Riskianalüüs (investeeringute kavandamisel) on välis- ja sisekeskkond investeerimisprotsess, mis viiakse läbi eesmärgiga tuvastada riske, hinnata nende parameetreid, samuti prognoosida riskitingimustes tegutseva ettevõtte olukorda teatud aja möödudes, hinnates juhuslike muutujatena peamisi tulemusnäitajaid. Analüüsi tulemusi kasutatakse otsuste tegemiseks ja võimalike kahjude eest kaitsmise meetmete väljatöötamiseks.

Projekti riskianalüüsi võib jagada kahte üksteist täiendavaks tüübiks: kvalitatiivne ja kvantitatiivne.

Kvalitatiivne analüüs võib olla suhteliselt lihtne ja peamine ülesanne- selgitada välja ohutegurid, tööetapid, mille jooksul risk tekib, s.o. tuvastada võimalikud riskipiirkonnad ja seejärel tuvastada kõik võimalikud riskid.

Kvalitatiivne analüüs hõlmab projektile omaste riskide väljaselgitamist, nende kirjeldamist ja rühmitamist. Tavaliselt tuvastatakse konkreetsed riskid, mis on otseselt seotud projekti (projekti) elluviimisega, samuti vääramatu jõu, juhtimise ja juriidiliste asjaoludega. Edasise jälgimise hõlbustamiseks tuleks projekti riske arvesse võtta etappide kaupa: esialgne (eelinvesteering), investeering (ehitus) ja tegevus. Kvalitatiivse riskianalüüsi etapi tulemuseks peaks olema projekti riskikaart.

Riskide kirjeldus kvalitatiivse analüüsi etapis ei anna teavet võimalike kahjude ega nende tõenäosuse kohta, vaid on aluseks kvantitatiivsele riskianalüüsile.

On olemas järgmised kvalitatiivse riskianalüüsi meetodid:

· eksperthinnangute meetod - protseduuride kogum, mille eesmärk on tuvastada, järjestada ja kvalitatiivselt hinnata projektiga seotud tõenäolisi riske, tuginedes märkimisväärse kogemusega inimeste ekspertarvamustele. projekti tegevused;

· SWOT-analüüs – võimaldab kvalitatiivse riskihinnangu alusel selgelt vastandada projekti tugevaid ja nõrku külgi, selle võimalusi ja ohte;

· riskide spiraal (“roos”) – illustreeritud riskide järjestus, mis põhineb riskitegurite kvalitatiivsel hinnangul;

· analoogiate või konservatiivsete prognooside meetod - projektide kohta kogutud kogemuste uurimine, et arvutada kahjude tõenäosus.

Tuleb märkida projekti riskide kvalitatiivse analüüsi üks oluline eripära, mis seisneb selle kvantitatiivses tulemuses: projekti riskide kvalitatiivse analüüsi läbiviimise protsess peab hõlmama mitte ainult puhtkirjeldavat, “inventuuri” aspekti teatud konkreetsete kindlaksmääramisel. riskide tüübid sellest projektist, identifitseerimine võimalikud põhjused alates nende tekkimisest, nende rakendamise eeldatavate tagajärgede analüüs ja ettepanekud tuvastatud riskide minimeerimiseks, aga ka kõigi nende riske minimeerivate meetmete kuluhinnang konkreetse projekti puhul.

Projekti riskide kvantitatiivse analüüsi läbiviimine on kvalitatiivse uurimistöö jätk ja eeldab teatud põhivõimaluse olemasolu (eeldatav kasumlikkus, projekti rahavoogude arvutused, seadmete tööaeg jne), mis võib elluviimise tulemusena muutuda. iga märgitud riski kohta. Kvantitatiivse analüüsi ülesanne on numbriliselt mõõta projekti riskitegurite mõju astet terviku tulemuslikkuse kriteeriumide käitumisele. investeerimisprojekt. Seega on kvantitatiivne riskihindamine üksikute projektiriskide mõju arvuline määramine.

Kvantitatiivse riskianalüüsi protsess hõlmab järgmisi etappe:

· ennustava mudeli loomine;

· riskimuutujate tuvastamine;

· valitud muutujate tõenäosusjaotuse määramine ja igaühe võimalike väärtuste vahemiku määramine;

· riskimuutujate vaheliste korrelatsioonide olemasolu või puudumise kindlakstegemine;

· mudeli jooksud (saadud muutujate kui juhuslike suuruste tunnuste määramine);

· tulemuste analüüs (riskitasemete konstrueerimine).

Riskimuutujad on need, mis on projekti elujõulisuse seisukohalt kriitilised, s.t. isegi väikesed kõrvalekalded kavandatud väärtusest avaldavad projektile negatiivset mõju. Muutujate valimiseks kasutatakse tundlikkuse ja määramatuse analüüsi. Tundlikkusanalüüs mõõdab projekti tulemuste reaktsiooni konkreetse projektimuutuja muutustele. Antud analüüsi puuduseks on see, et ei võeta arvesse, kas analüüsitavate muutujate väärtuse oodatavad muutused on realistlikud või ebareaalsed. Et tundlikkusanalüüsist saadud tulemused oleksid sisukad, tuleb arvesse võtta testitavaid muutujaid ümbritseva määramatuse mõju.

Näiteks teatud tüüpi seadmete ostuhinna väike hälve aastas X sellel on väga suur mõju projekti tuludele, kuid selle kõrvalekalde tõenäosus võib olla väike, kui tarnija on seotud teatud tingimused leping. Seetõttu on selle muutujaga seotud risk tühine.

Projekti riski vastuvõetavuse astme hindamiseks tuleks riskitsoonid kindlaks määrata sõltuvalt kahjude eeldatavast suurusest.

Tabel 1. Riskipiirkondade tunnused

Aktsepteeritud eeldused on teatud määral vastuolulised ega kehti alati igat tüüpi riskide puhul, kuid üldiselt peegeldavad need üsna täpselt projekti riskide üldisemaid muutuste mustreid ja võimaldavad koostada kahju tõenäosuse jaotuskõvera. kasumist, mida nimetatakse riskikõveraks (joonis 1.4).

Projekti riski kvantitatiivsel hindamisel on peamine oskus koostada riskikõver ning määrata vastuvõetavate, kriitiliste ja katastroofiliste riskide tsoonid ja indikaatorid.

Joonis 2. - Riskikõver

Praegu on kõige levinumad riskianalüüsi meetodid:

1) statistiline;

2) eksperthinnangud;

3) tundlikkusanalüüs;

4) hinnangud finantsstabiilsus ja maksevõime;

5) kulude tasuvuse hindamine;

6) riskide kuhjumise tagajärgede analüüs;

7) analoogide kasutamise viis;

8) kombineeritud meetod.

1. Statistiline meetod seisneb antud või sarnases ettevõttes tekkinud kahjude ja kasumite statistika uurimises sündmuse tõenäosuse ja riski suuruse kindlakstegemiseks. Tõenäosus tähendab võimalust saada teatud tulemus. Näiteks tõenäosus uue toote edukaks reklaamimiseks aasta jooksul turule on 3/4 ja ebaõnnestumise tõenäosus 1/4. Riski suurust ehk astet mõõdetakse kahe näitajaga: keskmine oodatav väärtus ja võimaliku tulemuse varieeruvus (varieeruvus). Keskmine eeldatav väärtus on seotud olukorra ebakindlusega. Seda väljendatakse kõigi võimalike tulemuste E(x) kaalutud keskmisena, kus iga tulemuse A tõenäosust kasutatakse x-ga seotud sageduse või kaaluna.

Tõenäosuslik riskide hindamine on matemaatiliselt piisavalt arenenud, kuid projekti riskide analüüsimisel ainult matemaatiliste arvutuste toetumisest ei piisa alati, kuna arvutuste täpsus sõltub suuresti alginfost.

2. Eksperthinnangute meetod erineb statistilisest meetodist ainult riskikõvera koostamiseks teabe kogumise meetodi poolest. See meetod hõlmab erinevate spetsialistide hinnangute kogumist ja uurimist ( sellest ettevõttest) erineva tasemega kahjude tekkimise tõenäosuse kohta. Eksperthinnang on ekspertide arvamus konkreetse probleemi kohta, mis on kindlaks tehtud spetsiaalse tehnika abil.

Ekspertmeetodi üks variatsioon on Delphi meetod. Seda iseloomustab anonüümsus ja kontrollitud tagasiside. Komisjoni liikmete anonüümsuse tagab nende füüsiline eraldatus, mis ei anna neile võimalust arutada esitatud küsimustele vastuseid. Selle jaotuse eesmärk on vältida grupiotsuste tegemise “lõkse” ja juhi arvamuse domineerimist. Pärast tulemuse töötlemist kontrollitud tagasisidetüldistatud tulemus teatatakse igale komisjoni liikmele. Sellise tegevuse põhieesmärk on võimaldada tutvuda teiste komisjoniliikmete hinnangutega, ilma et see avaldaks survet teadmisest, kes konkreetselt selle või teise hinnangu andis. Pärast seda võib hindamist korrata.

3. Projekti tundlikkuse analüüs koosneb järgmistest etappidest.

· võtmenäitaja valimine, mille suhtes tundlikkust hinnatakse (nüüdispuhasväärtus NPV, sisemine tulumäär IRR ja nii edasi.);

· tegurite valik (inflatsiooni tase, majanduse olukord jne);

· põhinäitajate väärtuste arvutamine projekti erinevates etappides (tooraine ost, tootmine, müük, transport, kapitaalehitus jne);

Tundlikkusanalüüs põhineb riskantsuse suhtes testitud muutujate järjestikusel ühikumuutusel. Igas etapis muudab ainult üks muutuja oma väärtust prognoositud protsendi võrra (±5%, ±10%, ±15% jne), mis viib projekti lõppväärtuste ümberarvutamiseni. Sel viisil moodustatud kulude ja rahaliste vahendite laekumiste jadad võimaldavad määrata rahavoogusid iga hetke (või ajaperioodi) kohta, s.o. määrata tulemusnäitajad. Koostatakse diagrammid, mis kajastavad valitud tulemusnäitajate sõltuvust algparameetrite väärtusest. Saadud diagramme omavahel võrreldes saame määrata nn põhinäitajad, millel on suurim mõju projekti tasuvuse hindamisele.

Tundlikkuse analüüs hõlmab järgmisi protseduure:

1) Moodusta projekti põhjendamise mudel eelarvete kogumi kujul, kasutades PRL Excel, Projekt Asjatundja mis tahes muu spetsialiseeritud tarkvara.

2) Mõelge sellisele mudelile nagu "must kast", süsteem, mille sisendiks on projekti algandmed (näiteks toote hind, eeldatav müügimaht, diskontomäär, laenumäär, eeldatav inflatsioonimäär jne), on "Musta kasti" väljundist "eemaldatakse" ainult üks parameeter. Enamasti teenivad need tähendust NPV

3) Arvutage mitu korda projekti põhjendus, kasutades genereeritud mudelit lähteandmete erinevate väärtuste jaoks. Sel juhul moodustatakse lähteandmete komplekt järgmiselt: kõik algandmete parameetrid, välja arvatud üks, jäetakse muutumatuks, üht parameetrit peetakse muutuvaks, genereerides korraga mitu selle väärtust (tavaliselt viis) teatud suhteliste muutuste samm. Muudatused võivad olla näiteks: - 20%; - 10%; 0%; + 10%; + 20%. Mudelit arvutatakse mitu korda muutuja parameetri erinevate muutustega.

4) Arvutage saadud nüüdispuhasväärtuste suhtelised kasvumäärad võrreldes NPV põhiline variant.

5) Võrrelge saadud erikasvu väärtusi NPV muutuva parameetri spetsiifilise suurenemisega.

6) Lõigetes sätestatud kord. 3-5 korratakse teiste algparameetrite jaoks, võttes igaüks neist eraldi muutujatena ja fikseerides teised.

Üks tundlikkusanalüüsi puudusi on eeldus, et iga sisendparameeter muutub teistest sõltumatult. Stsenaariumianalüüs aitab seda olukorda parandada, kui üksteisest sõltuvate näitajate rühm muutub korraga.

Tundlikkusanalüüsil on tõsine puudus – see ei ole kõikehõlmav ega selgita alternatiivsete projektide elluviimise tõenäosust. Investeerimisprojekti tundlikkuse analüüs põhineb ühe teguri muutuste analüüsil, mis on selle meetodi oluliseks piiranguks. Selle probleemi ületamine toimub statistilise katsemeetodi ja stsenaariumimeetodi raames, mis on tundlikkusanalüüsi tehnika edasiarendus.

4. Analoogiate meetod. Uue projekti riski analüüsimisel võivad andmed ebasoodsate riskitegurite tagajärgede kohta teistele projektidele olla väga kasulikud. Analoogide kasutamisel kasutatakse andmebaase sarnaste projektide riskide kohta, uurimistöö projekteerimis- ja uuringuasutused, projektijuhtide küsitlused. Sel viisil saadud andmeid töödeldakse lõpetatud projektides sõltuvuste tuvastamiseks, et võtta arvesse võimalikke riske uute projektide elluviimisel.

Analoogiameetodi kasutamisel tuleb olla ettevaatlik. Ka kõige õigematel ja tuntumatel projektide ebaõnnestunud valmimise juhtudel on väga raske luua eeldusi edaspidiseks analüüsiks, s.t. koostada põhjalik ja realistlik kogum võimalikest projekti ebaõnnestumise stsenaariumidest. Fakt on see, et enamikku negatiivseid tagajärgi iseloomustavad teatud omadused.

5. Simulatsiooni modelleerimine (Monte Carlo meetod). IN Hiljuti Populaarseks sai statistilise testimise meetod – Monte Carlo meetod. Simulatsioonmodelleerimine on sihipärane mitme muutujaga uuringute seeria, mis viiakse läbi arvutis, kasutades matemaatilisi mudeleid. See suund vastab süsteemianalüüsi põhiideele - inimvõimete ühendamine väärtuste kandjana, otsuste tegemise ideede genereerija formaalsete meetoditega, mis annavad võimaluse kasutada arvuteid. Selle eeliseks on võimalus analüüsida ja hinnata erinevaid projekti elluviimise “stsenaariume” ning võtta ühe lähenemise raames arvesse erinevaid riskitegureid. Erinevad tüübid projektidel on riskidest erinevad haavatavused, mis selgitatakse modelleerimise käigus.

Neid parameetreid kasutatakse simulatsioonimodelleerimisel, mille algoritmi saab esitada alltoodud sammude jada kujul:

1) Sarnaselt eelmisele juhtumile moodustatakse projekti põhjendatuse mudel eelarvete kogumi kujul, kasutades Projekt Asjatundja või muu spetsialiseeritud tarkvara.

2) Sarnaselt tundlikkusanalüüsi algoritmi vastavale etapile simulatsioonimodelleerimisel vaadeldakse ka sellist mudelit nagu “must kast”, süsteem, mille sisend edastatakse projekti algandmetega (näiteks toote hind, eeldatav müügimaht, diskontomäär, laenumäär, oodatav inflatsioonimäär jne). Musta kasti väljundis "eemaldatakse" ainult üks parameeter. Enamasti teenivad need tähendust NPV, mis genereerib selliste algandmetega projekti.

3) Valitakse muutuv tegur ja vajadusel fikseeritakse ülejäänud, kuid erinevalt eelmisest meetodist arvutatakse pool mudelist järgmiselt. Mudelit “pommitatakse” juhuslike arvudega, mille jaotusseadus iseloomustab algse muutuja parameetri käitumist muude fikseeritud väärtustega. Juhuslike arvude jada võib moodustada mitmest tuhandest või isegi kümnetest tuhandetest väärtustest koosnevaid jadasid, mis simuleerivad muutuva parameetri muutusi, samas kui tundlikkusanalüüsis koosnes selline jada vaid viiest väärtusest.

4) Saadud parameetri vastuvõetud väärtusi töödeldakse (näiteks NPV), et määrata saadud suuruse käitumisomadused. Määratakse saadud parameetri asümmeetria ja kurtoos.

5) Lähteparameetrite vastavaid käitumisseadusi võrreldakse saadud suuruse käitumisseadusega. Muutused saadud parameetri jaotusparameetrites võrreldes algteguri käitumisparameetritega näitavad olulisust, riskitaset ja kalduvust tulemuseks oleva projekti parameetri muutmisele.

6) Tehakse vastavad järeldused ja koostatakse riskitegurite maandamise plaan.

Selle meetodi miinuseks on asjaolu, et hinnangute ja järelduste tegemiseks kasutatakse tõenäosuslikke karakteristikuid, mis pole otseseks rakendamiseks kuigi mugav ega rahulda projektijuhte. Siiski, hoolimata näidatud puudused, võimaldab see meetod tuvastada riski, mis on seotud nende projektidega, mille puhul otsus muutusi ei toimu. Tuleb märkida, et üldiselt on see meetod üsna töömahukas, kuna see hõlmab samade arvutuste tsüklilist kordamist mudeli järgi tuhandeid kordi, asendades algandmetena juhuslike arvude jada, mistõttu meetod sai oma teise nime - Monte meetod. Carlo. Praktika näitab, et Monte Carlo simulatsiooni kasutamine on õigustatud eelkõige suurte ja kulukate projektide puhul.

6. Stsenaariumi meetod. Stsenaariumimeetodid hõlmavad järgmisi samme.

· kogu projekti elluviimise võimalike tingimuste kogumi kirjeldus sobivate stsenaariumide või mudelite kujul, võttes arvesse põhiliste tehniliste, majanduslike jne väärtuste piirangute süsteemi. projekti parameetrid;

· määramatustegurite esialgse teabe teisendamine üksikute rakendustingimuste tõenäosuste ja vastavate tulemusnäitajate või nende muutumise intervallide kohta;

· tulemusnäitajate määramine projektile tervikuna, arvestades selle elluviimise tingimuste ebakindlust.

Stsenaariumianalüüsi tulemusena selgitatakse välja mõju näitajatele majanduslik efektiivsus investeerimisprojekt kõigi teiste selle rahavoogusid iseloomustavate muutujate samaaegsetest muutustest. Selle meetodi eeliseks on see, et parameetrite kõrvalekalded arvutatakse nende vastastikust sõltuvust (korrelatsiooni) arvesse võttes.

Mudelite ehitamisel on vaja aktiivselt koguda ja vormistada eksperthinnanguid, seda eelkõige tootmis- ja tehnoloogiliste riskide osas. Eksperthinnangute kasutamise peamiseks eeliseks on oskus kasutada ekspertide kogemusi projektianalüüsi protsessis ja erinevate kvalitatiivsete tegurite mõju arvessevõtmist.

Sellest tulenevalt on soovitatav konstrueerida vähemalt kolm stsenaariumi: pessimistlik, optimistlik ja kõige tõenäolisem (realistlik või keskmine). Peamine probleem stsenaariumipõhise lähenemise praktilisel kasutamisel on vajadus ehitada üles investeerimisprojekti mudel ja tuvastada muutujatevaheline seos.

Stsenaariumimeetodi puudused hõlmavad järgmist:

· projektimudeli olulise kvalitatiivse uurimise vajadus, s.o. igale stsenaariumile vastava mitme mudeli loomine, sealhulgas ulatuslik ettevalmistustöö teabe valikul ja analüütilisel töötlemisel;

· ebapiisav ebakindlus, stsenaariumide piirid on hägused. Nende ehituse õigsus sõltub mudeli ehituse kvaliteedist ja esialgsest informatsioonist, mis vähendab oluliselt nende ennustusväärtust. Iga stsenaariumi muutuvate väärtuste hinnangute koostamisel on teatud vabatahtlikkus lubatud;

· piiratud arvu võimalike muutujate kombinatsioonide mõju, mis tähendab, et detailselt välja töötavate stsenaariumite arv on piiratud ja ka varieeritavate muutujate arv, vastasel juhul on võimalik saada liiga suur hulk informatsiooni, mille ennustusjõud ja praktiline väärtus on oluliselt vähenenud.

Projekti riskide uurimise stsenaariumimeetodil on järgmised omadused, mida võib pidada selle eelisteks:

· muutujate vahelise seose ja selle seose mõju arvessevõtmine integraalnäitajate väärtustele;

· Ehitus erinevaid valikuid projekti elluviimine;

Kokkuvõtteks tuleb märkida, et konkreetsete meetodite valiku reaalse investeeringu riskide hindamiseks määravad mitmed tegurid:

1. Investeerimisriski liik.

2. Täielikkus ja täpsus teabebaas, mis on moodustatud erinevate investeerimisriskide tõenäosuse taseme hindamiseks.

3. Hindamist teostavate investeeringute valitsejate kvalifikatsioonitase.

4. Investeeringute juhtide tehniline ja tarkvaraline varustus, kaasaegse kasutamise oskus arvutitehnoloogia sellise hindamise läbiviimine.

5. Võimalus kaasata keeruliste investeerimisriskide hindamisel kvalifitseeritud eksperte jne.

Mõelgem protsessile projekti riskide tuvastamine .

Sihtmärk riski tuvastamine– koostada nii palju kui võimalik täielik nimekiri projekti riskid (eelkõige ohtlikumad riskid).

Riskid on tavaliselt varjatud (nagu veealune kivi) ja neid saab tuvastada vaid eelneva kogemuse põhjal, samuti tuvastades ja analüüsides erinevaid riske tekitada võivaid tegureid. Selleks peab projektijuht mõistma võimalikke riskiallikaid, valdama teatud riskide tuvastamise võtteid ning oskama kasutada spetsialistide teadmisi ja kogemusi.

Projektide riskijuhtimise tunnused:

1) riske saab seostada projekti erinevate elementidega ja selle elluviimise tingimustega (riskide allikateks võivad olla tellija ootused ja piirangud, projekti ressursside tagamine ja teostajate kvalifikatsioon, konkurentide tegevus jne). );

2) projektiplaanide väljatöötamisel ja täpsustamisel võivad ilmneda uued riskiallikad, mis on seotud konkreetsete tehnoloogiate, lahenduste ja teostajatega;

3) riskitegurite muutumise üldine trend projekti elluviimisel on seotud võimalike riskisündmuste arvu ja tõenäosuse järkjärgulise vähenemisega ning paralleelselt ülejäänud riskide suuruse ja maksumuse suurenemisega;

4) kõik riskid ei ole tuvastatavad ja juhitavad.

Riskide allikad jagunevad:

1) välised allikad - seadusandlus, turu reaktsioon toodetud toodetele, konkurentide tegevus jne;

2) sisemine - projekti erinõuded ja piirangud, kasutatavad tehnoloogilised lahendused, teostajate pädevus, projektijuhtimise tunnused jne.

Välistest põhjustest tulenevad riskid on tavaliselt vähem juhitavad kui sisemised riskid.

Riskid võib olla ka:

1) kuulus - need, mida saab tuvastada, hinnata, analüüsida ja neile vastata;

2) teadmata– need on need, mida on võimatu või väga raske ette näha, hinnata ja mille jaoks vastavalt reageerimisplaane välja töötada on võimatu.

Riskide tagajärjed võib taandada mõjuni projekti kõige olulisematele parameetritele: ajastus, maksumus, tulemuste kvaliteet või sihtnäitajad.

Riskide selge ja ühemõttelise mõistmise tagamiseks sõnastatakse need tavaliselt nii, et tuuakse välja riski allikas, risk ise ja riski tagajärjed.

Mõnikord on projektidokumentides kirjas, et projekti risk on "projekt eelarvest üle". See on vale sõnastus, kuna projekti eelarve ületamine on mitmete riskide tagajärg.

Näiteks võib riskiallikaks olla personali huvipuudus uue automatiseeritud süsteemi juurutamise vastu.

Risk on võimalik projektitöö saboteerimine personali poolt.

Siis võiks riski sõnastus olla järgmine: "Sabotaažioht, mis tuleneb personali ebahuvitusest uue süsteemi rakendamise vastu."

Selle riski tagajärjed on projekti lõpuleviimise viivitused.

Lisaks allikale ja riskile endale sõnastatakse sageli ka riskimärgid.

Riski sümptomid (käivitajad)– need on kaudsed ilmingud, mis hoiatavad (signaalivad) ohu võimalikust ilmnemisest.

Näiteks võivad sabotaažiohu alguse (või peatse alguse) märgiks olla töötajate negatiivsed avaldused projekti kohta.

Kujutame ette riski klassifikatsioon .

Endiselt puudub ühtne standardiseeritud riskiklassifikatsioon, mis oleks võrdselt rakendatav kõikide projektide puhul kõikides tegevusvaldkondades.

See on seotud:

suure hulga riskide olemasolu, mis on oma olemuselt spetsiifilised konkreetsetele projektidele ja valdkondadele;

Suutmatus teatud juhtudel tõmmata selget piiri erinevat tüüpi riskide vahel.

Enamasti riske pakutud klassifitseerida Kõrval:

1) allikad;

2) tagajärjed;

3) kompensatsioonimeetmed.

Riskide tuvastamise etapis on kasulikum esimene lähenemine, mis teeb ettepaneku analüüsida võimalikke riske seoses iga riskiliigi päritolu (põhjustega).

Teine ja kolmas lähenemine võivad olla kasulikud riskide analüüsimisel ja üldiste hinnangute tuletamisel riskide mõju kohta projekti eesmärkidele, selle aja- ja kuluparameetritele.

Olenevalt riskitegurite unikaalsusest, võib olla riske:

1) ühised eri tüüpi projektidele– ei sõltu projekti konkreetsest sisust (näiteks projekti elluviimise plaanide ebapiisav läbitöötamine, plaanide ebaühtlus osalejate vahel);

2) spetsiifilised teatud tüüpi projektidele(näiteks ehitusprojekti liigid ja riskitegurid erinevad rakendusprojekti riskiteguritest infosüsteem; organisatsioonisisese investeerimisprojekti riskitegurid erinevad väliskliendi lepingu alusel teostatava projekti riskiteguritest);

3) projektipõhine(näiteks kasutamisega seotud riskid spetsiifilised tehnoloogiad ja nende integreerimine konkreetsesse projekti).

Riskide allikate tüübi järgi võib olla:

1) tehniline;

2) turundus ja kaubandus;

3) finants- ja investeeringud;

4) projektis osalejate riskid;

5) sotsiaalne;

6) makromajanduslik;

7) poliitiline;

8) seaduslik.

Võib silma paista riske seotud erinevatega projekti elluviimise etapid:

1) planeerimine;

2) projekteerimine;

3) elluviimine;

4) kasutuselevõtt.

Kindlaksmääratud konkreetse riski määramine konkreetsesse klassifikatsioonikategooriasse ei ole alati lihtne. Tähtis pole mitte niivõrd see “linkimine”, kuivõrd konkreetse riski “enesetuvastus” ja edasine töö selle vähendamiseks või kompenseerimiseks.

Olulisem riskijuhtimise tegevuste planeerimisel on riskide liigitamine juhitavuse astme järgi.

Üks olulisemaid ülesandeid riskide tuvastamisel on lõplike (või lihtsate) riskide tuvastamine.

Seotud riskid – riskirühmad, mis põhjustavad erinevaid tagajärgi olenevalt sellest, kas riskisündmused toimusid koos või eraldi.

Riskide tuvastamise protsessis peaksid osalema kõik võimalikud projektis osalejad: projektijuht, projektimeeskond, eksperdid, kliendid, investorid jne.

Esialgse riskide nimekirja koostab projektijuht. Nimekirja täpsustamiseks ja täiendamiseks kaasatakse projektis osalejate põhirühm.

Objektiivse hinnangu kujundamiseks saavad sõltumatud spetsialistid osaleda riskide nimekirja koostamise viimases etapis.

Protseduuri rakendamiseks riski tuvastamine meetodid ja vahendid:

1) projekti dokumentatsiooni läbivaatamine;

2) eelduste analüüs;

3) projekti SWOT-analüüs;

4) teabe kogumise ja ekspertidega töötamise meetodid:

meetod" ajurünnak»;

Delphi meetod;

Intervjuu;

5) juhttabelid ja diagrammid.

Tavaliselt tehakse dokumentide ülevaatus ja projekti SWOT-analüüs, et tuvastada peamised ebakindluse valdkonnad ja koostada projekti riskide esialgne nimekiri.

Dokumentatsiooni ülevaade hõlmab olemasolevate dokumentide läbivaatamist projektijuhi ja töörühma poolt (sh projektiplaani ja olemasolevate ettepanekute (piirangute) struktureeritud analüüs nii kogu projekti kui ka üksikute tööde tasandil).

Projekti dokumentide auditeerimisel eelduste analüüs.

Iga projekt põhineb mitmel hüpoteesil, stsenaariumil ja eeldusel. Eelduste analüüs uurib nende õigsust ja seejärel tuvastab projekti riskid (eelduste õigsuse, täielikkuse ja järjepidevuse alusel). See võimaldab sõnastada võimalikke riske, lähtudes sellest, et projekti kohta tehtud oletus võib osutuda valeks.

Võimalusel on kasulik üle vaadata ka teiste samalaadsete projektide ja nende riskide ajalooline dokumentatsioon.

SWOT analüüs– projekti tugevate ja nõrkade külgede, elluviimise võimaluste ja ohtude analüüs (vt joonis 1).

See võimaldab näha projekti peamisi riskivaldkondi, mis võivad tuleneda nii projekti nõrkustest ja välistest ohtudest kui ka võimalustest (kuna võimalused on tavaliselt seotud uute lahendustega ja võivad olla riskiallikad).

Joonis 1 – projekti SWOT-analüüs

"Ajurünnak" - kiireim meetod riskide tuvastamiseks. Selle eesmärk on koostada lai nimekiri kõigist võimalikest riskidest, mille hulgast saab hiljem välja valida projekti peamised riskid.

Ajurünnaku miinused on seotud sellega, et kõiki eksperte on keeruline korraga koondada, tagada nende arvamuste sõltumatus ja vältida võimude survet.

Ajurünnak võib olla edukam, kui osalejad valmistuvad eelnevalt, valides konkreetsed riskikategooriad ja kasutavad kogu koosoleku vältel arutelude juhtimise tehnikaid.

Delphi meetod– meetod, mis võimaldab vähendada autoriteetsemate ekspertide arvamuste mõju teistele.

Kõik küsitluses osalejad tuvastatakse eelnevalt, kuid läbivaatuse ajal sooritavad nad anonüümselt, üksteisega kohtumata.

Ekspertiis viiakse läbi mitmes etapis.

Eksamijuht saadab välja küsimustiku, kogub ja töötleb vastused.

Saadud tulemused saadetakse ekspertidele selgitamiseks, võttes arvesse teiste ekspertide arvamusi.

Igal eksperdil on võimalus üle vaadata igakülgsed ekspertiisi tulemused ja seejärel anda uus, tasakaalustatum hinnang.

Kokkulepitud riskide loetelu võib saada mitme kirjavahetuse kinnituste iteratsiooni tulemusena.

See meetod võimaldab meil vähendada eelarvamusi, analüüsi eelarvamusi ja üksikute rühmaliikmete enneaegset mõju teiste ekspertide arvamustele.

Selle meetodi peamine puudus on kestus. Reaalses projektis ei ole selle meetodi täielikuks rakendamiseks reeglina piisavalt aega.

Individuaalsed intervjuud kasutatakse siis, kui ajurünnak ebaõnnestub (või lisaks ajurünnakule). Riske saab tuvastada projekti riskijuhtimise spetsialistide poolt läbiviidavate küsitluste ja intervjuude kaudu.

Riskide tuvastamise eest vastutavad isikud määravad kindlaks projekti erinevate funktsionaalsete valdkondade spetsialistid. Intervjuusid andvad spetsialistid põhinevad oma kogemustel, projektiga seotud teabel ja muudel allikatel.

Ekspertidega töötamise efektiivsuse tõstmiseks, mitmesugused diagrammid Ja kontrollnimekirjad.

Kontrollnimekirjad on antud projektiklassi tüüpiliste riskide loendid, mis on üles ehitatud vastavalt aktsepteeritud klassifikatsioonile.

Kontrollnimekirju saab koostada varasematest sarnastest projektidest saadud kogemuste või muude allikate põhjal.

Kontrollnimekirjade kasutamise eeliseks on võimalus tugineda varasemale kogemusele ja struktureerida arutelusid ekspertidega.

Nende puuduseks on täieliku, ammendava kontrolltabeli koostamise võimatus, sest kasutaja piiratud olemasolevad liigid riske. Esialgsel riskiplaneerimise etapil tuleks kasutada kontrollnimekirju.

Alates diagrammid kõige sagedamini kasutatav põhjus-tagajärg (Ishikawa diagramm), mis võimaldab korraldada ja visualiseerida riskide esitlust tüübi ja allika järgi.

Riskide tuvastamise protseduuri väljundiks peaks olema riskide loetelu, mis näitab konkreetseid allikaid ja võimalusel riskide sümptomeid.

Praktiline kogemus näitab, et piisavalt suure ja keeruka projekti puhul tuleb tuvastada vähemalt 50 riski.

Riskide tuvastamist tuleks projekti jooksul mitu korda läbi viia, kuna olukord projektis ja selle keskkonnas muutub, mis toob kaasa muutuse riskide loetelus.

Nüüd vaatame protsessi projekti riskide analüüs ja hindamine .

Riskianalüüsi ja -hindamise eesmärk on järjestada tuvastatud riskid ja selgitada välja kõige ohtlikumad.

Riskianalüüs võib olla kvalitatiivne või kvantitatiivne.

Kvalitatiivne riskianalüüs– tuvastatud riskide mõju ja esinemise tõenäosuse eksperthinnangu protsess.

Kvantitatiivne riskianalüüs – võimaldab täpsemalt määrata kvantitatiivsed näitajadüksikute riskide esinemise tõenäosust ja nende mõju projekti kuludele ja ajastusele, samuti arvutada riske arvesse võttes kogu projekti põhiparameetrid.

Kvalitatiivne analüüs annab kiireid, kuid ligikaudseid hinnanguid, samas kui kvantitatiivne analüüs annab täpsemaid hinnanguid, kuid nõuab märkimisväärseid jõupingutusi ja aega.

Kvantitatiivne riskianalüüs eeldab analüüsi võimaldamiseks usaldusväärset sisendinfot, head statistikat ja matemaatilisi mudeleid.

Sageli võite riskide maandamisel piirduda ainult kvalitatiivse analüüsi läbiviimisega.

IN analüüsi tulemus tuvastatud riske(kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed) on võimalik saada:

1) prioriteetide kaupa rühmitatud riskide loetelu(nt kõrge, madal, keskmine).

Riske saab rühmitada ka vastavalt reageerimise kiireloomulisusele: riskid, mis nõuavad viivitamatut reageerimist ja riskid, mis võivad mõne aja edasi lükata;

2) lisaanalüüsi vajavate riskide loetelu.

Kõrge või keskmise prioriteediga riskid, mille kohta pole piisavalt teavet, mis võivad vajada täiendavat analüüsi, sealhulgas põhjuste ja tagajärgede täiendavat analüüsi;

3) üldine hinnang projekti riskantsusele, mis võimaldab hinnata projekti kui terviku riskantsust võrreldes teiste projektidega.

meetodid kvalitatiivne riskianalüüs põhinevad eksperthinnangud ning nõuavad vahendeid, et tagada ühetaoline lähenemine erinevate ekspertide analüüsidele, hinnangute esitamisele ja võrdlemisele.

Eksperdid hindavad iga riski jaoks kahte peamist parameetrit:

1) riski tõenäosus;

2) riski mõju projekti parameetritele.

Riski tõenäosust ja mõju saab määrata kvalitatiivsed hinnangud(näiteks väga kõrge, kõrge, keskmine, madal, väga madal).

Et eksperthinnangud oleksid aga võrreldavad, peavad need põhinema ühtsetel skaaladel ja kriteeriumidel. Selleks tuleb ekspertidele anda ühtsed skaalad ja hindamispõhimõtted.

Tabelites 1 ja 2 on toodud näited riski tõenäosuse ja mõju hindamisest projektile.

Tabel 1 – Projekti riski tõenäosuse hindamine

Tabel 2 – Riski mõju hindamine projektile

Eksperthinnangute põhjal ehitatakse riskikaart projekt vormis tõenäosus/mõju maatriksid(vt joonis 2).

Riskimõõt (riskioht) arvutatakse tõenäosusnäitaja ja mõjunäitaja korrutisena.

Iga maatriksi lahter vastab riskiohu indikaatori teatud väärtusele.

Joonis 2 – projekti riskikaart (tõenäosuse/mõju maatriks)

Kõik projekti riskid on maatriksi rakkude vahel jaotatud. Projektijuht saab selge pildi projekti riskide jaotusest ohutasemete lõikes.

Riskid koos suur tõenäosus ja suur mõju nõuavad prioriteetset reageerimist. Sageli on sellised riskid projekti jaoks vastuvõetamatud ning projekti edasise elluviimise tingimuseks on tegevus nende riskide minimeerimiseks.

Riskid, millel on väike ohutase(ebatõenäolised, mis ei avalda projektile erilist mõju) võib edasisest üksikasjalikust uuringust välja jätta ja piirduda odavamate reageerimismeetmetega.

Tasemed, mis jagavad projektiriskid vastuvõetamatuteks, keskmisteks ja ebaolulisteks (riskitaseme lävi), määratakse iga projekti jaoks individuaalselt sõltuvalt projekti olulisusest kliendi jaoks ja tema riskivalmidusest.

Lisaks peamistele riskiparameetritele (tõenäosus ja mõju) on oluline määrata riskijuhtimise võime.

Sõltuvalt allikate tüübist jaotatakse riskid juhitavateks, osaliselt juhitavateks ja kontrollimatuteks.

Kui projektis leitakse ohtlikke kontrollimatuid riske, siis tuleb need riskid läbi arutada kliendi ja investori tasandil.

Ohtlike kontrollimatute riskide olemasolu võib põhjustada projekti seiskumise ja sulgemise (vt joonis 3).

Riskianalüüs nõuab usaldusväärseid andmeid. Ebatäpsete andmete kasutamine riski mittetäieliku mõistmisega viib vale riskihinnanguni. Kui sisendandmete kvaliteeti ei usaldata, võib osutuda vajalikuks täiendavalt hinnata, mil määral eksperdid mõistavad riske ja saavad Lisainformatsioon.

Kvalitatiivse riskianalüüsi tulemuste põhjal saate edasi arendada riskidele reageerimise plaan.

Kuid täpsemate hinnangute arvutamiseks riskide ja nende mõju kohta projektile, kvantitatiivne riskianalüüs.

Joonis 3 – Algoritm otsuse tegemiseks analüüsi tulemuste põhjal

Kvantitatiivne analüüs teostatakse sel eesmärgil määratlused:

1) projekti eesmärkide saavutamise tõenäosus, võttes arvesse riskide kompleksset mõju projektile;

2) projekti teostamise realistlikud kulud ja tähtajad antud riskitaseme juures;

3) reservide kogusumma, mida võib vaja minna.

Kvantitatiivse analüüsi protseduuri rakendamiseks tehakse ettepanek kasutada modelleerimismeetodeid ja -vahendeid.

Modelleerimine eeldab ehitust projekti mudelid, mis kajastab projekti ülesannete parameetrite võimalikke kõikumisi ja nende mõju kogu projektile.

Täitmiseks kvantifitseerimine riskiga, reeglina tuleb koguda täiendav (kvantitatiivne) teave riskiparameetrite kohta(näiteks tööparameetrite optimistlikud ja pessimistlikud hinnangud, tõenäosushinnangute jaotuse olemus).

Läbiviimisel kuluanalüüs sellise mudelina saab kasutada riske hierarhiline struktuur töötab Projekti aja parameetrite modelleerimiseks kasutatakse riske arvestades võrguskeeme ja tööriistu ajakava koostamine.

Üks lihtsamaid ja levinumaid meetodeid projekti modelleerimiseks, võttes arvesse ebakindlust, on ajakava meetod PERT (programmi hindamise ja ülevaatamise tehnika). PERT-meetodi kasutamisel määratakse projekti eeldatav kestus kolme eksperthinnangu alusel: optimistlik, pessimistlik ja kõige tõenäolisem. Arvutamisel võetakse arvesse kaalukoefitsiente (vt joonis 4).

Selle tulemusena arvutatakse töö kaalutud keskmine (enim ootuspärane) kestus koondriskitasemega.

Joonis 4 – PERT-i punktiskeem

See võimaldab projektijuhil koostada mitu projekti ajakava:

1) optimistlik;

2) pessimistlik;

3) suure tõenäosusega;

4) eeldatav PERT.

Seega võimaldab PERT-meetod määrata eeldatav kestus projektitöö, mis põhineb kolmel tõenäosuslikul ajahinnangul:

1) optimistlik hinnang;

2) pessimistlik hinnang;

3) kõige tõenäolisem hinnang.

Projekti töö eeldatav kestus määratakse järgmise valemiga:

,

Kus OP– projekti eeldatav kestus;

OO– optimistlik hinnang;

HBO– kõige tõenäolisem hinnang;

KÕRVAL– pessimistlik hinnang.

Töö koosseisu või loogilise ülesehituse muutmise riske PERT-meetodi puhul ei arvestata.

Projektide täpsem ja riske arvestav modelleerimine viiakse läbi kasutades Monte Carlo meetod, mis võimaldab teil luua ja simuleerida mitmesuguseid stsenaariume, mis on kooskõlas esialgsete muutujate antud piirangutega.

Meetod võimaldab teil kõige täielikumalt arvestada erinevat tüüpi ebakindlus, millega projekt võib kokku puutuda.

Erinevalt PERT-meetoditest saab mudelis erinevate tõenäosushinnangute jaoks määrata juhuslike muutujate erinevaid jaotusvorme (ühtlane, normaal-, kolmnurk-, beetajaotus).

Iga riskikategooria jaoks valitakse oma tüüpi jaotusfunktsioon, mis iseloomustab iga muutuja väärtuse esinemissagedust definitsioonipiirkonnast. Valik tehakse statistiliste andmete või eksperthinnangute põhjal. Iga juhusliku suuruse jaotuse kuju määramine on üks keerulisemaid modelleerimisel lahendatavaid probleeme.

Pärast iga töö tõenäosuse hinnangute ja nende jaotusfunktsioonide määramist rakendatakse protseduuri simulatsiooni modelleerimine Monte Carlo. Simulatsiooniarvutustes valitakse iga töö parameetrid juhuslikult vastavalt jaotuse tüübile ja antud vahemikus.

Selle tulemusena arvutatakse projekti kui terviku iseloomustavate parameetrite tõenäosuslikud väärtused (põhietappide ja kogu projekti kulud ja ajastus). Arvutusiteratsioonide läbiviimine on meetodi täielikult arvutistatud osa (mida suurem on käituste arv, seda suurem on saadud tulemuste täpsus).

Teine kvantitatiivse projekti riskianalüüsi tüüp on tundlikkuse analüüs, mis võimaldab tuvastada projektile kõige suuremat mõju avaldavad riskid. Sel juhul arvutatakse ühe projekti sisendparameetri muutmise mõju ühele efektiivsuse parameetrile, samas kui ülejäänud sisendparameetrid jäävad muutumatuks.

Üsna lihtne tööriist projekti kohta otsuste tegemiseks tõenäosusi arvesse võttes on " otsuste puu." Selle puu ehitamine aitab tuvastada võimalikke alternatiivseid viise projekti elluviimiseks. Veelgi enam, iga projekti arendusvõimaluse väljatöötamisega kaasneb riskide ja kulude hindamine, mis hõlbustab otsustusprotsessi, sest aitab määrata kõige kasumlikuma otsuse riskijuhtumi kulude ja tõenäosuse kohta. Arvutamisel võib võtta arvesse ühe või mitme järjestikuse sündmuse esinemise tõenäosust projektis. Lisaks projekti kui terviku atraktiivsuse terviklikule hindamisele arvutatakse välja iga variandi efektiivsusparameetrid.

Riskide koosseis ja raskusaste muutuvad projekti edenedes. Projekti alguses, kui määramatus on eriti suur, on ka potentsiaalsete riskisündmuste arv ja nende tõenäosus suur. Kuid iga riskijuhtumi võimalik kahju projekti alguses on suhteliselt väike.

Projekti edenedes ebakindluse tase väheneb ja riskisündmuste arv väheneb. Siiski suureneb projekti hilisemas etapis tekkida võivate riskide võimalike kahjude suurus. See tähendab, et projektijuht peab projekti jooksul mitu korda läbi viima riskianalüüsi ja -hinnangu.

Riskid võivad olla kontrollitavad, osaliselt kontrollitavad või kontrollimata, olenevalt nende esinemise põhjustest.

Välised riskid ei ole reeglina täielikult kontrollitavad.

Sisemised riskid on osaliselt või täielikult kontrollitavad.

Väliste ja sisemiste riskide näited on toodud tabelis 3.

Tabel 3 – Projekti välised ja sisemised riskid (kontrollitavuse seisukohalt)

Riskile reageerimise plaani väljatöötamine; projekti riskide jälgimine ja kontroll

Riskianalüüsi tulemuste põhjal a riskidele reageerimise plaan .

Riskidele reageerimise planeerimine– tagavate meetmete väljatöötamine üldine tõus projekti eduka lõpuleviimise tõenäosus järgmistel põhjustel:

Riskisündmuste (projektile negatiivset mõju avaldava) tõenäosuse minimeerimine ja negatiivsete tagajärgede leevendamine;

Riskisündmuste tõenäosuse maksimeerimine ja positiivsete tagajärgede suurendamine (projektile positiivne mõju).

See protsess hõlmab konkreetsete tegevuste kavandamist riskide mõju vähendamiseks projektile, samuti vastutuse jagamist projektis osalejate vahel riskisündmustele õigeaegse reageerimise eest.

Väljatöötatud reageerimismeetmete tõhususe määrab riskide arvu vähendamine, nende tagajärgede tõsiduse vähendamine ja võimaluste suurendamine projekti tulemuslikumaks elluviimiseks.

Reageerimise planeerimise strateegia peab olema vastavuses projekti tähtsuse, riskitaseme ning tasuvus- ja ajakava nõuetega.

Riskireageerimisplaan sisaldab tuvastatud riskidele reageerimise üksikasjalikku kirjeldust ja võib sisaldada järgmist lõigud ja dokumendid:

1) projekti riskide loetelu, nende kirjeldus, põhjused ja riskide mõju määr projektile;

2) riskiomanikud ja vastutuse jaotus;

3) kvalitatiivse ja kvantitatiivse riskihindamise tulemused;

4) reageerimismeetmete rakendamise tulemusel eeldatavasti saavutatav riskide tase (esinemise tõenäosus ja mõju);

5) iga riski puhul reageerimismeetod (vältimine, ülekandmine, minimeerimine või aktsepteerimine);

6) konkreetsed toimingud valitud reageerimisviisi raames;

7) eelarve ja reageerimisaeg;

8) plaan ebasoodsate asjaolude ilmnemisel, neutraliseerimisplaan, kriisivastane plaan.

Lisaks pooleli reageerimisplaan reageerimismeetmete väljatöötamine saab järgmist tulemused:

1) Jääkriskide loetelu(mis jäävad alles pärast riskide vältimist, ülekandmist või minimeerimist).

Need võivad olla väikesed riskid, mille jaoks ei ole välja töötatud reageerimisplaane. Tavaliselt on vaja teha täiendavaid reserve, võttes arvesse jääkriskide arvu;

2) Sekundaarsed riskid mis tulenevad eelnevalt tuvastatud riskidele reageerimise meetmete rakendamisest.

Samuti tuleb tuvastada sekundaarsed riskid ja nõuda reageerimismeetmete väljatöötamist;

3) Täiendused lepingutele, riskide eest vastutust sätestavad kokkulepped.

Riske saab oluliselt vähendada, kaasates projekti väliseid organisatsioone või kindlustades riske;

4) Ettenägematute kulude reservid – Need on reservid eelnevalt kindlaks määratud riskinäitajate ületamise ja ettenägematute riskide puhuks.

Põhilised viisid riskidele reageerimiseks sisaldab:

1) negatiivsete tagajärgedega riskide puhul:

riskide vältimine;

Riskide ülekandmine;

Riskide minimeerimine;

Riskide võtmine;

2) positiivsete tagajärgedega riskide puhul:

Kasutamine;

Jagamine partneritega;

Kasu;

Lapsendamine.

Vaatame lähemalt kuidas reageerida negatiivsete tagajärgedega riskidele(vt joonis 5).

Riski vältimine hõlmab projektiplaani muutmist ja meetmete võtmist riskiallika või riski enda täielikuks kõrvaldamiseks.

Mõningaid riskide tekkimise põhjuseid projekti algstaadiumis saab kõrvaldada projektile esitatavate nõuete muutmise, lisateabe hankimise, tehniliste lahenduste muutmise, uute tehnikate väljatöötamise ja ekspertide kaasamisega.

Passiivne riskide vältimine on seotud projekti kõige riskantsemate eesmärkide ja osade tagasilükkamisega ning uute tehnoloogiate kasutamisega. Passiivne riskide vältimine võib viia projekti kui terviku efektiivsuse vähenemiseni.

Joonis 5 – Riskidele reageerimise viisid

Riski minimeerimine tähendab riski esinemise tõenäosuse ja projektile avalduva mõju määra vähendamist vastuvõetavate piirideni.

Riskide tõenäosust saab vähendada täiendavate uuringute läbiviimise, personali koolitamise ning erinevate finantsinstrumentide ja juhtimisotsuste kasutamisega.

Lisaks riskide esinemise tõenäosuse minimeerimisele püütakse nende mõju vähendada projektiplaanide muutmise ja reservide kasutamisega.

Võimaluse korral võib riskid ja meetmed neile reageerimiseks üle anda kolmandatele isikutele.

Riski ülekandmine ei võimalda nende mõju täielikult vältida, vaid nihutab vastutuse riskide eest teistele projektis osalejatele.

Riskide üleandmisega kolmandale isikule kaasnevad tavaliselt kohustuste, volituste ja garantiide üleandmisega kaasnevad lisamaksed.

Olukorras, kus projektis osalejad ei suuda teatud riskisündmuste ilmnemisel tagada projekti elluviimist, on see tõhus riskikindlustus.

Seadusandlus lubab teil kindlustada:

Hooned, seadmed;

Tootmisvõimsus;

Personal;

Teatud sündmuste toimumine jne.

Ettevõtlusriski kindlustuse mahaarvamisi saab teatud piirides tootmiskulu hulka arvata.

Lisaks riskide finantsvastutuse nihutamisele kindlustusselts Võib olla riskide jaotamine (ülekandmine). projektis osalejate vahel. Riskid jaotatakse osalejate vahel lepingute sõlmimisel.

Riskivastutuse üleandmisega teisele osalejale kaasneb tavaliselt projekti hüvede (töö eest tasumine, kasum) vastav ümberjagamine riskiomaniku kasuks.

Kõige tõhusam on anda vastutus riskide eest üle neile projektis osalejatele, kes suudavad neid riske kõige selgemalt, tõhusamalt ja tulemuslikumalt maandada.

Riskide võtmine kasutatakse muude reageerimismeetmete kohaldamise võimatuse või põhjendamatuse tõttu.

Sel juhul otsustatakse projektiplaani eelnevalt mitte muuta, vaid riski tekkimisel, riskisümptomite ilmnemisel töötatakse välja reageerimisplaan või plaan riski tagajärgede neutraliseerimiseks. Sel juhul viiakse kõik reageerimismeetmed läbi pärast riski ilmnemist või pärast riskimärkide ilmnemist.

Neutraliseerimisplaan riskijuhtimine on üks vahendeid olemasolevate riskide mõju minimeerimiseks, aja- ja muude ressursside reservi määramiseks riski ilmnemise korral.

Kriisivastane plaan töötatakse välja, kui tuvastatud riskidel on liiga oluline mõju projekti tulemustele või kui valitud strateegia ei võimalda olla 100% kindel selle tõhususes. See plaan võib hõlmata muudatusi projekti eesmärkides või strateegias.

Kui valite reageerimismeetodiks riski võtmise, muutub see vajalikuks fondi broneerimine riskide tagajärgedele reageerimiseks. Mõned lääne ja Venemaa allikad viitavad võimalusele reserveerida 7–15% projekti vahenditest võimalike riskide ja nende tagajärgede ületamiseks.

Broneerimisalgoritm sisaldab järgmisi samme:

1) riskisündmuse toimumise tagajärgede hindamine;

2) reservi struktuuri määramine riskisündmuse tagajärgede katteks;

3) vahendite eraldamine;

4) moodustatud reservi kasutamise kontroll.

Nüüd vaatame protsessi riskide jälgimine ja kontroll projekt.

Riskide jälgimine ja kontroll viiakse läbi kogu projekti vältel ning hõlmavad tuvastatud riskide seisundi jälgimist ja uute riskide väljaselgitamist, samuti riskijuhtimisplaani täitmise tagamist ja selle tulemuslikkuse hindamist.

Pooleli riski jälgimine määratlege järgmine:

1) Kas järgitakse õigeid riskijuhtimisprotseduure?

2) Kas riskidele reageerimine viidi ellu plaanipäraselt?

3) Kas riskidele reageerimise meetmed on piisavalt tõhusad, kas on vaja uusi meetmeid välja töötada?

4) Kas eelnevad oletused on õiged?

5) Kas on ilmnenud riskisümptomid?

6) Kas riskide mõju projektile on võrreldes prognoosiga muutunud, milline on muutuste trend?

7) Kas riskidele reageerimise plaane on vaja muuta vastavalt tekkivale uut teavet?

Protseduuride rakendamiseks jälgimine ja kontroll on soovitatav kasutada järgmist tööriistad:

1) projekti riskidele reageerimise meetmete audit – reageerimismeetmete ja riskiomanike tegevuse tulemuslikkuse kontrollimine ja dokumenteerimine;

2) projekti riskide perioodiline ülevaatus - riskide uuesti tuvastamine ja hindamine, et tuvastada allesjäänud ja äsja esilekerkinud riske;

3) täiendavate reageerimismeetmete kavandamine - võib osutuda vajalikuks, kui algselt kavandatud reageerimine on ebaefektiivne.

Riskide ohjamine ja jälgimine võib hõlmata alternatiivsete meetmete valikut riskidele reageerimiseks, parandusmeetmete rakendamist ja projekti ümberplaneerimist.

Seire ja riskikontrolli tulemused võivad olla järgmised:

1) Muudetud riskidele reageerimise plaan(uute riskide ilmnemisel, mis tuleb dokumenteerida ning projektiplaani ja riskidele reageerimise plaaniga „siduda“);

2) Parandavad tegevused viiakse läbi vastavalt plaanile, situatsiooniplaanile või muudetud riskidele reageerimise plaanile;

3) Muudatustaotlused(vajadus teha projekti elluviimise käigus muudatusi projektiplaanis ja muudes dokumentides);

4) Aruanne riskireageerimisplaani täitmise kohta(tekinud riskid ja reageerimistegevused tuleb dokumenteerida

raamitud ja hinnatud; realiseerimata riskid tuleks dokumenteerida, kuid need võib riskidele reageerimise plaanist välja jätta);

5) Riskiandmebaasid(projekti riskijuhtimise käigus kogutakse, akumuleeritakse ja analüüsitakse infot; loodud riskide andmebaasi saab edaspidi kasutada teiste projektide elluviimisel);

6) Küsimustike uuendamine(loodud küsimustikud, mis sisaldavad teavet tüüpiliste projektiriskide kohta, tuleks projekti tulemuste põhjal uuendada ja neid saab kasutada teiste projektide riskide maandamisel).

Peatükk 10. Projekti riskijuhtimine

Riskijuhtimise eesmärk on vähendada selliste sündmuste mõju, mis ohustavad projekti edukat elluviimist, see tähendab ajakava katkemist, eelarve rikkumisi, määratud ülesannete täitmata jätmist ja klientide madalat rahulolu. Mis puudutab selliseid teemasid nagu töökaitse (s.o tervis ja ohutus) ja keskkonnakaitse jne, on selleks mõeldud muud protsessid. Riskijuhtimine keskendub probleemidele, mis ei olnud teie projektiplaanis ja on väljaspool teie kontrolli.

Riskijuhtimine on osa projekti planeerimise protsessidest. Riskidele reageerimise meetmed on ju vaja välja töötada ja plaani lisada. Seda või teist oletades võtate juba riski, sest usute, et teie oletus peab paika. Kui teie ootused ei täitu, seisate silmitsi realiseeritud riskiga.

RMBOK hinnangul võivad riskid hõlmata nii negatiivseid (ähvardusi) kui ka positiivseid planeerimata sündmusi. Kui näete potentsiaalseid võimalusi, mida te mingil põhjusel baasjoones rakendada ei saa, lisage need riskiregistrisse. Teatud tegevusi planeerides võib olla võimalik suurendada nende “positiivsete riskide” realiseerumise tõenäosust või positiivseid tagajärgi ja seeläbi saada projektile täiendavat kasu. Soovitan pidada eraldi registrit “positiivsete riskide” ehk nn soodsate võimaluste kohta. Pidage meeles, et "positiivsete riskide" käsitlemisel kehtivad kõik asjakohased reeglid vastupidiselt.

Riskidele reageerimiseks on mitu võimalust:

1. Võtke kasutusele meetmed riski vältimiseks (näiteks vähendage tulekahju vältimiseks süttivate materjalide tarbimist).

2. Tuvastage ja jälgige sümptomeid riski õigeaegseks diagnoosimiseks (näiteks uurige prognoose ja jälgige tegelikku ilma).

3. Võtta meetmeid vähendamiseks võimalikud tagajärjed riski tekkimine (näiteks luua muldkehad, mis kaitsevad õlilekete leviku eest).

4. Kindlusta riskide esinemise vastu.

5. Töötage välja meetmed tekkiva riskiga võitlemiseks (näiteks võtke ühendust tuletõrjega).

6. Võtke risk.

Kriitilise ahela meetod läheneb riskijuhtimisele lihtsustatult, kuna riskid viitavad ainult varieeruvuse konkreetsetele põhjustele. Üldiste põhjuste osas pakub CCRM konkreetseid, tõhusaid ja piisavaid meetmeid, et võidelda nende mõjuga ajakavale, kuludele ja teatud määral ka projekti sisule. Projekti kvaliteedijuhtimise protsess on omal moel ka riskijuhtimise meetod, mis kaitseb projekti sisu.

Riskijuhtimise kirjeldamisel ei tee ei RMBOK, sellega seotud väljaanded ega ka paljud teiste juhtimist käsitlevate tööde autorid vahet varieeruvuse üldistel ja eripõhjustel. Nagu me jaotises 2.5 mainisime, nimetas TQM-i isa Deming seda saatuslikuks veaks.

10.1. Mis on projekti riskijuhtimine?

Riskidel on kaks tunnust – sündmuse toimumise tõenäosus ja selle mõju projektile. Riski kaalu saab hinnata nende kahe parameetri lihtsalt korrutamisega.

Esinevad järgmist tüüpi riskid:

Projekti ulatuse ebaõige määratlemise oht: täis klientide rahulolematust. Näited: kliendi vajadused ei ole selged; sisu piirid pole täielikult mõistetavad (st milliseid ülesandeid projekt on mõeldud lahendama); esialgsed ja planeerimise käigus tehtud oletused ei täitunud.

Äririskid: võivad mõjutada projekti väärtust ettevõttele tervikuna. Näited: finantsriskid, ohustab ettevõtte mainet.

Riskid, mis on seotud tehniliste raskustega projekti ülesande täitmisel: kaasnevad uute haruldaste tehnoloogiate väljatöötamisega või kasutamisega. Näited: uue ravimi väljatöötamise käigus avastatud ootamatu kõrvalmõju.

Ettenägematute kulutuste oht: nende mõjul on vaja kulutada ettenägematuteks kulutusteks üle kolmandiku ette nähtud puhvrist.

Ajakavast mittekinnipidamise riskid: nende mõjul kulub tööde teostamiseks kogu teede liitmise puhver või üle kolmandiku projekti puhvrist.

Riskid töökaitse valdkonnas: potentsiaalne oht elanikkonna või projektimeeskonna tervisele ja ohutusele, mis ületab normi vastuvõetavat taset.

Negatiivse mõjuga seotud riskid keskkond: teatud looduslikud keskkonnategurid, mis võivad mõjutada projekti eduka elluviimise põhitingimuste täitmist (sisu, aeg, raha).

Seotud riskid õiguslik raamistik olekus: teatud väljastpoolt seatud standardite muudatused, näiteks uued tooteohutuse nõuded, uue loa saamise nõue või olemasoleva uuendamise viibimine. loa dokument mis võivad mõjutada projekti eduka lõpuleviimise põhitingimuste täitmist.

10.2. Riskijuhtimise protsess

Joonisel fig. Joonisel 10.1 on kujutatud riskijuhtimise protsessi diagramm. Esiteks peate kindlaks määrama, millised riskid võite projekti elluviimisel kokku puutuda.

Riske saab hinnata nii kvaliteedi kui ka kvantiteedi järgi. Kvantitatiivsete hindamismeetodite hulka kuuluvad: rikkerežiimi ja mõju analüüs, Monte Carlo, disaini simulatsioon, PERT, tõenäoline ohutuse hindamine ja riskipuu. Numbriliselt kirjeldatavate riskide puhul (näiteks kui tegemist on kuludega või päevade arvuga ajakavas), saab nende esinemise tagajärgi väljendada korrutades riski “kulu” tõenäosusega. Näiteks kui on 50% tõenäosus ületada eelarvet 100 000 dollari võrra, siis on risk "väärt" 50 000 dollarit. Sellised arvutused võivad anda suhtelise ettekujutuse riski astmest, kuid arvu ennast on vaja ainult siis, kui kavatsete riski kindlustada. Sest kui midagi ei juhtu, siis te ei kuluta midagi ja kui see juhtub, kaotate kõik 100 000 dollarit, kuid mitte 50 000 dollarit.

Eelistan kvalitatiivset analüüsi ja riskide jaotust auastme järgi. Kuna usaldusväärse kvantitatiivse hinnangu andmiseks pole tavaliselt piisavalt andmeid. Samas annab mõne arvu tuletamine siiski analüüsi võltsusaldusväärsuse tunde.

10.2.1. RISKIMAATRIKS

Tabel Joonisel 10.1 on toodud riskijuhtimises kasutatav põhimaatriks. See sisaldab riskide loetelu, hindamise tulemust, tegevusi riskide esinemise tagajärgede jälgimiseks, ennetamiseks või vähendamiseks. Tabeli täitmine on vaid näide. Teie projektidel võivad olla oma eripärad ja riskid. Soovitan aga tungivalt grupeerida sama tüüpi riske nii, et lõplik nimekiri oleks mõistliku suurusega - mitte rohkem kui 10-12 punkti. Täpsemalt tuleb riskide arvu hinnata oma projekti mastaabist ja selle elluviimise tingimustest lähtuvalt. Alla mitme miljoni dollari väärtuses ja kuni aasta kestvate projektide riskide loetelu ei tohiks ületada 10 punkti. Kui teile tundub, et teie - suhteliselt väikese - projektiga on üksi palju rohkem kui 10 maksimaalset tõenäolist ja käegakatsutavat riski, peaksite mõtlema, kas peaksite sellise projekti üldse ette võtma.

Tabeli teises veerus. 10.1 kirjeldab riske. Alustuseks saate loetleda kõik olukorrad, mis teile ja teie kolleegidele meelde tulevad, ja seejärel rühmitada need edasiseks analüüsiks. Riske saab klassifitseerida nende tõenäosuse ja olulisuse astme järgi (kaks järgmist veergu). Näiteks on teie loendis üks ilmaga seotud sündmus, millel on suured tagajärjed, ja üks väikeste tagajärgedega sündmus. Miks peaks neid lahutama? Sest nende jaoks tuleb ette näha erinevad reageerimismeetmed.

David Hilson pakkus välja väga mugava vormingu riskide salvestamiseks: „Selle tulemusena< причина >võib tulla< tagajärg>, mis toob kaasa teatud tagajärjed." Selle ravimvormi kasutamine on näidatud tabelis. 10.1: põhjused on kirjutatud paksus kirjas, nende tagajärjed on kaldkirjas ja lõplikud tagajärjed on standardsel kujul.

Veergudes 3, 4, 5 on toodud riskide suhtelised kvantitatiivsed omadused. Risk on meie jaoks huvitav oma tõenäosuse ja tagajärgede tõttu. Tabeli allosas on tõlgendatud aktsepteeritud tähistusi ning näidatud ka üks võimalus riskide liigitamiseks tõenäosuse ja projekti tagajärgede järgi. Selle hindamismeetodi abil saate määrata riskihinnangu vahemikus 1 kuni 9. Pange tähele: tõenäosus viitab riski esinemise tõenäosusele projekti käigus. Maksimaalne tõenäosusaste on siin 50%. Kui oled enam kui 50% kindel, et mingi sündmus on vältimatu, tuleb seda projektiplaani koostamisel arvestada. See tähendab, et kõik riskid, mille tõenäosus on suurem kui 50%, tuleks juba põhitööplaani koostamisel arvestada esialgsete eeldustena. Selliste riskide tagajärjed kompenseeritakse projektipuhvriga ja vajadusel ettenägematute juhtumite puhvriga.

Teie laual võivad olla muud tüüpi riskid, näiteks tervise ja ohutuse või avalikkuse reaktsiooniga seotud riskid. Täiendav teave kvalitatiivse ja kvantitatiivse riskianalüüsi kohta on toodud punktis 10.3.

Kuuendas veerus on loetletud parameetrid, mida pidevalt jälgitakse. Olukorda on vaja regulaarselt hinnata: võib-olla on aeg riskireiting üle vaadata või ettenägematute olukordade korral aktiveerida varutegevusplaan. Muidugi peaksite võimaluse korral eelnevalt kindlaks määrama, mis täpselt peaks teie jaoks murettekitavaks sümptomiks olema.

Kõige olulisemad on veerud 7 ja 8. See on tegevuste loetelu riskide tagajärgede ennetamiseks või vähendamiseks. Tegevused võivad mõjutada nii tõenäosust kui ka tagajärgi. Näiteks õlilekke levikut takistav süsteem vähendab tagajärgede taset, mitte lekke tõenäosust. Ja kahekordse seinaga paak on meede lekke tõenäosuse vähendamiseks. Riski ennetavad meetmed peaksid olema osa teie projektijuhtimisplaanist. Samuti võib osutuda vajalikuks leevendusmeetmete kavandamine, näiteks koolitus või komponentide kiireloomuline ostmine teiselt tarnijalt.

10.2.2. RISKIANALÜÜS

PROJEKTIJUHTIMISE PROTSESSIDE OSA

Tähtis pole mitte riskihinnang ise, vaid see, kuidas te seda kasutate. Muidugi, kui riskid lihtsalt loetleda, võid siis öelda: "Ma ju ütlesin!" Aga siis tekib küsimus, miks sa ise midagi ei teinud? Riskianalüüs on mõttekas ainult siis, kui võtate selle analüüsi tulemuste põhjal meetmeid. See võib olla:

Riski tekkimise tõenäosuse vältimine või vähendamine (näiteks projekti etappideks jagamine või ebakindluse hoolikam analüüsimine, et parandada hinnangute ja prognooside täpsust);

Riski ülekandmine (näiteks saate osa töid allhanke korras tellida alltöövõtjatele);

Olukorra jälgimine riski esinemise tõenäosuse suurenemise tuvastamiseks (näiteks soovimatu sündmuse sümptomite tuvastamine ja nende esinemise jälgimine);

Riski tagajärgede ennetamine, kui see juhtub;

Riskikindlustus;

Riski tagajärgede vähendamine, kui see juhtub.

Saate kasutada nende toimingute erinevaid kombinatsioone – näiteks vastavalt tabelile. 10.2.

10.3. Riski tuvastamine

10.3.1. RISKIREGISTREER

Riskide tuvastamiseks on erinevaid viise. Üks võimalus on võtta arvesse kõiki eeldusi ja eeldusi, mille alusel hindasite töö kestust või maksumust. Võimalik, et ükski neist eeldustest ei pruugi tõeks saada – see on risk. Saate kasutada kontrollnimekirju. Sellise loendi näite võib leida Max Weidmani töö lisast A. Keegi kasutab erilist abi arvutiprogrammid. Teine viis, mida ma tavaliselt kasutan, on lihtsalt kogu projektimeeskond kokku kutsuda ja riskide nimekiri koostada.

ajurünnaku meetod. Saate meenutada, millised probleemid tekkisid sarnastes projektides varem. Tavaliselt riskide nimekirja koostamisega probleeme ei teki. Keegi ei oska aga tulevikku vaadata, seega ei saa riskiregister kunagi täielikuks. Fantaseerida võib lõputult, sellel pole suurt mõtet. Teil on vaja loendit riskitüüpidest, mis teie projekti puhul kõige tõenäolisemad on.

10.3.1.1. Disaini eeldused

Paljud eeldused, mida teete, võivad muutuda riskideks, kui elu läheb teisiti, kui olete oodanud. Näiteks eeldasite, et ülevaatus võtab suure tõenäosusega 60 päeva või 30 päeva, kui võtame keskmise kestuse. Kui see tegelikult kestab rohkem kui kaks kolmandikku projekti puhvrist, on oht, mis ohustab projekti edu. Sellele kogemusele tuginedes oled sama kontrolliasutuse osalusel teist projekti teostades juba valmis selleks, et kontroll võib viibida.

Samal ajal tuleks vältida suur kogus oletused. Kasutage oma eelduste ja nendega seotud riskide sõnastamisel tervet mõistust.

10.3.1.2. Kontrollnimekirjad

Kontrollnimekirjad aitavad teil kindlaks teha, kas olete millestki olulisest ilma jäänud. Siiski on neil kaks puudust:

1) eelnevalt koostatud kontrollnimekirjad võivad sisaldada näiliselt kaalukaid ja olulisi riske, mis tegelikult ei ole teie projekti jaoks olulised;

2) kontrollnimekirjadele keskendumine sisendab võltsi kindlustunnet, et oled kõigega arvestanud ja ette näinud, ning piirab mõtlemist.

Jällegi, kasutage tervet mõistust.

10.3.1.3. Mõelge plaanile kriitiliselt

Peate oma plaani kriitilise pilguga üle vaatama ja mõtlema, mis võib peamistes etappides valesti minna. See on abivahend riskide nimekirja koostamisel. Riskide tuvastamise etapis kirjutage julgelt üles kõik, mis meelde tuleb. Tulevikus rühmitate sarnaseid riske.

10.3.1.4. Riskirühmitus

Kui nimekiri on liiga pikk, tuleks esmalt kombineerida sarnased üksused ja alles seejärel hakata vastuseid välja töötama. Teie ülesandeks on saada hallatav arv tõenäolisi riske. Kui nimekiri muutub üksikasjalikumaks, ei muutu teie prognooside täpsus suuremaks. Tegelikult on potentsiaalsete riskide hulk ju lõputu. Te ei jõua neid kõiki kunagi loetleda. Palju olulisem on arvestada kõige olulisemate ohtudega ning luua süsteem tekkivate sündmuste jälgimiseks ja neile reageerimiseks. Kui detaile on liiga palju, on võimatu keskenduda, samuti on võimatu planeerida kõigele adekvaatset reageerimist. Nimekirja on vaja vähendada vähemalt paarikümnele elemendile. Ja kui projekt ei ole üks suurimaid (st eelarve on alla 10 miljoni dollari ja kestus 1-2 aastat), ei tohiks loend koosneda rohkem kui 10 punktist. Muidu oleks ilmselt parem sellist projekti mitte alustada.

10.3.2. RISKI KLASSIFITSEERIMINE TÕENÄOSUSE JÄRGI

Riskile õige reaktsiooni valimiseks on vaja hinnata selle esinemise tõenäosust projekti käigus. Pole mõtet kulutada ressursse, et kaitsta selliste sündmuste eest, mis tõenäoliselt ei juhtu. Samal ajal on vaja võtta meetmeid, et vältida riskide esinemist, mille tõenäosus on suur, ja koostada reageerimisplaan olukordadeks, mis on küll ebatõenäolised, kuid millel on projekti jaoks tõsised tagajärjed.

Peter Bernstein märgib: "Riskijuhtimise olemus on laiendada meie kontrolli all olevaid piirkondi ja kitsendada valdkondi, kus sündmuste loogika on meile tundmatu ja väljaspool meie mõju." Ta jätkab, et kindlustus on saadaval ainult siis, kui kehtib suurte arvude seadus (vt alloleva loendi punkti neli). See tähendab, et tõenäosusteooria töötab kindlustusandja jaoks. Sel juhul tuleneb riski määratlusest, et tegemist on ebatõenäolise sündmusega.

Meie võime tõenäosusi hinnata ei talu kriitikat. Sündmuse tõenäosust hinnates satuvad inimesed kõige sagedamini loogiliste eelarvamuste ja vigade võrku. Uuringud näitavad, et samal ajal oleme kahjuks oma teadmistest ja võimetest põhjendamatult kõrgel arvamusel. Toon nimekirja levinuimatest väärarusaamadest ja vigadest, et saaksite neist teadlik olla. Kuidas neist üle saada, on teise arutelu teema.

Suutmatus mõista tõenäosuste kombineerimise reegleid. Kahe sõltumatu sündmuse toimumise tõenäosus tuleneb kummagi sündmuse toimumise tõenäosusest. Kuna need suurused on alati väiksemad kui üks, on kahe sündmuse toimumise kombineeritud tõenäosus alati väiksem kui nende mõlema tõenäosus eraldi.

Baastõenäosuse ignoreerimine. See viitab sellele, et valimi jaotust ei võeta arvesse. Kujutagem ette, et helmeste karbist, milles 90% helmestest on valged, võtsime välja ühe helme. Tõenäosus, et hämaras valguses arvame helme värvi õigesti ära, on 50%. See, kes helmest kandis, ütleb: "See on must." Kui suur on tõenäosus, et ta on tõesti mustanahaline? Peaaegu kõik vastavad – 50%. Õige vastus on vaid 5%.

Olemasolev kogemus. Sageli otsustame sündmuse tõenäosuse üle selle põhjal hiljutine kogemus või levinud arvamus.

Suurte arvude seaduse mittetundmine. Väikese arvu juhtumite põhjal teevad inimesed tavaliselt järeldusi kogu elementide massiivi kohta. See ei võta arvesse, et varieeruvus väikeses valimis on palju suurem kui suures valimis.

Aluse vahetus. Inimesed ajavad sõna "kõige tüüpilisem" ja "kõige tõenäolisemalt". Näiteks inimese kirjeldus sisaldab omadusi, mida inimesed seostavad kooliõpetajaga. Inimestel palutakse valida üks variant vastuseks küsimusele „Kes see kõige tõenäolisemalt oleks – kas kooliõpetaja? Asutuse töötaja? Saame vastuse, et suure tõenäosusega on see õpetaja. Kuid ka kooliõpetajad kuuluvad kategooriasse "institutsioonilised töötajad". Seetõttu on palju tõenäolisem, et kirjeldatakse “asutuse töötajat” kui konkreetset õpetajat.

Fikseerimine. Inimesed kipuvad kinni pidama kunagi väljendatud seisukohast (kas enda või kellegi teise omast), eriti kui tegemist on numbritega. Seetõttu on mõju nii tugev avalik arvamus. Kui vajate sõltumatut hinnangut, ärge paluge inimesel vaadata ja hinnata kellegi teise tulemust, sest siis ta keskendub ainult sellele kellegi teise tulemusele ja fikseerib selle.

Otsige kinnitusi. Olles oma arvamuse avaldanud, kipuvad inimesed otsima näiteid, mis kinnitavad selle õigsust. Kahjuks pole sellised näited teaduslikult tõestatud. Peate otsima mitte kinnitust, vaid oma hüpoteeside ümberlükkamist. Seda tüüpi vigu täheldatakse sageli testimise ajal. Sel juhul muutuvad testid täiesti kasutuks. Testimisel on õige püüda ümber lükata, mitte tõestada.

Nende punktide põhjal saate kriitiliselt hinnata saadud riskide loendit ja nende järjestust tõenäosuse ja mõju järgi.

Küsige endalt, kas olete mõne neist vigadest teinud.

10.3.2.1. Suure tõenäosusega (3)

Sündmusi, mille tõenäosus on suurem kui 50%, ei tohiks riskiregistrisse kanda.

Loomulikult tuleb ka selliste riskidega arvestada – aga eeldustena projekti põhiplaani koostamisel. Suur tõenäosus on tõenäosus vahemikus 50% kuni mõõduka tõenäosusega (5-15%).

10.3.2.2. Keskmine tõenäosus (2)

Lihtsustatud kujul on keskmine tõenäosus, mis on väiksem kui kõrge, kuid suurem kui madal. Need on sündmused, mis võivad tegelikult juhtuda, kuigi te ei panustaks sellele (õigemini teeksite seda ainult siis, kui panused oleksid tõeliselt atraktiivsed).

10.3.2.3. Madal tõenäosus

Ebatõenäolised riskid on sündmused, mida teie projekti elluviimise ajal suure tõenäosusega ei juhtu. Nende esinemise tõenäosus on alla 5%. See hõlmab muidugi olukordi, mille tõenäosus on praktiliselt null (1% ja alla selle). Kui see on asjakohane, tuleks projekti tulemuste kavandamisel arvesse võtta väikese tõenäosusega riske (näiteks peaks toode olema vastupidav maavärinatele ja ebasoodsatele ilmastikutingimustele). See ei ole aga projekti enda riskihindamise seisukohast asjakohane. Erandiks võib olla ehitusprojektide tulemuste kindlustus loodusõnnetuste (orkaanid, üleujutused) vastu.

10.3.3. RISKIDE KLASSIFITSEERIMINE TAGAJÄRGMISE JÄRGI

Riski kirjeldamisel korrutame selle esinemise tõenäosuse selle mõju astmega projektile. Seetõttu on vaja hinnata riskide mõju – täitmise ajakava, eelarve täitmise või prognoositava investeeringutasuvuse osas. CCRM pakub ainulaadset riskide klassifikatsiooni, mis põhineb nende mõjul projektipuhvrile ja situatsioonipuhvrile. Puhvri suurus näitab tavalistest varieeruvuse põhjustest põhjustatud riskide tõenäosust. Seetõttu annab see sellise varieeruvuse mõõtmiseks mõistliku aluse.

10.3.3.1. Suure mõjuga (3)

Kõrge riskiga mõju projektile hõlmab selliseid tagajärgi nagu projekti või ettenägematute puhvrite ületamine, aga ka kliendi või projektimeeskonna madal rahulolu projekti tulemusega.

10.3.3.2. Keskmine mõju (2)

Keskmine mõju on risk, mille tagajärjed võivad kaotada ühe kolmandiku kuni kaks kolmandikku kavandatud puhvrist või ühe kolmandiku tee ühendamise puhvri täisväärtusest.

10.3.3.3. Väike mõju (1)

Selliste riskide tagajärjed vähendavad puhvreid mitte rohkem kui ühe kolmandiku võrra ega põhjusta kliendi või meeskonna rahulolematust.

10.4. Riskijuhtimise planeerimine

10.4.1. RISKI JÄLGIMINE

On vaja planeerida tegevusi, et jälgida nende riskide staatust, mille olete oma projekti riskiregistrisse jätnud. See tähendab, et peate nimekirja vähemalt regulaarselt projekti koosolekutel üle vaatama (st kord nädalas või kuus). Tuleks kontrollida, kas olemasolevate riskide sümptomid ei teki uuesti või kas on oodata uue riski tekkimist. Mõnikord on riskiolukorra jälgimiseks vaja kehtestada ametlikum protsess.

10.4.2. ENNETAVAD MEETMED

Teie poolt välja töötatud meetmed riskide esinemise vältimiseks sisalduvad projektiplaanis. Projekti hindamis- ja järelevalveprotsess peaks seejärel kontrollima, kas neid meetmeid rakendatakse.

10.4.3. VASTUSMEETMED

Reageerimismeetmed (st riskide esinemise tagajärgede leevendamine) peaksid samuti olema teie projektiplaani osa. Nende meetmete valmisoleku kontrollimine tuleks läbi viia projekti hindamis- ja seireprotsessi osana (näiteks tuleohutusülevaatus, õppused). Selliseid rutiinseid kontrolle ei pea projektiplaani sisaldama.

10.5. Tulemused

Riskijuhtimine käsitleb erilistest põhjustest tulenevat varieeruvust ja hõlmab riski jälgimist, ennetamist, vähendamist või kindlustamist. Selles peatükis käsitlesime järgmisi peamisi ideid:

CCRM lihtsustab riskijuhtimise protsessi, kõrvaldades vajaduse – protsessi osana – tegeleda tavaliste varieeruvuse põhjustega. Riskijuhtimine CCRM-is keskendub ainult varieeruvuse eripõhjustele.

Riskijuhtimise protsess peab sisalduma projektijuhtimisplaanis. Selle protsessi ulatus peab olema vastavuses projekti ulatuse ja riskitasemega.

On vaja kindlaks määrata riskide loetelu, hinnata nende tõenäosust ja mõju projektile.

CCRM meetodil loodud projekti puhver projektiplaanis aitab hinnata riski mõju astet kogu projektile.

Projektimeeskond määrab riskidele reageerimise strateegia, nagu ennetamine, maandamine, kindlustamine, jälgimine, ignoreerimine.

KIRJANDUS

1. PMI, juhend Projekti juht Body of Knowledge, Newton Square, PA: PMI, 2000 (vene keeles: Projektijuhtimise teadmiste kogumi juhend / Toim. V. Liberzon, D. Lobanov. - Projektijuhtimise Instituut, 2004. - väljaanne 2000; Juhend projektijuhtimise alaste teadmiste kogum – Projektijuhtimise Instituut, 2004. – 2004. aasta väljaanne).

2. Wideman, R. Max, Project and Program Risk Management, A Guide to Managing Project Risk and Opportunities, Newtown Square, PA: PMI, 1992.

3. Meredith, Jack R. ja Samuel J. Mantel, Project Management, A Managemential Approach, New York: John Wiley and Sons, 1985, lk. 68-71.

4. Wysocki, Robert K., Robert Beck Jr. ja Daid B. Crane, Efektiivne projektijuhtimine, New York: John Wiley & Sons, 1995.

5. Deming, W. Edwards, The New Economics, Cambridge, MA: MIT Press, 1993 (vene keeles: Deming W. Edwards. New Economics. - M.: Eksmo, 2006).

6. Hilson, David. Veebisaidil "Millal on risk mitte risk: 2. osa". http://www.risk-doctor. com/pdf-briefings/risk-doctor07e.pdf (raamatu materjal võetud saidilt 22. juuni 2004).

7. Risk Trak, Risk Services & Technology, Amherst, NH, 03031.

8. Bernstein, Peter L., Against the Gods, The Remarkable Story of Risk, New York: John Wiley and Sons, 1996.

9. Kahneman, Daniel, Paul Slovic ja Amos Tversky, Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, Cambridge: Cambridge University Press, 1982.

10. Belsky, Gary ja Thomas Gilovich, Miks targad inimesed teevad suuri rahavigu ja kuidas neid parandada, New York: Simon & Schuster, 1999.

11. Russo, J. Edward ja Paul J.H. Schoemaker, Otsuste lõksud, kümme takistust suurepärasele otsuste tegemisele ja kuidas neid ületada, New York: Simon & Schuster, 1989.