(Personali värbamise, valiku, vastuvõtmise kontseptsioon. Värbamise põhimõtted ja allikad. Valiku etapid.. Töölevõtmise kord)

Tööle võtmine- see on järjestikuste tegevuste kogum personali otsimiseks, valikuks ja valimiseks. Personali värbamise ülesandeks on sisemiste ja väliste allikate kaudu tulevase personalivajaduse rahuldamine.

Värbamise põhiprintsiibid:

Personalivaliku põhiprintsiipide hulgas tuleks esile tõsta järgmist.

Planeerimise põhimõte tähendab, et tegevused on suunatud parandamisele personali komplekteerimine, viiakse läbi süstemaatiliselt, lähtudes planeeritud töötajate vajadusest ning arvestades personali ja organisatsiooni kui terviku arenguväljavaateid.

Alternatiivsuse printsiip viiakse ellu võimalikult paljude taotlejate meelitamise kaudu.

Aktiivse valiku põhimõte koosneb pidevast tööst potentsiaalsete kandidaatidega vabu kohti organiseerimisel, personaliotsingu ja -värbamise aktiivsete meetodite rakendamisel. See kehtib nii teiste ettevõtete kvalifitseeritud töötajate kui ka noorte spetsialistide kohta. Tööandjad loovad tihedaid ja pikaajalisi suhteid õppeasutustega, sealhulgas isiklikud kontaktid värbajate ja üliõpilaste vahel.

Värbamise allikad

Personali valik

Personali valik- see on eraldi ülesanne, terve protsess, mis algab tegevuste analüüsiga ja lõpeb spetsialisti palkamisega.

Personali valik organisatsiooni

Kandidaatide valik on aluseks järgmisele etapile – organisatsiooni tulevaste töötajate valikule. Selle etapi sisu sõltub suuresti uusi töötajaid vastu võtva organisatsiooni traditsioonidest, omadustest (kultuurist), aga ka ametikoha iseloomust, millele kandidaat välja valitakse. Joonisel fig. Joonisel 4 on näidatud üks personalivaliku protsessi võimalustest.

Esmane valik algab kandidaatide nimekirja analüüsiga, pidades silmas nende vastavust organisatsiooni üldnõuetele tulevasele töötajale (vastavus töömudelile). Esmase valiku põhieesmärk on välja sõeluda kandidaadid, kellel ei ole vaba ametikoha täitmiseks vajalikke minimaalseid omadusi. Loomulikult on see miinimumkogum erinevatel erialadel ja organisatsioonidel erinev. Kui on olemas hästi koostatud nõuete nimekiri ja töökoha mudel, saavad selle etapi ellu viia osakonna tavatöötajad Personalijuhtimine, ja ankeedi kasutamise puhul on võimalik ka kasutada arvutitehnoloogia(ankeetide skaneerimine ja nende võrdlemine arvutisse salvestatud malliga).

Esialgsed valikumeetodid sõltuvad eelarvest, strateegiast, ettevõtte kultuurist ja ametikoha suhtelisest tähtsusest organisatsioonile. Tuntud esmase valiku meetodid on järgmised:

1. Isikuandmete analüüs viitab sellele, et inimese elulugu on üsna usaldusväärne näitaja tema potentsiaalist teatud tootmisfunktsioone edukalt täita. Seda meetodit kasutades analüüsib personaliosakond kandidaatide poolt täidetud ankeetides sisalduvat infot, kõrvutades tegelikke andmeid töökoha mudeliga, võttes arvesse mudeli üksikute komponentide prioriteetsust (järjestust). Sellise mudeli olemasolu on vajalik tingimus esmase valiku läbiviimine, mis on kandidaatide jaoks õiglane ja organisatsiooni jaoks tõhus. Selgete kriteeriumide puudumine vähendab oluliselt valiku efektiivsust, kuna otsus tehakse edasi

lähtudes avalduse vormi menetleva töötaja subjektiivsest arvamusest, kellel sageli ei ole piisavalt teadmisi selle tegevuse eripärast ja vastavalt ka kandidaadile esitatavatest nõuetest.

Isikuandmete analüüs paljastab järgmise teabe:

1) vabale ametikohale kandideerija hariduse vastavust kvalifikatsiooni miinimumnõuetele;

2) vastavus praktiline kogemus tegevuse iseloom;

3) ametiülesannete täitmisel igasuguste piirangute olemasolu;

4) valmisolek võtta vastu lisakoormusi (ületunnid, lähetused);

Isikuandmete analüüs on lihtne, odav ja piisav tõhus meetod esmane valik juhul, kui organisatsioonil on ulatuslik kandidaatide nimekiri ja kui tegemist on eripositsioonidega.

Samal ajal on see meetod potentsiaali hindamisel üsna ligikaudne, kuna

keskendub eranditult faktidele kandidaadi minevikust, mitte tema hetkeseisust ja ametialase arengu võimest. Inimesel võis kümme aastat tagasi olla suurepärased matemaatikatulemused, kuid ta ei suuda tänapäeval elementaarset matemaatikat teha. Seetõttu soovitatakse küsimustikke kasutada ainult koos teiste valikumeetoditega.

Küsitluse üks eesmärke on võtta arvesse isiklikke tegureid ja asjaolusid, mis võivad töölevõtmisel kandidaadi tööd segada.

Tihti kasutatakse küsimustiku asemel või ankeedi täiendusena CV-d (vita).

Spetsiaalsete testide abil on võimalik täpsemalt määrata kandidaadi hetkeseisu nii vaba ametikoha nõuetele vastavuse kui ka arengupotentsiaali osas. Esialgu kasutati kõrgendatud riskiga elukutsete esindajate – astronaudide, pilootide ja sõjaväelaste – valimiseks „professionaalsete sobivuste teste”. Kuna testimismeetodid on paranenud ja ettevõtted on rohkem keskendunud juhtide värbamisele ja eriti nende arendamisele, on paljud neist hakanud kasutama teste juhtide ja spetsialistide potentsiaali väljaselgitamiseks. Tänapäeval on piisavalt palju ettevõtteid, mis on spetsialiseerunud ainult testimise valdkonnale, et diagnoosida väga erinevaid isiksuseomadusi ja -omadusi - temperament, analüüsivõime, suhtlemisoskused, reaktsioonikiirus, mälu, juhtimisandmed jne.

Täitmistestid üksikud tööd kavandataval töökohal kasutatakse siis, kui valiku käigus pakuvad suurimat huvi taotleja praegu omavad oskused, teadmised ja võimed.

Selliste testide näited:

arvutiprogrammeerimise testid – programmeerijatele; standardne sõidueksam - autojuhtidele; testida oskust suhelda erinevate mehhanismide operaatorina töötavate tööriistadega; tippimistestid jne. Seda tüüpi testide eesmärk on tuvastada taotlejate tegelik tootlikkus ja töö kvaliteet.

Seetõttu peetakse selliseid teste kõige usaldusväärsemaks. Reaalsuslähedase keskkonna kunstliku loomise testidel on palju ühist üksikute tööde sooritamise testidega kavandatud töökohal. Nende eesmärk on hinnata ka teadmiste, oskuste ja võimete taset, mis on vajalikud taotleja taotletava töö tegemiseks. Erinevus seisneb selles, et testid toimuvad kunstlikult loodud keskkonnas, mis imiteerib tegelikku.

Psühhomotoorsete võimete testid on suunatud reflekside ja osavuse (otsustusaeg, jäsemete liikumise kiirus, sõrmede osavus) analüüsimisele. Vaimsete võimete testid hindavad: leksikon, mälu, ruumiline orientatsioon, loogika ja mõistmine.

Karakteritestid püüavad tuvastada ja mõõta põhilisi iseloomuomadusi isikuomadused ja inimese temperament.

Testimine on viimasel ajal juhtivate organisatsioonide seas üha populaarsemaks saanud. arenenud riigid, seda kasutavad mitte ainult ettevõtted, vaid ka valitsusagentuurid, ülikoolid, avalikud organisatsioonid.

Testimise eelisteks on hetkeseisu hindamise võimalus

kandidaat, võttes arvesse organisatsiooni iseärasusi ja tulevast ametikohta. Selle esmase valiku meetodi puudused on suured kulud, sageli vajadus kolmanda osapoole abi järele, konventsionaalsus ja piiratud testid, mis ei anna kandidaadist täielikku pilti.

3. Prantsusmaal eriti laialt levinud käekirjaekspertiis on

ainulaadne testimisviis, mis nõuab oluliselt väiksemaid kulusid. See meetod põhineb teoorial, et inimese käekiri on tema isiksuse üsna objektiivne peegeldus ja seetõttu saab käekirja analüüsi abil hinnata inimese erinevaid omadusi, sealhulgas võimet täita teatud tootmisfunktsioone. Käekirjaanalüüsi kui esmase kandidaatide valiku meetodi atraktiivsus seisneb selle madalates kuludes, kuid seda iseloomustab ühekülgne lähenemine ja sellega kaasneb suur oht, et kandidaatide potentsiaali ei hinnata piisavalt. Seetõttu saab seda kasutada ühe peamise valikumeetodina, mis ei ole kriitiline.

Käekirja ja esitlusstiili analüüs võimaldab ekspertide sõnul määrata kandidaadi intelligentsuse, seltskondlikkuse ja tahtejõu astet. Grafoloogide sõnul tekitab meetod vaid 10% vigu.

4. Morfoloogia - inimeste iseloomuomaduste määramine nende näostruktuuri uurimise põhjal (ehk füsiognoomia).

Mõned ettevõtted, kes on kasutusele võtnud morfoloogia, kasutavad analüüsimiseks füsiognoomilisi tabeleid, mis sisaldavad kuni 200 individuaalset omadust.

Kõrgelt kvalifitseeritud uuringut ja ainult see võib olla tõhus, kasutatakse füsiognoomia valdkonna spetsialistide kõrgete teenuste tõttu harva. Kuid isegi kõige üldisemast inimese välimuse analüüsist, näiteks tema fotost, võib teha teatud järeldusi, mida saab hiljem teiste meetoditega ristkontrollida.

Esmane valikuetapp, olenemata kasutatud meetoditest, lõpeb organisatsiooni nõuetele kõige paremini vastavate kandidaatide piiratud nimekirja väljaselgitamisega. Ülejäänud kandidaate teavitatakse otsusest lõpetada nende kandidatuuri läbivaatamine sellele ametikohale.

Valikumeetodite hulgas on intervjuu (intervjuu) jaoks eriline positsioon,

kuna see võimaldab teil korraga lahendada paljusid probleeme.

Intervjuu on keskne element ja kõige laialdasemalt kasutatav valikumeetod. Tavaliselt lubatakse vestlusele 20–30% pärast esialgset valikuetappi allesjäänud kandidaatide koguarvust. Seda tehakse selleks, et hinnata pakutud vaba ametikoha jaoks töötamiseks vajalikke omadusi: kultuuritaset, kandidaadi väärtusorientatsiooni ja motivatsiooni, äriomadusi jne. Paljud organisatsioonid kasutavad intervjueerijatena kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste – psühholooge või muid spetsialiste. personaliteenus kes on läbinud eriväljaõppe. See on oluline, kuna in viimased aastadÜksikisikutele avaldatakse palju käsiraamatuid tööotsijad, Koos

soovitusi, kuidas tööintervjuul kõige paremini toime tulla. Vähem kogenud intervjueerija ei ole kaitstud vigade eest, kui ta hindab "ettevalmistatud" kandidaate, kes on selliseid käsiraamatuid hoolikalt uurinud ja harjutanud, kuidas end intervjuu ajal kõige paremini esitleda.

Kandidaatide hindamisel intervjuude kaudu tuleks järgida selgeid juhiseid.

kriteeriumid, mis on seotud selle tegevuse spetsiifikaga, mille jaoks inimesed valitakse.

Intervjuuprotseduur ise ja kasutatavad kriteeriumid peavad olema välja töötatud selliselt, et värbamise otsuseid tegeva organisatsiooni esindajad saaksid hinnatavate kandidaatide kohta võimalikult objektiivset teavet.

Intervjuu ülesehitus ja sisu sõltuvad nii intervjuu liigist kui ka selle käigus lahendatavatest ülesannetest.

Intervjuu võib toimuda ühes või mitmes etapis ja hõlmata erinevad tüübid intervjuud.

Sest edukas ettevalmistus ja vestluse ajal on oluline kasutada teavet, mille kandidaat enda kohta oma CV-s esitas (ankeet, autobiograafia). Intervjuu ettevalmistamisel ja läbiviimisel püüab intervjueerija kontrollida või selgitada teavet, mis on oluline lõpliku töölevõtmise otsuse tegemiseks.

Vestlus vabale ametikohale kandideerijaga tuleb hoolikalt planeerida, et talle seatud eesmärgid saaksid kõige paremini täidetud.

Intervjuuplaan peaks sisaldama otseseid ja kaudseid küsimusi varasema tööalase tegevuse, töökogemuse, motivatsiooni ja tööväärtuste, hariduse ja kvalifikatsiooni kohta, küsimusi, mille eesmärk on välja selgitada kandidaadi omadused, mis aitavad kaasa tööedule jne. Planeerimise eesmärk on ka kõrvaldada tüüpvormis sisalduvad küsimused ja jällegi mitte küsida selle kohta, mida kandidaat on oma CV-s juba märkinud.

Mõned organisatsioonid kasutavad standardskeem intervjuu läbiviimine, mis põhineb tüüpvormil, mis sisaldab kandidaadile fikseeritud küsimuste komplekti. Kuid tuleb meeles pidada, et erinevatel ametikohtadel võib olla vajalik uute tüüpvormide väljatöötamine, võttes arvesse ametikohale esitatavaid nõudeid.

Näiteks müüja valimisel toimuv intervjuu erineb oluliselt kaupluse direktori või kaubandusdirektori valimisel toimuvast intervjuust kaubandusettevõte. Lisaks võib kandidaatidele teada saada teave kasutatud küsimuste komplekti ja vastuste tõlgendamise kohta.

Intervjuu ei tohiks jätta kandidaadile muljet, et teda küsitletakse eelnevalt koostatud küsimustiku abil. Kandidaati tuleks julgustada rohkem endast, oma kogemustest, teadmistest rääkima, küsimusi esitama ja oma ideid pakkuma.

Intervjuuks valmistudes peate kindlaks määrama, kuidas kandidaadi kohta saadakse järgmine teave:

Kandidaadi tugevad ja nõrgad küljed;

Töökogemus, oskused ja teadmised;

Õppimistahe, arengule orienteeritus;

Koostöövalmidus;

Motivatsioon, tööväärtused;

Algatusvõime, tahe võtta vastutust;

Saavutustele orienteeritus;

Enesehinnangu tase, püüdluste tase.

Praktikas saab sõltuvalt valiku eesmärkidest ja eesmärkidest kasutada järgmist tüüpi intervjuusid: !!!

Struktureeritud (põhineb fikseeritud küsimuste komplektil);

Struktureerimata (viiakse läbi vabas vormis);

Intervjuu emotsionaalselt pingelises keskkonnas (spetsiaalselt simuleeritud stressiolukorras);

Paneel (viib läbi spetsiaalselt loodud komisjon);

Grupp (intervjuu kandidaatide rühmaga);

Üks ühele.

Paneelintervjuu viib läbi spetsiaalselt loodud komisjon. Komisjoni kuuluvad tavaliselt kõrgema juhtkonna esindaja, osakonna juhataja, kuhu töötaja valitakse, vahetu juht olemasolevale vabale ametikohale, personaliteenistuse esindaja ja 1-2 erialaspetsialisti.

Paneelintervjuu eeliseks on see, et kandidaadiga saavad korraga kohtuda mitmed ametisse nimetamisest huvitatud inimesed, mis tagab kandidaadi sobivuse pakutavale ametikohale kontrolli erinevate nurkade alt. Seda tüüpi intervjuu võimaldab teil hinnata mitte ainult kutsekvalifikatsiooni kandidaat, aga ka tema vastavus organisatsiooni kultuurile, selle olemasolevatele normidele, traditsioonidele jne.

Paneelintervjuu tõhusust võivad negatiivselt mõjutada järgmised tegurid:

Üksikute komisjoniliikmete vähene ettevalmistus intervjuudel osalemiseks;

Olulised arvamuste ja huvide erinevused erinevate liikmete vahel

komisjonitasud;

Komisjoni liikmete liiga formaalne lähenemine intervjuude läbiviimisele;

Sotsiaalpsühholoogilised tegurid (haloefekt, viimane efekt)

sündmuse aeg, keskmistav mõju, grupi surve, konformism

üksikud komisjoni liikmed jne)

Soovitav on korraldada komisjoni liikmete eelkoosolek, et selgitada välja valiku eesmärgid ja eesmärgid, peamised valikukriteeriumid ning komisjoni liikmete roll paneeliintervjuul.

Kandidaadi kohta usaldusväärse ja täieliku teabe saamiseks peab intervjueerija valdama teabe kogumise tehnikat. See hõlmab ka oskust õigesti küsimusi esitada. Intervjuu ajal kasutatakse tavaliselt järgmist tüüpi küsimuste kombinatsiooni:

Avatud;

Sugestiivne;

Sirge või suletud;

Refleksiivne;

Kaudne.

Avatud küsimused on küsimused, mis nõuavad üksikasjalikke, sisukaid vastuseid, mida ei piira mingid piirid. Sellistele küsimustele antud vastuste analüüsimine võimaldab saada aimu kandidaadi üldisest arengust ja kultuurist.

Näited avatud küsimustest:

Mida sa arvad...?

Mis pani sind otsustama...?

Räägi mulle...?

Kuidas teeksite ettepaneku rakendada...?

Kirjelda...

Juhtküsimused on küsimused, mis viitavad sellele, millist vastust oodatakse. Selliste küsimuste kasutamise eesmärk on kandidaati lõdvestada, eemaldada

pinget.

Juhtküsimuste näited:

See töö nõuab hoolikat tähelepanu. Kas olete tähelepanelik inimene?

Ma arvan, et see sobib sulle paremini...

Töötame reeglina kuu viimasel pühapäeval. Kuidas teile tundub

see töörežiim?

Otsesed (suletud) küsimused nõuavad vastuseid "jah" või "ei" või

konkreetse teabe edastamine. Neid kasutatakse teabe selgitamiseks

mis on saadud kandidaadi dokumentide analüüsi või vestluse käigus. Otsene

on harjunud ka küsimused, mis nõuavad selgeid lihtsaid vastuseid

pinge maandamine intervjuu ajal, vestluspartneri lõdvestamine.

Näited otsestest või suletud küsimustest:

Kas sa oled abielus?

Kes sellel teemal loenguid pidas?

Kui palju inimesi oli teie otseses alluvuses?

Vältimiseks on vajalikud peegeldavad küsimused (kommentaarid).

arusaamatuste või arusaamatuste korral saadud teabe selgitamiseks.

Samuti näitavad nad kandidaadile, et neid kuulatakse tähelepanelikult.

Näited peegeldavatest küsimustest (kommentaarid):

Niisiis, kas sulle meeldib sportida?

Nagu ma aru saan, eelistate kasutamisega seotud tööd

infosüsteemid nagu...?

Mulle tundus, et te pole selle tehnikaga tuttav?

Kaudsed küsimused viitavad sellele, et kandidaadilt ei küsita otseselt tema kohta

eelised või puudused. Talle esitatakse temaga seotud küsimusi

töökogemus, käitumine tööl jne Õige

sõnastatud kaudsed küsimused annavad usaldusväärset teavet oluliste kohta

organisatsiooni jaoks kandidaadi omadused.

1. Valiku viimases etapis on soovitatav korraldada koosolek kõigi intervjueerijate, spetsialistide ja siseekspertide osavõtul, et saada teada nende arvamus ja koostada eelistatud kandidaatide paremusjärjestus.

Dokumentide loetelu, mida töötaja peab tööle kandideerimisel tööandjale esitama (tööseadustiku artikkel 65):

• Vene Föderatsiooni kodaniku pass või muu isikut tõendav dokument.
• Tööajalugu(v.a need juhud, kui töötaja on registreeritud osalise tööajaga tööle või kui leping sõlmitakse esmakordselt).
• Riikliku pensionikindlustuse kindlustustunnistus.
• Dokumentatsioon sõjaväeline registreerimine.
• Haridust käsitlevad dokumendid (erialad, kvalifikatsioonid).

Lisadokumendid:

1. Esialgse tervisekontrolli dokumendid vastavalt artiklile. 213 RF jaoks:

• rasket tööd tegevad või nendega koostööd tegevad töötajad kahjulikud tingimused töö;
• liiklusega seotud tööga tegelevad töötajad;
• organisatsioonide töötajad Toidutööstus, Toitlustamine, kaubandus, veevarustus, meditsiini- ja ennetusravi ning lasteasutused.

2. Tõend osalise tööajaga töötajate olemuse ja töötingimuste kohta kahjulike töötingimustega töötamise korral.

3. Karistusregistri tõend

4. Palgatõend.

SISSEJUHATUS

Ühegi ettevõtte (organisatsiooni) toimimise ja arengu strateegia pole võimalik ilma personalita. Ettevõtte tõhusa toimimise tagamiseks tuleb moodustada tugev meeskond, kes suudab säilitada oma kõrge professionaalse autoriteedi.

Personalijuhtimise põhiliseks struktuuriüksuseks organisatsioonis on personaliosakond, kellele on usaldatud personali värbamise, valiku, hindamise ja vallandamise ülesanded, samuti personali väljaõppe, täiendõppe ja ümberõppe korraldamine. Viimaste funktsioonide täitmiseks luuakse sageli personali väljaõppe osakonnad või tehnilise koolituse osakonnad.

Personalijuhtimise teenused on reeglina madala organisatsioonilise staatusega ja tööalaselt nõrgad, mis tähendab, et paljudes tootmis- ja teenindussektori ettevõtetes ei ole juhtimissüsteem personali värbamise, valiku ja hindamise protsessis kaugeltki täiuslik. nõuab pidevat ülevaatamist ja kohandamist.

Eesmärk kursusetöö on üksikasjalik uuring organisatsiooni professionaalse värbamise ja personali valiku tehnoloogiate, põhimõtete ja meetodite kohta.

Töö eesmärgid:

1. Analüüsida organisatsiooni professionaalse värbamise ja personali valiku iseärasusi;

2. Analüüsida erinevate personali värbamise ja valiku meetodite efektiivsust

Kursusetöö uurimisobjektiks on personali värbamise ja valiku tehnoloogia ning teemaks otseselt organisatsiooni personal.

Tõhusa personali värbamise ja valiku süsteemi ülesehitamiseks on kõigepealt oluline mõista selle kohta ühine süsteem organisatsiooni inimressursside juhtimine. Tõhus värbamine ja valik algab täpsest ametijuhendist, s.t. konkreetse ametikoha töö analüüsist. Järgmisena koostatakse ametijuhend, mille alusel formuleeritakse nõuded kandidaatidele. Üheks oluliseks etapiks on teose reklaamimine, s.o. kandidaadi meelitamine. Intervjuu on endiselt populaarne värbamis- ja valikuprotsessi ühe olulise elemendina. Vestluse käigus saad kandidaati paremini tundma õppida, s.t. välja selgitada tema isikuomadused ja käitumismustrid. Kogutud info põhjal tehakse juba otsus potentsiaalse töötaja valikuks, kuid isegi värbamis- ja valikuelementide täielik olemasolu ei anna täpset infot töölevõetava kohta.

Personalivaliku teema on oma aktuaalsuse tõttu üha enam esile kerkimas erinevate perioodiliste väljaannete ja õppeväljaannete pealkirjades, samuti on internetiavarustes avaldatud selle valdkonna teadlaste arenguid: Gary Dessler, V. Maleshin, Dominic Cooper, kuid vaatamata sellele, et see Teemat on üsna süvitsi uuritud, ilmuvad uued arengud ja täiendused personali värbamise ja valiku meetoditesse.

1 ORGANISATSIOONIS VÄRBAMISE JA TÖÖTAJATE VALIK OMADUSED

1.1. Värbamissüsteemi uurimise meetodid

Uurimismeetodid on viis eesmärgi saavutamiseks. Uurimismeetodi valik on seotud nii lahendatava probleemi keerukusega kui ka juhi-teadlase teadmiste, kogemuste, kvalifikatsiooni ja intuitsiooniga. Tänapäeval on juhil tänu arvuti infotöötlustehnoloogiate arengule ligipääs peaaegu kogu erinevates teadmiste valdkondades välja töötatud tööriistade ja meetodite arsenalile. On üsna loomulik, et iga uurimisetapp (oma spetsiifilisuse tõttu) võib eeldada täiesti erinevate infotöötlus- ja otsustusmeetodite (või nende kombinatsioonide) kasutamist. Usaldusväärsete ja täielike tulemuste saamine organisatsioonis tekkinud probleemide uurimisel sõltub uurimismeetodi õigest valikust.

Lagundamise meetod võimaldab jagada keerulised nähtused lihtsamateks. Mida lihtsamad on elemendid, seda täiuslikum on nähtuse sügavusse tungimine ja selle olemuse kindlaksmääramine. Näiteks personalijuhtimissüsteemi saab jagada alamsüsteemideks, alamsüsteemid funktsioonideks, funktsioonid protseduurideks, protseduurid operatsioonideks.

Eesmärkide struktureerimise meetod annab kvantitatiivse ja kvalitatiivse põhjenduse organisatsiooni kui terviku eesmärkidele ja personalijuhtimissüsteemi eesmärkidele nende vastavuse seisukohalt organisatsiooni eesmärkidele. Struktureerimisel tuleb tagada eesmärkide seotus, täielikkus ja võrreldavus erinevad tasemed personali juhtimine.

Bilansimeetod võimaldab bilansse võrrelda ja seostada. Näiteks tööpäeva fotode töötlemise tulemused ja tehnoloogilised kaardid juhtimistoimingute ja protseduuride tegemine tegeliku tööajaga nende teostamiseks.

Dokumentide uurimise meetod. Igasugune juhtimine on seotud teabe liikumisega, mis fikseeritakse dokumentides. Nendes ettevõtetes, kus personalijuhtimise uuringutele pööratakse tõsist tähelepanu, süsteem teabe tugi juhtimine ei keskendu ainult aktuaalsete probleemide lahendamisele, vaid ka personalijuhtimise uurimisele.

Uurimispraktikas kasutatakse laialdaselt sotsioloogilisi uurimismeetodeid - vaatlus, intervjueerimine, küsitlemine, kui need on piisavalt korrektselt ette valmistatud ja läbi viidud, annavad need rikkalikku teavet personalijuhtimissüsteemi uurimiseks.

Väga sageli kasutatakse eksperthinnangu meetodit. Paljusid kontrolliprobleeme saab uurida ainult neid meetodeid kasutades. Näiteks personalijuhtimise kvaliteet, personalijuhtimissüsteemi ohud ja eelised jne.

Personalivajaduste täpne kindlaksmääramine (põhineb optimaalse töötajate arvu määramisel) on eelduseks, et töötajad oleksid organisatsiooni käsutuses vastavalt selle kvantitatiivsetele, kvalitatiivsetele, ajalistele ja territoriaalsetele vajadustele. Nii elimineeritakse konfliktid, mis võiksid tekkida eelnimetatud valdkondade tasakaalustamatusest. Eriti oluline roll personalivajaduste määramisel on mõeldud nn varajase diagnostikasüsteemina: see võimaldab eelnevalt tuvastada personali ähvardavaid tasakaalustamatusi ning jätab piisavalt aega huvide tasakaalu saavutamiseks mõeldud lahenduste väljatöötamiseks ja juurutamiseks. IN üldine vaade Personali palkamise lähenemisviisid, nende valiku meetodid ja ligitõmbamine on esitatud joonisel fig. 1

Joonis 1 – Lähenemisviisid värbamisel

Sisemiste allikate kaudu värbamise eelisteks on see, et töötaja võimed on juba teada, tal on kindel maine ja ta peaks seda väärtustama. Töötaja ümberõppe või oskuste täiendamise kulud on tavaliselt väiksemad kui töölevõtmise kulud. Lisaks saab töötaja edutamine kolleegidele eeskujuks võimaluste realiseerimisest ja nad püüavad paremini teha.

Sellel värbamisallikal on aga ka oma negatiivsed küljed: töötajatevahelised suhted on keerulised, endiste kolleegide suhtumine töötajasse sageli halveneb ning organisatsioonis ähvardab stagnatsioon.

Töötajate palkamine välistest allikatest võimaldab tavaliselt valida suure hulga kandidaatide hulgast. Uued töötajad toovad organisatsiooni uusi ideid ja tööviise. Välditakse rühmadevaheliste intriigide ohtu organisatsiooni sees. Kuid me ei tohi unustada selle allika puudusi:

1. Uute töötajate võimekus ei ole täpselt teada;

2. Väljastpoolt tulnud juhid kogevad tavaliselt pikka kohanemisperioodi.

3. Välistöötaja (eriti juhi) tulek halvendab veteranide moraalset kliimat;

4. Välistööliste kaasamine on paljudes riikides kallis allikas.

Värbamise käigus hinnatakse personali.

Tegelikult on töölevõtmise hindamine üks organisatsiooni inimressursside kvaliteedi eelkontrolli vorme

Äri hindamine personal – eesmärgipärane protsess, mille käigus tehakse kindlaks isiku kvalitatiivsete omaduste vastavus ametikoha või töökoha nõuetele

1.2. Värbamisprotsess

Ettevõtlusorganisatsiooni personal - kvantiteedi ja kvaliteedi poolt määratud tööjõuressursside koosseis, mis on organisatsiooni jaoks vajalik oma eesmärkide saavutamiseks

Personali värbamise eesmärk on luua kandidaatide kogum kõikidele töökohtadele, võttes muuhulgas arvesse tulevasi organisatsioonilisi ja personalimuudatusi, koondamisi, ümberpaigutusi, pensionile jäämist, lepingute lõppemist, suundade muutusi ja tootmistegevuse iseloomu.

Lühidalt öeldes on personaliteenistuse ülesanne jälgida organisatsiooni personali vastavust tema ees seisvatele tootmisülesannetele.

Eristatakse mõisteid “värbamine” ja “personali palkamine”. Värbamine on töötajate massiline värbamine mis tahes organisatsiooni. Värbamine hõlmab süsteemne lähenemine värbamisprotsessi osana läbiviidava mitme etapi elluviimiseks:

1. Personalivajaduse (praeguse ja tuleviku) üldine analüüs;
2. Personalinõuete formuleerimine – täpne määratlus keda organisatsioon vajab, analüüsides töökohta (töökohta, ametikohta), koostades selle töö kirjelduse, samuti määrates kindlaks värbamise tingimused;
3. Kandidaatide peamiste sissetulekuallikate kindlaksmääramine;
4. Personali hindamise ja valiku meetodite valik

Värbamine on tegevuste sari, mille eesmärk on meelitada ligi kandidaate, kellel on organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks vajalikud omadused. See on organisatsiooniliste tegevuste kogum, mis hõlmab kõiki värbamisetappe, samuti töötajate hindamist, valikut ja palkamist.

Mõned personalispetsialistid peavad seda protsessi enne sisseelamisfaasi lõppu, s.o. hetkeni, mil uued töötajad sobituvad orgaaniliselt konkreetsesse töökollektiivi ja organisatsioon tervikuna.

Värbamist organisatsioonides viivad läbi personaliosakonna töötajad (personalijuhid).

Personali palkamise teaduslikud ja metoodilised põhimõtted on toodud tabelis 1.

Tabel 1 – Värbamise põhimõtted

Teaduslikult ja metoodiliselt põhinev värbamine võimaldab vältida peamist ja laialt levinud viga – kandidaadi hindamise subjektiivsust, inimese esmamulje tugevat mõju hilisemale otsusele ta tööle võtta.

Värbamisprotsessi põhielement on kandidaatidele piisavate nõuete kindlaksmääramine. Heaks aluseks selliste nõuete väljatöötamiseks on psühholoogiline spetsiaalne õpe - professiograafia, tehnoloogia, mis võimaldab uurida kutsealase isiku- ja äriomaduste, erialaste teadmiste ja oskuste nõudeid. Nende uuringu maht, sügavus ja detailsus sõltuvad ettevõtte juhtkonna korraldusest. Tulemuseks on professiogramm (lisa A)

IN kaasaegsed tingimused Välja on kujunenud selline professionograafia suund nagu akmeograafia. Professionograafia produktiivsetel alustel põhinev akmeograafiline lähenemine hõlmab lisaks personali rolliomadustele ka nende töö subjektiivseid aspekte: ametialased ametikohad, tegevuse individuaalsed omadused. Akmeograafilise lähenemisviisi märkimisväärne omadus on keskendumine inimese loomingulise potentsiaali tuvastamisele ja produktiivsele arendamisele.

Organisatsioonis töötaja palkamise skeem on näidatud joonisel 3.

Joonis 2 – Värbamisskeem

Värbamistegevuste koosseis on toodud tabelis 2.

Tabel 2 – Tegevused värbamise ajal

1.3. Kandidaatide valiku kontseptsioon ja omadused töölevõtmisel

Personalivalik on protsess, mille käigus uuritakse töötaja psühholoogilisi ja professionaalseid omadusi, et teha kindlaks tema sobivus teatud töökohal või ametikohal tööülesannete täitmiseks ning valitakse kandidaatide hulgast sobivaim, võttes arvesse tema kvalifikatsioonile vastavust. , eriala, isikuomadused ja võimed koos tegevuse iseloomuga, organisatsiooni ja enda huvidega. Personalivalikut tuleb eristada personalivalikust.

Personali meelitamine ja valimine on juhtimise üks keskseid funktsioone, kuna just inimesed tagavad igat tüüpi ressursside tõhusa kasutamise (majandusteadlased eristavad traditsiooniliselt kolme tüüpi ressursse: ressursside tähenduses kapital, tööjõud ja maa). organisatsioon ja just inimestest sõltub tulemus lõpuks temast majandusnäitajad ja konkurentsivõimet.

Juhid keskenduvad sageli finants-, tootmis-, logistika- või müügiküsimustele valmistooted pööramata piisavalt tähelepanu inimestele, kes panevad organisatsiooni kõigis neis valdkondades tööle. Värbamisel tehtavad vead – eriti juhtivatele kohtadele kandidaatide valimisel – on organisatsioonidele kulukad. Organisatsiooni kahjud ekslike otsuste tegemisest, õnnetustest, vigastustest ja defektidest on vaid osa kuludest, mida tuleb kanda ebarahuldava töö tulemusena uute töötajate valikul.

Personali otsimist ja valikut peetakse traditsiooniliselt personaliteenuste funktsiooniks. Efektiivne valikuprotsess eeldab aga alati nende osakondade juhtide osalemist, kuhu uusi töötajaid värvatakse. See eeldab personalivalikul kasutatavate põhiprintsiipide ja protseduuride tundmist ning selleks vajalike oskuste omamist. See kehtib eriti väikeste organisatsioonide kohta, kus värbamist viivad läbi peamiselt esimene juht või osakonnajuhatajad.

Inimressursi kvaliteet, nende panus organisatsiooni eesmärkide saavutamisse ning toodetavate toodete või pakutavate teenuste kvaliteet sõltuvad suuresti sellest, kui tõhusalt personalivaliku tööd tehakse.

Tõhusa personaliotsingu ja -valiku süsteemi ülesehitamiseks on ennekõike oluline mõista selle kohta organisatsiooni üldises personalijuhtimise süsteemis.

Personaliotsing, -valik ja -hindamine, mis on personalipoliitika võtmeelement, peaksid olema tihedalt seotud kõigi personalijuhtimise valdkonna peamiste töövaldkondadega.

Personali valiku ja hindamise protsessis on kuus etappi:

1. Personalivajaduste kindlaksmääramine, võttes arvesse organisatsiooni peamisi eesmärke.

2. Täpse teabe saamine selle kohta, milliseid nõudeid vaba ametikoht töötajale esitab.

3. Töö edukaks täitmiseks vajalike kvalifikatsiooninõuete kehtestamine.

4. Töö efektiivseks sooritamiseks vajalike isiku- ja äriomaduste kindlaksmääramine. Võimalike personaliallikate otsimine ja sobivate kandidaatide ligimeelitamiseks sobivate meetodite valimine.

5. Sobivate valikumeetodite kindlaksmääramine, et kõige paremini hinnata kandidaatide sobivust antud ametikohale.

6. Säte parimad tingimused kohandada uusi töötajaid organisatsioonis tööle.

Juhtkonna kandidaatide valikul valib värbamise käigus tekkinud reservist vabale ametikohale sobivaima. Enamasti tuleks valida isik, kes on ametikoha tegeliku töö tegemiseks kõige paremini kvalifitseeritud, mitte kandidaat, kes tundub edutamiseks kõige sobivam. Objektiivne valikuotsus võib olenevalt asjaoludest põhineda kandidaadi haridusel, kutseoskuste tasemel, varasemal töökogemusel ja isikuomadustel. Kui ametikoht kuulub kategooriasse, kus määravaks on tehnilised teadmised (näiteks teadlane), siis kõige rohkem oluline, ilmselt on haridus ja eelnev teaduslik tegevus. Juhtivate ametikohtade puhul, eriti kõrgemal tasemel, on esmatähtsad piirkondadevaheliste suhete loomise oskused, aga ka kandidaadi sobivus ülemuste ja alluvatega. Tõhus personalivalik on üks inimressursi kvaliteedi eelkontrolli vorme.

Kes teeb valikuotsuse? Väikestes ettevõtetes, kus puudub personaliosakond, teeb personalivaliku otsuse vastava profiiliga juht. Suurtes ja keskmise suurusega ettevõtetes on valikuotsuste tegemisse kaasatud töötaja tulevane juhendaja ja värbamisjuht, kes hindavad kandidaati konkreetse valikuprogrammi järgi.

1.4. Valikukriteeriumide määramise meetodid

Selleks, et valikuprogramm oleks tõhus, peavad vastava tegevusliigi jaoks vajalikud töötaja omadused olema selgelt sõnastatud. Nendele omadustele vastavuse hindamine määrab valiku ühe või teise kandidaadi kasuks. Kriteeriumid tuleks kujundada nii, et need iseloomustaksid töötajat igakülgselt: haridus, kogemused, meditsiinilised omadused, isikuomadused. Iga kriteeriumi nõuete “viitetasemed” töötatakse välja ettevõttes juba töötavate, oma tööülesannetega hästi toimetulevate ja varem vabal ametikohal olnud töötajate omadustest lähtuvalt.

Valikukriteeriumide määramiseks on mitu peamist meetodit:

1. Kõigi sellel erialal tööle kandideerijate küsitluse läbiviimine (ilma eelvalikuta), kasutades mitmeid meditsiinilisi ja psühholoogilisi meetodeid. Mõne kuu pärast kehtestatakse uute töötajate tulemusnäitajate võrdleva analüüsi põhjal näitajad, mis eristavad edukaid ja ebaõnnestunud töötajaid. Neid näitajaid võetakse aluseks kriteeriumide kehtestamisel, mis võimaldavad ennustada professionaalset edu. Seejärel kasutatakse neid kriteeriume asjakohaste ametikohtade valimisel.

2. Valimine organisatsiooni antud erialal töötavate töötajate hulgast edukate ja ebaõnnestunute gruppi (näiteks kehtestatud tootmisnormi täitjad ja sellega toimetulevad). Meditsiiniline ja psühholoogiline läbivaatus võimaldab tuvastada näitajad, mille puhul on võrreldavate rühmade vahel olulisi erinevusi. Neid näitajaid kasutatakse edaspidi valikukriteeriumitena.

3. Olulisemad näitajad, mis on vajalikud edukas töö antud ametikohal tuvastatakse ametijuhendite ja töönõuete analüüsi põhjal.

4. Eksperthinnang, kui kriteeriumid pakutakse välja nii valikumeetoditega kui ka ametikohale ja tööle esitatavate nõuetega hästi kursis oleva spetsialisti (spetsialistide rühma) kogemusest või sisetundest lähtuvalt. Seda meetodit kasutatakse tänapäeval kõige sagedamini. Sel juhul määrab valikukriteeriumid juht ise (tippjuhtkond).

Pärast seda, kui ettevõte on kriteeriumid kindlaks määranud, peavad kandidaadid läbima mitu valikuetappi.

1. 5 personalivaliku protsessi etappi

Kandidaatide hindamise otsus koosneb tavaliselt mitmest etapist, mille taotlejad peavad läbima. Igas etapis osa taotlejaid kõrvaldatakse või nad keelduvad ise menetlusest. Loomulikult ei kasuta enamik ettevõtteid kõiki tasemeid – kõik sõltub vaba töökoha iseloomust.

Etapp 1. Eelvaliku vestlus.

Selles etapis saab tööd korraldada mitmel viisil. Kõige sagedamini vestleb kandidaadiga personalispetsialist. Samal ajal kasutavad ettevõtted mõnda üldreeglid vestlused, mille eesmärk on välja selgitada näiteks taotleja haridus, hinnata tema välimust ja määratleda isikuomadused. Tähelepanu pööratakse ka sellistele asjadele nagu aadress, tööle kandideerimise eesmärk, eelnevatel töökohtadel viibimise kestus, soovitav palk, karjäärieesmärk, tervisepiirangud, üldine tervislik seisund, hinded ülikoolis, ajateenistus, kuulumine organisatsioonidesse, lähim võimalik vabastamiskuupäev tööle.

Eelvestlusel, mis võimaldab täita infolünki ja saada tööle kandideerijast isiklik arusaam, elimineeritakse kandidaadid, kes selgelt ei vasta kutse, kvalifikatsiooni ja hariduse nõuetele.

2. samm. Taotlusvormi ja autobiograafilise küsimustiku täitmine.

Küsimustiku üksuste arv peaks olema minimaalne ja nad peaksid küsima teavet, millel on tulemuslikkusele suurim mõju. Tuleviku töö taotleja. Küsimustiku kasutamiseks valikumeetodina peab personalispetsialist võrdlema küsimustiku iga elementi tõhusa valiku kriteeriumidega. Ankeet tuleb koostada iga tööliigi ja organisatsiooni kohta eraldi.

3. etapp. Vestlus töölevõtmisest.

Töövestluse eesmärk on tööle kandideerija ülevaatamine. Infot vahetatakse küsimuste ja vastuste vormis. Kõige parem on küsimuste nimekiri eelnevalt ette valmistada, edaspidi võite nimekirjast kõrvale kalduda või minna rangelt nimekirja järgi.

4. etapp. Töölevõtmise testid.

Üks valikuotsuste hõlbustamiseks kasutatav meetod on värbamistestid. Test on standardiseeritud ülesanne, mille tulemus võimaldab mõõta psühhofüsioloogilisi ja isikuomadusi ning teadmisi, oskusi ja võimeid. Testimine on muutumas üha populaarsemaks abivahendina parima kandidaadi valimisel tööle. See huvi on igati mõistetav, kui võtta arvesse, et õige valiku tegemise olulisus kasvab pidevalt ja vead lähevad aina kallimaks.

Reeglina täidab kandidaat testimise käigus ülesandeid ja vastab küsimustele kirjalikult, misjärel tulemusi hinnatakse ja tõlgendatakse. Viimasel ajal on üha populaarsemaks muutunud automatiseeritud testide kasutamine, mis esitatakse kandidaatidele peamiselt arvutiekraanil. Lõpetamisel töötleb arvuti saadud teavet ja toodab kõik vajalikud arvutused ja tõstab tulemuse esile.

Testide tüübid:

· võimete ja sobivuste testid (matemaatilised, loogilised jne)

· psühhomotoorsed testid (sõrmeosavus jne)

· kutsealaste teadmiste ja kogemuste testid

· grafoloogilised testid

· projektiivsed tehnikad

· isiksuse küsimustikud

Huvitestid

Ulatuslikust testide arsenalist ei kasutata aktiivselt rohkem kui kahte tosinat. See on nüüd kõik katsemeetodid võib laias laastus jagada kahte suurde rühma: testid, mis on ajaproovile vastu pidanud ja mida kasutatakse ka tänapäeval, ning testid, mida kasutatakse harva. Esimesse kategooriasse kuuluvad testid terviklik hindamine psühhodiagnostilised tunnused; individuaalsete isiksuseomaduste, vaimse seisundi ja funktsioonide hindamine; meeskonna sotsiaal-psühholoogiline hinnang. Reeglina on need psühholoogilised testid Venemaal kasutamiseks kohandatud ja standarditud.

Teine testide kategooria, mis pole ajaproovile vastu pidanud ja mida seetõttu kasutatakse harva, hõlmavad projektiivseid tehnikaid (näiteks joonistamistestid). Psühholoogide sõnul on need subjektiivsed, oluline pole mitte testi tulemus ise, vaid see, kuidas inimene selle läbib, kuidas ta põhjendab. Samuti on oluline, kes projektiivsete testide tulemusi tõlgendab. Korrektuuriteste kasutatakse harva ka raamatupidajate ja kassapidajate tähelepanu, keskendumise ja vahetuse kindlakstegemiseks. Nende meetodite asemel kasutatakse professionaalseid teste finantsistidele, raamatupidajatele, juristidele, majandusteadlastele, programmeerijatele jne.

Eraldi on võimetestid - meetodid, mis diagnoosivad koolituse edukust määravate üld- ja erivõimete arengutaset, ametialane tegevus ja loovust. Selliseid teste ei kasutata ettevõtluses nende keerukuse ja kõrgelt kvalifitseeritud professionaalsete psühholoogide puudumise tõttu, kes oleksid võimelised selliste meetoditega töötama. Neid teste kasutatakse (üsna edukalt) maailma juhtivate riikide mitmesugustes luureteenistustes. Mõned ettevõtted kasutavad personaliga töötamisel oma spetsiaalselt loodud teste.

Testimise eelised: objektiivsus, tõhusus, keskendumine. Puudused: testimine nõuab taotleja teatud ettevalmistust; Testimise käigus saadud andmeid saab kasutada ainult hetkel.

Juhtudel, kui taotleja saab isiklikult tagasisidet päringu kohas edastamiseks, ei saa hinnangu objektiivsust tagada, kuna paljud ei taha kirjutada oma tõest arvamust inimese kohta, kes seda lugeda võib.

Seetõttu on viimasel ajal sagenenud erisoovid, mille puhul endisel tööandjal palutakse kandidaati hinnata teatud omaduste loetelu järgi. Veelgi levinumad on telefonikõned eelmisele ülemusele arvamuste vahetamiseks ja huvipakkuvate küsimuste selgitamiseks. Sellise kontrolli käigus analüüsitakse töökohtade kronoloogilist järjekorda, pööratakse tähelepanu lünkadele ja töökohtade muutustele. Samuti võetakse arvesse vallandamise sagedust ja seda, kuivõrd töökoha vahetus viis karjääriredelil tõusmiseni või languseni. Arvesse võetakse ka seda, et erialavahetus suurendab kandidaadi praktilisi kogemusi.

6. etapp. Arstlik läbivaatus.

Mõned organisatsioonid nõuavad, et kõige kvalifitseeritud taotlejad täidaksid meditsiinilisi küsimustikke või läbiksid füüsilise läbivaatuse.

Arstliku läbivaatuse põhjused on järgmised:

· juhul, kui töötajad esitavad kaebusi hüvitamise kohta, on vajalik teadmine taotleja füüsilisest seisundist töölevõtmise ajal;

· vajalik on vältida nakkushaiguste kandjate palkamist;

· on vaja kindlaks teha, kas taotleja on füüsiliselt võimeline kavandatavat tööd tegema.

7. Kandidaadi töölevõtmise otsus

Kandidaadi palkamise otsus on kõige olulisem hetk, valikuprotsessi kulminatsioon. See peaks olema võimalikult objektiivne ja kõike tuleks aktsepteerida vajalikke meetmeid eksimise võimaluse välistamiseks.

Õige otsuse aitab langetada hästi väljatöötatud skeem kõigis valikuetappides saadud tulemuste analüüsimiseks ja selged põhimõtted, mille aluseks on lõplik otsus.

1. 6 Valikuotsuste tegemiseks vajaliku teabe kogumise meetodid

1.6.1. Personalivaliku põhimeetodid

Teabe kogumiseks on mitu meetodit, et teha kindlaks, kas kandidaat sobib vabale ametikohale.

Kolm kõige laialdasemalt kasutatavat meetodit valikuotsuste tegemiseks vajaliku teabe kogumiseks hõlmavad teste, intervjuusid ja hindamiskeskusi.

1. Testid. Käitumisteadused on välja töötanud palju erinevat tüüpi teste, mis aitavad ennustada, kui tõhusalt kandidaat konkreetset tööd täita suudab. Üks valikutestide tüüp hõlmab kavandatava töökohaga seotud ülesannete täitmise võime mõõtmist. Näited hõlmavad tippimist või stenogrammi, masinaoskuste demonstreerimist või suulise suhtluse või kirjaliku töö kaudu suulise oskuse demonstreerimist. Teist tüüpi testid hõlmavad hindamist psühholoogilised omadused, nagu intelligentsus, huvi, energia, avameelsus, enesekindlus, emotsionaalne stabiilsus ja tähelepanu detailidele. Selleks, et sellised testid oleksid kandidaatide valikul kasulikud, peab testis saavutatud kõrgete tulemuste ja tegeliku soorituse vahel olema oluline seos. Juhtkond peab hindama, kas inimesed, kes sooritavad teste, on tegelikult edukamad. tõhusad töötajad kui need, kes koguvad vähem punkte.

2. Intervjuud. Need on endiselt kõige laialdasemalt kasutatav personalivaliku meetod. Isegi mittejuhtivaid töötajaid võetakse harva tööle ilma vähemalt ühe vestluseta. Kõrgema juhi valimine võib nõuda kümneid intervjuusid, mis kestavad mitu kuud.

Enne vestluse alustamist tuleks koostada programm, mis sõltub peamiselt kandidaatide arvust ja sellest, millist tüüpi vestlusi (individuaalselt või kombineeritult) kasutatakse. Programm sõltub ka intervjuu asukohast. Kui üle riigi otsitakse suurt hulka töötajaid, saab juht läbi viia intervjuusid ettevõtte piirkondlikus kontoris või hotellis ning usaldada ka eelvestlused piirkonnajuhtidele. Kui intervjuu viiakse läbi tsentraalselt, siis tuleks selleks kasutada ettevõtte kontorit või selle divisjoni, millel on oluline mõju ettevõttest soodsa kuvandi loomisele.

Kui programm on koostatud, isiklikud ja eelmiste tööandjate soovitused laekunud ning kandidaadid kutsutud, võib vestlusprotsess alata.

Uuringud on aga tuvastanud mitmeid probleeme, mis vähendavad intervjuude kui personalivaliku tööriista efektiivsust. Nende probleemide aluseks on emotsionaalne ja psühholoogiline iseloom. Näiteks kiputakse kandidaadi kohta otsuseid langetama esmamulje põhjal, arvestamata ülejäänud intervjuus räägitut.

3. Hindamiskeskused. Hindamiskeskused loodi esmakordselt Ameerikas Teise maailmasõja ajal, et valida ja hinnata CIA eelkäija salateenistuse agente. "IT&TI" oli esimene Privaatne firma, mis kasutas keskust juhtkonna ja kaubandustöötajate valimiseks.

Esimene ja kõige olulisem samm hindamise alustamiseks on "pädevusmudel" - kriteeriumid, mille alusel töötajaid või kandidaate hinnatakse. Selle valdkonna ekspertide sõnul peaaegu kõik Venemaa ettevõtted Personali hindamist tellides ei ole neil välja töötatud spetsialistide objektiivseks hindamiseks vajalikke kriteeriume ja kompetentside mudeleid. Sel juhul võtavad nende loomise ette konsultandid. Olenevalt töödeldud üksuste arvust võib selline teenus maksta kuni 1,5 tuhat dollarit.

1. Eritellimusel koostamine ja läbiviimine professionaalne ja psühholoogilised testid arvutis või kirjalikult. Rohkem hindamisele suunatud:

A) professionaalne kvaliteet;

b) teoreetilise ettevalmistuse tase, töökogemus, lahenduste leidmise oskus raskeid olukordi seotud ettevõtte tegevuse suunamisega;

c) psühholoogilised omadused;

d) intellektuaalsete võimete hindamine - info tajumise, analüüsi ja probleemide lahendamise võimaluste leidmise võime hindamine;

e) efektiivsus – võime töötada kiiresti, täpselt ja järjepidevalt;

f) hinnang põhjalikkusele, tähelepanelikkusele - kalduvus sügavalt mõelda ja ülesandeid täita, võttes arvesse kõiki detaile ja nüansse, võime tegutseda iseseisvalt, ilma juhiste ja käskudeta;

g) tehniline või humanitaarne mõtlemine, tähelepanu stabiilsus, mälu, reaktsioonikiirus, üldine arengutase.

2. Hindamise väljatöötamine ja rakendamine. Sisaldab:

Osalemine rollimängudes - olukordade modelleerimine;

"Eelistuste gradatsiooni" testid - otsuse tegemine arutelu käigus;

See protseduur on aluseks ja ilma selleta on võimatu kindlaks teha selliseid omadusi nagu:

· juhtimis- ja juhiomadused;

· tasakaal, hea tahe, vastutustunne;

· lojaalsus ettevõttele;

· õppimishimu, soov karjääri teha;

· materiaalne huvi, töökus jne.

3. Individuaalsed intervjuud.

Viiakse läbi kliendi poolt antud kompetentside ja täidetud töötaja küsimustiku alusel. Ankeet on tavaliselt iga kliendi jaoks modelleeritud ja sisaldab täpselt neid küsimusi, millele tööandja vastuseid soovib.

Hindamise tulemuseks on aruanne, milles personali hindamiskeskuse konsultandid hindavad testi sooritajat skaalal 1-9 punkti ja selgitavad kõigi antud kompetentside puhul, kui hästi ta neid täidab. Tema negatiivsed ja positiivsed omadused, kas see inimene on õppimisvõimeline, tema eetilised põhimõtted, motivatsioon jne.

Personali hindamiskeskused ei tee otsuseid "Ära aktsepteeri" ega "Lahenda" (v.a psüühikahäirete, narkomaania ja muude lubamatute kõrvalekallete tuvastamise korral), vaid annavad ekspertarvamus soovitustega, jättes otsustamise tööandja enda otsustada. Iga ettevõte hindab ju töötajate teatud omadusi erinevalt.

1.6.2. Personalivaliku meetodite tõhusus

Personalivaliku meetodid on mitmekesised, nende efektiivsus (personalijuhtimise valdkonna spetsialistide hinnangul) on toodud tabelis 3.

Tabel 3 – Värbamisel ja edutamisel kasutatud valikumeetodid

Üks võimalus teha kindlaks, kas taotleja vastab kõigile nõuetele ja valida kandidaatide hulgast sobivaim, on testida kandidaate töökohale võimalikult lähedastes tingimustes. Et need valikumeetodid oleksid tõhusad, peavad need olema piisavalt usaldusväärsed ja usaldusväärsed. Kui taotleja saavutab esmaspäevasel värbamiskatsel 70, neljapäeval 40 ja reedel 95 punkti, on võimatu kindlaks teha, milline skoor peegeldab kõige täpsemalt selle taotleja võimeid: see test ei saa pidada usaldusväärseks. Valikumeetodi usaldusväärsust iseloomustab selle vastupidavus mõõtmiste süstemaatiliste vigade suhtes, st selle järjepidevus erinevates tingimustes.

Lisaks hinnangute usaldusväärsusele on vaja arvesse võtta vastuvõetud valikukriteeriumide paikapidavust. Kehtivus viitab siin sellele, mil määral antud tulemus, meetod või kriteerium "ennustab" testitava isiku tulevast sooritust. Meetodite kehtivus viitab konkreetse protseduuri põhjal tehtud järeldustele, mitte protseduurile endale. See tähendab, et valikumeetod ise võib olla usaldusväärne, kuid ei pruugi vastata konkreetsele ülesandele: see ei pruugi sel juhul mõõta, mida on vaja.

Eeltoodust lähtuvalt lahendada personaliküsimused Ettevõttel jääb sageli vaid üks võimalus – sõltumatu otsing ja spetsialistide valik. Nagu märgib Tallinna Juhtide Kooli direktor V. Tarasov, "väga halbade hulgast personali välja valimine on väga pikk töö ja mitte sellepärast, et inimesed on rumalad, vaid sellepärast, et nad saaksid oma tööd hästi või halvasti teha. , kui pole aega või pole aega." käed. Seega ei väärtustata nüüd mitte neid töötajaid, kes "põhimõtteliselt" saavad hästi töötada, vaid neid, kes "ei saa" halvasti töötada. Hea - või üldse mitte

1.7 Intervjuu kui peamine personalivaliku meetod

Linastusintervjuu kl personalitöö- meetod kandidaatide valimiseks, kellel on konkreetsel ametikohal töötamiseks vajalikud võimed ja eesmärgid. Sõeluuringu intervjuu koosneb tööandja ja kandidaadi vahelisest näost-näkku kohtumisest ning see kujutab endast kontakti taotleja ja ettevõtte otsese esindaja vahel.

Vestluse käigus selgitatakse välja kandidaadi huvi määr konkreetse töö vastu ja tema potentsiaal vabal ametikohal töötamiseks.

1.7.1. Vestluse tüübid.

Intervjuu võib sisaldada mitut etappi ja jätkuda teatud vaheaegadega. Seetõttu eristatakse esialgseid ja põhilisi vestlustüüpe.

1. Kandidaatidega tutvumiseks viiakse läbi eelvestlused, et eraldada sobimatud kandidaadid sobivatest. Eelvestluse põhiülesanne on tuvastada kandidaadi vastavus või mittevastavus põhilistele töötingimustele ja -nõuetele. Selles etapis on vaja ette valmistada mitmeid “suletud” küsimusi, mille vastused on ette teada.

2. Põhivestlus peetakse kindla skeemi järgi viimasel etapil, kui valik ühe või teise kandidaadi kasuks on juba praktiliselt otsustatud. Kasutades näidisloend Põhiküsimuste korral saab intervjuu skemaatiliselt läbi viia järgmises suunas:

· füüsilised andmed,

· kalded,

üldhuvi, kultuur,

· huvid,

erilisi võimeid

· iseloom,

· konkreetsele isikule omased isiklikud asjaolud.

Ankeediploki eesmärk on avaldada taotleja üldine arengutase. Teine küsimustiku plokk peaks sisaldama küsimusi, mis võimaldavad juhil järeldada:

Milline on kandidaadi potentsiaalne mõju teistele?

Mis on tema kvalifikatsioon?

Millised on tema kaasasündinud võimed?

· mis on motivatsioon sinu juurde tulla.

1.7.2 Sõelintervjuu meetodid

Personalitöö maailmapraktikas on valikuintervjuude läbiviimiseks järgmised meetodid:

Briti meetod, mis põhineb isiklikul vestlusel personalikomisjoni liikmekandidaatidega;

Saksa meetod, mis põhineb kandidaatide eelneval ettevalmistamisel märkimisväärsel hulgal kohustuslikke dokumente kirjalikud soovitused;
- Ameerika meetod, mis põhineb intellektuaalsete võimete testimisel, psühholoogilisel testimisel ja kandidaatide mitteametlikus keskkonnas jälgimisel;

Hiina meetod, mis põhineb kirjalikel eksamitel.

Sõelumisvestluseks valmistumine on värbamisprotsessi osana korraldatav sündmus. Sõeluuringu intervjuuks valmistumisel on kolm vajadust:

1- mida küsitleja vajab?

2- mida kandidaadid vajavad?

3- mida on vaja valikuvestluse enda läbiviimiseks?

1.5.3 Intervjuude koostamise põhiprintsiibid :

1. Intervjuu kriteeriumid. Küsimused on konstrueeritud vastavalt erialase uurimistöö käigus saadud kriteeriumidele, s.o. Vestluse käigus diagnoositakse töötaja need omadused, mis on tema tulevases või praeguses tegevuses ülimalt olulised.

2. Proksimaalse arengu tsooni hindamine. Hinnata tuleb mitte ainult seda, mida inimene hetkel suudab, millised omadused tal täna on, vaid ka seda, kas ta on võimeline omandama uusi asju, kas ta on treenitav ja käitumises paindlik.

3. Keskendu motivatsiooni hindamisele . Kolmas vestluse põhieesmärk on hinnata töötaja motivatsiooni, eelkõige tema pikaajalist motivatsiooni. lõppeesmärgid, kuna need määravad inimese käitumise. Kui hindame inimest ainult nende kriteeriumide järgi, mis saadi professionaalse arengu käigus, siis saame teada vaid seda, kas tal on selleks tegevuseks vajalikud omadused, aga ei tea, kas ta kasutab neid oma tegevuses ja kui jah kuidas viis.

4. Eetilised aspektid - frustratsiooni vältimine või töötaja suhtes negatiivse suhtumise demonstreerimine intervjuudel. Selle põhimõtte mittejärgimine võib viia töötajate seas negatiivse kuvandi kujunemiseni nii konkreetsest personalijuhist kui ka kogu personaliteenistusest. On väga tõenäoline, et personalijuht peab hiljem korduvalt suhtlema nii selle töötaja kui ka tema kolleegide ja sõpradega. Negatiivne suhtumine võib sellist suhtlust oluliselt keerulisemaks muuta.

5. Tagasiside põhimõte . Töötaja soovil ja paljudel juhtudel ilma nõudmiseta (kui hindaja näeb isikul mõningaid omadusi, millest ta peab aru andma) on vaja anda talle tagasisidet uuringu tulemuste kohta ja aruandlust. vale teave on vastuvõetamatu

Oskus kandidaadi kohta hinnangut kujundada – personalitöös – on edukaks valikuvestluseks vajalik intervjueerija omadus, sealhulgas oskus valida kogutud info põhjal üks kandidaatidest.

Vestlushinnangu põhjal kandidaadi valimise raskus seisneb selles, et see valik tehakse töötajate seas, kes on formaalsest seisukohast sageli võrdselt kvalifitseeritud. Ülesande keerukus seisneb selliste märkide otsimises, mille järgi saab hinnata mitte ainult töötaja minevikus saavutatud tulemusi, vaid ka seda, kuidas ta uuel töökohal käitub, milliseid tulemusi temalt tulevikus oodata võib. . Enamik ettevõtteid kasutab küsitlejatena kõrgelt kvalifitseeritud psühholooge. Juhid ise osalevad aga spetsiaalsetel lühiajalistel kursustel, mis on mõeldud intervjueerimisoskuste arendamiseks.

Intervjuu küsimused on programmeeritud nii, et need tuvastavad piisavalt täpselt etteantud probleemide ringi. Nii püütakse mõnes “hindamiskeskuses” mitmete küsimuste põhjal tuvastada sügavaid tunnuseid, mille järgi saab koostada piisava kehtivusega diagrammi taotleja edasise tööjõukäitumise kohta.

1.7.4 Töövestlusvestlus

Peamised punktid värbamisintervjuuks valmistumisel:

1. Juhatajal tuleb eelnevalt tutvuda avalduse, ankeedi ja muude dokumentidega ning mõelda taotlejale esitatavatele küsimustele;

2. Vestlusel on kasulik kasutada juhi intervjuul osalemiseks koostatud plaani, mida on soovitatav minimeerida: kuulata rohkem, rääkida vähem;

3. Intervjuu käigus tekkivad kahtlused tuleks vestluse käigus lahendada, mitte hoida enda teada;

4. Kasulik on kasutada avatud otseseid küsimusi, mis ärgitaksid partnerit vastama;

5. Kui vorm on käepärast, on vaja teha kirjalikke märkmeid,

Tööintervjuu taandub kaheksale põhiküsimusele ja neile vastavatele vastustele:

Esimene küsimus taandub sellele, et välja selgitada "milline inimene sa oled?" Seda küsimust esitades soovib intervjueeriv juht kandidaadi kohta võimalikult palju teada ja sisuliselt palub tal endast rääkida. Samal ajal märgib vestluse juht ise, kas kandidaat on hiljaks jäänud, kas ta on korralikult riides jne. Kandidaadi vastuseid tuleks tähelepanelikult kuulata ja mis kõige tähtsam, kriitiliselt, sest ta püüab jätta endast soodsa mulje. teda esimestest sõnadest.intervjueerija.

Taotleja vastustes pole vaja otsida ebatäpsusi, sest tõsisele tööle kandideerijate peamine reegel on mitte moonutada fakte.

Teine küsimus puudutab põhjust "miks te tööd otsite?" Selle küsimuse vastuseid kuulates peab juht olema tähelepanelik. Oluline on tähele panna vastuse otsekohesust ja esitatud küsimuste üle mõtlemise kiirust ning otsingu põhjuste loogilist põhjendatust uus töökoht. Soovitav on, et uus töötaja selgitas eelmisele juhtkonnale oma kaebuste olemust ja mis kõige tähtsam – töö iseloomu.

Küsimus kandidaadile: "Kuidas saate olla kasulik?" - küsimus on selles, kui kursis on taotleja selle organisatsiooni asjadega, kus ta soovib töötada. Oluline on teada, millist lisainfot vestluskaaslane sai ja kuidas ta seda vastamisel kasutab.

Kaebaja vähene teadlikkus ettevõttest viitab sellele, et tegemist on juhusliku isikuga. Eitav vastus on tõsine põhjus vabale ametikohale töölevõtmisest keeldumiseks.

Oluline küsimus on: "Mis on teie tugevused"Loomulikult püüab taotleja-vestluskaaslane näidata end energilise, otsustusvõimelise, pealehakkava, leidliku, küpse, entusiastliku kandidaadina. Juht ei tohiks vestluspartnerit oma äriliste omaduste kirjeldamisel segada. Nendes pole vaja kahtluse alla seada. sel juhul on oluline sundida taotlejat tööle, et kinnitada tema loetletud omaduste olemasolu konkreetsete näidetega elust või õppimise või töö ajal.

Juht ei tohiks imetleda taotleja valmisolekut täita mis tahes ülesandeid või ülesandeid. Fraasid nagu "Ma saan teha, mida iganes" ei ütle praktiliselt midagi.

Viies küsimus: "Millised on teie nõrkused?" Sellistele küsimustele vastamine on aususe, siiruse ja psühholoogilise tasakaalu proovilepanek. Võite otse paluda rääkida oma ebaõnnestumistest elus või viimasel töökohal.

Küsimus võib olla üsna tundlik: "Milline boss peaks teie arvates olema ülemus?" Vastus sellele on väga oluline.

Soovitatav on saada taotleja vastustes teavet soovi kohta proovida oma jõudu mis tahes töövaldkonnas, mis tahes, isegi karmides tingimustes, võimaluse kohta kasvada ja oma oskusi täiendada mis tahes järelevalve all.

Vajalik on ka küsimus: "Millised on teie suurimad saavutused?" See küsimus peab kindlasti intervjuu käigus esile kerkima ja seda lihtsalt ei saa vältida. Tuleb meeles pidada, et inimene, kes ei suuda nimetada vähemalt ühte oma olulistest õnnestumistest, pole praktiliselt valmis tõsiseks ja vastutustundlikuks tööks. Isegi kui inimene töötas lihtmontöörina või autojuhina, pidi ta ikkagi kasutama oma erialast ettevalmistust, leidlikkust ja oskusi, mis ei jäänud kolleegide või ülemuste seas märkamatuks.

Samuti peate esitama järgmise küsimuse: "millist palka võite oodata?" "Loomulikult ei esitata seda küsimust vestluse alguses, see on soovitatav esitada siis, kui juhtkond on konkreetse kandidaadi suhtes lõpliku otsuse teinud.

Raske on mitte märgata, et ligikaudne küsimuste ring praktiliselt ei mõjuta tulevase töö sisu. Selles peitub teatud saladus. Soovitav on enne intervjuu lõppu, kui teie partner on mõnevõrra hämmeldunud küsimuste puudumise pärast tema tulevikunägemuse kohta tulevasest töökohast, küsib intervjueerija midagi sellist: "Kas on midagi, mida soovite arutada, mida me ei maininud vestluses?" Lühike vastus nagu: " Jah, tundub, see on kõik" või "Ei, me arutasime kõike" annab märku, et tulevast töötajat praktiliselt ei huvitagi tema tegevuse spetsiifika, mis teda tulevikus ees ootab ja mida tema ülemused temalt ootavad. Tõsine kandidaat ei saa abi, vaid uurige tema töö sisu, selle kohta, mida temalt konkreetselt selles töövaldkonnas oodatakse ja mida sellele ametikohale kandideerijalt üldiselt oodatakse.

Saate koostada kandidaadile antud hinnete nimekirja. See dokument on eriti kasulik juhtudel, kui intervjuu viiakse läbi ühiselt töökaaslastega. Hinnangute koosseis on erinev. Nagu tõendatud välispraktika, olenevalt tegevuse spetsiifikast võivad hinnangud sisaldada kuni 25% näitajaid

1.8 Kandidaatide hindamissüsteem

Vabale ametikohale kandideerija õigeks hindamiseks peab ettevõte välja töötama taotlejate hindamise süsteemi.

Kandidaatide hindamissüsteemil peavad olema järgmised omadused:

· see peab põhinema objektiivsel teabel ja andma objektiivseid hinnanguid kandidaatide kohta;

· see peaks julgustama valiku tegijaid oma valikut põhjendama, keskendudes kokkulepitud kriteeriumide süsteemile;

· see peaks aitama valikuprotsessis osalevatel organisatsiooni töötajatel kandidaatide hindamisel hõlpsamini vastastikust mõistmist saavutada ning hõlbustama tasakaalustatud ja teadliku otsuse vastuvõtmist;

· see peaks olema jätk organisatsiooni olemasolevale personalijuhtimise poliitikale

Seega on ettevõttel oluline neid omadusi arvesse võtta, et vältida vigu kandidaatide hindamisel

1.9 Vead kandidaatide hindamisel ja nende vältimise viisid

Intervjuu on inimestevahelise suhtluse protsess, seega tuleb meeles pidada inimestevahelisele tajule omaste moonutuste ja vigade võimalust:

· Keskmise tendentsi viga ilmneb siis, kui enamik kandidaate on hinnatud keskmise hindega (kuigi võib eeldada, et osa kandidaatidest on paremad ja osad kehvemad);

· Leebuslikkus – enamik kandidaate on kõrgelt hinnatud, mis võib viia ebasobivate töötajate palkamiseni;

· Kõrgete nõudmiste eksitus – enamik kandidaate saab madalaid hindeid. See viga toob kaasa potentsiaalselt sobivate kandidaatide kõrvaldamise;

· Haloefekt tekib siis, kui intervjueerija hindab kandidaati heaks või halvaks, keskendudes ühele omadusele, mis tema silmis kaalub üles kõik teised;

· Kontrastsuse kallutatus ilmneb siis, kui keskmist kandidaati hinnatakse kõrgelt, kui ta tuleb pärast mitut nõrka kandidaati, või madala, kui ta tuleb pärast mitut tugevat kandidaati;

· Stereotüüpimine on kalduvus võrrelda kandidaati "ideaalse kandidaadi" stereotüübiga. See stereotüüp võib intervjueerijate vahel suuresti erineda ja sellel võib olla vähe seost töö tegelike nõudmistega.

Vigade vältimiseks või nende minimeerimiseks võite vestluse ettevalmistamisel ja läbiviimisel järgida mõningaid sotsiaalpsühholoogilisi nõudeid:

esiteks on soovitav omada eelnevalt koostatud vestlusplaani, näiteks tööle kandideerijatele mõeldud tüüpküsimustiku kujul, mis on koostatud praktilise personalitegevuse andmete põhjal, samuti piisavad teadmised kutsenõuded konkreetsele töökohale (professionogrammi kasutamine) ja olemasolevad andmed kandidaadi kohta (isiklik personaliarvestusleht, autobiograafia, omadused, tööraamat, uurimistulemused jne);

teiseks on vaja vestluse alguses püüda leevendada töötaja esialgset pinget, suunata ta avameelsele, konfidentsiaalsele vestlusele;

kolmandaks püüdke mitte arvestada esmamuljega, andke sissetulevale töötajale võimalus sõna võtta;

neljandaks on vaja rääkida töötajaga talle arusaadavas keeles, vältida otseseid küsimusi, kasutada rohkem suunavaid küsimusi;

viiendaks püüdke mitte lubada vestlusel põhisuunast kõrvale kalduda;

kuuendaks hinda töötajat ja oma muljeid temast alles pärast vestluse lõppu, võttes arvesse oma võimalikke eelarvamusi.

1.10 Lõpliku otsuse tegemise menetlused

Olenevalt organisatsiooni suurusest võib oluliselt erineda personaliosakonna komplekteerimine kvalifitseeritud spetsialistidega ja vaba ametikoha spetsiifika, valikuprotsessi korraldus ja lõpliku otsuse tegemise kord.

Lõpliku otsuse tegemiseks töötaja palkamise kohta organisatsiooni on kolm levinumat strateegiat.

Üks ja sama organisatsioon võib valiku korraldamiseks ja lõpliku värbamisotsuse tegemiseks kasutada kõiki kolme tüüpi menetlusi. Arvestada tuleb sellega, et protseduur 1 ja 2 sobivad pigem tavatöötajate ja spetsialistide valimiseks ning protseduur 3 erinevate tasandite juhtide valimiseks.

Menetlus 1.

Personaliosakond (personaliosakond) viib läbi kandidaatide eelvaliku. Lõpliku intervjuu viib läbi selle osakonna juhataja, kus on vaba töökoht (või organisatsiooni juht, kui me räägime väikeettevõttest). Tema teeb ka lõpliku otsuse töölevõtmise kohta.

2. protseduur.

Personaliosakond (personaliosakond) viib läbi kõik valikuetapid kuni lõpliku otsuseni kandidaatide sobivuse kohta vabadele ametikohtadele. Osakonna (või organisatsiooni) juhatajale esitatakse nimekiri 3-5 kandidaadist. Lõpliku otsuse töölevõtmise kohta teeb juht ilma lõppvestlust läbi viimata, ainult personaliosakonna poolt edastatud info põhjal.

3. protseduur.

Personaliosakond teeb kandidaadid eelvaliku. Valitud kandidaadid läbivad vestluse spetsiaalselt loodud komisjoniga. Lõplik otsus tehakse kollektiivselt, lähtudes kõigi komisjoni liikmete kokkulepitud arvamusest.

Töötaja lõplik hinnang sisaldab: üksikasjalikku loendit hinnatava isiku äri- ja isikuomadustest, tõendatud võimetest, valmisolekust konkreetsel ametikohal asuda, väljavaateid edasiseks edutamiseks jne. Töötaja algatus (eelneva töö põhjal). Samuti hinnatakse töökogemust) ja huvi selle konkreetse ettevõtte töö vastu , praktilise kogemuse vastavust töötaja teoreetilisele koolitusele, kavandatava töö iseloomu, teadmisi tegevusala funktsionaalsest ulatusest jne. Teisisõnu, ettevõtted nõuavad spetsialistid selgelt süstematiseerima oma järeldused taotleja sobivuse kohta.

2. TÖÖTAJATE VÄRBAMISE JA PERSONALI SÜSTEEMI ORGANISATSIOONILISTE ASPEKTIDE ANALÜÜS OÜ “KOODE nr 17” NÄIDIL

2.1. lühikirjeldus ettevõtetele

Ettevõte "Magazin No. 17" LLC asutati 1999. aastal. Hetkel on avatud kaks selle kaubamärgi brändipoodi.

"Kauplus nr 17" on kaubanduslik kaubandusettevõte, mis on spetsialiseerunud hulgikaubandus toiduained.

Ettevõte tegutseb vastavalt seadusandlikele jm määrused Venemaa Föderatsioon. ettevõttel on õigus juriidilise isiku, millel on iseseisev bilanss, arveldus- ja muud kontod pangaasutustes, oma nimetusega pitsat, blanketid ja kaubamärk.

“Kauplus nr 17” teostab kaubandus- ja ostutegevust, sh. hulgi- ja jaekaubandus, korraldab toitlustamist; teeb toiminguid, mis on seotud kasumist saadud vahendite paigutamisega väärtpaberitesse, hoiustesse, võlakohustuste kasutamisesse ja muusse majandusringlusse väärtuslikud paberid, mille on välja andnud riik ja teised organisatsioonid.

Töötajate arv kauplustes püsib ligikaudu samal tasemel - 30 - 32 täiskohaga ametikohta - töötajate kolimisel täidetakse vabad töökohad madalama taseme spetsialistidega või viiakse läbi väliskonkurssvärbamine.

Ettevõtte personal jaguneb järgmistesse kategooriatesse: haldus- ja juhtimispersonal, spetsialistid, tugipersonal.

· Haldus- ja juhtimispersonal: direktor, asetäitja, administraatorid.

· Spetsialistid: raamatupidamine, müügijuhid, kassapidajad.

· Abipersonal: autojuhid, koristajad, turvalisus.

2.2 Värbamis- ja valikuprotsess organisatsioonis LLC “Ajakiri nr 17”

Magazin No. 17 LLC personaliteenus määrab täitmist vajavad vabad töökohad, võrreldes personaliplaani ja organisatsioonis juba töötavate töötajate arvuga. Selliste ametikohtade olemasolul algab töölevõtmise protsess, mis koosneb mitmest etapist: vabale töökohale esitatavate nõuete ja selle ametikoha kandidaadi täpsustamine, kandidaatide valimine, kandidaatide valimine ja tööle võtmine.

Kui personali tulevased kvaliteedivajadused on välja selgitatud, on vaja kindlaks määrata nõuded (kvalifikatsioon, teadmised, võimed, käitumine jne), millele töötajad peavad vastama oma ülesannete täitmiseks. Seda protsessi nimetatakse ka asendatavate töökohtade nõuete profiili määratlemiseks.

Töölevõtmine algab üksikasjaliku määratlemisega, keda organisatsioon vajab. Ettevõtte “Kauplus nr 17” protsessi keskmes on ettevalmistus töö kirjeldus, st. dokument, mis kirjeldab sellel ametikohal töötava töötaja põhiülesandeid töökoht. Ametijuhendi koostab personalijuhtimise talitus koos osakonna juhatajaga, kus vaba ametikoht on: personalijuhtimise talituse juhataja panustab oma teadmistega ametijuhendi koostamise protsessist ja osakonnajuhataja panustab nõuded konkreetsele töökohale.

Kandidaatide valiku ja hindamise hõlbustamiseks on loodud kvalifikatsioonikaart, mis kirjeldab põhiomadusi, mis peavad töötajal sellel ametikohal edukaks töötamiseks olema. Kaardi koostavad üksuse juht ja personalijuhtimise talituse töötajad ametijuhendi alusel ning see on komplekt kvalifikatsiooniomadused (Üldharidus, eriharidus, erioskused - teadmised võõrkeeled, arvutioskused, joonistamisoskus jne), mis sellel ametikohal töötaval “ideaalsel” töötajal peaks olema. Näide on toodud 1. lisas.

Kvalifikatsioonikaardi kasutamine võimaldab kandidaatide struktureeritud hindamist (iga tunnuse järgi) ja kandidaate omavahel võrrelda. Praegu viib personali valiku läbi direktori asetäitja koos uusi töötajaid vajavate osakondade juhtidega.

Olles määranud kandidaadile esitatavad nõuded, hakkavad personalitöötajad kandidaate meelitama mitmel viisil:

1. Otsige organisatsiooni seest. Enne tööturule sisenemist püütakse esmalt otsida oma töötajate seast, pöördudes osakonnajuhatajate poole kandidaatide esitamise palvega ning analüüsides isikutoimikuid, et valida välja vajalike omadustega töötajad.

2. Reklaamid meedias massimeedia. Kandidaatide meelitamiseks paigutage kuulutused spetsiaalsetesse ajalehtedesse ja veergudesse. Selle meetodi eeliseks on elanikkonna lai katvus suhteliselt madalate algkuludega. Puuduseks on aga eelise teine ​​pool: tohutu kandidaatide sissevool, kellest enamikul puuduvad nõutavad omadused.

Kuid kandidaatide valimiseks pole universaalset meetodit, seega kasutavad seda personalitöötajad erinevaid meetodeid olenevalt vabast ametikohast.

Seega on Magazin nr 17 LLC personalivaliku allikate kogum toodud tabelis 6.

Tabel 4 – LLC-sse “Ajakiri nr 17” töötajate meelitamise allikad

Kandidaatide valik on aluseks järgmisele etapile - organisatsiooni tulevaste töötajate valikule, mis algab kandidaatide nimekirja analüüsiga nende vastavuse osas organisatsiooni tulevastele töötajatele esitatavatele nõuetele.

Esmase valiku ja hindamise eesmärk on välja selgitada piiratud arv kandidaate, kellega organisatsioon saab individuaalselt koostööd teha. Selles etapis viivad personalitöötajad läbi valitud kandidaatidega individuaalseid intervjuusid. Nende intervjuude eesmärk on hinnata, kuivõrd kandidaat vastab „ideaalse“ töötaja portreele, tema võimet täita ametijuhendi nõudeid, kohanemisvõimet organisatsiooniga jne.

Intervjuude põhjal (personalitöötajaga ja seejärel osakonnajuhatajaga) valitakse välja kandidaat, kes on sellele ametikohale sobivaim.

Pärast seda võetakse valitud töötaja tööle katseajale (1 kuni 3 kuud), mis annab juhtkonnale võimaluse hinnata kandidaati otse töökohal, võtmata kohustusi tema alalise töökoha eest. Kui pärast katseaega pole juhtkonnal uuele töötajale pretensioone, võetakse ta vastu alalisele tööle.

Hetkel on aktuaalne OÜ “Kauplus nr 17” personalivalik, kuna ettevõte laieneb, avanevad uued suunad, milleks on vaja uusi töötajaid, seda ka seoses kaupluse pideva kaadrivoolamisega. Kõige tavalisemad vabad ametikohad on juhid, kuna selle profiili spetsialistid on kaupluse töötajate aluseks.

Juhtide ja muu ettevõtte personali otsimine toimub peamiselt meedia vahendusel, kauplusesse tööle kandideerijate valikul ja hindamisel viiakse läbi vaid üks vestlusetapp direktori asetäitjaga, kes, nagu eelpool märgitud, täidab ülesandeid osaliselt personalijuhist. Intervjuu on mitteametlik ja kestab umbes 15 minutit. Vestluse käigus selgitatakse välja kandidaadi isikuandmed, töökogemus ja viimaselt töölt lahkumise põhjus. Erilist tähelepanu antakse välimus taotleja ning oskus suhelda asjatundlikult ja sõbralikult. Uuringuid ega katseid ei tehta. Samuti puudub kaebaja küsimuste analüüs. Eelmise töökoha soovitusi ei nõuta. Aeg-ajalt helistab asedirektor taotleja eelmisse töökohta, et tema iseloomujooni uurida. Administraatori vestlusest saadud isikliku mulje tulemuste põhjal otsustatakse, kas töötaja naaseb tööle või mitte.

Kui kandidaat vastab ettevõtte nõuetele vabale ametikohale, registreeritakse töökoht – viiakse läbi töölevõtmise protsess.

2.3 Puudused praeguses värbamissüsteemis.

Magazin No. 17 LLC praeguse personali värbamissüsteemi analüüsi tulemusena tõin välja järgmised ettevõtte arengut takistavad puudused:

1. Ettevõttel puudub värbamisjuht, hetkel värbab asedirektor koos uut töötajat vajavate osakonnajuhatajatega personali.

2. Vabale ametikohale kandideerijate valiku süsteemi aluseks on üheetapiline vestlus.

3. Ettevõte ei vii läbi uuringuid ega testimist.

4. Varasemate töökohtade soovitustega töötamise praktikat ja taotlejate turvakontrolli puudumist ei kasutata valikukriteeriumina.

Seega praegune süsteem Magazin No. 17 LLC personalivalik eeldab parandusmeetmete võtmist, mille vastuvõtmine parandab oluliselt töötajate palkamise efektiivsust.

Ettevõttes töötamiseks kandidaatide valikul on vaja läbi viia kaks vestlusetappi. Esimeses etapis on vaja hinnata pingeresistentsuse taset - kõige olulisemat teenindussektoris töötamiseks vajalikku kvaliteeti.

Intervjuu teise etapi peaks läbi viima selle talituse juht, kuhu kandideerite uus töötaja ja tema tulevane vahetu juht. Nad hindavad professionaalseid oskusi

Koos sellega on soovitav Magazin No. 17 LLC juhtkonnal kasutusele võtta uusi tõhusa personalivaliku meetodeid:

Samuti on vaja sisse viia testimine. Need võivad olla erinevad - võimete ja kalduvuste kohta, isiksuse küsimustikud, huvitestid, projektiivsed tehnikad. Kahtlemata peaks igal erialal olema oma tehnikate komplekt, mida tuvastada erinevaid probleeme kandidaat, tema võimed, oskused ja teadmised.

Kandidaatide valikul on soovitav ette valmistada ja läbi viia grupiintervjuu. See kandidaatide valimise võimalus on väga mugav, kui vabadele kohtadele on palju soovijaid. Rühmas on lihtsam välja selgitada ühe kandidaadi eeliseid teiste ees, eriti kui hinnata suhtlemisoskust.

KOKKUVÕTE

Ettevõtlusorganisatsiooni personal on organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajalike kvantiteedi ja kvaliteediga tööjõuressursside koosseis. Personalijuhtimine tähendab organisatsiooni personali moodustamise, jaotamise, ümberjaotamise ja kasutamise planeerimist, korraldamist, motiveerimist ja kontrollimist. Personalijuhtimise põhieesmärk on kasutada selle potentsiaali suurima efektiivsusega organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Personali värbamine on oluline etapp personaliga töötamisel, sealhulgas vajaduste arvutamisel, töömudelite konstrueerimisel, personali professionaalsel valikul ja reservi moodustamisel. Hindadeks kutsesobivus töötajad kasutavad erinevaid meetodeid: isiklike dokumentide uurimine, vestlus, küsitlemine, testimine, katseaeg. Professionaalide meetod kogub üha tuntust.

Professionaalne personalivalik sisaldab töötaja potentsiaali uurimise põhietappe ja personalikomisjoni tööd. Personalireservi moodustamine toimub sisemiste ja väliste allikate kaudu, mis põhinevad teaduslikul lähenemisviisil inimese potentsiaali ja tema karjääri uurimisel.

Organisatsioonile vajaliku inimressursi varustamiseks on oluline välja töötada ülesannetele adekvaatne olukord väliskeskkond ja tegevustehnoloogiad, ettevõtte struktuur, personalivajaduste arvutamine.

KASUTATUD VIIDATUTE LOETELU

1. Travin V.V., Djatlov V.A. Ettevõtte personalijuhtimine: Õppe- ja praktiline töö. Kasu. 3. väljaanne – M., Delo, 2007. – 648 lk.

2. Djatlov V.A. Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Personali juhtimine: Õpetus majandusülikoolide ja -teaduskondade üliõpilastele / Toim. JA MINA. Kibanova. – M., PRIOR, 2007. – 568 lk.

3. Egorshin A.P. Personalijuhtimine: Õpik ülikoolidele. 3. väljaanne N. Novgorod: NIMB, 2006. – 468 lk.

4. Organisatsiooni personalijuhtimine: õpik / Toim. JA MINA. Kibanova. 2. väljaanne Lisama. Ja ümber töödeldud. – M., INFRA-M, 2006. – 542 lk.

5. Organisatsiooni juhtimine / Toim. Gunina V.N., - M., Infra-M, 2007. – 652 lk.

6. Magura M.I., Kurbatova M.B. Kaasaegsed personalitehnoloogiad. - M., LLC “Ajakiri “Personalijuhtimine”, 2006. – 268 lk.

7. Saakyan A. M., Zaitsev A. P., Lashmanova O. N. Personalijuhtimine organisatsioonis. - Peterburi: Peter, 2001

8. Morgunov E. Personalijuhtimine: uuringud, hindamine, koolitus. - M., 2005

LISA A

Näide müügiesindaja kutseprofiilist

MÜÜGIESINDAJA PROFESSIOGRAMM

Klientide otsimine, lepingute sõlmimine toodete tarnimiseks. Õigeaegse tarne ja tarnitud toodete eest tasumise edasine jälgimine, klientidega kokkuvõtete teostamine. Kontaktid isikutega, kes vastutavad toodete tarnimise eest jaemüügipunktidesse. Täiendava dokumentatsiooni koostamine, iganädalane aruandlus tehtud töö kohta.

Töö tingimused ja iseloom

Töö on territoriaalsel alusel, individuaalne töö Moskva määratud piirkonnas, paindlik töögraafik, tööpäev ei ole reguleeritud. Töö hõlmab pidevat suhtlemist, ärikontaktide loomist ja toodete reklaamimist.

Toimivuskriteeriumid:

1. Müügimaht

2. Kliendi kaebusi pole

3. Võlgniklientide minimeerimine

4. Kõigi maksimaalne katvus jaemüügipunktid piirkonnas saadaval

Lepingulise dokumentatsiooni vormistamise reeglite tundmine, klientide meelitamise meetodid, erinevate tasandite läbirääkimiste kultuur, töökultuur, tööeetika ja käitumispsühholoogia. Teadke põhjalikult müüdavat toodet, selle toote turgu, samuti teavet ettevõtte toodete ja teenuste kohta.

Oskused ja võimed

Oskus leida kliente, puutuda kokku mistahes tüüpi klientidega nii otse kui ka telefoni teel, oskus saadud infot analüüsida ja süstematiseerida ning oma tööd planeerida. Kasuta žeste ja häält asjatundlikult, luues usaldusliku õhkkonna, säilitades ettevõtte prestiiži. Võimalus tekitada huvi toodete vastu.

Huvid ja kalduvused

Laia silmaringiga, eruditsioon, kirg, seltskondlikkus, piisaval tasemel aktiivne käitumine, kalduvus veenmisele ja juhtimisele.

Professionaalselt olulised omadused

Seltskondlikkus, vastupidavus stressile, konfliktivabadus, aktiivsus, viisakus, sihikindlus eesmärkide saavutamisel, tähelepanelikkus, suurepärane mälu, vastupidavus (füüsiline ja moraalne), juhiomadused. Korralikkus riietuses. Meeldiv hääl ja hea diktsioon. Võimalus tajuda ja töödelda suuri teabehulki.

Eysencki test, püüdluste taseme test, Thomas, CBS jne.

Meditsiinilised vastunäidustused

Polüartriit, reuma, kuulmis-, nägemis-, kõnepuue, neurootilised häired, ateroskleroos, rasked välised defektid.

LISA B

Personalijuhi kvalifikatsioonikaardi näide

Tabel 5 – Personalijuhi kvalifikatsioonikaart (haridusnõuded)

Travin V.V., Djatlov V.A. Ettevõtte personalijuhtimine: Õppe- ja praktiline töö. Kasu. 3. väljaanne – M., Delo, 2007. –124 lk.

Djatlov V.A. Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Personalijuhtimine: Õpik majandusülikoolide ja -teaduskondade üliõpilastele / Toim. JA MINA. Kibanova. – M., PRIOR, 2007. – 568 lk.

Morgunov E. Personalijuhtimine: uuringud, hindamine, koolitus. - M., 2005. - 407 lk.

Magura M.I., Kurbatova M.B. Kaasaegsed personalitehnoloogiad. - M., LLC “Ajakiri “Personalijuhtimine”, 2006. – 155 lk.

Egorshin A.P. Personalijuhtimine: Õpik ülikoolidele. 3. väljaanne N. Novgorod: NIMB, 2006. – 468 lk.

Travin V.V., Djatlov V.A. Ettevõtte personalijuhtimine: Õppe- ja praktiline töö. Kasu. 3. väljaanne – M., Delo, 2007. – 648 lk.

Personali värbamine, valik ja palkamine

Iga ettevõtte üks pakilisemaid probleeme on personalivaliku probleem: kust leida adekvaatseid kandidaate, kellel on vajalik kvalifikatsioon, kogemused ja vastutustundlik suhtumine töösse? Personalitöötajad ja juht otsivad ühiselt kandidaate vabale ametikohale. Personali värbamine ja otsimine on reeglina alati iga juhi päevakorras. Õige korraldus Kandidaatide valimise protsess mitte ainult ei taga teie ettevõttele vajalikku personali, vaid suurendab ka tootlikkust ja vähendab personalikulusid. Alati tuleks ju meeles pidada lihtsat tõde – vead töötajate valikul lähevad lõppkokkuvõttes kalliks maksma nii ettevõttele kui ka kandidaadile.

Tasuta värbamise, värbamise ja palkamise poliitikate ja protseduuride kataloog

Personali värbamine organisatsioonis

Professionaalsed töötajad on ettevõtte peamine ressurss, mis on vajalik selle õitsenguks. Ükskõik kui kummaliselt see ka ei kõlaks, kõike ei otsusta raha, mitte tehnoloogia, mitte ressursid, vaid inimesed. Teie kvaliteedist inimkapitali Sellest sõltub teie ettevõtte õitseng. Kaasaegsed värbamismeetodid on teie personalisüsteemi aluseks. Kes ja kuhu palkate, määrab teie ettevõtte kultuuri, tootlikkuse taseme ja loovuse taseme. Ettevõtetel pole suuri ideid, ettevõttes töötavatel inimestel on suurepärased ideed.

Mis vahe on värbamisel ja personalivalikul?

Kui ettevõttes on vaba ametikoht, saab seda täita nii sise- kui ka väliskandidaatidega. Seda protsessi nimetatakse personali valikuks. Personalivaliku eesmärk on luua konkreetsetele ametikohtadele kaadrireserv, mille alusel tehakse valik ametiülesannete täitmiseks sobiva isiku kasuks.

Personali värbamist välistest allikatest nimetatakse värbamiseks. Teisisõnu on personali palkamine kõik juhi ja juhtimisosakonna tegevused, mille eesmärk on leida ja meelitada tööturule vastavaid kogemusi, teadmisi ja kvalifikatsiooni omavaid spetsialiste, samuti koostada kogu töösuhetega seotud dokumentatsioon.

Nii välis- kui ka sisetaotlejad läbivad personalivaliku protseduuri. Personalivalik on protsess, mille käigus uuritakse ja hinnatakse kandidaadi ametialaste ja psühholoogiliste omaduste vastavust töökohustustele töökohal. Valiku tulemusena valitakse komplektist välja üks töötaja ja tehakse pakkumine vaba ametikoha täitmiseks.

Suurtes ettevõtetes võib värbamise vastutuse jaotada värbamise eest vastutava värbamisosakonna ning küsimustega tegeleva arendus- ja karjääriarenduse osakonna vahel.

Värbamis- ja valikumeetodid

Personalivaliku eesmärk on hinnata kandidaatide vastavust töönõuetele. Lisaks hindavad paljud ettevõtted ka kandidaatide isiku- ja käitumisomadusi, vastavust töökoha eripäradele, meeskonnaelu dünaamikat ja ärikultuuri ettevõtted. Siin kasutatakse erinevaid personali valiku ja hindamise meetodeid:

• Kronoloogiline intervjuu - kui tulevasel töötajal palutakse rääkida oma kutsetegevusest kronoloogilises järjekorras ning kirjeldada oma peamisi kohustusi ja saavutusi varasematel töökohtadel;
• Struktureeritud intervjuu – kui kõikidele taotlejatele esitatakse standardsed, eelnevalt heakskiidetud küsimused, milles palutakse tuua näiteid olukordadest, mis kõige paremini illustreeriksid nende kõige olulisemaid pädevusi. Ja siis võrreldakse iga kandidaadi vastuseid ja valitakse vabale kohale tugevaim kandidaat;
• Äriasjad on personalivaliku tehnika, kus taotlejal palutakse tutvuda konkreetse äriolukorraga ja pakkuda selle lahendamiseks võimalusi. Seega simuleerib tööandja ärireaalsust ja jälgib, kuidas kandidaat sel või teisel juhul käitub;
• Erinevad psühholoogilised ja sotsiomeetrilised testid;
• Gamification värbamisel – valikumeetod HR personal mängude kasutamine;
• Grupiintervjuu – võimaldab rakendada organisatsioonis massilisi personalivaliku meetodeid. Sellises olukorras kutsutakse mitu kandidaati paneelintervjuule ja neile määratakse meeskonnaülesanded. Selle aktiivse värbamismeetodi puhul jälgib ja hindab personaliosakond taotlejate käitumist rühmaülesannete täitmisel.

Mõned juhid korraldavad personalivaliku protsessi ettevõtte sees. Töötajate tööle värbamise sisemise meetodi eelised - inimene tunneb ettevõtte eripära, tal on tööks vajalik kvalifikatsioon, haridus ja oskused töökoha nõuded. Lisaks annab see töötajatele võimaluse kasvada ja ettevõttesiseselt karjääriredelil tõusta.

Töötajate palkamise protsessi riskid

Personali valiku, otsimise ja valiku protseduurid on seotud mitmete riskidega. Juhid ja personalitöötajad peaksid arvestama järgmisega:

1. Nagu öeldakse, "me kõik oleme inimesed, me kõik oleme inimesed" ja seetõttu kipume reaalsust tajuma läbi oma uskumuste ja eelarvamuste prisma. Meie eelarvamused võivad olla eriti väljendunud kandidaatide valiku protsessis. Me kõik kipume oma arusaama ja varasemaid kogemusi ümbritsevatele projitseerima ja tegema kiireid järeldusi. Näiteks kui meil varem oli töötaja, kes suitsetas ja veetis palju aega sigaretipausidel, ei tähenda see, et kõik suitsetajad kannatavad laiskuse ja madala tootlikkuse all. Eelarvamuste ja stereotüüpide ohtu valikuprotsessi ajal saab oluliselt vähendada, kaasates hindamisprotsessi rohkem küsitlejaid ja tehes kollektiivseid töölevõtmise otsuseid.
2. Värbamise õnnestumisel mängib olulist rolli ettevõtte maine. Kui teie ettevõte on tööturul kõrgelt hinnatud ja hea, korraliku palgaga tööandja maine, ei ole vajalike kandidaatide meelitamine keeruline ja teil on palju valida.
3. Värbamise ajastus määrab, milliseid personalivaliku meetodeid saate kasutada. Kui teid napib aeg ja vaba ametikoht tuleb kiiresti täita, peate suure tõenäosusega kulutama suurema eelarve töötajate värbamisele või pakkuma kõrgemat palgataset.

Personalivaliku riskidest saad vabaneda kogenud personalispetsialisti kaasamise, personalireservi väljatöötamise ja pikaajalise personaliplaneerimisega.

Personalivaliku süsteem organisatsioonis

Kaasaegne personalivaliku tehnoloogia koosneb ühtsetest personaliplaneerimise protsessidest, kaasaegsete värbamismeetodite kasutamisest, tõhus süsteem kohanemine, mõistlikud poliitikad personalireservi arendamiseks ja edendamiseks ning piisav tasustamis- ja motivatsioonisüsteem. Siin on oluline integreeritud lähenemisviis: üks ei tööta ilma teiseta. Iga kord, kui hindate taotlejaid, peaksite mõtlema järgmisele:

• millised on kandidaadi kogemuste ja teadmiste nõudluse pikaajalised väljavaated ettevõttes;
• milline kasvupotentsiaal sellel kandidaadil on;
• milline on tema kompetentsuse tase ja kuidas korreleeruvad palgaootused juba värvatud töötajate teadmiste ja kogemuste tasemega, samuti ettevõtte motivatsiooni- ja tasusüsteemiga;
• milline on uue töötaja kohanemise tase katseajal;
• kas see inimene on meie oma, lähtudes tema väärtustest, mõtteviisist ja käitumisest.

Vaid integreeritud lähenemine personalijuhtimisele ja personalivaliku kriteeriumidele vastavalt ametialastele, ärilistele ja isikuomadustele tagab teie ettevõtte inimkapitali kõrge efektiivsuse ja jätkusuutlikkuse.

Personalivaliku põhimõtted

Personali värbamisel ja valimisel on juriidilisest seisukohast kaks peamist põhimõtet:

• objektiivsus;
• igasuguse diskrimineerimise puudumine.

Kõik muu määravad ettevõttes selle strateegilised ja taktikalised prioriteedid, personalijuhtimissüsteem ja tegevuse liik. Reeglina püüab ettevõte valida töötajaid järgmiste põhimõtete alusel:

• töötajate motivatsioon ja selle sobivus ettevõtte filosoofiaga;
• erialaste teadmiste ja kogemuste tase;
• juhtimisoskused;
• varjatud reservide hindamine, taotleja tugevused ja prognoosid tema tulevaseks kasvuks;
• tase – kui kiiresti saab töötaja hoo sisse ja hakkab looma sidemeid tarnijate, kolleegide, klientide ja juhendajaga;
• võttes arvesse seadusandlikke standardeid ja võrdset lähenemist vabadele ametikohtadele kandideerijatele.

Värbamise etapid

Värbamisprotsessi parimad tavad hõlmavad samm-sammulist valikuprotsessi. Menetluse eesmärk on taotlejate hindamine ja ametikoha nõuetele vastava töötaja väljaselgitamine. Valikumeetodi praktiline rakendamine toimub järgmiselt:

1. Jätkake skannimist või eelproovide võtmist. See toimub režiimis, kus vaadatakse kõiki kandideerijate avaldusi vabale töökohale ja filtreeritakse põhikriteeriumide järgi või telefoni teel, kasutades eelnevalt koostatud vestlusvormi. Massivabade töökohtade jaoks kasutavad mõned ettevõtted kõnekeskuse töötajaid või automaatset helistamisteenust.
2. Telefoniintervjuu. Selles etapis püüavad personalitöötajad saada teavet kandidaadi kogemuste ja hariduse kohta, saada üksikasjalikumalt teavet tema saavutuste ja uue töö otsimise motiivide kohta.
3. Isiklik intervjuu. Selle etapi eesmärk on hinnata kandidaadi sobivust vabale ametikohale, mõista paremini tema isikuomadusi ja motivatsiooni.
4. Täiendavate testide läbiviimine. See etapp annab personaliosakonna juhile ja töötajale Lisainformatsioon või taotleja ametialaste oskuste ja intelligentsuse või isiklike või juhiomaduste kohta.
5. Viidete kontrollimise protsess. Personaliosakonna töötaja kontrollib eelmise tööandja või endiste kolleegide käest taotleja esitatud andmete õigsust ning küsib, kes ja kuidas võiks kandidaati iseloomustada.
6. Vajadusel arstliku läbivaatuse protseduur. Toitlustustöötajad, tootmistöötajad, riigiteenistujad ja mitmed artiklis 213 nimetatud isikud peavad läbima kontrolli. Töökoodeks RF.
7. Otsus töölevõtmise kohta.
8. Taotlejaga töölepingu sõlmimine ning katseaja perioodi ja tingimuste selgitamine.

Personalivaliku alused organisatsioonis

Ettevõtte personali värbamise ja valiku korralduse analüüs võimaldab tuvastada personaliprotsesside efektiivsuse taset ja teha kindlaks voolavuse põhjused. Siin on mõned näited ettevõtete kasutatavatest värbamise, valiku ja personali põhinäitajatest:

Kõik need andmed võimaldavad teil pidevalt optimeerida värbamisprotsessi, vähendada kandidaatide otsimise kulusid ja parandada ettevõtte mainet tööturul.

Personalivaliku süsteemi täiustamine

Tööturg ei seisa paigal. Taotlejate ootused muutuvad, esile kerkivad uued kandidaatide hindamise meetodid ja ettevõtted muudavad oma otsinguprioriteete. Värbamise ja personali hindamise valdkonna praeguste suundumuste hulgas on järgmised:

• Aktiivne kaasamine sotsiaalsed võrgustikud värbamisprotsessi. Mõned uuringud väidavad, et tänapäeval kasutab kuni 80% tööotsijatest töö leidmiseks sotsiaalmeediat. Ja need numbrid ainult kasvavad.
• Isiklikud soovitused mängivad jätkuvalt suurt rolli. Ühelt poolt püüavad kandidaadid leida tööd oma tutvusringkonna abiga, kasutades selleks kogu võrgustikuressurssi. Teisest küljest reklaamivad paljud ettevõtted töötajate soovituste (soovituste) alusel värbamisprogramme.
• Värbamismeetodite mängustamine. Paljud ettevõtted, eriti tehnoloogiatööstuses, kutsuvad kandidaate värbamisprotsessi ajal mänge mängima ning selle tulemusena leiavad oma oskuste, omaduste ja juhtimisvõime alusel tööd.

Üha populaarsemaks muutuvad tehnikad, mis võimaldavad kasutada tehisintellekti valiku kvaliteedi parandamiseks. Näiteks on turul juba AI-d (Arificial Intelligence) kasutavad programmid, mis hindavad kadestamisväärse täpsusega mitte ainult kandidaadi profiili, vaid ka käitumismudelit suhtlusvõrgustikes ning ennustavad kandidaadi vallandamise tõenäosust katseajal. Ja see on vaid erijuhtum „Big Data“ tulekuga tööturgu ootavate revolutsiooniliste muutuste hulgas.

See, mis jääb muutumatuks isegi universaalse läbipaistvuse ajastul, tehisintellekt ja robotiseerimine, on tõsiasi, et inimkapitali kvaliteet määrab iga äristrateegia elujõulisuse ja edu. Seetõttu on juhtide ja personalijuhtimise osakondade juhtimis- ja juhtimisülesannete loetelus jätkuvalt aktuaalne personali tõhusa värbamise, valiku ja valiku küsimus.

Organisatsiooni inimressursside otsese moodustamise protsess koosneb mitmest omavahel seotud etapist:

1) töökohale ja vabale ametikohale kandideerijale esitatavate nõuete täpsustamine;

2) kandidaatide valimine;

3) kandidaatide valimine;

4) tööle võtmine.

Personali valik ehk värbamine on potentsiaalsete kandidaatide ligimeelitamine olemasolevatele või prognoositavatele vabadele töökohtadele, et rahuldada organisatsiooni personalivajadusi. Personalivaliku etapp hõlmab vajaliku kvalifikatsiooniga töötajate andmebaasi loomist, kandidaatide teavitamist vaba ametikoha omadustest, organisatsioonis töötingimustest ja neile esitatavatest nõuetest.

Värbamistöö hõlmab järgmisi tegevusi:

· personalivajaduste plaani väljatöötamine;

· tööturu monitooring;

· Otsejuhilt kandideerimine personaliosakonda;

· kandidaadile esitatavate nõuete selgitamine;

· siseotsing;

· väline otsing;

· protsessi efektiivsuse hindamine.

Töötajate valiku protsessi eesmärk on luua ametikohtadele vajalik kandidaatide kogum, millest ettevõte valib endale sobivaimad töötajad. Organisatsioon võib seda funktsiooni täita iseseisvalt või kasutada spetsialiseerunud (konsultatsiooni)ettevõtete abi.

Kandidaatide valimine on võimalik sisemise (“make personalipoliitika”) ja välise (“osta personalipoliitika”) tööturu ressursse kasutades. Personalivajaduse rahuldamine organisatsiooni ressursside arvelt saab toimuda ilma personali kolimiseta (näiteks töömahtu suurendades) ja personali organisatsioonisisese rotatsiooni kaudu. Peal välisturg organisatsioon saab läbi viia passiivset (näiteks töötaotluste menetlemine) ja aktiivset (reklaam, personalikonsultandid, värbamisagentuurid) värbamist (tabel 2.2).

Tabel 2.2

Värbamismeetodid

Välisel ja sisemisel töölevõtmisel on oma plussid ja miinused. Seega on personali värbamine välisturul kulukas, kuid avardab võimalusi kaasata kõrgelt kvalifitseeritud töökogemuse ja erialase väljavaatega spetsialiste (tabel 2.3).

Kandidaatide valimine organisatsioonisiseselt vabadele kohtadele võimaldab vähendada kohanemiskulusid ja stimuleerida karjääri töötajatele, tõsta grupi sidususe taset ja parandada organisatsiooni kliimat. Samas on värbamismenetluse rahalised kulud ebaolulised ning vabad kohad täidetakse kiiresti. Sisereservist kaasatud töötajate võimetest ja puudujääkidest on juhtidel parem ettekujutus.

Selleks, et personalivaliku protsess oleks edukam ja objektiivsem, töötavad tööandjad välja kvalifikatsiooninõuded (pädevusprofiil). Pädevusprofiil sisaldab teavet vabale ametikohale kandideerija nõutavate oskuste, teadmiste ja isikuomaduste kohta. Kvalifikatsiooninõuded on kirjalik dokument, mille alusel tööandja teeb valikuotsuseid. Kandidaatidele valikumenetlusest teavitamiseks saadetavate dokumentide paketti võidakse lisada kvalifikatsiooninõuded.

Tabel 2.3

Värbamine väljastpoolt organisatsiooni

Personalivalik on töötajate valiku protsessi loomulik lõpptulemus vastavalt organisatsiooni personalivajadustele. Kui personalivalikul peaks olema maksimaalne arv kandidaate, siis valik lahendab kvalitatiivsed probleemid ja võimaldab valida nende hulgast kõige kvalifitseeritumad.

Personalivaliku protsess koosneb järgmistest etappidest:

1. kandidaadi käitumise ja kutseoskuste hindamise kriteeriumide väljatöötamine;

2. eksperthinnangu vahendite (testid, ülesanded ja harjutused arengutaseme tuvastamiseks) väljatöötamine professionaalsed pädevused);

3. vaatlus (selles etapis kutsutakse taotlejad, viiakse läbi vestlused);

4. hindamine (selles etapis kasutatakse eelnevalt välja töötatud kandidaatide hindamise kriteeriume ja kirjeldatakse saadud tulemusi);

5. Tagasiside(selles etapis teevad nad otsuseid kandidaadi saatuse kohta ja viivad temaga läbi viimase vestluse).

Personali valimine ja värbamine hõlmab mitmeid järjestikuseid samme. Oluline samm on määrata kindlaks kriteeriumid, mille alusel tehakse otsused taotlejate eeliste kohta. Seejärel määratakse personaliotsingu allikad (ülikoolid, värbamisagentuurid, meedia jne). Järgmine samm on otsene valiku- ja värbamisprotseduurid, mis hõlmavad järgmist:

· eelintervjuu;

· tutvumine kandidaatide kandideerimisdokumentidega (avaldused, küsimustikud, autobiograafiad, CV, soovituskirjad, tervisearuanded, tõendid ja muud dokumendid);

· kandidaatide testimine;

· sissejuhatav vestlus (intervjuu), mille käigus taotleja ja personaliteenistuse esindaja vahetavad neid huvitavat informatsiooni.

Pärast nende protseduuride lõppu tehakse lõplik otsus kandidaadi palkamise kohta.

Kandidaatidele esitatavad nõuded on klassifitseeritud järgmiselt:

1) mõju teistele (füüsilised omadused, välimus, kõne ja kombed);

2) omandatud kvalifikatsioon (haridus, erialane ettevalmistus, töökogemus);

3) loomulikud võimed ja õpivõimed;

4) motivatsioon (ennasele seatavad eesmärgid, järjekindlus, sihikindlus ja edu nende saavutamisel);

5) kohanemisvõime (emotsionaalne stabiilsus, pingetaluvus, inimestega läbisaamise oskus).

Infoallikad potentsiaalse töötaja kohta on erinevad: tööleasumise avaldus, foto, elulooraamat, küsimustik, haridust tõendavad dokumendid, tööraamat, soovitused, intervjuud, testid, proovitöö ja palju muud (tabel 2.4).

Töötajate valik sisse suured ettevõtted tegutsevad konkurentsikeskkond, on keeruline mitmeastmeline süsteem. Seega palutakse Ameerika Ühendriikides ametikohale kandideerijatel esmalt käsitsi täita küsimustik, mis koosneb 14 plokist, millest igaühes on 10 küsimust, ja kirjutada avaldus koos fotoga. Dokumendid läbivad grafoloogilise ekspertiisi 238 parameetri alusel, fotod füsiognoomilise ekspertiisi 198 parameetri alusel. Psühholoogid määravad kindlaks ametikohale kandideerija konkreetse isiksuse ja eelsoodumuse seda tüüpi tööks. Analüüsi ja ekspertarvamuste põhjal kitseneb taotlejate ring edasiseks valikuks. Professionaalsete pädevuste diagnoosimiseks kasutatakse laialdaselt testimist, intervjuusid ja intervjuusid.

Tööintervjuu vorme on palju:

· kandidaadi vestlus personaliteenindajaga;

· ettevõtte otsese juhiga;

· ettevõtte juhiga;

· korduv vestlus ettevõtte juhiga telefoni teel (näitab oskust inimesi tagaselja veenda ja oma mõtteid väljendada);

· kandidaadi vestlus personaliteenistuse esindajaga pereliikmete juuresolekul;

· intervjuu mitme sellele kohale kandideeriva konkurendi juuresolekul;

· vestlus kandidaadi ja kavandatava tegevusvaldkonna tippspetsialisti vahel;

· suhtlemine kandidaadiga mitteametlikus keskkonnas;

· vestlus psühholoogiga.

Tabel 2.4

Töötaja kohta teabe allikad

Ülemaailmse majanduslanguse mõjul Valgevene tööturul on trendiks töötajatele esitatavate nõuete tõus. Kriis tõi 2009. aastal kaasa vabade töökohtade vähenemise ja aktiivsete tööotsijate arvu suurenemise, luues „tööandjate turu“. Organisatsioonid kasutasid oma positsioonide tugevdamist tööturul, tõstes nõudeid potentsiaalsetele töötajatele. Kandidaadid aga ei suutnud uusi nõudeid täielikult täita, kuna neil puudusid nõutavad pädevused.

Muutunud on ka viis, kuidas kandidaadid uut tööd otsivad. Töökoha vahetamisel suhtutakse ettevaatlikumalt ja läbimõeldumalt, tahetakse pidada tööandjaga läbirääkimisi tingimuste ja palgad, teadlikkus hea töö väärtusest (tööpuuduse tegelik puudumine riigis enne kriisi maailmaturgudel devalveeris hea töökoha tähtsuse).

Aastatel 2010-2011 oli vabade ametikohtade kasvutrend, mis oli tingitud ettevõtete personali laienemisest. Nõudlus spetsialistide järele pealinna personaliturul osutus tööjõu pakkumisest 30% suuremaks. Ekspertide hinnangul võib see tendents kaasa tuua kriisieelsele perioodile iseloomuliku „tööandjate turu“ muutumise „kandidaatturuks“ ning tööandja seisukohalt positiivsete muutuste kadumise.

Kriisi ajal koondati esimeste seas selliste erialade esindajaid nagu logistikaspetsialistid, turundajad ja abiosakondade töötajatega seotud personalijuhid. Kuid juba 2009. aasta teisel poolel hakkas nõudlus nende spetsialistide järele taastuma ja praegu on see tööturu segment muutumas defitsiidiks.

Ülejäänud erialade hulka kuuluvad Valgevenes juristid, majandusteadlased, kontoritöötajad ja raamatupidamine. Turul on piisavalt suur hulk selle kategooria taotlejad, kellel on sarnane pädevustase. Töötajate ülejäägile korraldavad tööandjad suuri konkursse, püüdmata töölevõtmisel pakkuda kõrge palk. Nõudlus kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide järele nendes valdkondades on aga stabiilne, kuigi see pole hetkel märkimisväärne. Parimad spetsialistid nõuavad endiselt üsna kõrget palka ja muljetavaldavat hüvitiste paketti.

Iga ettevõtte jaoks on oma tegevuse käigus jätkuvalt aktuaalne vabadele ametikohtadele personali värbamine ja valimine, ettevõtte arengu kavandamine, võttes arvesse vajadust uute spetsialistide järele.

Värbamise eesmärk on luua kandidaatide kogum kõikidele töökohtadele, võttes muuhulgas arvesse tulevasi organisatsioonilisi ja personalimuudatusi, koondamisi, ümberpaigutamist, pensionile jäämist, lepingute lõppemist, suundade muutusi ja tootmistegevuse iseloomu.

Personaliteenistus peab värbamisel lähtuma optimaalse personali arvu määramisest. Töötajatest ei tohiks puudust tekkida, mille tagajärjeks võivad olla häired tootmisprogrammid, töövigastused, konfliktsituatsioonid meeskonnas, aga ka ülejääk, mis võib kaasa tuua palgafondi sularahakulude suurenemise, huvi vähenemise kvaliteetse ja kõrgelt kvalifitseeritud tööjõu vastu ning kvalifitseeritud töötajate väljavoolu.

Omab teavet organisatsiooni strateegia, selle struktuuri, põhitegevuste ja vastuvõetava kohta organisatsioonikultuur, saab personaliteenistus alustada vajalike töötajate otsimist ja valimist.

Peamine ülesanne personali palkamisel on rahuldada töötajate nõudlust nii kvalitatiivses kui ka kvantitatiivses mõttes.

Eristatakse mõisteid “valik” ja “värbamine”. Personalivalik on protsess, mille käigus organisatsioon valib kandidaatide hulgast ühe või mitu, kes kõige paremini vastavad vabale ametikohale valikukriteeriumidele.

Personalivalik hõlmab süstemaatilist lähenemist mitme värbamisetapi rakendamisele, mis viiakse läbi värbamisprotsessi osana. See protsess hõlmab järgmist:

personalivajaduse (praeguse ja tuleviku) üldine analüüs;

personalinõuete sõnastamine - töökoha (töökoha, ametikoha) analüüsimise abil täpselt kindlaks määrata, keda organisatsioon vajab, selle töö kirjelduse koostamine, samuti värbamise tingimuste määramine;

kandidaatide peamiste sissetulekuallikate väljaselgitamine;

personali hindamise ja valiku meetodite valik.

Värbamine on tegevuste sari, mille eesmärk on meelitada ligi kandidaate, kellel on organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks vajalikud omadused. See on organisatsiooniliste meetmete kogum, mis hõlmab kõiki värbamisetappe, samuti töötajate hindamist, valikut ja palkamist. Uute töötajate palkamise alternatiiviks on ületunnitöö tegemine, kui organisatsioonil on vaja oma toodangut suurendada. Samas ei ole vaja lisakulusid uute töötajate palkamisel ja palkamisel. Ja ületunnitöö ise võib pakkuda olemasolevatele töötajatele täiendavat sissetulekut, kuigi see tekitab väsimuse ja töövigastuste arvu suurenemise. Pikaajaline või sagedane ületunnitöö toob kaasa personalikulude suurenemise ja tootlikkuse vähenemise.

Personalivalik on osa värbamisprotsessist, mis on seotud ühe või mitme kandidaadi valimisega vabale ametikohale kandideerivate inimeste hulgast (mõiste üldtunnustatud tõlgendus). Personalivalik, nagu juba märgitud, ei toimu ainult töötajate palkamisel ja seetõttu tuleks seda üldiselt käsitleda kui protsessi, mille käigus valitakse keegi kindlaksmääratud kriteeriumide järgi, kasutades selleks teatud meetodeid nendele kriteeriumitele vastavate töötajate koguarvust.

Personali värbamise ja valiku põhieesmärk on saada töötajaid, kes vastavad kõige paremini organisatsiooni tehtava töö kvaliteedistandarditele. Sellele lisandub vajadus tagada töötajate rahulolu ning nende potentsiaali täielik arendamine ja kasutamine.

Valikuprotsessis osalevad liinijuhid ja funktsionaalsed talitused. Nendes teenustes peaksid olema professionaalsed psühholoogid, et neid võimalikult palju kasutada kaasaegsed meetodid. Vahetu juht ja mõnikord ka laiem juhtide ring osaleb valikus alg- ja lõppfaasis. Neil on otsustav sõna ametikohale esitatavate nõuete kehtestamisel ja personaliteenistuse poolt väljavalitute hulgast konkreetse töötaja valikul.

Töötaja töölevõtmisele eelneb selge arusaam tema ülesannetest, mida ta täidab, ülesannetest ja töökohustused, õigused ja suhtlus organisatsioonis. Eelnevalt sõnastatud nõuete alusel valitakse konkreetsele ametikohale sobivad inimesed, kelle vastavust nendele nõuetele peetakse väga oluliseks.

Enne personali palkamist tuleks uurida töötaja psühholoogilisi ja professionaalseid omadusi, et teha kindlaks tema sobivus konkreetsel töökohal või ametikohal tööülesannete täitmiseks ning valida kandidaatide hulgast sobivaim, võttes arvesse tema kvalifikatsiooni vastavust. , eriala, isikuomadused ja võimed koos tegevuse iseloomuga ning organisatsiooni ja enda huvidega. Personalivalikut tuleb eristada personalivalikust:

Valikuprotsessi käigus otsitakse inimesi kindlatele ametikohtadele, arvestades kehtestatud nõudeid. sotsiaalne institutsioon, tegevuste liigid. Valiku käigus viiakse läbi otsing, tuvastades erinevate ametikohtade nõuded, tegevuse liigid inimese teadaolevate võimete, tema kogunenud töökogemuse, tööstaaži ja võimete osas.

Personaliosakonna töötajad analüüsivad valiku efektiivsust arvutatud koefitsiendi ehk nn valikukoefitsiendi abil, mis määratakse järgmiselt:

Valikukoefitsient = (1,1)

Erinevate elukutsete puhul on valikukoefitsient erinev: kutselised ja tehnilised töötajad - 1/1, oskustöölised - 1/1, lihttöölised - peaaegu 1/2. Kui valikusuhe on 1/1 lähedal, on valikuprotsess lühike ja lihtne. Väärtuse 1/2 korral muutub valik keeruliseks, kuid teisest küljest, mida madalam see on, seda valikulisemalt suudab organisatsioon käituda. Madalam koefitsient tähendab, et organisatsioon palkab töötajaid, kes vastavad tema kriteeriumidele [22, lk. 180].

Värbamine seisneb kõikidele ametikohtadele ja erialadele vajaliku kandidaatide reservi loomises, millest organisatsioon valib järgnevalt välja endale sobivaimad töötajad. Seda tööd tehakse sõna otseses mõttes kõigil erialadel - kontori-, tootmis-, tehniline-, haldus-. Vajaliku värbamistöö mahu määrab suuresti olemasolevate tööde erinevus tööjõud ja vajadus selle järele tulevikus. See võtab arvesse selliseid tegureid nagu pensionile jäämine, käive, töölepingu lõppemise tõttu vallandamised ja organisatsiooni tegevusulatuse laienemine.

Enne personali palkamist ja valimist on vaja läbi viia majandusanalüüs töötajad hindavad kõigepealt personali struktuuri järgmiste kriteeriumide alusel:

Vanus ja tööstaaž organisatsioonis;

haridustase;

Kvalifikatsioonitase;

Organisatsiooni omanike hulka kuulumine.

Ettevõtte turvalisus tööjõuressursse -- kõige olulisem tegur tootmismahu eesmärkide õigeaegne täitmine, lepinguliste kohustustega ettenähtud tähtaegadest kinnipidamine. Vajaliku tööjõuga varustatuse määramisel võrreldakse tegelikku töötajate arvu kategooriate ja elukutsete lõikes tööjõuressursside eelarve näitajatega.

Personali, eriti töötajate pakkumine sõltub nende liikumisest analüüsitaval perioodil. Personali dünaamikat ja nende liikumisprotsesside intensiivsust iseloomustavad järgmised näitajad:

Käivete suhe töötajate palkamisel

Müügikäibe suhe:

Kogukäibe suhe:

Töötajate voolavus:

Personali liikumise määrasid ei planeerita, mistõttu nende analüüs viiakse läbi aruandeaasta näitajate võrdlemisel eelmise aasta või (informatiivsemalt) mitme aasta näitajatega.

Sotsiaalsete tulemuste hindamiseks uuritakse personali püsivuse ja stabiilsuse koefitsiente.

Töötajate säilitamise määr:

Asendusmäär:

Personali värbamisel ja valikul on tavaks juhinduda järgmistest põhimõtetest:

1) keskendumine inimese tugevatele külgedele ja sobivamate kandidaatide otsimine antud ametikohale. Valik peatub, kui mitu inimest ei vasta nõuetele, kuna tõenäoliselt on need nõuded liiga kõrged ja vajavad uuesti läbivaatamist;

2) taotleja individuaalsete omaduste vastavuse tagamine töö sisu nõuetele (haridus, tööstaaž, kogemused);

3) keskenduda kõige kvalifitseeritud personalile, kuid mitte rohkem kõrgelt kvalifitseeritud kui töökoht nõuab.

Peamised värbamise ja valiku kriteeriumid on: haridus, kogemused, ärilised omadused, professionaalsus, füüsilised omadused, kandidaadi isiksuse tüüp, tema potentsiaalsed võimed.(2)

Personali palkamiseks on kuus peamist allikat:

* ettevõttes endas, oma töötajatelt;

* värbamisagentuuride kaudu;

* läbi haridusasutused;

* konkurentidelt;

* teistest tööstusharudest;

* töötute hulgas.

Personali värbamisel ja valikul kasutatakse erinevaid allikaid. Kõik personali meelitamise allikad jagunevad:

Väline (inimestelt, kes polnud varem organisatsiooniga kuidagi seotud);

Sisemine (organisatsiooni töötajatelt).

Sisemisest allikast personali värbamise meetodid on erinevad: Sisemine konkurents. Personaliteenistus saab saata infot vabade töökohtade kohta kõikidele osakondadele, teavitada sellest kõiki töötajaid ning paluda oma sõpru-tuttavaid sellele tööle soovitada.

Kutsealade kombinatsioon. Sellistel juhtudel on soovitatav kasutada ettevõtte töötajate enda ametikohtade kombinatsiooni (kui esinejat vajatakse lühiajaliselt, väikese töö tegemiseks).

Pöörlemine. Mõnede organisatsioonide, eriti intensiivse kasvu faasis olevate organisatsioonide jaoks peetakse väga tõhusaks juhtpersonali sisemiste allikate kasutamist, näiteks juhtide üleviimist.

Enamik organisatsioone otsustab värvata peamiselt oma organisatsiooni sees. Töötajate edutamine maksab vähem. Lisaks suurendab see nende huvi, parandab moraali ja tugevdab töötajate seotust ettevõttega. Motivatsiooni ootusteooria kohaselt võib eeldada, et kui töötajad usuvad, et nende karjäärikasv sõltub nende sooritusastmest, siis on nad huvitatud produktiivsemast tööst. Probleemile eranditult läbi sisemiste reservide lähenemise võimalik miinus on see, et organisatsiooni ei tule uusi värskete vaadetega inimesi, mis võib viia stagnatsioonini.

Personalivaliku välised allikad hõlmavad kõiki inimesi, kes on võimelised organisatsioonis töötama, kuid hetkel selles ei tööta. Personalijuhtimise spetsialistid teevad tihedat koostööd tööhõiveteenistuse ja värbamisettevõtetega, kes pakuvad värbamisteenust, personalikoolitust, nõustamisteenust, korraldavad ettevõtluskoolitusi jne.

Tabel 1.1 – Organisatsiooni erinevate personaliallikate eelised ja puudused

Personali meelitamise allikad erinevad tõhususe astme poolest; nagu praktika näitab, on kõige tõhusam personali meelitamise allikas sõprade ja sugulaste soovitused, aga ka värbamisagentuuride soovitused.

Personali meelitamise allikate efektiivsus. Potentsiaalsete kandidaatide ligimeelitamiseks vajalikud sammud:

1) analüüsib palgataset tööturul;

2) otsustada, millist taset teie organisatsioon suudab pakkuda;

3) otsustada, milliseid lisahüvesid saab teie organisatsioon pakkuda kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistide ligimeelitamiseks;

4) sobivaima kanali valimine reklaami levitamiseks meedias, eristendid;

vaba ametikoha nimi;

Nõuded potentsiaalsetele kandidaatidele (valikukriteeriumid);

Teave potentsiaalsete kandidaatide huvitamiseks ja ligimeelitamiseks (palgatase, hüvitised, töötingimused, teave organisatsiooni kohta).

Igal organisatsioonil on peaaegu alati vajadus personali järele. Personali meelitamise vajadus hõlmab: ligitõmbamisstrateegia väljatöötamist, mis tagaks asjakohaste tegevuste kooskõla organisatsiooni üldise strateegiaga; atraktsioonivõimaluse valimine; kandidaatidele esitatavate nõuete loetelu määramine; töötasu taseme, motivatsioonimeetodite ja karjäärikasvu väljavaadete kindlaksmääramine; praktiliste tegevuste rakendamine personali meelitamiseks. Töötajate värbamise ja tööjõureservi loomise protsessis vabu kohti Organisatsioon rahuldab oma personalivajaduse.

IN see jaotis uuriti personali “valiku” ja “värbamise” mõisteid, arvutatud koefitsiente, mille abil personaliosakonna töötajad valiku tulemuslikkust analüüsivad. Need koefitsiendid on: valikukoefitsient, töötajate palkamise käibekoefitsient, pensionile jäämise käive, kogukäive, personali voolavus. Personali püsivus, personali asendamine. Uurisin kahte peamist personali värbamise allikat: sisemist ja välist, nende allikate eeliseid ja puudusi ning kaasaegsetes organisatsioonides kõige sagedamini kasutatavaid värbamismeetodeid.