Organisatsioon koondab oma jõupingutused muutustele, kui töötatakse välja uued strateegiad, väheneb tegevuse efektiivsus, ollakse kriisiseisundis või kui juhtkond taotleb oma isiklikke eesmärke. Innovatsiooni juurutamise üks komponente on uue idee väljatöötamine organisatsiooni poolt. Idee autor vajab:

1) Tehke kindlaks grupi huvi idee vastu, sealhulgas uuenduse mõju rühmale, rühma suurus, arvamuste hulk rühmas jne;

2) Töötada välja strateegia eesmärgi saavutamiseks;

3) identifitseerida alternatiivsed strateegiad;

4) lõpuks valida tegevusstrateegia;

5) Määrata kindlaks konkreetne üksikasjalik tegevuskava.

Inimesed kipuvad suhtuma kõigisse muutustesse ettevaatlikult negatiivselt, kuna innovatsioon kujutab tavaliselt endast potentsiaalset ohtu harjumustele, mõtteviisile, staatusele jne. Tõstke esile 3 tüüpi potentsiaalseid ohte uuenduste rakendamisel:

a) Majanduslik (sissetulekute vähenemine või selle vähenemine tulevikus);

b) Psühholoogiline (ebakindluse tunne nõuete, kohustuste, töömeetodite muutmisel);

c) Sotsiaalne ja psühholoogiline (prestiiži kaotus, staatuse kaotus jne).

Vaja on spetsiaalselt loodud programmi muutustele vastupanu ületamiseks. Mõningatel juhtudel uuenduste juurutamisel on vajalik:

a) Tagage, et seda ei seostata töötajate sissetulekute vähenemisega;

b) kutsuda töötajaid muudatuste ajal otsuste tegemisel osalema;

c) tuvastama eelnevalt töötajate võimalikud mured ja töötama välja kompromissivõimalused, võttes arvesse nende huve;

d) Rakendage uuendusi järk-järgult, katseliselt.

Inimestega innovatsiooniaegse töö korraldamise põhiprintsiibid on:

1. Probleemi olemusest teavitamise põhimõte;

2. Põhimõte eelhinnang(ettevalmistavas etapis teavitamine vajalikest jõupingutustest, prognoositavatest raskustest, probleemidest);

3. Altpoolt algatuse põhimõte (vajalik on jaotada vastutus rakendamise õnnestumise eest kõikidel tasanditel);

4. Individuaalse hüvitamise põhimõte (ümberõpe, psühholoogiline koolitus jne.);

5. Erinevate inimeste taju ja innovatsiooni tüpoloogiliste tunnuste põhimõte.

Eristatakse järgmist: inimeste tüübid nende suhtumises innovatsiooni:

1. Uuendajad– inimesed, keda iseloomustab pidev võimaluste otsimine millegi parandamiseks;

2. Entusiastid– inimesed, kes aktsepteerivad uusi asju, olenemata selle läbitöötatuse ja kehtivuse astmest;

3. Ratsionalistid– võta uusi ideid vastu alles pärast nende kasulikkuse põhjalikku analüüsi, uuenduste kasutamise keerukuse ja võimalikkuse hindamist;

4. Neutraalsed– inimesed, kes ei kipu võtma sõna või ühtki kasulikku lauset;

5. Skeptikud– neist inimestest võivad saada head projektide ja ettepanekute kontrollijad, kuid nad aeglustavad innovatsiooni;

6. konservatiivid– inimesed, kes suhtuvad kriitiliselt kõigesse, mis pole kogemustega testitud, nende motoks on “pole uusi tooteid, pole muudatusi, pole riske”;

7. Retrograadsed– inimesed, kes eitavad automaatselt kõike uut ("vana on ilmselgelt parem kui uus").

Tüübid võimalikud tagajärjed organisatsiooni struktuuri muutmisel:

a) Potentsiaalselt reaalsed konfliktid seoses vanade ümberkorraldamisega ja uute tekkega struktuurijaotused;

b) konflikti tekkimine töökohal, see tähendab, et see tekib pärast õiguste ja kohustuste, võimu ja vastutuse ebaselget määratlemist;

c) organisatsiooni liikmetes ebakindluse teke tuleviku, valitud kursuse õigsuse suhtes;

d) Organisatsioonisiseses suhtluses toimuvad muudatused toovad kaasa infovoogude katkemise, mis on mõnel juhul seotud teabe varjamisega paljude juhtide ja töötajate poolt.

Organisatsioonikultuur.

Organisatsioonikliima ja organisatsioonikultuur on kaks terminit, mis kirjeldavad teatud organisatsioonile omaste omaduste kogumit ja eristavad seda teistest organisatsioonidest.

Organisatsiooniline kliima sisaldab vähem stabiilseid omadusi, on vastuvõtlikum välistele ja sisemistele mõjudele. Koos kindraliga organisatsioonikultuur Ettevõtte korralduse tõttu võib selle kahe osakonna organisatsiooniline kliima suuresti erineda (olenevalt juhtimisstiilist). Organisatsioonikultuuri mõjul saab kõrvaldada juhtide ja alluvate vaheliste vastuolude põhjused.

Organisatsioonikliima põhikomponendid on:

1. Juhtimisväärtused (juhtide väärtused ja omadused, kuidas töötajad neid väärtusi tajuvad, on organisatsiooni kliima jaoks olulised nii formaalsetes kui ka mitteametlikes rühmades);

2. Majanduslikud tingimused(siinkohal on väga oluline grupisisese suhete õiglane jaotus, kas meeskond osaleb töötajate preemiate ja soodustuste jagamisel);

3. Organisatsiooni struktuur (selle muutumine toob kaasa olulise muutuse organisatsiooni kliimas organisatsioonis);

4. Organisatsiooni liikmete tunnused;

5. Organisatsiooni suurus (suurtes organisatsioonides on suurem jäikus ja rohkem bürokraatiat kui väikestes, loov, uuenduslik kliima, väikestes organisatsioonides saavutatakse kõrgem sidususe tase);

7. Juhtimisstiil.

IN kaasaegsed organisatsioonid palju vaeva nähakse organisatsiooni kliima kujundamise ja uurimisega. Selle uurimiseks on spetsiaalsed meetodid. Organisatsioonis on vaja kujundada töötajate seas arusaam, et töö on raske, kuid huvitav. Mõnes organisatsioonis määratleti ja fikseeriti kirjalikult juhi ja personali vahelise suhtluse põhimõtted, mis sageli suurendas meeskonna ühtekuuluvuse taset töötajate ja nende pereliikmete ühiste vaba aja tegevuste korraldamise kaudu.

Organisatsioonikultuur– see kompleks on kõige stabiilsem ja püsivam olemasolevad omadused organisatsioonid. Organisatsioonikultuur ühendab endas organisatsioonile iseloomulikud väärtused ja normid, juhtimisprotseduuride stiilid, tehnoloogilised kontseptsioonid. sotsiaalne areng. Organisatsioonikultuur seab piirid, mille piires on võimalik enesekindel otsustamine igal juhtimistasandil, võimalused ratsionaalne kasutamine organisatsiooni ressursid, määrab vastutuse, annab suuna arenguks, reguleerib juhtimistegevused, soodustab töötajate samastumist organisatsiooniga. Üksikute töötajate käitumist mõjutab organisatsioonikultuur. Organisatsioonikultuuril on oluline mõju organisatsiooni efektiivsusele.

Organisatsioonikultuuri põhiparameetrid:

1. Rõhk välistele (klienditeenindus, keskendumine tarbija vajadustele) või sisemistele ülesannetele. Organisatsioonid on keskendunud tarbijate vajaduste rahuldamisele, neil on turumajanduses märkimisväärsed eelised ja nad on konkurentsivõimelised;

2. Tegevuse keskendumine organisatsiooniliste probleemide lahendamisele või organisatsiooni toimimise sotsiaalsetele aspektidele;

3. Riskiks valmisoleku ja innovatsiooni meetmed;

4. grupi- või individuaalsete otsuste tegemise vormide eelistamise määr, st meeskonnaga või individuaalselt;

5. tegevuste alluvuse määr etteantud plaanidele;

6. Väljendatud koostöö või konkurents organisatsiooni üksikute liikmete ja rühmade vahel;

7. Organisatsiooniprotseduuride lihtsuse või keerukuse aste;

8. Töötajate lojaalsuse mõõdik organisatsioonis;

9. Töötajate teadlikkuse määr oma rollist eesmärgi saavutamisel organisatsioonis

Organisatsioonikultuuri omadused:

1. Koostöö kujundab meeskonna ideid organisatsiooni väärtuste ja nende järgimise viiside kohta;

2. kogukond tähendab, et kõiki teadmisi, väärtusi, hoiakuid, kombeid kasutab rühm või töökollektiiv rahulolu tagamiseks;

3. Hierarhia ja prioriteet, mis tahes kultuur esindab väärtuste edetabelit, sageli peetakse meeskonna jaoks kõige olulisemaks ühiskonna absoluutseid väärtusi;

4. Süstemaatilisus, organisatsioonikultuur on keeruline süsteem, mis ühendab üksikud elemendid ühtseks tervikuks.

Organisatsioonikultuuri mõju organisatsiooni tegevusele avaldub järgmistes vormides:

a) töötajate identifitseerimine oma eesmärkide ja organisatsiooni eesmärkidega selle normide ja väärtuste aktsepteerimise kaudu;

b) Eesmärgi saavutamise soovi ette kirjutavate normide rakendamine;

c) organisatsiooni arengustrateegia kujundamine;

d) Strateegia elluviimise protsessi ja organisatsioonikultuuri arengu ühtsus väliskeskkonna mõjul (muutub struktuur, seega muutub ka organisatsioonikultuur).

Pedagoogikateadused

HARIDUSUUENDUSED: POSITIIVNE JA

NEGATIIVNE1

NAEL. Schneider. Moskva Psühholoogia- ja Sotsiaalülikool (Moskva, Venemaa), e-post: [e-postiga kaitstud]

Kokkuvõte. Artiklis analüüsitakse innovatsiooni küsimust kaasaegses hariduses. Analüüsitakse selle probleemi positiivseid ja negatiivseid külgi.

Märksõnad: haridus, innovatsioon, probleemid.

Praegune seis tsivilisatsioon on nüüd veelgi rõhutanud haridussüsteemi tähtsust. Maailm on muutunud keeruliseks, vastastikku sõltuvaks, terviklikuks, kiiresti muutuvaks ja oma arengus ettearvamatuks. Ühiskonnas kõige mõjukam identifitseerimisprotsess on vahendid massikommunikatsioon ja mitmesugused infotehnoloogia. Nad edastavad sotsiaalne kogemus ning teadmised, käitumismustrid ja elustiilid, luues seeläbi tingimused nii "mina" lõimumiseks kui killustumiseks. Enne sellise maailma muutmist tuleb sellest aru saada. Kaasaegne teadus ja tehnoloogia võimaldavad inimesel sooritada kolossaalseid tegusid, kuid paljudel juhtudel ei võimalda need ette näha mitte ainult käivitatavate protsesside pikaajalisi, vaid ka vahetuid tagajärgi. Tänapäeval elavad inimesed keerulises linnakeskkonnas. Ebapiisava professionaalsuse tagajärjed ei ole enam tulvil lokaalseid tagajärgi, nagu varem, vaid globaalsete katastroofiliste tagajärgedega. Tsivilisatsiooni spontaanne areng on lõppenud – see suurendab järsult ühiskonna vastutust personali koolitamisel. Klassikalise haridussüsteemi aluseks on teadliku inimese ettevalmistamise vajadus, samas kui maailm vajab kõige enam inimest, kes mõistaks - kes mõistaks teisi inimesi, teisi kultuure, kaasaegse elu eripära. Praegu inimene ei saa

1 Materjali soovitas O. A. Belobrykina, dotsent, psühholoogiateaduste kandidaat, Novosibirski Riikliku Pedagoogikaülikooli psühholoogiateaduskonna üldpsühholoogia ja psühholoogia ajaloo osakonna dotsent (Novosibirsk, Venemaa).

Need, kes püüavad end ümbritsevasse keerulisse maailma sobitada ning ei suuda dialoogi pidada ega oma egoismist üle saada, muutuvad sotsiaalselt ohtlikuks.

Haridussüsteemi ülesanne on õpetada inimesi elama uutmoodi, vastavalt kaasaegse maailma tegelikkusele. Inimese efektiivseks sulandumiseks kiiresti muutuvasse maailma on vaja üldsuse teadvus ümber suunata kvalitatiivselt uute teadmiste ja oskuste omandamisele. Iga spetsialist peab oskama näha oma kohta süsteemis ja olema teadlik vastutusest oma tegevuse tagajärgede eest. Nendes tingimustes on 21. sajandi haridussüsteem üha enam muutumas suurim tööstusharuühiskond, mis ühelt poolt on maailmavaate kujunemise allikas, ühiskonna kultuuriastme näitaja, teisalt moodustab ja arendab peamist tootlikku jõudu – inimest ennast. Sisu ja eesmärgid pedagoogiline tegevus on tutvustada noormeest ellu, varustades teda kõigega vajalikke teadmisi, oskusi, tagades tema võimete maksimaalse avalikustamise. Kaasaegne elu nõuab esiteks sügavaid professionaalseid oskusi ja teiseks valmisolekut võimalikult lühikese aja jooksul ja minimaalse pingutusega korduvalt oma tegevust muuta. Selline nõue eeldab inimese võimet aktiivselt arendada uut tüüpi tegevusi ning sellega kaasnevat iseõppimise ja pideva õppimise võimet. Asi on inimese ettevalmistamises pidevaks õppimiseks – õppimiseks kui protsessiks, mis pidevalt sünnitusprotsessiga kaasas käib. Sellest vaatenurgast on koolituse ja hariduse eesmärk loomingulise tegevuse kujundamine, mis avab spetsialistile võimaluse luua uusi meetodeid ja tegevusi, siseneda tema jaoks uutesse erialastesse valdkondadesse ning juurde lühiajaline oma töö fookus ümber suunata. Tänapäeval on see lõputöö ümber tõlgendatud kui nõue mitte ainult edastada teavet, vaid õpetada üldistatud tegevusmeetodeid, mõtlemist ennast. Ainult sellise õppeprotsessi ülesehitusega saab üliõpilane õppimiseks ettenähtud aja jooksul ühenduda kaasaegse kultuuriga.

Uus idee Haridus ei peaks lähtuma mitte ainult ideest valmistada kasvavat inimest küpsuseks, ettevalmistusest, mis hõlmab teadmiste omastamist, vaid pigem ideest kaasata inimene aktiivsesse maailma (maailmade) avastamise ja valdamise protsessi. ). Õpetaja peab avama õpilasele uusi maailmu (alates geomeetria ja aritmeetika maailmast, lõpetades moraalse tegevuse maailmaga), aitama tal nendesse siseneda, jagama oma

loomulik kogemus neisse maailmadesse sukeldumisest ja nende arengust. Mitte niivõrd õpetada, vaid huviga laadida, köita, aidata, kogemusi jagada. Õpilane peab omakorda enda jaoks uusi maailmu avastades, neisse sisenedes, neid valdades käsitlema haridust põhimõtteliselt kahesuunalise protsessina: mitte ainult maailmale suunatud, väljapoole suunatud, vaid ka iseendale suunatud protsessina. Vajalik nõue kaasaegne haridus on ka inimarengu eetiline (vaimne) orientatsioon. Haritud inimene on kultuuriinimene, hea kommetega inimene, kellel on selline maailmavaade, et tema elutegevus aitab kaasa kultuuri säilimisele ja tugevdab seda. Haritud inimene on justnimelt inimene, kes on valmis nii normaalseks eluks ja hästi toimivaks tootmiseks kui ka väljakutseteks, elustiilimuutusteks, muutusteks. Sama oluline on võtta arvesse nõuet, et kasvatuslikud mõjud peavad tagama indiviidile valikuvabaduse ja haridustee individuaalsuse. Selline samm tähistab hariduse sulandumist eneseharimisega. Vähem oluline pole ka see, et eneseharimisele üleminekut seostatakse teist tüüpi psühholoogiliste muutustega: eneseharimise kaudu toimuv haridus on sel juhul allutatud isikliku kasvu ja täiustumise eesmärkidele, sellest saab inimese vaimse tegevuse hetk. , tema kultuurilise eksistentsi vorm.

Uuendusliku haridussüsteemi kujunemine näib praegu kaasaegse haridusrevolutsioonina infoühiskond, mille käigus uuenduslik haridustegevus. Infotsivilisatsiooni kujunemine hõlmab uue haridussüsteemi väljatöötamist ja uuenduslike tegevuste laiendamist hariduses. Üleminek inimlike väärtuste ülimuslikkusele, mis toimub ühiskonna informatiseerimise protsessis, tähendab kvalitatiivset muutust hariduse staatuses avalikus elus. See muutub inimese jaoks kõige olulisemaks vahendiks iseseisvalt seatud eesmärkide saavutamiseks ja nende saavutamisest saadav rahulolu muutub universaalseks väärtusstandardiks. Riigi arengu prioriteediks on info- ja kommunikatsioonitehnoloogia (IKT) massilisel levikul põhinev majanduskasv, elanikkonna meelitamine elektroonilisse keskkonda, keskmise ja kõrgharidus läbi IKT aktiivse rakendamise (föderaalne sihtprogramm “Elektrooniline Venemaa”). Kõigi avaliku elu valdkondade informatiseerimise käigus toimub infoühiskonna haridussüsteemi kujunemine uutel tsivilisatsioonilistel põhimõtetel.

Dartiseerimine, antitsentralism, desünkroniseerimine, optimeerimine, despetsialiseerimine, hajutamine. Sellised uue majandussüsteemi tunnused nagu teadmiste muutmine peamiseks rikkuseks, uus kapitalühiskonnas, mille kaudu võimu teostatakse majandussüsteem, omavad põhjapanevat mõju nii teadmussfääri kui ka kogu haridussüsteemi arengule. On ilmne, et ilma uuendusteta hariduses on majanduskasv mõeldamatu erialane pädevus. Nüüdseks on tekkinud terve teadmiste valdkond – innovatsioon. Selle määrab A.I. Prigogine as uus piirkond tõhusamate lahenduste, intensiivistamise ja kiirendamise probleemide lahendamiseks vajalikud teadmised. Ta usub, et innovatsioon kui innovatsiooniteadus hakkas kujunema vastuseks praktika nõuetele. Psühholoogiliste mustrite otsimine uuenduste väljatöötamisel on keskendunud üksikisiku uude suhtumise probleemidele. Kuid siiani on selle probleemi paljusid aspekte vähe uuritud.

Tabel 1 - Nimekiri teguritest, millel on negatiivne ja positiivne suhtumine uuendustegevusesse tegevustes

tegurid. innovatsiooni soodustavad tegurid või seda takistavad tegurid? uuenduslikkust

1. Töötajate isiklikud huvid

Suurendama palgad innovatsiooni tulemusena Palkade vähendamine innovatsiooni tulemusena

Õiguste laiendamine Õiguste vähendamine

Vähendatud kohustusi Laiendatud vastutusalasid

Positsiooni ja positsiooni paranemine (organisatsioonis ja väljaspool seda) Positsiooni ja positsiooni halvenemine (organisatsioonis ja väljaspool seda)

Tulevikuvõimaluste parandamine (organisatsioonis ja väljaspool seda) Tulevikuvõimaluste halvenemine (organisatsioonis ja väljaspool seda);

Paremad enesejaatuse võimalused Halvenenud enesejaatuse võimalused

Teadmiste ja võimete täielik kasutamine Teadmiste ja võimete mittetäielik kasutamine

Hea teadlikkus (organisatsioonis ja väljaspool seda) Kehv teadlikkus (organisatsioonis ja väljaspool seda)

Prestiiži tõus (organisatsioonis ja väljaspool seda) Prestiiži langus [organisatsioonis ja väljaspool seda]

Mitteformaalsete* võimaluste laiendamine töötajate ja nende pereliikmete heaolu parandamiseks (haridus, vaba aeg, meditsiin jne) Mitteformaalsete võimaluste vähendamine töötajate ja nende pereliikmete heaolu parandamiseks (haridus, vaba aeg, ravim jne)

i. Suhted teiste inimestega

Innovatsiooni tulemusena paranenud suhted juhtkonnaga Suhete halvenemine juhtkonnaga innovatsiooni tulemusena

Paranemine: suhted alluvatega Suhete halvenemine alluvatega

Suhete parandamine töötajatega Suhete halvenemine töötajatega

Uuenduse vastavus väljakujunenud kollektiivsetele traditsioonidele. eesmärgid, normid, väärtused Innovatsiooni ebakõla väljakujunenud kollektiivsete traditsioonidega. eesmärgid: normid, väärtused

1 Tööjõu olemus ja säilimine

Rohkem huvitav töö innovatsiooni tulemusena Vähem huvitav töö innovatsiooni tulemusena

Mugavam töö ja toimimine uuenduste tulemusena Innovatsiooni tulemusena vähem mugav töörežiim

Vähem pingelist ja pingelist tööd Rohkem pingelist ja väsitavat tööd

Iseseisvam ja vastutustundlikum? töö Vähem iseseisev ja vastutusrikas töö

Rohkem ohutu töö Vähem ohutu töö

Mugavamad psühhofüsioloogilised töötingimused Vähem mugavad psühhofüsioloogilised töötingimused

Parimad võimalused selleks. enesearendamine ja täiendõpe Halvimad võimalused enesearendamiseks ja täiendõppeks

4 Muutuste protsess

Innovatsiooni juurutamise vajadus, eesmärgid ja protsess on selgelt sõnastatud ja põhjendatud Vajalik: innovatsiooni juurutamise eesmärgid ja protsess ei ole selgelt sõnastatud ja põhjendatud.

Tekkeprotsessi kaasatakse innovatsiooniobjekti töötajad. innovatsiooni arendamine ja juurutamine Innovatsiooniobjekti töötajaid ei kaasata innovatsiooni tekkimise, arendamise ja juurutamise protsessi

IN Hiljuti Teadlased pööravad üha enam tähelepanu objektiivsete ja subjektiivsete tegurite kompleksi uurimisele, mis määravad töötajate suhtumise innovatsiooni. See on sissetungimise tüüp ja etapp

innovatsiooniprotsess, uuenduste juurutamisest tulenevate positiivsete ja negatiivsete tagajärgede ootus, töötajate koosseisu tunnused ja nendevahelised suhted enne innovatsiooniprotsessi ja selle käigus. Toome tabelis 1 välja kõik innovatsiooni soodustavad ja takistavad tegurid.

Innovatsiooniprotsesside mõistmiseks on oluline esile tuua innovatsiooniprotsessis osalejate põhirühmade sihtorientatsioonid, mis väljenduvad nende positsioonis innovatsiooni suhtes. Selline lähenemine võtab arvesse innovatsiooniprotsesside inimfaktori iseärasusi. Selle põhjal peamine rollirühmad: uuendajad. korraldajad, tootjad ja kasutajad. Valitud rühmade positsiooni innovatsiooni suhtes määratletakse kui algatust, abi või tegevusetust. Uuendusi selle kitsas tähenduses käsitletakse planeeritud ja eesmärgistatud muudatustena. Järelikult saab neisse suhtumist (aktsepteerimine, mitteaktsepteerimine, aktiivne osalemine ja vastupanu) uurida sotsiaalse hoiakuvalmiduse ja isikliku eelsoodumuse alusel uusi asju tajuda. Kõik uuenduste suhtes negatiivse suhtumise avaldumisvormid võib jagada kolme rühma.

Esimene neist on passiivsed avaldumisvormid (veendumus innovatsiooni rakendamise vajalikkuses ja õigeaegsuses antud meeskonnas, reaalsete muutuste võimalikkuses; täiustumissoovi puudumine tuttavad vormid ja töömeetodid, tööjaotuse süsteem, töö struktuur, inimestevahelise suhtluse struktuur, kehtestatud otsuste tegemise ja vastutuse jaotuse mehhanismid, väljakujunenud teadmiste ja kogemuste hierarhia; vähene valmisolek osaleda isiklikult uuenduse elluviimise tegevustes, kontaktides uuenduse algatajatega; valmiduse puudumine innovatsiooni elluviimiseks vajalike materiaalsete, rahaliste ja inimressursside, tootmisruumi ja eriaja eraldamiseks; hirm innovatsiooniga seotud lisaraskuste ees oma üksuses, organisatsioonis, iseendas isiklikult).

Teise rühma moodustavad innovatsioonisse suhtumise aktiivsed avaldumisvormid. Need väljenduvad osade liikmete soovis piirata inimeste ringi, kellega uuenduse algatajad kokku puutuvad, kokkupuute aega ja täiendavaid infoallikaid; vaikima oma tegelikest funktsioonidest selles protsessis, kasutatavatest meetoditest ja tööjuhistest, samuti ühe või teise lahendusvariandi valiku kriteeriumidest; vastandada "oma" ja "teiste" töö kvalifikatsiooni ja kogemusi -

hüüdnimed, nende rühmade töö maht ja olulisus, nende käitumisnormid ja -kombed, samuti nende töötasude ja lisatasude suurused; süüdistavad innovatsiooni algatajaid nende tähelepanu puudumises innovatsiooniobjekti meeskonna töötajate taotlustele ja kommentaaridele; esitama uuenduste algatajatele üha uusi ja uusi nõudmisi nende lõputu täiustamise vajaduse ettekäändel.

Kolmanda rühma moodustavad innovatsiooni suhtes negatiivse suhtumise äärmuslikud vormid. Nende hulka kuuluvad sellised nähtused nagu: teabe väljastamine väiksemas mahus, kui uuenduse algatajad nõudsid; ebapiisavalt usaldusväärse teabe väljastamine või selle tahtlik moonutamine, uuenduse algatajate poolt välja pakutud juhiste, dokumentatsioonivormide, protseduuride rikkumine; uuenduste rakendamisega seotud instrumentide, seadmete, materjalide ja side hooletu ladustamine ja kasutamine; soov kasutada rahalist, inimlikku ja materiaalsed ressursid, mis on eraldatud uuenduste elluviimiseks mitte sihtotstarbeliselt, vaid peamiselt meeskonna jooksvate probleemide lahendamiseks. Innovatsiooniprotsesside edukaks juhtimiseks on vaja diferentseeritult uurida negatiivsete hoiakute ilminguid igas konkreetses innovatsiooni etapis: innovatsiooni arendamise, rakendamise ja toimimise etappides. Ja seda on vaja teha antud õppeasutuse igas meeskonnas, olenemata sellest, kas meeskond ise töötas välja ja viis uuenduse ellu või on uuendus sisse viidud väljastpoolt ja meeskond on vaid selle kasutaja. Innovatsiooniprotsessis mängib negatiivset rolli tarbijate suhtumine innovatsiooni, mis on tuvastatud mõne selle kasutaja seas. Under tarbija suhtumine mõistab mõnede töötajate soovi parandada oma töö tingimusi ja tulemuslikkust, võtmata aktiivselt kaasa innovatsiooniga seotud protsesside täiustamisele. Samas võib oma osa mängida ka negatiivne suhtumine innovatsiooni positiivne roll. Esiteks takistab see sageli rutakate ja ebapiisavalt läbimõeldud tahtejõuliste uuenduslike lahenduste elluviimist, mille jaoks pole objektiivsed tingimused veel küpsenud või mis ei vasta olemasolevatele vajadustele. See hoiab ära uuenduse sellised modifikatsioonid, mis moonutavad selle algset tähendust, ning kaitseb vastavat töökollektiivi eluvaldkonda enneaegsete või kahjulike uuenduste eest. Teiseks täidab psühholoogiline barjäär innovatsiooniprotsessiga seoses katalüütilist funktsiooni. See on ak-

stimuleerib innovatsiooni algatajate tegevust, sunnib neid oluliselt suurendama oma jõupingutusi, mitte peatuma saavutatud tasemel, vaid tuvastama oma esialgse plaani puudused ja otsima arenenumaid võimalusi. Samas aktiviseerib tekkiv suhtumine innovatsiooni esinejaid endid, kelle huve vastav uuendus puudutab, innustab hetkeolukorra üle järele mõtlema, juhib tähelepanu nende rollile meeskonnas ja arvamuse “kaalule”. organisatsioonis. Kolmandaks, suhtumine innovatsiooni täidab alati indikaatori funktsiooni, teavitades innovatsiooni algatajaid kiiresti, usaldusväärselt ja erapooletult konkreetsetest nõrkustest. tehtud otsus, tuvastab kõik ebapiisavalt arenenud innovatsiooni elemendid, näitab vajalike kohanduste põhisuundi.

Uuenduslik arengustrateegia ametialane tegevus on hakanud eriti intensiivselt kuju võtma viimasel kolmel aastakümnel. Üks nende elluviimata jätmise stressirohke põhjus on see, et uuenduste juurutamiseks ei ole eelnevalt ette valmistatud ei organisatsiooniliselt, tehniliselt ega, mis kõige tähtsam, isiklikult ja psühholoogiliselt. Innovatsiooni üks peamisi raskusi on uuendusliku keskkonna puudumine ühiskonnas - teatud moraalne ja psühholoogiline keskkond, mida toetavad organisatsioonilised, metodoloogilised ja psühholoogilised meetmed, mis tagavad uuenduste juurutamise laiaulatuslikku kutsepraktikasse. On kindlaks tehtud, et mida keerulisem on uuendus, seda halvem on emotsionaalne suhtumine sellesse ja seda madalamad on selle rakendamisel osalemise näitajad. Märgitakse, et kui initsiatiiv juurutamiseks tekkis meeskonna sees, siis selle liikmetes kujuneb uuendusse positiivsem suhtumine kui olukorras, kus see on „ülalt alla toodud“. Innovatsioonitegevus tähendab teadlikku muudatuste tegemist. Kuid muutus ei ole eesmärk omaette. Veelgi enam, muutus nõuab jõulist tegutsemist. Iga organisatsioon ja selle töötajad taluvad ainult piiratud arvu muudatusi ajaühiku kohta. Praegu ületavad uuenduslikud muudatused hariduses kvantitatiivselt nende kvaliteeti. Vaatleme sellel üksikasjalikumalt, mille jaoks pöördume tabeli 2 poole.

Tabel 2 - Innovatsiooni „vood“ hariduses ja nende hindamine

Uuendused kui faktid Positiivsed aspektid Negatiivsed aspektid

Ühtse riigieksami säilitamine, kasutades ob- Real

aktiivsete kriteeriumide võrdlus

kõigi piltide võrdlused

isiklik

koolid uuesti

Protseduuri ja tulemuste lihtsustamine

ry vastuvõtt ühtsele riigieksamile pole kuskil

esindatud ülikoolid

Valik ülikoolidesse

(välja arvatud

suur

eliidi arv

institutsioonid

niy) tegelikult

osavalt ilus

Uute föderaalse osariigi haridusstandardite kasutuselevõtt Metoodika sisu ajakohastamine

zhaniya ja suunav, tehniline

haridus- ja inimressursid

Uute kirjude mitte-

prioriteedid on tagatud

Kasu

ametlik

näitajad,

suurendama

plaanid, pro-

gramm, isa-

Üleminek erialalt bakalaureuseõppesse - Üleminek rahvusvahelisele - "Hüpekonn" koos

Lauriat ja magistriõppekavad emasüsteemis

professionaalne alam- (esimene, teine-

keedusarv, kolmas

Konverteeritavus jne)

hariv laiskus

teenuste kadumine ja katkemine

Põhjalikud uuringud ja kogemused

rahvuslik iseloom

ra ülikooliharidusest

haridust

Organisatsioon

onnaya mitte-

määratletud

Katkuvastaste meetmete kasutuselevõtt Laenude ristumiskoht Vormistamine

giatatsioonid ja teksti replikatsioon

kontrollid,

mingeid aspekte,

hädavajalik

vaimne

lisandid -

tähelepanu2

Kaasava hariduse juurutamine Pakkuda lastele puudumist

puuetega võimalused ette valmistatud-

samaväärsete raamide jaoks

väljaõpe töötamiseks

mass

kool samaga

minu lastega

Tagamata

ness sub-

käes hoides

küljed ro-

vanemad ja

teised õpilased

Teaduse ja ülikoolihariduse ühendamine - Teaduse kasv - Erosioon ja

luud professionaalne deprofessionaalne

riiklik haridus-onaliseerimine ja

niya suur

Tutvustame piimandusteadust ja -haridust

kausid Zovskaja allüksuse stardijaamades

tõsise toiduvalmistamise piirid. Pogo-

teadusarendused toetuse saamiseks -

2 Üks õpilane esitas töö, mille plagiaadivastane skoor oli 98%: laenamisi tegelikult ei võetud, ta kirjutas „enesehinnangu” asemel „enesest loobumine”, „ vaimne areng” asendati sõnadega „aju areng” jne. Mitte ainsatki mainimist teadlastest (ta pole neid lugenud), mitte ühtegi tsitaati (tal pole neist aimugi)! Tööl on kõik puhas...

mi (mis tahes vahenditega ja iga hinna eest) Personali-, organisatsiooni-, majandus- jne segadus

Ülikoolide tõhususe kontrollimine - Objektide tutvustamine - Hooletus -

hindamismeetodite ebaefektiivsus/ebaefektiivsus

kahju hindamise protseduur

Nende tegelike kriteeriumide tuvastamine

Levitamine

arvamus sellisest

ülikooli hinnangud

üldse enne

esitajad

Seda loetelu võiks jätkata päris pikalt. Peamine, mis uuenduslikus hariduslaviinis ilmneb, on peamised globaliseerumise, kommertsialiseerumise, standardimise ja moderniseerimise suundumused. Tänapäeval tundub, et haridus kui mõiste on kasutusest välja langemas. Seda asendatakse aktiivselt, ma isegi ütleksin, agressiivselt haridusteenused. Samal ajal ilmnevad selgelt järgmised dispositsioonid: universaalne - unikaalne, juurdepääsetavus - selektiivsus, kvantiteet - kvaliteet, formalism - tähenduslikkus, uuenduslikkus - traditsioon. Selle taga peituvad koolireaalsuse olulised muudatused. Samas hääbudes on minevikul “kombeks” oma nägu olevikule jäljendada. Ja olevik, hülgades mineviku siduvad sidemed, "viskab lapse välja". Haridusuuenduse probleemide lahendamisel kaotatakse silmist muutuste kiiruse, nende mahu, sügavuse, järjepidevuse ning lõpuks ka loogika ja otstarbekuse küsimused. Nagu P.S. õigesti märgib. Gurevitš: "Aga kas keegi on kunagi pidanud arvutama kaotusi, mida tõid reformid, mis olid märkimisväärsed ainult nende katkenud sünni poolest?"

Teadlased märgivad, et 20. sajandi lõpuks muutus haridus ühelt poolt üheks olulisemaks inimtegevuse valdkonnaks.

Teisalt kaasneb haridussektori kiire laienemisega selles vallas olukorra järsk halvenemine. Haridussüsteemi kriitika väljendub süüdistustes õppimise taseme või selle tulemuslikkuse languses. Pettumuse staadiumis ollakse arvamusel, et haridussüsteem ei tule oma ülesandega toime ega anna sellelt oodatavat majanduslikku ja sotsiaalset kasu. Hariduse innovatsiooni põhiküsimuseks on tasakaal muutuste ja stabiilsuse vahel. See on muutuste kiiruse kindlaksmääramine. Peamine uuendustegevuses on oskus näha haridusasutuse eesmärkide seisu dünaamikas. Eesmärk on suund, seega eeldab eesmärgi saavutamine pidevat valmisolekut muutusteks ning reageerimist sisemiste ja väliste muutuste vajadusele. Peate muudatustega harjuma, neid valdama ja neid "omastada". A.F. Balakirev, pidades silmas spetsialisti kui protsessi raskusi, eristab järgmisi etappe, mis on uuenduste juurutamisel kergesti tuvastatavad:

1) põhjendamatute raskuste staadium - periood, mil isik kogeb raskusi, mõistmata nende esinemise põhjuseid;

2) teadliku põhjusega raskusaste - periood, mil professionaal, olles mõistnud oma raskuse põhjust, püüab leida lahendust, väljapääsu praegusest olukorrast;

3) tüsistuste staadium - teatud aja möödudes tekkiv võimalik periood, mille järel spetsialist ei ole leidnud põhjust ega meetodit pedagoogilise probleemi lahendamiseks ning selleks ei jää enam “jõudu”.

Viimasel juhul toimub uuendushuvi langus. Samal ajal peatab spetsialist uuendustegevuse või taandub see selle jäljendamiseks. Isiklikult kogeb ta rahulolematust, kasvab pessimism ja tekib kroonilise väsimuse tunne. Selle tulemusena hakkab inimene toimima stressirohkes režiimis.

Tähelepanu tuleb pöörata asjaolule, et kui innovatsioonitsunami põhjustatud raskusi ei suudeta lahendada, see süveneb, kuhjub ja võib viia edasistest katsetest loobumiseni sellega toimetulekuks. Seega tekib vastuolu. Ühest küljest võib olla kasulik uuendustegevus, mis on sisuliselt tegevus, mis aktiveerib spetsialisti isiksuse sisemist loomingulist potentsiaali. oluline tegur, mis võimaldab ennetada

ennetada temas "emotsionaalse läbipõlemise sündroomi" tekkimist. Teisalt võib “emotsionaalset läbipõlemissündroomi” ennast pidada takistuseks indiviidi kaasamisel ja uuendustegevuse elluviimisel.

Meie arvates seisneb selle vastuolu lahendamine ennetusmeetmete väljatöötamises, et vältida selle tüübi teket. professionaalne deformatsioon, avades seeläbi spetsialistidele tee isikliku eneseteostuseni uuendustegevuses. Sel juhul räägime spetsiaalsete psühholoogiliste programmide loomisest, mille eesmärk on stimuleerida inimese enesearengu ja enesearengu soovi. isiklik areng, aktiveerida ja edasi arendada oma loomingulist potentsiaali uuendustegevuses.

Kirjandus:

1. Aleksejev A., Pigalov A. Ärijuhtimine praktikas: juhi tööriistakomplekt. - M.: Tehnoloogiline ärikool, 1994. - 136 lk.

2. Balakirev A.F. Õpetajate raskused uuendustegevuses. Autori kokkuvõte. dis. töötaotluse jaoks teadlane samm. Ph.D. ped. Sci. - Šuja: Ivanov. olek univ.-, 2000. - 20 lk.

3. Gurevitš P.S. Traditsioon kui stabiilsuse tagaja // Filosoofia ja kultuur, nr 7(43), 2011. - Lk 4-7.

4. Prigožin A.I. Uuendused: stiimulid ja takistused: innovatsiooni sotsiaalsed probleemid. - M.: Politizdat, 1989. - 271 lk.

5. Schneider L.B. Õpipoisiõpe, haridus ja haridusteenused: mõistete ja ilmingute suhe // Arengu algallikates. laup. teaduslikud artiklid / Toim. L.F. Obukhova, I.A. Kotljar (Korepanova). - M.: GBOU MGPPU, 2013. - Lk 227-237.

Shnejder bv. Obrazovatel"nye innovacii: roa^poe i peda^poe / B. Shnejder // Vestnik ro pedagogike i psihologii Juzhnoj Sibiri. - nr 2. - 2014. - S. 6-18.

© L. B. Schneider, 2014.

© Lõuna-Siberi pedagoogika ja psühholoogia bülletään, 2014. - -

Iga uus asi sünnib võitluses vanaga. Seda õpetab dialektika.

Innovatsiooniprotsessid ei ole sellest reeglist erand. Vastupanu uuendustele organisatsioonis võib olla aktiivne ja avatud või passiivne ja varjatud. Juht eelistaks avatud vastupanu – siis näeb ja mõistab, miks inimesed on õnnetud, mida nad temast tahavad ja mida tuleks ette võtta, et innovatsiooni ennast paremaks muuta. Sellest kõigest saab ta koostada enda jaoks organisatsiooniliste tegevuste programmi. Seega võib innovatsioonile vastupanu pidada inimeste organisatsioonilise käitumise ainulaadseks vormiks. Passiivne või, hullem, varjatud vastupanuvorm on teine ​​teema. Kõik on justkui nõus, miski ei tekita vastuväiteid, kuid uuendusi ei rakendata ja tulemusi pole.

Töötajate vastupanu innovatsioonile võivad põhjustada eelkõige sellised põhjused nagu ebakindlus, kaotustunne ja usk, et muutused ei too oodatud tulemusi.

Lisaks võib töötajate vastupanuvõime põhjused uuendustele jagada mitmesse rühma. Esimene hõlmab majanduslikke põhjusi, mis on seotud võimaliku sissetuleku või selle allika kaotamise võimalusega. Näiteks võivad tootmises töötavad töötajad arvata, et tehnoloogia uuendused toovad kaasa nende vallandamise, tööaja lühendamise, töö intensiivistamise ning hüvedest ja privileegidest ilma jätmise.

Teine põhjuste rühm, mis põhjustab töötajate vastuseisu muutustele, on: organisatsiooniline: soovimatus muuta olemasolevat suhete süsteemi, rikkuda olemasolevat jõudude tasakaalu, kartused tulevase karjääri ees, mitteametliku organisatsiooni saatus.

Seal on ka rühm sotsiaalne põhjused, mis põhjustavad töötajate vastupanu uuendustele. Nagu varem öeldud, hõlmab innovatsioon nii uuendajaid (ideede, projektide autoreid), korraldajaid, kes kavandavad ja rahastavad uuenduste väljatöötamist ja juurutamist, aga ka uuendustega tegelevaid kasutajaid. Innovatsiooni rakendamise tegelik mõju sõltub kõigi innovatsiooniprotsessis osalejate huvist. Nende huvid võivad ühineda või lahku minna. Seega toimus ehituses meeskondliku töövõtu kujunemisega kollektiivlepinguteks olulisi muutusi keskastme juhtide ametikohal. Senine väiklane juhendamine ja pidev meeskonna töö jälgimine nende poolt muutus kohatuks. Tootmise insenertehnilisele ettevalmistusele ja töid (eelkõige tarnimist) toetavale organisatsioonilisele mehhanismile esitati ranged nõuded ning mitmel juhul puututi keskastmel valusalt kokku uue meetodi juurutamise vajadus ja hakati selle levikut pidurdama.

Sama probleem tekib ka innovatsioonialgatuse allikaga. Algatajaks võivad olla töötajad, juhtkond või kõrgemad asutused. Rakenduse efektiivsuse seisukohalt on parem, kui algatajad ja kasutajad tegutsevad ühe inimesena. Kui mõned annavad oma funktsioonid teistele üle, vähenevad innovatsioonitegevuse tulemused oluliselt.

Järgmine – neljas – põhjuste rühm sisaldab isiklik, seotud eelkõige inimeste psühholoogiliste omadustega. Räägime harjumuse jõust, inertsist, hirmust uue, tundmatu ees. Paljudel inimestel on raske tajuda muutust asjade tavapärases käigus ning muutuste käigus tekib paratamatult alandamise oht, juhi isikliku võimu suurenemine, hirm staatuse, positsiooni kaotamise ees organisatsioonis, lugupidamine juhtkonna ja kaastöötajate pilgud. Inimeste objektiivse positsiooni muutumine mõjutab nende huve, seega nii oluline põhjus nagu inimfaktori vastupanu.

Lõpuks tuvastatakse viies suur rühm sotsiaalpsühholoogiline uuendustele vastupanu põhjused, mis on iseloomulikud mitte ainult ettevõtte üksikutele liikmetele ja nende rühmadele, vaid ka kogu organisatsiooni personalile. Nende põhjuste hulgas on inimeste usk, et uuendused "ei too midagi head", "planeeritud muudatused ei lahenda probleeme, vaid ainult mitmekordistavad nende arvu", ning lisaks rahulolematus muudatuste elluviimise meetoditega, nende pealesurumisega, äkilisus; umbusaldus muutuste algatajate vastu; olemasoleva väärtuste organisatsioonilise struktuuri hävimise oht; ebasoodne moraalne ja psühholoogiline kliima; soov säilitada "vanu", "häid" korraldusi ja traditsioone; enamiku organisatsiooni liikmete kindlustunne, et eelseisvad muutused toimuvad üksnes juhtkonna huvides.

Vastupanuvõime tugevdamise määravad suuresti sellised asjaolud nagu äritulemuste pikaajaline stabiilsus, ettevõtte pikaajalise rahuldava toimimise tagamine ilma lisakuludeta; ebapiisav kvalifikatsioon ja suur personali voolavus; töötajate sisemine voolavus; ebatervislik sisekeskkond; autoritaarsete juhtimismeetodite ülekaal.

Organisatsiooni personali vastupanuvõime uuenduste kasutuselevõtule sõltub kõige enam väljakujunenud elupõhimõtete, põhimõtete ja normide hävitamise astmest, muutuste protsessi kiirusest ja intensiivsusest, samuti elutegevuse olemusest ja ulatusest. võimuvahetuse oht.

Personali uuendustele vastupanuvõime põhjuste ülevaate põhjal võib teha järgmised järeldused.

1. Vastupanu ümberstruktureerimisele on objektiivne nähtus, mis on põhjustatud süsteemi soovist säilitada ühenduste suhtelist stabiilsust. Ja igasugust uuendust seoses olemasoleva ühenduste struktuuriga tajutakse destabiliseeriva tegurina.

2. Süsteemi vastupanu teatud uuendustele ei tohiks käsitleda ainult negatiivse reaktsioonina. Olles objektiivne nähtus, loob selline vastupanu vajalikud eeldused uue idee omamoodi “testimiseks” ja selle viimistlemiseks konkreetsete tingimustega sidumise protsessis.

3. Kuigi vastupanu uuenduste kasutuselevõtule on objektiivne ja loomulik, on selle allikaks süsteemi subjektiivne element – ​​inimene. Kuna tootmine on sotsiaalne süsteem, on subjektiivne tegur määrava tähtsusega. Inimene võib mängida süsteemis nii organiseerivat kui ka desorganiseerivat rolli. Uute funktsioonide ja sidemete loomise ja juurutamise edukus sõltub inimeste töötahtest, huvist, oskustest ja algatusvõimest.

Kui innovatsioonile vastupanu allikaks on süsteemi subjektiivne element, siis tuleks selle objektiivse nähtuse motiveerivaks põhjuseks pidada subjektiivseid motiive. Nende hulka kuuluvad ennekõike nn hirm uute asjade ees. Sellel hirmul on aga mõistetavad ja kaugeltki mitte identsed põhjused erinevatele indiviididele, kes tegutsevad innovatsiooniprotsessi objektide või osalistena. Nagu uuringud näitavad, tuvastatakse mitu põhjuste rühma, mis on organisatsiooni personali jaoks olulised.

Esiteks on hirm materiaalse kahju ees. Juhtide jaoks on samal tasemel hirm vastutuse ees või olemasoleva töö staatuse kaotamine. Mõnikord on see seotud ametikoha võimaliku kaotamisega või sellega kooskõlas antud õiguste piiramisega;

teisel kohal on hirm töökoha kaotamise ees;

kolmandal – hirm uue ees, mis on seotud ootusega töö mahu ja keerukuse või vastutuse taseme suurenemisele;

neljandal kohal on hirm uute ülesannete või kavandatud funktsioonide taseme (keerukuse) võimaliku professionaalse ebapiisavuse ees;

viiendal kohal on hirm kaotada mõned moraalsed eelised, autoriteet, staatus, otsustusvõime ja lõpuks võimu kaotamine.

Subjektiivsed motiivid uuele vastupanuks võivad seisneda ka selles, mida mõnikord nimetatakse inertsiks või konservatiivsuseks – vastumeelsuses muudatuste suhtes, mis võivad häirida tavapäraseid, isegi ebaefektiivseid töövorme, suhtlust jne. Iga muudatus nõuab vähemalt suhtelist aktiivsust, mis iseenesest iseenesest on paljudel juhtudel väga soovitav. Konservatiivsus võib avalduda nii passiivselt kui ka aktiivse opositsiooni vormis.

Seega on uue hirmu peamised põhjused: infopuudus, ebakindlus ja ebakompetentsus, personali professionaalne ettevalmistamatus uuendusteks.

Vaatame nüüd lähemalt innovatsiooniprotsessi koolis.

Innovatsioonitegevus. Innovatsiooniprotsesside juhtimine. Siin on meie mõtete vahetud juhised.

Tegelased : uuendajad, protsessiinimesed, keskkonnainimesed. Uuendajad on need, kes seavad oma eesmärgiks millegi uue juurutamise. Protsessiinimesed on osalised tegevustes, mis peavad innovatsiooni tulemusena muutuma. Keskkonna inimesed ei ole selle tegevusega otseselt seotud, vaid avaldavad oma mõju sellele ühiskondlikule organisatsioonile.

Uuendajad võivad olla nii organisatsioonist endast (enamasti on selleks kooli juhtkond) kui ka väljastpoolt (riigiharidusametnikud, õpetajad-teadurid). Keskkonnainimesed on nii juhtimishierarhia kõrgemate kihtide esindajad kui ka "seltsimehed väljastpoolt" - avalikkuse, erinevate riiklikku haridussüsteemi mittekuuluvate organisatsioonide esindajad. Protsessi inimesed ei ole ainult õpetajad, vaid ka koolilapsed, need, keda innovatsioon mõjutab.

Märksõna iseloomustada innovatsiooniprotsessi kiirust, tõhusust, iseärasusi antud organisatsioonis - Innovatsioonipotentsiaal . Kooli uuenduspotentsiaal seisneb selle võimes uuendusi luua, tajuda ja ellu viia. Loomulikult on see võime suuresti tingitud õppejõudude loomingulistest püüdlustest ja suhtumisest uuendustesse.

Kuid me oleme seda teemat juba arutanud. Nüüd on meie jaoks olulisem mõelda veel ühele innovatsioonipotentsiaali kihile - kooli kui süsteemi, organisatsiooni omadustele.

Organisatsiooni innovatsioonipotentsiaali komponendid on materiaalsed ja rahalised reservid, majanduslikud ja moraalsed stiimulid ning organisatsiooni struktuur, protsessis osalevate inimeste omadused, organisatsioonisisese suhtluse ja inimestega suhtlemise võimalused ja aktsepteeritud vormid keskkonnas.

Kõik need erinevad funktsioonid on koondatud kolme plokki: kaks põhilist (eeltingimus) ja üks tegelikult uuenduslik.

Innovatsiooniplokk ise sisaldab eesmärke, struktuuri, organisatsiooni kui terviku tunnuseid ja selle suhtluse spetsiifikat keskkonnaga.

Innovatsioonipotentsiaal on justkui kahekihiline: see sisaldab fundamentaalset alust, mis määrab organisatsioonide ja kogukondade võimekuse seoses uuendustega üldiselt ning ajutisemat, muutuvamat kihti, mis on seotud konkreetsete uuendustega.

Sihtasutuse peamisteks tunnusteks on töötajate, kogukonnaliikmete loominguline tegevusvõime ning organisatsiooni ja kogukonna enesearenguvõime.

Kirjeldagem üksikasjalikumalt organisatsiooni innovatsioonipotentsiaali struktuuri rõhuasetusega haridusorganisatsioonil – koolil.

Materiaalsete ja rahaliste reservide blokk sellel on kaks komponenti - reaalne ja rahaline.

Materiaalne komponent sisaldab organisatsiooni materiaalseid ressursse, mis võivad innovatsiooni mõjutada: mitmekesisus, suurus ja ruumide paigutus; mööbli, seadmete, teabe, trüki-, disainiseadmete jms kättesaadavus, mitmekesisus, vastavus uuenduseesmärkidele.

Muidugi on materiaalsete reservide tugevus ja nõrkus suhteline. Teatriuuenduseks koolis on olulised saal, rekvisiidid ja valgusseadmed; intellektuaalidele - rikkalik raamatukogu, arvutivõrk, Interneti-juurdepääs jne.

Finantsreservid ei ole ainult rahasumma, mida saab innovatsioonile kulutada, vaid ka vabadus ja paindlikkus nende vahendite käsutamisel. Rahaliste vahendite kasutamise efektiivsus sõltub ka nende kaasamise viisist innovatsioonitöösse (ettemaks, lisatasu, etapiviisiline makse).

Personaliplokki hõlmab rühmade, meeskondade, tulevases uuenduslikus töös osalevate meeskondade sotsiaalpsühholoogilisi omadusi, võtmetöötajate, kogukondade liikmete, sealhulgas juhtide ja juhtide uuenduslikke omadusi.

Meeskonnas, organisatsioonis autoriteetsete inimeste loominguline potentsiaal ja võimekus; rühmade loominguline püüdlus; varasema uuendusliku töö kogemus – need on vaid mõned selle omaduse puudutused. Olulised on ka organisatsiooni muud sotsiaaldemokraatlikud tunnused: vanus, töötajate töökogemus, meeste ja naiste suhe.

Keskendugem eelkõige juhtide omadustele. E.A. Iskanderovi sõnul on neli peamist omadust: vastavus olek innovatsiooni skaala liider; isiklik tähtsus tema jaoks juhendatud tegevused; juhi suhtumine uuendustesse üldiselt ja eriti sellele uuendusele; juhi enesekindlus edu saavutamisel.

Lisame sellesse loendisse veel ühe funktsiooni - juhi autoriteet, nii professionaalne kui ka moraalne. See kvaliteet tekitab töötajate ja grupiliikmete seas usaldust juhi, juhi vastu, ilma milleta pole võimalik radikaalset innovatsiooni arendada.

Kolmas plokk - organisatsiooni enda uuenduslikud omadused.

Mis on selle ploki "positiivne poolus"? Keskenduda organisatsiooni ja kogukonna arendamisele; organisatsiooni struktuuri paindlikkus ja modulaarsus (eelkõige ajutiste ja alaliste organisatsiooniüksuste kombinatsioon); kommunikatsiooni tõhusus kui võimalus laialdaseks ja adekvaatseks infovahetuseks juhtide ja organisatsiooni tavaliikmete vahel, organisatsiooni ja “keskkonnainimeste” vahel.

Suhtlemise organisatsioonisisene efektiivsus avaldub vastastikuste ootuste adekvaatsuses vertikaalsetes (juhtimis) ja horisontaalsetes suhetes.

“Väliskommunikatsiooni” arendamine võimaldab kaasata “keskkonnainimesi” ekspertide, konsultantide, uuendusmeelsete koolitajate rolli ning informeerida adekvaatselt väliseid inimesi ja ametiasutusi uuenduslikust tööst.

Organisatsiooni uuenduspotentsiaal ei realiseeru automaatselt. See selgub olenevalt sellest, kuidas antud innovatsiooniprotsess on üles ehitatud ja milline etapp parasjagu areneb ning millist innovatsiooni rakendatakse.

Siinkohal on mõttekas peatuda ja vaadelda lähemalt koolide kui arendavate pedagoogiliste süsteemide mudelit ning seda, kuidas on nende mudelitega seotud kooli kui organisatsiooni innovaatiline potentsiaal.

Toetume V. S. Lazarevi huvitavale uurimistööle nende küsimuste kohta.

V.S.Lazarevi sõnul loob (ei loo) kooli arengupotentsiaali kolme tunnuse kombinatsioon.

Esiteks, kas kool on võimeline või mitte tuvastage oma probleemid . Sõna "tuvastama" tähendab ilmselt seda, kas koolijuhid ja õppejõudude juhid on võimelised kooliprobleeme uurima, nimetama ja analüüsima.

Teiseks tundlik kas on kool arenguvõimalustele . Rangelt võttes räägime sellest, kas kool mõistab ja analüüsib oma uuenduslikku potentsiaali, millest lehekülg varem rääkisime.

Kolmandaks, kas kool on võimeline, kas ta suudab seda potentsiaali ära kasutada ehk organiseerida asjakohaste uuenduste rakendamine . Tõhusa vastusena kooliprobleemidele.

Kooli tegelikus organisatsioonilises struktuuris on innovatsiooni käivitamise võimsaim variant nn moodulstruktuur, kus teatud kooliarenduse ülesandeid täidavad innovaatilised meeskonnad, kelle tegevuses on ühendatud organisatsiooni (kooli) eesmärgid ja eesmärgid. meeskonnaliikmete individuaalsed eesmärgid.

Seal, kus on direktori asetäitja arenduse alal (teaduslikul, metoodilisel, eksperimentaalsel tööl), on sellise asetäitja üks peamisi ülesandeid direktori toel selliste meeskondade loomine ja arendamine.

Koolis väljendub see osalejate huvis (ebahuvituses) uuenduse vastu selle tulemuses, õppejõudude erinevate rühmade (eelkõige administratsiooni ja õpetajate) huvide järjepidevuses (ebajärjekindluses), aktsepteerimises ( mitteaktsepteerimine) uue "keskkonnainimeste" poolt.

Innovatsiooniprotsess tekitab pingeid ja isegi konflikte kolleegide, administratsiooni ja õpetajate vahel. Selliste konfliktide tõenäosus on eriti suur, kui mitteametlikud meeskonnajuhid ja juhid satuvad barjääri vastaspooltele.

"Aga kas neid pingeid, raskusi, vastupanu pole võimalik reguleerida ja pehmendada"? See on võimalik, kuid selleks peavad uuenduste korraldajad astuma teatud samme.

Need on K.M. Ušakovi ja D.V. Fishbeini poolt autori teoses nimetatud uuendustele vastupanu üksikasjad. arvutikursus"Muutuste juhtimine".

Vastupanu põhjused : oht enese tajumisele kompetentse töötajana, oht suhetele, märkimisväärsete töökulude ootus, hirm ebatavalise ees, hirm kaotada, uue hindamine ajutiseks, möödumiseks.

Vastupanu vormid : uute asjade arutelude vältimine, nõudmine Lisainformatsioon, ebaõigeaegsuse demonstreerimine, nõudmine “olema elule lähemal” jne.

Suhtumine algatajatesse muutused: liitlased, vastased, mõtisklejad.

Negatiivsed tagajärjed innovatsiooniprotsessid: konfliktid, töökvaliteedi langus, ebaadekvaatse töötasu ootus, kahtlus innovatsiooni korraldajates, väärtusliku töötaja lahkumine organisatsioonist.

Nii et enne muudatuste algatajat Koolielu tegutsema asumiseks on mõttekas teha tõsist analüütilist tööd. Sellise töö eesmärk on kooli probleemide selgem teadvustamine, uuenduslike eesmärkide esialgsed piirjooned ja nende elluviimise vahendid ehk uuendused ise. Eesmärgid ja otsus innovatsiooni kohta ise on produktiivsemad, kui need ei ole isikliku loovuse tulemus, vaid sünnivad dialoogis, võrdluses, probleemide visioonide ja muutuste suundade võrdlemises kaastöötajatega.

Millised on aga organisatsiooni enda, meie puhul kooli, vajadused, mis sunnivad seda uuendustesse „sukelduma“. Nagu indiviidi, individuaalse õpetaja tasandil, on selliste jõudude ja vajaduste ulatus mitmekesine.

See võib olla vajadus lahendada kõik tajutavad pakilised probleemid organisatsioon (näiteks lõhe väljakujunenud arengupedagoogika vahel Põhikool ja arengupuudega haridus keskklassides).

Kas see võib olla teiste organisatsioonide jäljendamine , mille põhjuseid koolis ei teadvustata ega reflekteerita.

Teine põhjus - tuju organisatsiooni liikmed, eriti juhid isiklik professionaalne areng .

Vajadus võib ilmneda ka organisatsioonis kujunenu näol eelkõige juhtide ja juhtide seas uuendusliku töö kuvand korrektsusena, normaalsusena organisatsiooni, kooli eluks.

Teine põhjus on juhtide ja juhtide soov tagada prestiiž osana organisatsiooni kuvandist.

Innovatsiooni tajumine vajaduse vormina võib samuti kaasa tuua täiendkoolitus töölised.

Töötajate valdavad loomingulised püüdlused võivad olla ka organisatsiooni vajadus.

Teine lugu on siis, kui uuenduslikud vajadused on paratamatu hetkena kohal ümberkorraldamine organisatsioonid.

Organisatsiooni vajadus välistele asjaoludele adekvaatselt reageerida võib samuti olla väga tugev: nõuded, tarbijate ootused (vanemate kooli puhul) ja vajadus olla konkurentsis edukas (oluline punkt kooli jaoks riikliku haridusprojekti uue rahastamise ja konkursside kontekstis).

Organisatsiooni uuenemise (ümberkujundamise) protsessi mõistetakse, lähtudes uuenduste juurutamisest organisatsiooni protsessidesse. Muutuste ja uuenduste asjakohasus on tingitud vajadusest kohandada organisatsioon välis- ja sisekeskkonna nõuetega, omandada uusi teadmisi ja tehnoloogiaid, mis on tingimustes eriti oluline. turumajandus. Inimkonna teadmiste hulk kahekordistub ligikaudu iga viie kuni seitsme aasta järel ning vastavalt kahekordistub ka uute, adekvaatset lahendust vajavate olukordade arv. See suurendab muudatuste juhtimise ülesannete tähtsust. Väiksemaid muudatusi organisatsioonikeskkonna peamistes parameetrites (struktuur, ülesanded, protsessid, personal jne) on soovitatav teha organisatsioonis regulaarselt, suuremaid kohandusi - kord nelja-viie aasta jooksul. Muutuste eesmärk on viia ellu järkjärgulisi muudatusi, et viia organisatsioon ülitõhusasse olekusse.

Organisatsiooniliste muudatuste ja uuenduste põhjused võivad olla majanduslikud, ideoloogilised, organisatsioonilised, info-, personali- jne. Levinuimad on muutused välistes töötingimustes (konkurentide tegevused), progressiivsete tehnoloogiate esilekerkimine juhtimisprobleemide lahendamiseks (automatiseerimine ja arvutistamine) , juhtimisaparaadi bürokratiseerimine (juhtimiskulude kasv ).

Diagnostilised märgid, mis määravad muudatuste vajaduse, võivad olla otsesed ja kaudsed: organisatsiooni tulemusnäitajate halvenemine või stabiliseerumine, konkurentsikaotus, personali passiivsus, põhjendamatu protest igasuguste uuenduste vastu, ebatõhusate tühistamise protseduuri puudumine. juhtimisotsused, lõhe töötajate formaalsete kohustuste ja nende spetsiifilise töö vahel, stiimulite puudumisel sagedane karistus jne.

Uuendused võib jagada 3 rühma:

• tehnilised ja tehnoloogilised (uued seadmed, seadmed, tehnoloogilised skeemid jne.);
• toode (üleminek uute toodete, materjalide tootmisele);
• sotsiaalne, mis sisaldab:
  • majanduslik (uued materiaalsed stiimulid, tasusüsteemi näitajad)
  • organisatsiooniline ja juhtimisalane (uus organisatsioonilised struktuurid, töökorralduse vormid, otsuste väljatöötamine, nende täitmise jälgimine jne)
  • tegelikult sotsiaalsed, st sihipärased muutused kollektiivsetes suhetes (meistrite, meistrite valimine, uued avalikustamise vormid, haridustöö, nagu mentorlus, uute avalik-õiguslike asutuste loomine jne)
  • õiguslikud, toimides peamiselt töö- ja majandusseadusandluse muudatustena.

Mõnikord kombineeritakse majanduslikke, organisatsioonilisi ja juriidilisi uuendusi „juhtimise” mõistega.

Muudatuste ja uuenduste klassifikatsioon:

ürituse korraldamise kohta:

• planeeritud
• planeerimata;

aja järgi:

• lühiajaline
• pikaajaline;

seoses personaliga:

• personali efektiivsuse suurendamine;
• töötajate oskuste parandamine;
• mille eesmärk on parandada kliimat, suurendada tööga rahulolu jne.

Rakendusmeetodi järgi tuleks uuendusi eristada:

• eksperimentaalne, see tähendab testimise ja testimise etapi läbimine;
• otsene, ilma eksperimentideta rakendatud.

Mahu järgi:

• punkt (reeglid);
• süsteemne (tehnoloogilised ja organisatsioonilised süsteemid);
• strateegiline (tootmise ja juhtimise põhimõtted).

Eesmärgi järgi:

• suunatud: tootmise efektiivsusele;
• töötingimuste parandamine;
• tööjõu sisu rikastamine;
• organisatsiooni juhitavuse suurendamine;
• toote kvaliteedi parandamine.

Uuenduste võimalikud positiivsed mõjud:

• kulude vähendamine;
• töö kahjulikkuse vähendamine;
• täiendkoolitus jne.

Uuenduste võimalikud negatiivsed mõjud:

• nende rakendamise rahalised kulud;
• töö efektiivsuse vähenemine algfaasis;
• sotsiaalne pinge jne.

Transformatsiooni edukaks elluviimiseks on vaja analüüsida nende põhjuseid, objekte, positiivseid ja negatiivseid külgi, selgelt sõnastada eesmärgid ja alles seejärel teha muudatusi.

Kõik uuendused kui teatud muutused tööprotsessis on vältimatud, kuna need on tingitud peamiselt objektiivsetest teguritest. Samas tuleb rõhutada, et ümberkorraldamine ei ole eesmärk omaette, vaid vahend uute ülesannete ja tegevusvaldkondade elluviimiseks.

Ettevõtte ümberkorraldamine võib toimuda erinevates vormides: ühinemine, ühinemine, jagunemine, eraldumine, ümberkujundamine, vähendamine, ümberkorraldamine. Iga sellise tüübi puhul toimub juhtimissüsteemi vastav ümberstruktureerimine, mis toob kaasa muutused struktuuris, tehnoloogias, personalis, organisatsioonikultuuris ja muudes organisatsiooni toimimise olulistes parameetrites.

Muudatuste ja uuenduste prioriteetseks eesmärgiks tuleks pidada paremate tulemuste saavutamist, täiustatud töövahendite ja -meetodite väljatöötamist, rutiinsete toimingute kaotamist ning järkjärguliste muudatuste elluviimist juhtimissüsteemis.

Organisatsiooni muutmise poliitika

Muudatuste juhtimist tuleks vaadelda kahest aspektist: taktikalisest ja strateegilisest. Taktikalisest vaatenurgast tähendab muudatuste juhtimine suutlikkust need ellu viia adekvaatse aja jooksul, saavutada seatud eesmärke, vähendada vastupanuvõimet muutustele ja suurendada töötajate kohanemist nendega. Strateegilises kontekstis tähendab muudatuste juhtimine püsivate muudatuste kaasamist juhtimispraktikatesse niivõrd, kuivõrd need muutuvad harjumuspäraseks ja ootuspäraseks kõigi organisatsiooni töötajate jaoks ning nende ajutine puudumine tekitaks ärevust ja muret. See on säte strateegiline juhtimine muutused võivad kaasa tuua organisatsiooni konkurentsivõime olulise tõusu.

Muutuste juhtimist saab rakendada kahe peamise lähenemisviisi alusel:

Reaktiivne lähenemine— võimaldab reageerida praegustele sündmustele, kohaneda muutustega ja leevendada nende tagajärgi. Sel juhul on välismõjudele reageerimisel sisemistes muutustes ajaline viivitus, mis võib viia organisatsiooni konkurentsipositsiooni kaotamiseni.

Proaktiivne (ennetav) lähenemine- võimaldab sündmusi ette näha väliskeskkond, saage neist ette ja algatage ise muudatusi. Sel juhul on juhi roll viia läbi pidevaid organisatsioonilisi muudatusi, mis võimaldavad tal kontrollida organisatsiooni "saatust". See lähenemisviis võimaldab teil muutusi radikaalselt juhtida.

Muutused sageduse alusel jagunevad ühekordseteks ja mitmeastmelisteks; seoses töötajatega - nendeks, mida enamik töötajaid tajub positiivselt ja negatiivselt.

Organisatsiooniliste muudatuste ja uuenduste peamised objektid on:

• personali ja organisatsiooni kui terviku eesmärgid;
• organisatsiooni juhtimisstruktuur;
• tehnoloogia ja ülesanded töötegevus personal;
• personali koosseis.

Uuenduste juurutamise üheks komponendiks on uue idee valdamine organisatsioonis. Idee autor vajab:

• teha kindlaks grupi huvi idee vastu, sh uuenduse tagajärjed grupile, grupi suurus, arvamuste hulk rühma sees jne;
• töötada välja strateegia eesmärgi saavutamiseks;
• tuvastada alternatiivsed strateegiad;
• lõpuks valida tegevusstrateegia;
• koostada konkreetne üksikasjalik tegevuskava.

Inimesed kipuvad suhtuma kõigisse muutustesse ettevaatlikult ja negatiivselt, kuna innovatsioon kujutab tavaliselt endast potentsiaalset ohtu harjumustele, mõtteviisile, staatusele jne. Uuenduste rakendamisel on kolme tüüpi potentsiaalseid ohte:

• majanduslik (sissetulekutaseme langus või selle langus tulevikus);
• psühholoogiline (ebakindluse tunne, kui muutuvad nõuded, kohustused, töövõtted);
• sotsiaalpsühholoogiline (prestiiži kaotus, staatuse kaotus jne).

Innovatsiooni juurutamisel toimub inimestega töökorraldus lähtudes põhimõtetest:

• probleemi olemusest teavitamine;
• eelhindamine (ettevalmistavas etapis teavitamine vajalikest jõupingutustest, prognoositavatest raskustest, probleemidest);
• algatused altpoolt (vajalik on jaotada vastutus rakendamise õnnestumise eest kõigil tasanditel);
• individuaalne kompensatsioon (ümberõpe, psühholoogiline koolitus jne).

Nende suhtumise järgi innovatsiooni eristatakse järgmisi inimtüüpe:

Uuendajad on inimesed, keda iseloomustab pidev võimaluste otsimine millegi täiustamiseks. Entusiastid on inimesed, kes aktsepteerivad uusi asju, olenemata nende läbitöötatuse ja kehtivuse astmest. Ratsionalistid – võtavad uued ideed vastu alles pärast nende kasulikkuse hoolikat analüüsimist, uuenduste kasutamise raskuse ja võimalikkuse hindamist.

Neutraalsed on inimesed, kes ei kipu kasulikku ettepanekut sõna võtma.

Skeptikud on inimesed, kellest võivad saada head projektide ja ettepanekute inspektorid, kuid kes pärsivad innovatsiooni.

Konservatiivid on inimesed, kes suhtuvad kriitiliselt kõigesse, mida pole kogemustega kontrollitud.

Retrogaadid on inimesed, kes eitavad automaatselt kõike uut.

Poliitikavariandid uuenduste juurutamiseks meeskonnas

Direktiivi poliitika. Selle olemus taandub asjaolule, et uuendused viib läbi juht ilma meeskonnaliikmeid kaasamata. Sellise poliitika eesmärk on kiire tingimuste muutumine kriisiolukord, ja meeskonnaliikmed on sunnitud leppima muutustega nende paratamatuse tõttu.

Läbirääkimiste poliitika. Juht on innovatsiooni algataja; ta peab meeskonnaga läbirääkimisi, milles on võimalikud osalised järeleandmised ja omavahelised kokkulepped. Meeskonnaliikmed saavad avaldada oma arvamust ja arusaama uuenduste olemusest.

Ühiste eesmärkide saavutamise poliitika. Selle olemus seisneb selles, et juhid, meelitades konsultante - juhtimisvaldkonna spetsialiste, ei saa mitte ainult meeskonna nõusolekut uuenduste juurutamiseks, vaid seavad ka igale organisatsiooni liikmele eesmärgid uuenduste juurutamiseks, määratledes nende vastutuse eesmärkide saavutamise eest. isiklikud ja üldised organisatsioonid.

Analüütiline poliitika. Juht meelitab kohale spetsialistid, kes probleemi uurivad, infot koguvad, analüüsivad ja optimaalseid lahendusi välja töötavad, ilma töötajate meeskonda kaasamata või nende isiklikke probleeme arvesse võtmata.

Katse-eksituse poliitika. Juht ei suuda probleemi piisavalt selgelt määratleda. Uuenduste juurutamisel on kaasatud töötajate rühmad, kes proovivad lähenemisi probleemi lahendamiseks ja õpivad oma vigadest.