Nagu juba märgitud, on ettevõtte loomise äriplaan ettevõtte loomise plaan, kavandatava ettevõtte kirjeldus ja loodava projekti tasuvuse dokumentaalne põhjendus.

Ettevõtte loomise äriplaani koostamise põhieesmärk on planeerimine majanduslik tegevus loodava ettevõtte vahetuteks ja pikemateks perioodideks vastavalt turu vajadustele ja vajalike ressursside hankimise võimalustele. Äriplaan peab kajastama loodava ettevõtte kulude mõistlikkust ja kasumlikkust.

See eesmärk pole aga ainus. Koos äriplaani koostamise peamise, määratleva eesmärgiga eristatakse järgmisi võrdselt olulisi eesmärke:

Vähendada uue ettevõtte loomise riski;

äratada potentsiaalsete investorite (sponsorite, võlausaldajate) huvi;

Saab aru, mil määral on kavandatud tulemuste saavutamine realistlik;

Näidake potentsiaalsetele investoritele uue ettevõtte loomise otstarbekust;

Äriplaani peetakse üldjuhul rahastamisvahendiks (laenud, investeeringud). Ta teavitab investorit ettevõtja asjade seisust;

Äriplaan aitab välja selgitada kavandatava äri tugevused ja nõrkused ning hinnata riske;

Oluline on käsitleda äriplaani kui planeerimisprotsessi ennast ja sisemist juhtimisvahendit;

Ka äriplaani koostamise eesmärgid jagunevad sisemisteks ja välisteks eesmärkideks.

Kodune Eesmärgiks on panna proovile oma teadmised, arusaamine turukeskkonnast ja omandada kogemusi. Investori jaoks on väga oluline mõista konkreetse investeerimisprojekti strateegilisi eesmärke, omadusi, konkurentsikeskkonda, tugevaid ja nõrku külgi ning selle võimalikku tulemuslikkust antud tingimustes.

Äriplaani koostamise sisemised eesmärgid on:

1) Uue ettevõtte loomise strateegia väljatöötamine.

Ettevõttesisene strateegiline planeerimine viiakse läbi mitme etapi elluviimise kaudu:

Ettevõtte strateegiliste eesmärkide seadmine;

Alternatiivsete suundade komplekti määramine ettevõtte arenguks selle eesmärkide saavutamiseks;

Ettevõtte arengu iga alternatiivse suuna elluviimiseks vajalike ressursside määramine;

Ettevõtte arendamise võimaluste tulemuslikkuse hindamine ja võrdlemine;

Kõige tõhusama valiku valimine kogu ettevõtte arendamise alternatiivsete suundade hulgast;

Lisafinantseerimise vajaduse hindamine valitud variandi elluviimiseks;

Kogu selle tulemusena saadud oluline teave strateegiline planeerimine, kajastub äriplaanis.

2) Võimekuse tagamine väljatöötatud strateegia elluviimise protsessi juhtimiseks.

Võrdluse alusena võimaldab äriplaan tuvastada kõrvalekaldeid etteantud tegevussuunast, määrata nende kõrvalekallete põhjused ja kavandada meetmed nende kõrvaldamiseks.

Seega on äriplaan tõhus vahend ettevõtte juhtimiseks. Äriplaani koostades saate rohkem kõrge täpsus ennustada olukorda tulevikuks.

Välineäriplaani koostamise eesmärk on kaasata rahastamist välistest allikatest investeeringute näol või laenatud raha, äratades investorite ja panga tähelepanu, veendes neid investeerimisprojekti piisavas efektiivsuses ja ettevõtte juhtimise kõrges tasemes.

Iga investor soovib hinnata kavandatavasse investeerimisprojekti investeerimise tasuvust ning hinnata projekti võimaliku tulususe ja investeeringu riskantsuse suhet ning Parim viis selleks uurida ja analüüsida investeerimisprojekti äriplaani.

Äriplaan sisuliselt - visiitkaart investeerimisprojekt. See annab investorile vastuse küsimusele, kas antud investeerimisprojekti tasub investeerida ja millistel tingimustel on see investorile vastuvõetava riskiastme juures kõige efektiivsem.

Vastavalt eesmärkidele on äriplaanil neli peamist eesmärki:

Ülesanne 1. Uurige tulevase müügituru suutlikkust ja väljavaateid.

2. eesmärk: hinnata toote või teenuse tootmiseks ja turustamiseks vajalikke kulusid ning võrrelda neid hindadega, millega saate oma tooteid müüa, et määrata kindlaks võimalik kasumlikkus.

Ülesanne 3. Avastage lõksud, mis varitsevad uut ettevõtet selle olemasolu esimestel aastatel.

Ülesanne 4. Määrake need näitajad, mille järgi on võimalik regulaarselt kindlaks teha, kas asjad on tõusuteel või kokkuvarisemise suunas.

Uute projektide loomine nõuab eeltööd majanduslik õigustusäriline teostatavus, hilisem vajalike kulude planeerimine oodatud lõpptulemuste saavutamiseks. Äriplaneerimine võimaldab majandusteadlastel-juhtidel mitte ainult põhjendada konkreetse investeerimisprojekti väljatöötamise vajadust, vaid võimaldab seda ka praegustes turutingimustes ellu viia.

Äriplaanide eesmärk on eelkõige hõlbustada kõrge konkurentsiga kaupade ja teenuste turule sisenemist. Järelikult peab igal äriprojektil olema asjakohane äriplaan, mis õigustaks kaupade ja teenuste optimaalset tootmist ja müüki.

Äriplaanil on neli peamist funktsiooni:

Esimene neist on seotud võimalusega kasutada seda äristrateegia väljatöötamiseks.

See funktsioon on eriti vajalik uue ettevõtte loomisel. Äriplaan on dokument, mis võimaldab teil määrata tegevussuuna ja juhtida oma ettevõtet. Seetõttu võib seda esitada strateegilise planeerimise lahutamatu elemendina ning täitmise ja kontrolli juhendina.

Teine funktsioon on planeerimine. See võimaldab hinnata valitud tegevusala arenguvõimalusi.

Kolmas funktsioon võimaldab meelitada sularaha. Äriplaan on põhidokument pangale laenutaotluse esitamisel. Äriplaan on tõhus vahend investeeringute meelitamiseks, kuna see võimaldab mitte ainult hinnata tulevase investeerimisprojekti tasuvust, vaid võimaldab investoril määrata ka investeeringute suuruse, raha tagastamise allikad ja tulevase ettevõtte tasuvusajad. projekt.

Neljas funktsioon võimaldab kaasata ettevõtte plaanide elluviimisse potentsiaalseid partnereid, kes soovivad investeerida tootmisse omakapitali või olemasolevat tehnoloogiat. Kapitali, ressursside ja tehnoloogia tagamise küsimuse lahendamine on võimalik ainult siis, kui on olemas äriplaan, mis kajastab ettevõtte arengusuunda teatud aja jooksul.

Äriplaan on dokument, mis kirjeldab tuleviku aspekte äriettevõte, analüüsib probleeme, millega see võib kokku puutuda, ja loob ka viise nende lahendamiseks. Äriplaan peab lõpuks määrama projekti võimaliku maksumuse ja planeeritud tulu. Iga ettevõtja peaks teadma, kui palju see maksma läheb uus projekt ja kas see äri toob tulu ja kui toob, siis millal ja mis on riskiaste? Nendele keeruliste turusuhete ratsionaalse juhtimise küsimustele annab vastuse korralikult koostatud äriplaan.

Äriplaani koostamine on iga pürgiva ettevõtja esimene samm innovaatilise, majandus-, äri- või investeerimistegevuse valdkonda.

Äriplaani on vaja neile, kes investeerivad raha investeerimisprojekti. Äriplaani peamine eesmärk on tõestada investorile, et selles välja toodud äriidee on perspektiivikas ja tulus. Ja pankade jaoks on peamine aru saada, kust ettevõte selle võtab. vajalikke vahendeid laen täies ulatuses ja õigeaegselt tagasi maksta. Ettevõtte enda jaoks on äriplaan professionaalsest vaatenurgast viis, kuidas mõista tulevase ettevõtte väljavaateid ja hinnata investeeringu suurust.

Äriplaan koostatakse tõhusa äriplaneerimise eesmärgil ja on loodud ettevõtte üks peamisi juhtimisvahendeid, mis määrab selle tegevuse kasumlikkuse.

Enne kui hakkame rääkima projekti arendamisest ja planeerimisest, tasub veidi värskendada oma arusaama planeerimisest kui sellisest. Planeerimise olemus seisneb eesmärkide seadmises ja nende saavutamise viiside määramises, luues elluviimiseks vajalike tegevuste ja toimingute kogumi, kasutades tegevuste ja tegevuste elluviimise meetodeid ja viise, sidudes täitmiseks vajalikke ressursse ja koordineerides projektis osalejate poolt täidetavaid ülesandeid. . Just planeerimise küsimusega alustame esimest õppetundi (teeme kohe väikese lahtiütluse: projektide arendamise ja planeerimise kohta on palju teavet, seega esitame selle kontsentreeritud kujul, käsitledes üksikasjalikult ainult kõige olulisemates punktides).

Projekti planeerimine

Plaani koostamise töö hõlmab kõiki projekti loomise ja elluviimise etappe. See algab projekti kontseptsiooni väljatöötamisega juhi (projektijuhi) poolt, jätkub strateegiliste otsuste valiku, detailide väljatöötamise, lepingute sõlmimise ja tööde teostamisega ning lõpeb projekti valmimisega.

Planeerimisetapis määratakse kindlaks projekti elluviimise peamised parameetrid. Need sisaldavad:

• Projekti iga kontrollitava elemendi kestus
• Vajadus ressursside (rahaliste, materiaalsete ja tehniliste ning tööjõu) järele
• Tarne aeg vajalik varustus, komponendid, materjalid, toorained jne.
• Organisatsioonide meelitamise ajastus ja mahud (ehitus, projekteerimine jne)

Iga protsess ja mis tahes projekti kavandamise protseduur peavad tagama, et projekt viiakse lõpule õigeaegselt ja vastab kõikidele nõuetele, sealhulgas maksumusele, standarditele ja kvaliteedile. Lisaks peaks hästi korraldatud projektis iga funktsiooni täitmise ja iga eesmärgi saavutamise eest vastutama eraldi organ: projekti missiooni eest - projektijuht, eraeesmärkide eest - vastutavad isikud jne. Just sel eesmärgil on tavaks välja töötada vastutusmaatriks, mis määratleb esinejate funktsionaalsuse ja täpsustab nende töö ulatust.

Mida kõrgemal tasemel on juhtorgan, seda üldistatumalt teeb ta otsuseid madalamate allüksuste juhtimise kohta. Hierarhilise taseme tõustes suurenevad ajaintervallid ülesannete püstitamise, nende täitmise jälgimise jms vahel. Nendel ajavahemikel peavad madalama taseme üksused töötama iseseisvalt ja oma kaaslastest sõltumatult. Nende iseseisva töö tagavad ressursireservid, mida tuleb samuti planeerida.

Planeerimise peamine eesmärk- see on projekti elluviimise mudeli koostamine, mis on vajalik projektis osalejate tegevuse koordineerimiseks. Tänu sellele mudelile pannakse paika järjekord, mille järgi töid tehakse jne.

Projekti planeerimise esimeses etapis koostatakse esialgsed plaanid, mis on aluseks projekti eelarve koostamisel, ressursivajaduse määramisel, projektitoetuse korraldamisel jne. Planeerimine eelneb alati kontrollile ja seda peetakse selle rakendamise aluseks, sest võimaldab võrrelda planeeritud ja tegelikke näitajaid.

Planeerimine on projekti jaoks kõige olulisem protsess, sest sellest sõltub tulemus. Planeerimise ulatus ja detailsus sõltuvad teostusprotsessi käigus saadava teabe kasulikkusest ning selle määrab projekti enda ülesehitus. Planeerimisprotsessi ei saa täielikult automatiseerida, sest sellel on palju muutuvaid parameetreid. Lisaks võivad seda mõjutada juhuslikud tegurid.

Lisaks koosneb projekti planeerimine mitmest põhi- ja tugiprotsessist.

Peamised protsessid (alati olemas):

• Projekti planeerimine, dokumenteerimine ja ulatuse kirjeldamine
• Projekti põhietappide kindlaksmääramine ja väiksemateks komponentideks jagamine
• Eelarve koostamine ja projekti elluviimiseks vajalike ressursside maksumuse hindamine
• Definitsioon ja koostamine samm-sammult plaan projekti tagavad tegevused
• Tööde järjestuse määramine
• Tehnoloogiliste sõltuvuste ja tööpiirangute määramine
• Tööde kestuse, tööjõukulude ja muude teostamiseks vajalike ressursside hinnang üksikud tööd
• Ressursiplaneerimine (projektitöö ressursside liigi ja mahu määramine)
• Töö aja määramine piiratud ressursside tingimustes
• Eelarve koostamine ja hinnanguliste kulude sidumine konkreetsete tööliikidega
• Projektiplaani väljatöötamine
• Muude planeerimisprotsesside tulemuste kogumine ja ühtseks dokumendiks korrastamine

Toetavad protsessid (esita vastavalt vajadusele):

• Kvaliteedistandardite kavandamine ja kehtestamine ning nende saavutamise viiside määramine
• Organisatsiooni planeerimine, mis sisaldab funktsionaalsuse, vastutuse ja alluvusnormide määratlemist ja jaotust
• Projekti elluviimiseks vajalike inimeste valimine ja meeskonna moodustamine
• Projektiliikmete suhtlus- ja infovajaduste väljaselgitamine
• Projekti riskide tuvastamine, hindamine ja dokumenteerimine (määramatuse tegurite ja nende mõju määra kindlaksmääramine projektile, projekti elluviimise soodsate ja ebasoodsate stsenaariumide väljaselgitamine)
• Logistika planeerimine (mida, millal, kust ja kuidas osta ja tarnida)

Planeerimise tulemusi esindavad plaanid (võrgud ja ajakavad) tuleks lõpuks ehitada püramiidsesse struktuuri, mis hõlmab kõiki vajalikku teavet, eristatakse tasemete, terminite jne järgi. Projektide planeerimine ja planeeringute süstematiseerimine on üles ehitatud põhimõtetele „ tagasisidet”, mis võimaldavad regulaarselt võrrelda planeeritud ja tegelikku teavet ning muudavad töö efektiivsemaks, asjakohasemaks ja paindlikumaks.

Projekti planeerimise põhimõtted

Projektide planeerimise alal langetatud otsused ja tegevused põhinevad mitmel olulisel põhimõttel:

• Sihipärasuse põhimõte. See väljendub selles, et projekt on suunatud projekti algataja (isik, inimrühm, organisatsioon jne) lõppeesmärgi saavutamisele.
• Süstemaatiline põhimõte. See eeldab, et projekti juhitakse ühtse tervikuna, millel on oma kujunemis- ja arendusomadused, kuid samal ajal saab selle edasise uurimisega jagada alamsüsteemideks, sest need kõik on omavahel seotud ja mõjutavad üksteist ja kogu projekti. See võimaldab leida ja luua kasulikke seoseid alamsüsteemide ja nende tõhusate suhete vahel, esitada kvaliteetseid ja kvantitatiivsed hinnangud kogu projekti ja selle üksikute elementide elluviimise protsess.
• Keerukuse põhimõte. Selle kohaselt vaadeldakse nähtusi nende sõltuvust ja seost arvestades, kasutatakse erinevaid juhtimismeetodeid ja vorme, vaadeldakse kogu projektijuhtimise eesmärkide kogumit erinevatel tasanditel ja erinevates seostes, üksikud elemendid on omavahel seotud ja korrelatsioonis. projekti peamise eesmärgiga.
• Turvalisuse põhimõte. See tähendab, et kõik projektiga ette nähtud tegevused peavad olema varustatud kõigi nende elluviimiseks vajalike ressurssidega.
• Prioriteedi põhimõte. Ta ütleb, et projekti väljatöötamisel ja selle elluviimisel tuleks põhitähelepanu pöörata esmastele ülesannetele, mille määrab strateegilise arengu üldkontseptsioon.
• Plaanitavate ürituste majandusliku turvalisuse põhimõte. Majandusliku tagatise arvutamisel tuleks lähtuda kahjude ja kahjude tekkimise tõenäosusest projektiga kavandatud sündmuse mittetäitumisel. Ükski uuendused töös ei suuda riske kõrvaldada, mistõttu tuleb projektide arendamise ja planeerimise praktikas riske mitte vältida, vaid võtta teadlikult põhjendatud riske, et viia need maksimaalselt võimaliku tasemeni.

Lisaks meie poolt nimetatud põhimõtetele on oluline arvestada ka kõigi projekti väljatöötamise ja elluviimisega seotud isikute ülesannete ja huvide järjepidevust ning seatud eesmärkide saavutamise õigeaegsust ettenähtud aja jooksul. .

Võttes arvesse projekti planeerimise iseärasusi ja ülaltoodud põhimõtteid, saame liikuda järgmise sama olulise teema juurde - jaotamine. projekteerimistööd komponentideks.

Tööde jaotuse struktuur, vastutusmaatriks, kuluartiklid

Tööjaotuse struktuur (WBS) on hierarhiline struktuur projekti järjestikuseks jaotamiseks alamprojektideks ja üksikasjalikeks tööpakettideks. erinevad tasemed. Projektijuhtimissüsteem on peamine tööriist projektijuhtimissüsteemi loomisel, mis võimaldab lahendada erinevaid organisatsioonilisi probleeme, jagada vastutust, prognoosida kulusid, luua aruandlussüsteemi, toetada andmete kogumist tööde teostamise kohta ja kuvada nende tulemusi. Samuti on CPP abil mugav projektiplaani kooskõlastada tellija vajadustega.

Projektijuhi jaoks pole vähem oluline projektijuhtimissüsteem, sest võimaldab:

• Määrake tööd ja tööpaketid vaheeesmärkide saavutamiseks
• Olge teadlik, kas kõik projekti eesmärgid saavutatakse
• Looge sobiv aruandlusstruktuur
• Määrake projekti edenemise verstapostid
• Jaotage vastutus esinejate vahel
• Andke meeskonnaliikmetele objektiivne arusaam kõigist projekti ülesannetest ja eesmärkidest

Tööde kompleksid (paketid) vastavad reeglina tööloa madalamale detailsusastmele ja sisaldavad detailseid töid, mis omakorda võivad koosneda sammudest. Üksikasjalik töö ja sammud ei ole WBS-i elemendid.

WDS-i saab arendada ülalt-alla (peamiselt spetsiifilisele) ja alt-üles (spetsiifilisest põhilisele) või mõlemat lähenemisviisi kasutades. WDS-i arendamiseks vajalikku teavet saab tuvastada kasutades. Lõplik WDS peab võtma arvesse kõiki projekti eesmärke ja selle elluviimise eeldusi.

Projektijuhtimissüsteemi detailsus oleneb projekti sisust, meeskonna kogemustest ja oskustest, juhtimissüsteemist, vastutuse jaotuse põhimõtetest, aruandlussüsteemist jne. WDS-i loomiseks funktsionaalsed ja tehnilised kirjeldused üldised nõuded töötama.

Tänu hierarhiline struktuur projekti, mille aluseks on WBS, saate kasutada protseduure projektitööde edenemise andmete kogumiseks ja töötlemiseks vastavalt verstapostidele, tööpakettidele jne. Samuti võimaldab see kokku võtta teavet tähtaegade, ressursside, kulude ja ajakavade kohta.

SRR-i koostamine võib põhineda järgmistel alustel:

• Projekti elutsükli etapid
• Iseärasused organisatsiooniline struktuur
• Pärast projekti elluviimist saadud tulemuse komponendid (toode, teenus jne).
• Funktsionaalne või protsessi elemendid projekti elluviiva organisatsiooni tegevused
• Geograafiline asukoht (kui projektid on ruumiliselt jaotatud)

IN praktiline tegevus Peaaegu alati kasutatakse kombineeritud WBS-e, mis on loodud mitme aluse abil ja WBS peab sisaldama kogu projekti tööd, sealhulgas üksikasjalikke töid ja samme.

WBS-i ehitamise üks olulisemaid etappe on selle terviklikkuse analüüs, nii et kui projekt sisaldab töid, mida ei kontrolli mitte ainult projektijuht, vaid ka klient, tuleks need ka WBS-i kaasata - see tagada konstruktsiooni terviklikkus.

Võttes arvesse teavet projekti tegevuste plaani kohta, viiakse projekti töögraafiku jaotus läbi vastavalt projekti kriteeriumidele ja omadustele. Jagamine jätkub kuni kõigeni oluline töö ning projekti elemente ei tuvastata, et oleks võimalik neid planeerida, määrata nende eelarvet, koostada ajakava ja tegevuskava nende kontrollimiseks. CPP lihtsustamiseks ja automatiseerimiseks tuleb kõikidele selle elementidele määrata tasemenumbrile vastav identifikaator. Identifikaatorid peaksid kajastama töö jaotuse kriteeriume.

Sama oluline on projekti struktureerimisel vältida mitmeid vigu, nimelt:

• Jätke struktureerimisetapp vahele ja jätkake praegustele probleemidele lahenduste leidmisega
• Kasutage struktureerimisprotsessis ainult organisatsiooni üksusi, faase või funktsioone, mitte lõpptooteid ega rakendatud ressursse
• Unustage ära, et projektijuhtimissüsteem peaks hõlmama kogu projekti, jättes välja projekti alg- ja lõppfaasi ning üksikute osakondade töö
• Korrake struktuurielemente
• Unustades integreerida projekti struktuur projekti dokumentatsiooni koostamise süsteemi ja finantsaruandluse süsteemiga
• Struktuuri üle- või aladetailsus
• Loo struktuur nii, et see ei alluks arvutitöötlusele (kõikidel plaani elementidel või tasemetel peab olema vastav kodeering)
• Ärge võtke arvesse "immateriaalseid" lõpptooteid, näiteks teenuseid, teenuseid jne.

Projektijuhtimissüsteem on aluseks meeskonnaliikmetele projektitöö olemuse ja sõltuvuste mõistmisel, tagades kõigi osakondade hilisema koordineeritud töö.

Eespool mainitud vastutusmaatriks ja struktuurne skeem projekti ellu viiv organisatsioon (CCO) on kaks tööriista, mis aitavad projektijuhil luua meeskonna, mis vastab projekti ülesannetele ja eesmärkidele. SSO ja SRR kasutamine vastutusmaatriksi koostamisel on selgelt näidatud järgmisel joonisel:

Projektitöö koosseis ja plaan mõjutavad suuresti projekti eesmärkide saavutamiseks vajaliku organisatsioonilise struktuuri vormi.

Vastutusmaatriks võimaldab tagada ja kokku leppida meeskonnaliikmete (jaoskondade) vastutuse struktuuri töö tegemise eest. Sisuliselt on see projektitöö läbiviimise vastutuse jaotuse kirjeldusvorm, kus on välja toodud meeskonnaliikmete ja/või osakondade rollid. Vastutusmaatriksi ühel teljel kuvatakse ehitustööde tööpakettide loend ja teises - nende teostamise eest vastutavate teostajate loend.

Maatriksi elemendid on tööliikide koodid eelnevalt koostatud nimekirjast (maatriksisse saab sisestada ka töö maksumuse). Vastutuse ulatuse määrab projekti ja selle korralduse spetsiifika, kuid soovitatav on kasutada väikest tegevuste kogumit, mida on lihtne mõista ja kirjeldada. Allpool on näide vastutusmaatriksist:

Vastutusmaatriksis saab kuvada juhtide vastutuse liike ja inimeste rolle, kes aitavad projekti elluviimisel, kuid ei osale selles otseselt. Kui maatriks on õigesti koostatud, saab sellest suurepärane tööriist, mis tagab nii tõhusa töö teostamise kui ka sisemiste ja väliste ressursside eduka toe.

Tööde teostamise eest vastutavad isikud määratakse projekti kavandamisel, kuna Juba enne plaani elluviimiseks tegutsemist peab olema ettekujutus saadaolevatest ressurssidest. Kui ressursid on kindlaks tehtud, on vaja kindlaks määrata, kuidas neid saab hankida; eelkõige puudutab see tööjõuressursse.

Töötajate ametisse nimetamine toimub etapiviisiliselt - kõigepealt moodustatakse töörühm ja seejärel projektimeeskond, sest just töörühmast saab tulevase meeskonna selgroog. Töörühma koosseis määratakse kindlaks projekti ülesannete ja eesmärkidega. Grupp koosneb peaaegu alati juhtidest, mõjukatest liikmetest ja võtmeisikutest.

Töörühm osaleb projekti algatamises ja planeerimises. Praeguses etapis ei ole veel võimalik ressursse määrata, sest on ainult Üldine informatsioon projekti kohta ning täpsemad andmed saadakse peale detailsete tööde teostamist ja ehitustööde loa vormistamist. Esinejate lõplik määramine ja nende funktsionaalsuse kindlaksmääramine toimub alles pärast kava lõplikku väljatöötamist ja kinnitamist.

Vastutavate isikute õigeks määramiseks peate teadma mitut tüüpi ressursse, mida saab kasutada:

• Tööjõuressurss
• Finantsilised vahendid
• Varustus
• Tehniline varustus
• Tehnoloogia ja info
• Tarnijad ja materjalid

Hoolimata asjaolust, et esinejatel ei ole alati kõiki hoobasid ressursside haldamiseks ja kasutamiseks, lihtsustab seitsme ressursitüübi tundmine oluliselt projekti kirjeldamise ja vastutuse jaotuse üle otsustamise protsessi, sest nagu juba öeldud, peavad tööpaketid olema varustatud kõige vajalikuga nende elluviimiseks. Ja selleks on oluline vastata kahele küsimusele:

• Milliseid konkreetseid ressursse on vaja kogu projektiga seotud tööde elluviimiseks (nõuete loetelu leiate töögraafikust ja töögraafikust)?
• Mida sa juba vajad?

Kui need küsimused on vastatud, saab teha lõpliku vastutuse jaotuse.

Siin tuleb rääkida täiendavast projektitöö planeerimise vahendist - kuluartiklite struktuurist. Seda ei tohiks segi ajada raamatupidamisarvestusega, sest... selles sisalduvate artiklite kohaselt salastatakse ja kogutakse lapsendamiseks vajalikku kinnitamata dokumenteeritud juhtimisinfot juhtimisotsused(see tähendab, et tegelikke kulusid kinnitav dokumentatsioon puudub, küll aga on esialgsed andmed kasutatud ressursside, tehtud tööde jms kohta).

Kuluartiklid on juhtimistööriist, mille abil kogutakse andmeid tehtud tööde tegelike kulude kohta ja võrreldakse neid seejärel plaanijärgsete kuludega. Samu artikleid kasutatakse aja ja kulude planeerimiseks ja kontrollimiseks, sest sisaldama teavet WBS-i alusel määratud töö kohta. Allpool näete näidet kuluartiklite moodustamisest tööpakettide jaoks, mille eest vastutavad konkreetsed osakonnad (WBS-i alusel):

Kuluartiklid võivad sisaldada andmeid mitme tööpaketi kohta erinevatel alustel, näiteks:

• Vastutavad isikud
• Konto struktuur
• Tähtajad
• Töö sisu

Kõike eelnevat kuluartiklite kohta kokku võttes jääb üle vaid tõdeda, et need aitavad kaasa projekti eelarve kujundamisele ja jälgimisele, jooksva elluviimisele. juhtimisarvestus ja võimalike kulude hindamine pärast projekteerimistööde lõpetamist.

Nüüd saame minna kõige rohkem kaaluma tõhusad meetodid projektide kavandamine, et tagada nii projekti kui terviku kui ka selle üksikute etappide õigeaegne elluviimine.

Võrguprojektide planeerimine

Võrguprojektide planeerimise meetodid või, nagu neid ka nimetatakse, võrgudiagrammid (graafikuvõrk, PERT diagramm) on projektitöö ja nendevaheliste sõltuvuste graafiline kuva. Mõiste "võrk" viitab siin projekti tegevuste ja kontrollpunktide kogu valikule, mille vahel on kindlaks tehtud sõltuvused.

Võrgudiagrammid kuvavad võrgumudelit graafikuna, millel on tegevustele vastavate tippude seeria ja neid ühendavad jooned näitavad nende tegevuste vahelisi seoseid. Graafi, mida sageli nimetatakse eelisjärjekorra skeemiks või tiputöö võrguks, peetakse võrgu kõige levinumaks esituseks. Allpool näete näidet sellise graafiku fragmendist:

On olemas ka teatud tüüpi võrguskeem, mida nimetatakse tipusündmuste võrguks, kuid sees praktiline töö seda ei kasutata väga sageli. Sel juhul on töö kujutatud joonena, mis ühendab kaht sündmust (graafi sõlme), mis tähistavad teatud töö algust ja lõppu. Hea näide Selline diagramm on PERT-diagramm - siin see on:

Võrguskeeme aetakse sageli segi vooskeemidega, kuid see pole päris tõsi, sest... Võrguskeemi erinevus seisneb selles, et see kuvab ainult tegevuste loogilisi sõltuvusi, vooskeemil aga sisendid, väljundid ja protsessid. Samuti pole diagrammil korduvaid tsükleid (silmusi).

Võrgu planeerimise meetodid on meetodid, mille eesmärk on projekti kestuse minimeerimine. Need põhinevad kriitilise tee meetodil (MCP või CPM (inglise keelest Critical Path Method)) ja plaanide hindamise ja ülevaatamise meetodil (PERT (inglise keeles Program Evaluation Review Technique)).

Kriitiline tee viitab võrgu pikimale teele ja sellel teel olevaid töid nimetatakse kriitilisteks. Projekteerimistööde minimaalne kestus sõltub kriitilise tee kestusest. Projekti üldist kestust saab vähendada kriitiliste tegevuste vähendamisega. Seega viivitused tööde lõpetamisel toovad kaasa projekti kestuse pikenemise.

Kriitilise tee meetodi abil saate võrgu loogilise struktuuri ja üksikute tegevuste kestuse hinnangute põhjal arvutada ligikaudsed ajagraafikud tööpaketi täitmiseks, samuti määrata projekti jaoks üldine kriitiline tee.

On olemas ka aja täieliku reservi (reservi) mõiste. See on erinevus töö hilise ja varajase algus- või lõppkuupäeva vahel. Ajareservi halduslik olemus seisneb selles, et on võimalus lahendada rahalised, ressursi- või tehnoloogilised piirangud ning projektijuht saab peatada töö reservis olevaks perioodiks, kartmata projekti lõpptähtaega negatiivselt mõjutada. Kriitilise töö aeg on null.

Horisontaalset joondiagrammi, kus projekti ülesandeid kujutavad ajasegmendid kindlate ajaparameetritega (algus, lõpp, viivitused jne), nimetatakse Gantti diagrammiks ning see on ka võrguplaneerimise lahutamatu osa. Siin on tema näide:

Tõhusaks planeerimiseks on mugav kasutada PERT-diagramme, võrgugraafikut ja Gantti diagrammi. Võrgustiku planeerimine iseenesest eeldab kogu projektitöö kirjeldust tööde komplekti kujul, mille vahel on konkreetsed seosed. Võrguskeemi arvutamiseks ja analüüsimiseks kasutatakse tavaliselt võrguoperatsioonide komplekti, mida nimetatakse kriitilise tee meetodi protseduurideks.

Võrgumudeli väljatöötamine toimub etapiviisiliselt:

• Määratakse kindlaks projekteerimistööde nimekirjad
• Hinnatakse tööparameetreid
• Tekib töökohtadevahelised sõltuvused

Kõikide projekti tegevuste, sealhulgas kõigi üksikasjade kirjeldamiseks tuleb määratleda tööloendid. Töö on põhielement võrgu mudel. Tööpaketid määratlevad tegevused, mida tuleb projekti tulemuste saavutamiseks teha. Tulemused tõstetakse tavaliselt esile kontrollpunktidega.

Enne võrgumudeli väljatöötamist peate veenduma, et WDS-i madalam tase sisaldab kõiki töid, mis garanteerivad konkreetsete disainieesmärkide saavutamise. Võrgustikumudel on tegevuste vaheliste sõltuvuste määratlemise ning ühendavate sündmuste ja tegevuste lisamise tulemus. Kõige üldisemal kujul põhineb esitatud lähenemisviis eeldusel, et iga töö on mõeldud konkreetse eesmärgi saavutamisele kaasaaitamiseks. Sidetöö ei pea tingimata olema suunatud materiaalse tulemuse saavutamisele, sest nende eesmärk võib olla mingi konkreetse ürituse korraldamine vms.

Projektijuhi põhiülesanne on hinnata töö parameetreid. Sel eesmärgil võib kaasata teisi projektis osalejaid, kes vastutavad üksikute projektiülesannete täitmise eest. Töö kestuse ning rahaliste vahendite ja vahendite vajaduse hindamine mõjutab kõige otsesemalt ressursi- ja kuluplaanide asjakohasust ning kalendrigraafikud, mis koostatakse pärast võrgumudeli analüüsimist. Selline hindamine tuleb läbi viia iga töö kohta. Seejärel üldistatakse ja kujundatakse selle alusel projektiplaanis SRR tasemed.

Selleks, et projekti üksikud etapid ja kogu projekt tervikuna saaks õigeaegselt ellu viidud, on vaja projekt planeerida ka ajaliste parameetrite järgi. Vaatleme seda küsimust üksikasjalikumalt.

Projekti planeerimine ajaparameetrite alusel

Ajaparameetrite all tuleb siin mõista ajavahemikke, mille jooksul on planeeritud tööde ja tööpakettide valmimine, samuti projekti elluviimise protsessi kontrollpunkte. Aeg - kõige olulisem tegur, mis mõjutab kogu plaani elluviimise tõhusust.

Projekti elementide ja kogu projekti realiseerimise ajastus on alati ette planeeritud ning loomulikult on soovitav neid minimeerida. Kuid tähtaegade minimeerimine on piiratud kolme parameetriga: tehnilised võimalused, tehnoloogilised nõuded ja töö kvaliteeti. Seda kõike tuleb planeerimisel arvestada.

Ajaparameetrite järgi planeerimine on projektijuhtimise võtmeelement, mis sisaldab mitmeid komponente. Need komponendid on:

• Projektijuhtimise kontseptsioon ajaparameetrite alusel
• Ajakava koostamine projekt
• Projekteerimistööde edenemise jälgimine
• Töö edenemise analüüs ja reguleerimine
• Projektijuhtimise sulgemine

Projekti on sageli keeruline lõpetada kehtestatud tähtajad. Selle põhjuseks on ebaselge arusaam, mida täpselt juhtida tuleb, ja enamik probleeme tekib planeerimisetapis.

Ajakavaga lahknevuste põhjuseks võivad olla tarnete viibimine, ressursside nappus vms. Kui projekti ulatus ja teemavaldkonnad on valesti määratud, tuleb hiljem teha töid ja ajakava korrigeerida.

Kui juht tegeleb tüüpiliste korduvate projektidega, on mugav täpselt kindlaks määrata toimingute aeg ja järjekord, kuigi praktikas korratakse projekte üliharva.

Kui räägime projekti ajutiste kaotuste põhjustest, hõlmavad need järgmist:

• Ebapiisav kvaliteedi- ja eelarvehaldus
• Ootamatute kulude jaoks pole situatsiooniplaani
• Halb riskide jaotus projektis osalejate vahel
• Struktuuri puudumine sidesüsteemis
• Projekti aruandlussüsteemi on keeruline rakendada

Teine oluline ajaparameetritel põhineva projektijuhtimise komponent on isiklike ajaressursside haldamine. See on aktuaalne iga esineja ja projektis osaleja jaoks, kuid olulisem on see juhi jaoks, sest ta vastutab projekti õnnestumise eest, mis tähendab, et tal peab olema aega palju igasuguste tööde tegemiseks.

Isikliku ajaplaneerimise parandamiseks on soovitav kasutada nn vorme. Vorm on sooritamist vajavate tööde loetelu, kus on märgitud teostajad ja tähtajad. Kõrgeima prioriteediga tööd tuleks viia planeerimiskalendri ajaplokkidesse. Planeerimiskalender võib välja näha selline:

Tühjadele ajaplokkidele saab lisada plaaniväliseid sündmusi või madalama prioriteediga töid. Juhtudel, kui töömaht ületab aja, võib töö planeerida mitu päeva ette. Kuid te ei tohiks seda kuritarvitada, vastasel juhul võib esmatähtsate ülesannete täitmine viibida. Ja arvestades, et madala prioriteediga tööde prioriteetsus võib järgmistel päevadel tõusta, tuleks kõik ülesanded õigeaegselt lõpetada.

Selleks peate õigesti seadma prioriteedid ja tegutsema nende järgi. Projektijuht ei tohiks lasta end segada teisejärgulistest ja ebaselgetest ülesannetest ning venitada oluliste otsuste tegemisel. Samuti peab ta suutma volitusi delegeerida.

Ja viimane asi, millele me esimeses tunnis keskendume, on mõned korralduslikud küsimused.

Projekti planeerimise töö korraldamine

Projekti planeerimine on otsuste tegemise protsess, mis määravad projekti tööde ja tegevuste järjestuse. See mängib projektijuhtimises domineerivat rolli, esindades projekti elluviimise protsessi organiseerivat algust.

Projekti planeerimine sisaldab mitut etappi:

• Eesmärkide ja eesmärkide seadmine
• Ressursi arvutamine
• Töö kestuse ajakava koostamine
• Töögraafiku optimeerimine
• Tööde teostamise korraldus
• Kalenderplaani koostamine töö keerukuse tõstmiseks
• Töö edenemise jälgimine
• Töö edenemise korrigeerimine

Projekti rakendusplaan on terviklik plaan, mis sisaldab terviklikku ülesannete ja eesmärkide süsteemi, üksikasjalikke töid, tegevusi ja tegevusi projekti põhieesmärgi saavutamiseks. Suurt tähelepanu tuleks pöörata rakendusplaani koostamisele, püüdes vältida tüüpilised vead, nagu näiteks:

• Valede eesmärkide seadmine
• Kasutades mittetäielikku teavet
• Varasema kogemuse ignoreerimine
• Ressursi kättesaadavuse probleemi ignoreerimine
• Tähelepanu puudumine projektis osalejate koordineerimisele
• Esinejate motivatsiooni eiramine
• Liigne tähelepanu plaani detailidele
• Plaani koostamine plaani nimel ja plaanist kinnipidamise kontrolli eiramine

Vaatamata piisavalt suur hulk vigu ja nende spetsiifilisust, aitab neid vältida kõigi planeerimiselementide arvessevõtmine, millest rääkisime. Oluline on vaid meeles pidada, et projekti planeerimine on ülesannete süstemaatiline järjestamine, mille eesmärk on saavutada põhitulemus – projekti elluviimine. Ja võttes arvesse asjaolu, et plaan sisaldab alati tegevusjuhiseid ja tegevusi ennast, võib seda julgelt pidada standardiks või juhendiks, millega tegelikke näitajaid võrrelda. Kui selliste võrdluste tulemusel leitakse lahknevusi, tuleb võtta kasutusele meetmed plaani korrigeerimiseks.

Teises tunnis räägime veel ühest juhi jaoks olulisest projektijuhtimise elemendist - meeskonnajuhtimisest. Arvesse võetakse selliseid küsimusi nagu projektis osalejate koosseis, projektijuhi funktsioonid, projektimeeskonna moodustamise ja arendamise tunnused, meeskonna omadused ja koosseis, konfliktide lahendamine ja palju muud.

Pange oma teadmised proovile

Kui soovite oma teadmisi selle tunni teemal proovile panna, võite sooritada lühikese testi, mis koosneb mitmest küsimusest. Iga küsimuse puhul võib õige olla ainult 1 variant. Pärast ühe valiku valimist liigub süsteem automaatselt järgmise küsimuse juurde. Saadud punkte mõjutavad vastuste õigsus ja täitmisele kulunud aeg. Pange tähele, et küsimused on iga kord erinevad ja valikud on erinevad.

küsimus. Milliseid jaotisi peaks äriplaan sisaldama?

Vastus.Äriplaani koosseis ja detailsus oleneb tulevase projekti suurusest ja valdkonnast, millega see seotud on. Kui tahetakse asutada uus lavastus, siis väga detailplaneering, mille määrab nii toote enda kui ka selle turu keerukus. Kui me ainult räägime Jaemüügi toode, siis võib äriplaan olla lihtsam.

Äriplaani koosseis sõltub ka kavandatava müügituru suurusest, konkurentide olemasolust ja loodava ettevõtte kasvuväljavaadetest.

Äriplaan koosneb tavaliselt järgmistest osadest:

1. Sissejuhatus

2. Tööstuse olukorra analüüs

3. Kavandatava projekti olemus:

4. Turuanalüüs

5. Turundusplaan:

6. Tootmisplaan

7. Organisatsiooniplaan ja personalijuhtimine:

8. Riskitase:

9. Finantsplaan

küsimus. Millised dokumendid tuleks äriplaanile lisada?

Vastus.Äriplaani lisana saab esitada järgmised dokumendid:

küsimus. Mis vahe on äriplaanil ja tasuvusuuringul?

Vastus. Teostatavusuuring (TES) hõlmab ainult investeerimisprojekti tehnilist ja rahalist osa, mis viiakse läbi ilma projekti tasuvuse ja efektiivsuse arvutusteta.

küsimus. Millist teavet peaks kalkulatsioon sisaldama?

Vastus. Kalkulatsioon esitatakse tavaliselt organisatsioonile, kes pakub tasuta rahalist toetust. Kalkulatsioon peab sisaldama projekti kõigi kulude nimekirja ja maksumust. Juhime tähelepanu sellele, et rahastav organisatsioon võib nõuda kalkulatsiooni jaotamist ajakavade ja tegevuste kaupa, samuti kulu suurust ja eesmärki kinnitavaid dokumente.

Kasulikud näpunäited

Laeva jaoks, millel pole kursi,

tuul ei ole soodne.

Vana-Rooma filosoof

ja riigimees Seneca

Kust arendamist alustada strateegiline plaan?

Millised osad peavad olema strateegilises plaanis?

Milliste meetoditega saab kontrollida strateegilise arengukava õigsust?

Kuidas analüüsida organisatsiooni välist ja sisemist konteksti?

Kuidas sõnastada missiooni ja töötada välja organisatsiooni arengustrateegiad?

Kuidas koostada äriplaani organisatsiooni arendamiseks?

Kuidas tagada strateegilise arengukava täitmine?

Kuidas tagada organisatsiooni strateegiate, äriarenguplaanide ja eelarvete suhe?

Ettevõte, kellel ei ole strateegilisi arengueesmärke ja konkreetseid plaane nende saavutamiseks, on määratud jälgima hetkesündmusi väga ebamääraste tulevikuväljavaadetega. Õige strateegilise arengukava väljatöötamine nõuab aga juhtkonnalt kõrgeid kompetentse ja oskusi, kuna see ei hõlma niivõrd äritegevuse tulemuslikkuse näitajate arvutamist, kuivõrd äridünaamika prognoosimist, võttes arvesse nii organisatsiooni välise kui ka sisemise kontekstiga seotud riske ja võimalusi.

Tihti võib kohata arvamust, et strateegilist planeerimist vajavad suurettevõtted, kes on end juba oma turusegmendis liidriks kuulutanud ja vaatavad enesekindlalt tulevikku.

Kuid esiteks on igal ettevõttel oma tegevuseks konkreetne eesmärk ja vähemalt ligikaudne äriplaan. Ja need on juba strateegilise planeerimise elemendid.

Teiseks hindavad isegi algajad ettevõtjad selle turu suutlikkust, kus nad kavatsevad tegutseda, konkurentsikeskkond ja teie võimalused sellele turule siseneda. See tähendab, et nad tegelevad strateegilise analüüsiga, mis on ka üks strateegilise planeerimise komponente.

Teisisõnu, enamik väikeseid ja keskmise suurusega ettevõtteid kasutab tegelikult ka strateegilist planeerimist, kuid erinevalt suurtest turuosalistest teevad nad seda ebasüstemaatiliselt ja mitte täies mahus.

Jah ja sisse suured ettevõtted Juhtub, et suure aja ja vaevaga koostatud strateegilised arengukavad jäävadki vaid plaanideks. Selle põhjuseks võivad olla paljud välised ja sisemised tegurid, levinumad neist on planeerimismetoodika terviklikkuse puudumine ning strateegiate, äriarenguplaanide ja ettevõtte eelarvete vaheliste suhete katkemine.

Pakume välja kõige tõhusama strateegilise arengukava koostamise metoodika ja soovitused, mis aitavad vältida võimalikke ekslike prognooside riske, räägime teile strateegilise arengukava koostamise järjekorrast ning selgitame konteksti, eesmärkide ja eesmärkide seoseid. ettevõtte ressursse, mis peaksid kajastuma strateegilises arengukavas.

Loomulikult erinevad suurte, keskmiste ja väikeste ettevõtete strateegilised arengukavad majandustegevuse mastaabi, äritegevuse spetsiifika, organisatsioonilise struktuuri ja äriprotsesside keerukuse tõttu.

Kuid igal juhul koostatakse hästi väljatöötatud strateegiline arengukava järjestikuste elluviimise etappide alusel:

Organisatsiooni välise ja sisemise konteksti analüüs

Iga ettevõtte tegevust mõjutavad paljud erinevad tegurid. Ilma nende mõju ulatust mõistmata on võimatu õiget välja töötada strateegiline suund ettevõtte areng.

Ettevõte ise mõjutab ka väliskeskkonda (konteksti) - kaubaturgu, tarnijaid, ostjaid, koostööpartnereid, reguleerivaid asutusi jne.

Märge!

See, kui edukalt ettevõtte strateegiat ellu viiakse, sõltub suuresti ettevõtte sisekeskkonna (konteksti) korrastamisest, mis hõlmab äriprotsesse, organisatsiooni ressursse, personali, struktuuri ja tootmistehnoloogiaid, aga ka ärikultuuri ja põhimõtted.

Ettevõtte sisemise konteksti tegurite kombinatsioon määrab suuresti selle konkurentsivõime.

Seetõttu on enne missiooni ja strateegia väljatöötamist vaja läbi viia strateegiline analüüs ettevõtte väline ja sisemine kontekst, mille tulemuseks peaks olema hinnang konkreetse ettevõtte riskidele ja võimalustele teda ümbritsevas turukeskkonnas.

Kolm kõige levinumat strateegilise analüüsi meetodit:

SWOT-analüüs;

tõenäosus/mõju maatriksite koostamine;

riskide ja võimaluste registri loomine.

SWOT-analüüsi (Strength – tugevus, Nõrk – nõrkus, Opportunity – võimalused ja Threat – ohud) eesmärk on välja selgitada ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed, tuvastada nende seosed väliste võimaluste ja ohtudega.

Analüüsi tulemuste põhjal töötatakse välja ettevõtete strateegiad, mis on suunatud võimaluste kasutamisele ja arengut ähvardavate ohtude kõrvaldamisele.

Tõenäosuse/mõju maatriksid koostatakse positsioonivõimaluste jaoks eraldi väliskeskkond ettevõtet ja positsioneerida ohte ettevõtte väliskeskkonnale.

Igas maatriksis on võimalused ja ohud jaotatud vastavalt nende esinemise tõenäosusele ja nende mõju tugevusele ettevõttele.

Maatriksid aitavad kontrollida väliseid tegureid ja arendada äritegevuse arendamise strateegiaid.

Riskide ja võimaluste registri koostamine hõlmab kahe eelneva meetodiga võrreldes üksikasjalikumat analüüsi. Esiteks tehakse kindlaks riskid ja võimalused nii ettevõtte välises kui ka sisemises kontekstis. Järgmisena hinnatakse tuvastatud riske ja võimalusi nende realiseerumise tõenäosuse ja ettevõtte äritegevusele avaldatava mõju astme järgi. Seejärel moodustub riskide ja võimaluste maatriks, mis kajastab hinnatud riskide ja võimaluste mõju kogusummat (“Kõrge”, “Keskmine”, “Madal”). Viimane etapp on riskide ja võimaluste registri koostamine. See salvestab kõik ettevõtte jaoks olulised riskid ja võimalused, viisid nende minimeerimiseks ja rakendamiseks (sisuliselt on need ettevõtte strateegiad), samuti iga riski ja võimaluse eest vastutajad (omanikud).

Järeldus

Ettevõtte arengustrateegiat valides tuleks keskenduda oma tugevused (kõrge kvaliteet tooted, teeninduse hooldus ostjad, positiivne äriline maine) äritegevuse laiendamise võimaluste ärakasutamiseks (müügi suurendamine, uut tüüpi toote väljalaskmine, klientidele lisateenuste pakkumine).

Samal ajal on vaja tugevdada selle nõrkusi (fondide amortisatsioon, personali ebapiisav kvalifikatsioon, laenusõltuvus), et minimeerida väliste ohtude ohtu (tooraine hinna tõus, konkurentsi suurenemine turul, tarbijate vähenemine). nõudlus).

Organisatsiooni missiooni ja arengustrateegiate väljatöötamine

Selleks, et mõista, millises suunas liikuda ja areneda, peaks ettevõte ennekõike otsustama oma missiooni, s.o oma eksisteerimise peamise eesmärgi üle.

Organisatsiooni missioon peegeldab tingimata tegevuse ulatust ja lõppeesmärki. Vastuvõetud missioonist lähtuvalt töötatakse välja ettevõtte arengustrateegiad, mis tagavad missiooni täitmise.

Arengustrateegiad peaksid esiteks hõlmama ettevõtte missiooni kõiki aspekte ja teiseks ei tohiks selle tähendusest kõrvale kalduda.

Esimese tingimuse täitmine on vajalik ettevõtte missiooni edukaks elluviimiseks, teine ​​- selleks, et mitte suunata ettevõtte ressursse ja jõupingutusi probleemide lahendamiseks, mis ei teeni ettevõtte missiooni täitmist.

Ettevõtte arendusstrateegiate väljatöötamisel on vaja hoolikalt kontrollida nende seost kinnitatud missiooniga.

Kuna ettevõttesisesed arengustrateegiad on oma olemuselt globaalsed ja nende elluviimine nõuab ettevõtte kõigi divisjonide pingutusi, on vaja need tõlkida üksikute divisjonide strateegiateks, et iga divisjoni juhid ja töötajad teaksid selgelt oma eesmärke ja eesmärke. ettevõtte üldise strateegia elluviimisel.

Lisaks tagab ettevõtte strateegia jagamine divisjonistrateegiateks õigete eesmärkide seadmise strateegia saavutamiseks. Nõus, kui ettevõttel on igaühe jaoks üks sihtnäitaja, mis kujuneb mitme osakonna töö tulemusena, siis on lõpuks võimatu aru saada, kumb neist oma osa tööst ei teinud ja kes täpselt süüdi on selle eest, et üldist sihtnäitajat ei saavutatud.

Näide sellisest saatest ettevõtte Volga jaoks näeb välja selline (joonis 2).

Sõnastame ettevõtte arengu strateegilised eesmärgid

Ettevõtte strateegilise arengukava koostamine ei piirdu aga ainult missiooni ja strateegiate väljatöötamisega. Lisaks tegevussuunale endale (ehk strateegiale) on vaja välja töötada ka edukriteeriumid (sihtnäitajad) ja viisid nende saavutamiseks (äri arengukavad). Ainult sel juhul saad olla kindel, et ettevõttel on oma missiooni saavutamiseks selge programm, mida toetavad tegevuskavad ja nende elluviimiseks vajalike ressursside arvutused.

Strateegilised eesmärgid (ehk peamised sihtnäitajad) peavad olema konkreetsed ja mõõdetavad, et iga perioodi lõpus oleks selge, mil määral on strateegiat ellu viidud ja milline on selle elluviimise dünaamika.

Näiteks kui sellist sihtstrateegia näitajat nagu müügimahtude suurendamine saab väljendada protsendilise kasvuna võrreldes eelmise perioodi mahtudega või konkreetses summas. Ja kui eesmärgiks on mingi sündmuse elluviimine, siis tuleks selle saavutamise indikaatorina märkida selle sündmuse eeldatav lõppkuupäev.

Strateegilised eesmärgid seatakse reeglina aastaks ja neid korrigeeritakse hiljem lähtuvalt ettevõtte tegelikest töötulemustest.

Arengustrateegiate rakendamise indikaatorite visualiseerimiseks kasutage strateegiliste eesmärkide kaarti, mis näitab:

ettevõtte üldised strateegiad;

jagunemisstrateegiad;

strateegia rakendamise võtmevaldkonnad;

iga strateegia sihtnäitaja;

sihtindikaatori omanik (strateegia elluviimise eest vastutav jaoskond).

Strateegiliste eesmärkide kaardi näide on tabelis. 1.

Töötame välja äriplaani organisatsiooni arendamiseks

Ettevõtte strateegilise arengu üks olulisemaid sektsioone on ettevõtte prognoosiperioodi tegevuse äriplaan.

Äriplaani 4 põhifunktsiooni:

Muudab strateegilised arengueesmärgid ettevõtte finants- ja majandustegevuse näitajateks prognoosiperioodil.

Toimib väljatöötatud strateegiate realistlikkuse kontrollimise allikana (prognoosinäitajate võrdlemisel ettevõtte ressursivõimalustega).

See on aluseks ettevõtte kui terviku ja selle allüksuste aastaeelarvete väljatöötamisele.

Toimib juhendina ettevõtte järgnevate perioodide arengustrateegiate kohandamisel.

Tavaliselt koostatakse äriplaanid perioodiks kolm kuni viis aastat, valikuid on kuni kümneks aastaks.

Peamisteks kriteeriumiteks strateegilise planeerimise perioodi valikul on hetke turuolukord ja ettevõtte positsioon. Näiteks kui turusituatsioon on üsna stabiilne ja ettevõte on selles juba pikka aega edukalt tegutsenud, võib ta endale lubada „edustrateegia“ alusel tulemuste pikaajalist prognoosimist.

Kui turg on kirglik ja ettevõte ei tunne end piisavalt stabiilsena, on ta sunnitud töötama “ellujäämisstrateegia” kallal, mille puhul pikaajaline prognoosimine on ebakindluse tõttu ebapraktiline. edasine areng olukordi. Sel juhul koostatakse äriplaan perioodiks üks kuni kolm aastat.

Tabelis on ettevõtte Volga äriplaan kolmeks aastaks. 2.

Nagu näitavad äriplaani andmed, on ettevõtte strateegiad ja nende eesmärgid realistlikud ja üsna saavutatavad. Volga ettevõte juhib tulus äri, on tema tegevustulud piisavalt tasakaalustatud ja võimaldavad säilitada etteantud kasumlikkuse määra, suurendades samal ajal müügimahtusid.

Tänu puhaskasumi kasvule saab ettevõte lahendada ka suure sõltuvuse probleemi välisfinantseeringust, investeerides saadud kasumi täiendamisse käibekapitaliäri tegemiseks.

Organisatsiooni strateegiate, äriarenguplaanide ja eelarvete vahekorra tagamine

Ideaalis peab ettevõte strateegilise arengukava väljatöötamisel tagama seose ettevõtte ja divisjonide strateegiate, äriarenguplaanide ja eelarvete vahel. See suhe garanteerib edukas rakendamine strateegiline plaan, sest ettevõtte strateegiate sihtnäitajad seotakse äriarenguplaani parameetritega, mille alusel planeeritakse kõik ettevõtte eelarved. Sellest tulenevalt viib eelarve-eesmärkide täitmine ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamiseni. Visuaalselt on see suhe näidatud joonisel fig. 3.

Vaadeldava Volga ettevõtte strateegilise arengukava näitel vaatame, kas eeltoodud plaanide vahel on seoseid.

Ettevõtte strateegilise arengukava lõppossa lisada riskijuhtimise meetodite kirjeldus, kuna pikaajalisel planeerimisel suureneb ebakindluse tase samaaegselt planeerimishorisondi suurenemisega.

Kui aasta prognoosi koostamisel on täiesti võimalik saavutada andmete kõrge täpsus ja tagada kõigi planeerimise elementide omavaheline seotus, siis viieaastase strateegilise plaani väljatöötamisel on arengu kohta märkimisväärne hulk eeldusi ja eeldusi. olukorrast tuleb teha. Seetõttu oleks hea, et kõik huvilised (omanikud, juhtkond, juhtkond) mõistaksid strateegilist plaani kokku leppides, millised riskid võivad selle elluviimist takistada ning mida saab ettevõte ette võtta, et nende esinemist minimeerida.

Järeldus

Ettevõtte täielik strateegiline arengukava sisaldab järgmisi jaotisi:

• Organisatsiooni välise ja sisemise konteksti analüüsi tulemused plaani väljatöötamise ajal.
• Kirjeldus praegused tegevused ja organisatsiooni arengu pikaajalisi eesmärke.
• Ettevõtte missiooni ja arengustrateegiate kirjeldus.
• Ettevõtte divisjonide funktsionaalsed strateegiad.
• Ettevõtte arendamise projektide kirjeldus.
• Äriplaanid arendusprojektide elluviimiseks.
• Riskijuhtimise meetodite kirjeldus strateegilise plaani elluviimiseks.

Strateegilise arengukava koostamine on aluseks ettevõtte pikaajaliste eesmärkide ja nende saavutamise viiside valikul. Strateegiline planeerimine aitab ettevõtte ressursse efektiivselt jaotada ja kasutada valitud missiooni põhieesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks.

Pange tähele: heakskiidetud plaani on vaja süstemaatiliselt jälgida, et see ei kaotaks oma olulisust, ja viia läbi ettevõtte strateegiate audit, kuna turuolukord ja ettevõtte sisemised protsessid võivad oluliselt muutuda tegurite mõjul, mis seda tegid. ei avaldu strateegilise plaani väljatöötamise ajal. Parem on kiiresti tuvastada valitud tee ebaefektiivsus, kui jätkata kangekaelselt ettevõtte aja ja ressursside raiskamist aktuaalsuse kaotanud eesmärgi saavutamiseks.

Strateegiline planeerimine on oma olemuselt pidev protsess, mille käigus ettevõte peab leidma lühima ja tõhusaima tee eduni.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Ettevõtlusplaanide süsteem. Äriplaan: olemus, eesmärgid, funktsioonid, koostamise loogika. Äriplaanide klassifitseerimine äriobjektide kaupa. Investeerimisprojektid, peamised näitajad nende tõhususe hindamiseks. Peamised osad ja äriplaani koostamise kord.

abstraktne, lisatud 12.01.2011


Äriplaneerimise olemus ja tähendus. Formaalse ja strateegilise planeerimise tunnused. Ettevõtte äriplaani koostamine. Põhinõuded äriplaanide koostamiseks. Äriplaani koostamise protsess. Turu-uuringute põhimeetodid.

test, lisatud 30.11.2010


Äriplaanide väljatöötamise põhinõuded ja põhimudelid. Äriplaani põhiosade väljatöötamise tunnused. Turundusteenuse ülesanded ettevõttes. Võimalikud meetmed tootmise arendamiseks. Riskianalüüs ettevõtte tegevuses.

abstraktne, lisatud 23.05.2010


Algoritmi väljatöötamine juhtimissüsteemi toimimiseks laos kauba liikumise näitel. Äriplaani analüüs - ettevõtte tegevuse konkreetse suuna uurimine. Äriplaani koostamise eesmärgid ja eesmärgid. Äriplaanide muudatused sõltuvalt nende eesmärgist.

abstraktne, lisatud 10.12.2011


Üldsätted, ettevõtte äriplaani struktuur, koostamise eesmärgid ja väärtus. Äriplaneerimise tehnoloogia ja protsess. Äriplaani tiitellehe andmed. Põhipunktid ettevõtte, selle toodete ja teenuste kirjeldamisel. Tööstusanalüüsi eesmärgid.

abstraktne, lisatud 05.06.2010


Äriplaani asukoht strateegiline juhtimine ettevõte. Millised on äriplaani koostamise eesmärgid ja millistel juhtudel tuleks see koostada? Esitatud äriplaani positiivsed ja negatiivsed küljed. ABC ettevõtte äriplaani kokkuvõte.

test, lisatud 12.11.2010


Äriplaan planeerimissüsteemis. Äriplaani koostamise kontseptsioon, eesmärk, eesmärgid ja omadused. Äriplaani peamiste osade omadused. Tehniliste ja majanduslike tulemusnäitajate analüüs. Organisatsiooni sisekeskkonna strateegiline hindamine.

lõputöö, lisatud 18.06.2012