Alguspunkt sest reengineering on radikaalne, radikaalne muutus organisatsiooni alustes. Hoolimata märkimisväärsest stressist ja töötajate suurenenud ebakindlusest, mis tavaliselt kaasneb ümberkujundamisprotsessiga, on see võimeline andma suurepäraseid tulemusi.

ISO standardid

Et avalikult ja selgesõnaliselt näidata oma pühendumust kvaliteedi parandamisele, püüavad kaasaegsed organisatsioonid saada ISO sertifikaati. Mis on selle olemus? Need on kvaliteedijuhtimise standardid, millest ettevõtted üle kogu maailma juhinduvad. Need hõlmavad sõna otseses mõttes kõike alates lepingueeskirjadest kuni tootearenduse ja tarnimiseni. ISO standardid on kehtestanud Rahvusvaheline Standardiorganisatsioon ja neid kasutatakse rahvusvahelise võrdlusalusena maailmaturul tegutsevate ettevõtete võrdlemisel. Asjaolu, et ettevõttel on sertifikaat, näitab, et ettevõte on välja töötanud ja rakendanud tõhusa kvaliteedijuhtimissüsteemi.

Kvaliteedisertifikaate antakse nüüd väikestele müügi- ja konsultatsiooniettevõtetele, tarkvaraettevõtetele, linna kommunaalettevõtetele ja isegi mõnedele finants- ja haridusasutustele.

Siiski tuleb meeles pidada, et kuigi sertifikaat annab ettevõttele palju eeliseid ja tugevdab oluliselt tema konkurentsipositsiooni, peaks ettevõtte peamiseks eesmärgiks olema oma kaupade või teenuste kvaliteedi tõstmise protsess. Teisisõnu, tunnistuse saamine ei tohiks olla eesmärk omaette; seda tehes peab ettevõte looma tööprotsessid ja tootmissüsteemi, mis võimaldab kõigil töötajatel oma tööd järjepidevalt teha kõrge kvaliteet.

Varude vähendamine

Nagu öeldud, moodustavad enamiku ettevõtete varadest väga olulise osa nende varud. Ettevõtted, kellel õnnestub oma varude taset oluliselt vähendada - s.t. tooraine, pooltooted ja valmistooted laos - võivad oluliselt vähendada nende ladustamiskulusid ja seega suurendada nende tootlikkust. See, kuidas ettevõte kavatseb sellele väljakutsele vastata, peaks kajastuma ka äriplaani tootmise osas.

Kaasaegsed ettevõtted võtavad seda probleemi väga tõsiselt. Viimastel aastatel on kõikide riikide juhid aktiivselt otsinud võimalusi varude haldamise tõhususe parandamiseks. Seega püüavad nad sisendsisendi etapis parandada sisemiste tootmisgraafikute ja prognoositava tarbijanõudluse vahelist informatiivset seost. Üha enam nõutakse turundusjuhtidelt täpset ja õigeaegset infot tulevaste müügimahtude kohta, mis seejärel kombineeritakse konkreetsete andmetega ettevõtte tootmissüsteemide kohta ning selle tulemusena määratakse optimaalne tootmismaht, mis suudab rahuldada olemasoleva nõudluse. Selle funktsiooni jaoks sobivad kõige paremini tootmisressursside planeerimise süsteemid.

Tänapäeval katsetavad ettevõtted üle maailma aktiivselt teist tehnikat, mida on Jaapanis juba pikka aega edukalt kasutatud ja mida nimetatakse Just-In-Time (JIT) süsteemiks. Selle süsteemi kohaselt jõuavad kaubad ja materjalid tootja juurde täpselt sel hetkel, kui neid tootmisprotsessis vaja läheb, ning neid ei ladustata laos. JIT-süsteemi rakendamise lõppeesmärk on tootmis- ja tarneprotsesside parima koordineerimise kaudu toorainelaod täielikult kõrvaldada. Kui selline süsteem töötab tõhusalt, annab see tootjale märkimisväärseid eeliseid: tema varud vähenevad, seadmete seadistusaeg väheneb, toote ümberkujundamistsükkel kiireneb, tootmisaeg lüheneb, tootmisruum vabaneb ja sageli ka kvaliteet toodete arv on isegi suurenenud. Loomulikult on kõige selle saavutamiseks vaja leida tarnijad, kes tarnivad õigeaegselt kvaliteetseid materjale.

Siiski tuleb meeles pidada, et mitte kõik tootjad ei saa JIT-süsteemi kasutada. Seega on selle rakendamiseks vaja, et tarnijad asuksid ostja tehaste lähedal ja tarniksid materjale ilma vigadeta. See süsteem nõuab ka usaldusväärseid transpordiühendusi tarnijate ja tootjate vahel, tõhusad meetodid materjalide vastuvõtmine, töötlemine ja levitamine, tootmisprotsessi hoolikas planeerimine. Kui kõik need tingimused on täidetud, aitab JIT oluliselt vähendada ettevõtte laokulusid.

Allhange ja muud tüüpi partnerlussuhted tarnijatega

Äriplaani tootmise osas tuleks ka näidata, kuidas ettevõte kavatseb tarnijatega koostööd teha ja selle protsessi tõhusust parandada. Nagu juba mainitud, on viimaste aastate üks olulisemaid suundi tootmispiirkonnas muutunud püsivaks suundumuseks partnerluste loomisele tootjate ja tarnijate vahel. Tuleb märkida, et muuhulgas hõlmab see sageli osa tööst üleviimist, kui tootjad, püüdes vähendada kõrgeid tööjõukulusid, annavad osade ja komponentide tootmisprotsessi üle oma tarnijatele, kes saavad neid toota. madalama hinnaga. Seda suhet nimetatakse allhankeks.

Tootjate ja tarnijate liidud on tänaseks muutunud palju tihedamaks ja tugevamaks. Tarnijad on üha enam kaasatud toote tootja tootmisprotsessi. Paljud toimingud, mis varem kuulusid eranditult tootjate vastutusalasse, viivad nüüd läbi nende peamised tarnijad, s.t. osa tööst antakse üle kolmandate isikute esitajatele. Samal ajal mängivad tootjad üha enam "konduktorite" rolli ja piirduvad vaid erinevate tarnijate tegevuse koordineerimisega. Tarnijate ja tootjate vahelise tugeva ja tiheda partnerluse suundumus jätkub ekspertide hinnangul ka tulevikus, kuna viimased otsivad maailmaturul pidevalt uusi konkurentsieelise allikaid ning üheks selliseks allikaks on tihedad suhted tarnijatega.

Paindlikkus kui konkurentsieelis

Tänapäeva kiires ärimaailmas on ettevõtted, kes ei suuda muutustega kiiresti kohaneda, määratud läbikukkumisele. Kuna see võime tuleneb tootmisprotsessi paindlikkusest, töötavad paljud organisatsioonid aktiivselt paindlikku välja ja juurutavad tootmissüsteemid.

Kaasaegsed tehased ja tehased sarnanevad sageli kaadritega ulmefilmist, kus kaugjuhtimisega kärud transpordivad toorikuid arvutipõhistesse töötlemiskeskustesse. Robotid muudavad automaatselt toorikute asendit ja masin muudab sadu tööriistu manipuleerides tooriku valmisosaks. Iga pooleteise minuti tagant tuleb konveierilt maha valmistoode, mis erineb mõnevõrra eelmistest. Töölisi ega tavalisi masinaid poes pole. Matriitside või tööriistade vahetamiseks pole vaja kulukaid seadmete seisakuid. Üks kaasaegne masin on võimeline tootma kümneid või isegi sadu erinevaid detaile, valmistades neid mis tahes programmeeritud järjekorras.

Paindlike tootmissüsteemide ainulaadne omadus on arvutipõhise projekteerimise, inseneri- ja tootmisprotsesside integreerimine, mis võimaldab tehastel toota väikseid eritellimusel valmistatud partiisid hinnaga, mis varem oli võimalik ainult masstootmises.

Paindlike tootmissüsteemide tulemusel asendatakse mastaabisääst mastaabisäästuga. Organisatsioonid ei pea enam tootma tuhandeid identseid tooteid, et vähendada oma ühikukulu. Uue toote väljalaske juurde liikumiseks ei pea nad masinaid ja seadmeid vahetama, vaid tegema muudatusi ainult arvutiprogrammis.

Kiirus kui konkurentsieelis

On teada, et ettevõte, mis on võimeline kiiresti uusi tooteid ja teenuseid turule arendama ja turule tooma, pakub end märkimisväärselt konkurentsieelis... Tarbijad eelistavad konkreetset ettevõtet mitte ainult seetõttu, et selle tooted või teenused on odavamad, originaalse disainiga või kvaliteetsed, vaid sageli ka seetõttu, et nad hindavad kõrgelt võimalust neid võimalikult kiiresti hankida. On palju näiteid ettevõtetest, kes on teinud märkimisväärseid edusamme kaupade ja teenuste kavandamisele ja tootmisele kuluva aja vähendamisel. Tootmisprotsessi kiirendamiseks ja konkurentidele avaldatava surve suurendamiseks püüavad paljud organisatsioonid üle maailma vähendada bürokraatlikke piiranguid ja lihtsustada oma organisatsioonilist struktuuri; nad loovad keerukaid töörühmi, ehitavad ümber müügistruktuure, kasutavad JIT -tehnikaid, CIM -süsteeme, paindlikke tootmissüsteeme ja palju muud. Ja kõik see peab kajastuma tootmisplaanis, näidates ära, millised võimalused on teie käsutuses kiirendada uute toodete või teenuste turule toomise tsüklit.

Iga ettevõtte töö planeerimise aluseks on tootmisplaan. See dokument määrab kindlaks kaupade tootmise või teenuste osutamise mahu ja korra, millel on seotud omadused: kasutatud tooraine maht, maksumus, tööjõukulud. Mõelge, kuidas koostada tootmisplaani, milliseid eesmärke see teenib, mida peab see dokument ja selle näidis kajastama.

Tootmisplaan on dokument, mille abil ettevõtte juhtkond korraldab tööd ja kontrollib tööprotsessi, tooraine ja energia tarbimist, personali tööhõivet. Tootmisplaan on ettevõtte selgroog. Ilma selleta on võimatu ettevõtet tõhusalt kontrollida, jälgida kasumit ja kahjumit ning leida võimalusi optimeerimiseks.

Selline dokument seab igale osakonnale/struktuuriüksusele ülesande. Tootmisplaan koostatakse igas ettevõttes iseseisvalt. Valmis malli on praktiliselt võimatu leida: igal organisatsioonil on oma spetsiifika. Samas on selle dokumendi koostamiseks üldtunnustatud lähenemisviise ja algoritme. Nende kasutamine lihtsustab oluliselt protseduuri. Samuti on oluline teada, et planeeringut ei saa üks kord kirjutada ja seda kogu aeg kasutada. Dokument nõuab regulaarseid parandusi.

Tootmisplaani kohane töö on paljutõotavam

Mida ta annab

Iga tootmisplaan täidab korraga mitut eesmärki:

1. Kasumi teenimiseks vajalike kaupade ja teenuste ühikute arvu määramine.
2. Konkreetse kasumi suuruse planeerimine, kulude ja tulude suhe, muud olulised finantsnäitajad.
3. Ressursside ja tooraine kasutamise efektiivsuse hindamine.
4. Kvaliteedi kontroll. Dokumendis saate fikseerida kauba spetsiifilised omadused ja need saavutada.
5. Tooraine kulude planeerimine.
6. Protsessi ja töövõimaluste optimeerimise võimaluste leidmine.
7. Võimsuse juhtimine.
8. Tööjõuressursside kasutamise efektiivsuse jälgimine.
9. Müügi efektiivsuse hindamine.
10. Eelarve kasutamise optimaalsete viiside väljatöötamine.
11. Aruandluse standardimine.

Seega on tootmisplaaniga lahendatavate ülesannete loetelu väga lai. Lisaks võib dokument sõltuvalt juhtkonna soovidest sisaldada muid näitajaid ja eesmärke struktuuriüksused... Dokument aitab sõnastada arengustrateegia - ettevõtte konkreetsete tegevuste loetelu, mis on vajalikud töö eesmärkide saavutamiseks. Plaan aitab teil ressursse tõhusalt jaotada.

Tootmisplaanide mitmekesisus

Kõik tootmisplaanid võib jagada järgmisteks tüüpideks:

1. Lühiajaline - 1-2 aastat. Jagatud veeranditeks ja semestriteks. Määrake, millised eesmärgid peaks ettevõte aasta jooksul saavutama.
2. Keskmise tähtajaga - 2 kuni 5 aastat. Peamine eesmärk on kindlaks teha organisatsiooniline struktuur, töötajate arv, kapitaliinvesteeringud ja tootmisvõimsus, aastasissetulekute maht ja kasvudünaamika, investeeringute vajadus, laenud.
3. Pikaajaline - alates 10 aastast ja üle selle. Eesmärk on välja töötada majandusstrateegia, määrata organisatsiooni koht turul ja selle positsioon konkurentide seas.

Pikaajaline plaan täpsustatakse keskpikas perspektiivis, keskpikas perspektiivis-lühiajalises plaanis. Kõik kolm plaani peavad olema üksteisega kooskõlas. Nad ei saa üksteisega vastuolus olla. Planeerimine peaks nägema ette arengu dünaamika. Dokumentidest peaks tulenema, milliseid näitajaid ettevõte järjepidevalt saavutab.

Suured organisatsioonid koostavad kõiki kolme tüüpi plaane, väiksemad-ainult keskmise tähtajaga ja lühiajalised. Iga konkreetse materiaalseid väärtusi tootva ettevõtte töö on ilma plaanita ebaefektiivne. Arengustrateegiat on vaja isegi teenindus- ja kaubandussektoris.

Kava koostamine on parem usaldada eriharidusega spetsialistidele.

Plaani koostamise tunnused

Tootmisplaan ei ole üks dokument, vaid mitu dokumenti korraga. Kõige standardsem komplekt sisaldab:

1. Põhitegevuse plaan, milles määratakse kindlaks ettevõtte eesmärgid, kaubakategooriad ja nende tootmismahud.
2. Töögraafik - kaubakategooriate loend koos koguse, maksumuse ja vajaliku toorainega. Tootmise dünaamika - kui palju kaupu toota ja müüa igal kuul, igal aastal.
3. Tabel ettevõtte vajadustest raha, investeeringute, laenude järele.

Oluliste näitajate hulgas, mida iga tootmisettevõtte plaan peaks registreerima, tuleks seda nimetada:

• kommunaalteenuste tariifid, nende tasumise maksumus;
• palgafond;
• tooraine tarbimine kauba või teenuse ühiku kohta;
• tootmisprotsessi tehnoloogia;
• marginaalikasum;
• teatud kvalifikatsiooniga spetsialistide olemasolu;
• laenatud vahendite summa, intressisumma.

Võimsuse kasutamise tuvastamine

Tootmisplaani üks olulisemaid osi on tootmisvõimsuse rakendamise - st seadmete ja toorainete optimaalsete meetodite kasutamine maksimaalse toodete mahu tootmiseks - kindlaksmääramine. Kuidas seda arvutatakse?

1. Määrake turul kõige populaarsemad kategooriad ja konkreetsed tootemudelid.
2. Arvutage ressursside hulk, mida tuleb kasutada ühe ühiku valmistamiseks.
3. Nad ennustavad kaubaühikute arvu, mida saab võimalikult kiiresti müüa.
4. Määrake, kui palju ühikuid ja millise ajavahemiku jooksul olemasolevad seadmed toota suudavad.
5. Analüüsige, kui kaua on võimalik olemasolevatel seadmetel nõutavaid kaubapartiisid toota.

See on lihtsustatud võimsuse arvutamise algoritm. Reeglina usaldavad neid toiminguid professionaalsed majandusteadlased. Modifikatsioonide õigeks arvutamiseks peate teadma seadmete jõudlust, personali kiirust ja tooraine tarbimist. See protsess hõlmab turuolukorra kavandamist ja äraarvamist. Täpse nõutava tootmismahu kindlaksmääramine on peaaegu võimatu. Eduks loetakse reaalsusele kõige lähemal olevate näitajate saavutamist.

Tootmisplaani näidis, mis näitab iga töökuu tootmisühikuid

Tootmisprotsessi peegeldus

Ettevõtte tootmisplaani mis tahes näidis peab tingimata sisaldama tootmisprotsessi kirjeldust: nii globaalset kui ka iga tootemudeli kohta. Ainult kogu protsessi täpne salvestamine aitab tööd õigesti planeerida ja optimeerida.

Kõige mugavam on tootmisprotsessi kajastada diagrammi kujul, kus iga toiming kuvatakse etappide kaupa.

Selge skeem, mis näitab asjaomaseid seadmeid, personali ja toorainet, aitab juhtkonnal hinnata olemasoleva töökorralduse tõhusust ja vajadusel leida võimalusi optimeerimiseks. Analüüsi põhjal saab määrata parimad tavad.

Töögraafik

Tootmisplaan sisaldab jaotist, mis kirjeldab töögraafikut, nimelt:

• vahetuste arv, kestus;
• puhkepäevade arv / puhkepäevade puudumine;
• töötajate arv vahetuse kohta;
• iga vahetuse eeldatav tootlikkus.

Ruumid või territoorium seadmete paigutamiseks

See dokument kirjeldab kõiki saadaolevaid ruume koos nende otstarbega. Vajalik on fikseerida pindala, lagede kõrgus, seisukord (kas on vaja remonti), ühendatud kommunikatsioonid, sissepääsud, väljapääsud, aknad, vajadusel kirjeldada viimistlust. Tehke järeldus ruumide sobivuse kohta tootmiseks keskpikas ja pikas perspektiivis.

Kui ruumide analüüs näitab, et see ei sobi tootlikkuse suurendamiseks, tuleks sobiva kinnisvara otsing koos konkreetsete nõuete selgitamisega lisada keskpika perioodi plaani. Kasumi maksimeerimiseks on oluline kajastada olemasoleva töökoja eeliseid ja puudusi.

Ettevõttel võib olla plaanis avada uusi töökodasid, luua esindusi teistesse piirkondadesse-see kõik tuleb fikseerida ka kesk- ja pikaajalises planeerimises. Kohustuslik koos kinnisvarale esitatavate nõuete kirjeldusega.

Planeerijad mõtlevad iseseisvalt selle struktuuri üle

Materjalinõuded ja tooraine tarnijad

Planeerimine aitab ressursse mõistlikult kasutada, kuid ainult siis, kui see sisaldab infot materjalide ja nende tarnijate kohta. Teave toorainete kvaliteedi ja maksumuse kohta aitab hinnata toodete kvaliteeti ja konkreetse tarnijaga koostöö teostatavust. Teave vastaspooltega töötamise tingimuste kohta aitab vajadusel kiiresti ennustada, kuidas mõne selle kauba hinna muutus mõjutab tootmist.

Kõige mugavam on materjalide vajaduse ja nende tarnijate kirjeldamiseks iga toote tabelid. Märkige:

• kauba kaal / värv / suurus;
• selle peamised omadused;
• täielik koostis, mis näitab kasutatud tooraine koguseid;
• võimalus asendada mis tahes komponente;
• teave tarnija kohta;
• iga komponendi hind.

Püsikulud

Oluline jaotis, mis sisaldab enamiku ettevõtetega sarnaste püsikulude loendit:

• ruumide rentimine;
• Kommunaalkulud;
• tooraine ja tooraine;
• maksud ja kohustuslikud maksed;
• logistika ja transport;
• palgafondi.

Dokument peaks registreerima iga voolukiiruse praegused ja kavandatud väärtused, võimalusel märkides lubatud piirid. Selline lähenemine aitab muuta plaani paindlikumaks ja muutuvate turutingimustega kohandatavamaks. Püsikulude iga suuna lubatud piiride tundmine aitab vajadusel toodete hindu kiiremini reguleerida.

Tootmiskulu

Tootja arvestab tingimata iga oma toote täishinnaga. Seda indikaatorit teadmata on hinda võimatu õigesti valida, mis tähendab, et see ähvardab kahjumiga. Kogumaksumuse arvutamiseks liida kokku kõik kulutatud ressursside väärtused:

• lähtematerjalid;
• seadmete amortisatsioon;
• kommunaalteenused ja muud energiakulud;
• töötaja palk;
• juhtivtöötajate töötasu;
• kindlustusmaksed;
• transpordikulud;
• reklaam;
• müügikulud.

Tootmisplaani näide

Tüüpiline näide 1-aastasest tootmisplaanist on näidatud alloleval pildil. See on valmistatud kõige tavalisema struktuuri järgi ja peegeldab tootja jaoks kõige olulisemaid näitajaid. Teiste plaane ei tasu kasutada, kuid saate neid analüüsida ja oma toodangu jaoks kohandada.

Tootmisplaani variant

Levinud vead

Levinumad vead sellise dokumendi koostamisel on materjalikulu vale arvestus, seadmete võimsuse ebaõige hindamine, nõudluse ülehinnatud ootused. Nendel ebatäpsustel on dokumendi sisule kahjulik mõju: see on tegelikkusega vähem seotud. Ekslikel arvutustel üles ehitatud vale arengustrateegia viib paratamatult pankrotti.

Seetõttu on äärmiselt oluline jälgida näitajaid võimalikult täpselt ja vajadusel neid kohandada. Mida rohkem ettevõte jälgib tootmisplaani sisu, seda suurem on tõenäosus saavutada tulude ja kulude optimaalne tasakaal.

Planeerimisel on äärmiselt oluline arvestada ootamatute asjaolude tõenäosusega: seadmete rike, suur eratellimus või toorme tarnimise katkemine. Ettevõttel peavad olema meetmed iga sellise juhtumi jaoks. Mõistlikum on esialgu panna paika madalamad näitajad, mitte seadmete võimaluste piiril, vaid edu korral neid veidi tõsta.

Plaani elluviimise jälgimine

Plaanikontrolli elluviimisega tegeleb praktiliselt kogu ettevõtte juhtkond oma vastutusalas. Niisiis kontrollib tootmisjuht vajaliku kaubapartii tootmist kindlal ajavahemikul, tarneosakonna juhataja jälgib, kui palju toorainet on vaja iga päev vastu võtta ja kohale toimetada jne. Kontroll kõigi valdkondade üle ja plaani elluviimine tervikuna on juhi vastutusala.

See artikkel on MBA teadmistebaasi materjalide tõlge,
avaldatud veebilehel http://www.mbaknol.com ning ette valmistatud lugejatele, kes soovivad tutvuda efektiivse tootmise planeerimise põhiprintsiipide ja etappidega.
Täpsemaks tutvumiseks minge veebisaidile www.ortems.ru

Planeerimis- ja kontrolliprotsess on tootmises üks olulisemaid. Tegelikult on see tootmisorganisatsiooni närvisüsteem. On ülioluline, et tootmine toimuks võimalikult tõhusalt ja võimalikult madalate kuludega ning õige kvaliteediga kaubad valmistataks õigel ajal.

Kuid plaanid ei realiseeru iseenesest, vabastades tooted automaatselt. Tootmisjuht peab astuma teatud samme, näiteks määrama tootmistellimused, jälgima töö edenemist ja kontrollima, kas tegelik jõudlus on eesmärkidega kooskõlas.

Seega on tootmiskontroll juhtimisfunktsioon, mis hõlmab erinevate tootmisprotsesside koordineerimist ja integreerimist, et parandada tootmise efektiivsust. See saavutatakse töö õige ajakava, täpse toimingute jada koostamise, iga toimingu algust ja lõppu sätestava õige ajakava, õigeaegse korralduste andmise ja meetmete tõrgeteta toimimise tagamiseks vajalike meetmete võtmisega. ettevõte.

Teisisõnu hõlmab tootmiskontroll ajakava koostamist, marsruutimist, tootmise ajakava koostamist, toodete valmistamise tellimuste väljastamist ja täitmise jälgimist.

Tootmise planeerimine ja kontrollietapid

1. Planeerimine

Tootmise planeerimise ja kontrolli esimene oluline samm on tootmisplaanide hoolikas koostamine. Tootmisplaanid määratlevad, mida ja kus, mis tüüpi, kes ja kuidas toodab. Tootmisoperatsioonide üksikasjalikuks planeerimiseks saab asjakohast teavet ettevõtte mitmest allikast. Teavet valmistatavate toodete koguse ja kvaliteedi kohta saab klientide tellimustest ja müügieelarvetest ning teavet tootmisvõimsuse kohta tootmise juhtimis- ja inseneriosakonnast. Sel viisil sõnastab planeerimisfunktsioon tootmisplaanid ja teisendab need nõudmisteks personalile, tehnoloogiale ja materjalidele.

Olenemata planeerimisperioodist aitab tootmise ajakava vältida tootmisõnnetusi, tagades tootmistegevuse pideva voo, maksimeerides tootmisvõimsust, et minimeerida tegevuskulusid ja järgida tarneaegu; ettevõtte erinevate osakondade koordineerimine, et säilitada tegevuste õige tasakaal, ning eelkõige luua alus ettevõtte kontrollimiseks.

2. Tootmisplaani koostamine (marsruutimine)

Planeerimise ja tootmisjuhtimise järgmiseks oluliseks funktsiooniks on tootmisplaani koostamine, mis hõlmab tooraine liikumise marsruudi määramist läbi erinevat tüüpi seadmete ja toimingud tehases. Marsruutimine hõlmab planeerimist, kus ja kes tööd teeb, tee kindlaksmääramist, mida mööda tööd tuleks teha, ja vajalike toimingute jada. Selle tee leidmiseks on rõhk operatiivandmete määratlemisel, mis hõlmab tavaliselt planeerimist KUS ja KELLEGA tööd tuleb teha ning vajalik toimingute jada. Need tööandmed sisalduvad standardses vooskeemis, mis aitab koostada vooskeemi, mis näitab toimingute jada ja kasutatavate masinate loendit. Kui diagramm näitab, et teatud masinad puuduvad, võidakse kavasse lisada alternatiivne marsruut. Võimalik, et tõhus marsruut ei pruugi olla saadaval, kuna teatud masinad ei ole teatud ajahetkel saadaval. Teisisõnu: "marsruutimine koostab toimingute loetelu, nende järjestuse ning nende toimingute jaoks vajaliku masinate ja personali klassi".

Eelneva põhjal võime järeldada, et marsruutimine on üks väga olulisi tootmiskontrolli elemente, kuna paljud tootmisjuhtimise funktsioonid on tihedalt seotud tootmisprotsessidega ja sõltuvad marsruutimise funktsioonist. Seega on väga oluline otsustada erinevaid probleeme seotud: asjassepuutuva personaliga; tootmisrajatiste täielik kasutamine ja igas tootmisetapis vajaliku täpse aja määramine.

3. Planeerimine

Planeerimine määratleb iga tootmisetapi aja, see tähendab, et see määrab eelnevalt kindlaks, "millal tööd tuleks teha". See koosneb erinevate tehtavate toimingute algus- ja lõpuajast. Teisisõnu, ajastamisfunktsioon määrab kindlaks, millal iga toiming ja kogu töö tuleks läbi viia. Optimaalne ajakava määrab kindlaks kellaaja, millal iga toiming konkreetsel masinal algab ja lõpeb, et saavutada soovitud tarnekuupäevad. Hea juhtimine ei tähenda mitte ainult iga toimingu alustamise täpsustamist, vaid ka iga tootmisosa edenemise, iga masina töömahu ja iga masina uue ülesande jaoks kättesaadavaks tegemist.

Ajakavad võivad olla kahte tüüpi: üldine ajakava (üldine tootmisplaan) ja üksikasjalik ajakava. Põhigraafikus kirjeldatud ülesandeid kasutatakse kogu tehase kasutuse planeerimiseks, detailseid ajakavasid aga iga toote jaoks vajalike tootmis- ja montaažioperatsioonide kavandamiseks.

4. Tellimuste väljastamine (lähetamine)

Lähetamine on tootmiskontrolli osa, mis muudab paberil planeeritud tööd reaalseks tootmiseks. Lähetusfunktsioonid viiakse läbi, võttes arvesse koostatud tootmisplaani ja ajakava kõiki üksikasju. Seega tagab lähetamine, et materjal liigub õigesse tootmiskohta, tööriistad on õiges kohas, et töö liigub mööda marsruudi kaarti. Lähetamine korraldab otsetööd vastavalt plaanile. Seega hõlmab lähetamine töökäskude väljastamist. Need töökäsklused käivitavad tootmise. Rõivad sisaldavad järgmist teavet:

• Tootmise nimi
• Valmistatavate osade, alakoostude või lõppkooste nimed
• Tellimuse number
• Kogus
• Vajalike toimingute kirjeldus ja arv, nende järjestus
• Igas etapis osalevad üksused
• Iga toimingu jaoks vajalikud tööriistad
• Iga toiminguga seotud tööpingid ja masinad ning iga toimingu alguskuupäevad

5. Täitmise kontroll

Täitmiskontroll on tootmisjuhtimise protsessi viimane etapp. See funktsioon on loodud tootmistegevuste jälgimiseks. Eesmärk on tagada, et see, mis plaanitud, saab teoks. Järelevalvefunktsioon koosneb tootmisaruandluse andmetest ja etteantud ajakavast kõrvalekallete uurimisest. Juhtimine sisaldab järgmisi funktsioone:

• Kontrollida, kas kõik materjalid, tööriistad, komponendid ja tarvikud, mis on vajalikud tootmiseks vastavalt kehtivatele tellimustele, on kõikides töökohtades saadaval ettenähtud kogustes tehnoloogiliste toimingute alustamiseks ja teostamiseks.
• Töö edenemise ja toimingute teostamise kontrollimine tootmise erinevates etappides. See hõlmab teabe kogumist, mis on seotud ülesannete algus- ja lõpuaegade ning tööde lõpetamise kuupäevaga, tegeliku töö olekuga võrreldes kavandatud valmimistähtaegadega, materjalide, komponentide ja sõlmede liikumise positsiooni tootmises ning kontrollimist tulemused.
• Edusammudokumentide koostamine ja nende asjakohasuse jälgimine.
• Tootmisjuhtidele aru andmine kõigi oluliste kõrvalekallete kohta parandusmeetmete võtmiseks. Sisaldab ka aruandlust tootmise planeerimise osakonnale tulevikuplaanide korrigeerimiseks.

Seega tagab tootmise planeerimine ja kontrollimine, läbides kõik ülaltoodud etapid, toodete tootmise. korralik kvaliteet, kogus ja tagab õigeaegse saatmise. Tuleb meeles pidada, et tootmise planeerimine ja kontroll on pidev protsess ning selle funktsioonid on üksteisest sõltuvad.

Raskused tellimuste haldamise ja tootmisvõimsuste pädeva kasutamisega panevad ettevõtted tõsiselt mõtlema oma konkurentsivõime parandamisele.

Üks meie klientidest, IT osakonna direktor juhtorganisatsioon"AEM-tehnoloogiad" avaldasid CNewsi, kuidas tootmise planeerimissüsteemi kasutuselevõtt aitas Venemaa loodeosa ühel suurimal masinaehitusettevõttel-"Petroskoi" täita tootmistingimusi ja parandada selle kvaliteeti.