Mis on personali hindamine?

Personali hindamine– ettevõtte personali teadmiste, oskuste ja võimete hetkeseisu hindamine, et kavandada ja välja töötada meetmed nende optimeerimiseks.

Personali hindamise eesmärk ettevõttes – sihipäraste ja koordineeritud muudatuste elluviimine praegune süsteem personalijuhtimine, mis peaks tagama tööviljakuse, toodete kvaliteedi, tootmiskultuuri (seadmete käitamine ja hooldus), ettevõttekultuuri jne tõusu.

Hindamiseesmärgid menetluse "laial" kasutamisel

• Värbamine, konkurss vabale ametikohale
• Moodustamine personalireserv
• Personali rotatsioon
• Personali valmisoleku määramine ümberkorraldamise käigus toimuvateks muudatusteks
• Vähendamine
• Arengupotentsiaali definitsioon
• Koolitusvajaduse kindlaksmääramine
• Edutamise motivatsioonisüsteemi kujundamine

Hindamise eesmärgid menetluse "kitsas" kasutuses:

• Hinnang töötajate senistele tegevustele.
• Järgmise perioodi eesmärkide kokkuleppimine.
• Personali arendamine.
• Haldusotsused
• Aidata ettevõtte osakonnajuhatajatel hinnata inimressursse ja nende kasutamise efektiivsust.
• Aidake töötajatel mõista oma ametikohale esitatavaid nõudeid ja oskama täpselt teada, kuidas nad nendele nõuetele vastavad ja mida on vaja arendada.
• Need hinnangud on loodud selleks, et aidata teha strateegiliselt olulisi otsuseid, parandada organisatsiooniline struktuur ja teha kohandusi ametlikud kohustused.
• Hindamine võimaldab vastata küsimustele: “Mida õpetada?”, “Kuidas õpetada?”, “Keda õpetada?”, planeerida teatud töötajate koolitusi, selgitada välja neist kõige perspektiivikamad, mille arendamisel ettevõte investeerib kasumlikult.
• Hindamise läbiviimine peaks aitama muuta suhted ettevõtte meeskonnas asjalikumaks ja läbipaistvamaks; kõrvaldada arusaamatused juhtide ja alluvate vahel.

Kutsealaselt oluliste omaduste sertifitseerimise ja hindamise süsteemi juurutamine on personalijuhtimissüsteemi oluline mehhanism, mis võimaldab teil riiki kontrollida. kutsekoolitus, ettevõtte töötajate funktsionaalsed oskused. Ettevõtte töötajate atesteerimise ja hindamise tervikliku mehhanismi rakendamine võimaldab rakendada mitmesuguseid vahendeid materiaalsete ja administratiivsete stiimulite, tööalase ja isikliku ja sotsiaalse motivatsiooni jaoks.

Ettevõtte personali hindamine on aluseks:

• Personali materiaalsete ja mittemateriaalsete stiimulite süsteemid
• Personali valiku- ja kohandamissüsteemid
• Personali koolitussüsteemid
• Personali arendamise süsteemid
• Personalireservi moodustamine ja töö
• Personali enesemotiveerimine ja juhtimise arendamine
• Tulemuslikkuse parandamise süsteemid

Tuginedes A-Range Solutionsi ekspertide aastatepikkusele kogemusele hindamistegevuste läbiviimisel, soovitame tervikliku personali hindamissüsteemi juurutamiseks läbi viia selle selge reguleerimise, pakkudes asjakohaseid protseduure ja dokumente, mis minimeerivad isiklikud ja subjektiivsed tegurid. personali hindamisel. Samas on mõttekas koheselt välja töötada kaks hindamisvaldkonda: ametlik sertifitseerimine (vastavalt seaduse nõuetele kord kolme kuni viie aasta jooksul) ja kvalifikatsiooni hindamine personali arendamise ja mobiliseerimise suundade määramiseks, analüüsima oma tegevuse tulemusi, keskenduma puudustele ja olemasolevatele probleemidele (iga-aastaselt). Lisaks on vaja ühtlustada ja reguleerida vabadele ametikohtadele kandideerijate hindamise korda.

Millal muutub personali hindamine vajalikuks?

Juba enne personali hindamissüsteemi väljatöötamist ja rakendamist hindamisprotsessis töö kvaliteedi ja kvantiteedi selgeks mõõtmiseks on soovitatav vastata mitmele küsimusele:

• Kuidas mõõta näitajaid? Kuidas koostada hindamisskaala?
• Kuidas koguda hinnangu koostamiseks usaldusväärset teavet?
• Kes saab hindajaks? Kas hindajad on hindamismenetluse läbiviimiseks piisavalt pädevad?
• Mida teha protsessi ebastabiilsusega?
• Kuidas tulla toime mitme olulise aspekti mõõtmatusega?
• Kuidas vältida "bazaarisuhteid", ma armastan - ma ei armasta", mis on seotud iga sammu eest tasumisega?
• Kuidas siduda hindamine palgaarvestusega, pidades silmas ebakindlust tulevaste maksete osas, alates „pilootprojektist“ kuni elluviimiseni kogu ettevõttes, vältides palgakulude ületamist?

Kõige sagedamini mõtleb ettevõte personali hindamissüsteemi väljatöötamisele ja rakendamisele, kui:

• Toimub stabiilne kaadrivoolavus
• Personali hindamise süsteem ettevõttes põhimõtteliselt puudub
• Vajalik on teha juhtimisotsus ettevõtte personalijuhtimise valdkonnas.
• Planeeritakse investeeringuid ettevõtte võtmevaldkondade arendamisse
• Ettevõtte juhtkonnas on plaanis (või on juba toimunud) vahetus
• Oodatakse (või on juba toimunud) muutust ettevõtte strateegilistes eesmärkides
• Strateegilise äriprobleemi lahendamiseks on vaja moodustada projektimeeskond
• Ettevõttesisese töötajate liikumise õiguslik alus on esmatähtis
• Personali vähendamine, personali struktuur
• Tutvustage ettevõttes optimeerimisprotsesse
• Ettevalmistamisel on ettevõtete ümberstruktureerimine
• Ettevõtte personali koolitusplaani koostamine eeldab personali pädevustaseme mõistmist
• Eeldab personali arengukava koostamist ja personalireservi moodustamist ettevõttes
• Töödistsipliini näitajates on näha langustrendi
• Tootlikkuse märkimisväärne langus
• Konfliktid on pidevad
• Protokolliti töötajate pöördumised kaebustega kontrollivatele ametiasutustele
• "Küpsenud" on vajadus kujundada või muuta ettevõttes töötajate soodustuste süsteemi.

Millised personali hindamise meetodid on olemas?

• Dokumendi analüüs- CV läbivaatamine kirjalikud soovitused, ülevaated, haridusdokumendid jne. Hinnatakse esitatud andmete (haridus, kvalifikatsioon, töökogemus, vastutusalad, funktsioonid, saavutused) usaldusväärsust.
• Kehtestatud standardite ja eeskirjade analüüs— ettevõttes kehtivatele protsessidele kehtivad teatud nõuded, näiteks eeskirjad ja nõuded toote kvaliteedile, tehnoloogilised skeemid tootmine. Ettevõtte personal järgib arendus- ja tootmistegevuses kehtestatud korda, norme. Nende nõuete alusel töötatakse välja standardhinnangud.
• Psühholoogiline testimine- võimaldab saada kvantitatiivsel ja kirjeldaval kujul isiksuseomaduste hindamise tulemusi. Kvantitatiivsed tulemused võimaldavad võrrelda töötajaid teatud omaduste osas. Isiksuse küsimustike abil saab hindamist läbi viia spetsiaalselt juhendatud spetsialist ning tulemusi saab töödelda ja soovitusi anda ainult spetsialist, kes oskab konkreetset küsimustikku kasutada.
• Töökäitumise hindamine ja hindamisvestlus
• Professionaalsed testid- töötatakse välja konkreetse ametikoha jaoks ja testitakse selle jaoks võtmeteadmisi ja -oskusi. Neid saab luua nii vahetu juht, et hinnata oma osakonna töötajaid, aga ka konsultatsioonifirmade väliseksperte, spetsialiseerunud spetsialiste.
• Ärilise essee meetod - h ja teatud aja jooksul peab hinnatav isik kirjeldama tegelikku olemasolevat probleemi, pakkuma välja algoritmi probleemi/ülesande lahendamiseks. See hindamismeetod võimaldab teil tuvastada probleemide lahendamise integreeritud lähenemisviisi, strateegilise visiooni olemasolu.
• Hindamisskaalad- iseloomustada soovitud oskuste ja pädevuste parameetreid ning selle skaala iga jaotuse kirjeldust. Kaalud valitakse konkreetse hindamissüsteemi jaoks.
• Ulatus– personali võrdlev analüüs divisjonis ja ettevõtte allüksuste vahel, koostades eelnevalt välja töötatud kriteeriumide alusel reitinguahela.
• Pädevuste hindamine- individuaalsete omaduste kogum, mis väljendub käitumisnäitajates ja mis määravad antud ametikohal tehtava töö kvaliteedi antud organisatsioonis
• 360 kraadi on andmete saamine töötaja tegevuse kohta reaalsetes tööolukordades ja ärilised omadused. Samal ajal saadakse teavet inimestelt, kes suhtlevad selle inimesega erinevad tasemed: ülemus, kolleegid, alltöövõtjad, alluvad, kliendid.
• Hindamiskeskus– Kompetentside hindamise integreeritud meetod on mitu protsessi hindamine, mis kajastub 5 peamises omaduses: osalejate rühm sooritab erinevaid harjutusi koolitatud vaatlejate meeskonna järelevalve all, kes hindavad iga osalejat eelnevalt määratletud, otseselt seotud käitumisviiside alusel. Otsused tehakse kõigi saadud andmete ühisel arutelul
• Eesmärkide juhtimine(MBO alates Management by Objectives) - algab ühise (töötaja ja tema juhi) töötaja põhieesmärkide määratlemisega teatud perioodiks (6 kuud kuni 1 aasta). Selliseid eesmärke peaks olema vähe ja need peaksid kajastama töötaja tegevuse kõige olulisemaid ülesandeid järgmiseks perioodiks ning olema: konkreetsed, mõõdetavad, saavutatavad, mõtestatud, ajale orienteeritud.
• KPI(peamine jõudlus Indikaatorid) – hindamine peamiste tulemusnäitajate järgi – selleks, et seda liiki Hindamine töötas mitte ainult tulemuste kontrollimiseks, vaid ka töötajate efektiivsuse tõstmiseks, ühelt poolt peab see arvestama ettevõtte strateegilisi eesmärke, teisalt peab see olema iga töötaja jaoks selge ja arusaadav.
• Personali audit– inimressursi hetkeseisu ja personalijuhtimissüsteemi toimimise efektiivsuse diagnostika teie ettevõtte strateegia, eesmärkide ja eesmärkide täitmiseks, riskitsoonide ja arengutsoonide väljaselgitamine
• Sertifitseerimine- see on protseduur konkreetse töötaja tegevuse süstemaatiliseks formaliseeritud hindamiseks antud töökohal antud ametikohal töö tegemise standardile
• Test - juhtumid- see on majandusliku, sotsiaalse või tööalase olukorra struktureeritud kirjeldus, mis on välja pakutud selle analüüsimiseks ja võimalike lahenduste otsimiseks õppeainete koolitamiseks või hindamiseks etteantud parameetrite järgi. Hetkeseisundi määramine erialased teadmised, ainevaldkonna oskused ning erialase ainepädevuse ja isikuomaduste väljendusaste.

Kuidas personali hindamine toimub?

A-Range Solutionsi ekspertkonsultantide tehtud tööde standardnimekiri:

• tutvustav kohtumine kliendiga. Probleemse olukorra definitsioon
• personali hindamise tööde teostamise tingimuste eelhinnang: eesmärkide ja eesmärkide, tähtaegade, töö töömahukuse, samuti ekspertide - konsultantide meeskonna eelarve ja koosseisu kinnitamine. Töö maksumuse määramisel võrreldakse projekti mahtu personali valiku ja kohandamise süsteemi täiustamise meetmete rakendamisest oodatava mõjuga.
• tööplaani koostamine ja kinnitamine, kontaktisikute kinnitamine tellija poolt
• metoodilise osa määratlemine ja kinnitamine, sealhulgas meetodite ja hindamisvahendite valik. See hõlmab sisemiste korralduste väljastamise tööd, seda tööd reguleerivaid korraldusi vastavalt Vene Föderatsiooni töökoodeksile, hinnatud töötajate isiklikku teavitamist enne hindamise algust.
• teabe kogumiseks ja töötlemiseks kliendilt loa saamine, intervjuude läbiviimine ettevõtte personaliga. Info kogumine, süstematiseerimine. Vajadusel, eelneval kokkuleppel tellijaga, töötavad A-Range Solutionsi ekspertkonsultandid välja küsimustikud ja küsimustikud.
• personali hindamisstruktuuri väljatöötamine ja kinnitamine. Nende tööde teostamiseks on oluline, et tellija esitaks kontrollitud, uurimisprobleemi kajastavat usaldusväärset teavet, tagades andmete võrreldavuse.
• hindamisprotseduuri ise läbi viima
• tehtud tööde tulemuste põhjal soovituste väljatöötamine, tellijaga arutamiseks ja kokkuleppimiseks koostatakse teostatud tööde esialgne aruande projekt.
• lõpparuande koostamine. Kirjeldatud on kogu ettevõtte personali hindamisega seotud töökäik, saadud tulemused, järeldused ja soovitused.
• personali hindamise tulemuste rakendamist ettevõttes rakendavate ekspertide valimine.

Mis on tulemus?

Sõltuvalt eesmärkidest, eesmärkidest, probleemidest saate süstemaatilise struktureeritud ülevaate oma ettevõtte inimressursside olukorrast:

• ettevõtte personali teadmiste, oskuste, oskuste hetkeseisu mõistmine
• personali kvalifikatsioonitaseme vastavus ettevõtte strateegilistele ja taktikalistele ülesannetele
• hinnang töötaja(te) professionaalsele panusele ettevõtte efektiivsusesse
• töötajate kvalifikatsioonitaseme vastavus nende töötasu tasemele
• töötaja(te) ametiülesannete vastavus määratud vastutusvaldkonnale
• ettevõtte funktsionaalne tasakaalustamatus (inimressursside kontekstis)
• Teie ettevõtte inimressursside arengutsoonid ja riskitsoonid
• ettevõtte juhtimisstruktuuri analüüs (HRM kontekstis)
• personali hindamissüsteemi reguleerivate olemasolevate protseduuride analüüs
• võimalike õigusriskide kirjeldus (töövaidluste tekkimine, kontrollivate asutuste karistused) viitega normatiivaktile
• soovitused rikkumiste kõrvaldamiseks
• ülesannete prioriteetsus edaspidises töös personali hindamissüsteemiga
• tööplaan personali hindamise tulemuste rakendamiseks ettevõttes.

Sissejuhatus ................................................... . ................................................ .. ........

1. Üldised lähenemised personali hindamiseks ................................................... ................... .

2. Personali hindamise vormid ................................................ ...................................

3. Kaks lähenemist personali hindamisele ................................................... ...................................

4. Personali hindamise meetodid ................................................ ...................................

4.1 Kvantitatiivsed hindamismeetodid ................................................... ...........................

4.2 Kvalitatiivsed hindamismeetodid ................................................... ..............................

4.3 Diagnostiline hindamissüsteem ................................................... ..........................

Järeldus................................................................ .................................................. ......

Bibliograafia.

Rakendused ................................................... .................................................. .....

Sissejuhatus.

Organisatsioonid eksisteerivad selleks, et oma eesmärke saavutada. Nende eesmärkide elluviimise määr näitab, kui tõhusalt organisatsioon tegutseb, s.t. kui tõhusalt organisatsiooni ressursse kasutatakse.

Kasuminäitaja võimaldab hinnata organisatsiooni kui terviku efektiivsust, mis seisneb organisatsiooni kõigi ressursside, sealhulgas iga töötaja kasutamise efektiivsuses. Loomulikult ei täida töötajad oma tootmisülesandeid ühtemoodi - igas organisatsioonis või osakonnas on juhte, autsaidereid ja keskmisi talupoegi. Selle gradatsiooni läbiviimiseks on aga vaja ühtset süsteemi iga töötaja tööülesannete täitmise tulemuslikkuse hindamiseks.

Selline süsteem parandab organisatsiooni personalijuhtimise tõhusust läbi:

¨ positiivne mõju töötajate motivatsioonile. Tagasiside avaldab soodsat mõju töötajate motivatsioonile, võimaldab kohandada oma käitumist töökohal ja saavutada tootlikkuse tõusu.

¨ erialase koolituse planeerimine. Personali hindamine võimaldab tuvastada lüngad iga töötaja töös ja pakkuda meetmeid nende kõrvaldamiseks.

¨ planeerimine professionaalne areng ja karjäärid. Töötajate hindamisel ilmnevad nende nõrgad ja tugevad professionaalsed omadused, mis võimaldab hoolikalt koostada individuaalseid arenguplaane ja tõhusalt planeerida oma karjääri.

¨ tasustamise, edutamise, vallandamise kohta otsuste tegemine. Regulaarne ja süstemaatiline töötajate hindamine annab organisatsiooni juhtkonnale infot, mis on vajalik palgatõusu (tasu) puudutavate teadlike otsuste tegemiseks parimad töötajad avaldab neile ja nende kolleegidele motiveerivat mõju), edutamine või vallandamine.

Eelpool mainitud eelised ei tule organisatsioonile automaatselt hindamissüsteemi juurutamise ajal. Need realiseeruvad siis, kui seeriat täidetakse lisatingimused:

¨ Esiteks peaks hindamissüsteem ja mis kõige olulisem – töötajate töö tegelik hindamine olema võimalikult objektiivne ja töötajate poolt objektiivne. Hindamissüsteemi objektiivsuse andmiseks peaksid selle kriteeriumid olema töötajatele avatud ja arusaadavad.

¨ Teiseks peaksid hindamise tulemused olema konfidentsiaalsed, st. teada ainult töötaja, tema juht, personaliosakond. Tulemuste avalikustamine tekitab organisatsioonis pingeid, soodustab antagonismi juhtide ja alluvate vahel ning tõmbab töötajate tähelepanu kõrvale parandusmeetmete plaani koostamisest ja elluviimisest.

¨ Hindamissüsteemi tunnustamine ja aktiivne osalemine hindamisprotsessis on ka selle tõhusa toimimise tingimus.

Väga raske on luua hindamissüsteemi, mis oleks täpsuse, objektiivsuse, lihtsuse ja arusaadavuse poolest võrdselt tasakaalus, seetõttu on tänapäeval olemas mitmeid personali hindamissüsteeme, millest igaühel on omad plussid ja miinused.

Kõige levinum on aga personali hindamissüsteem.

Üldised lähenemisviisid töötajate hindamisele

Sertifitseerimine on töötaja tööülesannete täitmise tõhususe hindamise protsess, mille viib läbi tema vahetu juht. Sertifitseerimine hõlmab mitut etappi: sertifitseerimise kuupäeva määramine, töötaja ja juhi koolitamine, sertifitseerimisvestlus ja vormi täitmine.

Töötaja isiklik plaan . Sertifitseerimisvestluse üheks tulemuseks on töötaja isikliku plaani kinnitamine järgmiseks atesteerimisperioodiks. Plaani põhieesmärk on välja töötada "retsept" töötaja efektiivsuse tõstmiseks. Selliseid plaane on mitut tüüpi, kuigi praegu on levinumad (ja täiendavad) individuaalne arengukava ja isiklikud eesmärgid.

Individuaalne arengukava (joonis 1) kujutab töötaja enesehinnangut (seoses ametikohaga), tema nägemust sellest, kuidas ta saaks oma töö tulemusi parandada. ametialane tegevus ja tegevused, mis võiksid teda enesetäiendamisel aidata. Sageli on individuaalplaanis punkt töötaja pikaajalise professionaalse arengu kohta, s.o. tema karjääri arengut.

Joonis 1. Individuaalne arengukava

Isiklikud eesmärgid - see on töötaja jaoks sertifitseerimisperioodi jooksul piiratud põhiülesannete kogum. Isiklike eesmärkide seadmine on süsteemi element juhtimine eesmärkide seadmise kaudu(MVO sisse Ingliskeelne lühend). Isiklikus plaanis sisalduvad eesmärgid peaksid olema konkreetsed, mõõdetavad, pingelised ja seotud ülesannetega, mis seisavad silmitsi organisatsiooni kui terviku ja üksusega, kus töötaja töötab. Selle saavutamiseks arutatakse juhiga läbi töötaja seatud eesmärgid. Sellise arutelu tulemuseks on töötaja kokkulepitud isiklik plaan, millest ta juhindub atesteerimisperioodil.

Paljud organisatsioonid kasutavad tänapäeval sertifitseerimise läbiviimiseks nii individuaalseid arengukavasid kui ka isiklikke eesmärke. Esimene võimaldab planeerida ja hinnata töötaja professionaalset arengut ja kasvamist, teine ​​seab konkreetsed ametialased ülesanded ja annab vahendi nende täitmise hindamiseks.

voolu juhtimine. Kogu atesteerimisperioodi jooksul teostab juht kontrolli töötaja töö üle, sealhulgas individuaalplaani elluviimise üle. Nendel eesmärkidel saab juht kasutada spetsiaalset saavutuste registreerimise vormi, mis võimaldab perioodi lõpus töötajat objektiivsemalt hinnata ja paremini valmistuda atesteerimisvestluseks.

2. Personali hindamise vormid

Üks olulisemaid metoodilisi probleeme - WHO peab hindama töötajat. Enamiku ettevõtete praktikas teeb seda juht - juht. Lisaks temale teevad nad mõnel juhul seda:

1. mitmest kontrollijast koosnev komisjon. Selle lähenemisviisi eeliseks on see, et see välistab erapoolikused, mis võivad tekkida siis, kui hindamist viib läbi üks juhendaja;

2. hinnatud kolleegid. Selle süsteemi vilja kandmiseks on vaja, et nad teaksid tema töö produktiivsuse taset, usaldaksid üksteist ega püüaks võita üksteisele võimalust tõsta palku ja edutamist;

3. hinnatava alluvad;

4. keegi, kes pole otseselt tööolukorraga seotud. See valik on teistest kallim ja seda kasutatakse peamiselt mõnel väga olulisel ametikohal töötava töötaja hindamiseks. Seda võimalust on võimalik kasutada ka juhtudel, kui on vaja võidelda erapoolikuste ja eelarvamuste süüdistuste vastu. Arvestada tuleb sellega, et seda lähenemist kasutades ei ole hinnangu andjal sellist infomahtu kui nelja eelmise variandi puhul;

5. enesehinnang. Sel juhul hindab töötaja ennast teiste hindajate poolt kasutatavate meetoditega. Seda lähenemist kasutatakse pigem töötajate enesevaatlusoskuste arendamiseks kui töötulemuste hindamiseks;

6. loetletud hindamisvormide kombinatsiooni kasutamine: kontrolöri hinnangut saab kinnitada enesehinnanguga ning ülemusepoolset hinnangut saab võrrelda alluvate või kolleegide hinnanguga. Hindamistulemuste kahepoolne (hindaja - hinnatud) arutelu annab head ettepanekud tippjuhtkonna jaoks.

3. Personali hindamise kaks lähenemist

Hindamismeetodid, mille puhul töötajaid hindab vahetu juht, on traditsiooniline enamikule kaasaegsed ettevõtted. Need on tõhusad suurtes hierarhilistes organisatsioonides, mis tegutsevad üsna stabiilses väliskeskkonnas.

Personali hindamine erinevate põhimõtete alusel võimaldab selgelt välja tuua kõik aspektid, mis on seotud töötajate poolt neile pandud ülesannete täitmisega, määrata kindlaks organisatsiooni töötajate omadused, isikuomadused.

Personali hindamise põhimõtted põhinevad ühtsete kriteeriumide uurimisel, millest 25-st piisab inimese omaduste väljaselgitamiseks. Nende hulka võivad kuuluda suuliselt või kirjalikult üldistamise oskus, juhtimine, karjäärimotiivid, sisestandardid, sealhulgas eetilised põhimõtted, inimese enesehinnang, tema organisatoorsed ja loomingulised võimed, organiseeritus, usaldusväärsus jne.

Sageli hõlmab personali hindamissüsteem ettevõttes hindamiskeskuse või universaali meetodi kasutamist kompleksne meetod. Kui personalihindamise eesmärgid ja eesmärgid on õiged, siis on võimalik töötajate tööd tulemuslikult hinnata, võttes arvesse:

• jooksev kontroll töötulemuste üle;
• sertifitseerimistoimingute läbiviimise võimalus;
• jooksva kontrolli ja sertifitseerimise käigus saadud tulemused.

Väga oluline on viia jooksva kontrolli ja sertifitseerimise tulemused õigeaegselt iga töötajani.

Personali hindamise kontseptsioon ja eesmärgid on seotud sihipärase protsessiga, mis võimaldab teil kindlaks teha töötaja kõigi kvalitatiivsete omaduste, sealhulgas tema oskuste, motivatsiooni, võimete ja iseloomu vastavuse tema täidetava rolli nõuetele.

Personali hindamine ja arendamine võimaldab saavutada järgmisi eesmärke:

• selgitada välja töötaja professionaalsuse tase (teadmised, oskused, võimed);
• psühholoogilise valmisoleku uurimiseks (isiksuse käitumise motiivid ja selle orientatsioon, töötaja temperament);
• hinnata töötaja tööjõu efektiivsust, mis on seotud töö tootlikkuse ja kvaliteediga, ratsionaliseerimis- ja leiutamissoovi;
• töötada välja asjakohased soovitused töötajate isiklike ja ametialaste omaduste arendamiseks;
• teha kindlaks töötasu taseme ja töötajate tehtud jõupingutuste vastavuse määr, töötulemuste tase ja oodatav tulemus;
• kehtestada personali arendamise suunad;
• moodustavad tõhusa mehhanismi töötajate motiveerimiseks.

Meetodid, mille alusel töötajat hinnatakse

Kvalitatiivsed (kirjeldavad) meetodid võimaldavad hinnata töötajaid kvantitatiivseid kasutamata. Levinuim neist on maatriksmeetod, mis põhineb töötaja omaduste võrdlemisel võimalike ideaalsete kriteeriumidega, mis vastavad tema ametikohale.

Suvaliste tunnuste süsteemi meetodil, mis hõlmab nende näitajate omavahelist võrdlemist, on võimalik eristada tugevaimate töötajate saavutusi ja nõrgemate töötajate vigu. Elementaarse meetodi abil hindavad nad organisatsiooni töötaja tegevust tervikuna. Sageli võimaldab “360 kraadi” meetodi kasutamine hinnata töötajat igast küljest teiste töötajate poolt alates juhtkonnast kuni ettevõtte klientideni. Töötaja töö väljavaadete ja tulemuste üle arutatakse ekspertide ja juhtkonna poolt läbiviidava arutelumeetodi alusel.

Kombineeritud ehk kirjeldavad meetodid põhinevad kvantitatiivsetel aspektidel. Näiteks testimine või skooride summeerimise meetod. Iga tunnust hinnatakse vastavalt konkreetsele skaalale, millele järgneb keskmiste näitajate määramine, et võrrelda neid ideaalsete näitajatega.

Kvantitatiivsed meetodid võimaldavad hinnata töötaja omadusi suurima objektiivsusega, fikseerides iga tulemuse numbritega. Auastmemeetod on kõige levinum kvantitatiivne hindamine, mis on mitme juhi koostatud hinnang töötaja tunnuste kohta. Pärast seda ühildatakse kõigi töötajate reitingud ja vähendatakse tabeli lõpus olevaid. Kui kasutatakse punktimeetodit, siis saab töötaja ettemaksu teatud kogus punktid - need võetakse kokku kogu perioodi lõpus.

Terviklikud töötajate hindamisnäitajad

Personali hindamise kriteeriume kasutades on võimalik saada kõigi töötajate jaoks samaväärsete näitajate tunnus. Kuna teave töötaja kohta peab olema usaldusväärne, nõuab see objektiivsust ja näitajate täpsust. Seetõttu toimub personali töö terviklik hindamine selgemate kriteeriumide alusel.

Kriteerium või teatud künnis mõjutab seda, milline on näitaja: rahuldav või mitterahuldav - seoses organisatsiooni kehtestatud nõuetega töötajatele. Need on nii planeeritud kui ka standardiseeritud.

Personali hindamise tehnoloogiad hõlmavad järgmiste kriteeriumide rühmade kasutamist:

1. Professionaalne.
2. Äri.
3. Moraal-psühholoogiline.
4. spetsiifiline.

Kutsekriteeriumid hõlmavad omadusi, mis on seotud kutsetegevuse valdkonna teadmiste, oskuste, võimete, isiku töökogemuse jms. Äritegevuse kriteeriumide hulka kuuluvad: vastutustundlikkus, organiseeritus, tõhusus, algatusvõime.

Moraalsed ja psühholoogilised kriteeriumid on seotud õigluse, aususe, psühholoogilise stabiilsusega, töötaja enesehinnanguvõimega. Konkreetsete kriteeriumide moodustamiseks on töötaja omadused, mis iseloomustavad tema autoriteeti, tervislikku seisundit, isiksuseomadusi.

Näitajate süsteem tuleks moodustada järgmistel alustel:

1. Kõigi 3 rühma näitajad, mis on võrdselt olulised. Kui teatud rühma kriteeriume peetakse prioriteediks, siis see toob kaasa selle, et töötajad jätavad muud tüüpi tegevused tähelepanuta.
2. Näitajad, mis ei peaks hõlmama ainult kõiki vajalikke aspekte töötegevus, aga ka mitte moodustada liiga tülikat süsteemi, mis nõuab palju aega ja raha.

Personali hindamise automatiseerimissüsteem

Ettevõttel on allsüsteem, mis hõlbustab personalijuhi, tööinseneri, osakonnajuhatajate tööd. organisatsiooni arendamine ja personalijuhtimine. Töötajate tööd hindavad ülalnimetatud spetsialistid ja osakonnajuhatajad 1C - erimeetoditel põhineva personali hindamisprogrammi - väljatöötatud alusel.

Toode sisaldab järgmisi mooduleid:

1. Professionaalsed ja psühholoogilised testid.
2. pädevusmudelid.
3. Töötulemuste hindamine KPI järgi.

Programmi 1C: Enterprise funktsionaalsed valdkonnad allsüsteemis "Personali hindamine" on järgmised:

1. Personali sertifitseerimine ja töötulemuste analüüs.
2. Sotsiaal-psühholoogilise kliima jälgimine meeskonnas uue või riskantse juurutamise protsessis juhtimisotsused.
3. Tugevuste ja nõrkused projekti- ja juhtimismeeskonnad.
4. Professionaalide meeskondade loomine, võttes arvesse iga töötaja individuaalseid psühholoogilisi iseärasusi.
5. Kandidaatide valik ja vastuvõtmine lähtuvalt hinnatud omaduste analüüsist, personalikonkursside läbiviimisest, personali rotatsioonist, arvestades töötajate vastavust töökoha nõuded.
6. Personali kompetentside süsteemi juurutamine, töötajate käitumise prognoosimine aastal tüüpilised olukorrad töötajate tegevusega kaasneva võimaliku riski väljaselgitamiseks.
7. Automatiseeritud protsesside käivitamine, sealhulgas personali hindamine ja sertifitseerimine.
8. Töötajate töö hindamine tulemusnäitajate süsteemis (KPI).

Kõigi töötajate hindamise ja sertifitseerimise toimingute algoritm on toodud joonisel (PILT 1).

Organisatsiooni personali hindamissüsteemi arendamise reeglid

Personali hindamissüsteemi saab arendada järgmiselt:

1. Teises organisatsioonis kasutusele võetud hindamissüsteem kopeeritakse.
2. Iseseisvalt töötas välja hindamissüsteemi.
3. Konsultante kutsutakse välja töötama valitud nõuetele vastav süsteem.

Kui juhtkond on andnud personalispetsialistile korralduse hindamissüsteemi väljatöötamiseks, siis ei pruugi see soovitud tulemust saada, kuna see on absoluutselt identsed organisatsioonid praktiliselt olematu. Samal ajal võib see hetk positiivselt mõjutada töötajate edasist edutamist karjääriredelil.

Kui ühes ettevõttes on nõudmised töötajatele kõrged, siis teises keskmised. Üldiselt ehitus tõhus süsteem Personali hindamine mis tahes organisatsioonis võimaldab igal töötajal parandada oma staatust ja kvalifikatsiooni. Kõik sama eriala ja võrdse kvalifikatsiooniga spetsialistid erinevates organisatsioonides täidavad erinevaid ülesandeid, on erinevate vajadustega jne.

Kui organisatsioonil on vaja hinnata nende spetsialistide või töötajate töö tulemusi, kelle tegevust reguleerivad kehtestatud standardid ja määrused, siis on võimalik saada selgeid näitajaid. Nende hulka kuuluvad teenindatud klientide arv, müügimaht jne.

Personali terviklik hindamine on seotud mitte ainult nõutava näitajate taseme, vaid ka töötajate käitumise teatud tingimuste kehtestamisega, mis võimaldab igal tegijal saavutada oma töö kõrge efektiivsuse. Kui töötulemuste hindamiseks puuduvad selged näitajad, siis on tegemist töötaja tööülesannetest lähtuvate tööeesmärkidega.

Kuna hindamise läbiviimiseks valitakse vahendid ja määratletakse protseduurid, mis võimaldavad hinnata organisatsiooni töötajate tööd, erinevaid ettevõtteid võib välja töötada ja esitada täiesti erinevaid nõudeid. See mõjutab saadud näitajate tõhusust: need on asjakohased ainult siis, kui töötajad tajuvad oma töötulemusi õigesti.

Hindamissüsteemi toimimisest maksimaalse kasu saamiseks on vaja selle eesmärgid õigesti kindlaks määrata, kuna väga sageli taandub see boonuste ja töötasudega seotud probleemidele.

Personali hindamissüsteemi ülesehitamise etapid

Personali hindamise protseduuride peamine eesmärk on saada objektiivset teavet järgmiste näitajate kohta:

1. Töötajate töö tulemused.
2. Nende tulemuste saavutamiseks on neilt vaja jõupingutusi.
3. Töötajate rahulolu töötingimustega.
4. Töötajate rahulolu saadud töötasuga.

Peal praegune etappÄritehnoloogiate arendamine on mis tahes organisatsiooni peamised ressursid koos finants-, teabe- ja tehnoloogiliste vahenditega inimressursid. Ettevõtted konkureerivad, sealhulgas oma töötajate professionaalse arengu – teadmiste, oskuste ja võimete – tasemel. Selle ressursi kõige mõistlikumaks ja tõhusamaks kasutamiseks on vaja seda õigesti hinnata. Erinevad personali hindamise süsteemid, meetodid ja tehnikad võimaldavad tuvastada ja avada iga töötaja potentsiaali ning suunata selle potentsiaali ettevõtte strateegiliste eesmärkide elluviimiseks. Selles artiklis aitame teil navigeerida nende mitmekesisuses ja valida need, mis teie organisatsioonile kõige paremini sobivad.

Ühes või teises vormis hindamine toimub personaliga töötamise igas etapis:

• kandidaadi valimine vaba koht : hindamine on vajalik kandidaadi oskuste ja võimete (nii ametialaste kui ka isiklike) vastavuse tuvastamiseks töönõuetele ja ärikultuuri ettevõtted;
• testi ajal ( katseaeg): eesmärk on täiendavalt hinnata töötaja vastavust hoitavale ametikohale ja tema kohanemise taset ettevõttes;
• praeguse tegevuse käigus: selles etapis on hindamine suunatud plaani selgitamisele kutse- ja karjääri areng töötaja, lisatasude üle otsustamine, palga revisjon;
• töötajate koolitus (vastavalt ettevõtte eesmärkidele): on vaja välja selgitada töötaja hetketeadmised ja tema väljaõppe vajadus, sarnane protseduur on soovitav läbi viia pärast koolituse läbimist;
• üleviimine teise struktuuriüksusesse: on vaja välja selgitada töötaja võimalused uute tööülesannete täitmiseks;
• personalireservi moodustamine: hinnang töötaja professionaalsele ja ennekõike isiklikule potentsiaalile;
• vallandamine: selles etapis on töötaja ebakompetentsuse tuvastamiseks vajalik hinnang ja sel juhul saavad vallandamise aluseks olla ainult sertifitseerimise tulemused.

Formaliseeritud personali hindamissüsteemid

Personali hindamine ei ole alati selge ja vormistatud. Äriprotsesside analüüsi arenedes on aga tähelepanelikum suhtumine strateegiline areng ettevõtted hakkasid tekkima formaliseeritud hindamissüsteemid, mis põhinevad ettevõtete strateegilistel eesmärkidel. Neid hindamissüsteeme tuntakse mitme nimetuse all:

• tulemuslikkuse hindamine - tulemuslikkuse hindamine;
• tulemuslikkuse ülevaade - tulemuslikkuse ülevaade;
• tulemuslikkuse hindamine - hinnang tehtud tööle;
• tulemuslikkuse hindamine - tegevuste tulemuslikkuse hindamine;
• tulemusjuhtimise aruanne - tulemusjuhtimise aruanne;
• tulemuslikkuse uuring - tulemuslikkuse hindamine;
• tulemuslikkuse kokkuvõte – lühikokkuvõte töö efektiivsusest;
• sooritushinnang - töö efektiivsuse taseme määramine.

Veidi hiljem ilmus üksikasjalikum (iga töötaja tulemushinnangu alusel) süsteem. Eesmärkidepõhine juhtimine (MBO) - tulemusjuhtimine. Selle lähenemisviisi olemus seisneb selles, et töötaja jaoks koostatakse põhiülesannete loend (töökriteeriumid) ühes standardis. See standard sisaldab reeglina ülesande nimetust, kirjeldust ja kaalu, samuti selle täitmise kavandatud ja tegelikke näitajaid (näidates ära sobivad mõõtühikud) üldine nimekiri juhtimisobjekti ülesanded. Sel juhul on väga oluline, et iga ülesande täitmine oleks mõõdetav. Kinnitatud perioodi lõpus hindavad töötaja ja juht iga eesmärgi täitmist (tavaliselt protsentides) ja kogu töötaja isiklikku plaani.

Järk-järgult hakati personali hindamisel üha enam rõhku panema konkreetse töötaja isiku- ja ametialaste omaduste arvestamisele. Niisiis, üks arengutest - tulemuslikkuse juhtimine - on MBO-st ambitsioonikam süsteem, kuna see on suunatud mitte ainult tulemuse hindamisele, vaid ka selle tulemuse saavutamise "vahendite" arvestamisele - töötajate isikuomadustele.

Süsteem "360 kraadi" loodi hindamise objektiivsuse suurendamiseks. Eeldatakse, et hindamismenetluse käigus küsitletakse töötaja kolleege, juhte, alluvaid ja kliente; see toob kaasa hinnangu subjektiivsuse vähenemise. Protseduur viiakse läbi mitmes etapis: määratakse hindamiskriteeriumid, koostatakse küsimustikud, viiakse läbi küsimustik, lõpus analüüsitakse tulemusi ja töötatakse välja vähearenenud pädevuste arendamise plaan.

Oluline on õigesti määratleda hindamiskriteeriumid, mis ei saa olla erinevatel ametikohtadel ühesugused. Iga ametikoha jaoks määratakse oma kompetentside vahemik hindamiseks eelnevalt välja töötatud indikaatoritega – käitumisnäidetega. Selle punktisüsteemi eeliseks on selle suhteline lihtsus. Siiski tuleb arvestada, et suuremahulise uuringu läbiviimisel muutub saadud andmete töötlemise protsess keerulisemaks. Lisaks on vaja selgelt määratletud hindamiskriteeriume. Lisaks on vaja õigesti korraldada teabe kogumine, teavitades inimesi testimise eesmärkidest.

Hindamiskeskus - hõlmab töötaja igakülgset hindamist kompetentside osas ja sellest tulenevalt tähelepanelikumat suhtumist konkreetse töötaja isiku- ja ametiomadustesse. See protseduur hõlmab enamasti:

• intervjuu eksperdiga, mille käigus kogutakse andmeid töötaja teadmiste ja kogemuste kohta;
• psühholoogilised, professionaalsed testid;
• lühike esitlus osaleja ekspertide ja teiste osalejate ees;
• ärimäng (vaatleja juhendamisel mängib grupp töötajaid või kandidaate ette eelnevalt koostatud stsenaariumi järgi ärisituatsiooni);
• biograafiline ülevaade;
• ametialaste saavutuste kirjeldus;
• konkreetsete olukordade individuaalne analüüs (ärijuhtumid);
• ekspertjärelevalve, mille tulemused on soovitused igale töötajale.

Venemaa jaoks on traditsiooniline hindamissüsteem tunnistus . Nõukogude ajal kasutati seda ettevõtetes. Kahjuks alahinnatakse atesteerimist kui hindamissüsteemi. Tegelikult on see väga sarnane tulemusjuhtimisega, kuid olles äärmiselt formaliseeritud ja reguleeritud menetlus, jääb kasutatavate meetodite poolest kõvasti maha - seadusandlus ei käi hindamismeetodite arenguga sammu. Lisaks sellele peavad sertifitseerimisel olema töötajad, kes täidavad artiklis sätestatud ametikohti määrused Venemaa Föderatsioon, liidu subjektid ja omavalitsused ametiasutused. Selle tulemusena in kaasaegsed tingimused Ametikohtade ühtse standardi puudumisel muutub atesteerimine võimalikuks ainult eelarvelistes asutustes.

Personali hindamise meetodid ja tehnikad

Tavapäraselt võib kõik organisatsiooni uurimise meetodid jagada kolmeks peamiseks lähenemisviisiks: humanitaar-, inseneri- ja empiiriline. Personali hindamismeetodid on kõige enam seotud empiirilise lähenemisega, kuna need põhinevad eduka tööstuse või funktsionaalne kogemus, kasutades otsuste tegemisel pretsedendikogemust. Enamasti on hindamine uuringu käigus saadud tunnuste võrdlemine "võrdlusproovi" tunnustega. Empiirilised uurimismeetodid jagunevad tavaliselt kvantitatiivseteks ja kvalitatiivseteks.

Kvantitatiivsed meetodid

Kvantitatiivseid meetodeid võib iseloomustada kui formaliseeritud ja massiivseid. Formaliseerimine väljendub keskendumises rangelt määratletud analüüsitud, eelnevalt paika pandud muutujate uurimisele ja nende kvantitatiivsele mõõtmisele. Kõrge vormistamise tase kvantitatiivsed meetodid seotud nende statistilise töötlemisega.

Kõige tavalisem kvantitatiivne meetod on küsitlemine . Küsitluse käigus palutakse töötajal/kandidaadil vastata kirjalikult küsimustiku vormis esitatud küsimustele. Tänu kasutus- ja töötlemise lihtsusele saab küsimustikke kasutada nii eraldi kui ka peaaegu igat tüüpi tervikliku personali hindamissüsteemi komponendina. Vormi järgi jagunevad küsimustikus olevad küsimused avatud, vaba vastust nõudvateks ja kinnisteks, mille vastuseks tuleb valida üks (või mitu) mitmest küsimustikus välja pakutud väitest. Üks paljudest küsimustiku kasutamise võimalustest on 360-kraadise hindamissüsteemi raames koguda infot töötaja tegelike äriliste ja isiklike kompetentside kohta. Sel juhul säästab tema juhi, kolleegide, alluvate ja klientide küsitlus oluliselt aega nii vastajate kui ka saadud andmeid töötleva töötaja jaoks.

Üks personali hindamiseks kasutatavaid küsitlusi on isiksuse küsimustikud - psühhodiagnostika meetodite klass, mille eesmärk on määrata isiku teatud isiksuseomaduste raskusaste. Vormilt on need küsimuste loetelud, aine vastused aga kvantitatiivselt. Reeglina kasutatakse seda meetodit iseloomu, temperamendi, inimestevaheliste suhete, motivatsiooni ja emotsionaalne sfäär. Sel eesmärgil kasutatakse spetsiaalseid meetodeid. Siin on neist kõige populaarsemad:

1. Multifaktoriaalsed isiksuseküsimustikud (mis on loodud kirjeldama laia valikut individuaalseid isiksuseomadusi):
   • Cattelli küsimustik (16-PF): peamised tegurid on üldine intelligentsuse tase, kujutlusvõime arengutase, vastuvõtlikkus uuele radikalismile, emotsionaalne stabiilsus, ärevuse aste, sisepingete olemasolu, enesekontrolli arengutase, sotsiaalse normaliseerumine ja organiseeritus, avatus, isoleeritus, julgus, suhtumine inimestesse, domineerimise aste - alluvus , sõltuvus rühmast, dünaamilisus;
   • MMPI küsimustik: peamised skaalad hõlmavad ärevuse somatiseerimist, ärevust ja depressiivseid kalduvusi, ärevust põhjustavate tegurite mahasurumist, realiseerimist emotsionaalne pinge otseses käitumises meeste/naiste iseloomuomaduste raskusaste, afekti jäikus, ärevuse fikseerimine ja piirav käitumine, autism, ärevuse eitamine, hüpomaania kalduvused, sotsiaalsed kontaktid;
   • FPI küsimustik: see küsimustik loodi eelkõige rakendusuuringute jaoks, võttes arvesse selliste tuntud küsimustike nagu 16PF, MMPI, EPI jne koostamise ja kasutamise kogemust. Küsimustiku skaalad peegeldavad omavahel seotud tegurite kombinatsiooni. Küsimustik on koostatud selliste vaimsete seisundite ja isiksuseomaduste diagnoosimiseks, mis on sotsiaalse, ametialase kohanemise ja käitumise reguleerimise protsessis ülimalt olulised;
   • Leonhardi karakteroloogiline küsimustik: test on mõeldud märgi rõhutamise tüübi (teatud suuna) tuvastamiseks. Rõhutusi peetakse normi äärmuslikuks versiooniks, mis on nende peamine erinevus psühhopaatiast - patoloogilistest isiksusehäiretest. Diagnoositakse järgmisi isiksuse rõhutamise tüüpe: demonstratiivne, takerdunud, pedantne, erututav, hüpertüümiline, düstüümiline, murelik-kartlik, afektiivne-ülendatud, emotsionaalne, tsüklotüümiline.
2. Motivatsiooniomaduste küsimustikud:
   • Reani küsimustik: diagnoositakse edu saavutamise motivatsioon ja ebaõnnestumise vältimise motivatsioon;
   • Pedantsuse test mõeldud pedantsuse taseme diagnoosimiseks. Pedantsus on ühelt poolt soov järgida omaksvõetud vorme, kadedus ja kangekaelne mitmesuguste pisiasjade järgimine ning asja olemuse silmist kaotamine. Teisalt avaldub pedantsus ka töökuses, vastutustundes, kohusetundlikus suhtumises kohustustesse, ranguses ja täpsuses, tõe poole püüdlemises.
3. Vaimse heaolu küsimustikud (hinnatakse neuropsüühilise kohanemise, ärevuse, neuropsüühilise stabiilsuse, neurootilisuse, sotsiaalse kohanemise taset):
   • Holmesi ja Rage'i stressiresistentsuse ja sotsiaalse kohanemise määramise metoodika: Arstid Holmes ja Rage (USA) uurisid enam kui viiel tuhandel patsiendil haiguste (sh nakkushaiguste ja vigastuste) sõltuvust erinevatest stressirohketest elusündmustest. Nad jõudsid järeldusele, et vaimsetele ja füüsilistele haigustele eelnevad tavaliselt inimese elus teatud suured muutused. Uurimistöö põhjal koostasid nad skaala, milles igale olulisele elusündmusele vastab teatud arv punkte, olenevalt selle pingelisuse astmest;
   • Hecki ja Hessi meetod neuroosi kiirdiagnostikaks: neuroosi tõenäosuse esialgne ja üldistatud diagnostika;
   • Spielbergeri reaktiivse ja isikliku ärevuse skaala: isikliku ja reaktiivse ärevuse taseme tuvastamine. Isiklikku ärevust mõistetakse kui stabiilset individuaalset omadust, mis peegeldab töötaja eelsoodumust ärevusele ja viitab sellele, et tal on kalduvus tajuda üsna paljusid olukordi ähvardavana, reageerides neist igaühele teatud reaktsiooniga.
4. Enesehoiaku küsimustikud (uuritakse töötaja endasse suhtumise tunnuseid):
   • Isikliku enesehindamise metoodika (Budassi): määratakse enesehinnangu tase (ülehinnatud, alahinnatud või normaalne);
   • Stefansoni küsimustik: tehnikat kasutatakse selleks, et uurida töötaja ettekujutusi enda kohta. Tehnika eeliseks on see, et sellega töötades näitab subjekt oma individuaalsust, tegelikku "mina", mitte vastavust / mittevastavust statistikanormidele ja teiste inimeste tulemustele.
5. Temperamendi küsimustikud:
   • Eysencki isiksuse küsimustik: test on suunatud isiksuse parameetrite, neurootilisuse ja ekstravertsuse-introvertsuse diagnoosimisele;
   • Strelhau küsimustik: diagnoositakse ergastusprotsesside tugevus, inhibeerimisprotsessid, närviprotsesside liikuvus.
6. Väärtuste küsimustikud (kasutatakse indiviidi väärtus-semantilise sfääri uurimiseks):
   • Rokeachi test "Väärtusorientatsioonid": tehnika põhineb väärtuste loendi otsesel järjestamisel.
7. Emotsionaalsete tunnuste küsimustikud:
   • Test "Emotsionaalne läbipõlemine": psühholoogilise kaitse aste ilmneb "emotsionaalse läbipõlemise" kujul ( seda tehnikat eriti oluline inimestega suhtlemise valdkonnaga seotud töötajate jaoks);
   • Emotsioonide olulisuse hindamise skaala: tehnika, mille on välja pakkunud B.I. Dodonov on suunatud inimese emotsionaalsete seisundite tuvastamisele, mis pakuvad talle naudingut.
8. Käitumise aktiivsuse testid:
   • Metoodika "Raskust väljumine elusituatsioonid»: määratakse inimeses domineeriv eluprobleemide lahendamise viis.

Tuleb märkida, et paljud ülaltoodud meetoditest töötati algselt välja ja kasutati kliinilises psühholoogias ning alles seejärel hakati neid kasutama ettevõtetes personali hindamiseks. Enamasti pole need meetodid töötajate hindamiseks piisavalt kohandatud, mistõttu on nende kasutamiseks organisatsioonides vaja psühholoogiaalaste teadmistega spetsialisti.

Teine oluline personali hindamise meetod on võimekuse testid . Need on spetsiaalselt valitud standardiseeritud ülesannete komplekt, mille eesmärk on hinnata inimese potentsiaalset võimet lahendada erinevaid probleeme. Igasugust intelligentsuse testi võib pidada võimete testiks. Konkreetsete võimete tuvastamiseks, näiteks teatud tüüpi tegevuste jaoks (meditsiin, tehnoloogia, õigus, haridus jne), töötatakse välja spetsiaalsed testid. Personali hindamisel kasutatavatest meetoditest on ehk levinumad need, mis on suunatud töötajate kutseoskuste väljaselgitamisele. Kõige tõestatud meetodid on järgmised:

• Amthaueri intelligentsuse struktuuri test : mõeldud abstraktse mõtlemise, mälu, ruumilise kujutlusvõime, keeletaju, matemaatilise mõtlemise, hinnangute kujundamise jne võime määramiseks.
• Guilfordi test: võimaldab mõõta sotsiaalset intelligentsust, mis on professionaalne oluline kvaliteet ning võimaldab ennustada õpetajate, psühholoogide, psühhoterapeutide, ajakirjanike, juhtide, juristide, uurijate, arstide, poliitikute, ärimeeste tegevuse edukust.
• Raven test: võimaldab kasutada progressiivseid maatrikseid mitte ainult intellekti enda hindamiseks, vaid võimaldab saada aimu ka töötaja võimest süstematiseeritud, süstemaatiliseks, metoodiliseks intellektuaalseks tegevuseks.

Tuleb märkida, et paljud teadaolevad võimetestid ei anna piisavalt materjali, et nende põhjal ennustusi teha. Need pakuvad piiratud teavet, mida tuleb täiendada muudest allikatest pärit teabega.

Kvalitatiivsed meetodid

Vastupidiselt kvantitatiivsele tuuakse välja kvalitatiivsed uurimismeetodid, mis on mitteformaalsed ja suunatud teabe hankimisele väikese hulga materjali süvauurimise kaudu. Üks kõige sagedamini kasutatavaid meetodeid on intervjuu .

Intervjuumeetodit eristab range korraldus ja vestluspartnerite ebavõrdsed funktsioonid: intervjueerija (intervjuu läbiviiv spetsialist) esitab vastajale (hinnangulisele töötajale) küsimusi, ei pea temaga aktiivset dialoogi, ei avalda oma arvamust ja teeb. ei avalda avalikult oma isiklikku suhtumist küsitavatesse küsimustesse ja teema vastustesse. Intervjueerija ülesanne on viia oma mõju vastaja vastuste sisule miinimumini ja tagada suhtluseks soodne õhkkond. Intervjuu eesmärk intervjueerija seisukohalt on saada vastajalt vastuseid vastavalt uuringu eesmärkidele sõnastatud küsimustele (hinnatava isiku omadused ja omadused, mille puudumine või olemasolu peab olema tuvastatud).

Erinevatest parameetritest lähtuvalt on tavaks eristada mitut tüüpi intervjuusid. Personali hindamisel kasutatakse enim järgmisi tüüpe.

Biograafiline intervjuu keskendunud kandidaadi varasemale töökogemusele. Selle läbiviimisel eeldatakse, et käitumine minevikus on käitumise näitaja tulevikus. Biograafilised intervjuud keskenduvad hinnatava töökogemusele ja tööstiilile. Tööd kogutakse vastupidises kronoloogilises järjekorras. Intervjuul hinnatakse töötaja praeguse töö tähtsuse astet organisatsiooni jaoks ja tema pädevust konkreetse ametikoha nõuete täitmise osas. Samal ajal peaksite esitama õigesti valitud küsimusi ja järgima kõigi hinnatavate puhul samu tingimusi. Praktikas tulevad küsimused “töötajate nõuetest”, mis loetlevad töö edukaks sooritamiseks vajalikud individuaalsed omadused. Biograafilise intervjuu eeliseks on see, et see vastab kandidaadi (töötaja) ootustele ja annab võimaluse esineda parimal võimalikul viisil. Samas võib see sama tegur põhjustada hinnangus kallutatust. Sellise intervjuu tulemuslikkus sõltub ka sellest, kui õigesti on küsimused töökriteeriumitega seotud.

käitumisintervjuu sisaldab struktureeritud küsimuste loendit, mis on loodud konkreetsete valdkondade kogemuste või võimete või tööga seotud kriteeriumide põhjal. Need kriteeriumid selgitatakse välja analüüsi käigus, mille teemaks oli edukate töötajate töö ja käitumine. Käitumusliku lähenemisviisi peamine eelis on see, et see käsitleb töö jaoks olulisi oskusi. Teisest küljest võib selline intervjuu võtta palju aega, kuna selle käigus on vaja läbi arutada kõik töö olulised aspektid. Lisaks on tänu sellele, et intervjuu on keskendunud teatud töö tegemise protsessile, lihtne tähelepanuta jätta olulised küsimused kandidaadi/töötaja üldise erialase tausta kohta.

situatsiooniintervjuu põhineb teatud olukordade konstrueerimisel ja hinnatavale töötajale tehtud ettepanekul kirjeldada oma käitumismudelit või sellest olukorrast väljapääsu. Hindamisprotsessis püüab töötaja anda sotsiaalselt soovitavaid vastuseid ehk neid, mida ta peab sotsiaalselt õigeks. Intervjuu käigus on võimalik hinnata, kuidas need arusaamad vastavad organisatsiooni väärtustele, aktsepteeritud käitumismustritele, aga ka tööle, mida töötaja teeb.

Projektiivne intervjuu põhineb küsimuste erilisel konstruktsioonil nii, et need pakuvad töötajale/kandidaadile hinnangut mitte iseennast, vaid inimesi üldiselt või mõnda tegelast. Projektiivsed tehnikad põhinevad sellel, et inimene kaldub oma elukogemust ja hoiakuid üle kandma nii teiste inimeste tegude tõlgendamisse kui ka väljamõeldud olukordadesse, tegelastesse jne. Projektiivsel intervjuul annab töötaja vähem sotsiaalselt soovitavaid vastuseid. Projektiivse intervjuu läbiviimise protsess on aga väga pikk ja saadud andmeid on üsna raske töödelda. Lisaks mõjutavad tulemust oluliselt intervjueerija ameti- ja isikuomadused.

Üks peamisi kvalitatiivsed meetodid personali hindamine on samuti traditsiooniline dokumendianalüüs . Arvatakse, et dokumendid on või võivad olla usaldusväärsed tõendid tegelikkuses toimuvate nähtuste kohta. See kehtib paljuski ametlike dokumentide kohta, kuid võib kehtida ka mitteametlike dokumentide kohta. Dokumentide analüüs tähendab dokumentides sisalduva teabe algkuju muutmist personalihindajale vajalikuks vormiks. Tegelikult pole see midagi muud kui dokumendi sisu tõlgendamine, selle tõlgendus. Dokumendi analüüsi käigus CV-d, viited ja kaaskirjad, haridust tõendavad dokumendid (diplomid, tunnistused, kvalifikatsioonitunnistused), teadus- ja publitsistlikud tööd jne.

On meetodeid, mis sisaldavad nii kvalitatiivsete kui ka kvantitatiivsete meetodite tunnuseid. Esiteks kehtib see ärijuhtumid . Ärijuhtum on põhjalik kirjeldus olukorrast, millesse reaalne ettevõte kunagi sattus. Juhtum kirjeldab reeglina väliskeskkonda ja sisekeskkond ettevõtted ja nende muutused ajas. Juhtide ees seisvad sündmused ja ka viimaste tegevused esitatakse nende tegeliku toimumise järjekorras. Kuid kõige olulisem on see, et juhtumis sõnastatakse probleem, mida see või teine ​​ettevõtte töötaja pidi lahendama. Tüüpilise töösituatsiooni valiku täpsus ja usaldusväärsus ning ärijuhtumi loomise professionaalsus määravad selle meetodi kasutamisel prognoosi usaldusväärsuse. Ühelt poolt põhineb meetod äriprobleemide lahendamiseks pakutud võimaluste pragmaatilisusel, teisest küljest on võimalik tuvastada tüüpiliste olukordade lahendamiseks mittestandardsete lähenemisviiside süsteem, mis määrab töötajate loovuse taseme. .

Praegusel etapil püüab enamik personalihindajaid luua ettevõtte personali hindamiseks terviklikke süsteeme, mis sisaldavad üsna palju meetodeid, et minimeerida vigu hindamisprotsessis. Kuid esiteks on oluline mitte ainult koondada mitu meetodit, vaid kohandada need organisatsioonis eksisteerivate tingimustega ja sageli - kui tegemist on välismaiste meetoditega - Venemaa tegelikkuse tingimustega. Siin on väga oluline hindamisprotsessi juhtiva spetsialisti professionaalsus ja kogemused, kuna selle ülesande täitmine eeldab lisaks asjakohastele isikuomadustele ka psühholoogiaalaseid teadmisi ja pädevusi ning äriprotsesside, eesmärkide ja spetsiifika mõistmist. ettevõtte tegevusest.