Head lugejad, see artikkel annab ülevaate ühest populaarseimast lean-tööriistast nimega SMED. Tööriist SMED(üks minutiline täringu vahetus) või " kiire üleminek”, aga ka üsna lihtne ja Venemaal levinud. Siin keskendume tööriista kasutamise eesmärgile ja põhipunktidele, millele peaksite tähelepanu pöörama.

A-prioor, aja jooksul muutuma- ajavahemik toote "A" viimase hea osa väljalaskmisest kuni toote "B" esimese hea osa kättesaamiseni. Meetodi olemus on vähendada koguaega, mis kulub ühelt tootelt teisele üleminekule (vahetusaeg). Tihti peetakse meetodi eesmärgiks üleminekuaja lühendamist, kuid see on täiesti vale, ärge ajage segi eesmärke ja vahendeid. Selle tööriista töötas välja Toyota, et vähendada ümberlülituste vahel toodetavate toodete arvu. Kõrged ümberlülitusajad nõudsid suurte partiide töötlemist, mille tulemuseks oli kogunemine tohutu hulk laoseisud, nende töötlemise (kolimine, transport, raamatupidamine, opereerimine, ladude pidamine jne) maksumuse suurendamine, rääkimata. See tööriist võimaldab teil vabaneda mitmest, mitte ainult lühendades ülemineku aega ja suurendades reguleerija koormust, vaid vähendades partii suurust ja laoseisu. Sellest seisukohast ei ole mõtet vahetusaega lühendada ja suurte partiidena edasi töötada, see on aja ja raha raiskamine.

Selle tööriista kasutamise peamine eesmärk on vähendada ümberlülituste vahel tekkivat partii suurust nii palju kui võimalik. See kontseptsioon võib paljudele tunduda kummaline, kuid eesmärk saavutatakse üleminekute arvu suurendamisega, lühendades nende kestust, jättes samal ajal üleminekuks vaba aja. Ehk kui varem saime teha ühe ümberlülituse päevas, mis võttis aega 1 tund, siis nüüd, olles lühendanud aega 2 korda (kuni 30 minutit), saame sama tunni jooksul teha juba 2 vahetust. Täpsemad andmed partiide arvutamise kohta ümberlülituste vahel on kirjas. Kõik tööriista eelised tulenevad juba sellest: varude vähendamine kui selline on investeeringute ja tootmiskulude vähenemine, hõivatud pinna vähenemine, töö vähenemine, mis ei loo lisaväärtust, millest oli juba juttu, see on ka vigastusohu vähenemine jne. Koos varude vähenemisega toob üleminekute arvu kasv kaasa , s.o. investeeritud vahendite varajane vabastamine ja nõudluse rahuldamine.

Tööriist põhineb üleminekul tehtavate toimingute põhimõttelisel jaotusel sisemiseks ja väliseks.
Sisemine häälestus - osa ümberlülitusprotsessi toimingutest, mis tehakse reguleeritava varustuse seiskamisel.
Väline ümberlülitus - osa ümberlülitusprotsessi toimingutest, mis tehakse kohandatavatel seadmetel sobivate toodete valmistamisel.

Siis läheb kõik lihtsaks, algsituatsioonis ei ole vahetusprotsess enamasti optimaalne (välis- ja sisetöödel pole vahet, ettevalmistusaeg on suurte variatsioonidega, ülemineku metoodika puudub, rääkimata). See tüüpiline olukord keskmistes ettevõtetes, kes ei kasutanud SMED.

Sellest algolukorrast algab 5 sammu loendus. SMED. Kiirvahetuse tööriista kasutamise sammud:

1. Praeguse olukorra uurimine. Kogu üleminekuprotsess viiakse läbi (toote “A” tootmise lõpetamisest kuni toote “B” tootmise alguseni), kõik toimingud registreeritakse väga detailselt (võtetakse, fikseeritakse, teisaldatakse jne). Järgneva analüüsi mugavuse huvides on soovitatav praegune üleminekuprotsess videole filmida.
2. Sise- ja välistööde eraldamine. Selles etapis viiakse läbi analüüs: kõik salvestatud toimingud liigitatakse sise- ja välistegevuseks, samuti need, mis tuleb teha enne seadme seiskamist, seiskamise ajal ja pärast seda.
3. Tõlge sisetööd välisele. Analüüs jätkub, välja tuuakse need toimingud, mida saab teha ilma seadmeid peatamata (eelmonteerimine, reguleerimine, soojendamine, tööriistade, seadmete ettevalmistamine jne).
4. Sisetööde vähendamine. Lahenduste väljatöötamine, mis võimaldavad kõrvaldada kohandusi, seadistusi, teostada lihtsustatud parandusi, korraldada tööde paralleelset teostamist jne. See samm võib nõuda muudatusi tööriistade ja kinnitusdetailide konstruktsioonis, mis võib nõuda märkimisväärseid investeeringuid.
5. Välistöö vähendamine. Lahenduste väljatöötamine logistika parandamiseks (seadmete, inventari, tööriistade jne tarnimine), teeninduse parandamiseks, reisimise vähendamiseks jne.

Seega võib lihtsa loogilise analüüsiga, isegi kui ei investeerita kinnitusdetailide (kinnituste jms) ümberkujundamisse või tootmisse, leida tohutut potentsiaali igas üleminekuprotsessis täiustada. Ka kõige lihtsama analüüsi läbiviimine sisetööde maksimaalse ülekandmisega välistöödele ja tulemuse standardiseerimisega aitab oluliselt vähendada üleminekuaega ja protsessi. Vaatamata olemasolevale müüdile, et rakendamine ei nõua absoluutselt mingeid kulusid, on see tööriist õigustatult kõige kallim, kuna märkimisväärne osa üleminekuaja lühendamise potentsiaalist realiseerub konstruktsiooni (kinnitused, kinnitused jne) muutmise kaudu, s.o. pärast teatud vahendite investeerimist.
Analüüsi tulemus ja tehtud otsused peaks olema üleminekustandard, mis reguleerib selgelt toimingute järjestust, seadistusi ja käivitusparameetreid, selle rakendamiseks vajalikku aega ja vahendeid (tööriistad, seadmed jne). Loomulikult peavad üleminekustandardit toetama juhid st. Juhid peavad tagama, et miski ei takistaks standardi järgimist ja jälgimist.

Peamised punktid, millele peaksite kirjeldatud tööriista kasutamisel tähelepanu pöörama:

• Selgete eesmärkide ja töö nõutava tulemuse kindlaksmääramine. Levinud vead- parendamine parendamise nimel või aja- ja rahakulu kohaneja mitme töötunni vähendamise nimel. Pidage meeles tööriista peamist eesmärki ja tehke enne töö alustamist selgeks soovitud tulemus.
• Teostatavuse hindamine. Analüüsifaasis selgub, milline potentsiaal võib töö tulemusena vabaneda (kui palju üleminek väheneb) ning milliseid investeeringuid see nõuab. Kontrollige kulusid võrdledes ja planeerides, et vajalik investeering on end ära tasuv.
• Samuti on oluline iga sammu õppimine ja õige järgimine. Veenduge, et meeskond mõistaks selgelt ettevõetavate sammude jada ja seisake vastu kiusatusele samm vahele jätta või lühendada.
• Tulemuse standardimine lõpetab igasuguse täiustamise. Veenduge, et tulemus oleks standardiseeritud, kuid arusaadav ja täpne.
• Standardile vastavuse kujundamine ja kontroll. Veenduge, et juhid kontrolliksid standardit ja töötajad järgiksid seda.

Töö tulemused kasutades SMED peaks olema järgmine:

• Standardiseeritud optimaalne toimingute jada ümberlülitamisel, sealhulgas ettevalmistustööd, tööriistade (tööriista) vahetu vahetamine.
• Standardiseeritud ümberlülitusajad.
• Standardiseeritud kohad ja meetodid seadmete toomiseks ja väliste toimingute tegemiseks.
• Partiide suuruste ja tootevarude taseme vähendamine ja standardiseerimine suurenenud üleminekute tulemusena.

Edu teie töös!

Artikkel on koostatud raamatu materjali põhjal, 2014 F.A. Semenõtšev.

Ümberlülituskiirus on üks põhinäitajad iseloomustavad ettevõtte efektiivsust. Shigeo Shingo on välja töötanud revolutsioonilise üleminekuaja vähendamise tehnoloogia, mida saab rakendada igas protsessis. Praktika mitte ainult välismaiste, vaid ka paljude Venemaa ettevõtted tõestab, et ümberlülitusaega saab lühendada tundidest minutiteni. Soovitame seda raamatut kasutada tootmisettevõtete operaatorite ja meistrite koolitamisel, samuti tehnika- ja majanduserialade üliõpilaste õpetamisel.

Raamatu jäljend:

Kohandatud teosest Shiego Shingo, A Revolution in Manufacturing: The SMED System, ingliskeelne väljaanne 1985, Productivity Press (Shinguru dandori põhjal, 1983, Jaapani Juhtimisassotsiatsioon; algselt tõlkis Andrew P. Dillion.

Kiire ümberlülitus töötajatele / sõidurajale. inglise keelest. - M.: Komplekssete Strateegiliste Uuringute Instituut, 2009. -112 lk.

ISBN (inglise) 978-1-5632L-25-0, ISBN (vene) 978-5-903148-28-8, UDC 65.0 (07), BBC 65.290-2ya7

Tõlge inglise keelest. Aleksandra Rõžkova, tegevtoimetaja Aleksandr Nižhelski, teaduslik toimetaja Vjatšeslav Boltrukevitš, kirjandustoimetaja Larisa Pavlova, korrektuur Galina Kulik ja Olga Pavlovskaja, tehniline toimetaja Andrei Sobolev, küljendaja Andrei Sobolev, kaanekujundus Andrei Sobolev.

Allkirjastatud trükkimiseks 29. september 2008. Formaat 60x90/16. Ofsetpaber nr 1. Ofsettrükk. Köide 7 p.l. Tiraaž 2000 eksemplari. Tellimus nr 2644. Trükitud OAO IPK Zvezda.

Peatükk 2. Olulised terminid ja mõisted

3. peatükk: Ettevalmistused SMED rakendamiseks

• Seadistamise põhietapid
  • Materjalide ja tööriistade ettevalmistamine, reguleerimine, kontroll
  • Lõikurite, tööriistade ja osade paigaldamine ja demonteerimine
  • Mõõtmised, seadistamine ja kalibreerimine
  • Proovikäigud ja reguleerimised
• Analüüsige häälestustoiminguid oma tootmises
• SMED süsteemi kolm etappi
  • 1. samm: eraldage sisemised ja välised üleminekutoimingud
  • 2. samm: teisendage sisemised üleminekutoimingud välisteks
  • 3. samm: optimeerige kõik üleminekutoimingud
• Lõpuks
  • järeldused
  • Aeg mõelda

Peatükk 4. 1. samm: Eraldage sisemised ja välised üleminekutoimingud

• 1. etapi kirjeldus
• Kontrollnimekirjad
• Funktsioonide kontrollid
• Osade ja tööriistade transpordi optimeerimine
• SMED tegevuses: vormi transport välise ümberlülitusoperatsioonina
• Lõpuks
  • järeldused
  • Aeg mõelda

5. peatükk: 2. samm: teisendage sisemised ümberlülitustoimingud välisteks

• 2. etapi kirjeldus
• Töötingimuste esialgne ettevalmistamine
• Funktsioonide standardimine
  • Tutvustame funktsioonide standardiseerimist
  • SMED-süsteem töös: standardiseerige vormi kinnitusfunktsioon
  • SMED-süsteem töös: kasutage vormi tsentreerimismalli
  • SMED-süsteem töös: kasutage vormikassetisüsteemi
• Abiseadmed
  • SMED-süsteem töös: kasutage tarvikuid mitme vormi korraga käsitsemiseks
  • SMED-süsteem töös: kasutage freespinkide tarvikuid
• Lõpuks
  • järeldused
  • Aeg mõelda

6. peatükk: 3. samm: optimeerige kõik üleminekutoimingud

• 3. etapi kirjeldus
  • Optimeerige väliseid üleminekutegevusi
  • SMED tegevuses: optimeerige ladustamis- ja transporditoiminguid
  • Optimeerige sisemisi üleminekutegevusi
• Rakendage paralleelseid toiminguid
• Kasutage funktsionaalseid klambreid
  • Ühe pöördega fiksaatorid
  • Kinnitused "ühe liigutusega"
  • Lukustusrivid
• Vältige riistvara kohandamist
  • Fikseeritud numbriseaded
  • Nähtavad keskjooned ja täiendavad planeeritud
  • LCM süsteem
• Mehhaniseerimine
• Lõpuks
  • järeldused
  • Aeg mõelda

Peatükk 7. Järeldused ja märkused

Eessõna

Wasteless Manufacturing sarja uus raamat tutvustab teile ainulaadset süsteemi, mis muudab teie tootmisprotsessi produktiivsemaks ning teie töö lihtsamaks ja nauditavamaks. Sellest raamatust saate teada, kuidas saate varustust vahetada rekordajaga – vähem kui kümne minutiga. Süsteem, millest tuleb juttu, on tuntud ingliskeelse lühendi SMED (inglise keelest. Single Minute Exchange of Dies) või nimetuse "quick changeover" all.

Üks Toyota varasemaid kogemusi SMEDiga tõestas, et suure 1000-tonnise pressi saab üles panna vaid kolme minuti, mitte nelja tunniga. Ülemineku kiirus on oluline iga ettevõtte jaoks, kes soovib oma tootmisprotsessi üles ehitada just-in-time ja väikeste partiide ümber. Kiire üleminek sellistele ettevõtetele annab võimaluse kiiresti muutuda koosseis ja vältida üleliigsete toodete laovarude kogunemist lattu. SMED-süsteem, millest see raamat räägib, on kõige tõhusam viis üleminekuaja lühendamiseks. Tänu sellele süsteemile saate oluliselt vähendada keerukate, aeganõudvate ja ebaproduktiivsete seadmevahetuste arvu või isegi neist lahti saada, mis kahtlemata mitte ainult ei hõlbusta teie tööd isiklikult, vaid muudab teie ettevõtte konkurentsivõimelisemaks.

SMED süsteem on lihtne ja mitmekülgne lahendus, mida on edukalt kasutatud erinevad ettevõttedÜlemaailmne. Kuigi see süsteem loodi algselt stantside vahetamise töö optimeerimiseks (sellest sai see ka oma nime), põhiprintsiibid"Kiired ümberlülitused" on osutunud üsna rakendatavaks tõsise probleemi puhul: kuidas vähendada üleminekuaega ja ennetavat hooldust tootmises, montaažitöökodades ja isegi teenindussektoris. Nüüd kasutatakse seda süsteemi kõikjal – masinatöökodadest ja pakkimisliinidest lennufirmadeni.

SMED-süsteem näitab üleminekuprotsessile tõeliselt uut perspektiivi. Selle looja Shigeo Shingo tootmishooneid külastades ja jälgides, mida ja kuidas töötajad seadmete vahetamise ajal teevad, mõistis, et kõik üleminekuks vajalikud toimingud saab ja tuleb teha võimalikult lühikese aja jooksul. Kui Shigeo Shingo õpetas inimestele SMED-süsteemi põhitõdesid, tegi ta seda juhtumiuuringute kaudu, rääkides lugusid sellest, kuidas erinevate tehaste üleminekuprotsesse optimeeriti. Ta väitis veenvalt, et ülemineku „mall”-käsitlusest tuleb eemalduda, vaadata seda protsessi teisest vaatenurgast ning leida parem ja tõhusam lahendus. Loodame, et selles raamatus oleme suutnud säilitada Shigeo Shingo ainulaadse stiili.

Quick Changeover for Workers põhineb dr Shigeo Shingo põhjalikul ja põhjalikul raamatul Quick Changeover: A Revolutionary Technology for Optimizing Production, mis on mõeldud juhtidele. Kuid just need, kes on tootmis- ja montaažitöökodades eesliinil, on need, kes on otseselt seotud SMEDi juurutamisega, ja just nemad saavad sellest süsteemist kõige rohkem kasu. See raamat on kirjutatud spetsiaalselt töötajatele, et tutvustada neile "kiire ülemineku" põhiprintsiipe. Olles omandanud SMED-süsteemi olemuse, saate seda oma igapäevatöös rakendada.

Raamat selgitab, miks on SMED-süsteemi juurutamine ettevõtetele ja töötajatele oluline. "Kiire ülemineku" rakendamise kolm põhietappi on üksikasjalikult kirjeldatud. Sellest raamatust saate kõige rohkem kasu, kui õpite rühmas, mistõttu on peatükkide materjal esitatud lühikeste plokkidena, millest igaüks saab selgeks õppida ühe seansi jooksul (5. ja 6. peatükk sisaldavad palju näiteid, seega soovitame pühendades igaühele neist kaks seanssi). Iga peatüki lõpust leiate küsimusi, mida teiste rühmaliikmetega arutada.

Loodame, et käesolev raamat annab Sulle kui mitte ammendavat, aga piisavalt täielikku teavet selle kohta, mis on SMED süsteem, kuidas seda oma ettevõtte tegevustes juurutada ning kuidas see süsteem Sinu tööd lihtsamaks ja efektiivsemaks muudab.

Töö algus

Selle raamatu eesmärk

Raamat "Kiire üleminek töötajatele" kirjutati selleks, et anda vajalikku teavet kuidas SMED-i oma töökohal rakendada. "Quick changeover" ehk SMED (inglise keelest. Single Minute Exchange of Dies, quick change of die) eesmärk on oluliselt vähendada seadmete ümberlülitusaega.

Mis on selle raamatu aluseks

Selle raamatu eelkäijaks ja aluseks on Shigeo Shingo „Quick Changeover: A Revolutionary Technique for Optimizing Production“, mis ilmus 2006. aastal vene keeles kirjastuses Alpina Business Books (vt joonis 1-1).

Shigeo Shingol kulus SMED-süsteemi väljatöötamiseks üheksateist aastat. Uurides paljudes tehastes üleminekuoperatsioone, avastas ta kaks olulist asja, mis olid SMEDi aluseks:

1. Üleminekutoimingud võib jagada kahte kategooriasse.

Sisemised ümberlülitustoimingud, st toimingud, mida tehakse pärast seadmete seiskumist.

Välised ümberlülitustoimingud, st toimingud, mida saab teha seadmete töötamise ajal.

2. Võimalikult paljude sisemiste ümberlülitusoperatsioonide teisendamine välisteks võimaldab vähendada seadmete ümberlülitusaega mitu korda.

Nüüd on teie käes raamat, mis tutvustab Shigeo Shingo töös kirjeldatud põhikontseptsioone ja tööriistu. Kuna selle põhjapaneva esseega töötamine nõuaks teilt märkimisväärset pingutust ja aega, esitab meie raamat selle lühendatud ja lihtsustatud versiooni.

Teatud punktide selgitamiseks või täielikuma teabe saamiseks, sh SMED-süsteemi praktilise rakendamise spetsiifika kohta erinevates tööolukordades, on siiski soovitatav kasutada algallikat.

Peatüki ülevaade

1. peatükk Alustamine

See on sissejuhatav peatükk, mida praegu loed. See selgitab Quick Change for Workers eesmärki ja selle kirjutamist. See peatükk annab näpunäiteid selle kohta, kuidas loetust maksimaalselt kasu saada. Lisaks on iga peatüki kohta lühike sissejuhatus.

Peatükk 2. Olulised terminid ja mõisted

See peatükk annab Üldine informatsioon ja SMED süsteemi määratlused. Samuti arutletakse selle üle, miks on SMED-süsteem ettevõtetele oluline ja millist kasu need ettevõtted süsteemi juurutusest saavad. Järgnevalt on toodud kõige olulisemate terminite ja mõistete loetelu koos määratlustega, mis aitavad teil raamatu teisi peatükke omandada.

Peatükk 3. Ettevalmistused SMED süsteemi juurutamiseks

Siin on kommenteeritud traditsioonilise üleminekumenetluse nelja põhietappi. Seejärel vaadeldakse SMED-süsteemi juurutamise esimesi samme: kirjeldatakse, kuidas analüüsida oma praeguseid üleminekutoiminguid. Lõpuks antakse ülevaade "kiire ülemineku" rakendamise kolmest etapist.

Peatükk 4. 1. samm: Eraldage sisemised ja välised üleminekutoimingud

4. peatükis käsitletakse "kiire ülemineku" esimest sammu. Näidetes käsitletakse kolme praktilist meetodit, mida kasutatakse ümberlülitustoimingute eraldamiseks: kontrollnimekirjad, funktsionaalsed kontrollid ning vormide ja muude osade transpordi optimeerimine.

5. peatükk: 2. samm: teisendage sisemised ümberlülitustoimingud välisteks

See peatükk käsitleb SMED süsteemi teist etappi. Kirjeldused ja näited on toodud kolme kasutatud meetodi kohta: eelkonditsioneerimine, funktsioonide standardimine ja tarvikute tööriistad.

6. peatükk: 3. samm: optimeerige kõik üleminekutoimingud

Antakse "kiire ülemineku" kolmanda etapi kirjeldus. Uuritakse viit meetodit sisemiste ja väliste üleminekutoimingute tõhustamiseks, sh näidete kaudu: materjalide ja tööriistade ladustamise ja transpordi optimeerimine, paralleelsete toimingute juurutamine, funktsionaalsete klambrite kasutamine ja reguleerimisoperatsioonide kaotamine.

Peatükk 7. Järeldused ja märkused

See peatükk sisaldab kokkuvõtvaid märkusi ja mõtisklusi. Võimalusi arutatakse praktilise rakendamise materjal, mida olete õppinud; antakse soovitusi SMED süsteemi rakendamise tegevuskava koostamiseks. Peatükis tutvustatakse ka võimalusi SMED süsteemi edasiseks uurimiseks.

Sissejuhatus: Mis on SMED-süsteem?

SMED on lühend ingliskeelsest terminist Single Minute Exchange of Dies (quick change of die). Sisuliselt on SMED-süsteem teoreetiliste ja praktiliste meetodite kogum, mis võib vähendada seadmete seadistamise ja ümberlülitamise aega kümne minutini. See süsteem loodi algselt stantside vahetamise ja sellega seotud seadmete vahetamise sujuvamaks muutmiseks, kuid "kiire ümberlülitamise" põhimõtteid saab rakendada igat tüüpi protsesside puhul.

Tuleb rõhutada, et peaaegu kõigil juhtudel võib SMED-süsteemi kasutamine oluliselt lühendada üleminekuaega, kuid see ei saa garanteerida kõigi häälestusprotsesside aja lühenemist kümne minutini või alla selle. Üleminekuaja lühendamine toob omakorda palju kasu nii teie ettevõttele kui ka teile isiklikult.

Järgmistes peatükkides vaatlete lähemalt "kiirüleminekut" ja mõistate, kuidas SMED-lähenemine erineb traditsioonilistest üleminekutoimingutest. Samuti saate teada, miks see süsteem nii oluline on ja kuidas saate seda kasutada oma töö tõhusamaks ja nauditavamaks muutmiseks.

Riis. 2-1. Suurtootmise probleemid

Tootlikkuse ajakirjanduse arendusgrupp

Alates 1981. aastast on Productivity Press välja andnud raamatuid tootmise täiustamise maailma parimate tavade kohta. Kirjastuse "süda" on rühm arendajaid - toimetajaid, kirjanikke ja kogenud eksperte. erinevaid valdkondi tegevused, mis töötavad väsimatult selle nimel, et tuua lugejateni kõige asjakohasem ja vajalik teave. Nad loevad uusi raamatuid, õpivad uusi termineid ja järgivad uusi suundumusi tootmis- ja kirjastamisäris. Nad õpivad ise pidevalt ja teevad kõik selleks, et nende kirjastuse välja antud raamatud ja muud õppematerjalid oleksid kasulikud ja vastaksid lugejate vajadustele.

Shigeo Shingo sündis 8. jaanuaril 1909 Jaapani linnas Sagas. Tema tööjõutee kestis üle 50 aasta, mille ta pühendas tootmismetoodika täiustamise ja ratsionaliseerimise probleemile. Koos Taiichi Onoga peetakse teda üheks asutajaks tootmissüsteem Toyota firma.

Alates 1976. aastast kuni oma surmani 1990. aastal nõustas Shigeo Shingo aktiivselt tippjuhtkonda ja tehasetöötajaid ning pidas loenguid Euroopas ja Ameerika Ühendriikides. Ta on kirjutanud üle 20 raamatu. 1988. aastal asutas ta Utah' ülikooli iga-aastase auhinna neile. Shingo täiustamiseks tootmisprotsess”, mis antakse Põhja-Ameerika ärimeestele, õpilastele ja õpetajatele.

Pikka aega usuti, et tõhus töö ettevõte võtab endale maksimaalse võimaliku seadmete koormuse, s.o. seadmete pikk tööaeg pärast iga reguleerimist. Selleks ehitati tootmine üles nii, et ümberlülituste arv oleks minimaalne ja käivituspartiid vastavalt suured. See põhjustas tohutu hulga laovarude kogunemise kõigil etappidel tehnoloogilised protsessid mis on tüüpiline masstootmisele. Olukord muutus, kui TOYOTA ettevõte töötas välja teistsuguse tootmise korraldamise kontseptsiooni (lean production). Tootmiskulude vastu võitlemine TOYOTA-s on toonud kaasa väikesed partiid, mis läbivad kõik tehnoloogiliste protsesside etapid, kasutades "tõmbe" tarnesüsteemi (kanban süsteem). See võimaldas ettevõttes laopinda vähendada, oluliselt suurendada käibefondid vähendades pooleliolevate tööde varusid ja omandades palju muid konkurentsieeliseid.

Väikeste partiidena tootmise korraldamiseks on vaja seadmeid sageli ümber kohandada, seetõttu on iga ettevõtte jaoks, kes soovib suurendada oma kasumlikkust, vähendada tootmiskulusid ja tuua maksimaalset kasumit. Raha, muutub ülioluliseks seadmete vahetamise aja lühendamine. Sel eesmärgil töötati välja tehnika SMED-nimelise seadmete ümberlülitusaja vähendamiseks.

2. Mis kasu on SMED-ist?

Seadmete vahetamise aja lühendamisest saadavad eelised:

1. Varude vähenemine. Suurte partiidena töötades on liikumatult lebavad ja edasiseks töötlemiseks või kokkupanemiseks oma järjekorda ootavad osad ettevõtte jaoks “surnud” raha, mida saab käibekapitali välja võtta (elustada).
2. Varude vähenemise tagajärjel - ruumi vabanemine. Vabanevaid alasid saab kasutada: seadmete ümberjuhtmestamiseks tootmisvoogude rajamisel, et vähendada osade liikumist ja likvideerida interoperatiivseid varusid, tootmist laiendada või rentida.
3. Kvaliteedinäitajate parandamine. Väikestes partiides ja sagedaste ümberlülitustega töötades väheneb tagasilükkamise määr, kuna sagedasemad ümberlülitused tähendavad kindlaksmääratud parameetrite sagedasemat kohandamist.

3. Mis on üleminekuprotsessi olemus?

Ümberlülitusprotsess on toimingute jada, mis koosneb elementidest ja üleminekutest, mis tehakse seadmete seadistamiseks pärast üht tüüpi toote vabastamist teise toote vabastamiseks.

Eristage sisemist ja välist reguleerimist.

Sisemine ümberlülitus koosneb töödest, mida ei saa teha ilma ümberlülitusseadmeid peatamata.

Välised ümberlülitused on tööd, mis tuleb ümberlülituse läbiviimiseks teha, kuid mida saab teha ilma masina vahetamist peatamata (st paralleelselt, toodete valmistamise ajal).

4. Kuidas SMED-i rakendada?

5 sammu SMEDi rakendamiseks:

1. Töörühma loomine.

Seadmete ümberlülitusaja lühendamise ülesannet lahendavad kõige tõhusamalt töörühmad, kuhu kuuluvad:

• tootmisspetsialist - meeskonna juht;
• tootmissüsteemide arendusspetsialist - metoodilise meeskonna juht;
• spetsialist peatehnoloogist;
• teenindusspetsialist;
• jne.

Grupijuht seab ülejäänud projektis osalejatele konkreetsed, mõõdetavad eesmärgid.

2. Ülemineku protsessi kirjeldus.

Rühm siseneb tootmiskohta (Gemba) ja kirjeldab esialgu hetkeseisu, jagades protsessi selle koostisosadeks ja üleminekuteks. Järgmisena viiakse läbi ajastus ja paralleelselt elementide ohutust ja aega mõjutavate probleemide tuvastamine.

3. Sisemise ja välise ülemineku eraldamine, sisemise väliseks muutmine.

Rühm määrab, millised elemendid on sisemised ümberlülitused ja millised teostatakse seadmeid peatamata. Koostatakse nimekiri üleminekuks vajalikest tehnoloogilistest seadmetest. Kogutud andmete analüüs viiakse läbi (üleminekutel erinevad tüübid tooted) ja määrab võimaluse teostada sisemise ümberlülituse elemente ilma seadmeid peatamata (sisemise ümberlülituse muutmine väliseks ümberlülituseks).

4. Sisemise ülemineku vähendamine.

Kaalutakse sisemise ülemineku üksikute elementide kombineerimise ja vähendamise võimalust.

5. Välise ülemineku vähendamine.

Kaalutakse välise ülemineku elementide kombineerimise ja vähendamise võimalust.
Parima tulemuse saavutamiseks kõikides SMED-süsteemi juurutamise etappides on soovitatav probleemidele ajurünnak: pärast iga üleminekut koguneb kogu grupp, iga grupiliikme avastatud probleemid loetakse ükshaaval ette, lahendused. iga probleemi jaoks välja töötatud ülesanded salvestatakse, nende hulgast valitakse välja kõige tõhusamad ja odavamad. Järgmisena määrab rühmajuht, kes rühma liikmetest ja millised ettepanekud saavad järelevalvet ja elluviimist.

Kiired üleminekud on üks väga tõhusaid viise planeeritud seisakuaegade vähendamine ja tootmisliinide paindlikkuse suurendamine.

Seda tööriista kasutavad ettevõtte juhid aktiivselt. Selle eesmärk on vähendada kulusid ja suurendada tootlikkust. Ühe suure partii pikk töötlemine on vähem efektiivne kui mitme väikese partii töötlemine. Suured partiid nõuavad suuri varusid. Suured varud külmutavad suured rahasummad ja panevad kliendid kauem ootama. Seega vähendavad suured partiid investeeringutasuvust (ROI). See tööriist on aga kõige väärtuslikum kliendile saadetiste kiirendamisel.

Kui algselt oli kiirvahetussüsteem mõeldud stantside vahetustööde sujuvamaks muutmiseks, siis kiire ülemineku põhiprintsiibid on osutunud üsna rakendatavaks väljakutseks, kuidas vähendada üleminekuaega ja ennetavat hooldust nii tootmises kui ka teenindussektoris.

Shinglase tehas alustas tõsist üleminekut 2007. aasta alguses. Panime kokku meeskonna praktiliseks viiepäevaseks rünnaku läbimurdeks (rohkem Täpsem kirjeldus tehnikat jaotises Pidev täiustamine). Keegi ei uskunud siis, et värviliselt on võimalik liikuda 1-2-minutilise peatusega või üldse ilma peatusteta ning tänane 14-minutiline üleminek kärbete näol 2007. aasta 114 vastu tundus uskumatu. Pidin inimeste peas "betooni lõhkuma", et vabastada nende mõistus stereotüüpidest ja panna nad endasse uskuma.

Olles saanud vajaliku info, läksime tootmisplatsile kõike oma silmaga vaatama. Lisaks vaatlusele kasutati fotograafiat ja videofilmimist, ajastati kõik toimingud, salvestati nende järjestus, pöörati tähelepanu paralleeloperatsioonidele, protsessis osalevate operaatorite arvule, kasutatavale tööriistale, püüdsid mitte ühtegi detaili mööda vaadata.

Joonis 1. Tootmisprotsessi analüüs Shinglase tehases

Meie ülesanne oli aru saada, millele kogu aeg kulub. Sellele küsimusele vastamiseks oli vaja läbi viia tegelik üleminekuprotsessi hoolikas ajastus ning eraldada välise ja sisemise ülemineku protsessid. Tegevusi, mida tehakse ainult siis, kui seadmed on välja lülitatud, nimetatakse sisemisteks ümberlülitusteks, samas kui muid toiminguid saab teha enne ja pärast tegelikku ümberlülitamist, need ei eelda tootmisliini tööd. Need on välised toimingud.

Vaatluse käigus meie poolt jäädvustatud toiminguid analüüsides selgus, et paljusid toiminguid saab teha ka siis, kui seadmed veel töötavad, need ei nõua peatumist.

Seega oli esimene samm kogu üleminekuaja järsu lühendamise suunas paljude toimingute ülekandmine sisemise ülemineku kategooriast välise kategooriasse. Need esialgsed parendusmeetmed ei olnud väga kallid, kuid neid oli väga raske rakendada ning paljude aastate harjumustest ja muutustele vastuseisust tuli üle saada. Kui suurem osa endistest sisetoimingutest viidi üle välisoperatsioonidele, astuti järgmine samm – vähendati järelejäänud sisetoimingute aega.

Joonis 2. TECHNONICOLi tormi läbimurde etapid

Tormimurde ajal tõime kokku remonditeenistuse esindajad, operaatorid, kvaliteedikontrolli osakonna töötajad, oli ka raamatupidamisosakonna töötajaid. Nad kutsusid meeskonda osalema ettevõtte teise tehase esindajad, mis toodab täiesti teistsugust toodet.

Joonis 3. Storm-break meeskond Shinglase tehases

Kõigil oli palju ideid üleminekuaegade vähendamiseks ja protsessi sujuvamaks muutmiseks. See oli läbiviimisel väga oluline ajurünnak annab kõigile osalejatele võimaluse esitada mitmesuguseid ettepanekuid, isegi uskumatuid. Mõned kavandatud meetmed:

Joonis 4. Fragment kavandatud meetmetest esimese rünnaku läbimurde kohta, et lühendada üleminekuaega Shinglase tehases

Rünnaku läbimurde käigus võeti kasutusele mehhanism üleminekuprotsessi parandamiseks, mis kestab tehases tänaseni:

Joonis 5. Üleminekuaja lühendamine TECHNONICOL Company Shinglasi tehases

Kes oleks võinud aastal 2007 arvata, et me vahetame enamuse ajast värvi ilma tootmisliini üldse seiskamata?! Ja võlli vahetamine lõikenugadega vähem kui 5 minutiga?! Tõepoolest, mõned üleminekud teist tüüpi toodetele kaheksa aastat tagasi kestsid üle 12 tunni! Kiired ümberlülitused on fantastiline tööriist tootmise korraldamiseks, mis tõestab taas, et täiuslikkusele ja võimalustele pole piire. Peaasi on otsida võimalusi, mitte põhjuseid, miks miski on võimatu.

Lean tootmine (Lean) on üksikprojektide ja ettevõtete juhtimise üks "kaua mänginud" kontseptsioone. Selle alused rajati 20. sajandi esimesel poolel. Selle aja suurim autofirma oli Toyota. A SMED on üks sellise lähenemise tööriistu projektijuhtimisel.

Lean-tootmise osana see toimib tosin meetodit ja tööriista, mis koos võimaldavad teil saavutada töövoo kõrge efektiivsuse.

Lean tootmist ühel või teisel kujul kasutatakse rahvusvahelistes (Oriflame Cosmetics, Toyota) ja riiklikes (Ukraina UPEC, TBM) ettevõtetes.

Lean Manufacturing ajalugu

Vastasseis on progressi tõeline mootor. Tänu kahe autohiiglase Fordi ja Toyota vaikivale võitlusele pandi alus säästlikule tootmisele.

1913. aastal lõi Henry Ford maailma esimese tootmisvoolu mudeli. Toorik liikus mööda konveieri ühest töövoost teise ja lõpuks muutus Fordi mudel T, mis kuulub ajakirja Forbes andmetel maailma muutnud autode esikümnesse. Automatiseerimise kasutamine vähendas masina maksumust ja võimaldas tagada miljondiku seeriatootmise.

Fordi tootmiskorralduse mudelil oli aga täpselt kaks puudust:

1. tootevaliku puudumine- tehased teritati, et toota üks mudel ühes värviskeemis ja spetsifikatsioonis.
2. piirang ribalaius — masstoodang nõudis pidevat toodete tootmist ja mida rohkem mahud kasvasid, seda suuremaks muutusid viivitused toote järgmisesse töövoogu saatmise vahel.

26 aastat pärast mudeli T müügiletulekut profileeriti Toyota Jaapanis ümber. Tekstiili asemel hakati tootma autosid. Toyota Motor Corpi asutaja Kishiro Toidoda määratles peamise asjana võitluses kvaliteedi eest tootmisprotsessi iga etapi üksikasjalik uurimine. Osaliselt tänu sellele suutis ettevõte 1936. aastal võita esimese hanke veokite tootmiseks.

Teine Maailmasõda. Toyota vajas radikaalselt uut lahendust, kuna sõjajärgne Jaapani majandus oli katastroofilises olukorras. Umbes 40% riigi tööstusettevõtetest ja infrastruktuurist hävis ning tootmistase langes 1930. aastate alguse tasemele.

Taiichi Ohno, kellest sai 1950. aastal Toyota direktor, otsustas laenata USA kogemusi. Osariikides kohtus ta ühe "Ameerika unistuse" imega - supermarketitega, kus varusid vastavalt vajadusele täiendati. Külas Henry Fordi direktor ja tehased. Kodumaale naastes otsustas Taiichi Ono koos Shigeo Shingoga olla esirinnas. strateegia (tootmine vastavalt tegelikule nõudlusele), mitte suruda (tootmine - planeeritud müügimahtude juures).

Strateegia rakendamise meetodite kompleksi nimetati Toyota tootmissüsteemiks - TPS ja sellest sai tootmise prototüüp. Igapäevaelus võeti kasutusele mõiste "lean tootmine". Masin, mis muutis J. Womecki ja D. Jonesi maailma.

Lean Manufacturing Practices

SMED, millest täna juttu tuleb, on oluline, kuid mitte ainus rakendusvahend lahja tootmine.

Lean Manufactoringi kontseptsioonis eristatakse järgmisi meetodeid:

• voolu üksikud esemed(ühe rahu vool)- ühe ajaühiku jooksul toodetakse ja teisaldatakse ainult ühte toodet. Selgete eeliste hulka kuulub multitegumtöötluse, võimsuse ühtlustamise ja tootmise paindlikkuse kaotamine.
• - "õigel ajal" põhimõtte süsteemne rakendamine. Eelised on: arendusprotsessi läbipaistvus ja arusaadavus projektimeeskonna jaoks, iga töötaja initsiatiivi stimuleerimine, ülesannete õigeaegne täitmine.
• — tootmisseadmete haldamise ja hoolduse kontseptsioon. Ilma selle meetodita on võimatu ette kujutada säästvat tootmist.
• 5S süsteem- Töökoha korraldussüsteem. A. Pyrjevi sõnul on mugav vähemalt 9 ruutmeetrit tööpinda inimese kohta. Tema enda uuringute kohaselt on avatud kontorite (isiklikud lauaarvutid suures ruumis) kasutamine töötajate rahulolu ja tööviljakuse seisukohalt kõige vähem efektiivne.
• kiire ümberlülitamine (SMED)- inglise keelest" Matriitside üheminutiline vahetus» — «kiire stantside vahetus». Võimaldab kiiresti lülituda tootmisprotsessi etappide vahel ja seeläbi vähendada rahalisi ja ajakulusid toodete loomisele ja ladustamisele.
• on filosoofia, mis keskendub tootmise pidevale täiustamisele, arendusele, äriprotsesside ja juhtimise toetamisele. See põhineb 5 elemendil: täpsus, kord, puhtus, standardiseerimine, distsipliin.
• ("veakaitse")- või "baka-yoke" ("lollikaitse"). See tähendab seadmete, tööriistade, toodete kaitsmist protsessi erinevates etappides, tarkvara jne. inimese ilmselgelt ebaõigest tegevusest nende objektidega suheldes.

Võib-olla on kõik tänapäeva seadmete pakendid tehtud poka-yoke põhimõttel. Iga elemendi jaoks on spetsiaalne pesa ja paigutuses pole võimalik viga teha.

SMEDi loomine

Nagu säästliku tootmise kontseptsioon, oli ka SMED teadlaste ja tootjate koostöö tulemus kogu 20. sajandi jooksul.