Ettevalmistus personalireserv on enamiku kasvavate ettevõtete strateegiline prioriteet. Pädevate, koolitatud spetsialistide olemasolu, kes on valmis edutamiseks organisatsiooni võtmepositsioonidele, tagab ettevõtte personalikindluse ja kindlustunde tuleviku suhtes.

Arvestades ülesande ulatust ja keerukust, nõuab personalireservi loomise töö personalijuhilt terviklikku lähenemist ja hoolikat planeerimist. Valesti määratletud toimingute jada reserviga töötamisel või olulise etapi vahelejätmisel seab ohtu kogu töö kvaliteedi ja efektiivsuse.
Selles artiklis kirjeldatakse samm-sammult programmi ettevõtte personalireservi moodustamiseks. Seda saab võtta aluseks ja juhisena oma reservõppeprogrammi väljatöötamisel.

1. etapp. Reservõppe võtme(siht)positsioonide väljaselgitamine.

2. etapp. Reservväelaste optimaalse arvu planeerimine igale ametikohale.

3. etapp. Sihtpositsioonide profileerimine.

4. etapp(läbi). Personalireservi koolitusprogrammi infotoe ürituste ettevalmistamine ja läbiviimine.

5. etapp. Personalireservi regulatsiooni väljatöötamine.

6. etapp. Valik personalireservi (kandidaatide otsimine ja hindamine)

7. etapp. Reservväelaste väljaõpe (professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste arendamise programmi rakendamine).

8. etapp. Reservväelaste väljaõppe tulemuste hindamine.

9. etapp. Reserviga edasise töö planeerimine.

Vaatame iga etappi üksikasjalikumalt.

1. etapp. Reservi ettevalmistamise võtme(siht)positsioonide kindlaksmääramine.

Tegevused:

1. Analüüs organisatsiooniline struktuur Ja personali tabel ettevõtetele.
Eesmärk: ettevõtte struktuuriüksuste personalitaseme määramine.
Tähtis: reservi koostamisel tuleb planeerida reservväelaste kõrgematele ametikohtadele määramise korral tekkivate vabade ametikohtade täitmine. Organisatsioon ei tohiks lasta tekkida personali "tühimeid", eriti kui tegemist on kitsaste spetsialistide ja haruldaste ametitega, mille esindajaid on välisturult raske leida.

2. Ettevõtte praeguse juhtkonna vanuseanalüüs.
Eesmärk: reservi koostamise kiireloomulisuse seisukohalt kõige kriitilisemate juhikohtade väljaselgitamine (pensioniealised või eelpensioniealised juhid)

3. Juhtivate ametikohtade ekspertanalüüs ettevõtte kõrgema juhtkonna poolt.
Eesmärk: tuvastada kõrgeima prioriteediga juhtivad ametikohad, arvestades nende panust äritulemustesse ja väljavaateid ametikohalt vabanemiseks.

Ametikohtade ekspertanalüüsi kriteeriumid (näide):
- Panus ettevõtte äritulemuste saavutamisse.
- Väljavaade vabaneda (väike väljavaade - ametikohta ei ole plaanis järgmise 3-5 aasta jooksul vabastada (töötajate pensionile jäämine, edutamine või rotatsioon ei ole plaanis)
- Alluvate töötajate arv (asetäitjate olemasolu/puudumine, osakonna/osakonna personaliastmed). Osakondades, mis on alamehitatud, napib potentsiaalseid reservväelasi.

Eraldi tasub ära märkida juhtivad ametikohad, millele ettevõte plaanib luua perspektiivi(näiteks äri laiendamise raames uute osakondade moodustamisel). Sihtpositsioonide nimekirja koostamisel on vaja analüüsida ka reservi ettevalmistamise tähtsust ja kiireloomulisust.

Etapi tulemus: on välja selgitatud personalireservi prioriteetset moodustamist nõudvad ametikohad.

2. etapp. Reservväelaste optimaalse arvu planeerimine igale sihtpositsioonile.
Eesmärk: tagada personali turvalisus ettevõtte võtmepositsioonidel (vähendada personaliriskid seotud reservväelaste keeldumise/vallandamise/väljaviimisega).

Võttes arvesse olulisust ja selle prioriteetsust, on vaja kindlaks määrata, kui palju reservväelasi tuleb igal sihtpositsioonil välja õpetada.

Optimaalne reservväelaste arv positsioonile on 2-3 inimest. Ühelt poolt “kinnitab” see sihtpositsiooni reservväelase kaotamise ohu vastu (kompaniist lahkumise või reservõppekavast väljalangemise tõttu). Teisalt tekitab mitme kandidaadi olemasolu ühele ametikohale kompetentse personalipoliitikaga terve konkurentsi reservväelaste vahel, suurendades nende motivatsiooni enesearenguks (teema on kuidas ennetada negatiivsed tagajärjed koha konkurss väärib eraldi arutelu).

Kaks ühes?
Mõnel juhul võib üks reservväelane olla potentsiaalne kandidaat mitmele ametikohale korraga. See on võimalik, kui tegemist on ametikohtadega, mis nõuavad sarnast äri ja professionaalsed pädevused(Näiteks, Pearaamatupidaja ja boss finantsosakond). Selliseid juhtumeid tuleks aga pidada pigem eranditeks kui reegliks, need tekivad sageli reservväelaste nappusest teatud ametikohtadele. Sel juhul ei ole soovitatav kasutada “universaalsete” reservväelaste poliitikat, kuna see suurendab personaliriske ja vähendab töötajate sihipärase väljaõppe efektiivsust. Seistes silmitsi olukorraga, kus reservi kandidaate napib sisetöötajad, on soovitav korraldada potentsiaalsete reservväelaste otsing tööturul.

Etapi tulemus: määrati igale sihtpositsioonile optimaalne reservväelaste arv.

3. etapp. Sihtpositsioonide profileerimine.
Võtmepositsioonide analüüsi läbiviimine ja kompetentsikaardi (positsiooniprofiili) koostamine.
Eesmärk: määrata kindlaks põhinõuded professionaalsetele ja ärilistele omadustele, teadmistele ja oskustele, mis peavad olema töötajal teatud ametikohal edu saavutamiseks.
Lisaks: määrake reservi kandidaatide valimisel täiendavad kriteeriumid (vanus, töökogemus jne)

Teabeallikad:
- Töökirjeldus positsioonidele sihtida;
- allüksuste määrused ja äriplaanid;
- Intervjuude tulemused TOP juhtkonna ja sihtpositsioonide omanikega.

Etapi tulemus: Iga sihtpositsiooni kohta on koostatud profiil, mis sisaldab nimekirja edukaks ametikoha täitjaks vajalikest olulisematest kompetentsidest (ametialane ja äriline).

4. etapp(läbi). Personalireservi koolitusprogrammi infotoe ürituste ettevalmistamine ja läbiviimine.

Üks levinumaid vigu personalireservi programmi elluviimisel on see, et seda arendab ja arutab väga kitsas ring inimesi (reeglina ettevõtte juhtkond + personaliosakonna esindajad) ning jõuab töötajateni valmis kujul. selline "ülalt-alla" innovatsioon, täitmiseks kohustuslik. See põhjustab enamikus töötajates loomuliku kaitsereaktsiooni ja vähendab oluliselt programmi tõhusust.

Sellega seoses on vaja järgida kolm lihtsat põhimõtet uue projekti väljatöötamise ja selle elluviimise käigus:

Informeerimine. Oluline on, et töötajad oleksid teadlikud talendikogumi koolitusprogrammi väljatöötamisest, käivitamisest ja toimimisest. Esiteks peavad nad välja selgitama programmi eesmärgid, mõistma, kuidas see võib olla kasulik ettevõttele tervikuna ja igale töötajale isiklikult. Töötajate ebapiisav teave uuenduse kohta võib tekitada negatiivseid kuulujutte, hirme ja viia selleni, et mõned töötajad ei nõustu reservprogrammiga.

Kaasamine. Vältimaks valeideede ja ootuste esilekerkimist reservõppeprogrammist, on lisaks teavitamisele vajalik kaasata sihikindlalt personali projekti arutamisse, anda võimalus programmi kohta avalikult oma arvamust avaldada, küsimusi esitada ja teha. ettepanekuid.

Suurenenud tähtsus. Ettevõtte tippjuhtide ja mitteformaalsete juhtide osalemine teabeüritustel võib oluliselt suurendada programmi olulisust ja rõhutada selle tähtsust organisatsiooni jaoks. On juhtumeid, kui teabeürituste läbiviimine usaldati personaliosakonna tavalisele töötajale, kuna arvati, et see on üsna lihtne ülesanne. Firma töötajad ei võtnud aga tõsiselt sõnu saate olulisuse kohta inimese huulilt, kelle silmis polnud piisavat autoriteeti. Programmi rakendamine viibis oluliselt, kuna lisaaega kulus korduvate koosolekute läbiviimisele ettevõtte kõrgema juhtkonna osavõtul.

Tegevused:

1. Personalireservi projekti kohta infomaterjalide koostamine.
Eesmärk: reservõppeprogrammi teavitamine selle töö kõigil etappidel.
Töötajate jaoks on oluline kasutada erinevaid teabeallikaid:
- Kohtumised töötajatega – töötajatega isiklike kohtumiste pidamine, personalireservi koolitusprogrammi eesmärkidest ja eesmärkidest teavitamine.
- Trükimaterjalid – trükised ettevõtte ajalehes/teadetetahvlis, infovoldikud.
- Elektroonilised materjalid – infolehed sisse lülitatud e-mail, kuulutused ettevõtte veebisaidil/ looming spetsiaalne sektsioon siseveebisaidil.

2. Programmi infotoe plaani väljatöötamine.
Esimene aste– ettevalmistav (1-2 kuud enne programmi käivitamist). Töötajate teavitamine programmi rakendamise eesmärkidest ja eesmärkidest, selle eelistest ettevõttele ja töötajatele. Ülesandeks on kujundada töötajate seas ühine arusaam programmi olulisusest, ületada võimalik vastupanu ja skeptilisus uuenduste suhtes, teavitades töötajaid õigeaegselt ja täielikult.

Teine faas– peamine (programmi käivitamine ja selle toimimine). Töötajate teavitamine programmi edenemisest. Eesmärk on hoida töötajate tähelepanu programmile ning välistada negatiivsete kuulujuttude ja väärarusaamade teke.

Kolmas etapp– lõplik (perioodi programmi tulemused). Personali teavitamine programmi tulemustest, selles osalejate saavutustest (parimad mentorid, parimad reservväelased), reservväelaste määramisest ja programmi edasisest tööst. Eesmärk on tõsta esile programmi tulemuslikkust ning rõhutada eesmärkide ja eesmärkide vastavust saadud tulemustele.

Tähtis! Programmi teabetoetust tuleb teostada selle rakendamise kõigil etappidel.

5. etapp. Personalireservi reguleerivate eeskirjade väljatöötamine.

Tegevused:
1. Personalireservi määruse eelnõu koostamine.
Paljud personalijuhid esitavad küsimuse: „Milleks üldse määrust luua? Kas ilma selleta saab hakkama?

Esiteks aitab personalireservi säte struktureerida programmi etappe, dokumenteerida programmis osalejate vastutusvaldkondi ning selgelt määratleda nende õigused ja kohustused. Lisaks saab olukord olema oluline allikas teave personalile personalireservi koolitusprogrammi eesmärkide, eesmärkide ja toimimismehhanismi kohta.

Teiseks rõhutab ametikoht, mis on ettevõtte ametlik dokument, personalireservi olulisust ettevõtte jaoks ja juhtkonna uuenduste kavatsuste tõsidust. Juhtkonna kavatsuste dokumenteerimine tõstab paljude töötajate jaoks automaatselt projekti staatust, mida on kasulik meeles pidada.

2. Personalireservi määruse eelnõu kooskõlastamine osakonnajuhatajatega.
Praeguses etapis on väga oluline kaasata ettevõtte juhtkond personalireservi reguleerivate eeskirjade vormistamise ja kokkuleppimise protsessi. See mitte ainult ei aita kaasa väärtuslike täienduste saamisele juhtide ametikohale, vaid kaob ka "ülevalt poolt pealesurutud" otsuse mõju.

3. Ametikoha kinnitamine ettevõtte tippjuhtkonna poolt.
Pärast seda, kui määrus on läbinud juhtimistasandi heakskiidu, omandab see ettevõtte ametliku dokumendi staatuse.

6. etapp. Personalireservi valimine (kandidaatide otsimine ja hindamine).

Kandidaatide esitamine reservi saab läbi viia vähemalt kolmel viisil:
1. Töötaja nimetamine tema vahetu juhi poolt;
2. Töötaja nimetamine kõrgema juhi poolt (ühe või mitme organisatsiooni tasandi kaudu);
3.Töötaja enesemääramine.

Töötajad, kelle kandidatuur on kuulutatud reservi arvamiseks, läbivad standardiseeritud valikumenetluse, mille eesmärk on selgitada välja töötaja juhtimispotentsiaal ja tema valmisolek koolitusprogrammi läbimiseks. Soovitav on valik läbi viia kahes etapis:

Esialgne valik. Kandidaadi formaalne vastavus personalireservi võtmise nõuetele (kasutatud kriteeriumide näide):

Reservi kandidaadi vanus
- Kõigile: vähemalt 25-aastane.
- naistele: mitte rohkem kui 50 aastat.
- Meestele: mitte rohkem kui 55 aastat vana.

Töökogemus ettevõttes
- Vähemalt 3 aastat.
Läbitud/ebaõnnestunud

Sihtpositsioonide olemasolu ettevõttes , mille jaoks on vajalik personalireserv (töötaja ärivaldkonnast)
Jah ei

Puudumine distsiplinaarkaristused töö ajal (viimase 3 organisatsioonis töötamise aasta jooksul)
Jah ei

Töötajate tulemuslikkus perioodi kohta (eelmine + jooksev aasta)
Tootlikkus on kõrge/kasvav;
jõudlus on keskmine;
Toimivus on madal/langev.
Tööalased saavutused: jah/ei.

Peamine valik. Juhipotentsiaali (kutse- ja äriomadused) hindamine toimub vastavalt iga ametikoha jaoks koostatud ametikoha profiilile.

Näide hinnatud äri (ettevõtte) kompetentsidest:
- Ettevõtlusest arusaamine;
- Töö planeerimise ja organiseerimise oskus;
- Oskus infot analüüsida ja teha teadlikke otsuseid;
- juhiomadused, võime luua suhteid;
- Tulemuste poole püüdlemine ja vastutustunne;
- Avatus uuele ja soov areneda.

Hindamismeetodid: hindamiskeskus, töötulemuste analüüs, juhtumitestid, pädevusvestlused, testimine (professionaalne, isiklik).

Allikad Lisainformatsioon : töötaja kolleegide, juhi, alluvate (kui neid on) eksperthinnang 360 kraadi meetodil.

Tulemusena Selles etapis koostatakse personalireservi arvatavate kandidaatide lõplik nimekiri.

Etapp 7. Reservväelaste väljaõpe(professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste arendamise programmi rakendamine)

Tegevused:
1. Reservväelaste üldise arenguprogrammi väljatöötamine.
Eesmärk: reservväelaste juhtimispädevuste arendamine kõikidele sihtpositsioonidele.
Antud juhul räägime kõikidele reservväelastele ühise juhtide väljaõppe programmi koostamisest, mis hõlmab rühmaõppe vorme (väljaõpped, seminarid, meistriklassid jne), mille eesmärk on arendada universaalseid juhtimispädevusi, mis on olulised mis tahes juhi ametikohal. ettevõtted.

Näide enamlevinud koolitusmoodulitest talendikogumi arendamise programmides:

Juhtimisoskuste põhioskuste arendamine
- “4 juhi funktsiooni: planeerimine, organiseerimine, kontroll, delegeerimine”;
- „Juhtimisotsuste tegemise oskused“;
- “alluvate motiveerimine”;
- ja jne.

Juhtimismõtlemise arendamine
- "Süsteemmõtlemise oskused";
- “Finants mittefinantsjuhtidele”;
- « Loov mõtlemineäris";
- ja jne.

Juhi isiklik efektiivsus
- "Tõhus suhtlemisoskus";
- “Meeskonnatöö oskused”;
- “Meeskonna juhtimine” jne;

Tavaliselt programm üldtreening on planeeritud 1 aastaks ja viiakse ellu sisekoolituskeskuse sees (sisekoolitajate poolt), või väliskoolitusfirmade kaasamisel (või mõlema meetodi kombinatsioonis).

2. Areng individuaalne programm väljaõpe igale reservväelasele (individuaalne plaan arengut).
Eesmärk: tagada reservväelase väljaõpe sihtpositsiooni nõuetele vastavaks, arvestades tema individuaalseid omadusi, tugevaid ja nõrku külgi.

Igale reservväelasele individuaalse arengukava koostamine (tavaliselt 1 aastaks), mis kombineerib erinevaid meetodeid erialaste ja ärilised omadused, vajalik selleks edukas töö sihtasendis. Peamiste arendusmeetodite hulgas tuleks märkida:

Areng töökohal – uute kogemuste saamine peamist tootmistegevust katkestamata;

Arendusülesanded – töötaja juhtimispädevuste arendamisele suunatud tööprobleemide lahendamine;

Arendusprojektides osalemine – reservväelaste ja teiste töötajate hulgast projektirühmade moodustamine tootmiseesmärkide saavutamiseks ja reservväelaste juhtimispotentsiaali arendamiseks;

Ajutised asendused – uue juhtimiskogemuse saamine, kui reservväelane täidab ajutiselt kõrgema juhi ülesandeid;

Teiste kogemustest õppimine (töö mentoriga) – vajalike kogemuste saamine kogenuma kolleegi või juhi käest ühistöös;
ja jne.

3. Igale reservväelasele mentori määramine kogenumate kolleegide/kõrgema juhi hulgast.
Selles etapis lahendamist vajav ülesanne on luua tõhus süsteem mentorite endi motiveerimine oma ülesandeid täitma.

Valikud:
– regulaarne boonus mentorluse eest (kuu/kvartal);
– nende mentorite julgustamine, kelle reservväelased näitasid pärast arenguprogrammi läbimist (või vahehindamise käigus) parimaid väljaõppetulemusi.

Vajadusel kasulik viia läbi sisekoolitusi mentoritele kogemuste edasiandmise ja reservväelaste arengule kaasaaitamise oskused.

4. Reservväelaste väljaõppe tulemuslikkuse jälgimine.
Reservväelaste ja nende mentorite regulaarsete vahekohtumiste läbiviimine personaliteenistuse töötajatega, et hinnata arengu edenemist. Vajadusel reservväelase individuaalse arengukava õigeaegne korrigeerimine.

Etapi tulemus: reservväelaste nõutavate pädevuste arendamine.

8. etapp. Reservväelaste väljaõppe tulemuste hindamine.

1. Läbiviimine terviklik hindamine reservväelaste väljaõppe kvaliteet.
Hindamisjuhised:

Tootmistulemuste hindamine – kuidas muutus väljaõppe tulemuste põhjal reservväelase tööviljakus ja tulemuslikkus (tõus/vähenes/jäi muutumatuks);

Üldkoolitusprogrammi ja individuaalsete arengukavade täitmise tulemuste hindamine – kui palju on paranenud reservväelase kutse- ja juhtimisomadused võrreldes esialgsete hindamisnäitajatega (valiku käigus);

Tulemuste hindamine projektitöö – milliseid tulemusi saavutati arendusprojektide elluviimise tulemusena, määrates kindlaks reservväelase panuse tulemuse saavutamisse.

Hindamismeetodid:
- Reservväelase tootmistulemuste ja saavutuste analüüs;
- Kviitung tagasisidet reservväelase mentorilt;
- Reservväelase ümberhindamine (vt 6. etapi lõik „Põhivalik“);
- Projekti tegevuste tulemuste analüüs.

2. Reservväelaste väljaõppeprogrammi tulemuste kokkuvõte.
Reservväelaste väljaõppe kvaliteedi hindamise tulemuste põhjal otsustatakse:

- Edukate reservväelaste julgustamine kes näitasid töötulemuste tõusu ning professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste arengutaseme tõusu.

- Reservist välja arvamine töötajad, kes on näidanud töötulemuste langust ja/või edusammude puudumist professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste arendamisel.

Etapi tulemus: vabade juhikohtade täitmiseks on tuvastatud kõrge valmisolekuga reservväelased.

Etapp 9. Edasise töö planeerimine personalireserviga.

1. Kui ettevõttes on avatud sihtotstarbelisi vabu töökohti, kaalutakse asendajakandidaate edukate reservväelaste hulgast.

2. Reservväelase kohanemistegevuse planeerimine ja korraldamine uuele ametikohale asumisel.
- Kohanemisplaani koostamine uus positsioon;
- Reservväelasele kõrgemate juhtide hulgast mentori määramine kohanemis-/katseajaks vajaliku toe pakkumiseks.

3. Kui reservõppekava lõppedes ei ole vabu sihtkohti, kavandada meetmed perspektiivikate töötajate hoidmiseks ettevõttes.

Milleks?
Reservväelased, kes on edukalt läbinud väljaõppeprogrammi ja täiendanud oma professionaalne tase, sageli "kasvavad välja" oma praegusest positsioonist. See asjaolu ja vähene karjääriredel võivad töötaja motivatsiooni tõsiselt vähendada ja äärmisel juhul sundida nad ettevõttest lahkuma ja otsima rohkem võimalusi. paljutõotav töö. Selle riski minimeerimiseks on kasulik kavandada programm reservväelaste organisatsioonis hoidmiseks.

Programm võib sisaldada järgmist säilitamise meetodid(olenevalt võimalustest ja personalipoliitika ettevõtted):

Laiendus funktsionaalsed kohustused töötaja, laiendades oma vastutusala ja otsuste tegemise taset (võimalusel lisades mõned juhtimisfunktsioonid, näiteks vastutustundliku projekti juhtimine);
- Palgalisa;
- Täiendavate sotsiaaltoetuste võimaldamine;
- Juhtide ajutiste asendamiste korraldamine (puhkuse, komandeeringu, haiguse jne ajal);
- Võimalust saada mentoriks vähemkogenud töötajatele;
ja jne.

Igal juhul tuleb kinnipidamisviiside valikul arvestada ka töötajate individuaalsed vajadused (näiteks mõnele töötajale on olulisem materiaalne komponent, teistele aga ettevõttes kõrgema staatuse saamine jne)

1 -1

Lühidalt võib etapid esitada järgmiselt.

1. Vajaduste väljaselgitamine ja spetsialistide kompetentside mudeli koostamine, kelle jaoks HKT moodustatakse.
2. Taotluste ja soovituste kogumine Kõrgõzstani Vabariigis.
3. Kandidaatide hindamine olemasolevate kriteeriumide alusel.
4. Kõrgõzstani Vabariigi kujunemine.
5. Kõrgõzstani Vabariigi osalejate ettevalmistamine ja koolitamine.
6. Ametikohale nimetamise ettevalmistamise edenemise hindamine, komisjoni koosseisu kohandamine.
7. Ametisse määramine.

Kõrgõzstani Vabariigi korralduse põhimõtted

CD korraldamise eest vastutavad tavaliselt järgmised: struktuuriüksused organisatsioonid, nii sisemised Hariduskeskus, hindamiskeskus, personaliarendusosakond või personaliosakond. Nende osakondade spetsialistid valivad töömeetodid ja annavad neile normatiivse “kaalu”, kinnitades need juhataja korraldusel.

Kõige sagedamini tegelevad personalispetsialistid juhtimiskomitee loomisega, kuna juhtivatele kohtadele värbamisprotseduurid on tavaliselt keerulised ja tulemust on raske ennustada. Juhtidele juhtimiskomitee loomisega saavad nad võimaluse vältida stressirohke olukordi, samuti säilitada ettevõttes väljakujunenud juhtimiskäsitlused. Seega toimub töötajate vertikaalne liikumine.

Vähem levinud, kuid siiski kohatud, on teist tüüpi CR-i moodustumine - horisontaalne. Sel juhul koguvad CI eest vastutavad isikud andmeid töötajate kohta, kes ei taotle edutamist, kuid on huvitatud oma tegevuse tüübi muutmisest.

Personalireserviga töötamise vormid

CI sisemise värbamise ja moodustamise eesmärgid on:

• Töötajate sisemise potentsiaali väljaselgitamine (sertifitseerimise, hindamise, intervjuude, keskastmejuhtide konsultatsioonide kaudu)
• Kõrgõzstani Vabariigis osalevate spetsialistide arendamine, väljaõpe, ümberõpe, täiendõpe - et nad omandaksid puuduvad pädevused
• Soovitaval ametikohal või ametikohal vajalike kompetentside omandamise hindamine, valmisolek üleminekuks.

Lisaks saab Kirgiisi Vabariiki täiendada välistest allikatest. Selleks esitatakse tööotsingu saitidel esitletud spetsialistide valiku CV, mille kandidaadid saadavad iseseisvalt, osalevad erialastel konverentsidel ja seminaridel, erialarühmades sotsiaalvõrgustikes— ja leides väärilised kandidaadid, pöördub ta nende poole pakkumisega liituda Kõrgõzstani Vabariigiga. Kahjuks on praktikas välise allika efektiivsus madal, sest õige spetsialist tõenäoliselt ei oota vaba töökoha avanemist. Süstemaatilise töö korral võib selline taktika aga tuua häid tulemusi (kõrgtehnoloogiaettevõtted kasutavad seda sageli, moodustades haruldaste spetsialistide kogumi, keda võib tulevikus vaja minna).

Millised seadused reguleerivad ettevõttes töötamist personalireserviga?

Kõrgõzstani Vabariigi loomisega seoses võib see nii olla.

Töö personalireservi väljaõppega on sihipärane, süsteemne ja planeeritud. Selle töö korralduse eesmärk on tagada iga spetsialisti kvaliteetne ja intensiivne väljaõpe iseseisvaks tegevuseks uuel, kõrgemal tasemel.

Erinevused reservi struktuuris ja koosseisus, samuti töötajate esialgne valmisolek määravad individuaalse lähenemise põhimõtte töövormide ja -meetodite, nende järjestuse ja kestuse valimisel.

Töö reservi kuuluvate spetsialistidega toimub plaani järgi, mis näeb ette konkreetsed meetmed vajalike teoreetiliste, majanduslike ja juhtimisalaste teadmiste omandamiseks, töö olemuse sügavaks valdamiseks ning spetsialisti juhtimisoskuste arendamiseks reservi tasemel. kaasaegsed nõuded.

Selle töö süsteem hõlmab: õppetööd juhtide täiendkoolituse süsteemis tootmise katkestusega ja ilma; praktika ametikohal, mille jaoks olete reservi registreeritud; puuduvate juhtide ajutine asendamine nende töölähetuste ja puhkuse ajaks; reisid teistesse organisatsioonidesse positiivsete kogemuste uurimiseks; täiendkoolitussüsteemis õppetöös osalemine; kontrollides osalemine tootmistegevus organisatsioonid ja nende allüksused; osalemine konverentside, seminaride ja koosolekute ettevalmistamisel ja läbiviimisel.

Personalireservi planeerimise eesmärk on ennustada isiklikke ametikõrgendusi, nende järjestust ja kaasnevaid tegevusi. See nõuab konkreetsete töötajate edutamise, üleviimise ja vallandamise kogu ahela väljatöötamist.

Kodumaised organisatsioonid on välja töötanud spetsiaalse ekspertnimekirja, mille abil valitakse välja kandidaadid juhtpersonali personalireservi plaani koostamisel.

Organisatsiooni juhtimispersonali reserviga töötamise plaan sisaldab järgmisi jaotisi: juhtpersonali vajaduse määramine; juhtimispersonali valik ja uurimine; reservi omandamine, reservi läbivaatamine, kooskõlastamine ja kinnitamine; töötada juhtpersonali reserviga; kontroll juhtpersonali reservi koostamise üle; juhtivtöötajate reservi valmisoleku määramine ametikohtadele nimetamiseks.

Personalireservi plaane saab koostada asendusskeemidena, millel on erinevad vormid olenevalt erinevate organisatsioonide omadustest ja traditsioonidest. Võib öelda, et asendusskeemid on organisatsioonistruktuuri arendusskeemi variant, mis on keskendunud konkreetsetele erinevate prioriteetidega indiviididele.Individuaalselt orienteeritud asendusskeemid põhinevad standardsetel asendusskeemidel. Need on välja töötatud organisatsioonilise struktuuri personalijuhtimise teenuste poolt ja need kujutavad endast töörotatsiooni kontseptuaalse mudeli varianti.

Meil on rikkalik kogemus kodumaiste organisatsioonide personalireservidega töötamisel.

Peamised kriteeriumid kandidaatide valimisel reservi on: sobiv haridustase ja kutsekoolitus; praktilise töö kogemus inimestega; organiseerimisoskused; isikuomadused; tervislik seisund, vanus.

Personalireservi moodustamise allikad on: kvalifitseeritud spetsialistid; osakonnajuhatajate asetäitjad; rohujuuretasandi juhid; lõpetanud! tootmises töölistena tööle võetud spetsialistid. Organisatsioonid on välja töötanud kindla korra personalireservrühma valikuks ja sinna võtmiseks:

Kandidaatide valik tuleks läbi viia konkursi alusel alla 35-aastaste spetsialistide seas, kes on end positiivselt tõestanud. praktiline töö ja millel on kõrgharidus;

Otsuse töötajate reservrühmadesse arvamise kohta teeb erikomisjon ja kinnitab organisatsiooni korraldusega;

Iga töötaja (praktikant) kohta kinnitatakse praktikajuhendaja (peamine) ja praktika iga etapi juhendaja, kes koostavad igal etapil individuaalse praktikaplaani;

Personalireservrühma kuuluvate praktikantide juhid saavad rahalist hüvitist praktikandi karjääri- ja ametialase edutamise süsteemi etappide eduka läbimise eest;

Praktikant määratakse ametlik palk, mis vastab tema uuele ametikohale, kuid kõrgem kui eelmises aruandes, ning tema suhtes kehtivad kõik selle ametikoha täitmiseks ette nähtud materiaalsed stiimulid.

55. Personalireserviga töö planeerimine ja korraldamine

Töö personalireservi väljaõppega on sihipärane, süsteemne ja planeeritud. Selle töö korralduse eesmärk on tagada iga spetsialisti kvaliteetne ja intensiivne väljaõpe iseseisvaks tegevuseks uuel, kõrgemal tasemel. Töö reservi kuuluvate spetsialistidega toimub plaani järgi, mis näeb ette konkreetsed meetmed vajalike teoreetiliste, majanduslike ja juhtimisalaste teadmiste omandamiseks, töö iseloomu sügavaks valdamiseks, spetsialisti juhtimisoskuste ja -võimete arendamiseks tasemel. kaasaegsetele nõuetele

Personalireservi plaane saab koostada asendusskeemidena, mis on olenevalt traditsioonidest erinevas vormis erinevaid ettevõtteid. Võib öelda, et asendusskeemid kujutavad endast võimalusi organisatsioonilise struktuuri arendamiseks, mis keskendub konkreetsetele erinevate prioriteetidega inimestele

Organisatsioonides on välja töötatud kindel personalireservrühma valimise ja sinna võtmise kord: kandidaatide valik peaks toimuma konkursi alusel alla 35-aastaste, praktilises töös ennast tõestanud ja kõrgharidusega spetsialistide seas; töötajate reservrühmadesse arvamise otsuse teeb erikomisjon ja kinnitab selle organisatsiooni korraldusega; igale töötajale (praktikandile) kinnitatakse praktikajuhendaja (peamine) ja praktika igaks etapiks juhendaja, kes koostavad igal etapil individuaalse praktikaplaani; personalireservrühma kuuluvate praktikantide juhendajad saavad rahalist hüvitist praktikandi karjääri- ja ametialase edutamise süsteemi etappide eduka läbimise eest. Kõik reservi arvatud isikud peavad olema personaliteenistuses registreeritud. Kandidaatide isikutoimikutesse kantakse atesteerimislehed, täiendõppe dokumendid, IPK-s, FPK-s koolitused, praktika tulemuste aruanded ja tunnused. Ühtlasi antakse hinnang iga viimase aasta reservi arvatud töötaja tegevusele ning otsustatakse tema väljaarvamine või reservi jätmine.

autor Šumovitš Aleksander Vjatšeslavovitš

Töökorraldus Kuidas saab meeskonnas vastutust jagada? Muidugi oleneb palju sellest, millist tüüpi üritusi korraldate ja kui sageli te neid korraldate. Siiski on levitamiseks mõned põhilised soovitused ja lähenemisviisid

Raamatust Müügiedendus autor Klimin Anastassy Igorevitš

4. peatükk Ürituste planeerimine ja korraldamine

Raamatust Organization Theory: Lecture Notes autor Tyurina Anna

4. Organisatsioon operatiivtöö logistika jaoks Operatiivne logistikatöö sisaldab mitmeid elemente. Esiteks hõlmab see tsentraalselt jaotatud toodete laoteatiste vastuvõtmist ja registreerimist. See on peamiselt iseloomulik

Raamatust Kuidas saada head tööd kõrgepalgaline töö ja ehitada edukas karjäär autor Ševtšuk Denis Aleksandrovitš

7.3. Tööotsingu korraldamine Tööotsingu korraldamine ei hõlma mitte ainult nende kohtade väljaselgitamist, kust leiate sobiva töövõimaluse, vaid ka meetodeid ja meetodeid, mille abil saate seda protsessi läbi viia, valides vastuvõetavad valikud,

Raamatust Human Factors in Programming autor Konstantin Larry L

Raamatust Tõhus motivatsioon autor Keenan Keith

Töökorraldus Mõistmine, et inimestel on vajadused, mida nad püüavad rahuldada, on vaid pool võitu. Peame mõistma, mis paneb need hästi tööle. Selleks, et töötaja saaks töötada maksimaalse efektiivsusega, on vaja luua talle optimaalsed tingimused ja olla

Raamatust Väikeettevõtte juhtimise alused juuksuritööstuses autor Müsin Aleksander Anatolievitš

Raamatust Management Theory: Cheat Sheet autor autor teadmata

14. PLANEERIMINE JA KORRALDAMINE JUHTFUNKTSIOONIDENA Planeerimine on juhtimistegevus, mis ühendab endas otsuste tegemise, eesmärkide seadmise, prognoosimise (sh analüüsi) funktsioone.Planeerimine (kitsamas tähenduses) on meetmete süsteemi väljatöötamise protsess, mis hõlmab meetmete süsteemi väljatöötamist.

Raamatust Personaliosakond ettevõtted: kontoritöö, dokumendivoog ja normatiivne baas autor Gusjatnikova Daria Efimovna

Raamatust Personalijuhtimine juhtidele: õpetus autor Spivak Vladimir Aleksandrovitš

Ürituste värbamine Cisco kasutas esimesena värbamistehnikana ürituste värbamist, mis tõi ettevõttele mõningast edu. Idee oli äärmiselt lihtne: minge üritustele, kus osalevad inimesed, keda otsite.

Raamatust Personalidirektori suur raamat autor Rudavina Jelena Rolenovna

7.6. “Treenitud? Proovige nüüd hoida”: personalireserviga töötamise süsteemist Vanasti õppisid inimesed enesetäiendamiseks. Tänapäeval õpivad nad selleks, et teisi üllatada. Konfutsius B viimased aastad tööturg on muutunud juhtide jaoks murettekitavaks

Raamatust Ülemused ja alluvad: kes on kes, suhted ja konfliktid autor Lukaš Juri Aleksandrovitš

Personali voolavuse vähendamine töötajate kohandamise kaudu uute töötingimustega Selleks, et äsja palgatud töötaja ei lahkuks esimese kahe-kolme töökuu jooksul, tuleb hoolitseda selle eest, et ta kohaneks uue meeskonnaga. Kohanemine on protsess selle ajal

Raamatust Kohvimaja: kust alustada, kuidas õnnestuda. Nõuanded omanikele ja juhtidele autor Ulanov Andrei Nikolajevitš

Raamatust Seitse sammu tõhusa IT-osakonna loomiseni autor Grednikov Sergei

4.2. Töö planeerimine ja korraldamine Kohe peatüki alguses teen ettepaneku jagada arusaamist IT-osakonna tegevuse praegusest planeerimisest, mille eesmärk on täita kasutajasoove, säilitades samal ajal IT-teenuste ja planeerimise nõutud kvaliteeditaseme,

Raamatust MBA 10 päevaga. Kõige olulisemad programmid maailma juhtivatest ärikoolidest autor Silbiger Stefan

Personalireservi moodustamine, töö kaadrireserviga- üsna spetsiifilised juhtimistegevuse liigid. Nende rakendamiseks on vaja välja valida edutamisvõimelised töötajad ja neid korralikult ette valmistada. Mõelgem edasi, kuidas seda tehakse.

Üldine informatsioon

Töökorraldus personalireservi moodustamiseks hõlmab mitut etappi. Kõigepealt on vaja välja selgitada konkreetsed ametikohad, mille järele võib nõudlus olla, ning hinnata nende tegelikku vajadust. Oluliseks elemendiks töötajate karjääriarengu produktiivsuse tagamisel on nende kutsetegevuses suunavate motiivide tundmine ja rakendamine.

Põhimõisted

Mis on personalireserv? See on rühm spetsialiste ja juhte, kellel on elluviimise oskus juhtimistegevused. Selle koosseisu kaasatavad töötajad peavad vastama teatud auastmega ametikohtadele esitatavatele nõuetele. Ettevõtte töötajad läbivad valiku- ja sihipärase süsteemse kvalifikatsioonikoolituse.

Rühmade klassifikatsioon

Reserve on mitut tüüpi. Klassifikatsiooni saab läbi viia näiteks tegevuse tüübi järgi. Selle kriteeriumi kohaselt eraldatakse reservid:

Sõltuvalt vastuvõtu ajast eraldatakse reservid:

• V. Sellesse rühma kuuluvad töötajad, kes edutatakse käesoleval perioodil kõrgematele ametikohtadele.
• B. Sellesse rühma kuuluvad töötajad, kelle edutamist oodatakse lähitulevikus (1-2 aasta jooksul).

Täpsemad andmed

Personalireservi tööplaan on ehitatud, võttes arvesse mitmeid funktsioone. On mitmeid tegureid, arvestamata ja analüüsimata, millised tegevused ei too oodatud tulemust. Eelkõige võetakse arvesse ametikohtade täitmise vajaduse kiireloomulisust. See peab olema mõistlik ja tõeline. Vähetähtis pole kandidaadi sobivuse analüüs rühmatüübile ja ametikohale. Teine on töötaja väljavaadete kindlaksmääramine. Enne tema rühma kaasamist uuritakse tema orientatsiooni karjäärikasvule, tööstaaži, dünaamilist aktiivsust, tervislikku seisundit ja vanust. Personalireservi moodustamine ja personalireserviga töötamine hõlmab mitte ainult üldiste, vaid ka erinõuete arvestamist, mida konkreetse osakonna, töökoja või üksuse juhid peavad täitma. Kandidaatide isikuomadused on olulised.

Allikad

Personalireserv võib sisaldada:

1. Juhtkond ja tütarettevõtted.
2. Juht- ja peaspetsialistid.
3. Noored töötajad, kes on edukalt läbinud praktika.
4. Vastava hariduse ja tootmistegevuses tõestatud kogemusega spetsialistid.

Etapid

Vaatame funktsioone personalireservidega töötamise tehnoloogiad. Tegevuste tulemuslikkus sõltub sellest, kui täpselt tegevusskeemi järgitakse. Tööplaan peaks sisaldama:

1. Rühmade loomise otstarbekuse analüüs.
2. Nimekirja koostamine.
3. Kandidaatide ettevalmistamine.

Analüüs

Töötamine personalireserviga organisatsioonis algab:

1. Aparaadi struktuuri muutuste prognoosimine.
2. Töötajate edutamise süsteemi täiustamine.
3. Üksikute positsioonide või nende rühmade reservide küllastusastme määramine. Eelkõige määratakse kindlaks kandidaatide arv igale ametikohale.
4. Nomenklatuuri positsioonide reservi moodustamise määra määramine.

Need tegevused võimaldavad määrata töötajate vajaduse jooksvaks ja eelseisvaks perioodiks.

Numbrite määramine

Reservis olevate töötajate optimaalse arvu hindamiseks peaksite määrama:

1. Ettevõtte vajadus juhtkonna töötajate järele lähitulevikuks või pikaajaliseks (kuni 5 aastat) perioodiks.
2. Koolitatud spetsialistide rühmade tegelik arv igal tasemel. Sel juhul pole vahet, kus see või teine ​​töötaja koolitati.
3. Üksikute töötajate ligikaudsed väljalangemise määrad. See võib olla tingitud näiteks individuaalse treeningprogrammi läbimata jätmisest teise piirkonda reisimise tõttu.
4. Juhtimisaparaadi juhtimisstruktuuri muutuste tõttu vabanevate töötajate arv, kes võivad olla seotud sarnaste tegevustega ettevõtte muudes valdkondades.

Kõik ülaltoodud probleemid tuleb enne alustamist lahendada personalireservi moodustamine ja sellega töötamine.

Nimekirjade koostamine

Selles etapis peaksite kindlaks määrama:

1. Milliseid töötajaid saab ja peaks nimekirjadesse kandma.
2. Kes nimekirjas olevatest töötajatest peaks läbima koolituse.
3. Millist koolitust rakendatakse iga konkreetse töötaja puhul. Selle probleemi lahendamisel võetakse arvesse töötaja individuaalseid omadusi ja väljavaateid kasutada tema potentsiaali juhtival kohal.

Põhilised tehnikad

Praktikas kasutatakse järgmist:

Peamised tegurid

Kandidaatide valimise meetod vastavalt ametikoha nõuetele hõlmab kolme tüüpi professiogrammide loomist kogu juhtivate ametikohtade, kvaliteedikriteeriumide ja töötajate faktiliste andmete jaoks. Kõige olulisemad tegurid, mida tuleb arvesse võtta, on järgmised:

1. Töömotivatsioon. See eeldab huvi erialaste küsimuste ja loominguline tegevus, soov avardada silmaringi, orientatsioon tulevikule, saavutustele, edule, valmisolek ettevõtte huvides erinevateks sotsiaalseteks konfliktideks, võtta mõistlikke riske.
2. Kompetentsus ja professionaalsus. Kandidaatide valikul võtame arvesse vastavust vanusele ja haridusele, tööstaaži, erialase ettevalmistuse taset, sõltumatust otsuste tegemisel ja elluviimisel, läbirääkimis- ja argumenteerimisvõimet, oma seisukohtade kaitsmist jne.
3. Individuaalsed omadused ja potentsiaal. Arvesse võetakse selliseid omadusi nagu tähelepanelikkus, intelligentsuse tase, suhtlemisoskus, paindlikkus, autoriteet, liikuvus, emotsionaalne ja neuropsüühiline stabiilsus, organiseerimisoskused jne.

Peamised eesmärgid

Nimekirjade koostamise etapis tehakse järgmist:

1. Töötajate hindamine.
2. Konkreetsel ametikohal nõutavate omaduste ja nõuete kogumi võrdlus.
3. Ühele ametikohale kandideerijate võrdlus ja sobivama töötaja väljaselgitamine.

Läbiviidud tegevuste tulemusena võidakse esialgset nimekirja korrigeerida.

Ettevalmistus

Koosneb kõrgelt professionaalse spetsialistide rühma loomisest, kes vajadusel asuvad ametikohtadele ettevõtte juhtimisaparaadis. Selle saavutamiseks on sobivate töötajate valimine äärmiselt ebapiisav. Töö personalireserviga eeldab nende pädevat ettevalmistust. Seda saab teha erineval viisil. Peamiste hulgas tuleks märkida:

1. Individuaalne väljaõpe ülemuse juhendamisel.
2. Praktika ametikohal. See võib toimuda nii teie enda kui ka mõnes muus ettevõttes.
3. Õppige instituudis ja osalege kursustel olenevalt ametikohast.

Nüansid

Töötajate valikuga tegelevad spetsialistid teavad väga hästi, kui raske võib olla kõige õigem määramine paljutõotav suund karjääri arendamisel. Personalireserviga töötamise eesmärk paljudes ettevõtetes saavutatakse see “karusselli” tehnika abil. See hõlmab töötajate ajutist rotatsiooni ettevõttes koos osakondade, nende funktsionaalsete ülesannete, isikliku vastutuse ja volituste vahetusega. Seda põhimõtet kasutatakse sageli töötada personalireserviga tsiviilteenistus . See tehnika võimaldab ühelt poolt personalispetsialistil jälgida töötajat, kui ta lahendab erinevaid ametiülesandeid ja täidab teatud funktsionaalseid ülesandeid. Samal ajal on võimalik teha pöördpermutatsioone ilma kadudeta.

Raskused

Töötaja karjääriprogrammide lähtepunktide sõnastuse õigsuse kontrollimine vaatluse teel võimaldab luua kvaliteetset personalireservid. Valitsus töötab, näiteks nõuavad spetsialistide hoolikat koolitust. Seega, kui programmides tehti vigu ja valearvestusi, tuleb need võimalikult varakult tuvastada, tekitades minimaalselt kahju nii töötajale endale kui ka kogu kehale (ettevõttele) tervikuna. Loomulikult ei saa me hakkama ilma puudusteta. Siiski on täiesti võimalik neid minimeerida. Töö personalireserviga Asja teeb keeruliseks ka asjaolu, et iga ettevõte (jõustruktuur), nagu tegelikult ka inimene, on ainulaadne. Ettevõtete jaoks ei ole ühtseid üldisi universaalseid ehitus-, toimimis- või arendusseadusi. Sellega seoses tuleb arvestada paljude teguritega, sealhulgas subjektiivsete teguritega. Erinevad asjaolud mõjutavad etappide arvutamist, ajaraamide määramist ja individuaalse karjääriprogrammi väljatöötamise suuna valikut. Objektiivsete tegurite hulgas, mida tuleb arvesse võtta, tuleb märkida ettevõtte majandusstruktuuri suurus ning organisatsiooniline ja juhtimissüsteem.

Arengutingimused

Need moodustavad konkreetse keskkonna, milles töötaja karjäär areneb. Sellised objektiivsed tingimused hõlmavad järgmist:

1. Karjääri kõrgeim punkt. See on töökoht, mille jaoks tegelikult reserv moodustatakse.
2. Karjääri pikkus. See eeldab töökohtade arvu, mis on teel alguspunktist kõrgeima punktini.
3. Positsioonitaseme indikaator. See kajastab hierarhiaredelil kõrgemal asuvate töötajate arvu suhet spetsialistide arvu, kes töötavad samal tasemel, millele töötaja praegune ametikoht on määratud.
4. Liikumispotentsiaali väärtus. See näitaja peegeldab hierarhia kõrgemal tasemel vabade töökohtade arvu ja töötaja praeguse ametikoha tasemel töötavate spetsialistide arvu suhet.

Selgitused

Eraldi tuleb rõhutada, et karjääri kõrgeim punkt ei tähenda kõrgeimat ametikohta (näiteks esimees, juhatuse president või peadirektor). Me räägime konkreetselt positsioonist, mille jaoks see luuakse personalireserv. Tõhusus tagatakse töötajale selgete väljavaadete kujundamisega. On väga oluline, et spetsialist, kelle karjäär on ettevõttes juhtimisobjekt, ei näeks kättesaamatu ametikoha kummituslikke piirjooni, vaid selget ametikohta. Tema asendamisest võib sel juhul saada tema väljavaade ja pikaajaline eesmärk.

Motiivid

Töö personalireserviga peab olema asjakohane, nõudlik ja põhjendatud. Üks võtmeelemente, mis tagab tootlikkuse karjääri kasvu töötaja, on tema motiivide tundmine ja kasutamine. Peamised on järgmised:

1. Iseseisvus. See eeldab iseseisvust töös ja sõltumatust otsuste tegemisel. Sellised motiivid on eriti iseloomulikud noortele spetsialistidele ja esinevad karjääri arengu algfaasis.
2. Professionaalsus. Sellega kaasneb soov saada oma ala parimaks, saada teistelt tunnustust. Administratiivne edutamine ja materiaalsed stiimulid on tavaliselt teisejärgulised.
3. Stabiilsus. Paljud spetsialistid püüavad võtta ettevõtte struktuuris kohta, kus nad saaksid pidevat ja piisavat sissetulekut.
4. Sotsiaalne staatus. Töötajaid võib ajendada oma karjääri arendama soov juhtimise ja võimu järele.
5. Loomine. Paljud spetsialistid püüavad oma andeid vabalt väljendada ja loomingulisi tooteid luua.
6. Konkurentsivõime. See eeldab soovi alati ja kõiges konkurente ületada.
7. Heaolu. Paljude töötajate jaoks on töö materiaalne osa võtmetegur, mis sunnib neid karjäärikõrgusi saavutama.
8. Tervis. Paljud spetsialistid püüavad töötada soodsates tingimustes, rahulikumalt, mitte füüsiliselt raskelt.

Kulude osa

Muidugi, reservi moodustamiseks peate teatud kulutusi tegema finantsilised vahendid. Juhtimissüsteemi täiustamise ühekordsed kulud hõlmavad järgmist:

1. Tootmiskulud.
2. Kapitaliinvesteeringud meetmete rakendamiseks.
3. Pärast uute programmide rakendamist vabastatud toodete tootmise ja kasutamisega seotud kulud.

Lisaks on kulutused teadustegevusele ja plaanide väljatöötamisele. Nende arvutamisel võetakse arvesse järgmist:

Lisaks uus kontoritehnika, sidetehnika, välisseadmed, abiseadmed, tootmisseadmed, ehitus/rekonstrueerimine tootmisruumid. Arvutamisel tuleb arvestada paigalduse, seadmete seadistamise, võrkude paigaldamise jms kuludega. Tasuline toimub ka ümber- ja täiendõpe. Kulud sisaldavad materiaal-tehnilise baasi loomise kulusid:

1. Tunnid toimuvate hoonete, ühiselamu ja selle põhivarustuse eeldatav maksumus.
2. Kapitaliinvesteeringud transporti.
3. Vahendid pikaajaliseks kasutamiseks mõeldud seadmete ostmiseks.
4. Testimise ja koolituse, andmetöötluse ja muude kontoriseadmete kulud.

Juhime tähelepanu, et võib osutuda vajalikuks uute blankettide ja muude dokumentatsioonivahendite ning arvutite abimaterjalide ostmine. Jooksvad kulud personalijuhtimissüsteemi parendamiseks tuleks arvestada eraldi iga meetmete rakendamise tõttu muutuva kirje kohta. Aasta lõpus viiakse läbi tulemuslikkuse hindamine. Personalireserv nõuab loomulikult teatud aja- ja rahalisi kulutusi. Õige lähenemise korral suudavad koolitatud spetsialistid kulud aga suhteliselt kiiresti tagasi maksta.

Järeldus

Seda on vaja veel kord rõhutada korralik korraldus personalireservi loomise meetmed toimivad ühelt poolt juhtimisaparaadi pädevuse indikaatorina, teiselt poolt ettevõtte kui terviku efektiivsuse tagatisena. Ettevõttesisese karjääri edendamise reaalse võimaluse mõistmine stimuleerib töötajate huvi enesetäiendamise vastu, tõstab teadmiste taset, isiklikku pädevust ning suurendab töötajate lojaalsust juhtkonnale, sidudes sellega spetsialistide ettekujutuse oma väljavaadetest praegune tööandja. Kahtlemata on sellel töötajate praegusele tööle kasulik mõju. Mõistes ja selgelt oma väljavaateid nähes töötavad inimesed organisatsioonis tõhusamalt. Nad püüavad end tõestada ja otsivad tegevustele ebastandardseid lähenemisviise. Sellest võidab ka ettevõte. Suurendab tootlikkust ja toote kvaliteeti. Kõik töötajad kõigil tasanditel töötavad ühtse mehhanismina. See võimaldab hiljem ettevõtet avada sidusettevõtted, esindused teistes piirkondades või välismaal. Pädev lähenemine personalireservidega töö korraldamisel tagab spetsialistide töölevõtmise. Samas saab iga töötaja aru, mille poole ta püüdleb.