Niisiis oleme uurinud organisatsiooni juhtimisstruktuuride kontseptsiooni ja tüüpe. Nüüd tuleks kaaluda organisatsiooni juhtimisstruktuuride ülesehitamist: põhimõtteid, meetodeid, etappe, et analüüsida, kuidas organisatsiooni struktuur võib mõjutada selle toimimise efektiivsust.

Juhtimisstruktuuride kujundamise meetodite väljatöötamine võimaldab parandada juhtimist ja suurendada tootmise efektiivsust, kuna:

Esiteks, uutes tingimustes on paljudel juhtudel võimatu tegutseda vanade organisatsiooniliste vormidega, mis ei vasta turusuhete nõuetele ja põhjustavad juhtimisülesannete endi deformeerumise ohtu;

Teiseks juhtimismustreid on võimatu üle kanda majandusjuhtimise sfääri tehnilised süsteemid. Loomine automatiseeritud süsteemid valitsemist käsitletakse sageli juhtimisstruktuuri parandamisest eraldatuna;

Kolmandaks, struktuuri loomisel peate tuginema mitte ainult kogemustele, analoogiale ja tuttavatele skeemidele, vaid ka teaduslikele meetoditele organisatsiooniline disain;

neljandaks, kõige keerulisema juhtimismehhanismi peavad kavandama spetsialistid, kes valdavad organisatsioonisüsteemide moodustamise metoodikat.

Kuni viimase ajani kasutatud meetodid organisatsiooni juhtimisstruktuuride ülesehitamiseks olid normatiivse iseloomuga, puudusid mitmekesised, kasutati standardlahendusi, mis tõi kaasa minevikus kasutatavate mehaanilise ülekandmise. organisatsioonilised vormid uutesse tingimustesse. Struktuuride kujunemise algtegureid käsitleti väga kitsalt: töötajate arv organisatsiooni eesmärkide asemel, pidev juhtorganite kogum nende koosseisu ja kombinatsiooni muutmise asemel erinevates tingimustes, vananenud skeemid ja personalistruktuurid keskmiste näitajatena. olemasolevad organisatsioonid ilma nende puudusi ja sobivuse astet analüüsimata.

Tänapäeval kasutatakse seda organisatsioonistruktuuride loomisel süsteemne lähenemine, mis praktikas toob kaasa rohkem tõhus kasutamine kõik organisatsiooni ressursid – materiaalsed, tehnilised, rahalised ja tööjõulised, mis loob organisatsiooni tegevusest majanduslikke eeliseid, mis kaasaegsed tingimused on peamine edutegur. Eriti oluline on organisatsiooni ülesehitamisel ja arendamisel esilekerkivate probleemide tuvastamine ja analüüs. See lähenemine hõlmab organisatsiooni eesmärkide süsteemi esialgset määratlemist, mis määravad ülesannete struktuuri ja juhtimisaparaadi funktsioonide sisu.

Seoses juhtimisaparaadi sisestruktuuri kujundamise süsteemipõhimõtete rakendamisega tuleb arvestada, et organisatsiooniline struktuur on juhtimissüsteemi kompleksne tunnus. IN ühtne süsteem tuleks kaaluda ja erinevaid meetodeid organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride moodustamine, millest paljud ilmusid alles aastal viimased aastad. Need meetodid on erineva iseloomuga, igaüks neist eraldi ei võimalda lahendada kõiki praktiliselt olulisi ehitusprobleeme organisatsiooniline struktuur kontrollaparaat ja seda tuleks kasutada koos teistega.

Tõhususe viimane kriteerium organisatsiooni struktuuri erinevate võimaluste võrdlemisel on tootmise, majanduse ja majanduse valdkonnas seatud eesmärkide kõige täielikum ja jätkusuutlikum saavutamine tehniline progress Ja sotsiaalne areng. Soovitav on kasutada komplekti regulatiivsed omadused juhtimisaparaat: selle tootlikkus teabe töötlemisel, vastuvõtmise tõhusus juhtimisotsused, juhtimisaparaadi usaldusväärsus, mis väljendub siseste otsuste täitmise kvaliteedis kehtestatud tähtajad ja ressursse, kohanemisvõimet ja paindlikkust, mida iseloomustab võime õigeaegselt tuvastada organisatsioonilisi probleeme ja kohandada tööd vastavalt sellele.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride kavandamine toimub järgmiste põhiliste täiendavate meetodite alusel:

• 1) analoogid;
• 2) ekspordi-analüütiline meetod;
• 3) eesmärkide struktureerimine;
• 4) organisatsiooni modelleerimine.

Kirjeldame neid meetodeid lühidalt.

Analoogiate meetod seisneb olemasolevate organisatsioonide organisatsiooniliste vormide ja juhtimismehhanismide rakendamises kavandatava organisatsiooni suhtes. Analoogiate meetod hõlmab tootmis- ja majandusorganisatsioonide standardsete juhtimisstruktuuride väljatöötamist ning nende rakendamise piiride ja tingimuste määramist.

Ekspordi-analüütiline meetod koosneb organisatsiooni küsitlusest ja analüütilisest uuringust, mille viivad läbi kvalifitseeritud spetsialistid, et tuvastada juhtimisaparaadi töö eripärad ja probleemid, samuti töötada kvantitatiivsetel hinnangutel välja ratsionaalsed soovitused selle moodustamiseks või ümberkorraldamiseks. organisatsiooni struktuuri tõhususest, ratsionaalsed põhimõtted juhtimine, ekspertarvamused, samuti juhtimiskorralduse valdkonna arenenumate suundumuste üldistamine ja analüüs.

Eesmärkide struktureerimise meetod hõlmab organisatsiooni eesmärkide süsteemi väljatöötamist ja sellele järgnevat organisatsioonistruktuuride analüüsi nende vastavuse seisukohalt eesmärkide süsteemile.

Organisatsiooni modelleerimise meetod esindab formaliseeritud matemaatiliste, graafiliste, arvuti- ja muude volituste ja vastutuse jaotuse kuvade väljatöötamist organisatsioonis, mis on aluseks organisatsioonistruktuuride erinevate variantide konstrueerimisel, analüüsimisel ja hindamisel nende muutujate seose alusel.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri kujundamise protsess peaks põhinema ülalkirjeldatud meetodite ühisel kasutamisel. Kompositsiooni ja struktureerimise etappidel on suurima tähtsusega eesmärkide struktureerimise meetod, ekspordi-analüütiline meetod, samuti organisatsiooni prototüüpide tuvastamine ja analüüs. Üksikute allsüsteemide organisatsiooniliste vormide ja mehhanismide põhjalikuks uurimiseks reguleerimisetapis tuleks kasutada formaliseeritud meetodeid. Uute organisatsioonide organisatsiooniliste struktuuride kujundamisel kasutatakse valdavalt formaalseid analüütilisi meetodeid ja mudeleid, olemasolevate organisatsioonide täiustamiseks kasutatakse diagnostiliste uuringute ja ekspertuuringu meetodeid. organisatsiooniline süsteem. Konkreetse organisatsioonilise probleemi lahendamise meetodi valik sõltub selle olemusest, samuti vastava uurimistöö läbiviimise võimalustest, mille määrab selle metoodika kättesaadavus, vajalikku teavet, samuti süsteemiarendajate kvalifikatsiooni ja soovituste esitamise ajastust.

Lähtudes organisatsiooni juhtimisstruktuuride kujundamise põhimõtetest ja meetoditest saame edasi minna organisatsiooni disaini kirjeldamise juurde.

Organisatsioonistruktuuri moodustamise protsessi sisu on suures osas universaalne. See hõlmab eesmärkide ja eesmärkide sõnastamist, osakondade koosseisu ja asukoha määramist, nende ressurssidega varustamist (sh töötajate arvu), regulatiivsete protseduuride, dokumentide, määruste väljatöötamist, mis koondavad ja reguleerivad vorme, meetodeid, protsesse viiakse läbi organisatsiooni juhtimissüsteemis. Selle protsessi võib jagada kolme etappi:

• ? ühise moodustamine plokkskeem juhtimisseadmed;
• ? põhijaotuste koosseisu ja nendevaheliste seoste arendamine;
• ? organisatsioonilise struktuuri reguleerimine.

Esimeses etapis määratakse kindlaks organisatsiooni põhiomadused ja suunad, mille järgi tuleks läbi viia üksikasjalikum nii organisatsiooni struktuuri kui ka süsteemi muude oluliste aspektide kavandamine. Selles etapis kindlaks määratud organisatsioonistruktuuri põhiomaduste hulka kuuluvad tootmis- ja majandussüsteemi eesmärgid ja lahendatavad probleemid, funktsionaalsete ja programmile suunatud allsüsteemide üldine spetsifikatsioon, mis tagab nende saavutamise, tasandite arv süsteemis. juhtimissüsteem, volituste ja vastutuse tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise aste erinevad tasemed juhtimine, peamised suhtevormid selle organisatsiooni ja väliskeskkond, nõuded majandusmehhanismile, infotöötluse vormid, organisatsioonisüsteemi komplekteerimine.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri kujundamise protsessi teise etapi põhijooneks on see, et see näeb ette organisatsiooniliste otsuste elluviimist mitte ainult suurte lineaarsete-funktsionaalsete ja programmi-sihtplokkide, vaid ka juhtimise iseseisvate (põhiliste) üksuste jaoks. aparatuur, konkreetsete ülesannete jaotus nende vahel ja organisatsioonisiseste sidemete loomine. Põhiüksuste all mõistetakse iseseisvaid struktuuriüksusi (osakonnad, osakonnad, bürood, sektorid, laborid), milleks on organisatsiooniliselt jagatud lineaar-funktsionaalsed ja programmile suunatud allsüsteemid.

Kolmas etapp hõlmab juhtimisaparaadi ja -protseduuride kvantitatiivsete omaduste väljatöötamist juhtimistegevused. See sisaldab:

• 1) põhiüksuste siseelementide (bürood, rühmad ja ametikohad) koosseisu määramine;
• 2) agregaadi projektnumbri määramine, põhiliste tööliikide töömahukus ja kvalifitseeritud töötajad esinejad;
• 3) ülesannete ja tööde jaotamine konkreetsete teostajate vahel, vastutuse seadmine nende täitmise eest;
• 4) osakondades juhtimistöö tegemise protseduuride väljatöötamine (sh automatiseeritud infotöötlusel põhineva);
• 5) osakondadevahelise suhtluse korra väljatöötamine omavahel seotud töökomplektide teostamisel;
• 6) juhtimisaparaadi juhtimiskulude ja tulemusnäitajate arvestused kavandatud organisatsioonistruktuuri tingimustes.

Seega uurisime organisatsiooni juhtimisstruktuuri mõistet, organisatsiooni kavandamise põhimõtteid ja meetodeid, organisatsiooni kavandamise etappe. Selle teema läbimõeldud definitsioonid võimaldavad määrata organisatsiooni juhtimisstruktuuri efektiivsust.

Teema 13. Organisatsioonisüsteemide kujundamine

Pooleli organisatsiooni arendamine

Joonis 11. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride põhitüübid ja nende võimalike ümberkujundamise viisid

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride moodustamise, täiustamise ja ratsionaliseerimise probleemid, mis on päevakorral, lahendatakse nende ülesehitamise erinevate meetodite seisukohast. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride moodustamiseks pole universaalset meetodit. Igal teadaoleval meetodil on oma kasutuspiirangud ja ükski neist eraldiseisvalt ei vasta täielikult juhtimissüsteemi arendamise tagamise ülesannetele. tootmisorganisatsioon dünaamiliselt muutuvas väliskeskkonnas.

Analoogiate meetod seisneb sarnast tüüpi organisatsioonides end tõestanud organisatsioonivormide ja juhtimismehhanismide kasutamises.

Eesmärkide struktureerimise meetod, mis põhineb järjestikuste sammude ahelal alates ettevõtte põhieesmärgi määratlemisest ja sõnastamisest kuni selle lahutamiseni selle komponentideks või alaeesmärkideks, seejärel eesmärkidest funktsioonideni. Funktsioonidest liigutakse edasi struktuuriüksuste koosseisu, nende alluvuse ja side loomiseni. Alaeesmärkide koosseisu määrab selle saavutamiseks vajalik ressursside kogum. Korduva lagunemisprotseduuri tulemusena moodustub eesmärkide hierarhia, mida nimetatakse "eesmärkide puuks". Tegevused, mis tagavad iga eesmärgi saavutamise, muutuvad funktsionaalne vastutus struktuuriüksus. Iga järgnev alaeesmärkide tase on vahend kõrgema eesmärgi elluviimiseks. Juhtimisstruktuuride täiustamisel hõlmab meetod mitte ainult organisatsiooni eesmärkide süsteemi väljatöötamist, vaid ka organisatsiooni struktuuride analüüsimist nende vastavuse seisukohalt eesmärkide süsteemile.

Ekspert-analüütiline sisaldab diagnostilist analüüsi olemasolev süsteem juhtimine ja ekspertarvamustele tuginevate soovituste väljatöötamine organisatsiooni juhtimisstruktuuride täiustamiseks. Meetod võimaldab üldistada ja rakendada juhtimiskorralduse valdkonna kõige arenenumaid trende.

Organisatsiooni modelleerimise meetod, mis seisneb formaliseeritud organisatsioonisüsteemi väljatöötamises, kasutades majanduslikku ja matemaatilist modelleerimist. Hetkel puudub formaliseeritud mudelite ühtne klassifikatsioon. Teoreetiliselt on enim uuritud optimeerimismudeleid, milles eristatakse kahte rühma: mudelid, milles organisatsiooni struktuuri efektiivsuse kriteerium kajastab ettevõtte lõpptulemusi, ja mudelid, mis põhinevad kaudse efektiivsuse kriteeriumide kasutamisel. Meetod ei ole juhtimisstruktuuride modelleerimise keerukuse ja töömahukuse tõttu veel laialdast levikut ja märkimisväärset praktilist rakendamist leidnud, mis ei välista selle kasutamist teadusliku ja analüütilise abivahendina organisatsioonilise struktuuri kujundamise ratsionaalsete lahenduste otsimiseks, põhjendamiseks ja valimiseks. juhtimisstruktuurid.

Programmi sihtmärgi meetod, mille alusel moodustatakse programmide ja projektide kiirendatud elluviimisele suunatud struktuurid. Need luuakse reeglina ajutiselt, s.o. projekti, programmi, probleemilahenduse elluviimise perioodiks.

Praktikas kasutatakse peamiselt analoogia meetodeid ja palju vähem kasutatakse eksperthinnanguid. Programmi sihtmärgi meetod on muutunud laialt levinud ja alles aastal Hiljuti, organisatsioonistruktuuride arendajad hakkavad üha enam pöörduma eesmärkide struktureerimise ja organisatsiooni modelleerimise meetodite poole, pidades struktureerimise aluseks organisatsiooni eesmärkide süsteemi.

Organisatsioonistruktuuride ehitamisel on kolm peamist etappi:

Juhtimisaparaadi üldise struktuuriskeemi koostamine (etapp "kompositsioonid" );

Peamiste jaotuste koosseisu ja nendevaheliste seoste väljatöötamine (etapp "struktureerimine" );

Juhtimistegevuse tunnuste ja protseduuride väljatöötamine (etapp "määrus" ).

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=50

Organisatsiooniliste ja tehniliste tootmistingimuste lai valik, teabe hankimise võimalused ja arendajate kvalifikatsioon on viinud erinevate töömeetoditeni organisatsioonistruktuuride täiustamiseks.

Vaatleme neist kuulsaima sisu.

1. Ekspertmeetod koosneb praeguse juhtimisstruktuuri eeluuringust ja selle kitsaskohtade tuvastamisest. Sel eesmärgil viiakse läbi juhtimissüsteemi diagnostiline uuring, et uurida selle seisundit asjakohaste näitajate tegelike väärtuste võrdluse põhjal nende standardsete ja kavandatud väärtustega. Nende näitajate hilisem analüüs võimaldab tuvastada puudujääke (reserve) juhtimissüsteemi tegevuses ja panna neile täpset diagnoosi. Selle tööga kaasneb reeglina nn. ennustav analüüs, mille ülesandeks on käitumise uurimine praegune süsteem dünaamikas, selle muutuste suundumuste tuvastamine, samuti nende muutuste põhjuste selgitamine.

Organisatsioonistruktuuride täiustamise praktikas kasutatakse ekspertmeetodit üsna laialdaselt. Selle põhjuseks on ebapiisav areng kvantitatiivsed meetodid analüüs, ebatäiuslikkus reguleeriv raamistik ja muud põhjused. Ekspertmeetodi eeliseks on analüüsitulemuste saamise suhteline kiirus ja soovituste väljatöötamine organisatsiooni struktuuri puuduste kõrvaldamiseks.

2. Võrdlusmeetod ja analoogiad on kasutada juhtimiskorralduse täiustamisel juhtimismehhanismi elemente, organisatsioonilisi vorme ja lahendusi, mis on end praktikas tõestanud sarnaste tingimustega (suurus, tootmisliik, toodete keerukus jne) ettevõtetes. Võrdlusmeetod ja analoogia hõlmab standardsete juhtimisstruktuuride, kontrollitavuse standardite, juhtimisfunktsioonide standardkoosseisu ja erinevate arvutusvalemite väljatöötamist ja kasutamist juhtivtöötajate arvu standardite määramiseks. Tuleb märkida, et see meetod on praegu tööstuse disainiinstituutide, ettevõtete ja ühenduste praktikas kõige levinum. Meetodi laialdane kasutamine viis tööstusettevõtete organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride ühtlustamiseni, ühtlustamiseni. personalitabelid, haldus- ja juhtimistegevuse reguleerimine. Loomulikult oli see lähenemine paljude organisatsiooniliste struktuuride, juhtimisfunktsioonide järgi töötajate arvu määramise meetodite ja juhtimise korraldamisel kvalifitseeritud spetsialistide puudumise taustal progressiivne ja mängitud. positiivne roll. Samal ajal keskendub see juhtimisfunktsioonide keskmisele koosseisule ja seab ranged piirangud organisatsiooni struktuuride valikule.

3. Eesmärkide struktureerimise meetod põhineb ideel tootmis- ja majandusorganisatsioonist kui mitmeotstarbelisest süsteemist. Meetod hõlmab organisatsiooni eesmärkide (ülesannete) struktureerimist teatud kriteeriumide järgi, mis on aluseks tegevusliikide ja juhtimistöö koosseisu kindlaksmääramisel. Juhtimistöö rühmitamine kindlate reeglite järgi võimaldab identifitseerida struktuuriüksusi ja suunata nende tegevust konkreetse tootmis- ja majanduseesmärgi saavutamisele.

4. Organisatsiooni modelleerimise meetodid põhinevad objekti ja juhtimissüsteemi teatud formaliseeritud esitusviiside (mudelite) kasutamisel. Organisatsiooni modelleerimise meetodite rühmast on tuntuim dekomponeerimisel põhinev meetod teabeprotsess juhtimistöö tegemine. Selle meetodi järgi sisse tootmisprotsessid määratletakse punktid ja kohad, mis nõuavad kontrollimeetmeid. Järgmiseks nende mõjude olemus ja sagedus, nõutava teabe koostis ja maht tehnilisi vahendeid ja muud juhtimisprotsessi komponendid. Juhtimisprotsessid töötatakse välja, võttes arvesse regulatiivsed nõuded nende organisatsioonile. Lähtuvalt väljatöötatud juhtimisprotsesside tunnustest (nende sagedus, töömahukus jne) määratakse kindlaks töötajate arv, alluvus juhtimistöö tegemise käigus ning juhtimisaparaadi osakondade koosseis.

Organisatsiooni modelleerimise meetodid hõlmavad meetodeid, mis kasutavad juhtimisobjekti ja -subjekti parameetrilisi sõltuvusi. Nende meetodite olemus seisneb seoste loomises juhtimissüsteemi parameetrite ning tootmis- ja tehniliste tegurite vahel, tegevuse suuna ja nende seoste läheduse kindlaksmääramine. Parameetrilise meetodi eeliseks on kvantitatiivsete omaduste uurimine juhtimissüsteemi ja selle struktuuri kirjeldamiseks.

Viimastel aastatel on tänu personaalarvutite laialdasemale ja läbimõeldumale kasutamisele suurenenud juhtimissüsteemide täiustamise probleemide organisatsioonilise modelleerimise võimalused. Arvutite ning majandus- ja matemaatiliste mudelite abil on saanud võimalikuks simuleerida paljusid juhtimistegevuse olukordi, mis laiendab süsteemianalüüsi ulatust, võimaldab üksikasjalikult uurida ja prognoosida organisatsioonilised muudatused juhtimissüsteemis lühemas ja pikemas perspektiivis, annab tõhusama lahenduse tootmise arendamise protsessis tekkivatele probleemidele. Neist olulisemate hulka kuuluvad ettevõtte, töökoja, asukoha ratsionaalse organisatsioonilise struktuuri valik, mõistliku tsentraliseerimise ja juhtimise detsentraliseerimise taseme kindlaksmääramine, mis põhineb konkreetsetel tootmistingimustel, vastutuse jaotamine erinevate tasandite spetsialistide vahel juhtimise eest. otsused jne.

Juhtimise parandamiseks kasutatava töö teostamise ühe või teise meetodi valik sõltub selle valdkonna probleemide olemusest, ressursside olemasolust, kvalifitseeritud teostajatest, regulatiivse ja metoodilise raamistiku kehtivuse astmest ja muudest tingimustest. Praktikas kasutatakse reeglina vaadeldavate meetodite kombinatsiooni, mis üksteist täiendavad. Näiteks eesmärkide struktureerimise meetodi kasutamine hõlmab paljudel juhtudel ekspertide ja analüütilise teabe kaasamist. Teisalt ei välista ekspertide meetodi kasutamine juhtimissüsteemi täiustamisel kasutamist standardlahendused, end praktikas edukalt tõestanud analoogid jne.

See on üks uurimismeetodeid, mis põhineb küberneetilisel mudelil, mis võimaldab igal juhtimistasandil jagada töötajate volitusi ja vastutust, mis omakorda on aluseks organisatsiooni struktuuri erinevate võimaluste konstrueerimisel ja hindamisel. . Selle meetodi eelised ilmnevad järgmistel juhtudel:

1. Organisatsiooni modelleerimise meetod võimaldab lahendada probleeme, mille peamisteks parameetriteks on organisatsiooni struktuuri otsesed omadused, näiteks juhtimisotsuste tasemete kaupa rühmitamise probleem, koosseisu ja nimekirja moodustamise probleem. struktuurijaotused, osakonna ja süsteemi kui terviku tegevust reguleeriva dokumentatsiooni väljatöötamine.
2. Organisatsiooni modelleerimine areneb nii teaduslikus ja teoreetilises kui ka rakenduslikus mõttes. Ja see võib juhtimisstruktuuri moodustamisel hõlmata erinevaid aspekte: juhtimis-, informatsiooni-, sotsiaalseid ja psühholoogilisi. See loob võimaluse probleemi lahendamist takistavate küsimuste igakülgseks läbivaatamiseks, alustades kvantitatiivsete parameetrite arvutamisest ja lõpetades osakondade organisatsioonilise regulatsiooniga.
3. See lähenemisviis võimaldab teil simuleerida erinevaid valikuid organisatsiooniline struktuur, kasutamata täiemahulisi eksperimente, mille elluviimine reaalsetes tingimustes on reeglina seotud erinevate rahaliste ja ajaliste raskustega.

Seega Organisatsiooni modelleerimise meetod on organisatsiooni struktuuri ja otsustusprotsesside kujundamisel kõige universaalsem ja kaasaegsem.

Vaatame lähemalt, kuidas seda tehakse.

Juhtimissüsteemi kujundamine reaalsetes tingimustes põhineb standardsetel juhtimisstruktuuridel, milles on alati fikseeritud tasemete arv, funktsionaalsete üksuste nimetused ja numbrid jne. Seetõttu on organisatsiooni struktuuri kavandamise algfaasis esmaseks ülesandeks standardse juhtimisskeemi kui struktuuri teoreetilise mudeli teaduslikult põhjendatud valik. Selle probleemi lahendamiseks on vaja analüüsida tootmis- ja majandusorganisatsioonide kui juhtimisobjekti arengu dialektikat. Selle analüüsi tulemusena selgus järgmine. Iga organisatsioon kui juhtimisobjekt on keeruline süsteem, mis vajab selget ja kiiret juhtimist, et parandada kõigi selle elementide toimimise efektiivsust. Selle ülesandega sai pikka aega üsna hästi hakkama lineaar-funktsionaalsel struktuuril põhinev juhtimissüsteem.

Turusuhete arenemise ja loomisega esitatakse juhtimisobjektile uusi nõudmisi ning laieneb ülesannete ring, mille määravad pidevalt muutuvad tegevuseesmärgid. Juhtimise tõhusus sõltub sel juhul sellest, kui kiiresti ja õigeaegselt suudab tootmisaparaat need probleemid lahendada. Saab selliste ülesannetega üsna edukalt hakkama maatriks-personali struktuur, kuna see võimaldab hallata kogu süsteemi ühe objektina, säilitades samas struktuursete linkide erineva sihtorientatsiooni. Siit ka universaalsus, mis väljendub selles, et maatriks-staabi struktuur ühendab kõike võimalikud variandid hierarhiline alluvus: lineaarne, temaatiline, funktsionaalne.

Vajadusel (väikeste organisatsioonide puhul) saab maatriks-personali struktuuri muuta mis tahes üldtunnustatud juhtimiskorralduse vormiks: maatriks-, lineaar-funktsionaalne või lineaarne.

Pealesimene aste projekteerimisel valitakse maatriks-staabi mudel, mida tuleb üksikasjalikult kaaluda ja mis on vajalik järgmiste etappide elluviimiseks. Seega esimene teoreetiline eeldus, mis tuvastati tulemusena projektieelne küsitlus. Juhtstruktuuri projekteerimise etappide järjestus on näidatud joonisel fig. 2

Joonis 2. Juhtimissüsteemi projekteerimise etapid organisatsiooni modelleerimise meetodil

Pealteine ​​etapp juhtimisotsused jaotatakse maatriks-personali struktuuri tasandite vahel (vt lõik 6.2.)

Kolmas etapp- See on tegelik juhtimisstruktuuri kujundamise protsess. See põhineb valitud juhtimisobjekti jaoks ühe või teise konstruktsioonivariandi kavandamise võimaluse uurimisel. Mis tahes juhtimisstruktuuri moodustamise küsimus sõltub sellest, kui asjakohane on omada selles funktsionaalseid, temaatilisi või koordineerivaid tasandeid. Sel juhul peetakse otstarbekuse all silmas otsustaja töökoormuse määra. Koormust omakorda defineerime õppeperioodi jooksul juhi poolt tasemel tehtud juhtimisotsuste summaarse (kokku) tööjõumahukusena valemi järgi

Kus Qp- kogu töömahukus, tundi

T i - töömahukus i th juhtimisotsus, h.;

K ij- korduste arv i- otsus jth tase;

Kus kolmapäev - hinnanguline juhtide arv;

Qp- juhtimisotsuste tegemise töömahukus, tunnid;

F d -ühe töötaja efektiivne ajafond, h

Saadud juhtide arvu võrreldakse lubatud väärtusega. Kui hinnanguline juhtide arv on võrdne lubatud väärtusega või sellest suurem, näitab see, et igaühe töökoormus jääb kindlaksmääratud piiridesse või on ülehinnatud. Igal juhul on juhtimistasand siin fikseeritud ja kui töökoormus on liiga suur, otsustatakse sellel tasemel täiendava üksuse moodustamise küsimus. Kui juhtide arvutuslik väärtus on lubatust väiksem, on koormusaste seetõttu äärmiselt väike ega küündi isegi kehtestatud piiri miinimumpiirini. Sel juhul on õigustatud rääkida selle tasandi kaotamisest, volituste üleandmisest teisel tasemel juhile või nende volituste ühendamisest. Selline koormusuuring viiakse läbi etapiviisiliselt lineaarsel, funktsionaalsel, temaatilisel ja koordineerival tasandil. Uuringu tulemused võimaldavad põhjendada juhtimisstruktuuri varianti.

Struktuurivaliku valimine

Mõelgem, kuidas lahendatakse struktuurivaliku valiku küsimus sõltuvalt juhtimistasandite koormusest. Koormuse arvutamine algab lineaarselt, kuna see on omane igale juhtimisstruktuurile ja on teatud mõttes domineeriv. Uuringud on näidanud, et üleminek ühe või teise juhtimiskorralduse vormi kujundusele sõltub lineaarse taseme koormusväärtusest, mis võib olla väiksem kui kehtestatud piirmäär või olla määratud piirides. (TO 1 <Ср <К 2 ) ja ületada need piirid.

(Cp > K 2) , kus Ср on arvutatud koormuse väärtus,

Mis tahes olemasoleva juhtimisstruktuuri variandi moodustamise aluseks on maatriks-personali struktuurimudel. Seetõttu algab ühe või teise juhtimiskorralduse vormi valik maatriks-personali struktuuri võimalikkuse uurimisest. See mudel pakub (koos lineaarsete ja funktsionaalsete tasanditega, mis on omased ka teistele struktuuridele) temaatiliste ja koordineerivate tasandite olemasolu. Järelikult sõltub maatriks-staabi struktuuri moodustamise küsimus nende kahe taseme sobivast olemasolust selles. Mõelgem, kuidas toimub struktuurivaliku valik sõltuvalt lineaarse juhtimistaseme koormusest.

Juhtum 1. Otsejuhi töökoormus on kehtestatud piirmäärast väiksem, s.o. kolmap< К 1 . Valikualgoritm koosneb sel juhul maatriks-staabi struktuurile omaste tasemete samm-sammult kombineerimisest liinitasemega, et tagada liinijuhi töökoormus. Ühinemine algab koordineerivalt tasandilt, kuna maatriks-staabi struktuuri mis tahes muuks muutmise protsess algab selle konkreetse tasandi väljajätmisega. Kui protsessi esimeses etapis laadimist ei saavutata, lisatakse temaatiline tasand ja seejärel vajadusel funktsionaalne. Selle suhtega, kui otsese juhi töökoormus koosneb koordineeriva, temaatilise ja funktsionaalse tasandi juhtide kombineeritud töökoormusest, s.o. kolmapäev = Sl,+ Sk+ +C T, + Sf, Võimalik on kujundada ainult lineaarne juhtimisstruktuur. Muudel juhtudel, kui liinijuhi koormus saavutatakse iteratsiooni esimesel etapil, s.o. K = Cl + Sk; või teisel: kolmapäev == Sl+Sk+St luuakse lineaar-funktsionaalse või maatriksjuhtimisstruktuuri kujundamise võimalus. Järelikult, kui lineaartase on ebapiisavalt koormatud, saab olenevalt algarvutusandmetest ning funktsionaalsest, temaatilisest ja koordineerivast tasemest kujundada kolm struktuurivalikut: lineaarne, lineaarfunktsionaalne ja maatriks.

Juhtum 2. Linetasandi juhi töökoormus jääb kehtestatud piiridesse K1>Kr<К2. Sel juhul piisab teabest lineaarse taseme kohta ja konstruktsiooni valiku valik sõltub ainult järgmiste tasemete koormussuhtest. Kui koormus saavutatakse kõigil tasanditel, valitakse maatriks-malli haldusstruktuur, muudel tingimustel lineaar-funktsionaalne või maatriksstruktuur.

Juhtum 3. Liinitasandi juhi töökoormus on suurem kui kehtestatud piirmäär, s.o. kolmapäev K2. Otseülema ülemäärase töökoormuse korral üritatakse esialgu struktuuri täiendada koordineeriva tasandi arvelt nii, et kogukoormus jõuaks lähima täisarvuni. Sel juhul on vaja iga kord kontrollida juhitavuse määra. Kontrollitavuse norm on juhi kohta alluvate arvu optimaalse suhte näitaja. See näitaja määratakse tavaliselt katseandmete põhjal. Kui juhitavuse standard on täidetud, on võimalik kujundada lineaar-funktsionaalne või maatriksjuhtimisstruktuur. Kui ei, siis fikseeritakse lineaarne tase algsete lähteandmetega ja ülejäänud tasemete koormuse edasine uurimine viib meid otsuseni lineaar-funktsionaalse või maatriks-staabi struktuuri moodustamise kohta.

Seega eelneb kogu planeeritud tööde komplekt organisatsiooni tasandite koormuse arvutamiseks struktuurivaliku analüüsile. Selline analüüs võimaldab juhtobjekti etteantud parameetrite alusel hinnata koordinatsiooni-, temaatiliste või funktsionaalsete tasandite (lineaarne tasand on alati olemas) moodustamise võimalust ning sellest sõltuvalt võimalust kujundada lineaar-funktsionaalne, maatriks või maatriks-personali juhtimisstruktuur.

Seetõttu edasi neljas etapp Struktuurivaliku lõplik valik tehakse ja kõik edasised arvutused tehakse valitud struktuuri raames.

Peal viiesetapp lahendamisel on üksuste koosseisu moodustamise küsimus valitud struktuuri sees tasanditel. See ülesanne hõlmab juhtimisotsuste tegemiseks ja ettevalmistamiseks vajalike juhtide ja täitjate koosseisu ja arvu kindlaksmääramist. Selle ülesande täitmine on tingitud asjaolust, et mis tahes organisatsiooniüksuse – osakonna või talituse – loomise kriteeriumiks on kontrollitavuse standard. Struktuuriüksuste moodustamine sõltub lõpuks sellest, kui palju sellest tulenev juhtide ja täitjate arv vastab kontrollitavuse standardile. Selle tööetapi algandmed on järgmised:

• juhtide ja esinejate nomenklatuur (koostatakse personalitabeli alusel);
• info juhtimisotsuste tegemise ja ettevalmistamise töömahukuse kohta (saadud ekspertküsitluse tulemusena);
• lahenduste loend, mis on määratud:
• lineaarne juhtimistase;
• juhtimise funktsionaalne tase;
• temaatiline tasand;
• koordinatsiooni tase;
• efektiivne ajafond juhtide ja esinejate jaoks.

Esinejate hinnanguline arv määratakse järgmise valemiga:

kus Sisp on esitajate arv, kes tagavad juhtimisotsuste ettevalmistamise;

Q isp - ettevalmistamise töömahukus i-x otsused, tunnid;

F d - ühe esineja tegelik ajafond, tunnid.

Pärast iga taseme teostajate ja juhtide arvu arvutamist otsustatakse struktuuriüksuste loomise küsimus. See saavutatakse saadud numbri kohandamisega. Olemas on kõik selleks vajalikud andmed: hinnanguline juhtide ja täitjate arv, tüüpiline juhtimisorganisatsiooni skeem (antud juhul maatriks-personali struktuuriskeem); antud objekti juhitavuse lubatud norm. Saadud arvu kohandatakse järgmiselt. Vastuvõetud juhtide ja esinejate arv määratakse arvutatud arvu ümardamise teel ning kontrollitakse kontrollitavuse määra. Kui saadud suhe ületab oluliselt kontrollitavuse normi, otsustatakse täiendava kontrollorgani loomise küsimus (juhul, kui jääb võimalikuks kontrollfunktsiooni jagamise võimalus). Vastupidiselt, vähendatud juhitavuse korral saab kaks seotud funktsioone täitvat juhtseadet üheks ühendada. Seega, võttes arvesse standardset juhtimisskeemi, moodustatakse struktuurijaotused. Selle tööetapi lõppdokumentideks on teostajate ja juhtide korrigeeritud nimekirjad osakondade kaupa ning sellest tulenevalt ka allüksuste koosseisud igal organisatsiooni tasandil.

Peal kuues etapp tehakse otsus selle struktuuri rakendamiseks ja juhtimisskeemi kinnitamiseks.

Kolm järgnevat etappi - seitsmes, kaheksas ja üheksas esindavad organisatsiooni regulatsiooni, mille alusel töötatakse välja üksikute esinejate, osakondade ja juhtimissüsteemi kui terviku tegevust reguleeriv dokumentatsioon.

Oluline ülesanne on kavandada otsustusprotseduuride kogum (DPR) (plokk 7). Selle tingib asjaolu, et organisatsiooniline protseduur on juhtimistehnoloogia üks peamisi elemente, see määrab tööetappide jada, mis lõpuks reguleerib juhtimistöö protsessi. Teisisõnu, organisatsiooniline protseduur on omavahel seotud tehnoloogiliste toimingute kogum, mille eesmärk on saavutada selgelt fikseeritud eesmärk. Protseduuride näideteks on: „tehtud töö kohta akti koostamine“, „reisitõendi väljastamine“, „töötaja tööle registreerimine“ jne. Kui olete osakonnas vastuvõetud protseduuride täieliku loeteluga, saate koostada otsuse- skeemi koostamine, mis võimaldab teil hinnata osakonna toimimise tõhusust. Kuidas seda praktiliselt teha, näitame 8. peatükis. Lisaks võimaldab organisatsioonilise modelleerimise meetodi kasutamine protsessi selles etapis täieliku protseduuride loetelu põhjal modelleerida igas töös esinejate ja juhtide tööreegleid. ja seejärel kogu osakonna jaoks.

Kogu juhtimisstruktuuri kujundamise protsess lõpeb organisatsiooni regulatsioonide väljatöötamisega. Selle etapi rakendamine eeldab põhjalikku uurimist ja mitmete majandusseadusandluse nõuetega määratud sätete (dokumentide) lisamist, näiteks: ettevõtte määrused, osakondade määrused, ametijuhendid.

Ettevõtte eeskirjad nõuavad põhikirja tundmist ja ehituspõhimõtete ranget järgimist; tootmisprotsessid, tasustamise vormid ja süsteemid, keskkonnanõuded.

Areng osakondade määrused esindab üht juhtimissüsteemi organisatsioonilise reguleerimise iseseisvat ülesannet. Selle ülesande määrava tähtsuse määrab osakonnasisese nõuetekohase ja tõhusa töökorralduse nõue ning vajadus õiguste ja kohustuste selge jaotuse järele üksikute töötajate vahel. Ka osakondade määrused peavad vastama seadusele. Suurt tähelepanu pööratakse ühtse, osakonna tegevuse kõiki aspekte hõlmava tüüpstruktuuri väljaehitamisele, kuna osakondade määrustik määrab teatud määral osakonna töötajate ametikohtade, tööülesannete, õiguste ja vastutuse regulatsiooni, mis peab ka olema rangelt reguleeritud. Sellega seoses muutub kõige olulisemaks selliste juhiste väljatöötamine, mis näitavad järjestikku tööetappe ja iga etapi rakendamise eest vastutavaid konkreetseid teostajaid.

See organisatsioonistruktuuride loomise meetod võimaldab teil kujundada mis tahes juhtimisvormi, näitab selgelt, kuidas toimub maatriksi-personali struktuuri muutmine lineaarseks struktuuriks ja selle protsessi pöördumatus, ning kinnitab veel kord maatriksi valimise õigsust. -personali mudel juhtimisstruktuuri kujundamise aluseks.

Organisatsioonistruktuuri moodustamise protsessi sisu on universaalne. See hõlmab eesmärkide ja eesmärkide sõnastamist, osakondade koosseisu ja asukoha määramist, nende ressurssidega varustamist (sh töötajate arvu), töökohustuste, regulatiivsete protseduuride, dokumentide, määruste väljatöötamist, mis koondavad ja reguleerivad vorme, meetodeid ja protsesse. mis viiakse läbi organisatsiooni juhtimissüsteemis. See protsess hõlmab kolme peamist etappi:

1) struktuurskeemi koostamine;

2) peamiste organisatsiooniüksuste koosseisu ja nendevaheliste seoste arendamine;

3) organisatsioonilise struktuuri reguleerimine ja juhtimisaparaadi tulemuslikkuse hindamine.

Struktuurskeemi koostamine on põhimõttelise tähtsusega, kuna see määrab organisatsiooni põhiomadused ja suunad, mille järgi tuleks läbi viia nii organisatsiooni struktuuri kui ka süsteemi muude kriitiliste aspektide üksikasjalikum kavandamine. Selles etapis määratletud organisatsioonilise struktuuri põhiomadused hõlmavad tootmis- ja majandussüsteemi eesmärke ning lahendatavaid probleeme; funktsionaalsete ja tarkvarale suunatud allsüsteemide üldine spetsifikatsioon, mis tagab nende saavutamise; tasandite arv juhtimissüsteemis; volituste ja vastutuse tsentraliseerituse ja detsentraliseerimise aste erinevatel juhtimistasanditel; selle organisatsiooni ja väliskeskkonna vaheliste suhete peamised vormid; nõuded majandusmehhanismile, infotöötluse vormidele, organisatsioonisüsteemi mehitamisele.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri kujundamise protsessi teise etapi - peamiste osakondade koostise ja nendevaheliste ühenduste väljatöötamise - peamine omadus on see, et see näeb ette organisatsiooniliste otsuste elluviimise mitte ainult tervikuna suurte lineaarsete-funktsionaalsete ja programmile suunatud plokid, aga ka iseseisvad (põhi)juhtimisaparaadi jaotused, konkreetsete ülesannete jaotus nende vahel ja organisatsioonisiseste sidemete loomine. Põhiüksuste all mõistetakse iseseisvaid struktuuriüksusi (osakonnad, osakonnad, bürood, sektorid, laborid), milleks on organisatsiooniliselt jagatud lineaar-funktsionaalsed ja programmile suunatud allsüsteemid. Põhiüksustel võib olla oma sisemine struktuur.

Kolmas etapp – organisatsioonilise struktuuri reguleerimine– näeb ette juhtimisaparaadi kvantitatiivsete omaduste ja juhtimistegevuse protseduuride väljatöötamise. See hõlmab põhiüksuste (bürood, rühmad ja ametikohad) sisemiste elementide koosseisu määramist; ühikute projektarvu, peamiste tööliikide töömahukuse ja teostajate kvalifikatsiooni määramine; ülesannete ja tööde jaotus konkreetsete teostajate vahel; vastutuse kehtestamine nende rakendamise eest; osakondades juhtimistöö tegemise protseduuride väljatöötamine (sh automatiseeritud infotöötlusel põhinev); osakondadevahelise suhtluse korra väljatöötamine omavahel seotud tööde teostamisel; juhtimisaparaadi juhtimiskulude ja tulemusnäitajate arvutused kavandatud organisatsioonistruktuuri tingimustes.

Teatud koht on antud rolli sõnastamisele, mis kirjeldab inimesele antud kohta tema töö nõuete täitmisel, rollid näevad ette, millist käitumist on vaja teatud ülesande või mitme ülesande täitmiseks, mis moodustavad antud töökoha - need näidata olukorda, milles inimesed töötavad, olles meeskonnaliikmed ja milliseid ülesandeid nad peavad täitma.

Programmipõhise juhtimise struktuuride moodustamisel koos organisatsiooniskeemidega või nende asemel on soovitatav välja töötada kaardid (maatriksid) õiguste ja kohustuste jaotusest lineaar-funktsionaalsete ja programmile suunatud struktuuride organite vahel.

Neis dokumentides on üksikasjalikumalt ja selgemalt kui organisatsiooni skeemides fikseeritud üldised otsustusõigused, mitme organi vastutuse jaotus ühe tulemuse erinevate aspektide osas ning kollegiaalsete ja nõuandvate otsustuskogude roll. Kõikidel projekteerimisetappidel välja töötatud dokumentide kogum koos seletuskirjaga moodustab organisatsioonilise juhtimisstruktuuri kavandi.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride kujundamise metoodilised lähenemisviisid, sõltuvalt neis kasutatavate meetodite kombinatsioonidest, võib tinglikult ühendada nelja täiendava rühma:

1) analoogid;

2) ekspert;

3) eesmärkide struktureerimine;

4) organisatsiooni modelleerimine.

Analoogiameetod eeldab sarnaste organisatsioonide juhtimisstruktuuride kujundamise kogemuse kasutamine. Analoogiameetodi kasutamine põhineb kõige olulisemate otsuste tüpiseerimisel juhtimisaparaadi üksuste olemuse ja suhete ning üksikute ametikohtade kohta seda tüüpi organisatsioonide selgelt määratletud töötingimustes. Tüpiseerimine on tootmisjuhtimise organisatsiooni üldise taseme tõstmise vahend, mille eesmärk on organisatsiooniliste juhtimisvormide standardiseerimine. Organisatsiooni tüüpotsused peaksid olema esiteks variantsed ja mitte üheselt mõistetavad, teiseks tuleks korrapäraste ajavahemike järel üle vaadata ja kohandada ning lõpuks lubada kõrvalekaldeid juhtudel, kui organisatsiooni töötingimused erinevad selgelt sõnastatud tingimustest, mille jaoks vastavat standardit soovitatakse. organisatsiooni juhtimisstruktuuri vorm.

Ekspertmeetod koosneb organisatsiooni küsitluses ja analüütilises uuringus, mille viivad läbi kvalifitseeritud spetsialistid, et tuvastada juhtimisaparaadi töö spetsiifilised tunnused, probleemid, kitsaskohad, samuti töötada välja ratsionaalsed soovitused selle moodustamiseks või ümberkorraldamiseks, tuginedes efektiivsuse kvantitatiivsetele hinnangutele. organisatsiooni struktuuri, ratsionaalsete põhimõtete juhtimine, ekspertarvamused, samuti juhtimiskorralduse valdkonna kõige arenenumate suundumuste üldistamine ja analüüs.

Ekspertmeetodid peaksid hõlmama ka teaduslike põhimõtete väljatöötamist ja rakendamist organisatsiooni juhtimisstruktuuride moodustamiseks. Neid mõistetakse kui parimal juhtimiskogemusel ja teaduslikel üldistustel põhinevaid juhtreegleid, mille rakendamine suunab spetsialistide tegevust organisatsiooni juhtimissüsteemide ratsionaalseks kujundamiseks ja täiustamiseks soovituste väljatöötamisel.

Eesmärkide struktureerimise meetod hõlmab organisatsiooni eesmärkide süsteemi väljatöötamist (sealhulgas nende kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid sõnastusi) ja järgnevat organisatsioonistruktuuride analüüsi nende vastavuse seisukohalt eesmärkide süsteemile. Selle kasutamisel tehakse järgmised sammud:

1) eesmärkide süsteemi (“puu”) väljatöötamine, mis kujutab endast struktuurset alust igat tüüpi organisatsiooniliste tegevuste sidumiseks lõpptulemuste põhjal (olenemata seda tüüpi tegevuste jagunemisest organisatsiooniüksuste ja programmile suunatud allsüsteemide vahel organisatsioonis);

2) organisatsiooni struktuuri pakutud variantide ekspertanalüüs iga eesmärgi saavutamise organisatsiooni toetamise, igale allüksusele kehtestatud eesmärkide ühtsuse põhimõtte järgimise, juhtimis-, alluvus-, koostöösuhete kindlaksmääramise seisukohast. jaotused, lähtudes nende eesmärkide omavahelistest seostest jne;

3) õiguste ja kohustuste kaartide koostamine eesmärkide saavutamiseks nii üksikute osakondade kui ka keeruliste ristfunktsionaalsete tegevuste jaoks, kus vastutuse ulatus on reguleeritud (tooted, ressursid, tööjõud, tootmis- ja juhtimisprotsessid, informatsioon); konkreetsed tulemused, mille saavutamise eest vastutatakse; üksusele antud õigused tulemuste saavutamiseks (kinnitamine ja kinnitamiseks esitamine, kooskõlastamine, kinnitamine, kontroll).

Organisatsiooni modelleerimise meetod esindab formaliseeritud matemaatiliste, graafiliste, arvuti- ja muude volituste ja vastutuse jaotuse kuvade väljatöötamist organisatsioonis, mis on aluseks organisatsioonistruktuuride erinevate variantide konstrueerimisel, analüüsimisel ja hindamisel nende muutujate seose alusel. Organisatsioonimudeleid on mitut tüüpi:

– hierarhiliste juhtimisstruktuuride matemaatilis-küberneetilised mudelid, mis kirjeldavad organisatsioonilisi seoseid ja seoseid matemaatiliste võrrandite ja võrratuste süsteemide kujul või masinsimulatsiooni keeli (näiteks mitmeastmelised optimeerimismudelid, süsteemimudelid, tööstusdünaamika jne. .);

– organisatsioonisüsteemide graafikanalüütilised mudelid, mis on võrgustik, maatriks ja muud tabeli- ja graafilised kuvad organisatsioonisuhete funktsioonide, volituste ja vastutuse jaotusest. Need võimaldavad analüüsida nende suunda, olemust, esinemise põhjuseid, hinnata erinevaid võimalusi omavahel seotud tegevuste rühmitamiseks homogeenseteks üksusteks, “mängida” läbi õiguste ja kohustuste jaotamise variante erinevate juhtimistasandite vahel jne;

– organisatsioonistruktuuride ja protsesside täismahus mudelid, mis seisnevad nende toimimise hindamises reaalsetes organisatsioonilistes tingimustes. Nende hulka kuuluvad organisatsioonilised eksperimendid – struktuuride ja protsesside eelnevalt planeeritud ja kontrollitud ümberstruktureerimine reaalsetes organisatsioonides; laboratoorsed katsed - kunstlikult loodud otsuste tegemise ja organisatsiooni käitumise olukorrad, mis on sarnased reaalsete organisatsiooniliste tingimustega; juhtimismängud – praktiliste töötajate (mängus osalejate) tegevused, mis põhinevad eelnevalt kehtestatud reeglitel koos nende hetke- ja pikaajaliste tagajärgede hindamisega (sh arvuti abil);

– matemaatilised ja statistilised mudelid sõltuvuste kohta organisatsioonisüsteemide algtegurite ja organisatsioonistruktuuride omaduste vahel. Need on üles ehitatud võrreldavates tingimustes tegutsevate organisatsioonide kohta empiiriliste andmete kogumise, analüüsimise ja töötlemise põhjal. Näideteks on regressioonimudelid inseneride ja töötajate arvu sõltuvuse kohta organisatsiooni tootmis- ja tehnoloogilistest omadustest; spetsialiseerumise, tsentraliseerituse, juhtimistöö standardimise näitajate sõltuvus organisatsiooni ülesannete tüübist ja muudest tunnustest jne.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri kujundamisel ei tohi unustada organisatsioonistruktuuridele esitatavaid nõudeid:

1. Optimaalsus. Kõigil tasanditel tuleb luua ratsionaalsed seosed lülide ja juhtimistasandite vahel minimaalse arvu juhtimistasemetega.

2. Tõhusus. On vajalik, et otsuse vastuvõtmise ja täitmise vahelisel perioodil ei toimuks hallatavas süsteemis pöördumatuid negatiivseid muutusi, mis muudavad tehtud otsuste elluviimise ebavajalikuks.

3. Töökindlus. Juhtimisaparaadi struktuur peab tagama katkematu side juhtimissüsteemis, tagama infoedastuse usaldusväärsuse ja vältima juhtkäskude moonutusi.

4. Kuluefektiivne. Juhtimise mõju tuleks saavutada juhtimisaparaadi minimaalsete kuludega.

5. Paindlikkus. Struktuur peab saama muutuda vastavalt väliskeskkonna muutustele.

6. Jätkusuutlikkus. Erinevate välismõjude all olev juhtimisstruktuur peab säilitama samad põhiomadused.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri täiuslikkus sõltub suuresti sellest, kuivõrd selle kujundamisel järgiti disainipõhimõtteid:

1) piisav arv juhtimislinke ja maksimaalne aja lühendamine, mis kulub teabe edastamiseks tippjuhilt otsesele täitjale;

2) organisatsiooni struktuuri komponentide selge eraldamine (selle allüksuste koosseis, infovood jne);

3) hallatava süsteemi muutustele kiire reageerimise võime tagamine;

4) küsimuste lahendamiseks volituste andmine selles küsimuses kõige rohkem teavet omavale üksusele;

5) juhtimisaparaadi üksikute allüksuste kohandamine kogu organisatsiooni kui terviku juhtimissüsteemi ja eelkõige väliskeskkonnaga.

Organisatsiooni kavandamine on organisatsiooni juhtimissüsteemide arendamise või täiustamise protsess. Selle protsessi käigus kavandatakse organisatsioonilisi struktuure, mis on seotud juhtimisfunktsioonide jaotusega osakondade vahel. Projekteerimistöö tulemuseks organisatsioonis peaks olema ajaliselt stabiilne süsteem, millel on potentsiaali eneseuuenduseks, mis hõlmab nelja põhietapi läbimist:

• ettevõtte olemasoleva organisatsioonilise struktuuri analüüsi etapp,
• tegelik disain,
• arenduste elluviimine,
• tulemuslikkuse lõpliku hindamise etapp.

Kuna organisatsioon on keerukas mehhanism, millel on põimunud isiklikud ja rühmahuvid, stiimulite ja piirangute süsteem, distsipliini ja loovuse kombinatsioon, millel on ainulaadsed kultuurilised ja kontekstuaalsed omadused, peaksid kõik need etapid töötama selle nimel, et luua organisatsiooni struktuur, mis sobib ideaalselt konkreetne ettevõte.

Organisatsiooni disaini kui sotsiaalse süsteemi elemendi eesmärgid ja põhimõtted

kes suhtlevad ja peavad regulaarset infosuhtlust. Nende eesmärk on ühiselt läbi viia juhtimistegevusi. Organisatsiooni töö kujundamine on suunatud ülesehitamisele

stabiilne suhtlus ettevõtte allüksuste vahel, samuti õiguste ja kohustuste jaotus nende vahel.

Organisatsiooni struktuuri eesmärgid ja eesmärgid

Koordineeritud struktuurne koostoime on vajalik mitte ainult selleks, et luua hetkel tõhus juhtimissüsteem, vaid ka hoida seda töökorras pikka aega. Lisaks peab selline süsteem sisaldama reorganiseerimispotentsiaali, mis avaldub olulise metamorfoosi korral organisatsiooni toimimise paradigmas.

Selle probleemi lahendamiseks vajate:

• luua organisatsiooni juhtimisstruktuur,
• töötada välja (vastloodud organisatsioonile) või läbi vaadata (olemasolevale organisatsioonile) tema tegevust reguleerivad dokumendid.
• valida personali ja normaliseerida nende töötegevust,
• viia dokumendivoog ja töömeeskonna toimimine süsteemi tasemele,
• hinnata rakendamise tõhusust.

Kõiki kavandatavaid muudatusi saab läbi viia nii kogu organisatsioonis kui ka selle üksikutes osakondades või struktuurides. Disaini väljakutse on võtta arvesse muutuste ulatust. Selle saavutamiseks tehakse tööd järgmistes valdkondades:

1. Kompositsiooni ehitamine. Siin töötatakse välja üldine struktuurskeem, mis võtaks arvesse tehnoloogilisi, sotsiaalseid, informatsioonilisi ja muid suhteid üksikute üksuse töötajate ja üksuste vahel. Siin tuleb kujundada nõuded interaktsiooni ja toimimise mehhanismile, kehtestada alluvuse hierarhia, personali valiku põhimõtted ja nende edendamine materiaalsete ja mittemateriaalsete stiimulite kaudu.
2. Struktureerimine. Selle käigus määratakse üldiste eesmärkide ja rakendusülesannete korrelatsioonist lähtuvalt osakondade koosseis ja sisemine struktuur.
3. määrus. Selle valdkonna raames töötatakse välja reeglid, juhised, protseduurid ja standardid, millest töötajad oma igapäevases töötegevuses juhinduvad. Selleks on olemas hulk dokumente: organisatsiooni põhikiri ja eeskirjad, ametijuhendid, töögraafikud ja külastajate vastuvõtu, personali komplekteerimise graafikud jne. Järgmisena määratakse iga töötaja tööülesannete ulatus. Reguleerimisprotsessi eraldiseisvaks objektiks saab teabehaldus - edastamise vorm, laekumise sagedus, sisu jne. Regulatiivsete toimingute üldine eesmärk on ühtse ja korratava, konkreetsete teostajate spetsiifikast sõltumatu juhtimisprotsessi loomine.
4. Orienteerumine. Protseduurid taanduvad tingimuste loomisele, mis on vajalikud tööprotsessi subjektide (töötajate) ja organisatsiooni tegevuse ulatusega seotud materiaalsete objektide liikumise ja positsiooni sujuvamaks muutmiseks. Orienteerumist saab läbi viia erinevate infosüsteemide kaudu:
   • nummerdamine (näide - arhiivišifrid),
   • verbaalne (näide - taldrikud töötaja ametikohaga),
   • graafiline (näide - tulekahju evakueerimise diagramm),
   • sümboolne süsteem, samuti nende ja teiste süsteemide kombinatsioon.

Üldiselt taandub ülesanne organisatsiooni eesmärkidega kõige paremini sobiva struktuuri valimisele (või koostamisele), võttes arvesse seda mõjutavaid sisemisi ja väliseid tegureid. See tähendab, et struktuur peaks põhinema organisatsiooni strateegilistel plaanidel, kuna need kirjeldavad täpsemalt organisatsiooni eesmärkide saavutamist aja jooksul. Alfred Chandleri põhimõtte järgi määrab organisatsiooni strateegia selle struktuuri. Klassikaline organisatsiooniteooria viitab sellele, et struktuur tuleb kujundada ülalt alla.

Organisatsioonistruktuuride ülesehitamise põhimõtted

Juhtimisfunktsioonide tõhus jaotus peab vastama mitmetele kohustuslikele nõuetele:

1. Samade (tüpoloogiliselt identsete või sarnaste) küsimuste ring ja nende lahendamine ei saa olla erinevate osakondade ülesanne.
2. Kõik juhtimisfunktsioonid peavad kuuluma juhtimisüksuste kohustuste hulka.
3. Osakonnale ei tohiks usaldada nende probleemide lahendamist, mida saab tõhusamalt ja otstarbekamalt lahendada mõnes teises osakonnas.

Juhtimisstruktuur ise on õiguste, vastutuste, kohustuste, vormi ja vastastikmõju optimaalse jaotamise süsteem struktuuri elementide - organisatsiooni osaks olevate juhtorganite ja selle töötajate vahel. Sellest tulenevalt võivad sellised suhted olla horisontaalse ja vertikaalse orientatsiooniga, st need võivad olla kas ühetasandilised või hierarhilised alluvussuhetega.

Juhtimisstruktuurile esitatavad nõuded kajastuvad järgmistes põhimõtetes:

• Organisatsiooni struktuur on allutatud organisatsiooni (tootmise) vajadustele.
• Organisatsiooni kavandamine näeb ette optimaalse ja otstarbeka tööjaotuse, mis tagaks normaalse spetsialiseerumisega reguleeritud töökoormuse ja töö loomingulisuse.
• Struktuuri kujunemine on tingimata korrelatsioonis iga elemendi võimsuste, vastutuse ja kohaga vertikaalsete ja horisontaalsete ühenduste süsteemis.
• Tuleb säilitada tasakaal ühelt poolt - funktsioonid ja vastutus, teiselt poolt - süsteemi subjektide volitused ja vastutus.
• Struktuur peab vastama organisatsiooni kultuurilisele ja sotsiaalsele keskkonnale, kuna sellisel keskkonnal on alati oluline mõju kõikides küsimustes, mis on seotud detailsuse ja tsentraliseerituse taseme, sõltumatuse-kontrolli astme, volituste ja/või vastutuse jaotusega. , jne.

Valitud juhtimisstruktuuri lõplik vorm sõltub organisatsiooni ulatusest, tegevuse tüübist (toote tüüp), tehnoloogilistest omadustest ja muudest spetsiifilistest teguritest.

Projekteerimisprotsessi etapid

Sõltuvalt konkreetsest teoreetilisest traditsioonist kinnipidamisest on organisatsiooni juhtimisstruktuuri kujundamise protsessis kolm või neli põhietappi (esimesel juhul ühendatakse kaks etappi üheks). Kuid üldiselt läbib iga organisatsiooni struktuuri ülesehitus põhimõtteliselt samad etapid, mis erinevad ainult ümberkorraldamise sihtmärgiks oleva ettevõtte omaduste poolest.

1. Organisatsiooni struktuuri analüüsi projektieelne etapp – diagnostika. Selles etapis tehakse kindlaks uue (või eelmise) struktuuri kavandamise (või ümberkorraldamise) vajaduse fakt ning visandatakse rida probleeme ja tegevusi nende kõrvaldamiseks. See etapp koosneb järgmistest protsessidest:
   • Ettevõtte juhtimisobjekti (või - vastloodud organisatsiooni puhul - selle analoogide) struktuuri analüüs. Analüüsi käigus on vaja vastata küsimusele: kas objekt suudab, arvestades organisatsiooni juhtimisstruktuuride olemasolevat konfiguratsiooni, oma ülesandeid täita.
   • Infokomponentide analüüs.
   • Juhtivate töötajate kvalifikatsiooni ja kogemuste analüüs.
     Etapi lõpus koostatakse selle tulemuste põhjal projekteerimisülesanne - tehnilised kirjeldused koos ülesannete teostatavusuuringuga. Projekti elluviimise koguajast võtab see etapp umbes 20%
2. Projekti etapp. See etapp hõlmab sageli samaaegselt organisatsioonide planeerimist ja kujundamist. Eraldamise korral käsitletakse eraldi planeerimise etappi (märkides ära nõuded tulevasele organisatsioonisüsteemile ja personalile) ja organisatsiooni juhtimisstruktuuri projekteerimise etappi. Etapi eesmärk on välja töötada juhtimissüsteemi toimiv funktsionaalne disain ja määrata rakendusmehhanism. Etapp koosneb järgmistest protsessidest:
   • Organisatsiooni juhtimissüsteemide projekteerimine.
   • Süsteeminõuete loendi koostamine.
   • Personalile esitatavate nõuete loetelu koostamine.
   • Tõhususe hindamine, mis põhineb projekti võrdlemisel projekteerimisülesandega. (Positiivseks loetakse tulemus (disainiefekt), mille puhul projektlahendus võimaldab plaani ellu viia.)
   • Dokumentatsiooni koostamine.
     Tööprojekti ekspertiis ja kinnitamine.
     Sellele etapile eraldatud aeg on umbes 30% projekti koguajast.
3. Rakendamise etapp (rakendamine). Sel perioodil koostatakse äriplaan organisatsioonilise tegevusega seotud ümberkujundamiseks, moodustatakse meeskond, kes läbib projektiidee elluviimiseks vastava koolituse. Praegu oluliseks muutunud protsesside hulgas:
   • Ümberkujundamise äriplaani kinnitamine.
   • Tehniline ja materiaalne ettevalmistus projekti elluviimiseks.
   • Projekti motivatsioonikomponendi määramine.
   • Meeskonna moodustamine.
   • Töötajate koolitamine meeskonnatööks.
   • Organisatsioonilised tegevused, mille eesmärk on kohaneda eeldatavate muutustega.
     See etapp võtab 50% kogu projekti ajast. (Neljas analüütiline etapp jäetakse tavaliselt kulutatud aja salvestamise protsessist välja.)
4. Tulemuslikkuse analüüs. Etapp on vajalik rakendatud muudatuste kasulikkuse määra kindlaksmääramiseks. Ja see on omakorda vajalik selleks, et saaks organisatsiooni protsessi sisuliselt kohandada ja tulemusi parandada. Analüüsi korrektseks läbiviimiseks:
   • valida mõõtmissüsteem,
   • moodustama sihtväärtuste ja näitajate süsteemi,
   • luua vorm näitajate korrapäraseks jälgimiseks,
   • luua mehhanism jõudluse korrapäraseks parandamiseks.

Kõikide projekteerimisetappide järjestikune läbimine viib individuaalse organisatsioonistruktuuri loomiseni, mida saab siiski teatud vormiliste tunnuste järgi tüpiseerida.

Juhtimisstruktuuride tüübid (tüübid).

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri kujundamine muutub tööülesannete jaotuse vormindatud tulemuseks. Iga ametikoht ja osakond luuakse teatud operatiiv- või juhtimisfunktsioonide täitmiseks. Ja struktuuriskeem peegeldab nendevaheliste ühenduste staatilisust.

Ühendusi on mitut tüüpi. Lineaarsed seosed peegeldavad administratiivset alluvust, funktsionaalsed seosed tegevusvaldkonnas toimuvat interaktsiooni ja funktsionaalsed ristühendused peegeldavad sama taseme osakondade vahelist suhtlust. Ühte või teist tüüpi seoste struktuurne ülekaal võimaldab määrata organisatsioonistruktuuride skeemitamise peamised tüübid.

Lineaarne (üherealine) struktuur

Seoste olemus eeldab iga juhi liidrirolli madalamate üksuste juhtimisel igat tüüpi tegevustes. Struktuur põhineb juhtimise ühtsuse ja ülesannete (ülesannete) jaotamise põhimõttel. Käsutamisõigus antakse eranditult kõrgemalseisvale võimuorganile.

See struktuur moodustab hierarhilise redeli, kus ühe juhi jaoks on mitu alluvat ja üks juht mitme töötaja jaoks. Selles skeemis ei saa kaks juhti omavahel otse suhelda. Nad saavad lahendada tööprobleeme kõrgema (ühe tasandi) asutuse kaudu. Lineaarne struktuur sobib väikestele ettevõtetele või organisatsioonidele, mis tegelevad lihtsa tootmisega.

Selle struktuuri raames viiakse läbi haldus- ja funktsionaalse juhtimise seos. Osakonnad luuakse konkreetsete ülesannete täitmiseks kõigil juhtimistasanditel: alates uurimistööst ja tootmisest kuni müügi ja turunduseni.

Selle struktuuri raames on lubatud juhtimishierarhia madalamaid lülisid ühendada selles hierarhias kõrgemal asuvate lülidega. Seda tehakse käskliku juhtimise kaudu ja juhiste edastamise tüüp sõltub ülesande omadustest.

Lineaar-funktsionaalne struktuur

See on hierarhiline mitmetasandiline struktuur, kus liinijuhid koondavad oma kätesse käsu ühtsuse ning funktsionaalsed organid täidavad toetavat rolli, andes korraldusi eriküsimustes.

See struktuur põhineb "kaevanduste" põhimõttel (koos organisatsiooni läbiva teenuste hierarhia moodustamisega, mida nimetatakse "miinideks"), samuti personali spetsialiseerumisel funktsionaalsete allsüsteemide probleemide lahendamisel.

Maatriksi (võre) struktuur

Selles struktuuris võib juhtivtöötajal olla rohkem kui üks juht. Üks osakonnajuhataja esindab lineaarset struktuuri, teine ​​​​vastutab kitsa programmi eest, kolmas vastutab määratud laia töövaldkonna eest jne. Eraldi töörühmade moodustamine oma juhtimisega on tavaliselt ajutine.

Jaoskonna (haru) struktuur

Struktuuriüksused moodustatakse siin vastavalt geograafilise asukoha põhimõttele (territoriaalne korraldus) või tegevusalade järgi koos täiendava jaotusega toodete spetsialiseerumiseks (kaupade või teenuste tüübi järgi) ja tarbijate spetsialiseerumiseks (tarbijarühma sihtimisel). Juhtkonna võtmefiguuri roll kandub siin funktsionaalsete allsüsteemide juhtidelt üle tootmisosakonna juhile.

Kuna selline lähenemine loob tihedamad sidemed muutuva turuga, mistõttu organisatsioon reageerib kiiresti välistele muutustele, muutub see suurtes organisatsioonides sageli domineerivaks. Samal ajal põhineb see struktuur lineaar-funktsionaalsel suhete mudelil koos juhtimisvertikaali tugevnemisega. Juhtkonna kõrgemad astmed keskenduvad strateegilisele juhtimisele ja taktikalised küsimused kanduvad üle madalamatele astmetele.

Lisaks liigitatakse organisatsioonilisi struktuure astmete ja tasanditevaheliste seoste arvu ning tootmiskorralduse põhimõtete järgi.

Optimaalse struktuuri määramise meetodid

Organisatsioonistruktuuride kujundamise tunnuste hulka kuulub ka võimatus probleemi adekvaatselt esindada küsimuse vormis, milleks on ühe struktuurivariandi formaalne valimine matemaatiliselt selge ja üheselt mõistetava optimaalsuse kriteeriumi järgi. Valik on alati algoritmiliselt muutuv ja see viiakse läbi mitme täiendava meetodi abil.

1. Analoogiate meetod. Meetodi raames rakendatakse kavandatavale organisatsioonile organisatsioonilisi vorme ja juhtimismehhanisme. Selle tulemusena töötatakse välja standardsed juhtimisstruktuurid, millel on oma piirid ja kasutustingimused. Meetodit rakendatakse vastavaid väärtusi ja organisatsiooni juhtimismehhanisme rakendades erinevat tüüpi organisatsioonidele. Seda lähenemisviisi täiendab juhtimisaparaadi lülide vaheliste suhete valiku ja konkreetse tööstusharu töötingimuste põhiotsuste tüüp.
2. Ekspert-analüütiline meetod. Selle meetodi osana kaasatakse eksperdid, kes viivad läbi juhtimisaparaadi eripärade analüütilise uuringu, et töötada välja ratsionaalsed soovitused ümberkorraldamiseks. Hindamisse on kaasatud kõik ettevõtte töötajad (sh juhtkond). Arvesse võetakse organisatsiooni tegevuse kvantitatiivseid andmeid, varasemate juhtimispõhimõtete tulemuslikkust, üldistatud arenenud suundumusi jm Analüütiline arvamus koostatakse mitte ainult ekspertide subjektiivsete hinnangute, vaid ka organisatsiooni tulemuste põhjal. statistiline ja matemaatiline töötlemine.
3. Struktureerimismeetod. Siin töötatakse välja organisatsiooni eesmärkide süsteem, mis hõlmab "eesmärkide puu" väljatöötamist ja erinevate organisatsioonistruktuuri variantide ekspertanalüüsi sihtmärgile orienteerituse ja eesmärkide saavutamise võimalikkuse seisukohalt. Meetodi raames järgitakse iga üksuse eesmärkide homogeensuse põhimõtet ja elementide koostööd, mis põhinevad eesmärkide seostel. Samuti koostatakse koostatud õiguste ja kohustuste kaardid (sealhulgas funktsiooniülesed tegevused), keskendudes sihtteguritele.
4. Organisatsiooni modelleerimise meetod. Meetod taandub organisatsioonis vastutuse ja volituste jaotuse graafiliste, matemaatiliste ja muude kuvade vormistamisele. Muutujate seostest lähtuvalt analüüsitakse ja hinnatakse organisatsioonistruktuuride valikuvõimalusi.

Organisatsioonistruktuuri kujundamise protseduur hõlmab enamasti mitme meetodi kombinatsiooni ja nende valik sõltub organisatsiooni võimest konkreetset uuringut läbi viia.