Iga organisatsiooni töötajad, kes moodustavad tööjõu, on olnud ja jäävad selle peamiseks varaks. Äriorganisatsioonil võib olla uusim varustus, suurepärane finantsbaas, riigi toetus, kuid madala kvaliteediga personali puhul kasutatakse kõiki neid varasid ebatõhusalt. Seetõttu paljudes välismaistes ettevõtetes ja mitmes Vene organisatsioonid personalijuhtimine põhineb personalipoliitika, motivatsioonisüsteemide ja töötajate sotsiaalkindlustuse rakendamisel.

Kommertsorganisatsioonide praktikas kasutatakse juhtimise, hindamise ja töötajate töötulemuste analüüsi erinevaid lähenemisviise, mis on määratud juhtimise ja motivatsiooni teooriatega. Selles peatükis me ei vaatle ainult kvantitatiivseid kasutusnäitajaid tööjõuressursse, hindame nende dünaamikat ja struktuuri, aga viime läbi ka organisatsiooni töötajate tegevuse kvalitatiivse analüüsi.

Niisiis, tööjõu analüüsi eesmärk on terviklik hindamine nende seisukord ja kasutamise tõhusus.

Tööjõuanalüüsi peamised ülesanded on järgmised:

• personalipoliitika, sh motivatsioonivahendite hindamine;
• organisatsiooni personalipakkumise, selle dünaamika ja struktuuri analüüs;
• tööaja kasutamise efektiivsuse hindamine;
• reservide väljaselgitamine tööjõu efektiivsuse tõstmiseks ja töötajate töötingimuste parandamiseks.

Tööjõu analüüsi teabebaas sisaldab:

• regulatiivsed juriidilised dokumendid (Töökoodeks RF, Tsiviilkoodeks Vene Föderatsiooni, Vene Föderatsiooni valitsuse resolutsioonid jne);
• organisatsiooni kohalikud dokumendid (siseeeskirjad tööeeskirjad, töötasustamise määrused, lisatasude, personali komplekteerimise, kollektiivlepingute jm eeskirjad);
• esmased raamatupidamisdokumendid (korraldused, juhised töötajate töölevõtmise ja vallandamise kohta, töötajate isiklikud kaardid, puhkusegraafikud, isiklikud kontod jne);
• raamatupidamisregistrid (kontokaardid 20-29, 44, 69, 70, 73, 68,

maksuarvestuse andmed), statistiline aruandlus, finantsaruanded;

Auditi tulemused ja majandusanalüüs ja jne.

TÖÖRESSURSI KASUTAMISE SEISUKORD JA EFEKTIIVSUSE ANALÜÜS

• 1) personalipoliitika ja personali motivatsiooni hindamine;
• 2) organisatsiooni personalivarustuse, selle dünaamika ja struktuuri hindamine;
• 3) tööaja ja töötingimuste kasutamise efektiivsuse hindamine;
• 4) personali efektiivsuse tõstmise reservide ja nende arendamise suundade väljaselgitamine.

Esimeses etapis - personalipoliitika ja personali motivatsiooni hindamine - on vaja hinnata organisatsiooni personalipoliitika olemasolu ja tõhusust. Pole saladus, et paljud Venemaa organisatsioonid suhtuvad töötajatesse, nende ideedesse, vaadetesse, tööga rahulolu ja töötingimustesse väga ükskõikselt. Paljud juhid püüavad majanduskriisi ajal personali vähendada, mõistmata, et ülejäänud töötajad ei tee sama palga eest tõhusalt lisatööd. Vaid vähestes ettevõtetes loob juhtkond head tingimused tööd, pakub sotsiaalpaketti (toidu, reisi, spordi, ravi jms eest tasumine), julgustab töötajaid ja on avatud nende ettepanekutele.

Personalipoliitikast rääkides tuleb eeskuju võtta ettevõtetest, kus tööjõud töötavad ühtse perena, lähtudes austuse ja täiustamise, pikaajalise töö ning ettevõtte filosoofia põhimõtetest. Selliste juhtivate ettevõtete hulka kuuluvad Jaapani ettevõtted Toyota, Sony, Honda, Sharp jne.

Personalijuhtimise vaieldamatu liider on Toyota Corporation, kes suutis mitte ainult luua tõhusaid logistikameetodeid tarne-tootmise-müügi-teenindusahela juhtimiseks, vaid ka koolitada välja ainulaadse professionaalide meeskonna. Muidugi on personalijuhtimises tõhusad ka Lääne-Euroopa ettevõtted, nagu Volkswagen või Microsoft, kuid Toyota on ettevõtete seas parim, tippjuhid õpivad nende kogemustest. suurkorporatsioonid kogu maailmas.

Toyota on ainus autotootja, kes ei koonda töötajaid. Miks? Selleks teeme lühikese ajaloolise ekskursi selle ettevõtte kujunemisse. Pärast Teist maailmasõda koges Jaapani majanduslik langus sõjas saadud lüüasaamise tõttu. Sel ajal toimusid streigid ja töörahutused. Ettevõte oli pankroti lähedal ja 1950. aastal oli selle juhtkond sunnitud panga nõudmisel 1500 töötajat koondama. Samal ajal ei uskunud ettevõtte president Kiichiro Toeda, et vähendamine on vajalik, mistõttu ta astus presidendi kohalt tagasi inimesena, kes ei saa "nägu päästa". Pärast seda sündmust lubasid Toyota juhid, et personali kärpimist enam kunagi ei toimu. 1997. aastal sõnastas ettevõtte toonane president Hiroshi Okuda eesmärgi: kärpida kõiki võimalikke kulusid, kuid mitte inimesi. Vaatamata Toyota skaala alandamisele Moody's AAA-lt AA1-le teatas asepresident Iwao Okijima, et Toyota ei loobu personali eluaegse töötamise ja lisapreemiate poliitikast.

See ettevõtte poliitika peegeldab selle juhtimisfilosoofiat, mille juured on konfutsianism. Juhtimissüsteemi moodustamise protsess kestis Toyotas üle 40 aasta, alates 1960. aastatest. Praegu käivad ettevõtte töötajad ettevõtte koolitus selles ettevõttes, neelavad juhtimispõhimõtted.

Sellega seoses on siin administratsiooni vanemasepresidendi Sam Helmani huvitav avaldus Toyota mootorite tootmine(Põhja-Ameerika): „Kas inimeste austamine ja palumine end pidevalt täiustada ei ole vastuolulised? Austus inimeste vastu tähendab uskumist nende intelligentsusesse ja potentsiaali. Sa arvad, et nad ei peaks oma aega raiskama. Sa austad nende talenti ja võimeid. Ameeriklased usuvad, et meeskonnatöö on see, kui mina sinuga läbi saan ja sina minuga... Siiski ei piisa üksteisest läbisaamisest. Vastastikune austus ja usaldus tähendab, et igaüks teeb oma tööd viisil, mis edendab meie üldist edu ettevõttena. See ei tähenda, et me lihtsalt meeldiksime üksteisele."

Organisatsiooni personalipoliitika võib põhineda kahel mudelil:

• 1) “üles või välja” mudel, mille põhiolemus seisneb selles, et töötaja lõpetab töö, kui tal on halb töö. Ameerika ja Venemaa ettevõtted; See on nn kõva juhtimine;
• 2) "üles ja sisse" mudel. See mudel ehitati vastupidiselt eelmisele mudelile ja keskendus nii töökohal toimuvale koolitusele kui ka töötaja pidevale täiustamisele. Mudeli raames õpib töötaja iseseisvalt mõtlema, olema avatud, leidma endas uusi ressursse ja mobiliseerima ümbritsevaid.

Personalipoliitikasse tuleks sisse ehitada motiveerivad vahendid. Kommertsorganisatsioonide praktikas kasutatakse töötajate motiveerimisel erinevaid lähenemisviise, mis põhinevad ameeriklase Abraham Maslow (1940ndad), Frederick Herzebergi (1950ndad), Ameerika psühholoogi Clayton Alderferi (1960-1970) jt tuntud motivatsiooniteooriatel. teadlased.

A. Maslow teoorias, mida tuntakse vajaduste püramiidina, rahuldatakse kõigepealt madalamad vajadused, seejärel kõrgemad vajadused 1. Maslow tõstis esile loovust, seltskondlikkust, õrna iseloomu, autonoomiat, probleemile keskendumist, demokraatiat ja muid eneseteostatud inimestele omaseid tegureid. Saksa psühholoog F. Herzberg töötas välja oma käsitlused, jõudes järeldusele, et palk ei ole ettevõtte töötajat peamine motiveeriv tegur.

K. Alderferi teooria oli A. Maslow käsitluste kriitika. Nimetatud psühholoog tuvastas kolm vajaduste rühma (erinevalt A. Maslow viiest rühmast): vajadused eksisteerimiseks, sotsiaalsete sidemete järele ja vajadused kasvamiseks. Sel juhul võib vajaduste rahuldamine toimuda eraldi või paralleelselt. Erilist tähelepanu pöörati sotsiaalsetele vajadustele ja isiklik areng(areng).

Toyota ei poolda ühtegi motivatsiooniteooriat, vaid rakendab pigem kõiki teooriaid. Toyota peamised motivatsioonivahendid:

• töökindlus (eluaegne tööhõive);
• korralikku palka;
• tööstuskultuuri arendamine;
• töökoha ergonoomika parandamine;
• tegevuste muutmine;
• pidev täiustamine.

Üldiselt keskendub ettevõte sotsiaalsete vajaduste rahuldamisele ja isiklikule arengule (austus, meeskonnavaim, pidev õppimine jne), inimese võimele töötada meeskonnas, mitte individualiseerimisele.

Analüüsi teine ​​etapp hõlmab organisatsiooni tööjõuressursside pakkumise hindamist. See hinnang eeldab:

• personalitabeli uurimine mitu aastat;
• juhtide haridustaseme ja kogemuste ametikohale vastavuse hindamine;
• personalipuuduse või ülejäägi tuvastamine;
• personali koosseisu muutuste uurimine;

Tegelikult ei loonud A. Maslow kunagi vajaduste püramiidi. Esimest korda ilmus see Saksa psühholoogide töödesse 1970. aastatel.

Töölevõtmise ja vallandamisega seotud küsimuste lahendamine, töötajate täiendõpe.

Lisaks analüüsitakse töötajate arvu muutust teatud perioodi jooksul (tabel 12.1).

Tabel 12.1

ArtDecor LLC tööjõuressurssidega varustamise analüüs

Tabeli andmed 12.1 näitavad organisatsiooni töötajate lahkumist 2015. aastal. Vähenemist võib seostada äritegevuse mahu vähenemisega.

• töötajate arv perioodi alguses ja lõpus;
• palgatud ja lahkunud töötajate arv;
• tegelikult töötavate töötajate nimekiri ja kohalolekute arv;
• personali voolavuse, vastuvõtmise, lahkumise ja voolavuse näitajad;
• keskmine palgafond ja reaalselt töötavate töötajate keskmine kohaloleku arv jne.

Vaatleme organisatsiooni töötajate liikumise suhtelisi näitajaid:

1) Sisseastumiskäibe suhe

Palgatud töötajate arv

See koefitsient näitab palgatud töötajate osakaalu keskmises töötajate arvus. Selle hinnangul on mõtet ainult siis, kui võrrelda seda hõrenemise ja personali voolavuse määraga;

Lahkuvate töötajate arv

2) Käibekäibe suhe

Keskmine töötajate arv

See koefitsient näitab pensionile jäänud töötajate osakaalu keskmises töötajate arvus:

3) Personali säilitamise määr

Töötajate arv aruandeperioodil

Keskmine töötajate arv

See koefitsient peegeldab stabiilsust personali komplekteerimine ja töötajate osakaal nende keskmises arvus.

Oluline meeles pidada

Indikaatori kasvu või languse ühemõtteline hindamine ei ole asjakohane, kuna organisatsioon võib uute töötajate palkamisega laiendada äritegevuse mahtu või muuta kvalitatiivset koosseisu. Lisaks muudab äriprotsesside arvutistamine ka personali koosseisu ja töötajate arvu, vähendades seda. Seetõttu peab majandusteadlane-analüütik arvestama kvalitatiivsete tegurite mõjuga organisatsiooni inimressurssidele.

Algandmed, samuti töötajate liikumise analüüs tingimusliku organisatsiooni näitel on toodud tabelis. 12.2.

Andmete analüüsi tabel. 12.2 viitab väiksematele muudatustele personali koosseisus. Organisatsioonis on töötajate arvu vähenemine ja pidev komplekteerimine, samuti vähene kaadri voolavus. Mitmete ametikohtade näitajate puudumine tingib vajaduse analüüsi teha pikema ajavahega.

Kolmandas etapis, tööaja kasutamise ja töötingimuste efektiivsuse hindamisel, analüüsib majandusteadlane tööaja vahendeid ja töötajate tööaega, nende töötingimusi.

Analüüsi eesmärgil tuleks eristada kahte tööaja fondi: kalenderfond (külastatavate, puudumiste ja seisakute summa aastas), ajafond (kalendrifondi vahe pühade ja nädalavahetuste summa vahel).

Tööaja kasutamist iseloomustavad mitmed näitajad, sealhulgas kasutusmäär kalendrifond tööaeg (tegeliku tööaja ja kalendritööaja suhe), tööperioodi keskmine tegelik kestus (tegeliku tööaja ja keskmise töötajate arvu suhe), seisakute määr jne.

ArtDecor LLC töötajate liikumise analüüs

Hoolimata vajadusest arvutada kvantitatiivsed näitajad, märgime nende formaliseeritud olemust. Tõepoolest, töötajad ei pruugi olla haiged ja kohal, kuid nende tööefektiivsus on madal. Seetõttu teeme ettepaneku laiendada indikaatorite valikut tööaja kasutamise hindamiseks kasutades töötajate tootlikkuse näitajad:

• töötaja müügi- või valmistatud toodete osa müügi- või tootmismahust (tarned, teenused);
• keskmine müükide arv;
• klientidele tehtud kõnede arv;
• klientidele saadetavate kirjade arv (kliente sünnipäeva puhul õnnitlevad kirjad jne);
• suunamiste arv (uued kliendid, kes tulid organisatsiooni eelmiste klientide soovitusel).

Tööjõuressursside kasutamise efektiivsuse üheks näitajaks on tööviljakus. Kodumaises praktikas välja töötatud metodoloogilised lähenemised tööviljakuse arvutamine ja hindamine tööstusorganisatsioonides, kuigi neid lähenemisviise saab kohandada ka muudele majandussektoritele.

Tööviljakus - See on näitaja, mis peegeldab töö- ja tootmistegevuse efektiivsust teatud ajavahe jooksul. Näitaja tõus on seotud tehnika arenguga, uute seadmete ja tehnoloogiate kasutuselevõtuga, täiendõppega ja organisatsioonikultuur, töötajate motivatsiooni tase.

Tootmisorganisatsioonides väljendatakse tööviljakust tootetoodangu ja töömahukuse kaudu. Väljund kajastab tootmismahu ja tööjõumahu suhet (kui palju toodangut toodetakse ühe töötaja töötunni kohta).

Kasutatakse keskmise tunnitoodangu, keskmise päevatoodangu ja keskmise kuutoodangu näitajaid.

Üldisemaks näitajaks on keskmine aastatoodang:

gv = d p chv,

kus GV on ühe töötaja keskmine aastatoodang, hõõruda; D - tööpäevade arv aastas; P - tööpäeva kestus, tunnid; PV - keskmine tunnitoodang, hõõruda.

Seejärel viiakse läbi organisatsiooni tööviljakuse faktoranalüüs ning tegurid jaotatakse ekstensiivseteks (töötunnid, tootmismaht jne) ja intensiivseteks (uute tehnoloogiate juurutamine, logistikatehnikad, kvaliteedikontrolli meetodid, tagastuslogistika täiustamine). , tootmiskorraldus jne) .

Majandusteadlased tuvastavad tööviljakuse suurendamiseks mitmeid reserve:

• tootmise uuenduslik arendamine (uute seadmete, tehnoloogiate, asendusmaterjalide kasutuselevõtt, arvutistamine ja mehhaniseerimine, tooraine kvaliteedi parandamine);
• tootmise ja töökorralduse efektiivsuse tõstmine (personali voolavuse ennetamine, tootmise spetsialiseerumise taseme tõstmine);
• tootevaliku täiustamine (kaubaliikide osakaalu muutus, osakaalu suurenemine uued tooted, madala kasumiga toodete tootmise vähendamine);
• sotsiaalsete motivatsioonivahendite kasutamine (töötajatele sotsiaalse paketi pakkumine, tootmiskultuuri parandamine, moraalne julgustamine jne).

Tööjõuressursside analüüsi viimane etapp peegeldab uuenduslike viiside otsimist ja rakendamist nende arendamiseks. Mõned tööjõu efektiivsuse ja sotsiaalkindlustuse parandamise valdkonnad on toodud eespool. Samas tuleks taaskord tagasi pöörduda personaliga töö planeerimise, personalipoliitika juurde.

Organisatsioonide personalijuhtimise parandamiseks teeme ettepaneku moodustada meeskond järgmistel postulaatidel:

• töötajate orienteerumine pikaajalisele tööle organisatsioonis;
• töötajate testimine, et leida nende võimete ja kogemuste rakendusvaldkonnad;
• rõhuasetus pidevale professionaalsele arengule;
• meeskonnavaimu edendamine;
• grupivastutus töö (projekti) tulemuste eest;
• õpivõimest lähtuv hindamine.

Tekib küsimus: millised põhjused või tegurid võivad loomist ja toimimist segada tõhusad meeskonnad töötajad?

Meie arvates üks peamisi probleeme edukad ettevõtted- rahulolu. Töö stabiilsuse säilitamine on täis tehnoloogiliste ja muude läbimurdete puudumist, üleminekut kvalitatiivselt erinevatele tootmis-, müügi-, teenindus-, personali- ja finantsjuhtimise tasemetele.

Nii algatas Toyota president Katsuki Watanabe 2007. aastal programmi “80 Thousand People Communication”, mis julgustas kõiki ettevõtte Jaapani töötajaid probleemide lahendamiseks ühendust võtma teiste riikide kolleegidega.

Muude probleemidena, mis ettevõtte personali arengut takistavad, on kultuurilised erinevused eri rahvusest töötajate vahel, vastumeelsus äriprotsesside uuendusi vastu võtta, raskused juhtimise ja kontrolli korraldamisel ning meeskonnavaimu madal tase. Oluline on, et iga töötaja tunneks end osana meeskonnast, perena, mitte majandusmasina hammasrattana. Selleks peab ta olema kaasatud ettevõtte projektide arutelusse, olles moraalselt ja materiaalselt huvitatud mitte ainult oma töö, vaid ka kogu ettevõtte tegevuse tulemustest.

ORGANISATSIOONI SOTSIAALKINDLUSTUSE ANALÜÜS

Praegu hõlmab organisatsiooni personalijuhtimine mitte ainult personalipoliitika väljatöötamist, töötasu vormide, liikide ja süsteemide valikut, vaid ka töötajate sotsiaalset turvalisust.

Oma töötajatele sotsiaalkindlustust pakkuvad äriorganisatsioonid, s.o. nn sotsiaalpakett (sõidu eest tasumine ühistransport ja isikliku transpordi kasutamise hüvitamine; toidu eest tasumine, mobiilside; spordikeskuste külastamise jms kulude hüvitamine), näidata üles austust töötajate vastu, hoolimist nende tervise ja sotsiaalse heaolu ning ettevõtte väärtuste pärast.

Inimfaktori mõju uurimist hakati tegema 1920. aastatel. Ameerika ettevõttes Western Electric Elton Mayo juhtimisel. Esiteks uurisime töökoha valgustuse mõju, pauside kestust jne. töötajate tööviljakuse kohta (grupp koosnes 6 inimesest).

Töökohtade valgustatuse paranedes tõusis tööviljakus, kuid paradoksaalne oli see, et pärast valgustuse taseme langust jätkas see tõusmist. Uuringu teises etapis anti inimestele suurem vabadus, lühem tööaeg ja võimalus tööl täiendavateks vaheaegadeks. Tulemus oli sama!

Katsed on näidanud, et inimeste kogum on keeruline sotsiaalne süsteem, meeskond, kus suhtlemine põhineb põhimõtetel, mis pole kaugeltki ette kirjutatud. Sotsiaalsed ja psühholoogilised tegurid. Oma töö tulemusena jõudis E. Mayo järgmistele järeldustele:

• indiviididel on ainulaadsed vajadused, nõuded, eesmärgid, motiivid;
• positiivne motivatsioon eeldab, et töötajaid koheldakse kui üksikisikuid (isegi kõrge palk ei too alati kaasa tööviljakuse kasvu; inimesed reageerivad soodsale psühholoogilisele kliimale ja töötavad paremini ka madala palgaga);
• isiklik ja perekondlikud probleemid avaldab halba mõju tööviljakusele;
• inimesi motiveerivad eelkõige sotsiaalsed vajadused;
• inimesed reageerivad paremini oma eakaaslaste sotsiaalsele mõjule kui juhtkonnalt tulevatele kontrolli- ja motivatsioonimeetmetele;
• töötaja vastab juhi korraldustele, kui suudab rahuldada sotsiaalseid vajadusi ja soovi olla mõistetud;
• Mitteametlikud sidemed määravad töösse suhtumise, dikteerivad kutse-eetikat, kirjutavad ette ja sanktsioneerivad käitumist töökohal.

Võim peaks põhinema teadmiste paremusel, mitte hierarhial. Suure panuse tööviljakuse uurimisse andis Mary Follett, kes oli üks esimesi, kes esitas idee töötajate osalemisest juhtimises, põhjendas seisukohta konflikti konstruktiivse rolli kohta ja pakkus välja kolm võimalust selle lahendamiseks. : domineerimine, kompromiss, integratsioon ja oli situatsioonilise juhtimise toetaja. Follett esitas idee ühtlustada tööjõudu ja kapitali õige motivatsiooniga ja kõiki huve arvesse võttes.

Ettevõtte sotsiaalset vastutust reguleerivad mitmed rahvusvahelised õigusaktid, sealhulgas:

• Kodaniku- ja poliitiliste õiguste rahvusvaheline pakt, majanduslike, sotsiaalsete ja kultuuriliste õiguste rahvusvaheline pakt;
• Rahvusvahelise Tööorganisatsiooni (ILO) tööpõhimõtete ja -õiguste deklaratsioon;
• ILO konventsioonid nr 29 „Sunniviisilise või kohustusliku töö kohta“ ja nr 105 „Sunniviisilise töö kaotamise kohta“;
• ILO konventsioon nr 87 “Ühendusvabaduse ja organiseerumisõiguse kaitse kohta”;
• ILO konventsioon nr 98 “Organiseerumisõiguse ja kollektiivläbirääkimiste põhimõtete kohaldamise kohta”;
• ILO konventsioonid nr 100 “Meeste ja naiste võrdse tasustamise kohta võrdse väärtusega töö eest” ja nr 111 “Diskrimineerimise kohta tööturul ja tööhõives”;
• ILO konventsioon nr 135 “Töötajate esindajate õiguste kaitsest ettevõttes ja neile pakutavatest võimalustest” ja muud normdokumendid.

Ettevõtte sotsiaalset vastutust iseloomustavad mitmed sätted:

• mittediskrimineerimine töölevõtmisel ja karjääri edendamisel;
• töötajate elu ja tervise kaitse tagamine;
• inimväärset tasu töö eest, sealhulgas sotsiaaltoetusmeetmeid;
• töötajatele võimaluste pakkumine täiendõppeks ja koolituseks, mis suurendab nende efektiivsust ja konkurentsivõimet;
• töötajate perekondlike kohustuste austamine, sealhulgas paindlik süsteem puhkused ja töökoht;
• osalemine noorte ja naiste tööpuudusega seotud küsimuste lahendamisel.

Kahjuks ei ole kõik loetletud aspektid Venemaa organisatsioonidele tüüpilised, erinevalt Lääne-Euroopa ja Ameerika ettevõtetest. See on tingitud nii vene omanike psühholoogiast (keskendumine ainult kasumile, lühiajaliste huvide taotlemine, töötajate kohtlemine “masina hammasratastena” jne) kui ka omanike eripäradest. Venemaa seadusandlus, mis praktikas ei kaitse alati organisatsioonide töötajate õigusi.

Sotsiaalkindlustus- ja arenguanalüüsi saab läbi viia järgmistes etappides:

• 1) hinnang sotsiaalse arengu planeerimisele, töötajatele kasutatavate soodustuste ja soodustuste süsteemile;
• 2) sotsiaalse arengu osanäitajate ja sotsiaalse arengu tulemuslikkuse terviknäitaja arvutamine;
• 3) järelduste sõnastamine ja soovituste väljatöötamine organisatsiooni sotsiaalse komponendi efektiivsuse suurendamiseks ja sotsiaalse arengu probleemide kõrvaldamiseks.

Sotsiaalkindlustuse analüüsi esimeses etapis töötatakse välja organisatsiooni sotsiaalse tegevuse arendamise plaan strateegilistes ja operatiivsetes aspektides. Plaani väljatöötamisel peaksite rakendama:

• ekspertmeetod (kaasates majanduse ja sotsioloogia, tööpsühholoogia valdkonna eksperte). Eelis seda meetodit seisneb kvalifitseeritud arvamuse saamises konkreetse organisatsiooni sotsiaalse arengu probleemi kohta. Samas tasandatakse see eelis meie riigis ekspertide, sealhulgas audiitorite erapoolikuse tõttu. Eksperdi töö tulemuslikkus sõltub auditeeritava organisatsiooni juhtimise kutse-eetika tasemest, sisekontrolli tasemest ja spetsialistide isiklikust mittehuvitusest;
• analüüsimeetod (sotsiaalsete probleemide üksikasjalik analüüs, nende lahendamise viiside väljaselgitamine);
• normatiivne meetod (sotsiaalsete standardite väljatöötamine ja kasutamine). Seda meetodit kasutati laialdaselt nõukogude ajal plaanimajanduse tingimustes. Eelkõige maksti lisatasusid ettevõtete akadeemiliste kraadide ja tiitlite eest, teadustöötajatele elamispinna ruutmeetrite eraldamine jne;
• loogiline modelleerimine (mudelite, stsenaariumide, hüpoteeside väljatöötamine, eesmärkide puu ja ressursside puu konstrueerimine).

• töötajate haridus ja kvalifikatsioon;
• Tööorganisatsioon;
• sotsiaal-kultuurilised üritused;
• tööohutus ja töötervishoid;
• sanitaartingimused;
• psühholoogilised koolitused;
• rahalist toetust.

Plaani igas osas tuleks kirjeldada töötajate sotsiaalkindlustusega seotud tegevusi, mis on järjestatud põhikriteeriumide järgi: sugu, vanus, töötajate kategooria. Samas tuleks erilist tähelepanu pöörata koolitustele, mis on suunatud töötajate käitumise korrigeerimisele ja psühholoogiliste probleemide lahendamisele meeskonnas. Siin saame soovitada sissejuhatust äriorganisatsioonid täiskohaga psühholoogi või psühhoanalüütiku ametikoht.

Tähelepanu tuleks pöörata sotsiaalpaketi olemasolule ja rakendamisele organisatsioonis. Tasakaalustatud sotsiaaltoetuste ja maksete süsteem peaks aitama kaasata kogenud ja kvalifitseeritud spetsialiste; organisatsiooni konkurentsivõime säilitamine tööturul, pakkudes töötajatele teistest organisatsioonidest soodsamaid materiaalse ergutusvorme.

Venemaa organisatsioonide praktikas ei rakendata alati sotsiaalpakette ja kõikide juhtimistasandite töötajate võrdset juurdepääsu sotsiaaltoetustele ja -maksetele. Boonuseid, preemiaid, reise, ettevõtte sõidukeid jagatakse sagedamini tippjuhtidele või "privilegeeritud" töötajatele, mis põhjustab meeskonnas sotsiaal-psühholoogilise pinge suurenemist, mistõttu peate valima tasakaalustatud lähenemisviisid töötajate premeerimiseks, võttes arvesse nende tegelikku olukorda. panus organisatsiooni kasumisse.

Analüüsi teine ​​etapp hõlmab uute sotsiaalse arengu näitajate väljatöötamist või olemasolevate näitajate rakendamist. Neid näitajaid soovitatakse kasutada keskmiste või suurte organisatsioonide puhul, eriti teise rühma näitajate puhul. Sotsiaalse arengu näitajad tuleks rühmitada kuue rühma.

1. rühm- töötingimuste ja tervisekaitse näitajad:

Tase _ Tööga seotud vigastuste arv

Ajutine tase Töövõimetuspäevade arv

puue Kohalolevate töötajate arv

2. rühm - sotsiaalsete, elu- ja kultuuritingimuste näitajad:

turvalisus = eluase

Eluasemega tagatud töötajate arv

Valimisaktiivsus töötajate arv

Kultuuri- ja haridusüritustega varustatuse tase

Kultuuri- ja haridusalaste arv

sündmused

Valimisaktiivsus töötajate arv

3. rühm - sotsiaalse stabiilsuse ja aktiivsuse üldnäitajad:

Tase Vallandatud töötajate arv

personali stabiilsus Valimisaktiivsus töötajate arv

haridust

Kõrgharidusega töötajate arv

Valimisaktiivsus töötajate arv

professionaalne

ümberõpe

Kvalifikatsiooni tõstvate töötajate arv

Valimisaktiivsus töötajate arv

• 4 Grupp - töötingimuste näitajad: tööaeg, töötingimused, töötajate varustamine seadmetega jne.
• 5 Grupp - töötajate üldise kvalifikatsiooni tase:

üldine kvalifikatsioon = töötajad

Kvalifitseeritud töötajate arv

Töötajate arv, kellel ei ole nõutavat kvalifikatsioonitaset

6. rühm- organisatsiooni sisekeskkonna seisundi tase. Sellesse rühma kuuluvad organisatsiooni asukoht, konkurentide ja ärisidemete olemasolu jne.

Ühiskonna arengutaseme terviklik näitaja võib määratleda kui konkreetsete väärtuste ja nende arvu suhet. Loomulikult ei ammenda pakutud variant võimalikke arvutusvalemeid.

Sotsiaalse arengu analüüsi kolmas etapp kajastab järelduste sõnastamist ja soovituste väljatöötamist, mille eesmärk on parandada sotsiaalkindlustuse alamsüsteemi ja organisatsiooni arengut: selleks võib olla uute sotsiaalsete stiimulite vormide kasutuselevõtt, rakendatavate mudelite laiendamine. töötajate stiimuleid, muudatusi personalipoliitikas, uute sotsiaalkindlustusvormide väljatöötamist ja arengut. Võetavad meetmed peaksid kvalitatiivselt parandama töötajate sotsiaalset positsiooni organisatsioonis ja pakkuma uusi stiimuleid nende tegevuses.

Testi küsimused ja ülesanded

• 1. Laiendage tööjõu analüüsi eesmärki ja eesmärke.
• 2. Nimeta tööjõuressursi analüüsi etapid.
• 3. Loetlege tööjõu analüüsi teabe allikad.
• 4. Milliseid personalijuhtimise põhimõtteid kasutavad Jaapani ettevõtted?
• 5. Nimeta personalipoliitika mudelid.
• 6. Loetle Toyota ettevõtte motivatsioonivahendid.
• 7. Kirjeldage töötajate absoluutseid, suhtelisi ja keskmisi tulemusnäitajaid.
• 8. Põhjendada töötajate tootlikkuse näitajate kasutuselevõtu vajadust.
• 9. Millised näitajad iseloomustavad personali pakkumist?
• 10. Nimetage sotsiaalse turvalisuse ja organisatsioonide arengu analüüsi etapid

Ettevõtte tööjõuressursside kasutamise efektiivsuse määramise probleemid

Seregin Stanislav Sergejevitš ,

majandusteaduste kandidaat, ettevõtlusökonoomika osakonna dotsent, teadusnõunik,

Kolesnikov Aleksei Vladimirovitš ,

magistrant

Kertši Riiklik Meretehnoloogiaülikool.

Riigi majandusliku potentsiaali, rahvusliku rikkuse ja elukvaliteedi määravad peamiselt selle tööjõuressursside seis, tööjõu või inimpotentsiaali arengutase.

Tööjõuressurss hõlmab seda osa elanikkonnast, kellel on vastavas tööstusharus vajalikud füüsilised andmed, teadmised ja tööoskused. Tootmismahtude suurendamisel ja tootmise efektiivsuse tõstmisel on oluline ettevõtete piisav varustamine vajalike tööjõuressurssidega, nende ratsionaalne kasutamine ja tööviljakuse kõrge tase. Eelkõige sõltuvad ettevõtte tööjõuvarustatusest kogu töö maht ja õigeaegsus, seadmete, masinate, mehhanismide kasutamise efektiivsus ning sellest tulenevalt ka toodangu maht, selle maksumus, kasum ja mitmed muud majandusnäitajad. ja nende kasutamise tõhusust.

Turusuhetes personalivajadus erinevaid ettevõtteid määratakse toodetud toodete nõudluse, tehtud tööde ja osutatavate teenuste järele. Nõudlus tööjõuressursside järele turutingimustes tuleneb valmistoodetest ja teenustest, mida neid inimressursse kasutades teostatakse. Nii olemasolevates ettevõtetes kui ka kavandatud ja vastloodud ettevõtetes peaksid iga-aastased tootmisnõudluse mahud olema aluseks kõigi töötajate kategooriate vajaduste arvutamisel.

Ettevõtte personal on teatud kategooriate ja kutsealade töötajate kogum, kes tegelevad ühe tootmistegevusega, mille eesmärk on teenida kasumit või tulu ja rahuldada oma materiaalseid vajadusi. Turutingimustes kujuneb iga ettevõtte töötajate nõutav kutse- ja kvalifikatsioonikoosseis tööturul ja tootmises kehtivaid pakkumise ja nõudluse seaduspärasusi arvestades.

Kaasaegne ettevõte on keeruline sotsiaal-majanduslik üksus, personalijuhtimine on selle üksuse juhtimissüsteemis erilisel kohal.

Asendamaks hierarhilise alluvuse jäika algoritmi kaasaegsed ettevõtted tulemas on juhtimismeetodid, mis soodustavad loovust ja vabadust, autonoomiat, tasakaalustatud kombinatsiooni kollegiaalsusest ja juhtimise ühtsusest.

Praegu on vajadus kaasaegsete, mitmekülgsete, süvendatud juhtimisalaste teadmistega spetsialistide järele eriti suur kodumaises majandussüsteemis ja ennekõike võtmetasemel ettevõtetes, kus toimuvad olulised muutused majanduse juhtimises. organisatsioon tervikuna.

Tööjõuressurss on organisatsioonis kõige keerulisem juhtimisobjekt, kuna erinevalt materiaalsest tootmistegurist on see "elustav", suudab iseseisvalt otsustada, kriitiliselt hinnata talle esitatavaid nõudeid, tegutseda, omada subjektiivseid huve, äärmiselt tundlik juhtimismõjude suhtes, millele reaktsioon on ebakindel.

Tööjõuressursside kasutamise efektiivsust iseloomustab eelkõige tööviljakus, st selle võime toota teatud kogus toodet tööajaühiku kohta. Selle mõõtmiseks kasutatakse mitmeid näitajaid, millest peamised on toodang ja toodete töömahukus.

Väljund – see on teatud perioodi (tund, vahetus, kuu, aasta) tööajaühiku või 1 töötaja kohta toodetud toodete maht. Tootmise mahtu saab mõõta nii füüsilises kui ka väärtuselises mõttes. Tööviljakuse hindamisel kasutatakse sageli vastupidist näitajat - töömahukust, mis on tööaja ja toodetud toodete mahu suhe (tavaliselt füüsilises mõttes).

Personali liikumise protsesse ettevõttes uuritakse järgmiste näitajate abil: värbamiskoefitsient - perioodi jooksul palgatud töötajate arvu ja palgal olevate töötajate keskmise arvu suhe; väljaarvamise määr - perioodi jooksul pensionile läinud töötajate arvu ja palgal olevate töötajate keskmise arvu suhe; tööjõu voolavus - tõttu lahkunud töötajate arvu suhtarvuna tahte järgi ja töötaja isiksusega seotud põhjustel vallandatutele, perioodi keskmisele töötajate arvule; asendusmäär - pensionile jäänud ja palgatud töötajate arvu vahe suhe nende perioodi keskmisesse arvu. Asendusmäär võib võtta positiivseid ja negatiivseid väärtusi. Kui koefitsiendi lugeja erinevus on positiivne, tähendab see, et osa palgatutest kompenseerib tööjõu kaotuse ja osa kasutatakse uutel töökohtadel. Negatiivne koefitsiendi väärtus ilmneb juhtudel, kui loobujate arv ületab palgatud töötajate arvu. Põhjuseks võib olla tootmismahtude vähenemine, osade töökohtade kadumine seoses tehnilise ümbervarustusega ja mitmed muud põhjused.

Tööviljakuse efektiivsuse uurimise käigus saab eristada kolme peamist selle hindamise meetodit: looduslik, tööjõu ja kulu.

Loomulik tööviljakuse mõõtmise meetod iseloomustab mitterahaliste toodete tootmist tööajaühiku kohta. Tööviljakuse loomulikud näitajad: kilogrammid, meetrid. Looduslik meetod on piiratud kasutusega ja seda kasutatakse peamiselt meeskondade, üksuste ja töötajate tulemusnäitajate võrdlemisel, samuti tootmisstandardite ja nende rakendamise taseme määramisel. Tegeliku tööajakulu analüüsimiseks, töötaja, meeskonna või üksuse tööjõu intensiivsuse määramiseks kasutatakse töömahukuse näitajat (väljundi pöördnäitaja), mis on määratletud kogusumma suhtena. kogu töömahule kulutatud tööajast kuni tehtud tööühikute arvuni, t .e. aja norm.

Suhet iseloomustab tööviljakuse mõõtmise töömeetod standardkulud tegelikule tööajale. Selle meetodi kasutamine on arvutuse keerukuse tõttu piiratud ning see ei võimalda võtta arvesse töötajate mehaaniliste seadmete suurenemise ja töö mehhaniseerimise taseme mõju, mis on tingitud asjaolust, et mehhaniseeritud ja käsitsi valmistatud Töötatakse välja mitmesuguseid standardeid, mis mõjul teaduse ja tehnoloogia areng vaadatakse perioodiliselt üle. Tööjõumeetodit kasutatakse selleks, et määrata kindlaks töötajate tööjõu kasutamise efektiivsus võrreldes standarditega, tootmisstandardite täitmise tase või töötajate poolt standardaja lühendamise määr protsentides.

Tööjõu tootlikkuse mõõtmise kulumeetod on hakanud laiemalt kasutama, eriti tööstusettevõtetes, kuna see võimaldab arvestada ja võrrelda erinevaid töid, viies need ühele meetrile. Tööviljakuse planeerimise ja arvestuse ühe peamise näitajana kasutatakse väljundnäitajat väärtuses ühe tootmises hõivatud töötaja kohta. See meetod ei kajasta aga alati õigesti tööviljakuse taset, kuna selle kulude väljendust mõjutavad töö struktuur ja nende materjalikulu.

Turusuhetes tootmisprotsesside ja ettevõtte tööjõuressursside, tööjõu ja personali kasutamise vahel valitseb sama tasakaal kui nõudluse ja pakkumise, kulude ja tulemuste, ettevõtte tulude ja töötajate elatustaseme vahel. Ettevõtte personali igasugune tegevus peab täielikult vastama olemasolevale turumehhanismile töösuhted kaasaegses tootmises ja tagada tööviljakuse kõrge kasv.

Majandusliku ebastabiilsuse tingimustes muutub ettevõtte tegelik vajadus teatud kategooria töötajate järele pidevalt sisemiste ja välised tegurid. Sellised muutused ei tähenda alati tööjõunõudluse suurenemist või jätkumist.

Uute tehnoloogiate kasutuselevõtt, konkurentsivõimeliste toodete tootmise valdamine ning tööstuskaupade ja teenuste turunõudluse vähenemine võib kaasa tuua töötajate arvu vähenemise nii üksikutes kategooriates kui ka kogu tööjõu lõikes. Seetõttu peaks reaalse tööjõuvajaduse väljaselgitamine ja selle muutuste prognoosimine saama ettevõtete personalijuhtimise tõhustamise aluseks.

Kirjandus

1. Abryutina M.S., Grachev A.V. Ettevõtte finantsmajandusliku tegevuse analüüs. M.: Äri ja teenindus, 1998.

2. Bakanov M.I., Sheremet A.D. Majandusanalüüsi teooria: õpik. M.: Rahandus ja statistika, 2008.

3. Zaitsev N.L. Tööstusettevõtte ökonoomika. M.: INFRA-M, 2008.

4. Kolositsina M.G. Töömajandus. M.: "Meister", 2010.

5. Travin V.V., Djatlov V.A. Põhitõed Personalijuhtimine. M.: 2011.

6. Organisatsiooni juhtimine: Õpik / Toim. A.G. Porshneva, Z.P. Rumjantseva, N.A. Solomatina. – M.: Infa-M, 2008.

7. Vagiina, N.D. Töömajandus [ Elektrooniline ressurss]: õpetus/ N.D. Vagiina, E.V. Slesarenko. - Elektron. Dan. - Kemerovo: KuzGTU sai nime T.F. Gorbatšov, 2013. - 152 lk. - Juurdepääsurežiim:http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_id=69405- Kork. ekraanilt.

Peamine probleem tööjõupotentsiaal meie riik on vähendada tööealiste inimeste arvu.

Rahvaarvu säilitamine ja kasvatamine, selle kvaliteedi ja seega ka riigi tööjõupotentsiaali parandamine on täna kõige olulisem geopoliitiline väljakutse. Venemaa Föderatsioon. Teine väljakutse tööjõupotentsiaali taastootmisel on vajadus tagada elanikkonna oskuste arengutaseme nõuetele vastamine. innovatsioonimajandus.

Rõhutagem, et oht tööjõupotentsiaali taastootmisele ei ole pelgalt rahvaarvu vähenemine, vaid tööealiste inimeste arvu vähenemine. Seega võib inglise demograafi D. Colemani hinnangul Euroopa rahvastiku üldine kahanemine alata pärast 2020. aastat, tööealistes rühmades aga veelgi varem.

Kodumaiste teadlaste prognooside kohaselt siseneb järgmisel kümnendil (2014–2023) aastas tööealise elanikkonna hulka keskmiselt 1,3–1,5 miljonit ja lahkub aastas 2,1–2,5 miljonit inimest. kuni Rosstati prognoosi kohaselt on samuti pidev kasvüle tööealiste inimeste rühmad.

Suurenenud töökoormus vanemate inimeste seas

Sellega kaasneb rahvastiku märgatav vananemine ja eakate demograafilise koormuse suurenemine tööealistele kodanikele. Pange tähele, et Venemaal ei ole arenenud riikidega võrreldes selle näitaja väärtus nii kõrge (2014. aastal 19%), mis on tingitud demograafilise ülemineku hilisemast algusest, kuid tulevikus on näitaja väärtused. koonduvad.

Venemaal kasvas ülalpeetavate üldsuhe aastatel 2000–2014 8%, kusjuures suurima panuse (58% kogu ülalpeetavast) andis sellesse kasvu üle tööealine elanikkond (selle rühma koormus kasvas 22%). Huvitav fakt on see, et kui varem kompenseeris eakate koormuse suurenemist A. Višnevski ja E. Andrejevi hinnangul laste koormuse vähenemine, siis praegu on märgata demograafilise koormuse kasvu. mõlemad elanikkonnarühmad. Prognooside kohaselt 21. sajandi kolmanda kümnendi lõpuks suureneb eakate koormus ning suure tõenäosusega kaob alla tööealise elanikkonna koormus.

Tööealise elanikkonna suremus Venemaal

Teine tööjõupotentsiaali taastootmist negatiivselt mõjutav parameeter on tööealise elanikkonna, eriti meeste kõrge suremus (perioodil 2000–2014 oli see 4 korda kõrgem kui maailma arenenud riikides, globaalne oli 2 korda kõrgem); naiste seas täheldati majanduslikult keskmise taseme ületamist arenenud riigid 2,6 korda. Lisaks demograafilistele parameetritele mõjutavad tööjõupotentsiaali taastootmist rahvastiku tervisenäitajad. Sünnieelse eluea poolest jääb Venemaa Euroopa keskmisest maha, kuigi perioodil 2000–2015. näitaja väärtus kasvas 6 aasta võrra ja Euroopa riikides - 2,4 aasta võrra (meestel - 2,7 aastat, naistel - 2,1 aastat, vt tabel 1).

Positiivseks trendiks on oodatava eluea (EL) soolise lõhe vähenemine Venemaa ja EL-i riikide vahel aastatel 2005–2014. 7,5 kuni 5,7 aastat. Kuid arvatavasti võib selliseid muutusi seostada meeste ja naiste suremuse erinevuse vähenemisega vanemates vanuserühmades, mitte imikusuremuses.

Tööjõuressursside uuenduspotentsiaali probleem

Venemaa ja välismaised uuringud näitavad probleemi, et olulisel osal lõpetajatest ei ole piisavalt oskusi innovaatilises keskkonnas tegutsemiseks. Maailmapanga andmete põhjal (2011–2012) märkis 9% Venemaa innovatiivsetest ettevõtetest juhtimisoskuste puudujääki, 13% ebastandardsete otsuste tegemise võimet, 15% professionaalseid oskusi, mis takistab tööjõu tõhusat taastootmist. potentsiaal.

Artikli põhjal: Shabunova A., Leonidova G., Ustinova K. KAASAEGSE VENEMAA TÖÖPOTENTSIAAL: VANAD TRENDID, UUED VÄLJAKUTSED // Ühiskond ja majandus, 2017, nr 10

Sissejuhatus………………………………………………………………………………….3

1. Tööjõuressursside mõiste…………………………………………………………….4

2. Tšeljabinski oblasti tööjõuressurss……………………………….…………..7

3. Tööjõuressursside ratsionaalse kasutamise poliitika.........11

Järeldus…………………………………………………………………………………….………..14

Kirjandus…………………………………………………………………………………..………..15

Sissejuhatus

Tööjõuressursside ratsionaalse kasutamise tagamine kõigis riigi piirkondades on Venemaa majanduskompleksi sotsiaal-majandusliku arengu üks olulisemaid ülesandeid. Selle lahendamiseks ühiskonnale kättesaadavate tööjõuressursside, majanduskompleksi tööjõuvajaduste ning tööjõuressursside efektiivseima ja täieliku kasutamise viiside objektiivne hindamine riigis ja piirkondades, lähtudes kogu ühiskonna huvidest. , on vajalik.

Sotsiaalse tootmise, peamise tootliku jõu, arengu eelduseks on elanikkond – see osa, millel on kõik füüsilised ja vaimsed võimed, mis võimaldavad tal töötada. Tööealine elanikkond toimib teatud vanusepiirangutega piiratud osana. Tööea piirid on muutuvad ning need on määratud sotsiaal-majanduslikest tingimustest ja inimarengu füsioloogilistest omadustest.

1. Tööjõuressursside mõiste

Tööjõu hulka kuulub tööealine elanikkond. Meestel on see 44 aastat (16–59 aastat kaasa arvatud) ja naistel 39 aastat (16–54 aastat kaasa arvatud). Tööjõuressurss hõlmab nii majanduses töötavat kui ka töötut töötavat elanikkonda. Tööjõuressursside arv hõlmab kahte isikute kategooriat. Esimene on tööealine tööealine elanikkond. Teine on tööealine elanikkond. Esimene isikute kategooria määratakse, lahutades tööealisest rahvastikust I ja II grupi mittetöötavad puuetega inimesed, samuti mittetöötavad isikud, kes said sooduspensioni. Teise kategooria elanikkonna suuruse määrab töötavate teismeliste (alla 16-aastaste) ja töötavate pensionäride arv.

Eristatakse potentsiaalseid ja tegelikult kasutatavaid tööjõuressursse. Viimased iseloomustavad töötava elanikkonna tööjõupotentsiaali reaalset toimimist. Tööjõuressurss kui majanduskategooria väljendab majandussuhted, mis tekib ühiskonnas selle teatud arenguetapis tööealise elanikkonna tootmise, jaotamise, ümberjaotamise ja kasutamise protsessis riigi majanduses.

Tööjõuressurssi kui sotsiaalmajanduslikku kategooriat saab vaadelda neljast vaatenurgast:

– demograafiline;

– majanduslik;

– sotsioloogiline;

- staatiline.

Demograafiline aspekt peegeldab tööjõuressursside sõltuvust rahvastiku taastootmisest ja võtab arvesse selliseid kohandusi (tunnuseid) nagu sugu, vanus, elukoht jne.

Majanduslik aspekt väljendab majandussuhteid töötava elanikkonna kujunemise, jaotumise ja kasutamise osas sotsiaalses tootmises.

Sotsiaalne aspekt peegeldab tööjõuressursside kujunemist ja kasutamist ajalooliselt määratletud formatsioonis ja selle mõju all.

Staatiline aspekt iseloomustab elanikkonna tööealist.

Tööjõuressursside struktuur on mitmetahuline, selle võib jagada kahte rühma:

– kvantitatiivsed omadused;

– kvaliteediomadused.

Tööjõuressursside kvantitatiivsed tunnused hõlmavad arvukust, nende koosseisu soo, vanuse, sotsiaalsete rühmade, elukoha, rahvuse ja keele, usutunnistuse, tööhõive ja majandusharude lõikes.

Kvalitatiivsed hõlmavad tööjõuressursside haridustaset, nende kutse- ja kvalifikatsioonistruktuuri jne.

Süvenemata iga näitaja omadustesse, on vaja peatuda vaid mõnel. Vanuse järgi analüüsides väärivad erilist tähelepanu noored ja töötavad pensionärid ning soo järgi töötavad naised. Nende olukorda raskendavad praegu raskused töö leidmisel ja konkurents tööturul. Samas on valdav osa ettevõtjatest, pankuritest, juhtidest ja teistest kaasaegse ettevõtluse esindajatest noored oma iseloomulikud tunnused– kõrge liikuvus, aktiivsus ja julgus.

Venemaa tööjõuressurssi on alati eristanud suhteliselt kõrge üldhariduse tase ja professionaalne tase. Need ametikohad on aga hakanud just viimastel aastatel kaduma, mis nõuab uut lähenemist ja suhtumist haridusse ja teadusesse.

Ühiskonna arenedes muutub kiiresti tööjõuressursside jaotus linna- ja maapiirkondade vahel. Linna tööjõuressurss kasvab nii kvantitatiivselt kui ka kvalitatiivselt, neid eristab kõrgem üldhariduslik ja kutsealane tase. Maapiirkondades on kujunemas ebasoodne vanuseline struktuur (noored rändavad linna), siin kasvab vaeghõive (hooajalisus) ja liigne töötajate arv.

Tööjõuressurss pole aga ainus inimressurssi väljendav mõiste. Arenenud turumajandusega riikides on „majanduslikult aktiivse elanikkonna“ mõiste juba ammu (alates 1966. aastast) juurdunud. Vene Föderatsioonis on üleminek rahvusvaheline süsteem elanikkonna kvalifitseerimist on tehtud alates 1993. aastast.

Majanduslikult aktiivne elanikkond on kombinatsioon hõivatud ja töötutest (ehk täpsemalt aktiivselt tööd otsivatest inimestest). See on osa elanikkonnast, kes tagab tööjõu kaupade ja teenuste tootmiseks.

Olemasolevate tööjõuressursside kõige olulisem probleem on nende täielik tööhõive ja tõhus kasutamine majanduskasvu tagamine ning sellest lähtuvalt elanikkonna taseme ja elukvaliteedi tõstmine. Tööjõuressursside juhtimine on sotsiaalse taastootmise juhtimise keskne probleem, sest peamise tootliku jõu toimimine on otsustav tegur majandusarengus ja sotsiaalses progressis tervikuna.

Venemaa rahvastiku vanuseline struktuur on järgmine: alla tööealisi on 34,5 miljonit, tööealisi 83,8 miljonit, üle tööealisi 29,7 miljonit. Rahvastiku jagamine kolmeks vanuserühmad ei kajasta täielikult tööjõupotentsiaali mahtu, kuna osa alla tööealisi inimesi on hõivatud tootmises ja kuuluvad seetõttu tööjõu hulka. Viimastel aastatel on Venemaa tööjõuressursside arv kaldunud vähenema. Selline protsess mõjutab negatiivselt riigi sotsiaalmajanduslikku arengut. Õpilaste arv väheneb, rahvamajanduses mittetöötava tööealise elanikkonna arv suureneb. Tööga hõivatute arvu vähenemine ja töötute arvu pidev kasv süvendavad arusaamist Venemaad haaranud ulatusliku kriisi põhjustest.

2. Tšeljabinski oblasti tööjõuressurss

Tööjõuressursside hulk ja nende kvantitatiivsete muutuste väljavaated sõltuvad otsustavalt piirkonna elanikkonna vanuselisest koosseisust ja selle dünaamikast. Viimase kümnendi jooksul on rahvastiku vanuseline struktuur läbi teinud olulisi muutusi. Tööealine elanikkond on kiiresti kasvanud ja see protsess suureneb 80ndatel kõrge sündimusega põlvkonna tööikka jõudmise ja väikese sõjaväelaste lahkumise tulemusena.

Tabel 1 Rahvastiku jaotus konstantsete vanuserühmade järgi
(protsendina kogu elanikkonnast)

Need struktuurimuutused rahvastiku vanuselises struktuuris vähendasid oluliselt ülalpeetavate suhet (puuetega inimeste arv 1000 tööealise inimese kohta) 764,6 inimeselt. 1990. aastal 584,6 inimeseni, 2005. aastal sh alla tööealised - 439,5 inimeselt. kuni 260,0 inimest, üle tööealised - alates 325,0 inimesest. kuni 324,9 inimest Maal on ülalpeetavate määr tunduvalt kõrgem: 2005. aastal oli linnalistes asulates ülalpeetavate määr 570,2 ja maal 651,4 inimest.

Majanduslikust ja sotsiaalsest aspektist vaadatuna on lähitulevikus võimalus ülalpidamise rahalist koormust kergendada sotsiaalsfäär, teisest küljest on järgmise põlvkonna suhtes väga hoiatav tegur.

Viimastel aastatel on tööjõuressursi hulk üsna oluliselt kasvanud, seda eelkõige demograafilise komponendi, s.o. tööealise rahvastiku kasv (tööjõu hulka kuulub tööealine elanikkond, s.o 16-59-aastased mehed ja 16-54-aastased naised (erandiks on mittetöötavad 1. ja 2. rühma puuetega inimesed ning pensionärid). soodustingimustel vanaduspensioni saamine) ning tööealisest vanemast ja nooremast elanikkonnast majanduses).

Tabel 2 – tööjõuressursside dünaamika (tuhat inimest)

Võrreldes 1990. aastaga vähenes hõive piirkonnas järsult: 1990. aastal oli tööjõuressursi hõivatuse tase majanduses 85,7%, tööealisi õpilasi arvesse võttes 92,7% ning 2005. aastal vastavalt 72,8% ja 81,8%. .

Majanduslikult aktiivne elanikkond oli 2006. aasta augusti lõpu seisuga 1796,3 tuhat inimest, sealhulgas 1687,3 tuhat inimest (93,9% majanduslikult aktiivsest elanikkonnast) töötasid majanduses ja 109,0 tuhat inimest (6,1%) ei omanud ametit, kuid tegutsesid aktiivselt. otsivad ühte ja Rahvusvahelise Tööorganisatsiooni standardite järgi liigitatakse nad töötuteks. Tööturuametis oli selleks perioodiks ametlikult töötuna arvel 30,4 tuhat inimest, mis moodustab 27,9% töötute koguarvust ja 1,7% majanduslikult aktiivsest elanikkonnast.

Alates 1996. aastast hakkas ametlikult registreeritud töötute arv piirkonnas vähenema. Üleminek registreeritud töötuse kasvult märgatavale langustrendile on peamiselt tingitud tööturuameti poolt töötutele esitatavate nõuete karmistamisest koos oma rahaliste võimaluste olulise halvenemisega.

Töötuse määr on maal oluliselt kõrgem kui linnades: 2006. aasta 8 kuu seisuga 4,9% versus 1,6%. Kusinsky vallas oli töötuse määr 2005. aasta augusti lõpuks 15,0%, Kusinsky - 15,0%, Nyazepetrovsky - 13,6%, Katav-Ivanovski linnaosas - 9,9%. Madalaima registreeritud töötuse tasemega piirkondade hulka kuuluvad Tšeljabinsk - 0,6%, Snežinsk - 0,7.

Suurte ja keskmise suurusega ettevõtete töötajate palkamise ja pensionile jäämise saldo on endiselt negatiivne – uute töötajate palkamine kompenseeris töötajate lahkumise vaid 96%.

Personali vähendamise tõttu koondatud töötajate arv jäi praktiliselt 90ndate tasemele - umbes 7% pensionäride koguarvust.

Suurte ja keskmise suurusega ettevõtete hõive absoluutse vähenemisega kaasnes kõrge<скрытой безработицей>. 1994. aastal töötas 26,1% töötajatest osalise tööajaga tööaeg ja 30,5% töötajatest anti puhkust administratsiooni algatusel. Valdav enamus (üle 70%)<недозанятости>langeb tööstusettevõtetele. 2005. aastal majanduse elavnemise tõttu ulatus<скрытой безработицы>moodustasid vastavalt 1,8% ja 4,4% keskmisest töötajate arvust.

Viimastel aastatel on osakoormusega õppivate tööealiste üliõpilaste arv pidevalt kasvanud: alates 1990. aastast, mil see oli 150,6 tuhat inimest, kasvas see 2005. aastal 54,8 tuhande inimese võrra (36,4%).

Üliõpilaste arv kõrgkoolides kasvas 56,5 tuhandelt inimeselt 1990. aastal 163 tuhande inimeseni 2005. aastal (sh 13,6% mitteriiklikes õppeasutustes) ja keskkoolides - 61,3 inimeselt 1990. aastal 72,5 inimesele (18,3%). 2006. aasta alguses ettevõtete ja organisatsioonide poolt tööhõivetalitustele välja kuulutatud töökohtade hulgas oli aga üle 80% sinikraed.

Tšeljabinski piirkonna majandusarengu positiivne dünaamika avaldab mõju piirkonna tööturule ja elanikkonna tööhõivele. Regionaalmajanduses hõivatute arv on viimastel aastatel kasvanud.

2007. aasta hinnangute kohaselt on Tšeljabinski oblastis tööjõuressursside arv 2278 tuhat inimest, aasta keskmine rahvaarv on 3513,2 tuhat inimest. Kogu tööjõus on majanduses hõivatute osakaal 75,4%.

Ettevõtete vajadus töötajate järele 1. jaanuari 2008 seisuga vabade ametikohtade täitmiseks kasvas mullusega võrreldes 8,3% ja moodustas 15 908 ühikut. detsembril
Tööhõiveteenistuses registreeritud töötute töökoormus oli 2007. aastal 1,8 inimest väljakuulutatud vaba töökoha kohta võrreldes 2,1 inimesega 2006. aasta detsembris.

Vabade töökohtade arvu kasv ei tulene sellest, et piirkonnas rakendatakse uute töökohtade loomise tegevuskava, mille kohaselt oli 2007. aastal ette nähtud 22,0 tuhande uue töökoha loomine, kuid tegelikult loodi 26,3 tuhat töökohta.

2007. aastal pöördus Tööhõivekeskustesse tööotsingutel 136,1 tuhat inimest, mis on 10,6% vähem kui eelmisel aastal. Töötuks tunnistatud kodanike arv oli samal perioodil 63,3 tuhat inimest (10,3% vähem kui 2006. aastal). Töötuks tunnistatute struktuuris on üle poole sinikraede esindajad.

Seisuga 01.01.2008 registreeritud töötuse tase piirkonnas oli 1,6% majanduslikult aktiivsest elanikkonnast versus 1,7% seisuga 01.01.2007.

Tuleb märkida, et üks ägedad probleemid on tööjõu nõudluse ja pakkumise tasakaalustamatus tööturul. Sinikraede ametikohtade vabad ametikohad moodustavad üle 80% kutsealade koguarvust.

Välistööjõu piirkonda meelitamise osas on tendents selle arvu kasvule. Tšeljabinski oblasti föderaalse migratsiooniteenistuse büroo poolt 2007. aastal väljastatud töölubade arv on umbes 30 tuhat. Enamik töötajaid on pärit SRÜ riikidest: ligi pooled on Tadžikistani kodanikud, teisel kohal migrantide arvult Usbekistan, kolmas on Armeenia. Kaugetest välisriikidest on valdav enamus külalised Hiinast, märgatavalt vähem Koreast, Türgist ja Vietnamist, teistest riikidest meelitatud töötajate arv on tühine.

Regionaalmajandusse kaasatud välistööjõu analüüs näitab, et enamik töötajaid on hõivatud ehituses, Toitlustamine, kaubandus ja põllumajandus.

Vene Föderatsiooni presidendi 22. juuni 2006. aasta dekreedi nr 637 „Välismaal elavate kaasmaalaste vabatahtliku ümberasustamise abistamise meetmete kohta“ rakendamiseks koostati piirkondliku sihtprogrammi „Abi pakkumine elavate kaasmaalaste vabatahtlikule ümberasumisele“. välismaal Tšeljabinski oblastis aastateks 2008–2012” viidi lõpule " Tšeljabinski oblasti kuberner saatis programmi kavandi kinnitamiseks Venemaa Föderatsiooni regionaalarengu ministeeriumile.

3. Tööjõuressursside ratsionaalse kasutamise poliitika

Riiklik poliitika taastootmise ja tööjõuressursside ratsionaalse kasutamise valdkonnas peaks olema suunatud:

1. Tööjõu pakkumise ja nõudluse süsteemne jälgimine, regionaalmajanduse vajaduste väljaselgitamine erialase ettevalmistusega personali järele.

2. Tööjõuressursside arendamise piirkondlike ja valdkondlike programmide väljatöötamine ja elluviimine, mis tagavad optimaalsed proportsioonid põhi-, kesk- ja kõrgharidusasutuste kui kõrge kvalifikatsiooniga tööjõu taastootmise peamiste allikate arenguks.

3. Personalisisese koolituse arendamine ja täiustamine.

4. Elanikkonna ettevõtluse ja muude füüsilisest isikust ettevõtjana tegutsemise vormide laiendamine.

5. Koondatud töötajate ja töötute tööalase koolituse süsteemi väljatöötamine, kui kõige olulisem vahend nende konkurentsivõime ja tööalase mobiilsuse tõstmiseks tööturul.

6. Täiendava ja täiendõppe süsteemide arendamine kui tõhusaim ülalpidamisvahend Kõrge kvaliteet tööjõudu.

7. Moodustamine riigisüsteem elanikkonna karjäärinõustamine ja psühholoogiline tugi kui olulisemad vahendid professionaalne enesemääramine noortele, nende töömotivatsiooni tugevdamisele, tööalase karjääri toetamisele ja arendamisele.

8. Sotsiaalse partnerluse loomine organisatsioonide ja õppeasutuste vahel töötajate ja spetsialistide sihipäraseks koolitamiseks, riikliku tellimuse kujundamine personali koolitamiseks prioriteetsetel ja uuenduslikel tegevusaladel.

Loetletud meetmed, mille eesmärk on tugevdada riigi mõjumehhanismi tööhõivele, personali koolituse struktuuri ja kvaliteeti, aitavad tasakaalustada tööjõu nõudlust ja pakkumist, koolitada töötajaid majanduse vajadusi arvestades ning riigi tööjõudu tõhusamalt kasutada. ressursse.

Järeldus

Riigi kaasaegse majanduse jaoks on tööjõuressursside pakkumise probleem äärmiselt terav ja kõige napim ressursi tüüp, mis piirab kogu majandusarengu tõhusust, on tööjõuressursid. Tööjõud on eriline kaup, mis on selle omanikust lahutamatu. Edaspidise pakkumise jaoks kaasaegse tööstusrajatised kvalifitseeritud majandus tööjõud nõuab pikka aega ja märkimisväärseid investeeringuid. Ressursikasutuse, eeskätt tööjõu kasutamise viivitamatuks tõhustamiseks on vaja võtta kiireid meetmeid kõigi tootmisressursside kasutamise ja nende koosmõju parandamiseks.

Inimressursi võimekus kui majandusarengu tegur on ettevõtte ja ühiskonna kui terviku jaoks väga oluline. Ühiskonna, territooriumi, ettevõtte tööjõupotentsiaali olukorra uurimine on väga olulise praktilise tähtsusega tööjõuressursside ja töökohtade arvu tasakaalustamiseks, võttes arvesse kõiki sotsiaalsete ja sotsiaalsete tegurite mõjul toimuvaid tööjõupotentsiaali arvu ja koostise muutusi. demograafilised protsessid, majanduse ja tootmise struktuuri parandamine, territoriaalne asukoht ja muud tegurid.

Kirjandus

1. Adamchuk V.V., Kokin Yu.P., Yakovlev R.A. Töömajandus. M.: Finstatinform, 1999
2. Gorelov N. A. Tööjõuressursside ökonoomika. M.: Kõrgem. kool, 1989
3. Grebtsova V.E.; Venemaa majandus- ja sotsiaalgeograafia, teooria ja praktika alused, Rostov Doni ääres, kirjastus Phoenix, 1997
4. Želtikov V.P. Majandusgeograafia, Rostov n/D: Phoenix, 2001.
5. Rodionova I.A. Venemaa majandusgeograafia: haridus- ja teatmik. - M.: Moskva Lütseum, 2000
6. http://www.econom-chelreg.ru/ Tšeljabinski piirkonna majandusarengu ministeeriumi ametlik veebisait

Töö on protsess, mille käigus muudetakse loodusvarad materiaalseteks, intellektuaalseteks ja vaimseteks hüvedeks, mida inimene viib läbi ja (või) kontrollib kas sunni (halduslik, majanduslik) või sisemise motivatsiooni või mõlema kaudu.

Tööjõuressurss (tööjõud) on inimeste füüsiliste ja vaimsete võimete kogum, mida nad kasutavad majandusliku kasu loomisel.

Kui arvestada inim(töö)ressursside juhtimist mikrotasandil (organisatsiooni), siis on tööjõuressurss ise vara tootmiskorraldus, kui ressurssi, mida (nagu ka teisi ressursse) tuleb eesmärkide saavutamiseks tõhusalt kasutada. Selle lähenemisviisi puhul nähakse töötajaid kasutamata reservide allikana.

Kõik need sotsiaal-majanduslikud kategooriad kajastuvad tööjõu juhtimise kontseptsioonis.

Inimressursid on mõiste, mis peegeldab iga ühiskonna peamist rikkust, mille õitseng on võimalik, luues tingimused selle ressursi taastootmiseks, arendamiseks ja kasutamiseks, võttes arvesse iga inimese huve.

Mõiste "inimressurss" on mahukam kui "tööjõuressursid" ja "personal", kuna see sisaldab inimeste sotsiaalkultuuriliste omaduste ning isiklike ja psühholoogiliste omaduste kogumit. Peamine ülesanne töömaailmas on tööjõuressursside tõhusam kasutamine. Samas tuleb tagada tööaja mahu kasv, selle ühtlane kasutamine aastaringselt ja igakülgne tööjõu kokkuhoid.

Kui arvestada inim(töö)ressursi juhtimist mikrotasandil (organisatsiooni), siis on tööjõuressurss ise tootmisorganisatsiooni vara, kui ressurss, mida (nagu ka teisi ressursse) tuleb eesmärkide saavutamiseks efektiivselt kasutada. Selle lähenemisviisi puhul nähakse töötajaid kasutamata reservide allikana. Kõige sagedamini tõlgendatakse personalijuhtimist kui töötajate mobiliseerimist juhtide aktiivse töö kaudu. Selleks kasutatakse järgmisi lähenemisviise:

Suhtumine tööjõusse kui organisatsiooni sissetulekuallikasse;

Iga töötaja jaoks tööruumi loomine, et ta saaks anda oma isikliku panuse ühisesse asjasse;

Aktiivne sotsiaalpoliitika.

Paljude ettevõtete praktiline poliitika tööjõuressursside vallas põhineb inimkapitali teoorial, s.o. inimest nähakse kui kõige olulisem tüüp ettevõtte kapital ja tööjõukulud, soodsate tegutsemistingimuste loomine, väljaõpe ja ümberõpe, täiendõpe - nagu eriline liik investeeringuid. Selle teooria kohaselt on erinevused palgad määravad ebavõrdsed investeeringud inimkapitali töötajate kategooriate lõikes. Selliste investeeringute suurendamise tulemusena suurenevad töötajate sissetulekud ja paranevad tulemusnäitajad. majanduslik tegevus ettevõtted.

Potentsiaalseid ja reaalselt kasutatud tööjõuressursse on olemas. Viimased iseloomustavad töötava elanikkonna tööjõupotentsiaali reaalset toimimist. Tööjõuressursid kui majanduskategooria väljendavad majandussuhteid, mis ühiskonnas kujunevad teatud arenguetapis

Vaatamata töökorralduse teema üldtunnustatud asjakohasusele ja selle termini sagedasele kasutamisele kirjanduses, tõlgendatakse selle sisu erinevalt.

K. Marxi sõnul vajab „iga otseselt sotsiaalne või suhteliselt suures mahus tehtav ühistöö juhtimist, mis loob järjepidevuse üksikud tööd ja hukkab üldised funktsioonid mis tuleneb kogu tootmisorganismi liikumisest, erinevalt selle iseseisvatest organitest."

Sisuliselt ei tehta siin vahet tootmisjuhtimise ja tööjõu juhtimise vahel, kuna viimast käsitletakse äärmiselt laialt.

1. Inimestevahelised suhted sotsiaaltöös osalemisel.

2. Inimarengu ja töökollektiivid, tööjõu laiendatud taastootmine.

3. Sünnitusprotsess kui sihipärane tegevus.

Tööjõu juhtimise allsüsteemid on järgmised:

1. Tööjõuressursside moodustamine, ettevalmistamine ja jaotamine.

2. Tööviljakus.

3. Töö iseloom.

5. Koostöö, tööjaotus ja -vahetus.

6. Töötasu vastavalt selle kogusele, kvaliteedile, töö mõõdule

Tööjõu juhtimise mõistet ei saa taandada tööjõuressursside ja tööjõu juhtimisele järgmiste põhimõtteliste vastuväidete tõttu:

1. Tööjõuprotsess eeldab lisaks tööjõule ka teiste elementide - töö subjekti ja töövahendite olemasolu. Selles mõttes peaks tööjõu juhtimine olema laiem kui tööjõu ja tööjõuressursside juhtimine.

2. Tööprotsess viiakse läbi ainult tööjõu ja tootmisvahendite ühendamise kaudu ja seega ka tööjõu juhtimine eespool juba käsitletud mõistete tähenduses.

Seega ei ole mõisted “tööjõu juhtimine” ja “tööjõuressursside juhtimine” identsed, kuigi tööjõu kasutamise osas kattuvad. Selline tööjõu juhtimise ulatuse piiramine töötegevuse enda järgi on õigustatud nii loogiliselt kui ka praktiliselt, kuna lihtsa tööprotsessi elementide koostoime tõhusus, seda koostoimet kirjeldavad funktsionaalsed sõltuvused, majanduskirjandus ei pöörata piisavalt tähelepanu. Seega saab kategooria “töökorraldus” oma sisu, mis erineb eelnevalt käsitletud kategooriatest.

Tööjõu juhtimise teema üksikasjalik kirjeldus hõlmab lihtsa tööprotsessi struktuuri elementide - töö subjekti, töövahendite ja tööjõu - uurimist, mis kombineerituna moodustavad tööprotsessi enda, mis on töö tulemus. mis on väärtuse loomine ja kasutusväärtus. Tööjõujuhtimist, nagu iga keerulist süsteemi, iseloomustab tekkivate omaduste olemasolu, s.t. omadused, mis ilmnevad ainult elementide vastastikuses suhetes, samas puuduvad neist igaühes. Seetõttu on lisaks tööprotsessi elementidele vaja tuvastada ka nende koosmõjul tekkivad seosed. Lisaks on oluline arvestada ka välismõjudega süsteemile (olukord piirkondlikul tööturul, seadusandlikud aktid jne), mis võivad kaasa tuua olulisi nihkeid süsteemi toimimises.

Tööjõu juhtimist mõjutavad mitmed tegurid. Esiteks on see tööprotsessi tehniliste ja tehnoloogiliste tingimuste muutumine, mis hõlmab: tootmise automatiseerimist, teaduse integreerimist tootmisega, sügavate teabeühenduste teket, üleminekut masstootmiselt individualiseeritud tootmisele.

Järgnevad muutused tootmis inimfaktoris, nagu kvalifitseeritud personali osatähtsuse suurendamine, üldise haridustaseme tõus, tööjõukulu ja “inimressursi” kvaliteedi tõus, töömotivatsiooni keerukus ja kriis ning kasvav tööjõu motivatsioon. intelligentsuse roll töös.

Muutuvad majanduslikud ja sotsiaalpoliitilised tingimused jätavad jälje ka töökorraldusele, mis väljendub ettevõtlusvormide mitmekesisuse laienemises, tihedamas kontaktis tarbijatega, majandustegevuse rahvusvahelistumises, töösuhete reguleerimises riigi poolt. riik, ettevõtjatevaheliste koostöövormide väljatöötamisel.

Turusuhete areng mõjutab ka teoreetilise mõtte arengut tööjõujuhtimise süsteemis. Nüüd on tekkimas uus juhtimisparadigma. Inimest peetakse ettevõtte peamiseks ressursiks, mis määrab eelkõige kogu ettevõtte edu.

Tööjõupotentsiaal, s.o. midagi, mis on otseselt seotud teostuse kvaliteediga tööfunktsioonid ja tööjõu efektiivsus, kujuneb nii organisatsiooni kui ka töötaja enda inimkapitali spetsialiseeritud investeeringute alusel. Teadlikkus vajalikust kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide vajadusest viitab sellele, et organisatsiooni tööjõupotentsiaali parandamisele suunatud investeeringu iseloomu määrab eelkõige strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide elluviimine. Järelikult on sellised töösuhted oma olemuselt üksteist täiendavad, peegeldades sissetulekute ja kahjude vastastikust sõltuvust.

Organisatsioonide tööjõuressursid on juhtkonna pideva tähelepanu objektiks. Tööjõuressursi roll turutingimustes suureneb oluliselt. Tootmise investeerimislaad, kõrge teadmistemahukus ja tootekvaliteedi küsimuste prioriteetsus on muutnud nõudeid töötajatele ning suurendanud loomingulise töösse suhtumise ja kõrge professionaalsuse tähtsust. See tõi kaasa olulisi muutusi ettevõtte personalijuhtimise põhimõtetes, meetodites ja sotsiaalpsühholoogilistes küsimustes.

Ettevõtete tööjõuressursid nii arvult, struktuurilt kui ka kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisult kujunevad tehniliste, tehnoloogiliste, organisatsiooniliste, majanduslike, sotsiaalsete ja demograafiliste tegurite mõjul. Tööjõuressursside kvalitatiivse koostise määravad üldharidus, eri- ja teadusalane ettevalmistus, töötajate kvalifikatsioon, vanuseline koosseis, töökogemus, loominguline suhtumine töösse jne. Iga tegurite rühma mõju arvessevõtmine ettevõtete tööjõuressursside arvu ja koosseisu kujunemisele näib olevat väga oluline nende ressursside kujunemise mehhanismi täiustamiseks.

Kuna tööjõuressursside juhtimine on spetsiifiline mehhanism, mis võimaldab reguleerida põhilisi sotsiaalseid ja töösuhteid nende kujunemise ja kasutamise käigus, aga ka mitmel viisil valitud eesmärkide ja ülesannete lahendamiseks, kõige olulisemad, olulisemad seosed ja seosed tuvastatakse ja leiavad õige põhjenduse selle aluseks on põhimõtted (tabel 1.1).

Tabel 1.1

Personalijuhtimise põhimõtted säästva arengu kontekstis turumajandus

Inimese töövõime kajastub tööjõu mõistes. Seda määratletakse kui inimkeha ja isiksuse füüsiliste ja vaimsete võimete kogumit, mida kasutatakse kaupade ja teenuste tootmisel. Täpsema ettekujutuse tööjõu võimalustest ja võimetest annab tööjõupotentsiaali mõiste kui isikliku tootmisteguri üldistav tunnus.

Samal ajal ei ole tööjõuressursside, tööjõu ja tööjõupotentsiaali mõisted sisuliselt suunatud inimese kui töötaja ja indiviidi individuaalsete omaduste uurimisele. Seetõttu on loomulikum mõiste töötav inimene kui tööjõuressursside individualiseeritud element, tööjõu omanik, tööjõupotentsiaali omanik.

Tööjõu juhtimine ettevõttes tähendab töötaja juhtimist tööprotsessis. Tööjõu juhtimise mehhanism taandub tööprotsessi juhtimisele. Töö tulemus on tööjõu juhtimise tõhususe kriteerium, see tähendab, et töö tulemus on ennekõike tööjõu juhtimise tulemus. Personalijuhtimise tulemuslikkuse kriteeriumiks võivad olla tööviljakuse kasv, tootmise kasumlikkus ja ettevõtte konkurentsivõime. Seos tööjõu juhtimise ja töö tulemuse vahel on otsene ning personalijuhtimise ja töö tulemuse vahelist seost vahendab töö.

Eeltoodu põhjal näib olevat võimalik määratleda tööjõu juhtimise eesmärgina nii organisatsiooni kui terviku kui ka üksiku töötaja tööjõupotentsiaali võimalikult efektiivse kasutamise saavutamine.

Seega on tööjõu juhtimise ja personalijuhtimise vahel tihe positiivne seos. Tööprotsessi tõhusaks läbiviimiseks on vaja kvalifitseeritud töötajaid ja organisatsiooni tööjõupotentsiaali suurendamist. Personalijuhtimissüsteemi tulemuslikkuse saavutamise ja tööjõupotentsiaali arendamise vahel on omakorda positiivne tagasiside. Ettevõtete tööjõupotentsiaal sõltub sellest majanduskasv organisatsioon, kuna edukas organisatsioonis on rohkem võimalusi inimkapitali investeerimiseks.

Tööjõujuhtimise süsteemi suhete subjektiks on organisatsiooni personal. Ta astub suhetesse standardimise, stiimulite, planeerimise, töö motiveerimise, hindamise jms osas. Ainult selle süsteemi terviklik juhtimine võimaldab juhtida organisatsiooni personali tööd. Sellest järeldub, et töökorralduse sisu hõlmab subjektide ja objektide juhtimist - igat liiki töösuhteid: majanduslikke, õiguslikke, tehnoloogilisi jne. Seda tüüpi suhete kaudu mõjutab sotsiaalsete ja professionaalsete personalirühmade töökäitumine, kogu organisatsiooni personal ja selle struktuurijaotused.

Seega on objektiks töötajate töösuhted organisatsioonis ning töösuhete subjektideks organisatsiooni juhtkond ja personal. Tööjõu juhtimise vahetu eesmärk ettevõttes on juhtida personali töökäitumist, lõppeesmärk on saavutada organisatsiooni eesmärgid. Struktuuriliselt esindab tööjõujuhtimise süsteemi organisatsioonis juhtiv (organisatsiooni juhtkorpus) ja juhitav (personali) allsüsteem. Need juhtimissuhted tekivad nende vahel. Järelikult väljendab töökorraldussüsteem organisatsioonis organisatsiooni juhtide ja selle töötajate vahelisi suhteid töösuhete süsteemi reguleerimise ja toimimise osas.

Personalijuhtimise etapid ettevõttes

Personalijuhtimise protsess ettevõttes on tõhus ainult siis, kui on olemas strateegia, samuti seos strateegia, poliitika ja juhtimissüsteemi vahel. Samas on oluline, et eesmärgid oleksid õigesti seatud ja personalijuhtimise süsteem üles ehitatud selliselt, et selle eesmärgi saavutamise suunas töötatakse.

Ettevõtte toimimise efektiivsuse tõstmise kõige olulisem vahend on teaduslikult põhjendatud personalivaliku ja tööjõuressursside juhtimise süsteem, mis hõlmab järgmisi etappe:

Ressursiplaneerimine: tuleviku inimressursivajaduste rahuldamiseks plaani väljatöötamine.

Valik: töökohtadele kandideerijate hindamine ja värbamise käigus loodud reservi hulgast parimate valimine.

Värbamine: potentsiaalsete kandidaatide reservi loomine kõikidele ametikohtadele.

Palkade ja hüvitiste määramine: palga- ja hüvitiste struktuuride väljatöötamine töötajate ligimeelitamiseks, värbamiseks ja hoidmiseks.

Karjäärinõustamine ja kohanemine: palgatöötajate tutvustamine organisatsiooni ja selle allüksustega, töötajate arusaamise kujundamine, mida organisatsioon neilt ootab ja milline töö selles saab väärilise hinnangu.

Koolitus: programmi väljatöötamine, et õpetada töö tõhusaks täitmiseks vajalikke tööoskusi.

Töötegevuse hindamine: tööaktiivsuse hindamise ja töötajani toomise meetodite väljatöötamine.

Edutamine, alandamine, üleviimine, vallandamine.

Juhtivate töötajate koolitamine, karjääri edendamise juhtimine.

Joonis 1.1 Personalijuhtimise etapid ettevõttes

1) Ressursi planeerimine

Ressursiplaneerimine on organisatsiooni eesmärgipärane, teaduslikult põhjendatud tegevus, mille eesmärk on tagada õigel ajal ja vajalikus koguses töökohti vastavalt töötajate võimetele, kalduvustele ja nõuetele.

Personaliplaneerimine esindab keeruline ülesanne, sealhulgas suur hulk sõltumatuid muutujaid – uued leiutised, rahvastiku muutused, vastupanuvõime muutustele, tarbijanõudlus, valitsuse sekkumine ettevõtlusse, väliskonkurents ja eelkõige konkurents riiklikul turul.

Personali planeerimine peaks sisaldama võimalust tagasisidet, sest kui plaani ei suudeta ellu viia, on sageli vaja ettevõtte eesmärke kohandada nii, et need muutuksid inimressursi osas teostatavaks.

Personali planeerimise eesmärgid

Personaliplaneerimise eesmärgid tuleks sõnastada süsteemselt. See hõlmab organisatsiooni eesmärke ja selle inimeste eesmärke. Eesmärkide kavandamisel on vaja arvestada õigusnormid, samuti organisatsiooni põhimõtete algsed põhimõtted. Personaliplaneerimise eesmärgid ja eesmärgid on skemaatiliselt toodud joonisel 1.2

Riis. 1.2. Organisatsiooni personaliplaneerimise eesmärgid ja eesmärgid

Eesmärkide planeerimise protsessi etapid on: eesmärkide otsimine, eesmärkide ja nende järjestamise analüüs, elluviimise võimaluste hindamine, eesmärkide valik ja elluviimine, kontroll ja revisjon (joon. 1.3).

Riis. 1.3. Personaliplaneerimise protsess

Ajastuse järgi jaguneb personaliplaneerimine:

Pikaajaline (ennustus 3 aastat või rohkem)

Lühiajaline (mitte rohkem kui 1 aasta)

Pikaajaline personali planeerimine

Tööjõu pikaajalise planeerimise tööriist on personaliplaan, mis hõlmab tavaliselt katset prognoosida 3-5 aastat ette.

Ettevõte peab hindama tööjõu nõudlust, potentsiaalset pakkumist ja tegevusvälise keskkonna seisundit. Kõigi nende tegurite koosmõjul koostatakse personaliplaan, mis näitab, kui palju ja milliseid töötajaid võib tulevikus vaja minna.

Lühiajaline personaliplaneerimine

Lühiajaline tööjõuplaneerimine toimub tavaliselt lühiajalise tööjõuplaani või tegevuskava alusel, mis hõlmab mitte pikemat perioodi kui üks aasta ja on praktikas levinum kui personalikava.

Personaliga töötamise tegevusplaan on üksikasjalikult kirjeldatud aja (aasta, kvartal, kuu, kümnend, tööpäev, vahetus), objekti (organisatsioon, funktsionaalüksus, töökoda, tegevuskoht) töökoht) ja struktuurne (vajadus, palkamine, kohandamine, kasutamine, väljaõpe, ümberõpe ja täiendõpe, ärikarjäär, personalikulud, vabastamine) sisaldab plaani tegevustoimingute üksikasjaliku väljatöötamisega, mida toetavad vajalikud arvutused ja põhjendused.

2) Tööjõuressursside valik

Tööjõuressursside otsimine ja valimine on ettevõtte juhtimissüsteemi üks võtmeelemente ning see peaks olema tihedalt seotud kõigi selle valdkonna peamiste töövaldkondadega.

Ettevõtte (organisatsiooni) personali otsimise ja valiku kõrge efektiivsuse ja tehnoloogia peavad tagama nii õigesti valitud kriteeriumid ja meetodid kui ka hästi välja töötatud protseduurid, selged eeskirjad ja juhendid, mis reguleerivad personaliteenistuse tööd selles valdkonnas.

Personaliteenistuse edukas töö personaliotsingu ja -valiku süsteemi ülesehitamisel on aga võimalik, kui nad seda teevad professionaalsed töötajad vajalike teadmiste ja praktiliste kogemustega.

Tuleb märkida, et sisse kaasaegsed tingimused on tendents suurendada personaliteenuste analüütiliste funktsioonide rolli. Personaliga töökorralduse iseloomulikuks jooneks on personaliteenuste soov integreerida kõik töö aspektid inimressurssidega, nende elutsükli kõik etapid valikust ja töölevõtmisest kuni pensionihüvitiste maksmiseni. Kaasaegse personaliteenistuse ülesanneteks on personalipoliitika elluviimine ja tööjõuressursi juhtimise tegevuste koordineerimine.

Peal kaasaegne lava ettevõtte juhtimisel on personalivaliku süsteemi koostamise põhiprintsiibid järgmised:

Personaliotsing ja -valik peavad olema seotud personalijuhtimise valdkonnas rakendatavate programmidega, mille eesmärk on tagada ettevõtte eesmärkide saavutamine ja edu juhtkonna poolt välja töötatud strateegia elluviimisel;

Otsides ja valides tuleks arvestada nii tasemega erialane pädevus kandidaate ja nende võimet sobituda kultuuri- ja sotsiaalne struktuur ettevõtted;

Personalitöötajad peavad arvestama mitte ainult kõigi tööseadusandluse nõuetega, vaid tagama ka õiglase lähenemise kõikidele kandidaatidele ja taotlejatele. vaba koht.

Samuti tuleb märkida, et töötajate otsimine vabade ametikohtade täitmiseks võib toimuda nii ettevõtte sisemiste ressursside kui ka väliste allikate kaudu, sellest tulenevalt erinevad sise- ja välisvaliku meetodid.

Sisemised personali ligimeelitamise allikad võimaldavad olemasoleva personali tekkimise tulemusena paremini ära kasutada lisatöö, tööülesannete ümberjagamine või ümberpaigutamine, töötajate edutamine jne. Välised personali meelitamise allikad on uute töötajate palkamine.

Sisemise ja välise personalivaliku kasutusalade seose peaks määrama ettevõttes (organisatsioonis) välja töötatud personalipoliitika.

Praeguses etapis hõlmab integreeritud lähenemisviis personaliotsingule ja -valikule järgmiste põhiülesannete lahendamist:

1) Kvantitatiivse ja kvalitatiivse personalivajaduse väljaselgitamine, arvestades ettevõtte eesmärke ja võimalusi.

2) Võimalike allikate otsimine, vahendite ja meetodite valik, mida kasutatakse kandidaatide vabadele ametikohtadele meelitamiseks.

3) Vabade ametikohtade täitmiseks sobivamate kandidaatide valiku kriteeriumide väljatöötamine, lähtudes: kvalifikatsiooninõuete kehtestamisest, isiku- ja ärilised omadused seda tööd tõhusalt teha ja organisatsiooni nõudeid täita.

4) personalivaliku meetodite väljatöötamine või kasutamine, mis võimaldavad hinnata kandidaatide vastavust väljatöötatud kriteeriumidele.

5) Optimaalsete tingimuste loomine uue personali kohanemiseks ettevõttes tööle.

Valikutehnoloogia, et määrata kindlaks kandidaadi nõuetele vastavus, võib kasutada tervet valikut erinevaid meetodeid mille eesmärk on vabale ametikohale kandideerijate igakülgne hindamine.

Sel juhul võib kasutatud valikumeetodite kompleks hõlmata:

Eelvalik (kandidaadi kohta käiva teabe analüüs standardse CV vormi abil või eelvestluse tulemuste põhjal);

Kandidaadi kohta teabe kogumine;

Isiklikud küsimustikud ja testid (sh kutseoskuste testid – kvalifikatsioonikontroll);

Grupi valiku meetodid;

Eksperthinnangud;

Probleemide lahendamine (ärimängud);

Intervjuu (intervjuu).

Tuleb märkida, et ükski loetletud meetoditest ei anna täiesti põhjalikku teavet, mille põhjal saaksite teha õige otsuse kandidaadi palkamise kohta. Ainult ühel meetodil saadud tulemuste täiendamisel teiste meetoditega kogutud andmetega võib eeldada, et valitud töötajad vastavad kõige paremini kehtestatud kriteeriumidele ja rahuldavad täielikult ettevõtet (organisatsiooni).

3) Tööjõuressursside värbamine

Värbamine seisneb kõikidele ametikohtadele ja erialadele vajaliku kandidaatide kogumi komplekteerimises, mille hulgast organisatsioon valib välja sobivad töötajad.

Värbamine toimub vastavalt tulevastele tööjõunõuetele, võttes arvesse vaba tööjõu hulka, voolavust, koondamisi, pensionile jäämist jne. Värbamine toimub kuulutuste kaudu või tööbüroode osalusel. Värbamist saab läbi viia ka organisatsiooni sees läbi selle töötajate karjääriredelil tõusmise (karjääriplaneerimine).

Personali valiku etapid:

Vabade ametikohtade tuvastamine. Personalinõuded määratakse vastavalt strateegilised plaanid ja ettevõtte eesmärgid. Personalivajaduste ja personalivaliku eesmärkide määramise lähtealuseks on organisatsiooni struktuur ja personaligraafik.

Värbamise planeerimine toimub rangelt vastavalt selles kajastatud vabadele ametikohtadele personali tabel, mille alusel koostatakse vabade kohtade täitmise ajakava. Ja nende sulgemine, st. Personali otsevalik toimub vastavalt vabade töökohtade täitmise standarditele.

Vaba töökoha ja selle täitmise kandidaadi nõuete täpsustamine – traditsiooniliselt põhineb see protsess ettevalmistusel töö kirjeldus, st. dokument, mis kirjeldab sellel töökohal töötava töötaja põhiülesandeid. Värbamisprotsessi hõlbustamiseks on aga soovitatav koostada dokumendid, mis kirjeldavad põhiomadusi, mis töötajal peavad olema edukas töö selles asendis - Professionaalne portree ametikohad (ideaalsete töötajate portreed või profiilid).

Ametikoha ametialane portree on dokument, mille koostavad osakonnajuhataja ja spetsialistid ühiselt inimressursid et parandada ametijuhenditel põhineva personalivaliku kvaliteeti, on see kogum:

Kvalifikatsiooni omadused ( Üldharidus, eriharidus, erioskused - teadmised võõrkeel, arvutioskus jne), mis sellel ametikohal töötaval “ideaalsel” töötajal peaks olema;

Inimese isikuomadused peegeldavad tema võimet täita teatud funktsioone, käitumistüüpe ja sotsiaalseid rolle, nagu keskendumine kliendi huvidele, võime töötada rühmas, enesekehtestamine ja mõtlemise originaalsus.

Mitte vähem oluline dokument, mis on personalivaliku praktikas üsna levinud, on Taotlus vabale ametikohale. Selles dokumendis pööratakse erilist tähelepanu Täpsem kirjeldus isikuomadused ja teatud ametikohale sobiva "ideaalse" kandidaadi pädevused

4) Palga ja erinevate hüvitiste määramine.

Töötaja jaoks on oluline tema töö eest pakutav tasu.

Töötasu on regulaarselt saadav tasu toodetud toodete või osutatud teenuste või töötatud aja eest, sealhulgas tasu iga-aastane puhkus, pühad ja muu töötamata aeg, mille eest tasutakse vastavalt tööseadusandlusele ja kollektiivlepingule.

Palk (töötaja töötasu) on töötaja sissetuleku element, talle kuuluva tööjõuressursi omandiõiguse majandusliku realiseerimise vorm. Samal ajal on tööandja jaoks, kes ostab tööjõuressurssi selle kasutamiseks ühe tootmistegurina, tootmiskulude üheks elemendiks töötajatele palga maksmine.

Turumajanduses mõjutavad palku mitmed turu- ja turuvälised tegurid, mille tulemuseks on teatud palgatase. Enne nende tegurite ja nende töötasudele avalduva mõju olemuse kaalumist on vaja selgelt kindlaks teha, milliseid elemente saab töötaja töötasus eristada ja millised neist on turutingimustele enam-vähem vastuvõtlikud.

Turule üleminekuga tekivad uued palgasuhted, kujuneb tööturg, mis on ressursiturg. Selle subjektid on: tööandja (üksikettevõtja; ettevõtjate ühendus - näiteks aktsiaselts; riik), kes esitab nõudluse teatud koguse tööjõuressursi järele, millel on teatud kvalitatiivsed omadused, ja töötajad - omanikud tööjõuressursist, mille kogus ja kutsekvalifikatsiooni omadused moodustavad pakkumise tööturul.

Turutingimustes võib palka kui tööjõukulu vormi määratleda kui peamist osa elatusrahast, mille töötaja peaks oma töö eest vastutasuks saama. See elatusvahendite maht peab olema vastuvõetav nii tootmise efektiivseks toimimiseks kui ka tööjõu laienenud taastootmise tagamiseks. See (maht) tuleks töötajate vahel jaotada vastavalt nende kulutatud tööjõu kogusele ja kvaliteedile, tegelikule tööpanusele ning sõltuda organisatsiooni lõpptulemustest.

5) karjäärinõustamine ja kohanemine

Kohanemine on palgatud isiku ja organisatsiooni aktiivne vastastikune kohanemisprotsess, mille eesmärk on töötaja füüsilise ja loomingulise tööpotentsiaali kõige tõhusam rakendamine.

Töötajate uue keskkonnaga kohanemisel on mitu aspekti:

Organisatsiooniline - töötaja assimilatsioon oma töökoha rolliga üldiselt organisatsiooniline struktuur ja ettevõtte juhtimismehhanismi omadused;

Psühhofüsioloogiline – kohanemine füüsilise ja psühholoogilise stressiga, füsioloogilised töötingimused;

Professionaalne – tööjõunäitajate järkjärguline viimine nõutavale tasemele (oskused, lisateadmisi jne.);

Sotsiaalpsühholoogiline – kohanemine suhteliselt uue ühiskonnaga, käitumisnormidega ja suhetega uues meeskonnas.

Eduka kohanemise näitaja on kõrge sotsiaalne staatus töötaja antud keskkonnas, samuti tema rahulolu selle keskkonnaga tervikuna (näiteks rahulolu töö ja selle tingimustega, tunnustus, töö eest vastuvõetav tasu, rahulolu töökorraldusega jne). Madala kohanemise näitajad on töötajate hälbiv käitumine, kaadri voolavus jne. Kohanemisprotsess on äärmiselt oluline.

Praktikas kasutatakse töölevõtmisel töötaja edukaks sotsialiseerimiseks mitmeid meetodeid:

Töökoha kohta antakse igakülgset teavet, et töötaja ootused muutuksid realistlikumaks;

Isiklik vestlus viiakse läbi koos selgitusega, millist tööd selles organisatsioonis peetakse tõhusaks;

Selle organisatsiooni prioriteetide üle viiakse läbi intervjuu;

Antakse juhiseid ohutusmeetmete, töökoha korralduse, tõhusate töövõtete jms kohta.

See süsteem sisaldab ka teavet, mille töötaja saab otse meeskonnalt. See info, mille tulemusel töötaja saab selgeks organisatsiooni kirjutamata reeglid (kelle käes on tegelik võim, millised on võimalused palgatõusuks, edutamiseks jne), vajab ka haldamist. Teatavasti peavad mitteformaalsetes rühmades vastuvõetavad normid ja väärtused vastama organisatsiooni ametlikele eesmärkidele ja suunistele ning see on personalijuhtimise teenuse üks olulisi tegevusvaldkondi.

Kohanemisprotsessi lõpuleviimine peab langema kokku aegumise ajaga katseaeg. Selleks ajaks on personalijuhtimise talitus kohustatud pärast uuritava tööd hinnanud tegema järelduse selle sobivuse kohta uus töötaja organisatsioonid

Inimressursi arendamise programm hõlmab töötajate potentsiaali suurendamist, kõrgema võimekusega personali arendamist nende ees seisvate ülesannete täitmiseks. See toob kaasa tööviljakuse tõusu organisatsioonis ja sellest tulenevalt ka sissetulekute suurenemise. Personali erialane orientatsioon ja kohandamine on tööjõu efektiivsuse tõstmise esimene etapp. Kohanemisprotsess hõlmab inimese kohanemist organisatsiooniga, teadlikkust sellest, mis on selles organisatsioonis oluline. Protsess kutsenõustamine hõlmab konkreetsete oskuste koolitust tõhus töö konkreetses organisatsioonis.

6) Tööoskuste koolitus.

Olles mures kõrge tööviljakuse pärast, peab organisatsioon pöörama tähelepanu oma tööjõu kompetentsi tõstmisele. See etapp hõlmab spetsiaalsete väljatöötamist õppekavad, töötajate väljaõpe ja ümberõpe. Koolitus viiakse läbi uue töötaja liitumisel organisatsiooniga, edutamisel või kui töö tegemiseks puuduvad vajalikud oskused.

Õppeprotsessi korraldamiseks kasutavad spetsialistid nn koolitusmudelit (joonis 1.4).

Riis. 1.4. Süstemaatiline treeningmudel

Järgides süstemaatilise koolituse mudelit, väljendub koolitusskeem järgmiselt: inimene ei suuda ülesannet õigel tasemel täita ja vajab seetõttu koolitust.

Koolitusvajaduste väljaselgitamist saab teha erinevatel tasanditel. Organisatsiooni kui terviku vajadusi peab analüüsima personalispetsialist või koolitusosakond vastavalt üldistele tootmiseesmärkidele ja organisatsiooni tööjõu planeerimise poliitikatele. Samal ajal tehakse kindlaks vajadus konkreetsete töötajate rühmade koolitamiseks kõigis osakondades pärast konsulteerimist otsejuhtidega. See töö peaks sisaldama ka analüüsi koolituse eeldatava mõju kohta organisatsiooni tootmisülesannete täitmisele.

Personalikoolitus tagab, et töötaja erialased teadmised ja oskused vastavad kaasaegsele tootmise ja juhtimise tasemele

7) Tööaktiivsuse hindamine.

Töötulemuste hindamine määrab tööülesannete täitmise tulemuslikkuse ja töö efektiivsuse taseme. See etapp võimaldab teil tuvastada kõige lootustandvamad töötajad. Tulemuslikkuse hindamine on vajalik järgmiste funktsioonide rakendamiseks: administratiivne, informatiivne ja motiveeriv.

Personali hindamine toimub töötaja sobivuse väljaselgitamiseks vabale või hõivatud töökohale (ametikohale) ja seda viiakse läbi mitmel viisil (töötaja potentsiaali hindamine, individuaalse panuse hindamine või sertifitseerimine tervikliku hinnanguna). Praegu on spetsialistide hindamiseks mitu süsteemi:

Analüütiline hindamismeetod: sertifitseerimiskomisjon vaatab läbi kirjaliku iseloomustuse - töötaja ülevaate ja viib temaga läbi intervjuu;

Hindamissüsteem, kus arvutatakse kogutud punktide arv, protsendid, punktid (reiting, hindamisskaala);

Pingerida (personali "korraldamine" pingerea järgi): järjestamise tulemusena saab juht (sertifitseerimiskomisjon) võrrelda töötajaid üksteisega koos järgnevate järeldustega;

Olukorra hindamine - hindamise skaalana kasutatakse töötaja konkreetses olukorras demonstreeritud käitumise kirjeldust, mille jaoks töötatakse välja tõhusate ja ebatõhusate käitumisnäidete kirjeldus näiteks külastajate vastuvõtmisel, partneritega lepingute sõlmimisel, jne.;

Eesmärkide saavutamisel põhinev hindamine on juhtpersonali jaoks tõhus meetod. Iseloomulikud tunnused: orienteeritus konkreetse eesmärgi saavutamisele; keskendumine konkreetsetele eesmärkidele; paigaldamine sisse ühised eesmärgid tagada, et töötajad tajuksid vigu isiklike probleemidena

Praktikas on levinuim meetod analüütiline hindamismeetod ning üha populaarsemaks (eriti välismaal) eesmärkide saavutamise hindamismeetod, mis sisuliselt muutub lahutamatu osa süsteemid organisatsiooni juhtimiseks eesmärkide järgi.

8) Edutamine või alandamine, üleviimine või vallandamine.

Selle etapi määrab haldusfunktsioon. See hõlmab nende inimeste edutamist, kes suudavad oma ülesandeid tõhusalt täita uus positsioon; üleviimine teisele ametikohale või alandamine, kui töötaja ei tule oma ametikoha kohustustega toime, ja töö lõpetamine tööleping. Teabefunktsioon annab töötajatele teavet nende töö tulemuslikkuse kohta. Motivatsioonifunktsioon on motiveerida inimest auhindade või edutamise kaudu hästi esinema.

9) Juhtivate töötajate koolitamine.

Selles etapis töötatakse välja juhtimiskoolituse programmid. Organisatsioon peab välja selgitama, millistel juhtidel on konkreetsel ametikohal õiged oskused. Ettevalmistus toimub erinevate loengute, seminaride ja ärimängude kaudu.

Tööjõuressursside kasutamise näitajad

Esitus tootmisprogramm Ja rahaline seisukord ettevõtted sõltuvad otseselt tööjõuressursside olemasolust ja tõhusast kasutamisest. Ettevõtte tööjõuressursi uurimisel ja juhtimisel on vaja omandada tööjõu kasutamise olukorra ja efektiivsuse määramise ja analüüsimise metoodika. Omakorda õppima ja tõhus juhtimine ettevõtte tööjõuressursside osas on vaja teada, millised näitajad iseloomustavad nende seisundit, kättesaadavust ja kasutamise efektiivsust, valdada nende määramise metoodikat ning osata neid kasutada juhtimisotsuste langetamisel. Juhtimisotsused ettevõtete juhtimine toimub ettevõttesisese eelarvestamise käigus, kui on vaja langetada otsuseid majandustegevuse käigus, jooksvate, pikaajaliste ja strateegiliste plaanide koostamisel.

Personalijuhtimise efektiivsuse tõstmine on oluline tingimus äristruktuuri kui terviku juhtimise efektiivsuse tõstmisel. Samal ajal peaks tööjõuressursi juhtimise tõhusust täielikult iseloomustama omavahel seotud näitajate süsteem, mille arvutamisel lähtutakse ühtsetest metoodilistest põhimõtetest ning võetakse arvesse nende võrreldavust ja proportsionaalsust erinevate tootmistingimuste suhtes. Tööjõuressursi juhtimise efektiivsuse tõstmine ettevõtlusstruktuuride konkurentsivõimet tõstva tegurina eeldab neilt majandustegevuse mõistmist ja vajadust analüüsida. Tööjõuressursside tõhusa kasutamise analüüsi peamised eesmärgid on:

Ettevõtte ja selle struktuuriüksuste tööjõuressurssidega varustatuse uurimine ja hindamine üldiselt, samuti kategooriate ja ametite lõikes;

Personali voolavuse näitajate määramine ja uurimine;

Tööjõuressursi reservide väljaselgitamine ning nende täielikum ja tõhusam kasutamine.

Tööjõuressursside kasutamise põhjaliku analüüsi läbiviimisel võetakse arvesse järgmisi näitajaid:

Ettevõtte varustamine tööjõuressurssidega;

Tööjõu liikumise tunnused;

Tööjõu liikmete sotsiaalkindlustus;

Tööajafondi kasutamine;

Tööviljakus;

Personali kasumlikkus;

Toodete töömahukus;

Palgaarvestuse analüüs;

Palgafondi kasutamise efektiivsuse analüüs.

Nende näitajate määramiseks vajalik teave sisaldub raamatupidamise aastaaruandes: vorm nr 5 „Bilansi lisa“, osad „Tavategevuse kulud“ ja „Sotsiaalsed näitajad“. Statistilises aruandluses: "Tööaruanne" koos lisadega, "Ettevõtte (organisatsiooni) toodete tootmise ja müügi kulude aruanne", materjalid töö- ja palgaosakonnast, personaliosakonnast, teave tootmisstandardite rakendamise kohta töökoja ja elukutse järgi jne .

Peamised tööjõuressursside seisundit iseloomustavad näitajad on: töötajate arv teatud kuupäeval; keskmine aastane töötajate arv; ettevõtte töötajate struktuur; töölevõtmise, vallandamise ja personali voolavuse suhtarvud; töötajate arvu absoluutne ja suhteline hälve nende kategooriate lõikes; kokkuhoid või tööjõukulude ülekulu.

Tööjõuressursside kasutamise efektiivsuse määravad järgmised näitajad: töötajate tööviljakus; tööjõukulude tase; palkade kasvutempo suhe toodangu mahu kasvutempoga ja tööviljakuse kasvutempoga.

Keskmine töötasu suurus töötaja kohta, töötajate kvalifikatsioonitase, ettevõtte töötajate turvalisuse tase elamufond, tervishoid, hostelid, sanatooriumid jne. on seotud ettevõtte sotsiaal-majandusliku arengu ja mõju näitajatega, mis on seotud tööjõuressursside kasutamise seisukorra ja efektiivsuse näitajaid mõjutavate teguritega.

Vaatleme kõigi nende näitajate määramise metoodikat ja majanduslikke omadusi.

Töötajate arv teatud kuupäeval iseloomustab ettevõtte palgafondi. Põhitegevusest lähtuvalt on palgal rohkem kui aastaseks perioodiks palgatud töötajad. Teave palgal olevate töötajate arvu kohta teatud kuupäeva seisuga võetakse statistilise aruande „Tööaruanne“ realt „Töötajate arv palgal (ilma osalise tööajaga töötajateta) aruandeperioodi alguses“. Nendele näitajatele tuginedes kirjeldatakse töötajate arvu absoluutset suurust ja muutumise kiirust. Töötajate kasutamise kvalitatiivsete näitajate (tööviljakus, keskmine palk jne) arvutamiseks on vaja arvutada keskmise töötajate arvu näitajad, mis määratakse kuu, kvartali ja aasta kohta.

Keskmine töötajate arv kuus saadakse, kui summeeritakse nimekirjas olevate töötajate arv kuu kõigi tööpäevade kohta ja jagatakse saadud summa antud kuu tööpäevade arvuga.

Kvartali keskmine töötajate arv määratakse kvartali kõigi kuude keskmise töötajate arvu summeerimisel ja saadud summa jagamisel kuude arvuga: kvartalis - 3, poolaastas - 6 kuud.

Aasta keskmine töötajate arv leitakse iga kuu keskmise töötajate arvu liitmisel ja saadud summa jagamisel 12-ga.

Keskmine töötajate arv on näidatud statistilises aruandluses "Tööaruanne".

Ettevõtte töötajate struktuur iseloomustab erinevate kategooriate osatähtsust kogu palgal olevate töötajate arvus, mis arvutatakse sõltuvalt uuringu eesmärkidest. Näiteks tootmistööliste osatähtsus töötajate koguarvus, naiste osakaal, kõrg- või keskeriharidusega töötajate osakaal, töötajate struktuur tööstaaži järgi jne.

Töötajate struktuuri näitajate põhjal tehakse järeldused selle kohta sotsiaalsed muutused ettevõttes toimuv. Seega iseloomustab kõrgema eriharidusega töötajate osakaalu suurenemine töötajate kvalifikatsioonitaseme tõusu; sellel erialal suurte kogemustega töötajate osakaalu kasv iseloomustab kogemustega töötajate taseme tõusu jne Kõik need kvalitatiivsed muutused omakorda mõjutavad majandustegevuse kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid näitajaid, s.o. toodetud maht ja müüdud tooted, tootmiskulud, töötajate tööviljakus, toote kvaliteet, palgafond jne.

Olulisteks tööjõuressursside seisu iseloomustavateks ja nende kasutamise efektiivsust mõjutavateks näitajateks on töölevõtmise, vallandamise voolavus ja kaadri voolavus.

Tööjõukäibe suhtarv määratletakse kui aruandeperioodil palgatud inimeste arvu ja keskmise töötajate arvu suhe, kasutades valemit:

Kob.pr. = Ch.pr.: Cho, (1)

kus: Kob.pr. – vastuvõtukäibe suhe;

Chr.pr. – aruandeperioodil palgatud töötajate arv;

Cho – keskmine töötajate arv.

Palgakäibe suhtarv iseloomustab uude tööle võetud töötajate taset aruandeperioodil. Selle näitaja tõusu tuleks pidada positiivseks, kui ettevõte suurendab oma tootmismahtu. Lisaks on vaja kindlaks määrata aruandeaastal töölevõetute kvalifikatsioonitase ja valiku tase, kas korraldati spetsialistide tööle konkursiline valik.

Vastuvõtu käibemäära tuleks võrrelda vallandamise käibemääraga.

Vallandamise käibekordaja (Kob.uv.) on määratletud kui aruandeperioodi erinevatel põhjustel koondatud inimeste arvu (Chr.uv.) ja keskmise töötajate arvu (Chr.uv.) suhe vastavalt aruandeperioodile. valem:

Cob.uv. = Chr.inv.: Chr.. (2)

Vallandamise voolavuskordaja iseloomustab erinevatel põhjustel koondatud töötajate taset aruandeperioodil. Selle näitaja suurenemine võib olla tingitud tootmise vähenemisest, halvast töökorraldusest, madalatest palkadest jne. Seda koefitsienti tuleks võrrelda sissepääsu käibekoefitsiendiga. Vastuvõetavate kõrge voolavus võrreldes vallandamiste voolavuse suhtarvuga näitab töötajate arvu kasvu aruandeaastal ja vastupidi, kõrge koondamiste voolavus näitab töötajate arvu vähenemist.

Personali voolavus on määratletud kui nende omal soovil, töölt puudumise ja muude töödistsipliini rikkumiste eest vallandatud inimeste arvu suhe (seda vallandamist nimetatakse kaadri voolavuseks) töötajate keskmisesse arvusse vastavalt valemile:

Ktek. = Praegune kaader: Hw, (3)

kus: Ktek. – personali voolavus;

Praegune cad. – omal soovil töölt puudumise ja muude töödistsipliini rikkumiste tõttu vallandatud töötajate arv, st personali voolavus.

Töölevõtmise, vallandamise ja personali voolavuse suurenemine mõjutab negatiivselt tööjõu kasutamise efektiivsust, vähendab tööviljakust, toodete kvaliteeti ja suurendab koolituskulusid.

Töötajate tööviljakus iseloomustab toodetud toodete kogust tööajaühiku kohta ja seda määratletakse kui toodangu (väärtuses või füüsilises mõttes) suhet töötajate keskmisesse arvusse. See näitaja on üks olulisemaid tööjõuressursside kasutamise efektiivsust iseloomustavaid näitajaid ja majanduslik tegevus ettevõtetele. Eristada tuleb keskmist tunni-, päeva-, kuu-, kvartali- ja aastatoodangut (tööviljakus).

Keskmine tunnitoodang määratakse, jagades mis tahes perioodi (kuu, kvartal, aasta) toodetud toodete koguse töötajate sel perioodil töötatud töötundide arvuga. Ülejäänud keskmise toodangu näitajad määratakse ka toodetud toodete koguse jagamisel nende perioodide keskmise töötajate arvuga.

Tööviljakus on üks peamisi ettevõtte tulemuslikkuse näitajaid, mis mõjutab kõiki ettevõtte kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid näitajaid: toodetud ja müüdud toodete mahtu, töötajate arvu, palgafondi, tootmiskulusid, kasumi suurust ja kasumlikkuse tase.

Tööviljakuse tõus toob reeglina kaasa kokkuhoiu palgafondis ja tootmiskulude vähenemise.

Tööviljakuse kasvutempo peab töö efektiivsuse objektiivse majandusseaduse kohaselt olema suurem palgafondi kasvust, töötajate arvust ja kasvust. tootmiskulud.

Palgafond - töötajatele teatud aja (kuu, kvartal, aasta) maksmiseks mõeldud või kogunenud raha kogusumma.

Eristada tuleb tööstusliku tootmise personali palgafondi ja ettevõtte mittetootlikus sfääris (elamumajanduses, kommunaalteenustes, lasteaedades jne) hõivatud töötajaid.

Palgafondi õppimisel tööstuspersonal määrata töötasu töötajatele, inseneridele, töötajatele, üliõpilastele, juunioridele teeninduspersonal ja turvatöötajad. Samade töötajate kategooriate puhul määratakse ja uuritakse nende struktuur, st töötajate töötasu osakaal kategooriate kaupa palgafondi kogusummas.

Andmed on võetud statistilisest aruandlusest "Tööaruanne".

Palga struktuur peab ületama erikaal, samuti palkade kasvutempo tootmistöölised. Palkade kasvutempot tuleb võrrelda ka tootmismahu, toodete müügi ja tootmiskulude kasvutempoga. Seega on tootmis- ja toodete müügimahu ületamine peamine tegur palkade kokkuhoiul ja tootmiskulude vähendamisel.

Keskmine töötasu suurus töötaja kohta saadakse jagades teatud perioodi palgafondi summa keskmise töötajate arvuga. See arvutus tehakse nii kõigi töötajate kui ka üksikute kategooriate kohta. Selle näitaja põhjal tehakse järeldusi näiteks töötajate sotsiaal-majandusliku taseme muutuste jms kohta.

Keskmist töötasu suurust ja selle muutumise kiirust tuleks võrrelda nii rahvamajanduse kui terviku, konkreetse majandusharu, teiste antud piirkonna ettevõtete keskmise töötasu summaga kui ka keskmise töötasu tasemega. elatusraha praegu installitud.

Lisaks on keskmine palk üks tegureid, mis stimuleerivad tööviljakuse kasvu, parandavad toodete kvaliteeti, meelitavad tootmisse kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid ja nende stabiilsust.

Ettevõtte juhtkonnal on vaja teha tööd kõrgelt kvalifitseeritud töötajate koolitamiseks, kvalifikatsiooni tõstmiseks, personali stabiilsuse saavutamiseks ning pikaajaline plaan noorte võimekate spetsialistide koolitamiseks ja edutamiseks. Need kulud on investeering tööjõuressurssi ehk intellektuaalsesse omandisse, mis tasub end hiljem ära, suurendades tootmise efektiivsust.

Ettevõtte töötajate arvu analüüs. Töötajate arv - oluline näitaja ettevõtte tööjõuressursside seisukord. See iseloomustab ettevõtte tööjõuressursside pakkumist.

Seetõttu peaks töötajate seisundi, kättesaadavuse ja tõhususe põhjalik analüüs olema süsteemis üks keskseid kohti. juhtimisanalüüs ettevõtetele.

Peamised teabeallikad tööjõu seisundi ja efektiivsuse analüüsimiseks on järgmised:

Materjalid juhtimisarvestus ja aruandlus

Info ettevõtte personaliosakonnast

Tööjuhi info

Statistiline aruandlus – vorm nr 1-t „Töötajate arvu ja töötasu andmed tegevusalade lõikes“, vorm nr 4-p „Teave töötajate arvu, töötasu ja liikumise kohta“, jagu 2 „Tööaja kasutamine“ ”.

Analüüsi abil selgitatakse välja äriplaanide kehtivus töötajate arvu ja koosseisu kohta, tööjõu kokkuhoid või ülejääk võrreldes plaani ja baasaastaga ning personali paigutamise otstarbekus.

Analüüsi käigus on vaja:

Määrake ettevõtte tööjõuressursside kasutamise efektiivsust iseloomustavad näitajad aruandluse, baasperioodi ja äriplaanis sisalduva äriplaani kohta: tööviljakus nende liikide lõikes jooksev- ja võrreldavates hindades.

Arvutage ja määrake tööjõu efektiivsuse näitajate muutuste dünaamika mitme aasta jooksul jooksvates ja võrreldavates hindades. Määrake nende muutuste vastavus objektiivsete majandusseaduste ja -mustrite nõuetele.

Uurige ja analüüsige iga tegurit eraldi.

Majanduses, nagu ka looduses, toimuvad protsessid ja nähtused, mis on nii juhuslikud kui ka loomulikud. Nende protsesside ja nähtuste vahel on reeglina stabiilne või juhuslik, pika- või lühiajaline põhjus-tagajärg seos. Nende mõistmine võimaldab teaduslikult põhjendada majanduses toimuvate protsesside arengut, ennustada ja määrata tuleviku arenguteid. Peamised eesmärgipärased majandusseadused, mida ettevõtjad ja juhid peavad teadma ja oskama juhtimises kasutada ning majandusteadlased-analüütikud ettevõtte tööjõuressursside kasutamise seisu ja efektiivsuse analüüsimisel, on järgmised:

Töötajate süstemaatiline koolitus.

Tööviljakuse kasvutempo peab süstemaatiliselt ületama töötajate arvu ja palgafondi kasvu

Tööviljakuse tõus peaks aitama säästa palgafondis ja alandama tootmiskulusid.

Planeerimisel on vaja saavutada mitte tööjõuressursside ülalpidamise kulude vähenemine, vaid kulude kokkuhoid.

Analüüsiks liigitatakse (rühmitatakse) kogu töötajate arv sõltuvalt ettevõttes olemasolevatest tööjaotuse vormidest.

Tuleb arvestada, et tootmismahu suurendamise oluliseks tingimuseks on otseselt tootmisega seotud töötajate koguarvu suurenemine. Mida suurem on töötajate osakaal töötajate koguarvust, seda tõhusamalt kasutatakse ettevõtte tööjõuressursse.

Inseneri- ja tehniliste töötajate (E&T), töötajate ja nooremteenindajate arv ei tohiks (reeglina) olla suurem kui äriplaanis ette nähtud.

Analüüsi käigus tuleks kindlaks määrata põhi- ja abitööliste suhe. Kui põhitootmise töötajate osakaal suureneb, tõuseb ka tööviljakus. Siis mehhaniseerimise, automatiseerimise ja arvutistamise tase põhi-, abi- ja remonditööd, nende töömahukus.

Abitöötajate kõrge tase viitab käsitsitöö olemasolule ja remonditööde halvale korraldamisele.

Teaduse ja tehnoloogilise progressi ning tootmise moderniseerimise üheks nõudeks on personali kvalifikatsiooni pidev tõstmine. Seetõttu tuleb samaaegselt töötajate arvu mõju kindlaksmääramisega tootmisprogrammi elluviimisele välja selgitada ettevõtte vajadus teatud elukutsete ja töötajate järele. kvalifikatsioonikategooriad, insener-tehnilistel töötajatel ja töötajatel - vastavuses olevatele ametikohtadele. Analüüsimisel kvalifitseeritud töötajad tööjõudu, on vaja võrrelda saadaolevat ja vajaminevat tööjõudu igal erialal. Samuti on vaja analüüsida tööjõu voolavust, kuna see tegur mõjutab oluliselt tööaja kasutamist, töökorraldust ja selle tootlikkust. On vaja välja selgitada ettevõtte personali voolavuse peamised põhjused ja visandada meetmed nende kõrvaldamiseks.

Personali kvalifikatsiooni tõstmisel, tootlikkuse ja töötasu tõstmisel ning nende edasisel konsolideerimisel on oluline roll töötajate koolituse korraldamisel erinevatel kursustel, tehnikakoolides ja kõrgkoolides. õppeasutused. Sellega seoses peab iga ettevõte välja töötama töötajate jätku- ja täiendõppe pikaajalise plaani.

Teatavasti saab tootmist arendada ulatuslikult ja intensiivselt. Seega viitab toodangu suurenemine töötajate arvu suurenemise tõttu ulatuslik viis tootmise arendamine. Selline arendus on ebaefektiivne ja suurendab tootmiskulusid.

Tootmise suurendamine tööviljakuse tõstmise kaudu, mis saavutatakse teaduse ja tehnoloogia progressi juurutamise ning tootmiskorralduse täiustamisega, kuulub intensiivse arengutee alla ja on progressiivne, suurendades tootmise efektiivsust.

Kuid mitte iga töötajate arvu kasv ei ole negatiivne, vähendades tootmise efektiivsust. Selle põhjuseks võib olla tootmise laiendamine, uute ettevõtete ja võimsuste kasutuselevõtt. Sellega seoses on vaja arvutada töötajate arvu absoluutne ja suhteline hälve.

Absoluuthälbe arvutamiseks tuleks võrrelda töötajate tegelikku saadavust kategooriate kaupa plaani või baasperioodi näitajatega. Selle näitaja põhjal ei saa veel teha järeldusi ettevõtte töö kvaliteedi kohta. Kui töötajate arvu kasvuga kaasnes tööviljakuse ja toodangu mahu kasv kiiremas tempos kui töötajate arvu kasv, siis tuleks lugeda, et see oli igati õigustatud. Kui aga tootmismahu kasv toimub peamiselt töötajate arvu kasvu tõttu, siis see toob kaasa tööviljakuse languse ja kulude kasvu. Selline arvukuse kasv ei ole põhjendatud ja toob kaasa tootmise ulatusliku arengu.

Suhteline hälve arvutatakse, võttes arvesse tootmismahu tegelikku muutust. Suhtelise hälbe määramiseks on vaja tootmisplaani tegelikku elluviimist arvesse võttes ümber arvutada planeeritud (põhi) tootmistöötajate arv ning seejärel võrrelda tegelikku arvu ümberarvutatud näitajaga. Arvutamine toimub järgmise valemi abil:

∆Chot = Ch1 – (Ch0 * ∆PP), (4)

kus: ∆Chot – tootmistööliste arvu suhteline hälve;

Ch0 ja Ch1 – tootmistööliste keskmine arv vastavalt baas- ja aruandeperioodi kohta;

∆PP – tootmisplaani täitmise protsent.

Töötajate arvu absoluutne kasv koos samaaegse suhtelise vähenemisega on tööviljakuse kasvu tulemus.

Tööjõukasutuse efektiivsuse analüüs ettevõttes. Tööjõuressursside analüüsimisel on üheks oluliseks küsimuseks nende tõhus kasutamine. Sel juhul tuleb vahet teha efektiivsel tööaja kasutamisel ja töötajatel endil. Tööaja kasutamise analüüsimise teabeallikaks on statistiline aruandlus: vorm nr 1-t „Teave töötajate arvu ja töötasude kohta tegevusalade lõikes“ ja vorm nr 4-p „Teave töötajate arvu, töötasu ja töötasu kohta töötajate liikumine”, 2. jagu „Töötajate ajakasutus”. Lisaks hõlmab analüüs juhtimisaruandluse ehk ettevõtte juhtkonna poolt siseseks kasutamiseks välja töötatud ja kinnitatud sisearuandluse andmeid.

Olenevalt majandusanalüüsi eesmärgist määrab ettevõte aasta, kuu ja tunni tööviljakuse näitajad, mis arvutatakse töötaja ja põhitöölise kohta. Igal neist on erinev majanduslik sisu. Tunnitootlikkus on tööviljakus puhtal tööl tööpäeva jooksul, arvestamata vahetusesisese seisaku mõju. Tööjõu tootlikkus, arvestatuna 1 inimpäeva kohta, sõltub vahetusesisestest kaotustest ja seisakutest, mis mõjutavad netotöö kestust tööpäeva jooksul. Igakuist ja aastast tööviljakust mõjutavad juba mitmed tegurid, nagu tööaja kasutamise määr kuus, aasta, töölt puudumised erinevatel põhjustel (haigused, puhkused, mitmesugused tööülesanded). avalikud kohustused ja jne).