Esimeses osas tehti lühidalt ülevaade projekti olemusest ja sellega seotud tegevustest. Samal ajal tõstatati töö struktureerimise küsimus projekti eesmärkide saavutamiseks. On ilmne, et sellised tegevused, nagu eespool märgitud, suurendavad tõhusust projekti tegevused vastavalt erinevatele parameetritele (kulu, tähtajad jne). Projektitegevuse elementide hulgas võib nimetada ka organisatsioonilisi tööriistu. Eristatakse järgmisi tüüpe organisatsioonilised tööriistad http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. võrgumaatriksid ("võrgugraafikute" teadusliku arengu kõrgem tase):

esitleda kogu projekti elluviimise protsessi visuaalsel kujul,

· selgitada välja töö koostis ja struktuur ning nende teostamise vastuvõetavad vahendid ja meetodid;

Analüüsida esinejate ja töö suhet;

koostada teaduslikult põhjendatud kooskõlastatud kava kogu projekti tööde teostamiseks rohkem tõhus kasutamine olemasolevaid ressursse ja lühendatud ajakavasid.

2. Juhtkonna haldusülesannete eraldamise maatriks (CAM):

Kasutades seda maatriksit projektijuhtimise süsteemis, on võimalik jagada projektimeeskonnas kõikide projektis osalejate kohustused, õigused ja vastutus ning selle põhjal ehitada üles organisatsiooniline ja dünaamiline struktuur ja infosüsteem.

3. infotehnoloogia mudel (ITM):

Aitab läbi viia projektijuhtimise tehnoloogia disaini ehk fikseerida juhtimisprobleemide lahendamise järjekord ja seos.

Projekti planeerimine

Projekti elluviimise keskmes on planeerimisprotsess. Ühel või teisel kujul planeerimine toimub kogu projekti eluea jooksul. "Planeerimine on pidev määramisprotsess parim viis tegevused püstitatud eesmärkide saavutamiseks, arvestades hetkeolukorda” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. Projekti elutsükli alguses töötatakse tavaliselt välja mitteametlik esialgne plaan – ligikaudne ettekujutus sellest, mida projekti elluviimise ajal teha tuleb. Projekti valimise otsus põhineb suuresti esialgsetel plaanihinnangutel. Projekti ametlik ja detailne planeerimine algab pärast selle avamise otsuse tegemist. Määratakse kindlaks võtmesündmused - sõnastatakse projekti verstapostid, ülesanded, tööd ja nende vastastikune sõltuvus.

Projektiplaan on ühtne, ühtne ja järjepidev dokument, mis sisaldab kõigi projektijuhtimise funktsioonide planeerimise tulemusi ning on aluseks projekti teostamisele ja kontrollile.

Võrgugraafikud ja võrgumaatriksid

Projekt koosneb paljudest etappidest ja sammudest, mida viivad läbi erinevad esinejad. See raske protsess peaksid olema selgelt kooskõlastatud ja ajaliselt seotud. Planeerimis- ja juhtimissüsteemidele esitatakse järgmised nõuded:

võime hinnata hetkeseisu;

ennustada tulevast töökäiku;

aidata valida õige suuna jooksvate probleemide mõjutamiseks, et kogu tööde kompleks saaks tehtud tähtajad vastavalt eelarvele.

Selles etapis määratakse WBS-i osaks olevate tööde järjestus, mille tulemuseks on võrgu ajakava. See graafik kujutab infodünaamilist mudelit, mis kajastab projekti lõppeesmärgi saavutamiseks vajalike tegevuste vahelisi seoseid. Võrguskeem on kasulik ka suurte süsteemide väljatöötamisel, milles töötab palju tööde tegijaid, arenduse operatiivjuhtimiseks.

Võrgudiagramm kujutab kõiki seoseid ja kogu arenduse lõppeesmärgi saavutamiseks vajaliku töö tulemusi suunatud graafiku kujul, s.o. graafiline skeem, mis koosneb punktidest - graafi tippudest, mis on ühendatud suunatud joontega - nooltega, mida nimetatakse graafi servadeks. Töö kestuse saab määrata töömahukuse normide olemasolul - vastava arvutuse abil; töömahukuse standardite puudumisel - asjatundlikult. Võrgugraafiku ja eeldatava töö kestuse alusel arvutatakse graafiku peamised parameetrid.

Võrgumudelite loomiseks on kaks võimalikku lähenemisviisi. Esimesel juhul kujutavad graafikul olevad nooled tööd ja tipud - sündmusi. Selliseid mudeleid klassifitseeritakse "töönooleks" ja neid nimetatakse võrgugraafikuteks. Teise lähenemisviisi korral vastavad sündmused nooltele ja töökohad tippudele. Sellised mudelid on klassifitseeritud "Tööpinnaks" ja neid nimetatakse eelistusvõrgustikeks (iga järgnev töö on seotud eelmisega). Joonisel fig. Joonistel 2.1 ja 2.2 on seda tüüpi mudelite näited.

Tööd on mis tahes tegevused, mis viivad teatud tulemuste – sündmuste – saavutamiseni. Sündmused, välja arvatud esialgne, on töö tegemise tulemused. Kahe külgneva sündmuse vahel saab täita ainult ühte tööd või tööde jada.

Võrgumudelite koostamiseks on vaja kindlaks määrata töödevahelised loogilised seosed. Ühenduste põhjuseks on reeglina tehnoloogilised piirangud (mõnede tööde algus sõltub teiste valmimisest). Teoste omavaheliste seoste kompleks määrab tööde teostamise järjekorra ajas.

Joonis 2.1 "Töönool" tüüpi võrgumudel – võrguskeem.

Joon.2.2 Võrgumudel tüüpi "Work-node" – eelisvõrk

Projektitegevuste juhtimisel kasutatakse sageli tööriistu hierarhiliste võrgumudelite loomiseks. "Võrgu ülesehitamise protsess toimub etapiviisiliselt" http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Kõigepealt luuakse hierarhilise võrgu juurtasand, mis koosneb töösüsteemi struktuursetest üleminekutest, esindades selle mooduleid. Ka selles etapis luuakse kohti, mis modelleerivad interaktsioonipunkte. Need kohad ja struktuursed üleminekud on vastavalt projekti elluviimise etapile ühendatud kaaredega. Järgmised kolm genereerimisetappi tehakse iga mooduli jaoks järjestikku. Teises etapis luuakse moodulit rakendav võrk. See võrk omakorda sisaldab struktuurseid üleminekuid. Selles ehitusetapis kaare ei looda, vaid need valmivad järgmises etapis, kus luuakse struktuuriüleminekutele vastavad alamvõrgud. Pärast seda edastatakse üksikud operaatorid. Sellise võrgu ehitamise käigus luuakse kaared teise taseme võrgu jaoks. Neljandas etapis luuakse struktuursed üleminekud, mis rakendavad protseduure ja funktsioone, kui neid on. Viimases etapis - võrgu optimeerimine - eemaldatakse kõik tühjad üleminekud, st üleminekud, millel on tühjad kehad ja millel pole väljundkaaredel avaldisi.

Võrgumaatriksid, nagu eespool mainitud, on võrgugraafikute teadusliku arengu kõrgem tase. Need kujutavad endast "projekti elluviimise protsesside graafilist esitust, kus kogu töö (juhtimine, tootmine) on näidatud kindlas tehnoloogilises järjestuses ning vajalik seos ja sõltuvus" http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ frame.htm#slide0040 .htm

See on kombineeritud kalendriskaalaga ajaruudustikuga, millel on horisontaalsed ja vertikaalsed "koridorid": horisontaalsed "koridorid" iseloomustavad seda või teist tööd tegevat juhtkonna, struktuuriüksuse või ametniku taset; vertikaalne - projektijuhtimise protsessi etapp ja üksikud toimingud, mis toimuvad ajas (lisa 1).

Võrgumaatriksi loomise protsess, mis põhineb prioriteetsuse võrgustikul ("Work-top") sisaldab järgmisi samme. Esiteks on see projekti elluviimises osalejate määratlus, nende hierarhiline jaotus ja vormindamine tabeli kujul (näiteks nagu näidatud lisas 1): rida-realt ülalt alla vastavalt projektis hõivatud positsioon. Määratakse kindlaks, mida igaüks saab teha ja mida temalt projekti vajaduste jaoks tegelikult nõutakse. Seejärel koostatakse nimekiri töödest, mille elluviimine on eesmärkide saavutamiseks vajalik. Kasutades näiteks kriitilise tee meetodit, määratakse tööde teostamise järjekord. Seejärel töö märgistamine sümbol(ring, ruut jne), jaotatakse need kalendriskaala ruudustiku lahtritesse, kuhu asetatakse mudel, mille elemendid on seejärel omavahel ühendatud nooltega, illustreerides omakorda töö järjekorda.

Võrgumaatriksi ehitamisel kasutatakse kolme põhimõistet: "töö" (sh ootus ja sõltuvus), "sündmus" ja "tee".

Töö on aega ja ressursse nõudev tööprotsess; mõiste "töö" hõlmab ootamise protsessi, see tähendab protsessi, mis ei nõua tööjõudu ja ressursse, vaid aega, mida kujutab täpiline nool, mille kohal on ooteaja tähis.

Sündmus - kogu selle sündmusega hõlmatud tööde teostamise tulemus, mis võimaldab teil alustada kogu sellest tulenevat tööd; võrgumaatriksil tähistatakse sündmust tavaliselt ringina.

Tee - pidev tööde jada, mis algab esialgsest sündmusest ja lõpeb viimasega; pikima kestusega teed nimetatakse kriitiliseks teeks ja seda tähistatakse maatriksis paksendatud või topeltnoolega.

Võrgugraafikutel eristatakse järgmisi parameetreid:

selle töö varajase alguse aeg (RN);

selle töö varajase valmimise aeg (RO);

selle töö hiline algusaeg (LN);

selle töö hiline valmimisaeg (LT);

selle töö jaoks täielik ajareserv;

privaatne ajareserv selle töö jaoks;

Tööstressi tegur.

See tähendab, et siin on näha, et peaaegu kõik need on seotud ajutise tööpiiranguga, mille põhjal võime kindlalt väita, et võrguskeemide üldiselt ja eriti võrgumaatriksite kasutamine on mõeldud eelkõige selleks, et eelkõige erinevate tööde aja planeerimine. Võrgu planeerimise meetodid on "meetodid, mille peamine eesmärk on minimeerida projekti kestust" http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. See omakorda võimaldab töid ja ressursse ratsionaalsemalt planeerida projekti tegevuste etappides, millest osa või kõik tuvastatakse täpselt võrgustiku maatriksi ülesehitamise tulemusena.

ORGANISATSIOONILISED PROJEKTIJUHTIMISE VAHENDID

3.1 Võrgumaatriksid

Võrgumaatriksid on kõige rohkem tõhus vahend projektijuhtimises. Οʜᴎ esindavad võrgudiagrammide teadusliku arengu kõrgemat taset ja neid kasutatakse projekti elutsükli kõigil etappidel.

Võrgumaatriksis on projekteerimistööd kujutatud graafiliselt kindlas järjestuses ning nendevahelisi seoseid ja sõltuvusi arvestades. Võtame näitena võrgumaatriksi fragmendi (joonis 9).

Riis. 9 Võrgumaatriksi fragment

Võrgumaatriks on kombineeritud kalendriskaala ajaruudustikuga. Võrgustiku horisontaalsed "koridorid" vastavad ametnikele, struktuuriüksustele või juhtimistasanditele. Vertikaalsed "koridorid" vastavad individuaalsetele ajavahemikele.

Maatriksi koostamisel kasutatakse kolme põhimõistet - töö, sündmus ja tee.

Töö- ϶ᴛᴏ protsess, mis nõuab aega ja ressursse. Graafikul on see kujutatud pideva noolena.

Sõna "töö" viitab ka ootus Ja sõltuvus.

Ootus- ϶ᴛᴏ protsess nõuab ajakulu, kuid see ei nõua ressursse. Graafikul tähistatakse seda punktiirjoonelise noolega, mis näitab ooteaega.

Sõltuvus (näiv töö) viitab ainult tegevustevahelise seose olemasolule, kui tegevuse algus sõltub teiste tegevuste lõpetamisest. Aega ja ressursse pole vaja. Sõltuvus on tähistatud punktiirnoolega ilma aega näitamata.

Sündmus on tähistatud reeglina ringi kujul ja tähistab kogu selles sisalduva töö tulemust. Ühtlasi võimaldab üritus alustada kogu tööga, mis sellest välja tuleb.

Ülaltoodud näitest (joonis 9) on näha, et juhtimisprotsessi raames on neli sündmust, kus sündmus 1 on esialgne, sündmused 2 ja 3 on vahepealsed ning sündmus 4 on viimane. Need sündmused on seotud tööde teostamisega, kusjuures töid 1-2 ja 2-4 teeb direktor, töid 1-3 ja 3-4 tema asetäitja ning töid 1-4 peainsener.

Moodustub tööde jada algsündmusest lõppsündmuseni tee. Nimetatakse teed, millel on võrgumaatriksis pikim kestus kriitiline ja seda tähistab reeglina paksendatud või topeltnool.

Võrgumaatriksite ehitamisel on äärmiselt oluline järgida järgmisi põhireegleid.

· Tööde määramise reegel.

Paralleelseid töid ei ole lubatud tähistada sama koodiga (joonis 10a). See tähendab, et kahe kõrvuti asetseva sündmuse vahel peaks olema ainult üks nool. Vastasel juhul on ülimalt oluline tuua maatriksisse lisasündmus ja sõltuvus ning eraldada nendega üks töödest (joon. 10b).

· "Tupiktee" keelu reegel.

Võrgumaatriksis ei tohiks olla sündmusi, millest ükski töö ei välju (välja arvatud viimane võrgusündmus). Selliste sündmuste esinemine tähendab, et on tehtud lisatööd või nende rakendamise tehnoloogias on viga.

· Tagamata sündmuste keelu reegel.

Võrgumaatriksis ei tohiks olla sündmusi, mis ei sisalda ühtegi tööd (peale algse võrgusündmuse). Sel juhul sellistest tagatiseta sündmustest väljuvatele tegevustele starditingimust ei seata. Seetõttu jääb töö tegemata.

· Tarnepildi reegel.

Pakkumine- ϶ᴛᴏ väljaspool projektijuhtimissüsteemi saadud tulemus. Tarne on kujutatud ringina, mille sees on rist. Antud näites (joonis 10c) on töö 2-3 teostamiseks vajalik tarnimine. Reeglina märkige tarneringi kõrval spetsifikatsiooni number, mis paljastab selle sisu.

· Teostevaheliste organisatsiooniliste ja tehnoloogiliste seoste reegel.

Võrgumaatriks võtab arvesse ainult otseselt näidatud sõltuvust tööde vahel (joonis 10d). Näitamaks, et tegevusele 4-5 peab eelnema mitte ainult tegevus 3-4, vaid ka tegevus 1-2, näitab maatriks täiendavalt seost sündmuste 2 ja 4 vahel.

· Tehnoloogiline reegel võrgumaatriksite koostamiseks.

Võrgumaatriksi koostamiseks on äärmiselt oluline paika panna, millised tööd tuleb lõpetada enne selle töö algust, milliseid alustatakse pärast selle lõpetamist, mis on ülimalt oluline selle tööga samaaegselt lõpetada.

· Sündmuste kodeerimise reegel.

Kõigil maatriksi sündmustel peavad olema sõltumatud numbrid. Selle sündmuse jaoks kodeerige täisarvud ilma lünkadeta. Sel juhul omistatakse järgnev sündmus järgmine number alles pärast numbrite määramist kõigile eelnevatele sündmustele.

Tegevuste, ootuste ja sõltuvuste täpsustamise reeglid:

1) nool (töö) peaks alati olema suunatud väiksema numbriga ürituselt suurema numbriga üritusele;

2) teose (nool) kuuluvuse teatud horisontaalsesse "koridori" annab selle horisontaalne läbilõige;

3) töö või ootamise kestus määratakse vastavate sündmuste vahelise kauguse horisontaalprojektsiooniga;

4) töödevahelised sõltuvused ilma ootamiseta on tähistatud vertikaalnooltega. Sel juhul on nende projektsioon ajateljel võrdne nulliga;

5) noolte kallutamine mööda ajatelge vasakule ei ole lubatud.

Vaatleme võrgumaatriksi koostamise korda fragmendi "Ettepanekute koostamine ehitustrusti projektijuhtimise korralduse parendamiseks" näitel (tabel 1).

Tabel 1

"Ettepanekute koostamine ehitustrusti projektijuhtimise korralduse parandamiseks" (valik)

Kanname esitatud teosed üle võrgumaatriksisse, arvestades nende järjestust, kestust ja esitajaid (joon. 11).

Joonis 11 - Võrgumaatriks projekti fragmendist "Ettepanekute koostamine

ehitustrusti projektijuhtimise korralduse parandamine"

Võrgumaatriksi eeliseks on projekti ajaparameetrite visuaalne kuvamine, mille tundmine on projekti ressursside manööverdamisel ja projekti kui terviku juhtimisel äärmiselt oluline.

Võrguskeemil olevad punktiirjooned näitavad tööde teostamise lõtvust.

Moodustuvad tööd, millel pole ajareservi kriitiline tee. Vaadeldava näite puhul (joonis 11) on üheks kriitiliseks teeks tööde järjestus: 1 - 3 - 6 - 11 - 13. Nende kogukestus on 6 päeva.

Kriitilise tee kestus võimaldab teil määrata projekti juhise kestuse:

kus on kriitilise tee kestus;

Projekti elluviimise tõenäosus etteantud tingimustel. Selle indikaatori normaalväärtus on vahemikus 0,6 kuni 1,0;

Kestuse dispersioon i tegevus kriitilisel teel.

Ühe töö tegelik kestus on normaaljaotusega juhuslik suurus. Selle parameetreid saab arvutada ligikaudsete valemite abil:

kus , , , - vastavalt kõige tõenäolisem, optimistlikum, ootuspärane ja pessimistlikum töö kestus;

Töö tegeliku kestuse dispersioon.

Võrgumudeli peamised parameetrid

Võrgumudeli peamised parameetrid on järgmised:

Sündmuse number (N);

Sündmuse varajane toimumise kuupäev – ϶ᴛᴏ varaseim võimalik toimumise hetk j-ndal sündmusel ja selle määrab kogu sellele sündmusele eelnevate tööde tegemise aeg. On ilmne, et sündmuse varajane toimumise kuupäev võib ilmneda siis, kui kõik maksimaalse kestusega tee tööd on lõpetatud:

T (P) j = max (T (P) i + t ij), (i,j)нV + j jaoks,

kus V + j , on sündmuse j kaasatud võrgumudeli kaarekogum;

Sündmuse hiline toimumise kuupäev – ϶ᴛᴏ hilisem lubatud toimumishetkedest i-ndal üritus, millel on veel võimalik teha kõik järgnevad tööd ilma kogu projekti tähtaega ületamata. Sündmuste toimumise hiliste kuupäevade määramine toimub rangelt järjestikku sündmuste numbrite kahanevas järjekorras, alustades lõppsündmusest, valemi järgi:

T (P) i = min (T (P) j - t ij), (i,j)нV - i jaoks,

kus V - i on sündmusest i väljuvate võrgumudeli kaare hulk;

Reserv - ϶ᴛᴏ vahe hilinenud ja varajased kuupäevad sündmus toimub:

R k \u003d T (P) k - T (P) k .

Võrgumudeli parameetrid määratakse tippudes järgmiselt:

Mõelge võrgumudeli põhiparameetrite määratlemisele projekti näitel, mille lähteandmed on toodud tabelis 2.

tabel 2

Projekti algandmed

Selle projekti võrgumudel on näidatud joonisel fig. 12.

3.3 Juhtimise haldusülesannete lahususe maatriks

Selgeks eraldamiseks ametlikud kohustused ja vastutus projektijuhtimise protsessis, on väljatöötamisel juhtimise haldusülesannete eraldamise maatriks (RAM-i maatriks).

RAZU maatriks on tabel, mille ridade pealkiri tähistab lahendatavaid juhtimisülesandeid ning graafiku pealkiri osutab täitjatele (ametnikud, allüksused ja talitused). Sirgede ja graafiku ristumiskohas on vastava täitja seos vastava ülesandega näidatud kokkuleppemärgiga (tabel 3).

Tabel 3

Juhtkonna haldusülesannete eraldamise maatriks (valikuline)

Kaaluge võimalik variant maatriksi RAZU tavapärased märgid juhtimise erinevate aspektide jaoks.

· Tavapärased märgid et määrata vastutus probleemi lahendamise eest:

Mina olen ainuotsus (allkirjastatud) ja vastutan isiklikult;

! – isiklik vastutus ja osalemine kollegiaalses otsustamises (allkirjaga);

P - osalemine kollegiaalses otsustamises ilma allkirjaõiguseta.

Ülesannete täitmiseks vajalike tegevuste määratlemise sümbolid:

P - planeerimine;

O - organisatsioon;

K - kontroll;

X - koordinatsioon;

A on aktiveerimine.

Sümbolid tegevuste identifitseerimiseks ettevalmistamiseks ja hooldusülesannete täitmine:

C - heakskiit, vaatlus;

T - otsene täitmine;

M - ettepanekute koostamine;

± – arvutused;

- töös mitteosalemine.

Iga täitja suhtumise määramiseks igasse juhtimisülesandesse kasutatakse ekspertküsitlust, enamasti eelistusmaatriksi alusel.

Eelistusmaatriks on ϶ᴛᴏ ruutmaatriks, mille read ja veerud vastavad maatriksi kokkuleppeliste märkide hulgale ONCE (tabel 4). Eelistusmaatriksi iga element on täisarv:

0 - kui reale vastav märk on vähem eelistatav kui veerule vastav märk;

1 - kui märgid on samaväärsed;

2 - kui reale vastav märk on eelistatavam kui veerule vastav märk.

Tabel 4

Tabelist tuleneb, et näiteks sümbol "T" on eelistatavam sümbolitele "I", "P", "O", "A" ja "K", on samaväärne sümboliga "X" ja on halvem kui sümbol "!".

On ilmne, et kõik sümbolid on iseendaga samaväärsed, sellega seoses on maatriksi diagonaal ühik.

Maatriksi iga rea ​​jaoks arvutatakse selle elementide väärtuste summa ja see summa loetakse vastava sümboli olulisuse hinnanguks eraldi eksperdi poolt.

Iga ekspert täidab iga esineja jaoks eelistuste maatriksi. Lisaks arvutatakse iga sümboli puhul konkreetse esineja puhul selle olulisuse keskmine väärtus kõigi ekspertide hinnangute põhjal. Reeglina on see aritmeetiline keskmine või mediaan. Keskmiste väärtuste alusel määratakse sümbolitele auastmed ja neist valitakse välja üks kõrgeima astmega või võrdsete auastmete korral mitu.

Tööjõumahukuse koefitsientide määramine kontrollülesannete lahendamiseks ( TO r) tehakse ka ekspertide poolt eelistusmaatriksi täitmise alusel. Samal ajal võrreldakse ülesandeid nende keerukuse järgi. Selle tulemusena saadakse iga ülesande jaoks töömahukuse keskmine tingimuslik väärtus. Kui jagate selle väärtuse kõigi ülesannete sarnaste väärtuste summaga, saadakse väärtus TO T.

PROJEKTI PLANEERIMINE

4.1 Põhimõisted ja määratlused

Planeerimise olemus koosneb:

a) eesmärkide ja nende saavutamise viiside seadmine, mis põhineb teostatavate tööde (meetmete, tegevuste) kogumi moodustamisel;

b) meetodite ja vahendite rakendamine nende tööde teostamiseks;

c) nende rakendamiseks vajalike ressursside sidumine;

d) projektis osalejate organisatsioonide tegevuse koordineerimine.

Plaanide väljatöötamise tegevus hõlmab kõiki projekti loomise ja teostamise etappe. See algab projektijuhi (projektijuhi) osalemisega projekti kontseptsiooni väljatöötamise protsessis, jätkub projekti jaoks strateegiliste otsuste valikuga, samuti selle detailide väljatöötamisega, sh lepingu koostamisega. ettepanekute, lepingute sõlmimise, tööde teostamise ja lõpeb projekti valmimisega.

Peal planeerimise etapp määratakse kindlaks kõik projekti elluviimiseks vajalikud parameetrid:

Projekti iga kontrollitava elemendi kestus;

Tööjõu-, materiaalsete, tehniliste ja rahaliste ressursside vajadus;

Tooraine, materjalide, komponentide ja tehnoloogilised seadmed;

Projekteerimis-, ehitus- ja muude organisatsioonide kaasamise tingimused ja mahud.

Projekti planeerimise protsessid ja protseduurid peaksid tagama, et projekt on teostatav kindlaksmääratud aja jooksul võimalikult madalate kuludega standardkulud ressursse ja kvaliteeti.

Hästi korraldatud projektis peaks iga eesmärgi elluviimise eest vastutama konkreetne juhtorgan: projektijuht kõigi eesmärkide eest (projektimissioon), vastutavad täitjad eraeesmärkide eest jne. See tähendab, et projekti eesmärkide puu peaks ühtima. projekti elluviimise eest vastutava organisatsiooni alajao struktuur. Selleks töötatakse välja nn vastutusmaatriks, mis määrab funktsionaalsed kohustused projekti teostajad, määrab tööde kogumi, mille teostamise eest nad isiklikult vastutavad.

Mida kõrgem on juhtorgani tase, seda üldistatumate, agregeeritud näitajate alusel teeb ta otsuseid allüksuste juhtimise kohta. Hierarhia taseme tõusuga pikeneb ajavahemik plaani eesmärkide väljastamise, nende täitmise kontrolli jms vahel. töötavad iseseisvalt, sõltumatult sama või külgneva taseme üksustest. Allüksuste iseseisvaks toimimiseks tuleks tagada teatud ressursside reservid, mille planeerimine on samuti äärmiselt oluline.

Planeerimise peamine eesmärk seisneb projekti elluviimise mudeli loomises. Tema abiga on vaja koordineerida projektis osalejate tegevust, määratakse tööde tegemise järjekord jne.

Planeerimine on omavahel seotud protseduuride kogum.
Majutatud aadressil ref.rf
Projekti planeerimise esimene etapp on esialgsete plaanide väljatöötamine, mis on aluseks projekti eelarve väljatöötamisel, ressursivajaduse määramisel, projektitoetuse korraldamisel, lepingute sõlmimisel jne.
Majutatud aadressil ref.rf
Projekti planeerimine eelneb projekti kontrollile ja on selle rakendamise aluseks, kuna võrreldakse planeeritud ja tegelikke näitajaid.

4.2 Planeerimisprotsessid

Planeerimine on projekti jaoks üks olulisemaid protsesse, kuna selle elluviimise tulemuseks on tavaliselt unikaalne objekt, toode või teenus. Planeerimise ulatuse ja detailsuse määrab protsessi tulemusena saadava info kasulikkus ning see sõltub projekti sisust (kavatsusest).

Neid protsesse saab korrata ja need on osa iteratiivsest protseduurist, mida tehakse kuni teatud tulemuse saavutamiseni. Näiteks kui projekti algne valmimiskuupäev on vastuvõetamatu, siis tuleb muuta vajalikke ressursse, maksumust ja mõnikord ka projekti ulatust. Tulemuseks on sel juhul projekti eesmärkidele vastavad kokkulepitud tingimused, mahud, ressursside nomenklatuur, eelarve ja sisu. Planeerimisprotsess ise ei tohiks olla täielikult algoritmiseeritud ja automatiseeritud, kuna see sisaldab palju ebakindlaid parameetreid ja sõltub sageli juhuslikest teguritest. Seetõttu võivad planeerimise tulemusena välja pakutud planeeringuvariandid erineda, kui need on välja töötatud erinevate meeskondade poolt, kelle spetsialistid hindavad erinevalt välistegurite mõju projektile.

Põhilised planeerimisprotsessid võib korrata mitu korda nii kogu projekti kui ka selle üksikute etappide jooksul. Peamised planeerimisprotsessid hõlmavad järgmist:

♦ projekti ulatuse planeerimine ja dokumenteerimine;

♦ projekti ulatuse kirjeldus – projekti elluviimise põhietappide kindlaksmääramine – nende jaotamine väiksemateks ja juhitavateks elementideks;

♦ eelarve koostamine, projekti töö teostamiseks vajalike ressursside maksumuse hindamine;

♦ tööde määratlemine, konkreetsete tööde nimekirja moodustamine, mis tagavad projekti eesmärkide saavutamise;

♦ tööde korraldamine (järjestus), tehnoloogiliste sõltuvuste ja tööde piirangute määramine ja dokumenteerimine;

♦ töö kestuse, tööjõukulude ja muude teostamiseks vajalike ressursside hindamine üksikud tööd;

♦ ajakava koostamine, tööde teostamise tehnoloogiliste sõltuvuste, tööde kestuse ja ressursivajaduse analüüs;

♦ ressursside planeerimine, mille käigus määratakse kindlaks, milliseid ressursse (inimesed, seadmed, materjalid) ja millises koguses projekti tööde teostamiseks vaja läheb. Piiratud ressursse arvestades määrata kindlaks, millistel tähtaegadel saab tööd lõpetada;

♦ eelarvestamine♦ hinnanguliste kulude sidumine konkreetsete tegevustega;

♦ projektiplaani koostamine (arendamine) – muude planeerimisprotsesside tulemuste kogumine ja nende ühendamine ühiseks dokumendiks.

Planeerimisprotsesside toetamine teostatakse ülimalt tähtsa asjana. Need sisaldavad:

♦ kvaliteedi planeerimine, vastavate kvaliteedistandardite määratlemine see projekt ja otsida võimalusi nende saavutamiseks;

♦ organisatsiooni planeerimine(projekteerimine), määratlemine, läbivaatamine, dokumenteerimine ja projekti rollide, vastutuse ja alluvuse jaotus;

♦ personali valik, projektimeeskonna moodustamine projekti elutsükli kõikides etappides – projekti kaasatud ja selles töötava vajaliku inimressursi valimine;

♦ kommunikatsiooni planeerimine, projektis osalejate info- ja suhtlusvajaduste väljaselgitamine: kellele ja millist infot vajatakse, millal ja kuidas seda neile edastada;

♦ riskide väljaselgitamine ja hindamine, määramine, milline ebakindluse tegur ja mil määral võib projekti elluviimise kulgu mõjutada – projekti elluviimiseks soodsate ja ebasoodsate stsenaariumide kindlaksmääramine – riskide dokumenteerimine;

♦ tarnete planeerimine, mille käigus määratakse, mida, kuidas, millal ja kellega osta ja tarnida;

♦ ettepanekute kavandamine, tootenõuete dokumenteerimine ja potentsiaalsete tarnijate väljaselgitamine.

4.3 Planeerimistasemed

Planeeringutasandite määramine on samuti planeerimise teema ja seda tehakse iga konkreetse projekti puhul, arvestades selle eripära, ulatust, geograafiat, ajastust jne. Selle protsessi käigus selgitatakse välja projekti jaoks eraldatud tööpakettidele vastavate planeerimistasandite tüüp ja arv, nende sisulised ja ajalised seosed.

Plaanid (graafikud, võrgustikud) planeerimisprotsesside tulemuste väljendusena peaksid moodustama koondtulemusena teatud püramiidstruktuuri, millel on info koondamise omadused, mis eristuvad teadlikkuse juhtimise tasemete järgi, eraldatud arendusaja raamidega (lühiajalised, keskmised). pikaajaline ja pikaajaline). Planeeringutasandid ja planeeringute süsteem tuleks üles ehitada ʼʼ põhimõtteid kasutades tagasisidetʼʼ, mis võimaldab pidevalt võrrelda planeeritud andmeid tegelike andmetega ning on väga paindlik, asjakohasus ja tõhus.

Kalendri-võrgu plaanide (graafikute) koondamine on oluline ja väga tõhus tööriist keerukate projektide haldamiseks. Selle tööriista abil saavad projektis osalejad saada erineva ulatuse ja sisuga võrguplaane, mis vastavad nende projektist tulenevatele õigustele ja kohustustele. Lihtsustatult tuleks kolme tasandi võrguplaanide koondamine esitada mingi infopüramiidi kujul (joonis 13). Siin antakse üksikasjaliku võrguplaani alusel (püramiidi allosas) järgmisele juhtimistasandile edasi ainult põhietappidega ( verstapostidega) plaan.

Võrguplaanid on aglomeeritud tänu sellele, et võrgu üldplaan koosneb paljudest eravõrguplaanidest. Kõigis neis eraplaanides määratakse pikim tee. Need teed asetatakse seejärel võrgu üksikute osade asemele. Selle järkjärgulise liitmise abil saadakse kihilised võrguplaanid.

Tavaliselt on olemas järgmist tüüpi plaanid:

♦ ideekavand;

♦ strateegiline plaan projekti elluviimine;

♦ taktikalised (üksikasjalikud, operatiivsed) plaanid.

Kontseptuaalne planeerimine, mille tulemuseks on kontseptuaalne plaan, mis on projekti põhidokumentatsiooni väljatöötamise protsess, tehnilised nõuded, hinnangud, suurendatud kalendriplaanid, kontrolli- ja juhtimisprotseduurid. Kontseptuaalne planeerimine viiakse läbi projekti elutsükli algperioodil.

Strateegiline planeerimine on strateegiliste, laiendatud ja pikaajaliste plaanide väljatöötamise protsess.

Detailne (operatiivne, taktikaline) planeerimine seotud operatiivjuhtimise taktikaliste, detailsete plaanide (graafikute) väljatöötamisega vastutavate täitjate tasemel.

Plaani (koond) tasemed peaks vastama juhtimistasanditele. Mida kõrgem on tase, seda rohkem kasutatakse juhtimiseks koondatud üldist teavet. Igal tasemel on sisendandmete esitus, mis tavaliselt on:

Lepingulised nõuded ja kohustused;

Olemasolevate ressursside ja nende kasutamise piirangute kirjeldus (terminid, intensiivsus, paigutus jne);

Hinnangulised ja kulumudelid;

Sarnaste arenduste dokumentatsioon.

Tase strateegiline planeerimine seotud kahe põhiküsimusega:

Mida me hakkame tegema?

Kuidas me seda teeme?

Reeglina võivad projekti privaatsed (spetsiifilised) eesmärgid selle elluviimisel muutuda strateegilised eesmärgid projekti missioon jääb muutumatuks. Sel põhjusel on strateegilise planeerimise etapp eriti oluline. Siin tuleks saada maksimaalne selgus projekti, selle elluviimise peamiste etappide ja saavutatavate eesmärkide kohta.

Strateegilise planeerimise mudel võib sisaldada mitut alaetappi (joonis 14). Strateegilise planeerimise alaetappidel ei pruugi olla kindlat etteantud järjestust. Reeglina tehakse neid mitu korda, kui pärast analüüsi järgmist etappi või protseduuri läbiviimist saadud infot kasutatakse järgmises etapis, naaseb uuesti eelmisele või eelnevale etapile juba viimistletud või mõne lisainfoga.

SWOT analüüsi meetodid(Tugevad küljed, nõrkused, võimalused ja ohud – eelised, nõrgad küljed, võimalused, ohud) kasutatakse sageli strateegilise planeerimise eesmärgil, eriti organisatsiooni enda ja selle keskkonna spetsiifiliste parameetrite hindamiseks. SWOT-analüüsi läbiviimiseks kasutatakse tabelit 5. Selle lõpetamiseks on äärmiselt oluline vastata järgmistele küsimustele:

♦ millised on meie eelised, kuidas neid realiseerida?

♦ Millised on meie nõrkused, kuidas saame nende mõju vähendada?

♦ millised võimalused on olemas, kuidas neid ära kasutada?

♦ Mis võiks ähvardusi ära hoida?

♦ Mida saaksime teha, et probleemist üle saada?

Tabel 5

SWOT-analüüsi tabel

Eelkõige SWOT-analüüsi tulemuste põhjal on võimalik kindlaks teha, milline strateegia peaks sisaldama konkreetse projekti strateegiat.

Kaksteist võimalikku strateegiat projektide jaoks:

♦ ehitusele orienteeritud;

♦ põhineb rahastamisel, mis hõlmab mittetriviaalsete rahastamisskeemide kasutamist, kasutades võimalusel võlga või toetusi, ja kui Erilist tähelepanu finantsvood või kapitalikulu;

♦ olek;

♦ kujundada millal disainitehnoloogia pakub olulisi eeliseid teiste tehnoloogiate ees;

♦ üles ehitatud tellija-töövõtja suhetele, mis kasutab erinevaid partnerlusvorme tellija ja töövõtja vahel;

♦ tehnoloogilised, keskendunud kõige kaasaegsemate, aga ka riskialtimate tehnoloogiate kasutamisele;

♦ kasutuselevõtule orienteeritud;

♦ kulude, kvaliteedi ja tähtaegade suhte optimeerimine;

♦ ressursile orienteeritud, eriti ressursside piiratud või kõrge maksumuse, nende nappuse ja unikaalsuse korral;

♦ keskendunud lahendatavate probleemide ulatusele või teatud mahule, näiteks pakkudes piirkonnas teatud arvu töökohti;

♦ juhusele või ettenägematutele juhustele orienteeritud;

♦ passiivne, kui puudub strateegia kui selline ja käitumine keskkond ettearvamatu.

4.4 Tööjaotuse struktuur

Teoste jaotuse (dekompositsiooni) struktuur (SPP)(WBS - Work Breakdown Structure) - projekti järjestikuse jaotamise hierarhiline struktuur alamprojektideks, erineva tasemega tööpakettideks, üksikasjalikeks tööpakettideks. CPP on põhiline tööriist projektijuhtimise süsteemi loomiseks, kuna võimaldab lahendada tööde korraldamise, vastutuse jaotamise, kulude prognoosimise, aruandlussüsteemi loomise, töö tulemuslikkuse info kogumise ja tulemuste kuvamise protseduuride efektiivset haldamist. teabes juhtimissüsteem töögraafikute, kulude, ressursside ja valmimiskuupäevade kokkuvõtmiseks.

CPP võimaldab viia projektiplaani vastavusse kliendi vajadustega, mis on esitatud spetsifikatsioonide või ametijuhendite kujul. Teisest küljest on CPP mugav haldustööriist projektijuhile, kuna see võimaldab teil:

♦ määrata tööd, tööpaketid, mis tagavad projekti alaeesmärkide (osaeesmärkide) saavutamise;

♦ kontrollida, kas projekti elluviimise tulemusena saavutatakse kõik eesmärgid;

♦ luua mugav ja projekti eesmärkidele vastav aruandlusstruktuur;

♦ määratlege plaanis sobival detailsustasemel verstapostid ( peamised tulemused), millest peaks saama projekti kontrollpunktid;

♦ jaotada vastutus projekti eesmärkide saavutamise eest oma elluviijate vahel ning seeläbi tagada, et kõik projekti tegevused on aruandekohustuslikud ega kaoks silmist;

♦ Andke meeskonnaliikmetele arusaam projekti üldistest eesmärkidest ja eesmärkidest.

Tööpaketid tavaliselt vastavad CPP madalaimale detailsusastmele ja koosnevad üksikasjalikest töödest. Tööpaketid saab jagada etappideks, kui need on ülimalt olulised. Ei üksikasjalikud tööd ega pealegi sammud ei ole CPP elemendid.

CPP arendamine toimub kas ülalt alla või alt üles või kasutatakse mõlemat lähenemisviisi samaaegselt. Sel eesmärgil kasutatav iteratiivne protsess võib hõlmata erinevaid lähenemisviise teabe avastamiseks. Näiteks kasutatakse ʼʼ tehnikat ajurünnakʼʼ, viiakse läbi nii projektimeeskonna sees kui ka teiste projektis osalejate esindajate kaasamisel. SPP rajamise tulemusena tuleks arvesse võtta kõiki projekti eesmärke ning luua kõik vajalikud eeldused selle edukaks elluviimiseks.

CPP üksikasjade tase sõltub projekti sisust – projektimeeskonna kvalifikatsioonist ja kogemusest – rakendatavast juhtimissüsteemist, vastutuse jaotamise põhimõtetest projektimeeskonnas. olemasolev süsteem töövoog ja aruandlus jne. CPP loomise protsessis saab kasutada üksikasjalikke tehnilisi spetsifikatsioone või ainult funktsionaalseid spetsifikatsioone koos töönõuetega kõige üldisemal kujul.

Hierarhiline struktuur projekt² CPP alusel loodud, võimaldab rakendada protseduure projekti tööde edenemise kohta teabe kogumiseks ja töötlemiseks vastavalt juhtimistasanditele, tööpakettidele, vahe-eesmärkidele jne, et võtta kokku info töögraafikute, kulude, ressursside kohta. ja tähtajad.

Projektijuhtimissüsteem peaks sisaldama võimalust esitada teavet projekti kavandatud ja tegelike andmete kohta vastavalt CPP struktuurile, välja arvatud loomulikult projektinäitajate (tingimused, ressursid, vastutaja jne) järgi filtrite alusel üles ehitatud standardskeemid.

CPP lagunemise aluseks võib olla:

♦ projekti elluviimisel tekkivad toote (objekt, teenus, tegevusala) komponendid;

♦ projekti elluviiva organisatsiooni tegevuste protsessi- või funktsionaalsed elemendid;

♦ projekti elutsükli etapid♦ põhifaasid;

♦ divisjonid organisatsiooniline struktuur;

♦ ruumiliselt hajutatud projektide geograafiline asukoht.

Praktikas kasutatakse kombineeritud CPP-struktuure, mis on ehitatud mitme lagunemisaluse abil.

Projekti dekomponeerimise kunst seisneb projekti põhistruktuuride oskuslikus koordineerimises, mis hõlmavad ennekõike:

Organisatsiooniline struktuur (OBS – Organisation Breakdown Structure);

Struktuur

ORGANISATSIOONILISED PROJEKTIJUHTIMISE VAHENDID - mõiste ja liigid. Kategooria "ORGANISATSIOONI PROJEKTIJUHTIMISE VAHENDID" klassifikatsioon ja tunnused 2017, 2018.

PROJEKT

Juhtum nr 1

Joonisel on kujutatud "Uue farmaatsiatoote loomise projekti" võrgumudeli pilt:

Leidke kriitiline tee.

Juhtum nr 2

Joonisel on kujutatud Alpha projekti võrgumudeli pilti, on vaja kindlaks teha kriitiline tee:

Juhtum nr 3

Juhtum nr 4

Joonisel on kujutatud projekti "BBB" võrgumudeli pilti, on vaja kindlaks teha kriitiline tee:

Juhtum nr 5

Joonisel on kujutatud projekti "A" võrgumudeli pilti, on vaja tuvastada kriitiline tee:

PROJEKTI MEESKONNA JUHTIMINE

Juhtum nr 1

Valige akvaariumi projektimeeskonna jaoks kõige kasumlikum projekt (arvutades projektide tasuvusmäära): Projekt A nõuab 900 investeeringut, tuluvoog: esimesel aastal - 350, teisel aastal - 425, kolmandal aastal - 650. Projekt B nõuab kulud 325 ja annab tulu: esimesel aastal - 100, teisel aastal - 200, kolmandal aastal - 300. Diskontomäär on 10%.

Juhtum nr 2

Investorpanga krediidipoliitika piirab valdkonnaga seotud investeerimisprojektide rahastamiseks antava laenu tagasimakse tähtaega ehitusmaterjalid, kolm aastat. Kas Alfa projektigrupile saab tellisetehase ehitamiseks laenu 1300 miljoni rubla väärtuses, kui tuluvoog on 500 miljonit rubla? aastas, diskontomäär - 8%

Juhtum nr 3

Lääne projektimeeskond peab arvutama projektist saadava tulu nüüdispuhasväärtuse. Projekti maksumus on 2450 miljonit rubla, tuluvoog: esimesel aastal - 100 miljonit rubla, teisel - 550 miljonit rubla, kolmandal 800 miljonit rubla, neljandal - 1200 miljonit rubla, viiendal - 1500 miljonit rubla, diskontomäär - 10%.

Juhtum nr 4

Voskhodi projektimeeskond peab arvutama 1400 miljoni rubla väärtuses projekti tasuvuse, kui esimesel tegevusaastal toob see kahju 200 miljonit rubla, järgmise viie aasta jooksul on aastane sissetulek 350 miljonit rubla, diskontomäär on 6%.

Juhtum nr 5

Millist projekti peaks Alfaviti projektimeeskond eelistama? Omega projekti kulud - 800 miljonit rubla, tulud: esimesel aastal - 200 miljonit rubla, teisel - 350 miljonit rubla, kolmandal - 400 miljonit rubla, neljandal aastal - 500 miljonit rubla. diskontomäär on 11%. Alpha projekti maksumus on 2100 miljonit rubla, viie aasta tulu on 600 miljonit rubla aastas, diskontomäär on 8%.

PROJEKTI SUHTLEMISJUHTIMINE

Juhtum nr 1

Juhtum nr 2

Joonisel on kujutatud juhtimise organisatsiooniline struktuur, määrata organisatsiooni struktuuri tüüp ning teha kindlaks selle puudused ja eelised

Juhtum nr 3

Joonisel on kujutatud juhtimise organisatsiooniline struktuur, määrata organisatsiooni struktuuri tüüp ning teha kindlaks selle puudused ja eelised

Juhtum nr 4

Joonisel on kujutatud juhtimise organisatsiooniline struktuur, määrata organisatsiooni struktuuri tüüp ning teha kindlaks selle puudused ja eelised

Juhtum nr 5

Joonisel on kujutatud juhtimise organisatsiooniline struktuur, määrata organisatsiooni struktuuri tüüp ning teha kindlaks selle puudused ja eelised.

PROJEKTI EELARVE koostamine

Juhtum nr 1

Määrake tasuvusaeg investeerimisprojekt"Uural", mis nõuab 1000 investeeringut, on prognoositav tuluvoog: esimesel aastal - 200, teisel - 500, kolmandal - 600, neljandal - 800, viiendal - 900. Diskontomäärad - 15%.

Juhtum nr 2

Arvutage Uurali projekti tulude nüüdispuhasväärtus, mis nõuab 1000 investeeringut. Prognoositav tuluvoog on: esimene aasta - 200, teine ​​- 500, kolmas - 600, neljas - 800, viies - 900. Soodusmäärad - 15%.

1. Vähendatud projekti kulud - 1000

2. Vähendatud sissetulekute summa - 1851. a

3. Tulude nüüdispuhasväärtus - 851

Juhtum nr 4

Valige kõige tulusam projekt (arvutades projektide tasuvusmäära): Projekt A nõuab 900 investeeringut, tuluvoog: esimesel aastal - 300, teisel aastal - 400, kolmandal aastal - 600. Projekti B jaoks on vaja kulusid 325 ja pakkuda sissetulekut: esimesel aastal - 100, teisel aastal - 200, kolmandal aastal - 300. Diskontomäär - 10%.

Juhtum nr 5

Arvutage Suni projekti tasuvusaeg, mis nõuab 850 miljoni rubla suurust kulusid. ja sissetulekute tagamine: esimesel aastal - 85 miljonit rubla, teisel - 300 miljonit rubla, kolmandal - 400 miljonit rubla, neljandal - 500 miljonit rubla, viiendal aastal - 600 miljonit rubla. , diskontomäär - 12% (äri hindamine).

2.1 Organisatsioonivahendite tüübid

Esimeses osas tehti lühidalt ülevaade projekti olemusest ja sellega seotud tegevustest. Samal ajal tõstatati töö struktureerimise küsimus projekti eesmärkide saavutamiseks. On ilmne, et sellised tegevused, nagu eespool märgitud, suurendavad projekti tegevuste tõhusust erinevates parameetrites (kulu, ajastus jne). Projektitegevuse elementide hulgas võib nimetada ka organisatsioonilisi tööriistu. Eristatakse järgmist tüüpi organisatsioonitööriistu http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. võrgumaatriksid ("võrgugraafikute" teadusliku arengu kõrgem tase):

esitleda kogu projekti elluviimise protsessi visuaalsel kujul,

· selgitada välja töö koostis ja struktuur ning nende teostamise vastuvõetavad vahendid ja meetodid;

Analüüsida esinejate ja töö suhet;

· koostada teaduspõhine kooskõlastatud plaan kogu projekti tööde teostamiseks olemasolevate ressursside efektiivsemaks kasutamiseks ja aja vähendamiseks.

2. Juhtkonna haldusülesannete eraldamise maatriks (CAM):

Kasutades seda maatriksit projektijuhtimise süsteemis, on võimalik jagada projektimeeskonnas kõikide projektis osalejate kohustused, õigused ja vastutus ning selle põhjal ehitada üles organisatsiooniline ja dünaamiline struktuur ja infosüsteem.

3. infotehnoloogia mudel (ITM):

Aitab läbi viia projektijuhtimise tehnoloogia disaini ehk fikseerida juhtimisprobleemide lahendamise järjekord ja seos.

võim organisatsioonis. Jõukanalite omadused

Oleme juba öelnud, et võim, mis juhil on, ei pruugi olla tema positsiooni jõud, et võib olla teisi võimalusi inimesi mõjutada. Tõepoolest, juhtimises tuntakse erinevaid võimu tüpoloogiaid ...

Kvaliteedijuhtimisvahendid kui ettevõtte investeerimisstrateegia tegur globaalse konkurentsi kontekstis

Kvaliteedijuhtimissüsteem on selline süsteem, mille efektiivne töö on võimatu ilma usaldusväärse ja objektiivse teabeta. Selline teave võimaldab õigeid otsuseid seotud toote kvaliteedijuhtimisega...

Inimeste käitumist organisatsioonis mõjutavate tegurite uurimine

Suurenev rõhk praktikal ja teoorial kaasaegne juhtimine käsitleb inimese rolli juhtimis- ja korralduslik tegevus. Inimest peetakse ettevõtte võtmeressurssiks...

Ettevõtte finants- ja ettevõtteressursside juhtimissüsteem

Näitajad finantstulemused iseloomustavad ettevõtte juhtimise absoluutset efektiivsust. Neist olulisemad on kasuminäitajad ...

Organisatsiooniline käitumine

Ameerika teadlaste Newstromi ja Davise töödes on välja toodud neli organisatsiooni käitumise mudelit: autoritaarne, eestkoste, tugi ja kollegiaalne. Autoritaarne mudel tugineb võimule, võimestamisele orienteeritud...

Organisatsiooni disain, selle eesmärk ja meetodid

Organisatsiooni modelleerimise meetod on formaliseeritud matemaatiliste, graafiliste, masinlike ja muude volituste ja vastutuse jaotuse esituste väljatöötamine organisatsioonis, mis on aluseks ...

Ettevõtte personali sertifitseerimise tunnused

Konflikti tunnused organisatsioonis

Iga organisatsiooni aluseks on inimesed (meeskond) ja ilma nendeta on organisatsiooni toimimine võimatu.

Uuringu tulemusena ametialane tegevus JSC "Regionaalne Rehabilitatsioonikeskus" psühholoog koostati selle ametikoha jaoks analüütiline professiogramm (lisa A). Lähtudes selle töö eesmärgist...

Algoritmi ja tööriistade väljatöötamine organisatsiooni psühholoogi kutsepädevuse väljaselgitamiseks

1. Isiku kohta teabe hankimise meetodid Reeglina peab kandidaat enne töölevõtmise otsuse tegemist läbima mitu valikuetappi. Peamine eesmärk on välja rookida kandidaate...

Meetmete väljatöötamine OJSC "Samara Bearing Plant" juhtimissüsteemi parandamiseks

Organisatsiooni disain on tööde kogum ettevõtte loomiseks, struktuuri ja juhtimissüsteemi moodustamiseks, selle tegevuse varustamiseks kõige vajalikuga ...

Juhtivate ametikohtadega kohanemise viisid

Otsusteooria meetodite rakendamise viisid

Arvutamise peamise tööriistana kasutame tarkvara MS Excel. See programm rakendab sarnaste probleemide lahendamise funktsiooni simpleksmeetodil ...

Organisatsioonide strateegiline ja operatiivne käitumine

Katse ühendada ühes ettevõttes kahte tüüpi käitumist võib põhjustada konflikte ja pingeid ...

Likviidsuse ja maksevõime juhtimine

Peamine ülesanne finantsjuhtimine ettevõtte eesmärk on säilitada maksevõime ja tagada likviidsus, s.o. ettevõtte suutlikkust igal ajal oma maksekohustusi täita. Seega...