Jaapani juhtkond.

Iseloomuomadused:

1) Ettevõtetevahelised suhted on üles ehitatud usaldusele, vastastikusele mõistmisele, sugulusele ja sõprusele ettevõtte juhtide vahel.

2) piisavalt kõrge haridustase kõigi personalikategooriate jaoks, täiendõpe, täiendõpe, kaasosaluse tunne alluvate suhetes juhiga

3) Usaldage partnereid üksteisele

4) Usaldus ettevõtte pikaajaliste plaanide õnnestumisesse

5) Ühise panuse mõistmine ettevõtte arengusse.

Jaapanis ei paku ettevõtted inimestele mitte ainult tööd ja sissetulekut, vaid annavad neile alati võimaluse enesearenguks ja -väljenduseks. Jaapani ettevõtetes on juhtumeid, kus andekale spetsialistile loodi oma ettepanekute väljatöötamiseks ja ellu viimiseks spetsiaalne osakond ning ettevõte sai oma profiili muuta või laiendada.

Aluseks on sõbralike meeskondade loomine, kasutades töökorralduse formaalsete tegurite ja mitteametlike tegurite kombinatsiooni.

Erinevus Ameerika juhtimisstiilist seisneb selles, kuidas Jaapani ärimehed peavad läbirääkimisi, kes arutavad kõiki küsimusi aeglaselt, pausidega, lähenedes järk-järgult teema olemusele. Eesmärk on esmalt saavutada vastastikune mõistmine ja usaldus ning alles seejärel liikuda äriprobleemide lahendamise juurde. Mõnikord ei pruugi advokaadid läbirääkimistesse kaasata.

Jaapani juhtimine hõlmab selliseid tegevusi nagu:

1) hommikuvõimlemine kõigile töötajatele,

2) on tavaks, et kõik töötajad kannavad tööajal vormiriietust;

3) juhtide koosolekutel, mis lõppevad otsuste vastuvõtmisega, kasutatakse konsensusmeetodit;

4) Kasvatage lojaalsust ettevõttele

5) kohustuslik tasu eest tehtud edusamme

6) "kvaliteediringide" toimimine, kuhu kuuluvad töötajad, juhid ja ettevõtete juhid

7) ühe söökla olemasolu nii juhtidele kui ka töötajatele; perioodilised "pere stiilis" õhtusöögid kõigile ettevõtte töötajatele.

8) Töötasustamisel ja edutamisel on suurima tähtsusega töötaja tööstaaž ettevõttes.

9) Eluaegne töö

10) Juhtide korrektne kohtlemine oma alluvatega

11) Just-in-time tarnepraktika

12) Töökatkestuste minimeerimine

13) pensionihüvitise maksmine kõigile töötaja pereliikmetele pärast tema pensionile jäämist.

Juhtimise tunnused USA-s

Iseloomulikud omadused on järgmised:

1) Individuaalne vastutus

2) Ettevõtte üksikute osakondade juhtide enesekehtestamine

Juhtkonnas osalejad: juhid, omanikud, aktsionärid, valitsusasutused, börsid, konsultatsioonifirmad.

Ei luba panku ega investeerimisfonde võtmeinvestoriks.

Iseloomulikud omadused:

1) Ärimehed on otsekohesed

2) Nad kasutavad läbirääkimistel otsuste kokkuleppimise protsessis pealetungi, käsku.

3) Ärge tehke pikki kõrvalepõikeid, vaid minge kohe probleemi olemuse juurde, klassifitseerides need pragmaatiliselt, lahendades küsimusi ükshaaval.

Peamine eesmärk on terviklik kokkulepe. Üks olulisemaid tingimusi on kõigi seaduste, määruste, määruste järgimine, mitte partnerite vaheline kasu ja kokkulepe. Ameerika läbirääkimiste delegatsiooni peab kuuluma volitatud esindaja, kellel on otsustusõigus, advokaat. Ameerika juhtidele ei meeldi, kui nende kolleege arutelude ajal katkestatakse või nad lahkuvad enne, kui nende otsust arutatakse.

juhtimise omadused Venemaal

Venemaal puudub riiklik juhtimismudel ega -kontseptsioon. Juhtimine Venemaal on sümbioos Euroopa ja Aasia juhtimisstiilidest.

Juhtimisvaldkonna mudeli ja kontseptsiooni puudumise põhjused:

1) lühike turusuhete olemasolu meie riigis võrreldes välisriikidega

2) Vene juhtidel puuduvad valdavalt rahvusvahelistele nõuetele ja turutingimustele vastavad teadmised

3) ettevõtete toimimine tagasilöögiga

4) kasumlikumate tegevusalade kriminaliseerimine

5) eraisikute tegevuse kõrged maksud ja juriidilised isikud

6) riigi hargmaisus, territooriumi suurus ja erinevused seadusandluses territoriaalsed organid ametiasutused raskendavad organisatsioonide tööd

Omadused juhtnupud:

1) Enda seaduste mitteaustamine ja mittejärgimine

2) Suhtumine riiki kui organisse, mis kannab vastutust ettevõtjate ebaõnnestumiste eest ja on seetõttu kohustatud pidevalt toetama

3) Varaliste suhete ebakindlus õigusakti poolt

4) Majanduse ebastabiilsusest tulenevalt orienteerumine pigem lühiajalise kasu saamisele kui pikaajalisele toimimisele.

Venemaa juhtide peamised rühmad:

1) Nõukogude valitsusstruktuuride põliselanikud. Põhimõtteliselt inimesed, kellel puudub majandusharidus ja kes töötavad vanade, sunnil põhinevate diktaatorlike meetodite alusel. Töötajad on nende jaoks hammasrattad, kelle identiteet tegelikult ei loe. Tegevuse stimuleerimine toimub karistuste ja pideva hirmutamise alusel. Sellised juhid näevad oma probleemide põhjuseid ebaõnnestunud oludes või alluvate ebakvaliteetses töös. Vastutus selliste vigade eest - kas nihkunud alluvatele

2) "Uusvenelased" Põhieesmärk on kiire kasumi saamine, kusjuures selleks kasutatavate meetodite seaduslikkusele ei omistata erilist tähtsust. Alluvatesse suhtutakse põlglikult ja nende suhtes avalikult ebaviisakad. Peamine motivatsiooni viis on majanduslik. See meetod juhtimine võimaldab teil saada tohutut kasumit lühiajaline, kuid sellise ettevõtte pikaajaline eksisteerimine on võimatu.

3) Käsi-kas "uus põlvkond". Kõrge teadmiste ja hariduse tase, praktikas rakendavad nad juhtimisvaldkonnas kaasaegset teavet, olenemata sellest, kas nad kuuluvad Euroopa või Aasia juhtimisstiili, peamine on see, et nad panevad inimsuhted. Stimuleerimismeetodid on valdavalt sotsiaalmajanduslikud.

26. Siseplaneerimine mille käigus töötatakse välja üksikute alternatiivide ettepanekud majanduslik tegevus organiseeritud erineval viisil. Teatavasti peetakse eelistatuimaks ülalt-alla (jaotus) ja alt-üles (building-up) lähenemisviiside kombinatsiooni. Seda skeemi rakendatakse kujul "sihid alla", "plaanid üles". Ettevõtte juhtkond määrab eesmärgid ja eesmärgid. Pakkumised koostatakse ettevõtte allüksustes. Planeerimisprotsessi koordineerib juhtkond. Selle süsteemi toimimist toetab personali kaasamine majandusjuhtimisse. Personali kaasamine juhtimisse on tinginud nende osaluse sissetulekutes, kasumis ja omandis. Tegelikult on äripraktikas tekkimas süsteem personali kaasamiseks ettevõtlustegevus ettevõtted.

Strateegiline planeerimine- see on organisatsiooni missiooni ja eesmärkide määratlemise protsess, konkreetsete strateegiate leidmine vajalike majandusressursside valikuks ja soetamiseks, nende jaotamiseks ja kasutamiseks, et tagada organisatsiooni tõhus toimimine nähtavas tulevikus.

Tähendus strateegiline planeerimine on tuleviku modelleerimise protsess, millega seoses tuleb määratleda eesmärgid ja sõnastada pikaajalise arengu kontseptsioon.

Strateegilise planeerimise etapid:

missiooni ja eesmärkide kujundamine;

hoidmine strateegiline analüüs;

strateegiliste alternatiivide hindamine ja valik;

operatiivjuhtimine viiakse läbi organisatsiooni strateegia(te)st lähtuvalt ning sellega kaasneb operatiivsete (taktikaliste) eesmärkide ja tegevusplaanide väljatöötamine, mida tuleb rangelt ellu viia ja pidevalt jälgida.

Operatiivjuhtimine toimub viies põhivaldkonnas:
rahandus (finantsplaneerimine);
logistika ja toodete müük;
töötajad(värbamine, valik, väljaõpe, ümberõpe, tulemuslikkuse hindamine, täiendõpe, personali rotatsioon);
organisatsiooni tegevuse infotugi( analüüs sise- ja väliskeskkond, turuuuring jne.);
ajutise töö juhtimine(võrgudiagrammide koostamine, Gantti diagrammid, ressursside liikumise ajastamine).

Operatiivplaneerimine viiakse reeglina läbi perioodiks kuni 1 aasta.

Operatiivjuhtimise eesmärk on kavandatud eesmärkide elluviimine ja võitlus nendest kõrvalekallete vastu. Tegevuste tulemuste ootamatu kõrvalekaldumise korral kavandatud eesmärkidest pöördub organisatsiooni juhtkond adaptiivse juhtimise poole.

Kaasaegne Venemaa juhtimissüsteem ei ole nagu ükski teine ​​juhtimissuhete süsteem, mis praegu eksisteerib Euroopas, Aasias ja Ameerikas. Sellel on vaieldamatu eripära ja nüansid. Mõelge kaasaegse kodumaise juhtimissüsteemi funktsioonidele.

Üks omadusi on optimeerimisnõuete puudumine. See muudab juhtimissüsteemi infantiilseks, seda ei pea muutma, kuna see võib töötada mis tahes tootlikkusega. muutub tarbetuks teabebaas kulude ja tulemuste kohta ning juhid jäävad ilma olulisest vahendist "valupunktide" tuvastamiseks ehk kohtade tuvastamiseks, kus süsteemi komponentide vahel on ebakõlasid. Seetõttu on muudatused juhuslikud ega mõjuta sageli lõpptulemust.

Venemaa juhtimissüsteemi järgmine omadus on seotud sellega, et see pole kunagi välja toonud peamist edutegurit, peamist strateegiline eelis ilma milleta ei saa elada. Sellist traditsiooni, vajadust ega oskusi sellise töö tegemiseks pole.

Seetõttu on loomulik, et kasutatakse üksikuid "täiustusi", mis ei anna käegakatsutavaid tulemusi. Enamasti juhindutakse müügimahtude kasvust, uskudes, et tootmismahu kasvu saab alati tagada ehk lähtepunkt on väline, kuid tegelik loogika on teine. Teades, mida tarbija hindab, tagame vastava kvaliteediga toodete valmistamise, mis võimaldab müügiprotsessi nõuetekohasel korraldamisel suurendada müüki. Seega tugevdavad sisemised tegevused väliseid.

Ja lõpuks, kodumaise juhtimissüsteemi viimane omadus on seotud organisatsioonikultuuri kasutamisega. Sotsialistlikus majanduses kasutati aktiivselt organisatsioonikultuuri, see oli heaks toeks ebaefektiivsetele otsustele ja tulevase heaolu nimel tehtud tegudele. See võimaldas meil olla uhked oma "edu" ja meie "arenenud ettevõtete" üle. Nende väärtuste tagasilükkamine tõi kaasa sotsiaalse pinge suurenemise, algatusvõime ja motivatsiooni vähenemise väga tootlikuks tööks ning usalduskriisi.

Venemaa juhtimise mõistmiseks on kolm lähenemisviisi:

Esimene lähenemine— Vene juhtimisteooria loomise kontseptsioon. See lähtub vene mentaliteedi iseärasuste täielikust arvestamisest, kasutades maailma juhtimiskogemuse aspekte. Samas pole võimalik ei lääne ja ida kogemuse pime kopeerimine ega ka lääne ja ida juhtimiskoolkonna saavutuste täielik eitamine. Nii esimene kui ka teine ​​on võrdselt kohaldamatud. Seetõttu peab Venemaa juhtimisel olema oma spetsiifiline sisu, juhtimisvormid ja -meetodid, mis vastavad vene mentaliteedi spetsiifikale.

Teine lähenemine- ei tasu liialdada Venemaa spetsiifikaga, tuleb võtta valmis juhtimismudel ja kasutada seda majanduse juhtimisel, kuna protsessid teaduse ja tehnoloogia areng on kõikides riikides ühesugused. See ei võta arvesse vene mentaliteedi iseärasusi. Teooria omandamiseks piisab, kui tõlkida vene keelde lääne õpikud ja monograafiad. Seejärel kasutage neid sätteid praktikas ilma midagi muutmata. Selle kontseptsiooni rakendamise tõenäosus on selle lihtsuse ja lääne kogemusi mõtlematult kopeerimise harjumuse tõttu väga suur. Kuid sellega kaasneb ka suur oht. Piisab, kui meenutada "monetarismi" teooria kasutamist, mis ei ole kohandatud Venemaa oludele, "šokiteraapia", vaucheriseerimise jne mõisteid.

JA kolmas lähenemine- Lääne juhtimisteooria kohandamise kontseptsioon. See eeldab vene mentaliteedi iseärasuste osalist arvestamist, s.o. mitte pimekopeerimine, vaid lääne teooria kohandamine tänapäeva Venemaa oludele. See tõstatab olulise probleemi, millist lääne juhtimisteooriat me kohandame? Jaapani, USA juhtimissüsteemid, Lääne-Euroopa on üksteisest väga erinevad. Millist neist variantidest tuleks võtta analoogina? Kuid iga valiku puhul riskime kasutada teooriat, mis võtab arvesse spetsiifilisi iseärasusi, majanduse toimimise tingimusi, nende riikide sotsiaal-majandusliku arengu taset, nende elanike mentaliteeti. Siinkohal on soovitav meenutada M. Weberi sõnu: "Lääne tüüpi kapitalism sai tekkida ainult lääne tsivilisatsioonis."

Selle tulemusena ei suuda kohandatud teooriad, mis võtavad halvasti arvesse Venemaa tegelikkuse eripära, anda. Venemaa majandus mida neilt oodatakse.

Venemaa juhtimisest on palju välis- ja kodumaiseid uuringuid. Ainult neid, kohati diametraalselt vastandlikke seisukohti arvesse võttes saab teha täieõiguslikke järeldusi Venemaa juhtimise iseärasuste kohta. Kõige kuulsam välismaise uuring Venemaa juhtimise tunnuste kohta, mis viidi läbi 90ndate keskel. Wharton School of Business (USA), see on GLOBE (Global Leadership and Organisation Behavior Effectiveness) projekt. Uuring põhineb teooria empiirilistel andmetel, mis selgitab rahvuskultuuri mõju inimeste käitumise tulemuslikkusele organisatsioonis, kus juhtimise ja ärijuhtimise peamiste tunnustena kasutati samu võrdlusparameetreid nagu G. Hofstede mudel.

90ndate lõpu kriis mängis positiivne roll juhiklassi arendamisel Venemaal. Tähtis konkurentsieelis sai tase kutsekoolitus ettevõtte juhtkond. Sellest tulenevalt on Venemaa juhtimise idee mõnevõrra muutunud ja eeliste hulgas on tuvastatud järgmised omadused: innovatsioonihimu, riskimaitse, mänguhimu, ambitsioonikus, enesekriitika, soovimatu abi ja soov. armastust õppimise vastu. Ning puuduste hulgas märgivad nad ära Venemaa juhtimise politiseerituse, halvustavat suhtumist iseendasse ja oma riiki, raiskamist ja ekstravagantsust (ajaressursi suhtes), enesekesksust ja ahnust; lai skaala.

Venemaa projekte iseloomustab regionaalne lähenemine spetsiifika uurimisele, kuna Venemaa on tohutu, rahvusvaheline riik ning ettevõtte juhtimine erineb regiooniti oluliselt.

Vene teadlased toovad esile Venemaa juhtimise põhijooned:

— piirkondlike haldusasutuste osalemine ettevõtete juhtrühmade moodustamises;

- pool õiguslik regulatsioon tegevused; jõumeetodite kasutamine; mitteametlike suhete jõud;

- tegevuste liigne hajutamine ja suurenenud riskivalmidus;

- vähene kalduvus korrapärasele ja vaevarikas töö; kalduvus skaleeruda ainulaadsed projektid mis hõlmab tohutul hulgal materjale ja inimressursid;

- soov vältida volituste delegeerimist kõrgemalt astmelt madalamale;

- ükskõiksus individuaalse karjääri väärtuste suhtes; juhtimisfunktsioonide tsentraliseerimine - klanniline lähenemine äritegemisele jne.

See on kaugel täielik nimekiri omadused, mis iseloomustavad hetkel Venemaal välja kujunenud juhtimist. Tuleb märkida, et Venemaa teadlased vaatavad Venemaa juhtimise probleemidele teisiti kui välismaistele. Ja teadmised mõnest probleemist aitavad korralikult korraldada Venemaa turul olevate ettevõtete tööd.

Vene Föderatsiooni kaasaegne juhtimine on endiselt kaugel globaliseerumise seatud parameetritest kõigil tasanditel: alates üksikust ettevõttest kuni ühiskonnani tervikuna. Aastatepikkused turureformid on aga loonud kujunemiseks positiivsed eeldused turu põhimõtted juhtkond ja uus põlvkond juhte uute vaadete ja hoiakutega. Oskab asutada ja korraldada ettevõtet, sõlmida tehinguid, majandada ratsionaalselt, osatakse vähendada tootmiskulusid ja kaubamahtu, leida tarnija ja tarbija. Nad hoolivad oma mainest ja mainest. Nad on jõukad, nad tegelevad heategevusega. Reeglina on tegemist kõrgharitud klassiga, kus pole harvad ka kahekesi kõrgharidus, kandidaadi- ja doktorikraadid. Paljud neist on õppinud mainekates välismaa ülikoolides ja läbinud praktikat edukates ettevõtetes. Sellel klassil on oma ühendused, liidud, ühendused ja isegi poliitilised organisatsioonid ning nende kaudu algatatakse oluliste kohalike, piirkondlike ja riiklike probleemide lahendamine, riik on kohustatud selle uue klassiga arvestama ja ühiskond mõistma seda uut vene nähtust. elu. Nende ärifilosoofia, kõrge erialane haridus ning väljendunud intellektuaalne ja voluntaristlik talent, mida korrutavad isamaalised mõtted ja suur vastutus isamaa saatuse eest, on Venemaa äri kõrge konkurentsivõime ja globaliseerumise tingimustega kiire kohanemise võti.

Seega võib kokkuvõttes öelda, et Venemaa juhtkond on praegune etapp on väliskogemuse loov mõistmine, võttes arvesse Venemaa eripära, s.o. tulemusliku juhtimise maailmakogemuse ja olemasoleva kodumaise kogemuse süntees meie kultuuri rahvuslikest ja ajaloolistest iseärasustest.

Kirjandus:

1. Hunt I., Suvorova I., Ageev S. Vene juhtkond: mineviku ja tuleviku vahel // Juhtimine Venemaal ja välismaal. 2008. nr 2. lk 23-25.

2. Kartavy M., Nekhamkin A. Venemaa juhtimise kujunemise metoodilised põhimõtted // Juhtimine Venemaal ja välismaal. 2006. nr 3. lk 17-21.

3. Gorbunova M. Ärijuhtimissüsteemi eripärad Venemaal ja välismaal // Juhtimine Venemaal ja välismaal. 2004. nr 3. lk 13-16.

Kaasaegsel juhtimisel Venemaal on vastavalt selle kujunemise ja arengu tingimustele mitmeid spetsiifilisi ja üldisi jooni. Kaasaegse Venemaa juhtimise ühiseid jooni ja jooni iseloomustab sotsiaal-majanduslik moodustis, majandusmudel ning teaduse ja tehnoloogia arengu taset.

Kaasaegse Venemaa juhtimise kujunemise eripärad ja eeldused:

1. Riiklikud avalikud eripärad,
2. Ajalooliselt kujunenud ühiskonna arengu tunnused,
3. Geograafilised ja looduslikud tingimused,
4. Kultuurikeskkonna tegurid jne.

Kaasaegse Venemaa juhtimise tunnused sõltuvad riigi enda ajaloost, see arenes loomulikult arenedes, samas kui selle päritolul on sügavad juured.

Vene inimese mentaliteet mõjutas ka tänapäeva vene juhtimise jooni, kuna selle määrasid polaarsus, ebajärjekindlus ja olukordade äärmuslikkus.

Kaasaegse Venemaa juhtimise tunnused

Kaasaegse Venemaa juhtimise kõige olulisem omadus on optimeerimisnõuete puudumine, mis annab juhtimissüsteemile infantiilse iseloomu. Samal ajal muutub kulude ja tulemuste teabebaas tarbetuks ning juhtkond kaotab peamise tööriista süsteemi kõigi komponentide mittevastavuse määra kindlakstegemiseks. Seetõttu on muudatused juhuslikud, sageli lõpptulemust mõjutamata.

Kaasaegse Venemaa juhtimise tunnusjooned seisnevad ka selles, et seda pole kunagi peetud võtmetähtsusega eduteguriks, mis on peamine strateegiline eelis. Sellist traditsiooni ei ole, pole vajadust, pole välja kujunenud oskusi selle töö tegemiseks.

On loomulik, et juhid kasutavad üksikuid "täiustusi", mis mõnikord ei anna käegakatsutavat tulemust. Enamasti on ettevõtted keskendunud müügimahu suurendamisele, uskudes samas, et tootmise kasv on saavutatav.

Seega on lähtepunkt ilmselgelt väline, kuid tegelik loogika on teine. Tagatud on teadmised tarbijate peamistest prioriteetidest, kaupade (teenuste) tootmisest hea kvaliteet millega korralik korraldus rakendamine ja suurendaks müüki.

Organisatsioonikultuur kui kaasaegse juhtimise tunnus

Kaasaegse Venemaa juhtimise tunnused on rohkem seotud organisatsioonikultuuriga. Sotsialistlikus majanduses kasutati aktiivselt organisatsioonikultuuri, seda toetasid hästi ebaefektiivsed otsused ja tegevused, mida tehti tuleviku heaolu nimel.

Nende väärtuste tagasilükkamine põhjustab sotsiaalsete pingete suurenemist, motivatsiooni ja initsiatiivi vähenemist kõrge soorituse saavutamiseks.

Kaasaegse juhtimise lähenemisviisid Venemaal

Vene juhtimise mõistmine sisaldab mitmeid lähenemisviise. Kodumaise juhtimisteooria loomise kontseptsioon, mis lähtub vene mentaliteedi spetsiifikast, rakendab välismaise juhtimiskogemuse aspekte.

Kuid lääne või ida kogemuse pime kopeerimine ei ole täiesti tõhus, nagu ka lääne ja ida juhtimiskoolide saavutuste täielik eitamine. Sel põhjusel peaksid kaasaegse vene juhtimise tunnused põhinema mentaliteedi eripäradel, kasutades väliskoolide juhtimisvorme ja -meetodeid.

Välismaiste juhtimisteooriate kohandamise kontseptsioon peaks hõlmama vene mentaliteedi iseärasuste osalist arvestamist, mitte välismaiste teooriate pimesi kopeerimist meie riigi tingimustega.

Vene juhtimise põhijooned

Kodused juhid tuvastasid mitu Venemaa juhtimise põhijoont:

1. Piirkondlike haldusasutuste osalemine ettevõtete juhtrühmade moodustamise protsessis,
2. Tegevuse poolõiguslik reguleerimine;
3. suur hulk mitteametlikke suhteid;
4. Jõumeetodite laialdane kasutamine;
5. Soov vältida delegeerimise praktikat ja kalduvus riskida jne.

Praegu on Venemaa kaasaegse juhtimise tunnused kaugel globaliseerumise seatud parameetritest, kuid läbiviidud turureformid loovad positiivsed eeldused uue põlvkonna juhtimispõhimõtete kujunemiseks.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Teoreetiline alus juhtimine. Juhtkonna ja selle koolkondade kujunemise ajalugu. Erinevad juhtimismudelid. Juhtimismudel Korea Vabariigis kui Ameerika ja Jaapani juhtimisstiilide süntees. Chaebol on Lõuna-Korea majandusime.

lõputöö, lisatud 28.09.2010


Juhtimise kui teadusdistsipliini areng, teadlaste panus juhtimisteaduse kujunemisse. Erinevate koolkondade tekkimine, kujunemine ja püsimine juhtimises. Ameerika, Jaapani ja Lääne-Euroopa mudelite omadused, erinevused nende vahel.

kursusetöö, lisatud 09.04.2010


Arengu ajalugu Ameerika süsteem juhtimine, selle omadused, eelised ja puudused. Võrdlevad omadused Ameerika, inglise ja jaapani ettevõtte juhtimise mudelid. Ettevõtte tõhusa juhtimise meetodite kirjeldus.

lõputöö, lisatud 13.09.2010


Juhtimismõtte areng. Juhtkonna arengu etapid. Erinevate juhtimiskoolkondade tekkimine, kujunemine ja sisu. Lähenemisviiside klassifikatsioon ja juhtimismudelite mitmekesisus: Ameerika, Jaapani ja Lääne-Euroopa mudelite tunnused.

abstraktne, lisatud 18.12.2010


Juhtimisteaduse arengu põhietapid. Erinevate juhtimiskoolkondade tekke, kujunemise ja sisu analüüs. Jaapani ja Venemaa juhtimismudelite võrdlusomadused. Probleemid kaasaegne juhtimine Vene Föderatsioonis arengusuunad.

kursusetöö, lisatud 10.06.2014


Jaapani ja Ameerika ettevõtete Nissan-Renault, Saturn ja General Motors juhtimismudelite võrdlev analüüs: ettevõtte filosoofia ja eesmärgid; organisatsiooniline struktuur juhtimine ja otsuste tegemine; värbamine, personalipoliitika ja töötajate stiimulid.

abstraktne, lisatud 16.02.2013


Ameerika ja Jaapani juhtimismudelite tunnused, kujunemine ja eripärad. Ameerika ja Jaapani personalijuhtimise strateegiate võrdlev analüüs, elementide kasutamise otstarbekuse põhjendamine kodumaises praktikas.

kursusetöö, lisatud 17.06.2013

Sissejuhatus

Venemaal sõna "juhtimine" kui juhtimine tingimustes turumajandus on uus termin, mille olemus erineb Venemaal kogu nõukogude perioodi vältel toiminud tsentraliseeritud juhtimissüsteemi traditsioonilisest juhtimisest.

See teema on aktuaalne seetõttu, et juhtimine Venemaal on endiselt kaugel globaliseerumise seatud parameetritest kõigil tasanditel: alates üksikust ettevõttest kuni ühiskonnani tervikuna.

Aastatepikkused turureformid on aga loonud positiivsed eeldused turujuhtimise põhimõtete kujunemiseks ning uue põlvkonna uute vaadete ja hoiakutega juhtide kujunemiseks. Oskab asutada ja korraldada ettevõtet, sõlmida tehinguid, majandada ratsionaalselt, osatakse vähendada tootmiskulusid ja kaubamahtu, leida tarnija ja tarbija. Nad hoolivad oma mainest ja mainest. Nad on jõukad, nad tegelevad heategevusega. Ettevaatlik, pikaajaline lähenemine Venemaa juhtimise kujundamisele, võttes arvesse vene mentaliteedi iseärasusi, Venemaa olude mitmekesisust ja laiust, on ühiskonna kõige olulisem strateegiline ülesanne, millest sõltub Venemaa koht maailma kogukonnas. Vene juhtimise mõistmine on meie riigi juhtimise arendamise kaasaegse praktika jaoks väga oluline.

Täna on Venemaa Föderatsioon oma arengu olulises etapis. Vaja on taastada ja tugevdada Venemaa positsiooni maailmas. Sellest lähtuvalt on Venemaa juhtimise eripärade teema praegu väga aktuaalne.

See töö on teoreetiline ülevaade juhtimise probleemidest, arengust ja eripäradest Venemaal.

Uurimistöö objektiks on Venemaa juhtimise mudel.

Õppeaine: Venemaa juhtimismudeli tunnused.

Eesmärk on tuvastada Venemaa juhtimise tunnused, kaasaegsed probleemid Vene juhtkond.

Selle peamised eesmärgid referaat on:

Avastage Venemaa juhtimise peamised arenguetapid;

Uurida Venemaa juhtkonna kujunemist mõjutavaid tegureid.

Mõelge Venemaa juhtimise peamistele probleemidele võrreldes välismaiste juhtimismudelitega.

Selle kursusetöö metoodiliseks aluseks olid järgmiste autorite tööd: I.T. Pososhkova, M.M. Speransky, O.A. Yermansky, A.P. Volynsky, P.I. Šuvalova, A.S. Stolypin, A.L. Ordin-Naštšokina, VN. Tatištševa, A.G. Aganbegyan ja teised.

Kursusetöö koosneb sissejuhatusest, kolmest peatükist, järeldusest ja kirjanduse loetelust.

1. Juhtimise arengu ajalugu Venemaal

.1 Vene juhtimine 18. sajandil

Juhtimise arengu algus Venemaal pandi 18. sajandisse, mil algas piirkondade, maade ja vürstiriikide ühendamise protsess. Toimus killustatud piirkondlike turgude ühinemine ühtseks üleriigiliseks turuks.

Süsteemide arendamisel valitsuse kontrolli all olulist rolli mängis A.L. Ordin-Naštšokin (1605 - 1680). Ta püüdis Venemaa läänepoolsetes piirilinnades juurutada linnaomavalitsust. Seega A.L. Ordin-Naštšokinit peetakse üheks esimeseks Venemaa juhiks, kes tõstatas mitte ainult strateegilise, vaid ka taktikalise (mikrotasandi) juhtimise arendamise.

Majandusjuhtimine on eriline ajastu Venemaa juhtimise arengus. Tema juhtimistegevuste ring on väga lai alates kronoloogia muutmisest kuni uue riigihaldusaparaadi loomiseni.

Venemaal suur roll arenduses korralduslik tegevus mängis avaliku halduse reforme, mille viis läbi Peeter 1 (1672 - 1725). reformid riigiaparaat olid oluliseks sammuks Vene autokraatia muutumisel bürokraatlik-aadlis-monarhiaks koos oma bürokraatia ja teenindusklassidega. Eelkõige viis Peeter 1 läbi haldusreformi.

Aastatel 1708-1709. läänide, vojevoodkondade ja kubermangude asemele loodi 8 (hiljem 10) kubermangude eesotsas kuberneridega. 1719. aastal jagati provintsid 47 provintsiks.

Kodumaise tööstuse arengut soodustades asutas Peeter 1 tööstuse ja kaubanduse eest vastutavad keskasutused (juhatused), asus riigiettevõtteid erakätesse andma ja nende omanikele toetusi välja andma. Lisaks kehtestas ta tariifi, mis kaitses uusi kodumaise tööstuse harusid välismaise konkurentsi eest.

Täpsustades ja konkretiseerides Peeter I valitsemisaja haldusaspekte, saame eristada järgmisi muutusi kesk- ja kohalikus omavalitsuses:

suurtööstuse arendamine ja riiklik toetus käsitöötööstusele;

põllumajanduse arengu edendamine;

finantssüsteemi tugevdamine;

välis- ja sisekaubanduse arengu aktiveerimine.

Peeter I tuntud seadusandlikud aktid reguleerisid erinevaid valdkondi riigi tegevust. Määruste, määruste, juhiste avaldamine ja nende täitmise kontroll pole midagi muud kui Peeter I ajastu riiklik juhtimine.

Eraldi võib välja tuua I.T. Pososhkov (1652 - 1726). TO originaalsed ideed I.T. Pososhkov peaks omistama rikkuse jagamise reaalseks ja mittemateriaalseks.

Esimese all pidas ta silmas riigi (kassa) ja rahva rikkust ning teise all - tõhus juhtimine ausate seaduste olemasolu. I.T. põhimõtted. Pososhkov majandusjuhtimise parandamisel lähtus riigi otsustavast rollist majandusprotsesside juhtimisel. Ta oli majanduselu range reguleerimise pooldaja.

18. sajandi esimene veerand oli periood, mil Peeter Suur reformis majanduse juhtimist nii makro- kui ka mikrotasandil. Peeter I loodud juhtimissüsteem oli pöördumatu.

Ivan Julma haldussüsteem, mis põhines esimest korda "territoriaal-valdkondlikul" põhimõttel ("korraldused" piirkondade ja tegevusalade kaupa), asendus alles järgmise ebastabiilsuse tingimustes läbi viidud reformide lainega. - Peeter I juhtimisel. Aeg on näidanud paljude Peetri loodud institutsioonide hämmastavat elujõudu. Kõrgkoolid eksisteerisid kuni 1802. aastani ehk 80 aastani, 1724. aastal kehtestatud elaniku kohta maksustamise süsteem kaotati alles 1887. aastal. Vene õigeusu kiriku sinodaalne administratsioon püsis muutumatuna ligi 200 aastat, 1721–1918, valitsev senat likvideeriti alles 1917. aasta detsembris, 206 aastat pärast moodustamist.

Avaliku halduse ideed kajastuvad A.P. töödes. Volõnski (1689 - 1740). VN Tatištšev (1686 - 1750) oli järjekindel pärisorjuse ideoloog. Venemaa majandusasjade haldamise valdkonnas on V.N. Tatištšev pidas eriti tähtsaks finantspoliitika juhtimist. Ta leidis, et riik ei peaks jälgima majandusprotsesse, vaid neid Venemaa huvides aktiivselt reguleerima. 18. sajandi teisel poolel arenes juhtimismõte Katariina II reformide vaimus. Venemaa majanduse juhtimise parandamiseks anti Katariina II juhtimisel välja “Vene impeeriumi kubermangude haldusasutus”.

Tegelik juht sisepoliitika 1750. aastate algusest oli P.I. Šuvalov, kelle tegevus on seotud sisemiste kommete ja organisatsiooni kaotamisega väliskaubandus (1753) .

Katariina II valitsusajal Venemaal vaba majandusühiskond”(1765) alustati maaomaniku maaomandi korrastamiseks “üldmõõtmist”.

Katariina II kutsus kokku koodeksi komisjoni ja koostas selleks mandaadi, laenates laialdaselt juhtivate lääne mõtlejate ideid organisatsioonilise tegevuse osas.

19. sajandi alguseks tunnistasid Vene riiki valitsemise võimatust vanade meetoditega, selle ümberkujundamise vajadust ka kõrgeimad võimud.

1.2 Vene juhtimine 19. sajandil

Peamised muutused majandusjuhtimises 19. sajandi alguses toimusid Aleksander I (1777 - 1825) valitsemisajal. 1860. aastal anti välja manifest ministeeriumide loomise kohta, mis lähtusid ainuvõimu ja vastutuse põhimõtetest.

Eriline roll juhtimise arendamisel Venemaal on M. M. Speranskyle (1772 - 1839). Ta nägi muutuste eesmärki selles, et anda autokraatiale konstitutsioonilise monarhia väline vorm, mis põhineb seaduse jõul. Speransky tegi ettepaneku jagada võimusüsteem kolmeks osaks:

seadusandlik,

tegevjuht,

kohtulik.

Need. seadusandlikud küsimused kuuluksid Riigiduuma jurisdiktsiooni alla, kohtu küsimused kuuluksid senati pädevusse, riigihaldus kuuluks duuma ees vastutavate ministeeriumide jurisdiktsiooni alla.

Aleksander 1 valitsemisajal võeti vastu rida mõõdukalt liberaalseid reforme, sealhulgas ministeeriumide ja ministrite kabineti loomine. Tema ettepanekul töötas Speranski välja riigireformi eelnõu, sealhulgas „Märkus kohtu- ja valitsuse struktuuri kohta Venemaa institutsioonid" (1803). 1809. aastal koostas ta riigireformide kava, milles soovitas anda autokraatia välised vormid konstitutsiooniline monarhia (mõnede ametnike valimine, organisatsioon riiklik kontroll, võimude lahusus jne).

Erilise tähtsusega kogukonna areng Venemaal oli loomulikult 1861. aasta talurahvareform, mis kaotas pärisorjuse ja pani aluse kapitalistlikule formatsioonile riigis.

1864. aastal kiitis Aleksander II heaks "provintside ja rajooni zemstvo institutsioonide eeskirjad", millega kinnitati kogu omavalitsus.

3 Vene juhtkond 20. sajandil

20. sajandi alguses juhtimismuutused viidi läbi selliste isiksuste nagu S.Yu juhtimisel. Witte ja A.S. Stolypin. A.S. reformiprogramm Stolypin mõjutas kõiki avaliku halduse harusid ja kujundati selle autori kavatsuse järgi 20 aastat.

Nõukogude juhtimine pärineb 7. novembrist 1917. Otsides mittekapitalistlikke juhtimisvorme. Ülevenemaaline Kesktäitevkomitee (VTsIK) viis läbi mitmeid meetmeid, millest peamised olid järgmised:

töötajate kontrolli kehtestamine;

Rahvamajanduse Ülemnõukogu loomine;

kohalike omavalitsuste haridus majandusjuhtimine.

"Sõjakommunismi" perioodi iseloomustavad ülalt alla käsk-käskluslikud juhtimismeetodid. Uue ajal majanduspoliitika Juhtimise seisukohalt eristati kolme tasandit:

NSV Liidu töö- ja juhtimise teadusliku korralduse arendamisel on oluline roll silmapaistval majandusteadlasel O.A. Yermansky, kes andis olulise panuse sotsialistliku ratsionaliseerimise teooria loomisesse. Yermansky kontseptsiooni kritiseeriti teravalt, kuid vaatamata kriitikale on Yermansky panus töökorralduse teooria ja praktika arendamisse märkimisväärne.

Alates 1957. aastast mindi majandushalduspiirkondade rahvamajanduse nõukogude kaudu üle territoriaalsel põhimõttel tööstuse ja ehituse juhtimisele. Peamine eesmärk oli suruda alla osakondlikke tendentse tööstuse arengus.

Ajavahemikku 1965. aastast tänapäevani iseloomustab riigis kolme reformi elluviimine, mille eesmärk on parandada rahvamajanduse juhtimissüsteemi. Need sisaldavad:

Majandusjuhtimissüsteemi reform (1965)

Valitsusreform (1979)

Sotsiaal-majandusliku arengu kiirendamine (1986) ja üleminek turusuhetele (1991. aastast tänapäevani) .

Seoses poliitilises valitsemissüsteemis toimunud tõsiste muutustega on riigis alanud arutelu turumajandusele ülemineku mehhanismi üle. Akadeemik A. G. Aganbegyani juhitud erikomisjon pakkus välja kolm alternatiivset võimalust turusuhetele üleminekuks:

turu üksikute elementide sisseviimine olemasolevasse juhtimis- ja juhtimissüsteemi;

kiire üleminek turule ilma igasuguse riikliku regulatsioonita;

reguleeritud turumajandusel põhineva juhtimissüsteemi loomine. Selline juhtimissüsteemi täiustamise variant oli kooskõlas valitsuse ettepanekutega.

Teine komisjon, mida juhtis akadeemik S. Shatalin, koostas programmi "500 päeva", mis tõi välja terve rea reguleeritud turule üleminekuks vajalikke meetmeid. Paljud teadlased pidasid seda programmi "šokiteraapiaks".

Oktoobris 1991 B.N. Jeltsin pöördus RSFSRi rahvasaadikute kongressil pöördumisega saadikute ja rahva poole, milles ta tegi ettepaneku võtta kasutusele meetmed omandi denatsionaliseerimiseks, turukeskkonna loomiseks ja uute valitsemisvormide loomiseks kõigil tasanditel.

Ettevõtlusvabaduse õiguslikuks aluseks oli põhiseadus Venemaa Föderatsioon 12. detsembril 1993 vastu võetud, omandivormide mitmekesisuse fikseerimine, riigi toetus konkurentsi ja eraomandi õiguste kaitset.

Põhimõtteliselt uus lähenemine omavalitsusele (linnades, rajoonides, maa-asulates) oli riigiorganitest organisatsiooniliselt eraldiseisva kohaliku omavalitsuse juurutamine.

Vabadus majanduslik tegevus avab uusi võimalusi organisatsiooni (ettevõtte) juhtimise parandamiseks. Venemaal aga sõltub organisatsiooni juhtimise efektiivsus suurel määral sellest välised tegurid ja ennekõike avalik juhtimine.

Niisiis, ülaltoodu annab ülevaate juhtimise olulisematest arenguetappidest ajavahemikul 18. sajandist tänapäevani ning võtab arvesse ka juhtimissüsteemi ebastabiilset olukorda. Selgus, et meie riigi tohutut potentsiaali kasutatakse palju vähemal määral, kui seda saavutati eelmistel perioodidel. Kuna juhtimissüsteem alles hakkab töösse kaasa lööma, jäid juhtimismehhanismid jõude, ei leidnud uutes tingimustes väärilist rakendust.

2. Kaasaegse Venemaa juhtimise kujunemine

.1 Mentaliteedi mõju Venemaa juhtimise kujunemisele

Lääne juhtimisteooria kopeerimise kontseptsioon. See ei võta arvesse vene mentaliteedi iseärasusi. Venemaa "peab võtma valmis juhtimismudeli ja kasutama seda majanduse juhtimisel ...". Teooria omandamiseks on vaja ainult läänekeelsed õpikud ja monograafiad vene keelde tõlkida. Seejärel kasutage neid sätteid praktikas ilma midagi muutmata.

Lääne juhtimisteooria kohandamise kontseptsioon. See eeldab vene mentaliteedi iseärasuste osalist arvestamist, s.o. mitte pimekopeerimine, vaid lääne teooria kohandamine tänapäeva Venemaa oludele. Kuid tuleb meeles pidada, et kohandatud teooriad, mis võtavad halvasti arvesse Venemaa tegelikkuse eripära, ei suuda anda Venemaa majandusele seda, mida neilt oodatakse.

Vene juhtimisteooria loomise kontseptsioon. See lähtub vene mentaliteedi iseärasuste täielikust arvestamisest, kasutades maailma juhtimiskogemuse aspekte. Samas pole võimalik ei lääne ja ida kogemuse pime kopeerimine ega ka lääne ja ida juhtimiskoolkonna saavutuste täielik eitamine. Nüüdseks on üldtunnustatud, et rahvuslik ja piirkondlik mentaliteet - kõige olulisem tegur, mis mõjutavad juhtimise vorme, funktsioone ja struktuuri.

Niisiis, analüüsides juhtimise vorme ja meetodeid erinevad riigid, me ei saa ignoreerida sakslaste täpsust, inglise konservatiivsust, ameerika pragmatismi, jaapani paternalismi, venelaste lõtvust. Inimene ei saa olla vaba ühiskonnast, iseendast, oma mentaliteedist. Ka üksinduses juhib ta oma tegusid, tegusid, lähtudes alateadlikult oma mentaliteedist.

Juhtkonna ja mentaliteedi vastavus määrab suhteliselt stabiilse tootmissüsteemi, silub juhitava ja juhtide vahelisi vastuolusid, aitab ületada kriisiolukorrad. Juhtkonna ja mentaliteedi vastavus on üks sotsiaalsete süsteemide tasakaalu põhijooni, mida iseloomustab sotsiaalsete konfliktide puudumine. Vastuolu "mentaliteedijuhtimise" süsteemis on üks sotsiaal-majanduslike kriiside tekke ja kestuse põhjusi. Ilmekas näide on Venemaa, kus turumajandusele üleminek ja sellega kaasnev juhtimissüsteemi reformimise vajadus hõlmab selle vastavusse viimist vene mentaliteedi eripäradega.

Põhiprobleem on järgmine: kas Venemaa peaks pimesi omaks võtma jaapanlaste, ameeriklaste jne teooria? juhtimine ja nende elluviimine? Traditsiooniliselt oli vene mentaliteedi tüüpide kohta mitu seisukohta:

läänlased;

slavofiilid;

euraasialus.

Läänlased (P.Ya. Chaadaev, A.I. Herzen, V.G. Belinsky jt) eitasid vene mõtlemise algvormi. Nende arvates on vajalik üleminek läänelikele standarditele ja mõtlemisvormidele. Läänelus on vene mentaliteeti oluliselt mõjutanud. Eriti väljendus see intelligentsi ja ettevõtjate seas, kes võtsid omaks mõned puhtalt lääneliku mentaliteedi tunnused (vabadusiha, individualism, pragmatism jne). Praegu on läänemeelsetel suhtumistel Venemaa keskkonnas palju veendunud toetajaid. Nad peavad läänelikku mentaliteeti kujunemisel ainsaks tõeliseks, domineerivaks ja fundamentaalseks uus süsteem majandussuhted.

Slavofiilid (A. S. Khomyakov, I. V. Kireevsky, K. S. Aksakov jt), vastupidi, uskusid, et Venemaal on Lääne-Euroopa omast põhimõtteliselt erinev arengutee, oma mõtteviis, mis põhineb oma originaalsusel, patriarhaadil, konservatiivsusel ja Õigeusk . Selle mentaliteedi aluseks on sotsiaalne juhtimisvorm.

Äärmuslikud seisukohad on aga enamasti valed. Meie arvates on Venemaa läänelikkuse ja slavofiilsuse veider kombinatsioon. See kajastub euraasia teoorias. Viimane ei eita mõju vene mentaliteedile nii lääne kui ka ida suunas. Berdjajev märkis: "... Vene hinge ebajärjekindluse määras Venemaa ajaloolise saatuse keerukus, ida- ja lääneelementide kokkupõrge ja vastasseis selles."

Sarnane mentaliteet tekkis 1960. aastatel. Eriti aktuaalseks osutus see meie riigi jaoks, kus juhtimisobjektiks on saanud initsiatiivita töötaja. Nii sattusid nii individualism kui kollektivism vastuollu käsumajanduse traditsioonidega. Viimane oli nõukogude süsteemi ebaefektiivsuse üks olulisemaid põhjusi.

Praegu on vene mentaliteedi dualism, selle ebajärjekindlus liikunud kvalitatiivselt teisele tasemele. Toimub uus individualismi kasvulaine ühelt poolt ja kogukondlike traditsioonide kustutamine teiselt poolt. Dualism oli ja jääb aga rahvusliku mentaliteedi põhijooneks. Veelgi enam, Venemaa juhtkonna kujundamisel tuleks arvestada mentaliteedi arengu peamist suundumust individualismi arendamise suunas, keskendudes üha enam indiviidile, individuaalse kontrolli elluviimisele, individuaalse panuse arvestamisele ja maksmisele vastavalt sellele. See tähendab, et ettevõtetes peaksid muutuma üha olulisemaks edutamised, mis ei põhine tutvustel ja perekondlikel sidemetel, vaid ainult iga inimese isiklikel võimetel. Kaasaegset Venemaa juhti peaks eristama paindlikkus juhtimise eesmärkide ja eesmärkide määratlemisel ning kindlameelsus ning eesmärgi valimisel pidev püüdlus selle saavutamiseks.

Venemaa juhtimise eripäraks peaks olema töötaja hoolsusele tuginemine, hoolsusele keskendumine ja täpsus. Neid inimestele omaseid omadusi tuleb igal võimalikul viisil soodustada. Neid omadusi arendades saame riikliku juhtimissüsteemi loomise käigus järk-järgult üle minna jäigalt. juhtimisotsused paindlikumaks. Moodustatavas juhtimissüsteemis peame arvestama ka selliste omaduste nagu visadus, eesmärk saavutada soov ja olemasolev lõtvus vahekorraga. Viimased tuleks likvideerida spetsiaalse juhtimismeetmete süsteemiga, kasutades nii kollektiivseid kui ka individualistlikke majanduslike ja õiguslike tegurite mõju mõõtmise meetmeid.

2.2 Venemaa juhtimise iseloomulikud jooned

Praegu on Venemaal rahvusvahelistele standarditele vastav juhtimine lapsekingades.

Üldiselt ei saa nõustuda hinnanguga Venemaa juhtimise arengutasemele.

Selle madal efektiivsus näib olevat tõsiasi.

Seetõttu on meie riigis nii pakiline probleem juhtimisvaldkonna spetsialistide, eriti majandusteadlaste-juhtide koolitamisega.

Kaasaegse Venemaa juhtimismudeli iseloomulikud jooned on:

erinevate juhtimismudelite ja lähenemisviiside integreerimise poole püüdlemine;

teist tüüpi individualism ja "range kollektivism";

polükrooniline aja tajumine;

kohustuste ja volituste selge piiritlemine, üsna jäik juhtimisstruktuur, võimaldades samas volituste delegeerimist;

hierarhiline juhtimine koos tohutu võimu koondumisega organisatsiooni kõige tippu, töötajate peaaegu täielik sõltuvus juhtimise omavolist;

tohutu võimudistantsi olemasolu, töötajate aktsepteerimine ebavõrdsusega volituste jaotamisel, otsuste tegemisel, töötasustamisel;

läbipaistmatus, tehtud otsuste salastatus;

segasuhted alluvatega – formaalne-mitteametlik;

poole püüdlemas ärikultuuri sallivuse, võrdsuse vaimus;

keskendu kitsas spetsialiseerumine töötajad ja juhid;

astmeline, spetsialiseerunud, nii organisatsioonidevaheline kui ka organisatsioonisisene karjäär;

karjääri tingimuslikkus isiklikest suhetest juhtkonnaga ja isiklikest tulemustest; .

vastutus on tavaliselt kollektiivne;

kontrollimeetod reeglina kollektiivsete näitajate järgi;

töölevõtmise meetod - segatud (vastavalt ärilised omadused ja pärast lõpetamist)

tähtajatu töösuhe;

madalad garantiid töötajatele;

juhi ideaal on tugev isiksus, kes on võimeline võtma riske;

Vene äri ja juhtimine ei ole maailmast isoleeritud. Venemaa juhtimispraktika jaoks on edasise eduka arengu tingimuseks mitte pimekopeerimine, vaid kohanemine ja järkjärguline üleminek kaasaegsetele välismaistele juhtimismudelitele, eitamata seejuures riigi varasemat arengukogemust, kasutades maksimaalselt ära rahvusliku kultuurilise ja eetilise potentsiaali. tegur, tekitamata konflikti teiste teguritega.

2.3 Vene ärikultuuri tunnused

Vene kogemus piirkonnas ärijuhtimine taandub ainult planeerimismeetodite kasutamisele ja plaanide täitmise kontrollimisele.

Vene nn "uus kaubanduslikud struktuurid» seni mitteärilised, vaid puhtalt spekulatiivsed ettevõtted Tootmistehased, püüdes töötada turutingimustes, vastata paljudele valdkonna probleemidele ja piirangutele keskkond oma majandustegevust.

Seetõttu on Venemaa juhtide jaoks oluline välismaist juhtimiskogemust uurida ja seda uutes loovalt kasutada Venemaa olud et ehitada üles meie riigi jaoks uut tüüpi organisatsioon, sh kaasaegsed meetodid ettevõtte ja kriisijuhtimine keskendunud mitmekesistamisele, konkurentsivõimele ja finantsstabiilsusele.

Inimfaktori vaatevinklist lähenemine Venemaa jaoks, kellel on aastatepikkune kogemus administratiivbürokraatlikus, liiga formaliseeritud juhtimises, on tänapäeval väga oluline.

Seega on Venemaa ärikultuur kujunemisjärgus. Ettevõtjate koosseisu pidev roteerumine, enamikul juhtudel stabiilsete tihedate suhtlusringide puudumine aeglustab seda protsessi. Praegu ei saa rääkida mitte väljakujunenud kultuurist, vaid teatud käitumisjoontest, millel on võimalus kultuuriliste tunnustena kanda kinnitada, kuid mis ei pruugi olla fikseeritud.

Taga viimased aastad Venemaa tärkava ärikultuuri tunnuste väljaselgitamiseks on tehtud palju võrdlevaid uuringuid. Need uuringud märgivad selle iseloomulikke jooni, samuti psühholoogilisi ja käitumuslikke omadusi. Vene ettevõtjad. Suure konventsionaalsusega saab need omadused jagada positiivseteks ja negatiivseteks.

Positiivsed omadused hõlmavad järgmist:

Kõrge kohanemisvõime ebastandardsete olukordadega ja oskus leida väljapääs kõige ummikseisust. See tunnus kujunes välja Venemaa superetnose aktiivseimas osas sajanditepikkuse ulatusliku arengu käigus, mil nii loodus kui ühiskond ise lõid süstemaatiliselt kõige vähem etteaimatavaid olukordi. Just see omadus võimaldas näiteks mõne kuu jooksul 1941.–1942. luua riigi idapoolsetes piirkondades sõjatööstus tolle hetke ultramoodsate tehnoloogiate põhjal ja siis 10 aasta jooksul pärast Suurt Isamaasõda taastada peaaegu täielikult hävitatud Rahvamajandus.

Oskus keskenduda vääramatu jõu olukordades konkreetse eesmärgi saavutamisele ja teha võimatut, töötades 16-18 tundi päevas.

Teatud osa ettevõtjatest kõrgel tasemel erialane ettevalmistus, laiem ja mitmekesisem üldkultuur, võrreldes enamiku lääne kolleegidega. Esiteks puudutab see seda osa ettevõtjatest, kes lahkusid inseneride ja intellektuaalide ridadest. Viimaste aastakümnete ajalugu on selgelt kinnitanud seda, mis oli selge enne.

Märkimisväärse mitmekülgse üldhumanitaarkultuuriga inimeste kontingendi olemasolu ehk neid, kes tunnevad paljusid klassikalisi kodu- ja tõlkekirjanduslikke teoseid, kellel on mingi ettekujutus maalikunstist, muusikast, teatrist, keda huvitab probleeme rahvus- ja maailma ajalugu. See traditsioon pärines nõukogude aja inseneridelt (nooremteaduritelt).

Samas andis samast tegurist – arengu ulatuslikust iseloomust – ka peamised negatiivsed jooned. Vene ettevõtlus, mis tuleneb ka suuresti vene mentaliteedi iseärasustest. Need sisaldavad:

Lepingu punktide täitmata jätmine; orienteerumine hetkekonjunktuurile, strateegiliste eesmärkide saavutamise kahjuks; käitumise ettearvamatus partnerite jaoks.

Inimestevaheliste suhete prioriteetsus seaduse nõuete ees; soov ebarahuldavatest seadusandlikest aktidest mööda hiilida. See kehtib nii suhete kohta ettevõttes kui ka suhetes partneritega.

Keskenduge ülisuurele kasumile ja soovimatusele investeerida raha ja jõupingutusi paljutõotavatesse, kuid alguses madala kasumiga ettevõtetesse.

Eiramine ettevõtte reeglid mängud", mis lõppkokkuvõttes tagavad kogu ettevõtlusklassi kollektiivse edu.

Ressursikasutuse ratsionaalse planeerimise harjumuse puudumine, kõnekeeles tuntud kui "vene "võib-olla". Ressursside all ei pea me silmas mitte ainult raha, kütust või seadmeid, vaid ka ajaressurssi, töötajate kvalifikatsiooni ja haldusressursse.

Ebapiisav raamatupidamisoskus ja toodetud toodete nõudluse kujundamine.

"Horisontaalsete" sidemete iseseisva moodustamise oskuse ebapiisav või puudumine, sest sotsialismi ajal "määrati" kõik liitlased ülevalt.

Madal klassi iseorganiseerumise ja kollektiivsete huvide alalhoidmise võime nii poliitilisel kui ka igapäevasel tasandil (vastasus kuritegevusele ja riigile).

Sotsiaalse vastutuse madal arengutase, mis väljendub väheses ja ebaregulaarses heategevuses.

Samas on kultuuridevahelisi kontakte sõlmiv äriinimene kohustatud võimalusel endas need omadused ületama ehk teatud määral tõusma kõrgemale omaenda etnilise kultuuri kitsastest piiridest.

3. Kaasaegse juhtimise probleemid Venemaal

.1 Venemaa juhtimise peamised probleemid

aastal moodustamise aastatel kaasaegne Venemaa kogunenud on palju probleeme, mille lahenduseta oleks mõttetu rääkida meie äri edasisest lõimumisest globaalsesse kogukonda. Vaatleme mõnda neist üksikasjalikumalt.

Juhtide väljaõpe vastavalt rahvusvahelistele standarditele. See on keeruline protsess, mida raskendab suuresti nii kõrgelt kvalifitseeritud juhtimisõpetajate kui ka sobivate seadmete ja tööriistade puudumine.

Venemaa juhtide juhtimise olemuse mõistmine. Vana, nõukogudeaegse, elukooli läbinud juhid ei näe sageli vahet juhtimisel ja juhtimisel. Nimetades end uudsel moel juhtideks, kasutavad nad praktikas vanu juhtimismeetodeid, millel pole juhtimisega mingit pistmist. "Juhtimine" on määratletud ainult kui äritegevuse juhtimine või planeerimine või läbiviimine. Kui aga juht ei suuda juhtimist õigesti ja täielikult määratleda, on kartus, et in praktiline tegevus mõned olulised suunad jäävad tal mööda.

Võimetus otsuseid langetada. Nagu mitmete Venemaa ettevõtete juhtimiskogemuse analüüs näitab, ei tea nende juhid ja juhid õigeaegselt tegutseda. õigeid otsuseid, mis võib kaasa tuua kurbaid tagajärgi: saamata jäänud kasum, kliendid, pankrot ja isegi inimeste (töötajate või kõrvaliste isikute) surm.

Juhtide suutmatus volitusi delegeerida. Vene juht eelistab oma mentaliteedist tulenevalt sageli kõike ise teha, koormates endale neid ülesandeid ja kohustusi, mida võiks julgelt alluvatele delegeerida.

Madal professionaalsus. Ei ole piisavalt professionaalseid juhte või professionaalseid spetsialiste, keda professionaalsed juhid peaksid juhtima.

Elementide ebapiisav juurutamine juhtimisprotsessi teabe haldamine. Enamik Venemaa ettevõtteid kannatab arvuti- ja kontoriseadmete puudumise tõttu. Spetsialistide puudumine arvutiprogrammid ei võimalda luua tõhusat infohaldussüsteemi. (Paljud juhid näevad täiendava peavaluna infohaldussüsteemi (IM) moodustamise võimalust ettevõttes.) .

Suutmatus kaasaegseid juhtimismeetodeid ja tehnikaid praktikas rakendada. Kahjuks valdavad väga vähesed Venemaa juhid selliseid juhtimismeetodeid ja tehnikaid nagu ajurünnak (meetod ajurünnak kasutatakse juhtimisotsuste väljatöötamisel), mõõdukus (arvamusvabadust eeldav lähenemine, mida kasutatakse töötoa, seminari, ärikohtumise tõhusaks ettevalmistamiseks, läbiviimiseks ja analüüsimiseks), rollimängud, esitlused jne.

Müügioskuste puudumine. Juhtidel ei ole kaasaegseid turundustööriistu.

Suutmatus efektiivselt juhtida ettevõtte rahalisi ressursse, kasutada praktikas kaasaegseid motivatsioonimeetodeid. Süsteemi tekkimine ja rakendamine finantsjuhtimine Venemaa ettevõtetes, mis on põhjustatud turumuutustest ja väärtpaberite moodustamisest<#"justify">Järeldus

juhtimise juhtimise mentaliteedi kultuur

Praegu on Venemaal rahvusvahelistele standarditele vastav juhtimine lapsekingades. Selle madal efektiivsus näib olevat tõsiasi. Seetõttu on meie riigis nii pakiline probleem juhtimisvaldkonna spetsialistide, eriti majandusteadlaste-juhtide koolitamisega.

Vastavalt varem püstitatud ülesannetele saab tööst teha järgmised järeldused.

Selgitatakse välja juhtimise arengu peamised etapid Venemaal. Turule üleminek seadis ülesandeks moodustada Venemaa juhtkond. Selle kujunemine sõltub esiteks kaubatootmise arengutasemest. Teiseks ühiskonna tehnilise ja tehnoloogilise arengu tasemel. Seega 19. sajandil ja 20. sajandi alguses toimunud revolutsiooni juhtimissüsteemis põhjustas üleminek käsitöölt masinatootmisele. Konveiertootmisele üleminekul muutus ka juhtimissüsteem. Samuti muutub see üleminekuga uusimatele automatiseeritud ja infotehnoloogiatele.

Määras selle Venemaa ettevõtted, on reeglina hästi kohanenud vääramatu jõu olukordadega ja suudavad keskenduda konkreetse eesmärgi saavutamisele. Venemaa juhtidel on aga keerulisem kaotada väljakujunenud mitteametlikud sidemed ja suhted alluvatega. See kehtib nii äripartnerite kui ka töötajate kohta.

Juhtimise spetsiifikat mõjutav kõige olulisem tegur on rahvuse mentaliteet. Praegu on Venemaa juhtimise kujunemise põhikontseptsioonides mentaliteedile antud erinevad tähendused.

Venemaa juhtimise eripäraks peaks olema töötaja hoolsusele tuginemine, hoolsusele keskendumine ja täpsus. Neid inimestele omaseid omadusi tuleb igal võimalikul viisil soodustada. Nende omaduste kasvatamisel on riikliku juhtimissüsteemi loomise protsessis võimalik järk-järgult üle minna jäikadelt juhtimisotsustelt paindlikele otsustele.

Suur tähtsus on välisriikide arenenud ja edumeelsete juhtimiskogemuste uurimine ning selle kasutamine omaenda juhtimisprobleemide analüüsimisel. Seetõttu on välismaa juhtimise teooria ja praktika kujunemisloo uurimine äärmiselt oluline.

Tuleb märkida, et Venemaa juhtimine pole endiselt kaugel täiuslikkusest kõigil tasanditel: alates üksikettevõttest kuni ühiskonnani tervikuna.

Aastatepikkused turureformid on aga loonud positiivsed eeldused turujuhtimise põhimõtete kujunemiseks ning uue põlvkonna uute vaadete ja hoiakutega juhtide kujunemiseks.

Kasutatud allikate loetelu

1.Baryshnikov Yu. N. Personalijuhtimise mudelid: Välismaa kogemus ja selle kasutamise võimalus Venemaal. M., 2008. 75 lk.

2.Bassovsky L.E. Juhtimine: õpik. Kasu. M.: INFRA-M, 2007. 216 lk.

.Bushkov A. Venemaa, mis ei olnud: mõistatused, versioonid, hüpoteesid. M.: Olma-Press, 2007. 608 lk.

.Vesnin V.R. Juhtimise alused. M.: T.D. "eliit-2000", 2009. 440 lk.

.Vikhansky O.S. Juhtimine: õpik / Vikhansky O.S., Naumov A.I. M.: Majandusteadlane, 2006. 189 lk.

.Volgin N.A. Jaapani kogemus majandusliku ja sotsiaalse lahendamisel tööjõuprobleemid. M.: Majandus, 2006. 255 lk.

.Galenko V.P., Rakhmanov A.I., Strakhova O.A. Juhtimine, õpik ülikoolidele, Peterburi: Piter, 2006. 154 lk.

.Galenko O.A. Personalijuhtimine ja ettevõtete tõhusus / Galenko O.A., Strakhova S.I., Faybushevich O.I. M.: Keskus, 2006. 276 lk.

.Gerchikova I.N. Juhtimine: õpik / I.N. Gertšikov. M.: UNITI, 2007. 465 lk.

.Zaitseva O.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I. Juhtimise alused: õpik ülikoolidele / teadustoimetaja A.A. Radugin. M.: Keskus, 2007. 432 lk.

.Kravchenko A.I. Haldusajalugu: õpetusülikooli üliõpilastele. M.: Akadeemiline projekt, 2010. 556 lk.

.Lobov O.I. Juhtimine ja rahvusvaheline koostöö // Juhtimine Venemaal ja välismaal, 2008. Nr 4. Lk.15.

.Venemaa juhtimise kujunemise metoodilised põhimõtted / M.A. Burr A.N. Nekhamkin // Juhtimine Venemaal ja välismaal. 2008. nr 3. S. 15-18.

.Peregudin K. Meeskonna lähenemine juhtimisele: Vene praktika// Inimene ja tööjõud. 2008. nr 4. S. 45-49.

.Popov G. Venemaa põhiülesanded ja nende lahendamise viisid Problemy teorii i praktiki upravleniya. 2007. nr 2. Lk 47.

.Prokhorov A.P. Venemaa juhtimissüsteemi stabiilne ja ebastabiilne seisund // Juhtimine Venemaal ja välismaal. 2011. nr 5. Lk 22.

.Rusinova F.M., Razu M.L. Juhtimine (kaasaegne vene juhtimine). M.: FBK-PRESS, 2009. 504lk.

.Dark Yu.V., Juhtimise alused: õpik. M.: Akadeemia, 2012. 530 lk.

19.Sheldrake J. Juhtimisteooria: taylorismist jaapanistamiseni. - Peterburi: Piter, 2007. 352 lk.

20. Kartavy M.A., Nekhashkin A.N., Venemaa juhtimise kujunemise metoodilised põhimõtted [ Elektrooniline ressurss] // Juhtimine Venemaal ja välismaal [veebisait] / URL: (vaadatud 25.11.2013).

Sartan G. Meeskonna juhtimisstiil [Elektrooniline ressurss] // Ettevõtte juhtimine [veebisait] / URL: