Konkurentsikeskkonnas, ebastabiilsetel turgudel ja kiiresti muutuvas turunduskeskkonnas peab ettevõtja tegema õigeid otsuseid. Ta peab selgelt aru saama, millises arengujärgus tema ettevõte on, millised konkurentsieelised tal on, mille suhtes peab olema ettevaatlik, millised puudused mõjutavad negatiivselt tema ettevõtte arengut jne. Turunduses kasutatakse palju tehnikaid ja tehnoloogiaid, millest üks on SWOT-analüüs, lihtne ja tõhus vahend põhiliste vastuvõtmine juhtimisotsused.

Miks on SWOT-analüüs vajalik?

See tehnoloogia aitab analüüsida probleemi, toodet, ärisituatsiooni, kõike seda, mida saab analüüsida objektina. Selgub, kuhu peaks ettevõte oma poliitikas liikuma, milliseid tegevusi juht peab planeerima ning saadakse vastuseid ettevõtte tegevuse tulemuslikkuse või ebaefektiivsuse kohta. SWOT-analüüsi lõpptulemuseks on organisatsiooni (projekti) edasiarendamise strateegia väljatöötamine või selle käigu korrigeerimine, arvestades olemasolevat turureaalsust. Analüütika läbiviimise soovitatav intervall on kord kvartalis.

Analüüsi plussid ja miinused

Selle tööriista peamine eelis on selle lihtsus. Pole vaja omada eriteadmisi ega teha keerulisi turundusarvutusi. SWOT-analüüsi läbiviimiseks, õigete järelduste tegemiseks ja asjakohaste tegevuste planeerimiseks peavad analüütikud omama minimaalset teadlikkust ettevõtte sisemisest ja välisest äriruumist.

Meetodi vaieldamatu eelis on selle laialdane kasutamine, selle kasutamise võimalus mitte ainult majandus- või turundusvaldkonnas. Kui on vaja olukorda järelduste ja otsustega hinnata, aitab see tööriist. See kehtib kõigi inimelu ja -tegevuse aspektide kohta.

Kolmas vaieldamatu eelis on see, et see analüüs võimaldab teil koguda muljetavaldavat teabebaas käsitletava küsimuse kohta.

Vastavalt sellele, mida rohkem teavet, seda mitmekülgsemalt on võimalik probleemile otsa vaadata, seda erinevate nurkade alt vaagida, leida rohkem lahendusi, teostusviise. Teabe kogumise käigus ilmnevad erinevad tegurid, mis ettevõtet mõjutavad, seetõttu on võimalik koguda täiesti erinevat analüütilist materjali ja seda teatud kriteeriumide järgi üldistada, laiendades otsustusmeetodite varieeruvust.

Analüüsi puudused hõlmavad tulemuste asjakohasust konkreetse kuupäeva või ajavahemiku kohta. Analüüsi tulemusena näidatakse jõudude vahekorda probleemi lahendamisel uuringu hetkel ning olukord turul muutub sageli välkkiirelt. Analüüsi tulemustel põhinevad otsused nõuavad kiiret elluviimist, sest homme võivad need muutuda ebaoluliseks.

Vaatepunktist kvantitatiivsed näitajad ja hindamiskriteeriumid, ei ole meetod piisavalt informatiivne. See seab ainult vektori, mis näitab probleemist (tõenäosusest) üsna üldist pilti, lubamata kvantitatiivset hindamist ega teha kvalitatiivseid võrdlusi.

Ja selle analüüsi viimane miinus: SWOT-maatriksit täitvad analüütikud saavad vaadata ka lähteandmeid erinevate nurkade alt, mille tulemusena võib kaduda lõppanalüüsi andmete objektiivsus. Soovitatav on kaasata rohkem kui üks analüütik, kuid teha tööd meeskonnana, et analüüsiks lähteandmed igakülgselt katta. 4-8 analüütikust koosnev meeskond ja SWOT-moderaatori praktika. Samuti on otsustajad ja isikud, kes esindavad kõiki ettevõtte üldise majandustegevusega seotud allüksusi. Keeruline analüütika võtab tavaliselt 8–32 töötundi, arvestamata sündmuseks valmistumist.

Lühendi struktuur ja selgitus

Nimi on suurtähtede lühend nelja ingliskeelse sõna nimedest:

S - tugevus(inglise keelest. Strength, power) - ettevõtte olulised omadused, sisemine analüüsitud keskkond),
W - nõrkus(inglise keelest Weakness) - Ettevõtte ebapiisavad omadused, sisemine analüüsitud keskkond. Mõlemad tegurid on seotud Tarbijaga.

O – võimalused(inglise keelest) - ettevõtte väljavaated, väline analüüsitud keskkond,
T - ähvardused(inglise keelest Threat) - ohud Ettevõttele, väline analüüsitud keskkond. Neid tegureid vaadeldakse seoses konkurentsitiheda turukeskkonna esindajatega.

Analüütiliste maatriksite tüübid

Lühike SWOT (neljaväljaga)

Neljaväljaline SWOT-analüüs fikseerib asjade seisu, olukorra ettevõtte välis- ja sisekeskkonnas. Analüütiline grupp peab liigitama nelja sektorisse kõik tegurid, mis kajastavad ettevõtte hetkeolukorda ja peegeldavad selle võimekust.

Kui analüütikud ei ole valmis neid nelja lahtrisse liigitama, jagatakse kõik tegurid (isegi väiksemad) kaheks:

Seejärel jagatakse andmed ümber neljaks väljaks ja igas rühmas tuvastatakse umbes 5–8 võtmetegurit. Prioriteetide määramiseks tegurite järgi antakse igale osalejale virtuaalselt 20-32 punkti, mida tuleb iga valdkonna eest anda 1 punkt. Seega tihendatakse andmemassiivi neljas väljas vajaliku arvu teguriteni.

Klassikaline (üheksaväljaga) maatriks aitab välja töötada strateegia, mis põhineb neljavälja maatriksi andmetel. Neljavälja maatriksi andmed edastatakse väljadele STRENGTH, WEAKNESS, PROSPECTS ja DANGERS. Nii tekivad ristseosed tüübist “TUGUS ja VÄLJAVAATED”, “TUGUS ja OHUD”, “NÕRKUS JA PERSPEKTIIV”, “NÕRKUS ja OHUD”. Need on strateegiate väljatöötamise vektorid:

1. "TUGEVUS ja VÄLJAVAATED" - ettevõtte KASVU strateegia väljatöötamine;
2. "JÕUD ja OHUD" - ettevõtte KAITSEstrateegia väljatöötamine;
3. “NÕRKUS ja VÄLJAVAATED” - ettevõtte PARANDAMISE strateegia väljatöötamine;
4. “NÕRKUSED JA OHUD” – strateegia väljatöötamine ettevõtte PROBLEEMIDE MINIMISEERIMISEKS.

SWOT analüüsi näited

Äri (autoteeninduse näitel)

1. Neljavälja maatriks

1. Üheksavälja maatriks

Toode (telliskivi näitel)

1. Neljavälja maatriks

1. Üheksavälja maatriks

Ettevõtja

1. Neljavälja maatriks

1. Üheksavälja maatriks

Olukorra ehk SWOT-analüüs(ingliskeelsete sõnade stiprused - tugevused, nõrkused - nõrkused, võimalused - võimalused ja ohud - ohud, ohud) esitähed), saab läbi viia nii organisatsiooni kui terviku kui ka üksikute äriliikide jaoks. Selle tulemusi kasutatakse hiljem ja.

Tugevuste ja nõrkuste analüüs iseloomustab organisatsiooni sisekeskkonna uurimist. Sisekeskkonnal on mitu komponenti, millest igaüks sisaldab organisatsiooni võtmeprotsesse ja elemente (äriliike), mille olek kokku määrab organisatsiooni potentsiaali ja võimalused. Sisekeskkond hõlmab finants-, tootmis- ning personali- ja organisatsioonilisi komponente.

Kuna sellel puudub selge ilming, on selle formaalne analüüs väga keeruline. Kuigi loomulikult võite proovida etteantud vormi abil asjatundlikult hinnata selliseid tegureid nagu töötajate tegevusi ühendava missiooni olemasolu; teatud ühiste väärtuste olemasolu; uhkus oma organisatsiooni üle; motivatsioonisüsteem, mis on selgelt seotud töötajate tulemuslikkusega; psühholoogiline kliima meeskonnas jne.

• S— tugevused — tugevused;
• W- nõrkused - nõrkused;
• O- võimalused - võimalused;
• T- ähvardused - ohud, ähvardused;

SWOT-analüüs on ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüs ning hinnang selle arenguteel olevatele võimalustele ja ohtudele.

SWOT analüüsi metoodika hõlmab esmalt tugevate ja nõrkade külgede, samuti ohtude ja võimaluste väljaselgitamist ning seejärel nendevaheliste seoste ahelate loomist, mida saab hiljem kasutada organisatsioonistrateegiate sõnastamiseks.

Esiteks, võttes arvesse konkreetset olukorda, kus organisatsioon asub, koostatakse nimekiri selle nõrkadest ja tugevatest külgedest, samuti ohtude (ohtude) ja võimaluste loetelu.

Järgmisena luuakse nende vahel ühendus. Sel eesmärgil koostatakse SWOT-maatriks. Vasakul on kaks osa (tugevused ja nõrkused), kuhu kantakse vastavalt kõik analüüsi esimeses etapis tuvastatud organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed. Maatriksi ülaosas on ka kaks osa (võimalused ja ohud), kuhu sisestatakse kõik tuvastatud võimalused ja ohud.

SWOT-maatriks

SIV- jõudu ja võimalusi. Tuleks välja töötada strateegia, et kasutada ära organisatsiooni tugevad küljed, et võimalusi ära kasutada. Nendele paaridele, kes satuvad väljakule SLV, tuleks strateegia üles ehitada selliselt, et tulenevalt tekkivatest võimalustest püütakse ületada organisatsioonis olemasolevad nõrkused. SIOUX(Power and Threats) – töötage välja strateegia, mis peaks kasutama organisatsiooni jõudu ohtude ületamiseks. SLU(Nõrkused ja ohud) – töötage välja strateegia, mis võimaldaks organisatsioonil vabaneda nõrkustest ja ennetada lähenevat ohtu.

SWOT-metoodika edukaks rakendamiseks on oluline osata mitte ainult ohte ja võimalusi tuvastada, vaid ka püüda neid hinnata sellest vaatenurgast, kui oluline on orienteerumisel arvestada iga tuvastatud ohtude ja võimalustega. võimalusi oma käitumise strateegias.

Võimaluse hindamiseks kasutatakse iga konkreetse võimaluse positsioneerimise meetodit võimaluste maatriksile (tabel 2.1).

See maatriks on üles ehitatud järgmiselt: ülaosas on võimaluse mõju aste organisatsiooni tegevusele (tugev, mõõdukas, väike); küljel - tõenäosus, et organisatsioon seda võimalust ära kasutab (kõrge, keskmine, madal). Saadud kümme maatriksi võimaluste välja omavad organisatsiooni jaoks erinevat tähendust. Väljadele “BC”, “VU” ja “SS” langevad võimalused on organisatsiooni jaoks väga olulised ja neid tuleb ära kasutada. Väljadele “SM”, “NU” ja “NM” kuuluvad võimalused praktiliselt ei vääri tähelepanu. Ülejäänud valdkondadesse kuuluvate võimaluste osas peab juhtkond tegema positiivse otsuse nende kasutamiseks, kui organisatsioonil on piisavalt ressursse.

Ohtude hindamiseks koostatakse sarnane maatriks (tabel 2.2). Need ohud, mis langevad väljadele “VR”, “VC” ja “SR”, kujutavad endast organisatsioonile väga suurt ohtu ning nõuavad kohest ja kohustuslikku kõrvaldamist. Väljadele “VT”, “SC” ja “NR” kuuluvad ohud peaksid olema ka kõrgema juhtkonna vaateväljas ning need tuleks esmajärjekorras kõrvaldada. Mis puutub väljadel “NK”, “ST” ja “VL” asuvatesse ohtudesse, siis nende kõrvaldamiseks on vaja hoolikat ja vastutustundlikku lähenemist.

Selle analüüsi läbiviimiseks on soovitatav vastata järgmistele küsimustele seoses võimaluste ja ohtudega kolmes valdkonnas:

1. Tehke kindlaks võimaluse (ohu) olemus ja selle esinemise põhjus?
2. Kaua see kestab?
3. Mis jõud tal on?
4. Kui väärtuslik (ohtlik) see on?
5. Kui suur on selle mõju?

Keskkonnaprofiilide koostamise meetodit saab kasutada ka keskkonna analüüsimiseks. Seda meetodit on mugav kasutada makrokeskkonna, lähikeskkonna ja sisekeskkonna profiili koostamiseks. Keskkonnaprofiilide koostamise meetodit kasutades on võimalik hinnata üksikute tegurite suhtelist tähtsust organisatsiooni jaoks.

Keskkonnaprofiili koostamise meetod on järgmine. Üksikud keskkonnategurid on loetletud keskkonnaprofiili tabelis (tabel 2.3) Iga tegur on antud ekspertmeetoditega:

• selle tähtsuse hindamine tööstuse jaoks skaalal: 3 - tugev tähtsus, 2 - keskmine tähtsus, 1 - nõrk tähtsus;
• selle mõju hindamine organisatsioonile skaalal: 3 - tugev, 2 - mõõdukas, 1 - nõrk, 0 - mõju puudub;
• mõju suuna hindamine skaalal: +1 - positiivne mõju, -1 - negatiivne mõju.

Järgmisena korrutatakse kõik kolm eksperthinnangut ja saadakse terviklik hinnang, mis näitab selle teguri tähtsuse astet organisatsiooni jaoks. Selle hinnangu põhjal saab juhtkond järeldada, milliseid keskkonnategureid on suhteliselt rohkem oluline oma organisatsiooni jaoks ja seetõttu väärivad kõige tõsisemat tähelepanu ning millised tegurid väärivad vähem mõju.

Vaadake ja laadige alla SWOT-analüüsi näide, samuti üksikasjalikud juhised selle rakendamise kohta.

SWOT-analüüs on mugav tööriist ettevõtte strateegilise arengu olulisemate valdkondade väljaselgitamiseks. Sõna-sõnalt tõlgituna tähendab see lühend:

• Ettevõtte tugevused, eelised konkurentide ees, mis võimaldab saavutada püstitatud strateegilisi eesmärke;
• Ettevõtte nõrkused, puudused, asjad, milles ta konkurentidele kaotab, mis takistab strateegiliste eesmärkide saavutamist;
• võimalused (Opportunities), ettevõtte tööks soodsad välistegurid;
• ohud (Treats), negatiivsed välistegurid, mis kujutavad endast potentsiaalset ohtu ettevõttele.

SWOT-analüüsi tegemiseks vajate järgmist.

1. Tehke kindlaks, klassifitseerige ja järjestage tegurid, mis esindavad ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi, samuti väliskeskkonna võimalusi ja ohte. Valige igast rühmast kõige olulisemad (igaüks 10, mitte rohkem).

2. Uurige järjekindlalt nende tegurite kombinatsioone:

• "Võimalused / tugevused." Peegeldab ettevõtte potentsiaali ja võimaldab vastata küsimusele, kas sellel on konkurentsieelised ja välised soodsad tegurid, millele strateegia tugineda;
• "Ohud/nõrkused." Näitab võimalike väliste negatiivsete tegurite ja kõige nõrgema kombinatsiooni sisemised tegurid ettevõtted, kellega tuleb esmalt tegeleda;
• "Võimalused/nõrkused." Võimaldab tuvastada ettevõtte sisemisi tegureid, mida tuleks tugevdada, et tulevikus saaksid väliskeskkonnas soodsaid võimalusi ära kasutada.

Suurema selguse huvides on mugavam esitada SWOT-analüüsi vahe- ja lõpptulemused tabelina. Samuti on parem võrrelda tegureid tabelite abil.

Vaatame swot-analüüsi tehnikat ettevõtte APLEONA HSG näitel, kus ma töötan.

Näide ettevõtte SWOT analüüsist

Analüüsiobjekti valimine

Swot-analüüsi jaoks saate valida mis tahes objekti: toodetud toode, ärisektor, ettevõte, konkurent jne. Peaasi on see selgelt fikseerida ja mitte juhtida tähelepanu külgnevatele objektidele. APLEONA HSG pakub laiaulatuslikke ärikinnisvarahalduse, tehnilise kontrolli ja auditi teenuseid ning infrastruktuuri haldamist. Ettevõte on kohal kuues suured piirkonnad Venemaa: Kesk-, Loode-, Lõuna-, Kaug-Ida piirkonnad, Siberis ja Volga-Uurali piirkonnas, samuti Kasahstanis. Näiteks teeme Keskregiooni ärikinnisvara tervikliku haldamise teenuse swot-analüüsi.

Nimetame eksperdid

Eksperdid võivad olla ettevõtte tippjuhid või keskastme juhid, kuid neil peavad olema head teadmised oma valdkonna infost. Nad peavad tegutsema mitte ainult isikliku arvamuse, vaid ka kuivade numbritega.

Tabel 1. Eksperdid viia läbi organisatsiooni SWOT-analüüs

Tuvastame tugevused ja nõrkused, võimalused ja ohud

Selles etapis peate iga eksperdiga süstemaatiliselt ja võimalikult realistlikult kindlaks määrama ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed, ohud ja võimalused väliskeskkonnas. Kõik näitajad tuleb registreerida rühmadena. Üles võib panna nii palju tegureid kui soovid, kuid siin hakkab kehtima suurima efektiivsuse reegel, mille mõte on valida oluliste näitajate hulgast, jättes tähelepanuta ebaolulised. See tähendab, et kasutage eraldatud aega tõhusalt.

Ettevõtte sisemised tugevused (S) hõlmavad järgmist:

1. Kogunenud ulatuslik töökogemus.
2. Kõrgelt kvalifitseeritud personal.
3. Kohandatud tootmis- ja äriprotsessid.
4. Hea turunduspoliitika.
5. Valmistatud toodete kõrge kvaliteet.
6. Ärikultuuri ( mida peab finantsdirektor ettevõtte standardite kohta teadma ).
7. Ettevõtluse uuenduslik komponent.
8. muud.

Sisemised nõrkused (W) hõlmavad järgmist:

1. Ettevõtlusvõlgade kõrge tase.
2. Arengustrateegia puudumine.
3. Tootmisvahendite ebaefektiivne kasutamine.
4. Kitsas tootevalik.
5. Ja nii edasi.

Väliskeskkonna (O) võimalused hõlmavad järgmist:

1. Valitsuse toetus ettevõtlussektorile või piirkonnale.
2. Madal konkurents ärinišis.
3. Kasvav nõudlus toodete järele.
4. Suurenenud ressursside kättesaadavus.
5. Ja nii edasi.

Välised keskkonnaohud (T) hõlmavad järgmist:

1. Ebasoodne majanduslik olukord asukohapiirkonnas.
2. Pidevad konkurentsieelised konkurentide ees.
3. Vahetuskursside ebasoodne muutus.
4. Maksuseaduste karmistamine.
5. Ja nii edasi.

Meie näites Ettevõtte SWOT-analüüs Kinnisvarahalduse peadirektori asetäitja märkis järgmisi tegureid:

• S – tsentraalse dispetšerteenistuse olemasolu tõstab teenuse osutamise kvaliteeti 15% ja hädaolukorra lahendamise kvaliteeti 50% võrra;
• W – kuulumine rahvusvahelisse suurkorporatsiooni seab tootmisele täiendavaid tootmisväliseid ülesandeid aruandluse ja poliitikate järgimise osas. See vähendab tootlikkust 12,2% võrra;
• O – kinnisvara haldamise tehnoloogiate areng võimaldab toota kvaliteetsemat toodet väiksemate tööjõukuludega;
• T – enamiku ärihoonete ja -rajatiste tehniline baas vananeb, uusi seadmeid võetakse kasutusele harva. Sellega seoses suurenevad kindlustusjuhtumite riskid.

Finantsjuht märkis järgmisi näitajaid:

• S – organisatsioon ei kasuta oma töös laenu, mille tulemusena on puhaskasum 2–4% suurem aastas;
• W – poliitikate ja eeskirjade täitmise lisakoormus suurendab üldkulusid 10% aastas;
• O – hankemahud ja kõrge konkurents tarnijaturgudel võimaldavad meil vastu võtta kasumlikud tingimused tooraine ja teenuste ostmiseks. Näiteks pikendada maksetähtaegu 90 kalendripäevani;
• T – maksupoliitika karmistamine toob kaasa täiendava koormuse iga EP aruandlusele. Ohtu võib hinnata 2 miljonile rublale. aastas.

Kommertsdirektor märkis järgmisi tegureid:

• S – ettevõtte kuvand kohusetundliku ja professionaalse teenusepakkujana aitab võita integreeritud kinnisvarahalduse suurte lepingute hankeid;
• W – samal ajal on ettevõtte teenuste hind turust kõrgem, mis hirmutab osa kliente. Selliste klientide osakaal on 35%;
• O – APLEONA HSG-l on hea võimalus saada rahvusvaheline leping Venemaa Keskregioonis tegutsevate transkontinentaalsete klientide kontorite ja tehaste teenindamiseks;
• T – majanduse keerulise seisu tõttu on Kesk-piirkonna ärikinnisvaraturg stagnatsioonis. Lepinguhinnad langevad, sageli alla omahinna.

Personalidirektor tõi välja järgmised näitajad:

• S – kõrge kvalifikatsioon ja sinikraede väike voolavus suurendab tootlikkust 10% võrra;
• W – töötajate palgad on keskmiselt turust kõrgemad, mis annab täiendavaid palgakulusid 50 miljonit rubla. aastal;
• O – tänu “valgetele” lepingutingimustele on ettevõttel lai valik spetsialiste tööturgudel;
• T – ettevõtet mõjutab üldine spetsialistide kvalifikatsiooni langus tööturgudel.

Tehniline direktor märkis järgmisi tegureid:

• S - CAFM-süsteemi olemasolu - uuenduslik tööriist ärikinnisvara haldamiseks - võimaldab teil suurendada töö efektiivsust 20%;
• W – materjalitehniline baas ei võimalda pakkuda täielikku valikut hooldusteenuseid;
• O – kliendid on suurendanud vajadust kõrgelt kvalifitseeritud inseneride pideva kohaloleku järele kohapeal;
• T – konkurents inseneriettevõtete turul on suurenenud, osa turust on hõivanud kõrgelt spetsialiseerunud ettevõtted, kellel on otselepingud klientidega.

Kuidas kasutada SWOT-analüüsi finantsjuhina

SWOT-analüüs võib olla kasulik peaaegu kõigi juhtimisotsuste tegemisel. Vaadake konkreetseid näiteid selle kohta, kuidas seda tehnikat oma praeguses töös ja strateegia väljatöötamisel õigesti kasutada. Artiklist leiate näiteid faktooringteenuseid kasutava projekti SWOT-analüüsist, tööpinkide tehase SWOT-maatriksi ehitamisest, aga ka juveeliettevõtte SWOT-analüüsist.

Koostame SWOT analüüsi tabeli ja maatriksi

Kui olete näitajad kategooriate kaupa nelja loendisse üles kirjutanud, määrake igale näitajale tähtsus. Kasutage seda tehes ekspertide arvamusi.

tabel 2. Projekti SWOT analüüsi tabeli näide

Sorteerige indikaatorid kategooriate piires suurimast väiksemani ja täitke swot-maatriks

Kogutud ja järjestatud tegurite põhjal saadi järgmine SWOT-analüüsi maatriks (vt joonis 2).

Joonistamine. SWOT-analüüsi maatriksi näide

Tulemuste analüüsimine

Viimases etapis tuvastame näitajatevahelised seosed ehk teisisõnu viime läbi stsenaariumianalüüsi. Selleks võrreldakse kõiki sisekeskkonna tegureid väliskeskkonna teguritega. Näitajate ristumiskoht kujutab endast stsenaariumide kogumit ettevõtte võimalikeks arenguteks.

Koostatakse järgmine swot-analüüsi maatriks (näide):

Stsenaariumid on kirjutatud:

• “Nõrkused ja võimalused” - pöörake tähelepanu sellele, kuidas väliskeskkonna võimalusi kasutades parandada ettevõtte nõrkusi;
• “Nõrkused ja ohud” – mida tuleb kõigepealt teha, et välised ohud ei kahjustaks äri;
• “Tugevus ja võimalused” – kuidas soodsas väliskeskkonnas konkurentsieelisi maksimaalselt ära kasutada;
• “Võim ja ohud” – kuidas säilitada konkurentsieelised ebasoodsate arengute korral.

Analüüsi tulemusi saab julgelt lülitada organisatsiooni käitumisstrateegiasse ja kasutada igapäevatöös.

Meie APLEONA HSG swot-analüüsi näites vaadeldakse järgmisi stsenaariume ja võetakse vastu käitumisstrateegiad:

I. Nõrkus: tootmisega mitteseotud täiendavad ülesanded

Võimalus: lai valik spetsialiste tööturgudel

Mõju ettevõtlusele on keskmine.

Strateegia – personaliteenistuste töö parandamine, et leida ainult kõrgelt kvalifitseeritud noori, kes on võimelised kiiresti töötama ja erinevaid probleeme lahendama

II. Nõrkus: ettevõtte teenuste hind on turust kõrgem.

Oht: ärikinnisvaraturu stagnatsioon.

Mõju ärile on tõsine, peaaegu kriitilise tähtsusega.

Käitumisstrateegiaks on uute turgude otsimine, sh sisenemine SRÜ riikide turgudele.

III. Tugevus: kõrge sinikrae oskus ja väike voolavus.

Võimalus: inseneride vajadus kohapeal viibida.

Mõju äritegevusele on keskmine.

Strateegia – kliendiga lepingut sõlmides tõsta esile kliendi täiendav kokkuhoid kvalifitseeritud personali olemasolust kohapeal.

IV. Tugevus: ettevõtte kuvand kohusetundliku ja professionaalse tegijana

Oht: suurenenud konkurents inseneriettevõtete turul.

Mõju ettevõtlusele on keskmine.

Arengustrateegia – koolitada pidevalt inseneripersonali, kaasajastada tehniline baas et pakkuda klientidele kõiki tehnilisi teenuseid.

Monumentaalne turunduse ja planeerimise teooria, SWOT-analüüs, jääb seda teemat uurijatele üsna hämaraks ning paljude inimeste jaoks, kes ei ole seotud reklaami, rahanduse ja analüütikaga, on see asi üldiselt teadmata. Ja asjata.

Täna jätkan Econ Dude blogis põhiliste majandusterminite, teooriate, objektide ja nähtuste käsitlemist, räägime SWOT analüüsist. Minu artikkel on, nagu alati, mõnevõrra subjektiivne; kirjutan oma sõnadega ja toon näiteid. Üldisemas ja teaduslikus vormis saab lugeda SWOT analüüsist.

Seal kirjutatu on kõik pädev ja õige, aga igav. Nad räägivad sulle ülikoolis turunduses midagi sellist, aga tõenäoliselt ei saa sa millestki aru, nagu ka paljud õpetajad ise ei saa aru, mida nad õpetavad. Ja ma püüan aidata teil seda teooriat mõista ja tuua näiteid, et muuta õppeprotsess huvitavaks.

Kui te seda õppimiseks ei vaja, seda parem.

See tuleb elus igal juhul kasuks, aju üldiseks arenguks.

SWOT-analüüs on väga monumentaalne asi, seda ei saa rakendada ainult äri-, era- või riigiettevõtete analüüsimisel, seda saab rakendada peaaegu igas organisatsioonis ja isegi tervetes tööstusharudes.

See toimib poliitikas, majanduses ja ühiskonnaelus.

Veel üks majandusteooria?

Kuid haridussektor on ka tööstus, mis tähendab, et töökohti on vaja ning treenerid ja õpetajad peavad midagi õpetama, mis tähendab, et peate välja mõtlema kõikvõimalikud teooriad ja kontseptsioonid. SWOT on selline asi osaliselt ja see on nagu näiteks teooria toote elutsükli kohta. Kuid üldiselt on need ilusad teooriad, mida on kasulik uurida aju soojendamiseks. Veelgi enam, isegi kui mõni asi on ebateaduslik, aga kui näiteks seda SWOT-analüüsi kasutavad Google'i, Gazpromi või näiteks Tinkoff Banki juhid, siis tegelikult muutub teooria praktiliseks, rakenduspraktika teeb selle praktiliseks. .

Nad õpivad seda asja turunduses, analüütikas ja äriplaneerimises.

Just nendest neljast nurgast vaadeldakse olemasolevat või uut ja teoreetilist, näiteks uut projekti.

Kui teil on aega, lugege minu artiklit sellelt lingilt, kus ma räägin teile täpselt, kuidas üks väikeettevõte tegutseb, ja suur osa sellest on täpselt SWOT-analüüsi loogika, ma lihtsalt ei maini seda seal.

Mis siin ebaselget on? Pilt (maatriks) Ma olen sulle juba kõik rääkinud.

Kõik on ilusti segmentideks jagatud, kuigi on kaks globaalset segmenti erinevad värvid, välised tegurid (Kolmapäev Neljapäev) ja sisemine.

Saan aru, et ilusate või inetute piltide näitamine graafikutega, et midagi selgitada, on mõttetu, see on paljude koolide ja ülikoolide õpetajate suur viga. Peate õpetama ainult juhtumite ja tõeliste näidete abil.

Need on artiklis hiljem, kuid peate mõistma, et endise SRÜ riikides on kapitalism noor, nii et venekeelseid juhtumeid on vähe ja üldiselt on SWOT-analüüs osaliselt ettevõtte saladus, kuid allpool tõlgin mõned asju inglise keelest.

Kuidas SWOT-analüüsi tehakse? Näide

• Suurepärane asukoht suure liiklusega (jõud);
• Hea maine kohalike elanike seas ( jõudu);
• Kõrgem hind kui konkurentidel ja suured ettevõtted (nõrkus);
• Lühike turunduseelarve (nõrkus);
• Võimalus toidu kohaletoimetamise tutvustamine rakenduse kaudu;
• Oht tarnijate hinnatõusud.

• Asukoht ja rent?
• Tööjõu- ja palgakulud?
• Hinnapoliitika konkurentide suhtes?
• Turunduseelarve?
• Maksuregulatsioon?
• Piirkonna, linna või riigi üldine majandus (muutused)?
• Maine, bränditeadlikkus ja kliendibaas?
• Tööjõu-, palga- ja tööjõukulud?

Ja nimekirjas allpool. Vastate sellistele küsimustele ja valite, kas see on tugevus, nõrkus, võimalus või oht. Siin saate tõesti kõik oma peas ümber pöörata ja esitada üht asja nii tugevuse kui ka võimalusena. Mõnikord juhtub, et funktsiooni võib kirjeldada nõrkuse või tugevusena, olenevalt sellest, millise nurga alt vaadata. Siin on ruumi loovusele ja natukene kujutlusvõimele.

Edukat madala hinnaga burgereid müüvat restorani MacDonaldsi kõrvale avada ei saa, McFucki kohalolek sinust üle tee on väline tegur, sul pole sellele praktiliselt mingit mõju.

Seetõttu peate oma strateegiasse kaasama muid asju, näiteks avama lähedal premium-segmendi restorani või näiteks pakkuma midagi, mida seal ei pakuta: vaikus, rahvahulkade puudumine, vesipiip jne. Või .

Oskus tuvastada oma peas väliseid ja sisemisi tegureid on elu kõige olulisem oskus, see aitab oluliselt muuta isegi oma isiklikku elu paremaks ja näiteks mitte süüdistada ennast selles, mille eest sa ei vastuta. Veelgi enam, kui see on sisemine tegur ja juba teie olemus, peate ennast muutma.

Nii et võib-olla on sellised isiklikud näited teile selgemad.

Teine näide, SWOT-analüüs Coca-Cola

Siin on lihtne näide suurettevõtte analüüsimisest:

Ükskõik milline vanaemaisegiigas Aafrika riigis teab.

Mida see annab? Inimesed valivad alati sama hinnaga äratuntavama kaubamärgi. See tähendab, et kui mõnel maailma turul on poeriiulil Cola, siis on oma uue samasse hinnakategooriasse kuuluva joogiga väga raske sellele turule siseneda.

Kuidas välja saada? Näiteks avaldage survet tervisele.

Mis on Coca-Cola nõrkused?

See on raske küsimus, te ei arva seda kohe ära, peate sellele mõtlema.

Nõrk koht on marginaal. See on madal ja see on nende äri sisse ehitatud.

Joogid on osa toiduturust ja isegi osa Põllumajandus, kuna konkurendid on vesi, piim ja mahlad. Nišis on madalad marginaalid, noh, suhteliselt madalad näiteks.

Kuigi neid saab töötlemistsükli ja kaubamärgi tõttu mõista, siis selle kohta siin:

Niisiis peab Kolya suurte brutotulude saamiseks müüma sõna otseses mõttes miljoneid purke ja pudeleid seda mürki. See tähendab, et vajame tohutut logistikavõrku, mis tähendab, et alumiiniumi ja plasti ostmine on tohutu. Sõltuvus tooraine ostuhindadest on alati potentsiaalne nõrkus peaaegu igas äris.

Miks seda analüüsi vaja on ja kuidas seda rakendada?

Näete, mida SWOT-analüüs teeb, ta lihtsalt sunnib sind mõelda, analüüsida ja firma tükkideks ajada. Sellest loomulikult Tehakse mõned järeldused, millest paljud on väga praktilised ja rakendatavad.

Veel üks Cola nõrkus?

Konkurent - Pepsi. Mida sellega teha? Tegelikult mitte midagi. Praktiliselt oligopoli olukord on peaaegu parim, sest monopoli purustab riik ja vaba konkurentsiga pole normaalset tulu loota.

Äritegevuse eesmärk on kasumi suurendamine, see on üldiselt kõigi eesmärk äriettevõte. Võib esineda ka väiksemaid taktikalisi sihtmärke.

Võtame mõne muu näite teisest piirkonnast.

SWOT-analüüs poliitikas

Oletame, et "Donald Trumpi" projekt, see on ka omalaadne, juba poliitiline projekt, millele saab seda analüüsi samuti rakendada.

Tugevus? Paljude silmis sõltumatus USA poliitilisest eliidist ja institutsioonidest. Kuid nagu teate, on meie tugevused meie nõrkuste jätk. Igast tugevusest tuleneb nõrkus ja vastupidi.

Tal ei ole toetust USA eliidilt ega meedialt, kõik Colbertid ja teised John Oliverid demokraatidest taga kiusavad teda iga päev.

Seega, olles midagi lubanud, on projekti läbisurumine keeruline asi. Inimesed toetasid, ok. Aga võim pole nende inimeste, vaid institutsioonide käes.

Tema positsioon on praegu selline, et ta on oma tugevate ja nõrkade külgede pantvang. Kas ta suhtleb inimestega otse Twitteri kaudu? See on pluss, kuid on ka miinus, nõrkus. Meedia, kes on tema vastu, imeb iga säutsu endasse ja kaevab põhja. Ja kui sa kirjutad kõike ise ilma pressisekretärita, siis sa muidugi purskad midagi sellist välja...

Millised on võimalused ja ohud tema ametikohal? Ohud on ilmsed. Tagandamine, tema tuumavalija usalduse kaotus.

Siin sõltub palju eesmärkidest ja Trumpi pikaajalised eesmärgid pole päris selged, ta mängib rohkem nagu Venemaa, olenevalt olukorrast.

Aga kui eeldada, et tema eesmärk on näiteks teine ​​ametiaeg, siis selle põhjal saame juba mõelda, kuidas võimalusi ära kasutada ja ohte vältida.

Iga demokraatide viga on võimalus punkte koguda. Igasugune torkimine on vaenlaste rünnaku oht. Iga konkreetset olukorda analüüsitakse väga kiiresti ja tehakse järeldused. Üleüldse, SWOT-analüüs on mõtlemise meetodüldiselt teevad paljud inimesed seda automaatselt, ise sellest arugi saamata. See on loogiline, kõik inimesed lihtsalt ei tea, kuidas sisemistel ja välistel teguritel vahet teha ning nende segi ajamine on suur viga.

Akronüümi SWOT võttis esmakordselt kasutusele 1963. aastal Harvardi äripoliitika konverentsil professor Kenneth Andrews.

1965. aastal pakkusid neli Harvardi ülikooli professorit – Leraned, Christensen, Andrews ja Guth – välja tehnoloogia SWOT-mudeli kasutamiseks ettevõtte käitumisstrateegia väljatöötamiseks. LCAG kava on välja pakutud (autorite perekonnanimede algustähtede järgi), mis põhineb strateegia valikuni viivate sammude jadal.

Nagu näete, pole see termin enam uus, see mõiste on üsna vana, nii et selle olemasolu ja rakendamise ajal on see juba omandanud teatud praktika.

Kas muuta funktsioon selleks? (Tunnusjoon)

Seda analüüsi saate teha peaaegu kõige jaoks, isegi näiteks minu Econ Dude'i ajaveebi jaoks. Mis on ajaveebi omadus? Kirjutan mitmel teemal korraga (teemad päises): majandus, psühholoogia, ülevaated, mängud, disain jne.

See on täpselt nii eripära, mitte nõrkus ega tugevus. Tunnusjoon. Selliseid ajaveebe nimetatakse autorite blogideks. Ja sellest funktsioonist tulenevad juba plussid ja miinused.

See tähendab, kui leiame funktsiooni (näiteks turu mitmekesistamine), siis ei tasu seda kohe ja ülepeakaela püüda tugevuseks või nõrkuseks kirja panna, sellest tuleb teha järeldused ja nüüd järeldused kategooriatesse panna. Näide?

Oletame, et kui kirjutan erinevatel teemadel, kui turg muutub ja näiteks liiklus ühel teemal kaob, võin selle rahulikult sulgeda, jätkates teistel teemadel kirjutamist. See tähendab, et me kirjutame seda alusel sõnastas midagi sellist:

"Turu kõikumiste riskide vähendamine hajutamise tulemusena"

A nõrkusse kirjutame nii:

"Projektide kasvumäär vähenes mitmekesistamise tõttu"

Nii saab ühest teesist ja ühest tunnusest nii tugevus kui nõrkus.

Projektist sügavama arusaamise saamine

Siin võib küsida, mis mõte sellel on? Ok, olete selle kõik välja sorteerinud ja klassifitseerinud, millised on sellest praktilised järeldused? Kas kavatsete pärast seda ühel teemal blogida või mida kavatsete teha? Miks selle analüüsi abil kõike lahti võtta?

Sõbrad, see on lihtsalt projekti olemuse sügava mõistmise küsimus ja see on kõik.

Kui on mõistmist, saate vältida paljusid vigu.

Need on praktilised järeldused ja see on vaid üks väike näide.

Tihtipeale alustame elus mingit äri ja projekti ning lihtsalt teeme ära, võib-olla on meil tahtmist ja motivatsiooni või ei ole ja tahame lihtsalt raha teenida, kõik on kiiduväärt. Kuid teid üllatab, kui paljud inimesed raiskavad oma energiat asjadele, mida nad kunagi ei teeks, kui mõistaksid oma nõrkusi, tugevusi ning näeksid oma olukorras võimalusi ja ohte.

Kurat, selline analüüs võib suhet isegi päästa, kui lihtsalt hindad projekti “ja perekond Mašaga”, vähemalt peas märgid tema veidrad veidrused üles ja kirjutad selle oma peas ähvardusena kirja.

Kui on oht, võite küsida Maša sõbralt Dashalt, kas Mašaga on üldiselt kõik korras? Ja teie sõber ütleb teile, et olete hull, kui otsustate temaga abielluda. Nii see käib, lihtsad asjad, millel võib olla suur mõju tulevikule.

Need põhimõtted, et kui on midagi head, siis peab olema ka halba, on peaaegu filosoofilised põhimõtted ja need on ka objektiivsuse hindamise põhimõtted, näiteks Vikipeedias. Need on ka kvaliteetse ajakirjanduse ja teaduse põhimõtted.

SWOT-analüüs paneb maailma adekvaatsemalt ja realistlikumalt vaatama.

Koos SWOT-analüüsiga on tööd Porter, Näiteks viie jõu analüüs. Mitmed sarnased meetodid koos annavad palju huvitavamaid tulemusi ja ainult SWOT-iga ei tohiks piirduda.

Porteri tehnikaid rakendatakse konkurentsi ja välistegurite analüüsimisel, mille tulemusena annavad need turust ja tööstusest hea ülevaate.

See on kõik, minu teised majandusteemalised artiklid leiate siit.

• Mis on SWOT-analüüs?
• Milliseid probleeme saab selle abiga lahendada?
• Millised on SWOT-analüüsi läbiviimise reeglid?
• Mis on SWOT-tabel?
• Millist meetodit kasutatakse SWOT-analüüsi tegemiseks?

Otsuse tegemine uue käivitamise või arengusuuna valimise kohta on juba tehtud olemasolevat äri kujutab endast rasket ülesannet. SWOT-analüüsi õige rakendamine, mis võimaldab objektiivselt ja igakülgselt hinnata ettevõtet, aitab õigesti hinnata selle väljavaateid ja suurendab edu saavutamise tõenäosust.

Ettevõtte edu sõltub suuresti õigeaegsest kasutuselevõtust õigeid otsuseid. Nõutav tingimus See tähendab põhjaliku teabe hankimist nii enda ettevõtte kui ka turuseisundi ning muude välistegurite kohta.

SWOT-analüüsi definitsioon

Lühidalt öeldes on SWOT-analüüs meetod, mis võimaldab hinnata hetkeolukorda, võttes arvesse mitmeid aspekte, sealhulgas: ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi, aga ka väliseid võimalusi ja ohte.

Iga loetletud terminit tähistavate ingliskeelsete sõnade esimesed tähed annavad meetodi nime:

• tugevused - S tugevused;
• nõrgad küljed - W nõrkused;
• võimalused - O võimalused;
• ähvardused - T soojendab.

Meetodi oluliseks tunnuseks on nii sisemiste tegurite arvestamine, mis hõlmavad ettevõtte enda tugevaid ja nõrku külgi, kui ka väliseid, mida mõistetakse võimaluste ja ohtudena. SWOT-analüüsi populaarsuse peamiseks põhjuseks on integreeritud lähenemine ettevõtte hetkeseisu uurimisel turul ja selle arenguväljavaadete uurimisel.

Mõistet “SWOT-analüüs” kasutati esimest korda rohkem kui pool sajandit tagasi – 1963. aastal. Seda kasutati ühel Harvardi konverentsil, mille pidas professor Kenneth Andrews.

Vaid kaks aastat pärast selle ilmumist hakati SWOT-analüüsi strateegiate väljatöötamisel praktikas kasutama erinevad ettevõtted. Tänapäeval kasutatakse seda aktiivselt kõigis riikides, mille majandus areneb turupõhimõtete kohaselt.

SWOT analüüsi eesmärgid

Meetodi rakendamise põhieesmärk on äristrateegia väljatöötamine, mis põhineb ettevõtte tugevuste maksimaalsel kasutamisel ja võimalike riskide minimeerimisel.

Oluline on märkida, et SWOT-analüüsi peetakse teenitult universaalseks tööriistaks, mis on õige kasutamise korral efektiivne mitte ainult ettevõtte kui terviku, vaid ka üksikute osakondade või toodete suhtes. Veelgi enam, kõige olulisemaid analüüsi põhimõtteid kasutatakse sageli konkreetse inimese hindamisel ja tema edasise tööalase või isikliku kasvu suundade määramisel.

Sellest hoolimata on SWOT-analüüsi peamine rakendusvaldkond endiselt äri. Lisaks ülaltoodud ülesandele võimaldab see lahendada muid olulisi ülesandeid, näiteks:

• Konkurentide ja nende tegevuse analüüs ja hindamine. Sel juhul kasutatakse vaadeldavat meetodit tavaliselt koos teistega, näiteks Porteri mudeliga, erinevatega turundustööriistad või PEST.
• Areng samm-sammult plaan tegevused, mis on suunatud ettevõtte valitud arengustrateegia elluviimisele.
• Reklaamikampaania kontseptsiooni, eesmärkide ja põhieesmärkide kujundamine.
• Konkurentsianalüüsi läbiviimine, et võrrelda väljalaskmiseks kavandatud toodet juba turul olevate sarnaste toodetega jne.

SWOT-analüüsi iseloomulik tunnus on konkreetse tegevusega rangelt seotud kategooriate puudumine. See võimaldab meetodit edukalt rakendada väga erinevates valdkondades ja ärivaldkondades.

Nelja võtmeteguri hindamisel põhineva analüüsi populaarsust ja laialdast kasutamist ei seleta mitte ainult selle universaalsus, vaid ka võimalus kohaneda äriüksuse spetsiifiliste tingimustega. Selle tulemusena luuakse üldistest põhimõtetest lähtuv individuaalne mudel, mis suurendab analüüsi efektiivsust ning sellest tulenevate hinnangute ja prognooside täpsust.

Konkurentsianalüüsi läbiviimine: samm-sammult algoritm

Konkurentide kontode jälgimisest ei piisa sotsiaalvõrgustikes ja tellida uudiskirjad. Teil on vaja strateegiat, mis võimaldab teil oma konkurente jälgida alaline alus ja saada kiiret teavet turul toimuvate muutuste kohta. Sellepärast elektrooniline ajakiri"Kommertsdirektor" koostatud üksikasjalik algoritm konkurentide pädev analüüs ja nende tegevuse hindamine.

SWOT-analüüsi läbiviimise reeglid

Enne nn SWOT-tabelist koosneva meetodi olemuse kirjeldamist on vaja kaaluda selle rakendamise põhireegleid. Mõne üsna lihtsa ja kogenud spetsialistide jaoks selge soovituse järgimine muudab analüüsi rakendamise objektiivsemaks ja pädevamaks.

Kõige olulisemad reeglid praktilise rakendamise Vaadeldav meetod on järgmine:

• Konkreetse uurimisvaldkonna valimine. Palju õigem on käsitleda toodet, divisjoni või eraldiseisvat arengusuunda, kui analüüsida ettevõtte tööd tervikuna. Tänu sellele on saadud järeldused ja hinnangud täpsemad ja sobivamad praktiliseks kasutamiseks.
• SWOT-tabeli koostisosade selge piiritlemine. Nende Täpsem kirjeldus on toodud allpool. Tuleb meeles pidada, et meetodi põhiolemus on iga teguri eraldi käsitlemine ning saadud hinnangute ja prognooside kombineerimine.
• Subjektiivsuse teguri minimeerimine. Vaatamata puudumisele suur kogus kvantitatiivseid parameetreid, tuleks isikliku arvamuse mõju hinnatavatele ja analüüsitavatele objektidele nii palju kui võimalik vähendada.
• Info kogumine võimalikult paljudest allikatest. Eelmise reegli jätkamine ja edasiarendus. Selle praktikas rakendamise eesmärk on tõsta analüüsi objektiivsust.
• Konkreetsed ja selged järelduste sõnastused. Analüüsitulemuste põhjal pole mõtet kirjutada selliseid fraase: "Peame rohkem tööd tegema." Palju õigem ja tõhusam on seada selged eesmärgid, mis on väljendatud kvantitatiivses vormis.

SWOT-analüüsi tabel

Meetodi aluseks on maatriks ehk SWOT-tabel. See jaguneb tinglikult kaheks osaks – sisekeskkond ja välistegurid. Igaüht neist mõjutavad positiivselt ettevõtte tugevused ja olemasolevad turuvõimalused ning negatiivselt ettevõtte nõrkused ja võimalikud ohud. Loogiline on käsitleda analüüsi iga elementi ja seda mõjutavaid parameetreid üksikasjalikumalt.

Sisekeskkond ja seda mõjutavad tegurid

SWOT-meetodi eelisteks on võime kohaneda ettevõtte spetsiifiliste tingimustega või individuaalne toode. Siiski on ka mõned üldised põhimõtted analüüsiobjekti uurimine, mis on kokku võetud tabelis.

Sisekeskkonna analüüsi ja hindamise oluliseks tunnuseks on võimalus seda otseselt mõjutada ettevõtte juhtkonna poolt. Seetõttu on SWOT-meetodi üheks eesmärgiks meetmete väljatöötamine selleks edasine areng tugevused ja minimeerida nõrkade külgede mõju ettevõtte tegevuses.

Väliskeskkond, sealhulgas SWOT-võimalused ja potentsiaalsed ohud

Äriüksusel on väliskeskkonna parameetreid peaaegu võimatu mõjutada. Hästi läbiviidud analüüs võimaldab aga ettevõtte olemasolevaid võimalusi maksimaalselt ära kasutada, minimeerides samas olemasolevate ohtude ja riskide mõju.