„Innovatsioon ettevõtte tegevuses loeb vaid siis, kui see parandab tegevust vastavalt ettevõtluse arendamise strateegiale. Tegelikult on innovatsioon ettevõtte tegevusprotsessis võimatu, kui need on juhuslikud ühekordsed mõjud ja ei keskendu äritegevuse strateegilisele osale ja eeldavad strateegiliste eesmärkide saavutamist.

Innovaatiline äri isegi rohkem kui muud liiki äritegevus vajab strateegilist planeerimist. Strateegiline planeerimine tagab uuendusliku ettevõtte võime olla konkurentsivõimeline läbi uuenduslike ressursside koondamise, tulemuste olulise paranemise uuendustegevus ja nende uuenduslike võimaluste avalikustamine, mis võimaldaksid hankida investeerimisressursse. Nendel investoritel ja laenuandjatel, kes kaaluvad innovaatilise ettevõtte rahastamist, võimaldab uuenduslik ettevõtte arendamise strateegia ettevõtet konkurentidest eristada ja suurendada finantseerimise saamise võimalusi.

Strateegilise planeerimise protsess koosneb neljast etapist:

• Strateegia väljatöötamine


• Planeerimine


• Täitmine


• Pidev täiustamine.

Iga etapp on strateegilise planeerimise protsessi lahutamatu osa. Strateegia määrab, kuhu tuleks eesmärkide saavutamiseks peamised jõupingutused suunata. Planeerimine hõlmab enamasti ettevõttesiseselt uue strateegia kohta teabe jagamist ning selle strateegia rakendamise võimaluste arutamist ettevõtte aktsionäride, klientide, investorite ja võlausaldajatega. Täitmine on ettevõtte plaanide elluviimine. Ja lõpuks tähendab pidev täiustamine plaanide pidevat kohandamist ja täiustamist, kui neid aja jooksul rakendatakse. Seetõttu on eduka strateegia väljatöötamine pidev protsess, mitte ühekordne sündmus.

Miks tegeleda strateegilise planeerimisega?

• Säästva arengu tagamiseks ebakindlas ettevõtluskeskkonnas;


• Kasutada ära tehnoloogiliste võimaluste kiireid muutusi;


• hinnata teie tegevusele seatud piiranguid;


• Võimaluste otsimiseks;


• Et püsida konkurentsis.

Mis on strateegiline planeerimine?

Strateegiline planeerimine on ettevõtte jätkusuutliku konkurentsivõime arendamise ja pideva tugevdamise protsess. Strateegiline planeerimine hõlmab sellist ettevõtte juhtimist, mis võimaldab teil oma eesmärke saavutada. Strateegiline planeerimine lahendab ettevõtte järgmised probleemid:

• Millised kliendid ettevõttel on ja millistel turgudel ettevõte tegutseb;


• Milliseid äriprotsesse tuleks ettevõttes arendada;


• Millised on välistegurid, mis ettevõtte tulemusi kõige enam mõjutavad;


• Milliseid uusi tooteid või teenuseid ettevõte pakub;


• Milliseid konkreetseid ettevõtte parameetreid tuleb kõige enam arendada;


• Milliseid rahalisi, logistilisi ja inimressursse on valitud strateegia elluviimiseks vaja.

Teisisõnu näitab strateegiline planeerimine, kuidas juhite ettevõtte tegevust järgmistel aastatel, milliseid ressursse on vaja teie tegevuse edukaks tegemiseks, mida peate oma eesmärkide saavutamiseks tegema ja millised riskid teid sellel ees ootavad. viis.

Kõige piiratumad on sellised ressursid nagu aeg ja raha. Seetõttu on strateegilise planeerimise üks olulisemaid ülesandeid teha otsuseid ressursside jaotamise kohta ettevõtte erinevate vajaduste vahel. See otsustusprotsess on strateegilise planeerimise tuum. Ilma strateegilise planeerimiseta võib ressursside jaotamine olla hetkeline ja lähtuda pigem hetkevajadusest kui strateegilisest tähtsusest, s.t. töötada "põlevate" probleemide lahendamise põhimõttel.

Ettevõte peab otsustama, kuhu oma jõupingutused koondatakse, et oma potentsiaali täielikult välja arendada. Kas ettevõte sõltub klientidest või innovatsioonist, protsesside tipptasemest, usaldusväärsest hangete juhtimisest või tehnoloogiast?

Strateegia ei ole erinevate plaanide tootja. Plaanid on vaid strateegia väljatöötamise kõrvalsaadus. Strateegia on tulemuste tootja. Strateegia on osa ettevõtte juhtimisprotsessist. Nagu igas teises protsessis, strateegia väljatöötamisel "saab igaüks, mida ta külvab". Nii aja- kui ka rahapaigutus strateegilisse planeerimisesse toob tohutult tulu ettevõtte potentsiaali vallandamisel, tõhusa meeskonna loomisel ja pideval tähelepanu pööramisel seatud eesmärgi saavutamisele. Lõppkokkuvõttes toob strateegiline planeerimine kaasa ettevõtte konkurentsivõime tõusu.

Tabel 1.
Strateegilise planeerimise süsteemide omadused

Strateegilise planeerimise süsteemide spetsiifilised omadused on kokku võetud tabelis 2 ja need põhinevad viiepallisel Likerti skaalal, mis ulatub 1 - "sellele tunnusele ei keskenduta" kuni 5 - "suurim keskendumine sellele tunnusele" Sissepoole orienteerumist hinnatakse võimalike võimaluste kaudu. klienditeenindusele, tootmisprotsessi efektiivsusele, kõrgelt kvalifitseeritud töötajate ligimeelitamisele ja hoidmisele ning ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüsimisele pööratud tähelepanu.

Väljapoole orienteeritust hinnatakse nelja teguriga, mis on seotud investeeringute ja jaotamata vahendite kasutamise võimaluste analüüsi, konkurentsi ja turuanalüüsiga. Funktsionaalset orienteeritust hinnatakse neljapallisel skaalal, mis eristab funktsionaalse planeerimise, koordineerimise ja integratsiooni eeldatavat rõhuasetust strateegilise planeerimise tegevustes. Võtmepersonali osalust mõõdetakse selle järgi, mil määral on ettevõtte juht, juhatuse liikmed ja erinevatel tasanditel juhid kaasatud strateegilise planeerimise protsessi. Loovust strateegilises planeerimises hinnatakse üheksapallisel skaalal, mis kirjeldab ettevõtte võimet ette näha ootamatusi ja kriise, kohaneda ettenägematute oludega jne. Juhtimise aspekte hinnatakse 10-pallisel skaalal, mis näitab keskendumise astet juhtide motivatsioonile, organisatsiooni hierarhias toimuvale teabe ristvahetusele, tootmisaspektide lõimimisele jne. Ja lõpuks hinnatakse planeerimismeetodite kasutamist finantsmudelite kasutamisele, investeerimisportfelli analüüsile ja ennustava analüüsi meetoditele pandud rõhuasetuse järgi.

Tabel 2.
Strateegilise planeerimise süsteemide kaaluomadused

Mida annab strateegiline planeerimine?

• Ettevõtluse arendamise suuna hindamine - kuidas muutuvad ettevõtte funktsionaalsed ülesanded;


• Ettevõtte kui ettevõtte arengusuuna hindamine;


• Tehnoloogia arengu suuna hindamine – millised tehnoloogiad on tulevikus kulutõhusad;


• Strateegiline plaan, mis ühtib ettevõtte olemuse ja eesmärkidega;


• Strateegiline plaan, mis toob esile ettevõtte tegevuse kriitilised parameetrid.

Mis kasu on strateegilisest planeerimisest ettevõtte jaoks?

• Keskendumine parameetritele, mis on tegevuse eesmärkide edukaks saavutamiseks kriitilise tähtsusega;


• Riski minimeerimine;


• Ressursikasutuse tõhustamine;


• Ettevõtte paindlikkuse suurendamine;


• Ettevõtte üleliigsetest parameetritest vabanemine;


• Ettevõtte prioriteetide seadmine;


• Ettevõtte üldise arengusuuna määramine;


• Täitmata ülesannete ja saavutamata eesmärkide mahu vähendamine.

Mis on selle hind, et ettevõttel puudub strateegiline plaan?

• Konkurentsivõime kaotus;


• Kontrolli kriisi - kontrollitoimingud lahendavad kuhjunud probleeme ega näe ette nende ilmnemist;


• Sisse liikumine ka suurel hulgal suunad ja täitmata ülesannete ning saavutamata eesmärkide kuhjumine;


• Ettevõte on tugevalt mõjutatud väliskeskkonnast;

Millistele kriitilistele küsimustele on vaja vastata äriarenduse olemuse väljaselgitamiseks?

• Millises ettevõttes me töötada tahame?


• Milliseid võimeid ja võimeid saame edasiliikumiseks kaasa võtta?


• Mida teevad meie konkurendid?


• Mida teha konkurentsis püsimiseks?

Uuendusliku ettevõtluse võimalused avarduvad pidevalt. Kuni viimase ajani piirdusid paljud uuenduslikud ettevõtted, eriti arengu algfaasis, ainult kohalike turgudega. Praegu on maailmaturud avatud ka kõige algajatele. Samal ajal tiheneb ka globaalne konkurents. See toob kaasa asjaolu, et strateegilise planeerimise peamine ülesanne on tagada ettevõtte jätkusuutlik konkurentsivõime. Sageli on peamine uute tehnoloogiate kasutuselevõtt strateegiline tegur eduka võistluse eest. Veelgi olulisem tegur innovaatiliste ettevõtete konkurentsis on uute arenduste juurutamise kiirus. Aja jooksul on majanduses üha rohkem investeerimisfonde. Kuid samal ajal muutuvad investorid üha valivamaks. Seetõttu muutub teravaks ja aktuaalseks vajadus strateegilise planeerimise järele, mis määraks eeldused ettevõtte edukaks toimimiseks.

Sageli koostavad ettevõtted rahastuse saamiseks äriplaane. Kuid praegu nõuavad investorid ja laenuandjad pigem potentsiaalset investeerimisobjekti strateegilise planeerimise väljatöötamiseks, mitte tootmise äriplaani kirjutamist. Seetõttu peaks äriplaan kajastama lähenemisviise strateegilisele planeerimisele. Sellised lähenemisviisid näitavad, kui edukalt ettevõtte juhtkond oma tegevust juhib. Äriplaan on peegeldus sellest, et juhtkond mõistab ettevõtte olukorda ja keskkonda, milles see tegutseb, kõik ettevõtte liikmed mõistavad ettevõtte eesmärke ja nende eesmärkide saavutamise strateegiat. Laenuandjad ja investorid on teie strateegiast rohkem huvitatud kui finantsprognoosidest, sest teie lähenemine ettevõtte arendamise strateegiale näitab, kui suure tõenäosusega on teil näidatud finantsprognoosid täidetud.

Strateegiline plaan on nagu iga spordimeeskonna mänguplaan. Ilma konkreetse mänguplaanita võiks treener meeskonda lihtsalt juhendada sõnadega "Astu väljakule ja mängi." Kuigi selline meeskond võiks mängijate füüsilise võimekuse tõttu võita, on see vähetõenäoline. Samas headest mängijatest üksi mängude võitmiseks ei piisa. Paljudel ettevõtjatel on suurepäraseid ideid, kuid nad ei suuda neid edukalt ellu viia. Teil peab olema nii suurepärane strateegia kui ka suurepärane teostus. Sellegipoolest ei saa edu tagada. Omades aga mõlemat, suurendab ettevõtja oluliselt oma eduvõimalusi. See põhimõte on strateegilise planeerimise võti: suurepärase strateegia ühendamine täiusliku teostusega. Samas pole lõppkokkuvõttes oluline mitte strateegiline planeerimine ise, vaid see, kuidas seda täiendavad kolm põhiparameetrit: planeerimine, teostamine ja pidev täiustamine.

Strateegiline planeerimine ja suurepärane teostus on tänapäeva konkurentsitihedas maailmas edu saavutamise olulised elemendid. Teine oluline element on teabevahetus. Plaanide elluviimise ajal peaks olema Tagasiside ning plaanide pidev kohandamine ja kohandamine. Seda protsessi nimetatakse pidevaks täiustamiseks.

Strateegia väljatöötamisse investeerimine suurendab ettevõtte eduvõimalusi, ühendab ettevõtte juhtkonna ja tegijad samade probleemide lahendamiseks. Kas strateegiline planeerimine on selles osas lühi- või pikaajaline ülesanne?

Paljud inimesed arvavad, et strateegia on pikaajaline eesmärk. Selle üle, et strateegia võib olla lühiajaline, vaieldakse. Tegelikkuses pole strateegial ajaga mingit pistmist. Strateegia käsitleb konkurentsi. Järgmine näide võib olla viimase väite demonstreerimiseks. Kujutage ette, et olete maailma ainsa armee kindral. Pole konkurente nagu teistel armeedel. Selle tulemusena ei vaja te strateegiat. Selle asemel vajate head tootmisplaan, mis otsustaks, mis värvi vormiriietust sõduritele kanda ja kuidas rügemendibändidele muusikuid valida. Küll aga tasub “lahingusse” tuua mõni teine ​​konkurent, sest kohe saab oluliseks teguriks strateegia. Seetõttu pole strateegial ajaga mingit pistmist. Strateegiline planeerimine tegeleb konkurentsiga.

Kas strateegiline planeerimine on suurettevõtete eesõigus? Strateegial pole ettevõtte suurusega mingit pistmist. Igas konkurentsikeskkonnas saavad konkurentsieelised ettevõtted, kes suudavad oma tegevust konkurentidest paremini läbi mõelda, oma tegevust konkurentidest paremini planeerida ja turul konkurentidest paremini manööverdada.

Väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted peaksid järgmise kolme aasta jooksul välja töötama konkurentsi hõlmava strateegia. Kuna toimuvad kiired tehnoloogilised ja turunduslikud muutused, peavad need ettevõtted kohandama oma plaane sise- ja väliskeskkonna muutustega. Nagu ülaltoodud üldiselt, peate oma taktika ümber mõtlema ja oma manööverdamistehnikaid lihvima. See paindlikkus on edu võti.

Strateegiline planeerimine on dünaamiline protsess. Kui ettevõte viib ellu oma arendusprotsessi, muutub ka ettevõtte käitumine turul. Tegutseda tuleb üsna kiiresti. Strateegilisel lähenemisel põhinev kiire tegutsemine ja kiire edu loovad tõuke edasiliikumiseks.

Enamik ettevõtjaid, eriti innovaatilises äris, teevad arengustrateegia osas suurepäraseid otsuseid, kuna nad mõtlevad pidevalt, kuidas oma äri paremaks muuta. Selles osas strateegilistest ideedest puudust ei tule. Seega, kui uuenduslik äri ebaõnnestub, on see enamasti nõrga planeerimise, teostamise ja pideva täiustamise protsesside tulemus. Paljud ettevõtjad arvavad, et kõik teised nende meeskonnas mõistavad nende ettevõtte eesmärke ega võta seetõttu aega, et ettevõtte eesmärke kõigile edastada. Paljudel ettevõtjatel on suurepäraseid ideid, kuid nad ei suuda neid edukalt teostada. Sageli ei saa ettevõtted keskenduda kriitilistele parameetritele, mis aitaksid neil edu saavutada.

Strateegia väljatöötamise protsess peaks olema lõbus, põhinema selgetel motivatsioonidel ja tõstes ettevõtte vaimu. Strateegia väljatöötamise protsess on ettevõtte üle järelemõtlemise aeg, see on igapäevamuredest eemaldumise ja ettevõtte tulevikule mõtlemise protsess. Strateegilise mõtlemise tugevdamiseks on soovitatav vähemalt kaheks päevaks kogu juhtkonnaga igapäevamuredest lahti rebida ja kutsuda strateegia sõnastamisel appi sõltumatu spetsialist – konsultant. Konsultant peab olema kursis strateegilise planeerimise protsessiga, omama ärikogemust rakendatavate soovituste koostamiseks ja suutma grupivestluste tulemusi süstemaatiliselt kokku võtta.

Strateegilise planeerimise protsess algab ettevõtte hetkeolukorra ausa hindamisega. Albert Einsteini tunnuseks on öeldud, et kui tal oleks maailma päästmise probleemi lahendamiseks vaid üks tund, kulutaks ta esimesed 50 minutit probleemi enda analüüsimisele. See kontseptsioon kehtib ka strateegilise planeerimise kohta. Paljud ettevõtjad lubavad aga unistada ega tööta kunagi välja plaani oma eesmärkide saavutamiseks.

Strateegia väljatöötamise protsess vastab järgmisele neljale küsimusele:

• Kus me nüüd oleme?


• Kuhu me läheme?


• Kuidas me eesmärgini jõuame?

Kuigi see võib tunduda väga lihtne ülesanne, pole see tegelikult nii. Strateegilise planeerimise protsess, mis koosneb neljast ülaltoodud komponendist, annab aga ettevõtjatele struktuuri oma jõupingutuste rakendamiseks ja aitab ettevõtlustegevusest maksimumi võtta.

Vastus sellele küsimusele on arusaam sellest, mis on ettevõte ja selle tegevus tänapäeval. See on objektiivne hinnang. tootmistegevus selle sõna laiemas tähenduses. Seda ettevõtte analüüsi nimetatakse sageli "oma ettevõtte vaatamiseks tänava vastasküljelt". Peate oma ettevõtet vaatama teiste silmade läbi. Selleks tuleb vaadata oma ettevõtet nii ettevõtte aktsionäride, ettevõtte klientide, personali, tarnijate kui ka juhtimise enda vaatenurgast. Selles etapis peate hindama tugevaid külgi ja nõrgad küljed ettevõtet, kirjeldada selle edukat tegevust ja ettevõtet tabanud ebaõnnestumisi, hinnata saavutusi ja probleeme, võimalusi ja ohte edukaks tegevuseks. Strateegid kasutavad selle protsessi kirjeldamiseks teist väljendit: "Vaade õhupallilt" või "Vaade 10 000 meetri kõrguselt". See ettevõtte kohta teabe kogumise protsess ei piirdu lihtsalt ettevõtte finantsparameetrite ülevaatamisega. See protsess hõlmab ka teabevahetust ettevõtte aktsionäride vahel. Lõpuks on mõnikord probleemi lahendamise esimene samm tunnistada, et probleem on olemas.

Strateegilise planeerimise jaoks andmete kogumise protsess peaks hõlmama ülevaadete loomist kõigist ettevõtte tegevustest, samuti välisteabe kogumist turgude ja majanduse kohta, kus ettevõte tegutseb. Kõik kogutud andmed esitatakse seejärel rühmale, kes töötab välja strateegilise plaani ettevõtte objektiivseks hindamiseks.

Objektiivse teabe kogumise hõlbustamiseks on soovitatav läbi viia küsitlus nii ettevõtte üksikute elementide kui ka kõigi aktsionäride seas. Need uuringud peaksid hõlmama ka ettevõtte personali, sealhulgas erinevate tasandite juhte, kliente ja tarnijaid. Neid küsitlusi peaksid läbi viima isikud, kes ei sõltu ettevõtte juhtkonnast, sest kui need küsitlused viib läbi juhtkond ise, siis ei saa see objektiivseid tulemusi. Kuna kõiki ei ole võimalik küsitleda, tuleb valida erinevate vastajarühmade esindajad. Küsitlus peaks toimuma ühe ankeedi alusel ja sisaldama piisavalt ruumi nende küsimuste arutamiseks, mida vastajad peavad ettevõtte äritegevuse arengu seisukohalt oluliseks.

Strateegia väljatöötamise käigus on esimene päev pühendatud ettevõtte strateegilise hinnangu menetlemisele ja arutelule. Mida täpsem on hinnang, seda lihtsam on kindlaks teha, mille kallal eesmärkide saavutamiseks on vaja edasi töötada.

Pärast seda, kui strateegidele on esitatud hinnang ettevõtte hetkeseisu kohta, on järgmise sammuna seda olukorda analüüsida. Lihtne ja tõhus viis selle analüüsi läbiviimine on SWOT - analüüs ehk ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, ettevõtte võimaluste ja tegevust ähvardavate ohtude analüüs. SWOT-analüüs võimaldab teil struktureerida teavet ja määrata, kuidas kasutada ära tugevusi, kuidas tulla toime nõrkustega, kuidas kaaluda võimalusi ja kuidas kaitsta ohtude eest. Seda analüüsi läbides reageerite teabele paratamatult, töötades välja tuvastatud probleemidele lahendused.

Sellesse lõksu ei tohiks aga langeda. Enne otsuste tegemist peate kuulama, uurima ja analüüsima kõiki fakte. Teie nõustaja peaks kõik ideed ja soovitatud tegevused üles kirjutama, et saaksite need hiljem üle vaadata. Selles etapis ei ole peamine ülesanne keskenduda probleemidele ja nõrkustele, vaid objektiivne hinnang olukorrale, milles ettevõte praegu on.

Selles etapis saate määrata ainult need ettevõtte aspektid, millele peate oma eesmärkide saavutamiseks keskenduma. Alles siis, kui olete näinud, kus teie ettevõte täna asub, saate vaadata tulevikku läbi selle objektiivi, mida soovite saavutada, kus soovite oma ettevõttega olla ja kuidas selleni jõuda.

Kui olete oma ettevõttele strateegilise hinnangu andnud, peate mõistma, kuhu ettevõte peaks jõudma. Peate oma ettevõtte esitama 3 aasta pärast. Mida saavutate kolme aastaga? Milliseid võimalusi olete arendanud? Mida teie kliendid, tarnijad, töötajad ja aktsionärid teie ettevõtte kohta ütlevad? Milliseid finantstulemusi olete saavutanud? Millised on peamised saavutused, mida olete suutnud saavutada? Kuigi see protsess hõlmab teatud määral unistamist, peate jääma realistlikuks ja teie tulevik peab olema saavutatav. Peate leidma tasakaalu kaugeleulatuvate eesmärkide vahel, mõistes, et teie ette kujutatud tulevik on saavutatav. Kõik meeskonnaliikmed peavad mõistma saavutatavat tulevikku. Siis muutub tulevik kõigi poolt "ihaldusväärseks".

Strateegilise planeerimise käigus peavad meeskonnaliikmed üksikasjalikult kirjeldama visiooni ettevõtte tulevikuseisundist koos kõigi selle põhielementidega. Mida selgemalt seda visiooni kirjeldatakse, seda lihtsam on seda tulevikku mõista ja seda kogu meeskonnale edastada. Visioon on sobiv termin, sest termin ise viitab sellele, et peate nägema, milline tulevik peaks välja nägema. Ettevõtte tulevikuvisiooni kujundamisel tuleb arvestada oma äri arendamise strateegilist eesmärki. See tähendab, et peate otsustama, kas keskendute tootmise tipptasemele, kliendisuhetele, toodetele ja teenustele, innovatsioonile, müügile ja turundusele või kanalite arendamisele. Keskendumispunktide määramine loob tulevikuvisiooni ja aitab keskenduda valitud strateegia elluviimise protsessis esiletõstetud punktidele. Ettevõtluse põhieesmärgi või äri tõukejõu valik aitab kindlaks teha, millised teadmised peavad meeskonnal olema eesmärkide saavutamiseks. Sellise ettevõtte tulevikuvisiooni väljatöötamiseks, mida kõik soovivad, kulub vähemalt pool päeva.

Kui olete hinnanud ettevõtte hetkeseisu ja välja töötanud ühise visiooni ettevõtte tuleviku kohta, muutub eesmärkide saavutamise otsustamine palju lihtsamaks. Seda protsessi nimetatakse sageli "lahknevusanalüüsiks". See analüüs tuvastab lahknevused selle vahel, kus te praegu olete ja kus soovite olla.

Selles etapis teete kindlaks oma ettevõtte aspektid, mida peate muutma ja millele keskenduma, et liikuda praegusest ettevõtte asukohast sinna, kus olete tuleviku määratlenud. Kuigi te ei saa ette näha kõiki võimalikke takistusi, on teie eesmärk keskenduda kontrollitoimingutele teie ettevõtte edu määravate kriitiliste parameetrite tuvastamisele. Eelmises etapis välja töötatud strateegiline visioon aitab neid kriitilisi parameetreid määratleda. Peate vastama järgmistele küsimustele: Milliseid ettevõtte parameetreid peate oma eesmärkide saavutamiseks arendama? Millised infrastruktuuriobjektid peaksid teie tähelepanu eelkõige köitma? Milliste takistustega peate silmitsi seisma? Milliseid ressursse vajate?

Vastus küsimusele "Kuidas me oma eesmärke saavutame?" hõlmab ka nende peamiste tulemusnäitajate kindlakstegemist, mis vastavad neile, mis on edu saavutamiseks olulised. Need võtmeparameetrid on aluseks muutuste juhtimisel ettevõttes ja need parameetrid võivad erineda juhtimismeetoditest, mida olete oma ettevõttes varem rakendanud. Üks strateegia eduka elluviimise võtmeid on oma ettevõtte mõõdetavate näitajate haldamine. Vana kõnekäänd "Sa oled see, mida mõõdate" kehtib sel juhul. Teie ettevõtet kirjeldavate põhiparameetrite tuvastamine ja mõõtmine aitab teil keskenduda kriitilistele eduteguritele, et muuta teie ettekujutatud tulevik reaalsuseks. See aitab teil oma ettevõttes ellu viia muudatusi, mis on vajalikud teie eesmärkide saavutamiseks.

Lõpuks peate otsustama, kuidas teie ettevõtte korraldus on teie valitud strateegiaga kooskõlas. Näiteks kas teie kasutatavad kompensatsiooniprogrammid parandavad teie eesmärkide saavutamist? Tihti on äriplaanis kirjas üks eesmärk ning ettevõtte juhtkond stimuleerib kompensatsiooniprogrammidega hoopis teistsuguseid. On oluline, et kõik ettevõtte struktuurid mõistaksid oma kasu sellest, et ettevõte saavutab oma eesmärgid.

Edu võti on pidev muutumine, et peegeldada muutuvat keskkonda. Paljud ettevõtted tegelevad strateegilise planeerimisega, kuid neil puudub siis tahe valitud strateegiat ellu viia ja oma organisatsioonis pidevalt muudatusi teha. Näiteks kui pöördute pärast strateegiliste plaanide koostamist tagasi ettevõtte igapäevaste murede juurde, võite taas sukelduda rutiinsetesse ja hetkelistesse probleemidesse. Seda ei saa lasta juhtuda. Strateegilise planeerimise käigus on vaja välja töötada tegevused, mis loovad keskkonna strateegiliste plaanide järjepidevaks elluviimiseks. See nõuab teatud struktuuri ja distsipliini ning hõlmab tavaliselt pidevat arutelu saavutatu üle.

Pärast strateegilise planeerimise lõpetamist on vaja tegeleda nende probleemide ja küsimustega, mis on teie äraolekul kogunenud. Alles pärast seda, kui olete tööstuskriisidega toime tulnud, saate keskenduda strateegiliselt tuvastatud teguritele, mis on teie edu jaoks üliolulised. Strateegilise plaani elementide pidevaks elluviimiseks on vaja välja töötada protsess, et “plaan elaks edasi”. Vastasel juhul ei ole võimalik saavutada strateegilist edu. Selleks, et strateegiline plaan "eluks" on vaja läbi arutada püstitatud eesmärgid, plaanid nende saavutamiseks ning millises seisus ettevõte on nende plaanide saavutamise teel. Strateegilise plaani elluviimise tööprotsessi vormistamiseks ja struktureerimiseks on vaja läbi viia järgmised tööd:

• edastama kõigile ettevõtte töötajatele ettevõttele seatud eesmärgid;


• määrata vastutus strateegilise plaani teatud põhikomponentide eest;


• määratleda rühma- ja individuaalsed eesmärgid;


• määrata kindlaks peamised tegevused strateegilise plaani elluviimiseks;


• käimasolevate arutelude pidamine strateegilise plaani edenemise üle.

Arutelu strateegilise plaani edenemise üle on soovitatav pidada vähemalt kord kahe nädala jooksul. See hea viis et värskendada strateegilise plaani väljatöötamisel tekkinud entusiasmi. Strateegilise plaani arutamine võimaldab selgemalt mõista plaani elluviimise väljakutseid ja tagab meeskonnaliikmete pühendumuse strateegilisele plaanile. Pideva edasiviiva jõu loomine oma eesmärkide saavutamiseks nõuab palju distsipliini. Üks osa äritegevusest peaks olema pidev muudatuste sisseviimine ettevõtte äriprotsessidesse. Uute meetodite kasutuselevõtt ettevõtte tulemuslikkuse hindamiseks, uued aruandlusvormid töö edenemise kohta, uued tasustamisplaanid, mis langevad kokku strateegiliste eesmärkidega, uued investeerimisprioriteedid – kõik see võib aidata kaasa strateegiliste plaanide elluviimisele.

Pärast ettevõtte arengustrateegia väljatöötamist teate, millises suunas liigute ja kuidas peaksite oma eesmärkideni jõudma. Pärast seda peate edastama strateegilise plaani sisu kõigile ettevõtte struktuuridele ja töötajatele. Paljud ettevõtted ei pühenda sellele teabevahetuse protsessile piisavalt aega. Kui aga kommunikatsiooniprotsess ei ole paika pandud ning ettevõtte töötajad ja aktsionärid ei ole strateegilistest plaanidest teadlikud, on strateegilise plaani elluviimine väga keeruline. Kõigile ettevõtte omanikele, aktsionäridele ja töötajatele, aga ka klientidele ja investoritele on vaja selgitada strateegilise plaani sisu, rõhutades, kuidas nad saavad kaasa aidata selle plaani elluviimisele ja mida nad selle plaani elluviimisest saavad. . Korrake teavet oma plaanide kohta ja andke igal võimalusel aru nende elluviimise edenemisest.

Suhtlemist tuleks alustada kohe pärast strateegilise plaani väljatöötamist, samas kui kõik ideed on kõigil asjaosalistel veel värskelt meeles. See võimaldab kõigil protsessis osalejatel mõista, millised kokkulepped on saavutatud, aru saada, millise panuse saab iga meeskonnaliige anda, milliseid väljavaateid ettevõte ootab. Suhtlemisprotsess võib hõlmata regulaarseid koosolekuid, et arutada plaani edenemist. strateegiline areng, korrigeerivate kontrollimeetmete väljatöötamine, vastutuse ja materiaal-tehniliste ressursside ümberjagamine.

Kuu aega pärast strateegilise plaani väljatöötamist tuleks töötajatega kohtuda, et arutada saavutatud tulemusi. Ettevõtte juht peaks selgitama varem tehtut ja kirjeldama väljatöötatud eesmärke. Selline kohtumine peaks olema motiveeriv. Kui koosolek peetakse tõusuteel, siis peaks meeskonnal olema tunnetus ettevõtmise edust tulevikus. Selgitada on vaja edu saavutamiseks kriitiliste tegurite olemust ja ettevõtte efektiivsust näitavaid parameetreid. Vaja levitada kokkuvõte teatada kõigile kohalviibijatele. Peamine ülesanne Sellise kohtumise eesmärk on tutvustada väljatöötatud strateegiat, luua meeskonnas motivatsiooni ja tagada, et kõik meeskonnaliikmed panustavad ettevõtte üldisesse edusse. Ainult kõigi meeskonnaliikmete osalusel saavutate oma ideele pühendumise. Teie töötajad peavad mõistma oma rolle ja mõistma, mida neilt oodatakse edukas töö kogu ettevõtet.

Mõnikord võib strateegilise planeerimise tulemuste kohta teabe jagamiseks piisata juhtkonna poolt strateegilise plaani koosolekul tehtud märkmetest. Siiski võib osutuda vajalikuks ettevõtte tegevuse kõigi aspektide üksikasjalikum tutvustamine strateegilise plaani elluviimise kontekstis. Seetõttu on äriplaan veel üks tõhus vahend strateegilise plaani kohta teabe edastamiseks. Kasvavatel ettevõtetel puudub tavaliselt rahavoog. Seetõttu aitab äriplaanide väljatöötamine ettevõttel välja selgitada rahastamisvajadused ja võimalused selle rahastamise kaasamiseks. Kui strateegilise plaani elluviimiseks on vaja lisarahastust, taotleb enamik laenuandjaid ja investoreid äriplaani kirjalikult. Selline plaan on eelduseks rahastamise hankimiseks ning on kasulik dokument nii investoritele kui ka ettevõtte asutajatele ja selle töötajatele. Kui hästi kirjutatud äriplaan ei taga rahastamist, siis halvasti kirjutatud äriplaan toob kaasa teie ettepaneku tagasilükkamise.

Enne äriplaani koostamist peate välja töötama strateegia. Kuigi see aksioom tundub ilmne, alustavad paljud ettevõtjad äriplaani kirjutamisest. Kui teil pole täpselt määratletud strateegiat, ei saa te oma plaani ellu viia ega rahastada. Investoritel ja laenuandjatel on hästi koolitatud silm äratundmiseks, et projektijuhid ei ole projekti üksikasju läbi mõelnud ja/või ei ole välja töötanud projektistrateegiaid. Kuigi laenuandjad ja investorid kaaluvad finantsnäitajad teie plaani, huvitab neid kõige rohkem plaani taga olev strateegia. Tahetakse veenduda, et võimalused on teostatavad, plaanid eesmärkide saavutamiseks head ning ettevõtte juhtkond suudab plaani ellu viia.

Hea plaan peaks selle teabe lugejale edastama. Kuigi väliskonsultandid võivad aidata äriplaani ja strateegiat välja töötada, peab plaan välja kasvama ettevõtte tuumast. Tõhus äriplaan peaks olema kasulik tööriist ettevõtte juhtimisel. Kui äriplaan lugejat köidab, soovib ta plaanis pakutava võimaluse kohta rohkem teada saada.

Äriplaani oluline komponent on finantsprognoosid. Need andmed on teie ettevõtte arenguplaanide kvantitatiivne väljendus, need on oodatud finantstulemus oma plaanide elluviimist. Paljud ettevõtjad teevad konkreetsete arvutustega äriplaani väljatöötamisel tavalise vea. Finantsprognooside arvutamine, mis peegeldavad seda, mida lugeja äriplaanis näha soovib, mitte ei näita strateegiat, on hea retsept ebaõnnestumiseks. Seda lähenemist nimetatakse sageli "planeerimisele pööratud pea peale". Kasum ei ole teie ettevõtte kvantitatiivsele tulemuslikkusele keskendumise tulemus. Kasum on teie ettevõtte õige arengu tulemus. Kasumi teenimine ei ole strateegia, see on tulemus. Strateegiline planeerimine võimaldab teil määrata kriitilised tegurid, mis määravad teie eesmärgi saavutamise. Kvantitatiivsete näitajate demonstreerimine peaks olema äriplaneerimise protsessi lõpp, mis näitab, kuhu liigute ja kuidas oma eesmärke saavutate. Numbritest saab plaani lihtne rahaline väljendus.

Kui olete välja töötanud strateegilise plaani ja kogunud taustainfot, võite alustada äriplaani koostamist. Kuigi peate oma äriplaani lisama teatud standardteabe, peate kajastama oma ettevõtte ja teie olukorra ainulaadseid omadusi. Pidage meeles, et mõne lugeja jaoks võib teie äriplaanis sisalduv teave olla ainus teave teie ettevõtte kohta. Seetõttu peate oma ettevõttest positiivse mulje jätma. Äriplaani kirjutamist võib mõelda kui mitme memo kirjutamist erinevatel teemadel. Selline lähenemine hõlbustab äriplaani koostamise protsessi ja võimaldab delegeerida äriplaani üksikute osade väljatöötamise funktsioone erinevatele meeskonnaliikmetele. Hästi koostatud äriplaan näitab, kuidas ettevõtte eelarve- või bilansilised näitajad näitavad ettevõtte tulemuslikkust, esitab kriteeriumid, mida juhtkond kasutab juhtimisotsuste tegemisel, ning kutsub väliseid lugejaid ettevõtte suunaga kurssi viima. Äriplaan peaks kajastama ettevõtte kultuuri, selle väärtusi ja juhtivate rollide jaotust ettevõttes. Plaan peaks olema selge, lühike ja vigadeta. Äriplaani sisu peaks olema loogiline, näiteks finantsprognoosid peaksid olema kooskõlas müügimahtude ja turundusplaaniga. See võib tunduda ilmne, kuid on palju olukordi, kus äriplaanil pole mõtet. Kujutage ette potentsiaalse investori reaktsiooni, kui ta kohtab äriplaani lugedes vastuolulisi väiteid ja kirjavigu. Mida arvate inimestest, kes teile sellise plaani esitasid?

Strateegilise plaani elluviimine eristab üht ettevõtet teisest. Strateegia peaks saama teie osaks ärikultuur ja osa sinust igapäevane töö. Üks kõige enam tõhusad meetodid Selle lähenemisviisi kasutuselevõtt seisneb parameetrite muutmises, mille järgi te oma ettevõtte edu hindate. Iga strateegilises plaanis tuvastatud 5–6 kriitilise eduteguri jaoks peate kindlaks määrama ettevõtte peamised parameetrid, mida peate pidevalt registreerima. Sel juhul on kõik muudatused tihedalt seotud teie ettevõtte äriprotsessidega. See võib põhjustada parameetrite registreerimist, mida te varem üldse ei märganud. Näiteks võite otsustada, et kliendisuhted on teie ettevõtte edu jaoks olulised. Seejärel saate klientidega suheldes perioodiliselt hinnata nende suhete kvaliteeti. Sellise juhtimise efektiivsuse tõstmiseks tuleb oma meeskonnaga jagada nende tegevuste tulemusi, olgu need positiivsed või negatiivsed, ning koondada oma meeskonna jõupingutused selliste muudatuste elluviimisele, mis tagaksid soovitud tulemuse saavutamise.

Teine tegur strateegilise plaani edukaks elluviimiseks on "šokipositsioonide" eraldamine. See on üks neist muudatustest, mida saab kiiresti ellu viia, et luua edu võti ja anda hoogu edasiminekuks. Sellised “šokipositsioonid” on vaja välja tuua ja prioriteedid nende vahel jaotada. Vahepealseid kordaminekuid tuleks tähistada, et muudatuste elluviimist kiirendada. muud tõhus vahend strateegilise plaani elluviimine on tasustamisstrateegia muutmine. Kompensatsioonimeetmed on vajalik siduda tegevuste tulemustega, mida hinnatakse strateegilises plaanis välja toodud kriitiliste edutegurite alusel. See võimaldab sundida meeskonnaliikmeid keskenduma ettevõtte teatud aspektidele. Need tegurid ja tegevused peaksid kajastama teie plaani sisu ning olema kooskõlas hüvitiste ja preemiate struktuuriga. Seda protsessi nimetatakse ka "nivelleerimiseks".

Eduka täitmise teine ​​komponent on väljatöötatud plaanist kinnipidamise määr. Kuigi väikesed muudatused plaanis on vältimatud, võivad suuremad muudatused ja sagedased tegevuskorralduse reeglite muutmised viia selleni, et ettevõtte töötajad ei võta teie poolt elluviidavaid tegevusi enam tõsiselt. Ettevõtte tippjuhtkond ei pea mitte ainult algatusi toetama ja neile teed sillutama, vaid ka pidevalt tuletama töötajatele meelde, millele plaani elluviimisel keskenduda. Edukaid töötajaid on vaja pidevalt tähistada, sest. Rahalise hüvitise kõrval on oluliseks komponendiks ka ühisesse asjasse panuse tunnustamine ja moraalne julgustamine.

Isegi pärast seda, kui strateegilist plaani on hakatud edukalt ellu viima, on alati arenguruumi. See pideva täiustamise protsess hõlmab analüüsi selle kohta, mida saaks paremini teha, mis toimis paremini ja mis mitte. Peame jälgima, et meeskond ei oleks strateegilises plaanis nii kinni, et see ei jätaks manööverdamis- ja muutusteruumi. Näiteks võib strateegia muutuda, kui väliskeskkond on muutunud uute konkurentide esilekerkimise või majandusseadusandluse muudatuste näol. Muudatusi saab teha ettevõtte pideva hindamise mehhanismi kaudu. Soovitatav on vähemalt kord kuus korraldada koosolekuid, mis on pühendatud tulemuste arutamisele ja meetmete väljatöötamisele käigu korrigeerimiseks. Edukas strateegia sisaldab keskendumist, struktureerimist, distsipliini, usaldusväärsust, liikumapanevat jõudu, pühendumust, mõõdetavust, kompensatsiooni, suhtlemist, rahastamist, eesmärke ja keskkonda, mis toetab strateegilise plaani elluviimist. Aga kui see protsess oleks lihtne ja kerge, siis kõik realiseeriksid oma plaanid, oleksid rikkad ja õnnelikud.

Innovatsioonistrateegia põhiülesanne on määrata kindlaks teadusarengu peamised pikaajalised suunad, uuenduste juurutamine ja ressursside tagamine eesmärkide saavutamiseks. Riik ühtlustab protsessis osalejate huve, kontrollib ja reguleerib innovatsioonitegevust.

Strateegia valikut mõjutab saavutatud tase kogukonna arendamine, riigi rahalised ja materiaal-tehnilised vahendid. Koduteadlased eristavad kolme tüüpi innovatsioonistrateegiaid: "üleandmine", "laenamine" ja "ehitamine".

"Ülekande" strateegia on selleks, et lavastust valdada uued tooted ostetakse välismaalt uusimate kõrgjõudlusega teadus- ja tootmistehnoloogiliste saavutuste litsentse. Seda tehakse selleks, et säästa aega ja raha, et luua ja arendada oma teadus- ja tootmispotentsiaali, mis teatud aja möödudes suudab tagada kogu innovatsioonitsükli – alates fundamentaaluuringutest ja -arendusest kuni innovatsioonini (Jaapani strateegia sõjajärgsed aastad).

"Laenamise" strateegia on kasutada odavat tööjõudu omandada varem arenenud tööstusriikides toodetud toodete toodangut. See annab stimulatsiooni ja arengu omatoodang teaduslik ja tehniline potentsiaal (kasutatakse Hiinas ja mitmes Kagu-Aasia riigis).

"Kasvu" strateegia eelistavad riike, kus koos oma teadusliku ja tehnilise potentsiaali arendamisega kasutatakse teiste riikide teadlaste ja disainerite saavutusi, sh uuenduste arendamiseks ja juurutamiseks tootmises ja sotsiaalsfääris (USA, Inglismaa, Saksamaa , Prantsusmaa jne).

Seda tüüpi strateegiatele on omane innovatsiooni stimuleerimine, et saavutada edusamme majanduses ja üleminek uuenduslikule arengule. Riiklik innovatsioonistrateegia on teaduse, tootmise ja hariduse jõupingutuste ühendamine, innovaatoritele ja ettevõtjatele soodsate institutsionaalsete tingimuste loomine, et tagada konkurentsivõime ja riigi tõus liidritesse.

Ettevõtte innovatsioonistrateegia

Majandusüksuse (organisatsiooni, ettevõtte, ettevõtte) uuenduslik strateegia töötatakse välja sõltuvalt ülesannetest, mida ta peab lahendama, võttes arvesse turupositsiooni, tegevuste mitmekesistamise või spetsialiseerumise, võimaliku konkurentsieelis mis võib pakkuda oma uuenduslikku potentsiaali. Kõige levinumad on:

solvav strateegia, selle eesmärk on tagada turul liidripositsioon, mis nõuab innovatsiooniks suuri kulutusi;

kaitsev- hoida end juhi lähedal, laenates tema uuendusi ja tehes neis mõningaid muudatusi (see vähendab innovatsiooniprotsesside maksumust);

imitatsioon- järgida juhte, korrates kõiki nende tegevusi ja mitte kulutades uuendustele palju raha;

sõltuv-- ettevõtte enesesäilitamine lepingulise töö tegemise teel uuenduslikele ettevõtetele;

traditsiooniline-- võidelda ellujäämise nimel, kasutades tavalisi konservatiivseid tehnoloogiaid minimaalsete uuenduste kuludega;

oportunistlik - vabade niššide hõivamine turul, samas kui innovatsiooni kulud määravad taktikalised kaalutlused.

Neid uuenduslikke strateegiaid rakendatakse individuaalselt või olenevalt asjaoludest ja rahaliste vahendite olemasolust samaaegselt erinevates kombinatsioonides.

Majandusüksus saab ise määrata oma innovatsioonistrateegia, kui ta mõistab selgelt turu vajadusi; suudab välja töötada atraktiivseid pakkumisi ja omab usaldusväärset agentide võrgustikku nende pakkumiste turule toomiseks. Strateegia määrab kindlaks ettevõtte uuendustegevuse vormid ja kõige tõhusamad tegevused kavandatud eesmärgi saavutamiseks.

Uue strateegiaga kaasnevad alati riskid, kuna see töötatakse välja suure ebakindluse tingimustes uuenduslike projektide elluviimisel positiivsete tulemuste saavutamisel. Need on loodud nii, et neid oleks raske kopeerida. Seetõttu on innovatsioonistrateegia määramisel vaja arvestada "hüperkonkurentsi" fenomeniga. Seda terminit kasutab Richard D "Aveni, kes töötas välja mudeli (nn "7S"), mis võimaldab teil võtta arvesse neid aspekte, mis mõjutavad innovatsiooni juhtimise protsessi:

• 51 – sidusrühmade kõrgem rahulolu;
• 52 -- strateegiline prognoosimine (Strategic Soothsaying);
• 53 -- kiirus (Speed);
• 54 -- üllatus (Üllatus);
• 55 -- võistlusreeglite muutmine (Shifting Rules of Competition);
• 56 - strateegiliste eesmärkide signaalimine (Signaling Strategic Intent);
• 57 - ühine ja järjekindel strateegiline vastuseis (samaaegsed ja järjestikused strateegilised tõukejõud).

Hüperkonkurents mõjutab nelja valdkonda.

• 1. Hind ja kvaliteet (kulu ja kvaliteet – C--Q). Hinnakonkurents ja hinnasõjad toovad paratamatult kaasa vajaduse kasutada uusi turu eest võitlemise vahendeid, rullub lahti konkurents kaupade ja teenuste kvaliteedinäitajate pärast (uuendusliku strateegia määratlemisel kasutatakse aspekte S1 ja S3).
• 2. Muutuse hetke ja oskusteabe valik (Timing and Know-how - T - K). Kasutatakse tehnoloogilisi edusamme, uusi ressursse ja oskusteavet ning rakendatakse innovatsioonihüpete strateegiat, mis tagab toote täiustamise nii, et seda ei saaks kopeerida ega luua väärilist asendust (kehtivad aspektid S2, S3 ja S4).
• 3. Invasioon (Strongholds – S). Võetakse meetmeid, et luua erinevaid tõkkeid, et tõrjuda konkurentide katseid tungida piirkonda, tegevusvaldkonda või turusegmenti, mis on kontrollitud või sisaldub konkreetse ettevõtte mõjutsoonis (S6 ja S7 kasutusaspektid).
• 4. Rahaliste vahendite kasutamine (Deep Pockets -- D). See puudutab võitlust suured ettevõtted, millel on märkimisväärsed ressursid, mis võimaldavad neil konkureerivaid ettevõtteid ja väikeettevõtjaid mitmel viisil kõrvaldada. See sunnib väikeettevõtteid looma ja arendama mitteametlikke liite, otsima valitsuse abi või kasutama lahendusi, et suurte ettevõtete valdkondadest eemale jääda (kehtivad S5 ja S7 aspektid).

Kui traditsioonilised lähenemisviisid strateegiale rõhutavad eelise loomise tähtsust, siis Richard D'Aveni osutab vajadusele "konkurendi eelised loominguliselt hävitada" rea kiirete tegevuste ja reaktsioonidega. Konkurentide jaoks peab ettevõtte käitumine olema ettearvamatu, nii et et nende strateegiad, mis on loodud selleks, et võidelda, ei tee S. Braun ja K. Eisenhardt oma raamatus Competing on the Edge: Strategy as Structural Chaos, et strateegia on mitmekesine, dünaamiline ja keeruline nähtus ning saavutatud eelis on alati ajutine. .

Sõnastatud strateegia elluviimiseks töötatakse välja konkreetsed plaanid, programmid ja projektid, mis taotlevad ressursside tõhusat jaotamist ja kasutamist ning kohanemist välis- ja sisetingimuste muutustega.

Turundusstrateegiad innovatsiooni edendamine. Innovatsioonitegevuse strateegiline planeerimine Strateegia valik on innovatsioonitegevuse edu võti. Seega on strateegiline planeerimine strateegilise juhtimise protsessi vajalik element. komponent organisatsiooni strateegia väljatöötamise protsess. Strateegia valikuga on seotud teadus- ja arendustegevuse ning muude innovatsioonivormide plaanide väljatöötamine.

Kui see töö teile ei sobi, on lehe allosas nimekiri sarnastest töödest. Võite kasutada ka otsingunuppu

Teema. Innovatsiooni planeerimine

1. Innovatsioonitegevuse strateegiline planeerimine

2. Innovatsioonistrateegiate klassifikatsioonid

1. Innovatsioonitegevuse strateegiline planeerimine

Strateegia valik on innovatsiooni edu võti. Ettevõte võib sattuda kriisi, kui ta ei suuda ette näha muutuvaid asjaolusid ega reageeri neile õigeaegselt. Strateegiat võib määratleda kui otsustusprotsessi.

Strateegia – see on omavahel seotud tegevuste kogum, et tugevdada ettevõtte (ettevõtte) elujõulisust ja võimu võrreldes konkurentidega. See on üksikasjalik, kõikehõlmav ja kõikehõlmav plaan teie eesmärkide saavutamiseks.

Teisel poolajal XX V. järjest suureneb uute juhtimisprobleemide hulk, mida varasemate kogemuste põhjal ei ole võimalik ennustada. Organisatsiooni tegevuse geograafiline haare laieneb, mis muudab ka keerulisemaks juhtimistegevus. Peamine koorem langeb tippjuhtkonnale, kes vastutab strateegiate väljatöötamise ja strateegiliste plaanide koostamise eest.

Üha suurem hulk ettevõtteid mõistab strateegilise planeerimise vajadust ja rakendab seda aktiivselt. See on tingitud kasvavast konkurentsist: elada ei saa ainult tänasele, vaid tuleb ette näha ja planeerida võimalikke muutusi, et konkurentsis ellu jääda ja võita.

70ndate alguseks. XX V. Läänes on kujunenud olukord, mida iseloomustas üleminek strateegiliselt planeerimiselt strateegilisele juhtimisele.

Strateegiline juhtimine on juhtimistehnoloogia keskkonnategurite suurenenud ebastabiilsuse ja aja jooksul ebakindluse tingimustes. Strateegiline juhtimistegevus on seotud organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide püstitamisega, organisatsiooni ja keskkonna vahelise suhete süsteemi hoidmisega, mis võimaldab tal saavutada oma eesmärke, vastab sisemistele võimalustele ja võimaldab jääda vastuvõtlikuks välistele väljakutsetele. Erinevalt operatiivjuhtimisest, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni konkreetsed taktikalised eesmärgid, on organisatsiooni strateegiline juhtimine loodud tagama selle pikaajalise strateegilise positsiooni.

Strateegilise planeerimise ja strateegilise juhtimise olemuslikku erinevust iseloomustab eelkõige asjaolu, et esimene, eriti selle väljatöötamise algfaasis, taandus tegelikult strateegilisele programmeerimisele, s.o olemasolevate strateegiate või strateegilise visiooni vormistamisele ja üksikasjalikule väljatöötamisele. Seetõttu nõuab tõhus strateegiline muutus läbimurret väljaspool traditsioonilist raamistikku ja väljakujunenud ideid konkreetse ettevõtte kohta. Erinevalt liiga formaliseeritud strateegilisest planeerimisest on strateegiline juhtimine eelkõige süntees.

Seega strateegiline planeerimine on strateegilise juhtimise protsessi vajalik element, see on organisatsiooni strateegia väljatöötamise protsessi lahutamatu osa.

Strateegia valikuga on seotud teadus- ja arendustegevuse ning muude innovatsioonivormide plaanide väljatöötamine.

Strateegia väljatöötamisel on kaks peamist eesmärki.

1. Ressursside tõhus jaotamine ja kasutamine.See on "sisestrateegia" – plaanitakse kasutada piiratud ressursse nagu kapital, tehnoloogia, inimesed. Lisaks ettevõtete omandamine uutes tööstusharudes, ebasoovitavatest tööstusharudest väljumine, tõhusa ettevõtete "portfelli" valimine.

2. Kohanemine väliskeskkonnaga- ülesanne on tagada tõhus muutustega kohanemine välised tegurid(majanduslikud muutused, poliitilised tegurid, demograafiline olukord jne).

Strateegia väljatöötamine algab organisatsiooni üldise eesmärgi sõnastamisest, mis peaks igale spetsialistile selge olema. Eesmärkide seadmine mängib olulist rolli ettevõtte suhetes väliskeskkonna, turu ja tarbijaga.

Organisatsiooni üldist eesmärki tuleks arvesse võtta:

Ettevõtte põhitegevusala;

Tööpõhimõtted väliskeskkonnas (kaubanduse põhimõtted;

suhe tarbijaga; ärisuhete pidamine);

Organisatsiooni kultuur, traditsioonid, töökliima.

Sihtmärgi valimisel Arvestada tuleb kahe aspektiga: kes on

ettevõtte kliente ja vajadusi, mida see suudab rahuldada.

Pärast ühise eesmärgi püstitamist viiakse läbi strateegilise planeerimise teine ​​etapp -eesmärkide täpsustamine.Näiteks võib määratleda järgmised peamised eesmärgid:

1) kasumlikkus - saavutada jooksval aastal puhaskasumi tase 5 miljonit c.u. e.;

2) turud (müügimaht, turuosa) - turuosa suurendamiseks 20%-ni või müügimahu suurendamiseks 40 tuhande ühikuni;

3) tootlikkus – keskmine tunnitoodang töötaja kohta peaks olema 8 ühikut. tooted:

4) rahalised vahendid (kapitali suurus ja struktuur; oma- ja laenukapitali suhe; käibekapitali ja jne);

5) tootmisvõimsus, hooned ja rajatised - uute ladude ehitamiseks pindalaga 4000 ruutmeetrit. m;

6) korraldus (muudatused organisatsiooni struktuuris ja tegevuses) - avada ettevõtte esindus teatud piirkonnas jne.

Eesmärgi saavutamiseks tuleb selle seadmisel arvestada järgmiste nõuetega:

Eesmärgi selge ja konkreetne sõnastus, väljendatuna konkreetsetes meetrites (rahaline, looduslik, tööjõuline);

Iga eesmärk peaks olema ajaliselt piiratud, seatakse selle saavutamise tähtaeg.

Eesmärgid:

Need võivad olla pikaajalised (kuni 10 aastat), keskmise tähtajaga (kuni 5 aastat) ja lühiajalised (kuni 1 aasta): need täpsustatakse, võttes arvesse olukorra muutusi ja kontrolli tulemusi:

Peab olema saavutatav;

Me ei tohi üksteist keelata.

Strateegiline planeerimine põhineb ettevõtte välis- ja sisekeskkonna põhjalikul analüüsil:

hinnata planeerimisperioodil toimuvaid või võimalikke muudatusi;

Selgitatakse välja tegurid, mis ohustavad ettevõtte positsiooni;

Uuritakse ettevõtte tegevuseks soodsaid tegureid.

Väliskeskkonna protsessidel ja muutustel on ettevõttele oluline mõju. Peamised väliskeskkonnaga seotud tegurid on majandus, poliitika, turg, tehnoloogia, konkurents. Konkurents on eriti oluline tegur. Seetõttu on vaja välja selgitada peamised konkurendid ja selgitada välja nende turupositsioonid (turuosa, müügimahud, eesmärgid jne). Selleks on soovitatav läbi viia uuringud järgmistes valdkondades:

Hinda konkurentide praegust strateegiat (nende käitumist turul, kaupade reklaamimise meetodeid jne);

Uurida väliskeskkonna mõju konkurentidele;

Püüdke koguda teavet rivaalide teaduse ja tehnika arengute ning muu teabe kohta, teha prognoos konkurentide tulevaste tegevuste kohta ja visandada viise vastutegevuseks.

Konkurentide tugevate ja nõrkade külgede hoolikas uurimine ning nende tulemuste võrdlemine nende enda näitajatega võimaldab paremini läbi mõelda konkurentsistrateegia.

Strateegia on teoreetilise ja empiirilise uurimistöö lähtepunkt. Organisatsioonid võivad teemade poolest erineda. mil määral on nende peamised otsustajad pühendunud innovatsioonistrateegiale. Kui tippjuhtkond toetab uuenduse juurutamise katseid, suureneb tõenäosus, et see organisatsioonis juurutamiseks vastu võetakse. Kuna tippjuhtkond on otsustusprotsessi kaasatud, suureneb strateegiliste ja finantseesmärkide tähtsus,

2. Innovatsioonistrateegiate klassifikatsioon

Innovatsioonistrateegia on vahend organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks seoses organisatsiooni sisekeskkonnaga. Innovatsioonistrateegiad jagunevad järgmistesse rühmadesse:

toidupood - keskendunud uute kaupade, teenuste, tehnoloogiate loomisele;

funktsionaalne - need hõlmavad teaduslikke ja tehnilisi, tootmis-, turundus- ja teenindusstrateegiaid;

ressurss - ressursitoetusse (tööjõu-, materiaal-tehniline, rahaline, informatiivne) lisatakse uudsuse element:

organisatsiooniline ja juhtimisalane -seotud muutustega juhtimissüsteemides.

Uuendusliku strateegia väljatöötamise aluseks on ettevõtte järgitav teadus-tehniline poliitika, ettevõtte turupositsioon ja toote elutsükli teooria.

Sõltuvalt teadus- ja tehnikapoliitikast eristatakse kolme tüüpi innovatsioonistrateegiaid.

1. Solvav - omane ettevõtetele, kes lähtuvad oma tegevuses ettevõtluskonkurentsi põhimõtetest; iseloomulik väikestele uuenduslikele ettevõtetele.

2. Kaitsev - suunatud sellele. ettevõtte konkurentsipositsiooni säilitamiseks olemasolevatel turgudel. Sellise strateegia põhifunktsiooniks on innovatsiooniprotsessis tasuvussuhte aktiveerimine. Selline strateegia nõuab intensiivset teadus- ja arendustegevust.

3. Imitatsioon - kasutavad tugeva turu- ja tehnoloogilise positsiooniga ettevõtted: nad ei ole teerajajad teatud uuenduste turule toomisel. See kopeerib peamised tarbijaomadused (kuid mitte tingimata tehnilised omadused) uuendused, mille on turule toonud väikesed uuenduslikud ettevõtted või juhtivad ettevõtted.

Praegu kasutatakse laialdaselt põhilisi (viite)innovatsioonistrateegiaid. Need on suunatud konkurentsieeliste arendamisele, mistõttu neid nimetataksekasvustrateegiad(joonis 5.2).

Põhistrateegiad Kasv jaguneb nelja rühma:

1) intensiivse arengu strateegia;

2) integratsiooni arengustrateegia:

3) mitmekesistamise strateegia:

4) vähendamise strateegia.

Rakendamiselintensiivsed arengustrateegiadorganisatsioon arendab oma suutlikkust, kasutades seda paremini ära sisemised jõud ja väliskeskkonna pakutavad võimalused.

Intensiivseks arendamiseks on kolm strateegiat:

"olemasolev toode sisse lülitatud olemasoleval turul» - strateegia on suunatud toote sügavamale turule tungimisele;

"uus toode – vana turg" on tooteinnovatsiooni strateegia, mille käigus töötatakse välja uute tarbijaomadustega toode ja see müüakse vanal turul;

"vana kaup - uus turg» - turundusinnovatsiooni strateegia, mille eesmärk on müüa tuntud toodet uutes turusegmentides.

Seal on kolm integratsiooni arendamise strateegiad:

Vertikaalne integratsioon tarnijatega;

Vertikaalne integratsioon tarbijatega;

Horisontaalne integratsioon (suhtlus tööstusharu konkurentidega).

Neid on ka kolmmitmekesistamise strateegiad:

Disain – tootestrateegia, mille eesmärk on leida ja kasutada lisafunktsiooneäri; strateegia rakendamise skeem: Uus toode - vana tehnika- vana turg;

Disaini- ja tehnoloogiastrateegia – hõlmab muudatusi tootes ja tehnoloogias: strateegia rakendamise skeem: uus toode – uus tehnoloogia – vana turg:

Disain, tehnoloogia ja turundusstrateegia - kasutatakse vastavalt skeemile: uus toode - uus tehnoloogia - uus turg.

Vähendamise strateegiaväljendub selles, et organisatsioonid tuvastavad ja vähendavad ebasobivaid kulusid. Need ettevõtte tegevused hõlmavad uut tüüpi materjalide, tehnoloogiate, muudatuste omandamist organisatsiooniline struktuur.

Vähendamisstrateegiaid on mitut tüüpi:

Juhtimine (organisatsiooniline) - muutused ettevõtte struktuuris ja sellest tulenevalt üksikute struktuuriliste seoste kaotamine;

Kohalik innovatsioon - kulude juhtimine, mis on seotud muutustega ettevõtte üksikutes elementides;

Tehnoloogiline - tehnoloogilise tsükli muutmine personali- ja üldkulude vähendamiseks.

Toote elutsükli teooria alusel välja töötatud innovatsioonistrateegia arvestab faase, milles toode paikneb. Mõnikord hõlmab innovatsiooni elutsükkel mitut etappi: päritolu, sünd, heakskiit, stabiliseerumine, lihtsustamine, langus, lahkumine ja hävitamine.

1. Päritolu. Seda pöördepunkti iseloomustab uue süsteemi embrüo ilmumine vanasse keskkonda, mis nõuab kogu elutegevuse ümberstruktureerimist. Näiteks esimese idee ilmumine (formaliseeritud tehniline lahendus) või vanade turusegmentide uue või radikaalse ümberkujundamise loomisele spetsialiseerunud ettevõtte organiseerimine, mis kohustub välja töötama uut tehnoloogiat.

2. Sünd. Selles etapis ilmub uus süsteem, mis on kujunenud suures osas selle tekitanud süsteemide kujundis ja sarnasuses. Näiteks pärast tehnilise lahenduse kavandamist liigutakse edasi uut tüüpi tehnoloogia üldise esitlemise juurde (paigutusskeemi koostamine) või juba väljakujunenud ettevõtte ümberkujundamiseni teiseks, mis töötab kitsa turusegmendi jaoks ja rahuldab oma erivajadusi.

3. Heakskiit. Siin tekib ja moodustub süsteem, mis hakkab varem loodutega võrdsetel tingimustel konkureerima. Näiteks võimaldab esimese idee tekkimine liikuda edasi uut tüüpi tehnoloogia esimeste näidiste praktilise loomiseni või eelmise ettevõtte muutmise juurde „jõustrateegiaga“ ettevõtteks, mis toimib. V suur standardne äri.

4. Stabiliseerimine. Pöördepunkt seisneb süsteemi sisenemises perioodi, mil see ammendab oma edasise kasvu potentsiaali ja on küpsuseni lähedal. Näiteks üleminek suuremahuliseks juurutamiseks sobivate tehnosüsteemide praktilisele juurutamisele või ettevõtte sisenemine maailmaturule ja sellel esimese haru moodustamine.

5. Lihtsustamine. Selles etapis algab süsteemi "närbumine". Näiteks loodud optimeerimine tehniline süsteem või haridust rahvusvahelise ettevõtte (TNC) ettevõttest.

6. Sügis. Paljudel juhtudel vähenevad kõige olulisemad süsteemi elutähtsa aktiivsuse näitajad, mis on pöördepunkti olemus. Selles etapis algab varem loodud tehnilise süsteemi täiustamine ratsionaliseerimisettepanekute tasemel, TNC-de jaotamine mitmeks eraldiseisvaks ettevõtteks, mis tegelevad keskmise ja väikese ettevõttega, et rahuldada kohalikke vajadusi.

7. Väljaränne. Selles elutsükli etapis naaseb süsteem algsesse olekusse ja valmistub üleminekuks uude olekusse. Näiteks kasutatavate seadmete funktsioonide muutumine või ühe TNC-st eraldunud ettevõtte surm.

8. Destruktureerimine.Siin peatatakse kõik süsteemi elutähtsad protsessid või kasutatakse seda erinevas mahus või utiliseeritakse. Ettevõte lakkab eksisteerimast; reeglina tähendab see selle ümberspetsialiseerumist muude toodete tootmiseks.

Kaasaegse majandusteaduse kohaselt on igal konkreetsel ajaperioodil konkurentsivõimeline tootmisüksus (firma, ettevõte), mis on spetsialiseerunud teatud sotsiaalse vajaduse rahuldamiseks toodete tootmisele, töötama toote kallal, mis kuulub kolme põlvkonna tehnoloogiasse. - väljuv, domineeriv ja tärkav (paljulubav).

Iga tehnoloogia põlvkond läbib oma arengus eraldi elutsükli. Näiteks ettevõte ajavahemikul alates t 1 kuni t 3 töötab kolme põlvkonna tehnoloogial - A, B, C, asendades üksteist järjest (joon. 5.3). Toote B toodangu loomise ja kasvu alguses (hetk t1 ) selle tootmiskulud on endiselt kõrged, samas kui nõudlus on väike ja tootmismaht tühine (diagramm a joonisel fig. 5.3). Sel hetkel on toode A (eelmine põlvkond) suur ja toodet C ei toodeta veel üldse (diagramm a joonisel fig. 5.3).

B-põlvkonna toodangu stabiliseerimise etapis (hetk t2 , küllastumise, küpsuse ja stagnatsiooni etapid) on selle tehnoloogia täielikult omandatud; nõudlus on suur. See on selle toote maksimaalse toodangu ja suurima kumulatiivse kasumlikkuse periood. Toote A toodang on langenud ja langeb jätkuvalt (diagramm b joonisel fig. 5.3.).

Uue põlvkonna tehnoloogia (toode C) tuleku ja arenguga hakkab nõudlus toote B järele langema (aeg t3 ) - väheneb selle toodangu maht ja kasum (diagramm V joonisel fig. 5.3), põlvkonda A ei eksisteeri või seda kasutatakse ainult reliikviana.

Riis. 5.3. Väljundi struktuuri skeemid erinevatel ajahetkedel:
a - hetk t 1; b - hetk t 2; hetkel - t 3

Joonisel fig. 5.3 on näha, et ettevõtte (ettevõtte) kogutulu stabiilse väärtuse tagab õige jõupingutuste jaotus järjestikuste toodete (tehnoloogia põlvkondade) vahel. Sellise jaotuse saavutamine on ettevõtte teadus- ja tehnikapoliitika kujundamise ja elluviimise eesmärk. Selle poliitika optimeerimiseks on vaja teadmisi iga järjestikuse (ja konkureeriva) põlvkonna tehnoloogia tehnilistest ja tehnoloogilistest võimalustest. Ühte või teist tehnilist lahendust valdades on selle reaalne suutlikkus vastata ühiskonna vastavatele vajadustele ja majanduslikud omadused muutus, mis tegelikult määrab tehnoloogia põlvkondade arengu tsüklilisuse.

Ettevõtte (firma) konkurentsivõimelise teadus-tehnilise strateegia kujunemisel on aga määravaks asjaolu, et raha tuleb investeerida toote arendusse ja arendusse palju varem, kui saavutatakse reaalne efekt kasumi näol. tugev positsioon turul. Seetõttu nõuab teadus- ja tehnoloogiapoliitika strateegiline planeerimine iga asjaomaste seadmete põlvkonna usaldusväärset arengusuundade kindlakstegemist ja prognoosimist selle elutsükli kõigil etappidel. On vaja teada, millisel hetkel saavutab arendamiseks pakutud tehnoloogia põlvkond oma maksimaalse arengu, millal jõuab sellesse etappi konkureeriv toode, millal on soovitatav arendustööd alustada, millal - laiendamine ja millal toimub tootmise langus.

3. Turundusstrateegiad innovatsiooni edendamiseks

Strateegia valikul lähtutakse ettevõtte seisundit iseloomustavate võtmetegurite analüüsist, võttes arvesse nii äride portfelli analüüsi tulemusi kui ka rakendatavate strateegiate olemust ja olemust.

Praegu järgivad Ameerika, Jaapani, Euroopa suurettevõtted, et monopoliseerida radikaalsetel uuendustel põhinevate toodete tootmist ja vähendada riskiettevõtluse mõju lõpptulemustele, koondumise ja tootmise mitmekesistamise teed. Ameerika korporatsioonid General Motors Corporation, Ford Motor Company. General Electric, Jaapani Sony. "Toyota", Rootsi "Electrolux", Saksa "Siemens" ", Lõuna-Korea" Samsung » ja paljud teised organisatsioonid kujundavad oma strateegiad järgmiste põhimõtete alusel:

a) tööstuskaupade mitmekesistamine;

b) kasutuselevõtu tulemusena paranenud kaubaportfelli kombinatsioon mitmesugused uuendused:

c) kaupade kvaliteedi parandamine ja ressursside säästmine teadus- ja arendustegevuse süvendamise ning innovatsiooni edendamise kaudu;

d) erinevate toodete kasutamine sõltuvalt nende konkurentsivõimest, erinevaid strateegiaid: kannikesed, patsiendid, kommutandid või eksplendid (nende strateegiate kohta tuleb lähemalt juttu 6. peatükis);

e) rahvusvahelise integratsiooni ja koostöö arendamine;

f) juhtimisotsuste kvaliteedi parandamine jne.

Kui ettevõte toodab mitut tüüpi kaupu, kasutab ta nende jaoks sageli erinevaid strateegiaid. Sel juhul on risk kogu ettevõtte jaoks tasandatud.

Üldiselt näitab suurettevõtete toimimisstrateegiate analüüs, et puhta konkurentsi osakaalu suurenemisega suureneb uurimusliku strateegia osakaal.

Innovatsioonistrateegia ja vastava investeerimispoliitika (ressursiinvesteeringute planeerimise) alaste soovituste väljatöötamise aluseks on seadmete (toodete) väljatöötamise ja põlvkondade vahetumise hetkede prognoosimine.

Suunad uuendusliku strateegia valimiseks, võttes arvesse turupositsiooni (kontrollitud turuosa ja selle arengu dünaamika, juurdepääs rahastamisallikatele ja toorainele, liidri või järgija positsioonid tööstusharu konkurentsis) on näidatud joonisel fig. 5.4.

Strateegia valimine toimub iga eesmärkide seadmisel tuvastatud suuna jaoks.

Joonis: 5.4. Juhised uuendusliku strateegia valimiseks

BCG (Boston Advisory Group) maatriksit (joonis 5.5) saab kasutada strateegia valimiseks sõltuvalt turuosast ja majandusharu kasvumääradest. Selle mudeli kohaselt peavad ettevõtted, kes on võitnud suuri turuosasid kiiresti kasvavates tööstusharudes ("tähed"), valima kasvustrateegia. Stabiilsetes tööstusharudes suure kasvuosaga ettevõtted ("raha lehmad") valivad piiratud kasvustrateegia. Nende peamine eesmärk on hoida positsioone ja teenida kasumit. Väikese turuosaga ettevõtted aeglaselt kasvavates tööstusharudes („koerad“) valivad „katkestusstrateegia“.

Riis. 5.5. BCG maatriks

Strateegiliste positsioonide kaardistamiseks ja võrdlevaks analüüsiks erinevaid ärisid kaubanduslik organisatsioon kasutatakse maatriksit McKinsey . See ületab BCG mudeli sellise olulise puuduse. selle maatriksi horisontaal- ja vertikaaltelgede lihtsustatud konstruktsioonina.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Majutatud aadressil http://www.allbest.ru/

Sissejuhatus

1. Piirkonna uuendusliku arengu strateegilise planeerimise teoreetilised ja metoodilised alused

1.1 Strateegilise planeerimise kujunemislugu

1.2 Põhilised planeerimisviisid

2.1 Piirkonna innovaatilise arengu eesmärgid ja eesmärgid

2.2 Piirkonna innovaatilise arenguga seotud rakendusmeetmed ja väljakutsed

3. Piirkonna innovaatilise arengu strateegilise kava väljatöötamine

Järeldus

Kasutatud kirjanduse loetelu

Sissejuhatus

Tänapäeval on üleminek innovatsioonile orienteeritud majandusele peamiseks globaalseks trendiks, mis on suunatud stabiilse majandusarengu loomisele ning põhineb intellektuaalsetel ressurssidel, uutel tehnoloogiatel, mis suurendab innovatsiooniprotsesside juhtimise olulisust piirkondades. Strateegiline planeerimine on kujunemas üheks peamiseks innovaatilise arengu vahendiks ning see peaks lähtuma eesmärkide selektiivsuse, paljususe, piiratud ressursside, piirkonna eripära arvestamise jms põhimõtetest.

Piirkonna innovaatilise arengu strateegia väljatöötamine ja elluviimine on vajalik tootmise intensiivistamise ja moderniseerimise, konkurentsivõime tõstmise, majanduse ekspordile orienteerimise, piirkonna positsiooni tugevdamise globaalses ja riiklikus mastaabis probleemide lahendamiseks. ning sotsiaalsete ja majanduslike probleemide lahendamine.

Töö teema aktuaalsus on tingitud piirkondade uuendusliku arengu strateegilise planeerimise rakendamise erinevate aspektide ebapiisavast läbitöötamisest. Arvestades antud teema suurt teoreetilist ja praktilist tähtsust, on vaja põhjalikumalt uurida piirkondade innovatsioonipotentsiaali parandamise ja selle hindamiseks tõhusate meetodite leidmise, innovatsiooniprotsessis osalejate koostoime ja meetmete väljatöötamisega seotud küsimusi. innovaatilise arengu strateegiliste prioriteetide elluviimiseks.

Arvestades piirkonda kui uuendusliku ideoloogia, ajalooliste traditsioonide, konkurentsieeliste alusel arenevat majandusüksust, on vaja välja töötada praktilised vahendid uuendusliku arengu strateegiliseks planeerimiseks.

Kõrge ja stabiilse heaolu tagamine, elanike elukvaliteedi parandamine ja piirkondade konkurentsivõime tõstmine on võimatu ilma piirkondade majandusarengu uuendusliku mudeli kujunemiseta. Riigi majanduse ümberorienteerimine uuenduslikuks arengumudeliks on üsna pikk ja töömahukas protsess, mis hõlmab sihipäraste meetmete kogumit, mille eesmärk on innovatiivsete protsesside aktiveerimine, ressursside, tähtaegade ja etappide ümberkujundamise koordineerimine, mis on ühendatud ühtseks strateegiaks.

Ühtse kontseptsiooni ja uuendusliku arengu mudelite puudumise tõttu toimub riigi innovaatilise majanduse kujunemine üha suurenevate sotsiaal-majanduslike ebaproportsioonide taustal. Tänapäeval on märgatavalt kasvanud nende piirkondade arv, mis jäävad oma majandusarengu poolest riigi keskmisest oluliselt maha.

Sellistes tingimustes saab piirkondade innovaatilise arengu strateegia väljatöötamine eelduseks edasistele tõhusatele ümberkujundamistele ja integratsiooniprotsesside arengule. Selle strateegia kujundamise probleem määrab strateegilise planeerimise meetodite hetkeseisu analüüsimise tähtsuse nende vastavuse osas piirkonna innovatsioonikeskse arengu vajadustele. Pikaajalise sotsiaal-majandusliku arengu kontseptsioon Venemaa Föderatsioon perioodiks kuni 2020//kinnitatud Vene Föderatsiooni valitsuse 17.11.2008 korraldusega nr 1662-r

Praegune piirkondade sotsiaal-majandusliku arengu strateegilise juhtimise süsteem on ebatäiuslik: selles puudub seos piirkondade majandusliku ja innovaatilise arengu strateegilise planeerimise vahel ning ei kasutata regionaalse innovaatilise arengu prognoose. Rakendatud eesmärgid ei anna integreeritud hindamine innovatsiooniprotsessid ja innovatsioonisüsteemide olukord piirkondades.

Praegu kasutatavad piirkondade sotsiaal-majandusliku arengu juhtimise ja planeerimise meetodid näitavad nende ebaefektiivsust uuenduslikule mudelile ülemineku kontekstis ning nõuavad strateegilise planeerimise metoodika täiustamist.

Selle töö eesmärk on süsteemiuuringud ja meetmete komplekti väljatöötamine piirkondade uuendustegevuse strateegilise planeerimise kaasajastamiseks.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

- paljastada kontseptsiooni "piirkonna innovaatilise arengu strateegia" olemus ja arvestada uuendusliku arengu strateegilise planeerimise aluspõhimõtteid;

- uurida innovatsioonipotentsiaali hindamise metoodikat;

- analüüsida piirkonna peamisi sotsiaal-majanduslikke arengumustreid, mis mõjutavad innovatsiooni;

- selgitada välja regionaalse kogutoodangu ja innovatsioonipotentsiaali näitajate seos;

- töötada välja tegevuste loetelu piirkonna uuendusliku arengu strateegilise planeerimise elluviimiseks.

Uurimisobjektiks on piirkonna innovaatilise arengu juhtimine.

Uurimistöö teemaks on majandus- ja juhtimismehhanismid piirkonna innovaatilise arengu strateegilise planeerimise parendamiseks.

Teoreetiline alus see uuring said kodu- ja välismaiste teadlaste teadustööd, mis on pühendatud uuendusliku arengu strateegilisele planeerimisele, samuti määrused Venemaa Föderatsiooni sotsiaal-majanduslike ja innovatsioonipoliitika probleemide kohta.

1. Piirkonna uuendusliku arengu strateegilise planeerimise teoreetilised ja metoodilised alused

1.1 Strateegilise planeerimise kujunemislugu

Rahvusvaheline praktika näitab, et turumajanduses on märgata tendentsi tugevdada avaliku halduse ja turu iseregulatsiooni mehhanismide koostoimet. Sellistes tingimustes majanduse juhtimise oluline ülesanne on tagada piirkondade jätkusuutlik areng.

Tulenevalt asjaolust, et juhtimise põhifunktsioon on planeerimine, muutub piirkondade strateegilise arengu planeerimissüsteemi väljatöötamine kiireloomuliseks ülesandeks.

Planeerimine muutub vajalikuks avaliku-riigi- ja munitsipaalvara arenedes. Ajalooliste andmete põhjal võib järeldada, et NSV Liidust sai esimene riik, kus K. Marxi pakutud idee rahvamajanduse süstemaatilise juhtimise võimalusest ellu viidi.

Plaanilise majandamise korraldamiseks loodi 1917. aastal NSV Liidus Rahvamajanduse Ülemnõukogu (VSNKh) ja 1920. aastal Riiklik Elektrifitseerimiskomisjon, mille alusel moodustati Riiklik Plaanikomitee (Riiklik Plaanikomisjon). järgneval aastal.

Planeerimis- ja prognoosimeetodite kujunemine ja arendamine välismajanduse tasandil algas Venemaal 1920. aastatel. Karagadyan A.P. Vene Föderatsiooni piirkondade majandusarengu strateegiline planeerimine: traditsioonilised teaduslikud kontseptsioonid ja kaasaegsed lähenemisviisid // Venemaa Teaduste Akadeemia Majandusinstituudi bülletään. - 2009. -№2.

Peamised planeerimisküsimused olid:

Planeerimise lähenemisviisid. Mõned teadlased on planeerimismetoodika lähtepunktiks pidanud plaaniloome geneetilisi ja teleoloogilisi printsiipe. Geneetiline lähenemine põhineb objektiivsetel tingimustel, teiste riikide kogemuste analüüsil ja ekstrapoleerimisel tulevikku. Planeerimise mõttes tähendas see keskendumist varasematel kogemustel põhinevale teaduslikule ettenägelikkusele, ühiskonna vajaduste ja hetkeolude mittearvestamist. Teoloogiline lähenemine eeldab teisenduste sihipärast konstrueerimist;

Planeerimismetoodikas jäi pikka aega vaieldavaks küsimus objektiivse ja subjektiivse alguse proportsioonidest planeeringu väljatöötamisel. Mõned teadlased uskusid, et eesmärgi valimise protsess sõltub konkreetse spetsialisti või riigiametniku subjektiivsest positsioonist. See asjaolu tõrjus objektiivsed tingimused tagaplaanile ja muutis planeeringu eesmärgi seadmise problemaatiliseks. See probleem on viinud bürokraatliku majandusjuhtimisstiili tekkeni;

- tolleaegsete teadlaste tähelepanu oli suunatud plaanide tegelikkusele, nende vastavusele olemasolevatele võimalustele.

Esimeste plaanide eripäraks oli nende elluviimise vabatahtlik iseloom. Alles 1930. aastatest alates on need muutunud rangelt kohustuslikuks ja omandanud direktiivi iseloomu. Planeeringuobjektide ja vastavate näitajate loetelu hakkas täienema. Majanduse arengu kavandamise kõrval hakati tähelepanu pöörama sotsiaal-majandusliku arengu, hiljem kaitse planeerimisele. keskkond.

Olulise panuse planeerimisvahendite väljatöötamisse andsid kodumaised teadlased V.V. Leontjev, V.S. Nemchinov, L.V. Kantorovitš ja N.P. Fedorenko. Peamise planeerimismeetodina hakati kasutama tasakaalu meetodit ja hiljem - probleemikompleksi ja territoriaalset kompleksi. NSV Liidus tõusid 70. aastate lõpus esiplaanile optimeerimismeetodid, mille alusel töötati välja majanduse efektiivse toimimise ja valdkondliku planeerimise majanduslikud ja matemaatilised mudelid.

Üheks oluliseks etapiks oli resolutsiooni "Planeerimise parandamise ja majandusmehhanismi mõju tugevdamise kohta tootmise efektiivsuse ja töökvaliteedi parandamisel" vastuvõtmine 1979. aastal. Selle dokumendi kohaselt oli ette nähtud tugevdada keskpika perioodi plaanide rolli.

Järgmises 1987. aasta resolutsioonis toodi välja rida meetmeid, mille eesmärk on suurendada planeeringute teaduslikku paikapidavust ja üleminekut majanduslikele planeerimismeetoditele. Samal ajal mängis olulist rolli riigi sotsiaal-majandusliku arengu kontseptsiooni väljatöötamine. pikaajaline, millega määrati kindlaks majanduse arengu prioriteedid, samuti investeerimispoliitika, teaduse ja tehnoloogia progressi ning sotsiaalpoliitika suunad. Samuti plaaniti välja töötada aasta- ja viieaastaplaanid ning vähendada näitajate loetelu.

Vaatamata nende teaduslikule kehtivusele ei ole neid lähenemisviise praktikas rakendatud. 1990. aastate majandusreformid tõid kaasa palju ebaõigeid majandusotsuseid riigi majanduse arengu kohta. Eelkõige lükati tagasi plaanilise reguleerimise meetodid turumajanduse meetodite kasuks.

Häviti tsentraliseeritud majandusplaneerimise süsteem ja territoriaalse halduse struktuurides kaotati planeerimisorganid. Hävituse on põhjustanud töö seiskumine sotsiaal-majandusliku olukorra tervikliku analüüsi ja sotsiaal-majandusliku arengu prognoosimisega. teabebaas analüütilised arvutused. See põhjustas majanduse korrastamatuse ja kontrolli kaotamise selle üle. Tõhusa majanduse loomisele suunatud majandusreformid osutusid suunatud riigi elanikkonna vastu. Ühiskonnas hakkasid valitsema negatiivsed suundumused demograafilise olukorra halvenemises:

- rahvastiku vähenemine;

- suurem suremus kui sündimus;

- oodatava eluea vähenemine;

- üldise haigestumuse suurenemine;

- üldine elatustaseme langus;

- sotsiaalsfääri hävitamine.

Regionaalsel tasandil vastavad sotsiaal-majanduslike protsesside arengusuunad peaaegu täielikult ülevenemaalistele. Organisatsioonidele õiguse andmine toodete hindu iseseisvalt määrata on toonud kaasa kulude inflatsiooni tõusu, kandes need üle tarbijatele. Selle tulemusena vähenes efektiivne nõudlus toodete järele, mis põhjustas loomulike tootmismahtude järsu languse.

Üleminek plaanipõhiselt juhtimiselt turukorraldusele avaldas negatiivset mõju põllumajandusele, mis kannatas tõsise languse all. Tänaseks ei ole põllumajandussektori kriis riigi toetusest hoolimata veel täielikult ületatud.

Seega Vene kogemus sotsiaal-majanduslike protsesside planeerimine viitab sellele, et NSV Liidu planeerimissüsteemi väljatöötamine kulges strateegiliselt indikatiivselt planeerimiselt totaalse direktiivini. Kahekümnenda sajandi 90ndate alguses lükati täielikult tagasi riigi kui terviku sotsiaalmajandusliku arengu, sealhulgas regionaalsete sotsiaalmajanduslike süsteemide kavandamine, mis vähendas järsult valitsusstruktuuride tõhusust ja oli üks peamisi tegureid. majanduse ja sotsiaalsfääride halvenemises.

Planeeringu tagasilükkamise peamisteks põhjusteks olid esiteks käskplaneeringu ebatäiuslikkus ja planeeringute suurenenud detailsus; teiseks lõputöö vastuvõtmine "planeeringu ja turu kokkusobimatusest"; kolmandaks ressursside nappus sotsiaal-majanduslikuks arenguks.

1.2. Põhilised lähenemisviisid planeerimisele

Kodumaiste majandusteadlaste loodud planeerimise teoreetilised ja metodoloogilised alused ning NSV Liidu praktilised kogemused said aluseks majanduse planeerimise ja prognoosimise valdkonna arengutele välisriikides.

Kahekümnenda sajandi 60ndatel laienes soovitusliku planeerimise sfäär ja komplitseeriti riigiaparaat. Makromajanduslike protsesside planeerimise vajaduse tingis majanduslik ebastabiilsus, erinevate äriüksuste ja majandussektorite integreerituse määr, riigi osatähtsuse kasv SKT kasutamises ning keskkonnaseisundi kasvav halvenemine selle tagajärjel. eraettevõtete tegevus.

Mitmes kapitalistlikus riigis arendati 1950. aastatel laialdaselt välja indikatiivset planeerimist, mis osutus turumajanduse riikliku reguleerimise vahendina väga tõhusaks.

Järgmisel kümnendil algas neis osariikides planeeringuala laienemine ja haldusaparaadi komplitseerimine. Majanduse riikliku reguleerimise meetodite seas hakkas tähtsal kohal olema planeerimine.

Välisriikide planeerimiskogemuse analüüsimise järel saab indikatiivse planeerimise mõiste määratlemisel eristada nelja lähenemist, mis kajastavad selle erinevaid aspekte.

Esimese lähenemisviisi kohaselt on indikatiivne planeerimine makromajanduslik planeerimine, millel on majandusüksuste suhteline sõltumatus. Seda meetodit on kasutatud Venemaal ja Hiinas. Indikatiivset planeerimist peeti "riigi majanduse seisukorda ja arengut iseloomustavate parameetrite (näitajate) süsteemi moodustamiseks, mis vastab riigi sotsiaal-majanduslikule poliitikale ning riigi sotsiaalsetele ja majanduslikele protsessidele mõjutavate meetmete kehtestamise protsessi. neid näitajaid saavutada." Maailmamajandus: õpik / A. A. Abalkina jt - Moskva: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - lk.241

Järgmine lähenemine indikatiivsele planeerimisele peegeldab selle teabele orienteeritud ja motiveerivat funktsiooni. Tema sõnul tähendab indikatiivne planeerimine seda, et „riik töötab kogu rahva huvides, arvestades piirkondade, aga ka turuüksuste vajadusi välja projekte kogu rahvamajanduse (ka erasektori) majanduse arendamiseks. sektor); seatakse konkreetsed majanduse võrdlusalused, sealhulgas makromajanduslikud parameetrid ja ressurssidega varustatud struktuurinäitajad. Ibid., lk.242 Seega on eraettevõtted motiveeritud aktiivselt osalema riigi ees seisvate ülesannete täitmises ja riiklike projektide elluviimises.

Kolmas lähenemine lähtub sellest, et näidiskava sisaldab riigiettevõtetele kohustuslikke ülesandeid. Ka eraettevõtted juhinduvad selle kava näitajatest, hoolimata asjaolust, et see on vabatahtlik. Sellest lähtuvalt mõistetakse indikatiivset plaani kui näitajate süsteemi, mis rakendab erinevate majandussektorite tsentraliseeritud juhtimist ja kaudset reguleerimist. See hõlmab võrdlusaluseid, millel on teabe väärtus ettevõtete jaoks poliitikanäitajad ja majandusregulaatorid, sealhulgas maksud, hinnad, intressimäärad ja muud majandusregulatsioonid.

Neljanda lähenemise järgijad arvasid, et indikatiivne planeerimine on mehhanism riigi ja teiste majandusüksuste tegevuse ja huvide koordineerimiseks. Kudrov, V. M. Maailmamajandus: õpik / V. M. Kudrov. - Moskva: Yustitsinform, 2010. - lk 215 Sellel planeerimisel on nii informatiivne kui ka koordineeriv roll ning see hõlmab riigiorganite, piirkondade ja ettevõtete tegevuse koordineerimist iseseisva arengu protsessis igaühe poolt oma plaanide ning tootmis- ja majandustegevusega. programmid. Sellise lähenemise pooldajad pidasid plaani erinevate täpsustuste ja kokkulepete tulemuseks, mis paneb kõik osalejad selle elluviimise vastu huvi tundma. Samas on planeeritud näitajad valikulised ja toimivad üksnes majandusnäitajatena, mis kajastavad infot oodatava majandusolukorra kohta.

Just indikatiivse planeerimise koordineeriv funktsioon on peamine, sest kõik muud funktsioonid on nii või teisiti ka tsentraalse planeerimise süsteemis olemas. Kuid just orienteeruv planeerimine võimaldab riigiasutuste ja eraettevõtete vahel võrdset suhtlust.

Seega on indikatiivne planeerimine riigi majanduse olukorda ja arengut iseloomustavate parameetrite süsteemi moodustamise protsess; prioriteetide kindlaksmääramine ja kehtestatud näitajate saavutamisele suunatud sotsiaalmajanduslike protsesside riikliku reguleerimise meetmete väljatöötamine.

Suunavad plaanid ei sisalda majandusüksustele kohustuslikke ülesandeid, need töötatakse välja eraettevõtluse ettepanekuid arvestades. Seega ei sega indikatiivsed planeeringud iseseisvate majandusüksuste vaba eesmärgipüstitamist, vaid täidavad „majakate, mis tõstavad esile paljutõotavad suunad majanduskonjunktuur ja riigipoliitika”. Kudrov, V. M. Maailmamajandus: õpik / V. M. Kudrov. - Moskva: Yustitsinform, 2010. - lk. 294

Eraettevõtete planeerimisprotsessis osalemine on viinud indikatiivse planeerimise struktuurse vormini, mil riik ajab ka struktuuripoliitikat vastavalt vastavatele sihtprogrammidele. Eraettevõtteid toetatakse proportsionaalselt nende programmides osalemise määraga. Avaliku ja erasektori haldusüksuste huve reguleeritakse maksusoodustuste, soodustingimustel laenude ja muude riigipoolsete toetusmeetmete kasutamisega.

Indikatiivse planeerimise strateegilist vormi iseloomustab majanduse kiireteks muutusteks vajalik paindlikkus ning pikaajaliste sotsiaal-majanduslike poliitikate väljatöötamisse ja elluviimisse kaasaaitamine. Strateegilises planeerimises väheneb võrreldes selle struktuurse vormiga oluliselt subjektide tegevuste regulatsioon, ajastus ja planeerimisnäitajate arv.

strateegilise planeerimise innovatsioonipotentsiaal

2. Piirkonna uuendusliku arengu suunad ja nende elluviimise viisid

2.1 Piirkonna innovaatilise arengu eesmärgid ja eesmärgid

Uuenduslik areng põhineb teaduse ja kõrgtehnoloogia pidevalt kasvaval jõul ning on saamas kaasaegse tsivilisatsiooni tingimustes ühiskonna arengu peamiseks teeks. Uuendusliku lähenemise põhijooneks on see, et teadus- ja tehnikategevuse valdkond muutub territooriumide arengus domineerivaks ning annab optimaalse kombinatsiooni majanduskasvust, sotsiaalsest progressist ja keskkonnakaitsest.

Kaasaegses majanduses toimuvate protsesside analüüs näitab, et selle efektiivsuse tõstmiseks on vaja stimuleerida teadmiste kogumise ja juurutamise protsessi, piirkondade võimet juurutada tootmisse uusi arendusi ja tehnoloogiaid. Need aspektid on stabiilse majanduskasvu ja sotsiaalse arengu peamine allikas.

Sellega seoses on innovatsioonisüsteemi arendamise metoodiliste lähenemisviiside ja sellise arengu põhjenduste uurimine, mille eesmärk on tagada piirkondade stabiilne majanduskasv, muutumas tänapäeval kiireloomuliseks teaduslikuks ülesandeks.

Tundub olevat vajalik määrata kindlaks metodoloogilised alused regionaalsel tasandil innovatsioonisüsteemi kujunemiseks, mille eeldused hakkasid kujunema 20. sajandi teisel poolel.

Tolleaegsed koduteadlased pidasid uuenduslikku majandust põhimõtteliselt uueks laiendatud taastootmise mudeliks, milles põhiroll on pandud uuenduslikule arengule, teaduse ja tehnoloogia progressile ning infost saab taastootmisprotsessi oluline komponent.

Innovatsioonimajanduse rakendamine toimub järgmiste uuenduste kaudu:

- tehnoloogilised uuendused, mida iseloomustab märkimisväärne inimressursi panus võrreldes materiaalsetega;

- organisatsiooni- ja juhtimistehnoloogiad või uuenduslik juhtimine;

- uuenduslik kultuur, sealhulgas haridustehnoloogiad.

Innovaatilisele majandusele ülemineku peamisteks probleemideks on uuenduste loomine, ühiskonna valmisolek uuendusteks, nende taastootmine, aga ka uuendustegevuse taastootmine ja selle reguleerimise mehhanismid.

Piirkonna innovaatilise arengu eesmärgid ja eesmärgid tulenevad regionaalsest teadus- ja innovatsioonipoliitikast, mis on kindlaks määratud majanduslikud tingimused konkreetne piirkond. Piirkonna innovaatilise arengu ülesanded põhinevad kaasaegse infrastruktuuri ja süsteemi loomisel ja arendamisel rahalist toetust, prioriteetide seadmine, asjakohaste programmide ja projektide loomine ja rakendamine.

Innovaatilise arengu prioriteetide valimise protsess peaks põhinema olemasolevate ressursside uurimisel, tööstusliku tootmise erinevate piirangute analüüsil, et tagada kodumaiste tootjate stabiilne konkurentsivõime Venemaa ja maailma turul, ning innovatsiooni võimekuse hindamine. tegur nende ületamisel.

Süsteemse lähenemise seisukohalt on uuendusliku arengu regionaalne regulatsioon avatud süsteem, mis allub väliste ja sisemiste tegurite mõjule.

Välismõju tegurid, mis mõjutavad innovatsioonipoliitika suundi piirkondades, on järgmised:

- riiklikud prioriteedid;

- piirkondlikud prioriteedid;

- föderaalne teadus-, tehnika- ja innovatsioonipoliitika;

- föderaalsed õigusaktid;

- piirkondlikud õigusaktid jne.

Igasugused tõsised muutused neis tegurites toovad kaasa piirkondade arengu strateegiliste suundade ja piirkonna juhtimismeetodi muutumise.

Regionaalse innovatsioonipoliitika suundi mõjutavad sisemised mõjutegurid on:

- valdkondliku orientatsiooniga seotud piirkondliku majanduskeskkonna iseärasused, piirkonna tootmisjõudude arenguaste, olemasolev teaduslik-tootmis- ja tehniline potentsiaal;

- äriüksuste uuenduslikud algatused;

– motivatsioonimehhanism, mis muutub vastavalt töösuhete arengule.

Teadlaste sõnul „ei ole ühest retsepti erinevate meetmete rakendamiseks regionaalse teadus- ja innovatsioonipoliitika elluviimiseks. Iga riik ja iga piirkond läheneb regionaalse innovaatilise arengu probleemide lahendamisele, võttes arvesse oma eripära, traditsioone, ressursse ja vajadusi. Regionaalmajandus / Toim. G. Polyak. - M.: Unity-Dana, 2013. -lk 242

2.2 Piirkonna innovaatilise arenguga seotud rakendusmeetmed ja väljakutsed

Piirkondade uuendustegevuse analüüs võimaldab välja tuua mitmeid organisatsioonilisi ja majanduslikke meetmeid, mis aitavad kaasa piirkondlikule innovaatilisele arengule.

Need sisaldavad:

- konkreetsete sihtprogrammide rakendamine riiklikul, piirkondlikul ja kohalikul tasandil;

- riigi otsetoetused ja assigneeringud piirkondlikelt omavalitsustelt;

- piirkondliku innovaatilise arengu motiveerimiseks ette nähtud maksusoodustused;

- teadusparkide loomine;

- väikeste innovaatiliste ettevõtlusinkubaatorite moodustamine;

- riigi toel tehnoloogiasiirde keskuste moodustamine avalikust sektorist tööstusesse;

- ettevõtjatele uuenduste juurutamise jm konsultatsioonide korraldamine.

Innovatsiooniprotsesside juhtimine Venemaal toimub kahel tasandil: regionaalne ja föderaalne. Föderaalne tasand näeb ette juhtimist, mille eesmärk on luua riiklikud struktuurid innovatsioonitegevuse reguleerimiseks, metoodika ja mehhanismide väljatöötamine, maksu- ja investeerimispoliitika väljatöötamine ning sobiva regulatiivse raamistiku kindlaksmääramine.

Innovatsioonipoliitika elluviimise subjektideks on regionaalvalitsusorganid, majandusüksused ja elanikkond. Need ained ei ole oma ülesannetelt regionaalse innovatsioonipoliitika elluviimisel võrdväärsed. Laiem ülesannete loetelu on usaldatud piirkondlikele riigiasutustele, kes pole mitte ainult nende täitja, vaid ka poliitika täitmise autor, legitiimne organ, kes vastutab innovatsioonipoliitika elluviimise eest üldiselt. Olles täitja, loovad piirkondade riigiorganid vajalikud tingimused poliitika elluviimise stimuleerimiseks ja nad ise teostavad oma tegevust nende tingimuste kohaselt.

Ettevõtlusüksused ja elanikkond osalevad innovatsioonipoliitika elluviimises niivõrd, kuivõrd riik suudab neid stimuleerivaid tingimusi luues sellesse tegevusse kaasata.

Innovatsioonipoliitika elluviimine regioonis hõlmab erimehhanismi moodustamist, mis on suunatud eesmärkide saavutamisele ja strateegiliste otsuste langetamisele kehtestatud prioriteetide ja tegevusvaldkondade piires.

Vene Föderatsioonis tehakse täna aktiivset tööd innovatsioonisüsteemi loomisel riiklikul ja piirkondlikul tasandil. Alates 1997. aastast on selles suunas tööd tehtud, kuid seni võib väita, et selle süsteemi üksikud elemendid ei ole veel omavahel ja teiste majandusharudega seotud. Teiste riikide kogemuste uurimine ja ülekandmine Venemaa tegelikkusse toimus üksikute elementide laenamise teel ühistest mehhanismidest isoleeritult, mis ei toonud positiivseid tulemusi. Selle tulemusena ei suutnud Venemaa majanduse uuendusliku arengu vallas läbimurret saavutada.

Piirkonnas uuendusliku arengu süsteemi loomiseks on järgmised lähenemisviisid:

- protsess;

- institutsionaalne-evolutsiooniline;

- turg;

- juhtimise tugevdamine.

Tänaseks ei ole innovatsiooniprotsessi kujunemise süsteem piisavalt kohandatud turumajandus, mille peamiseks põhjuseks on teaduse, innovatsiooni ja tehnoloogia arengu kriis. Puuduvad strateegilised prioriteedid riiklikul ja piirkondlikul tasandil. Uusi koostöö- ja teabevahetuse mehhanisme rakendatakse ebapiisavalt.

Piirkondade innovatsioonitegevuse põhiaspektid peaksid põhinema nende innovaatilise seisundi hindamisel põhiparameetrite lõikes. Olemasolevate lähenemisviiside analüüs ja praktiline kogemus võimaldab välja tuua peamised prioriteetsed valdkonnad, mis peaksid saama innovaatilise arengustrateegia väljatöötamise aluseks. Need peaksid sisaldama:

- uusimate tehnoloogiate levitamine ja tuleviku tehnoloogiliste mudelite uute valdkondade väljatöötamine, Venemaa tootmise konkurentsivõime kasv, uute turgude arendamine ja elanikkonna elatustaseme tõus;

- uue põlvkonna tehnoloogia ja tehnoloogia valdkonna prioriteetsete teadusuuringute edendamine, mis tagab kodumaiste kaupade konkurentsivõime sise- ja välisturgudel;

- infotehnoloogiate kui majanduskasvu ja tööviljakuse kasvu allika kiirendatud areng;

- investeeringutele uuendusliku iseloomu andmine, majanduse parandamine teaduse ja tehnika viimastest arengutest lähtuvalt, üleminek füüsiliselt ja moraalselt vananenud põhivaralt uusimatele tehnoloogilistele süsteemidele, mis võimaldavad säästa ressursse ja tõsta toodete konkurentsivõimet, arendada uuenduslikku infrastruktuuri.

Uuendusliku läbimurde eesmärgil on vaja arendada suhteid riigi, eraettevõtjate ja elanikkonna vahel. Nende eesmärkide saavutamine ja piirkondade uuendusliku arengu prioriteetsete valdkondade elluviimine hõlmab juhtimise korraldamist lähtuvalt süsteemne lähenemine, mis nõuab moodustamist ühtne süsteem juhtimine piirkondade innovatsioonisüsteemis. Regionaalne innovatsioonisüsteem on piirkonna territooriumil asuvate erinevate omandivormide asutuste ja organisatsioonide kompleks, mis viivad läbi uute tehnoloogiate loomise ja levitamise protsesse, samuti selle juhtimise organisatsioonilisi ja õiguslikke tingimusi, mis on määratud piirkonna territooriumil. föderaalsel tasandil läbiviidava riikliku teadus- ja innovatsioonipoliitika ning piirkonna sotsiaal-majandusliku poliitika koosmõju. Innovatsioonitegevuse juhtimine rahvamajanduse moderniseerimise tingimustes: õpetus/ V. V. Grišin. - Moskva: Dashkov ja Kє, 2010. - lk. 125 Regionaalse innovatsioonisüsteemi funktsioonide loetelus kerkib esiplaanile teadus- ja tehnikapoliitika kujundamine.

Piirkondlikul tasandil on juhtimise ülesanded:

- piirkondade jätkusuutlik sotsiaal-majanduslik areng;

- materiaalse, tehnilise ja tööjõupotentsiaali efektiivne kasutamine;

- siseturu vajaduste rahuldamine;

- olemasolevate ettevõtete konkurentsivõime hindamine uuendustundlikkuse ja -aktiivsuse taseme määramiseks;

- prioriteetsete valdkondade valik, mille konkurentsipotentsiaal on kõrgeim;

- innovatsioonipoliitika elluviimise programmide väljatöötamine erainvestorite (kommertspangad, finantsettevõtted, investeerimisfondid) kaasamisel;

- asjakohaste diferentseeritud majanduslike stiimulite režiimide pakkumine.

Seega peaksid regionaalsed valitsused välja töötama ja ellu viima tõhusa teadus- ja tehnoloogiapoliitika, mis põhineb üleriigilisel teadus- ja innovatsioonipoliitikal. Samas on vaja arvestada iga piirkonna innovatsioonipotentsiaali tasemega.

3. Piirkonna innovaatilise arengu strateegilise kava väljatöötamine

Kohaliku omavalitsuse moodustamise ja turureformide elluviimisega Vene Föderatsioonis on tekkinud põhimõtteliselt uus vaadete süsteem piirkondade uuendusliku arengu strateegilise planeerimise protsessile, mis põhineb huvide tasakaalustamise ja piirkonna loomise põhimõtetel. vahelise vastastikku kasuliku koostöö süsteem riigivõim, äri ja ühiskond. Samal ajal on eelarvevaheliste suhete ümberkorraldamine ja majanduskriis suurendanud kohalike omavalitsuste vajadust juhtida piirkondade uuenduslikku arengut, mis põhineb tõhus kasutamine suutlikkus ja kohanemine väliskeskkonna muutustega.

Piirkonna stabiilse arengu eesmärkide saavutamiseks on vaja välja töötada kaasaegne strateegilistel alternatiividel põhinev strateegilise planeerimise mehhanism. Vakhromov E.N. Regionaalmajandus turumajanduse mitmetasandilises struktuuris / E.N. Vakhromov //Irkutski bülletään riigiülikool. 2009. - nr 2. - S. 26-30

Strateegiline planeerimine on osa strateegilisest juhtimisest, mille eesmärk on saavutada piirkondade soovitud seisund pikaajaline. Sellise planeerimise aluseks on orienteerumine territooriumi tulevikuseisundile, potentsiaalide efektiivne realiseerimine ja positiivsete suundumuste tugevnemine.

Piirkonna innovaatilise arengu strateegiline planeerimine hõlmab teaduslikult põhjendatud hinnangute kujundamist majanduse innovaatilise arengu väljavaadete kohta, mis põhinevad majanduslikel ja sotsiaal-poliitilistel arengumustritel ning keskkonnategurite mõjul määramata aja jooksul (joonis 1). Sibirskaja E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Väike- ja keskmise suurusega ettevõtete toetussüsteemi kaasajastamine piirkonna innovaatilise arengu eesmärgil// Majanduse ja teenuste teoreetilised ja rakenduslikud küsimused. - 2012. - nr 8. - lk 96-108

Joonis 1 - Peamised etapid piirkonna innovaatilise arengu juhtimise strateegia kujundamisel

Piirkonna innovaatilise arengu strateegilise kava väljatöötamise esimeses etapis on vaja analüüsida mitmete tegurite mõju majandusarengule: sise- ja välisinvesteeringud, rahaliste vahendite liikumine, teaduslik ja innovatiivne tase. ja tööjõu kvalifikatsiooni aste.

Peamiselt tuleks seda rakendada piirkonna uuendusliku arengu strateegilise planeerimise protsessis normatiivne meetod innovatsiooni kvantitatiivsete tunnuste määramine, arvestades orientatsiooni regionaalarengu strateegilise eesmärgi saavutamisele.

Kodumaises praktikas võib strateegilist planeerimist mõista sisult täiesti erinevana ja organisatsiooniline vorm planeerimistegevused, mis erinevad oluliselt strateegilise planeerimise ideaalsest visioonist.

Strateegiline planeerimine peaks põhinema järgmistel põhimõtetel:

- subsidiaarsuse põhimõte - volituste, ressursside ja vastutuse üleandmine madalamatele juhtimistasanditele eesmärgiga. Nende tõhusam kasutamine;

- väline ja sisemine integratsioon - piirkonna kaasamine maailma, föderaalsed, piirkondadevahelised sotsiaalmajanduslikud ja kultuurilised protsessid maksimaalse kasu ja eeliste saavutamiseks;

- sotsiaalne partnerlus – riigivõimu, eraettevõtluse ja elanikkonna uut tüüpi vastasmõju loomine;

- ressursside ühendamine;

- elanikkonna osalemine - kodanike kaasamine piirkonna probleemide arutelusse;

- läbipaistvus - ametiasutuste tegevuse avatus.

Strateegilise plaani koostamisel on mitu põhielementi:

1) piirkonna kaasaegne ilme;

2) piirkonna perspektiivpilt;

3) piirkonna sisekeskkond;

4) piirkonna väliskeskkond;

5) strateegia - tegevuste süsteem piirkonna soovitud seisundi saavutamiseks pikemas perspektiivis.

Need elemendid on ühendatud erinevaid valikuid ning koostada piirkonna strateegilise innovaatilise arengu kava. Piirkonna strateegiline plaan sisaldab järgmisi jaotisi:

- preambula;

- strateegiline analüüs;

- uuendusliku arengu stsenaariumid;

- strateegilised suunad;

- strateegilise plaani ja selle projektide elluviimise juhtimise mehhanismid;

- tegevuskava strateegia elluviimiseks 1-2 aastaks.

Seega saab strateegiline plaan määravaks meetmete süsteemi väljatöötamisel piirkonna innovaatilise arengu soovitud seisu saavutamiseks. Samal ajal tuleks kujundada teatud strateegilise planeerimise mehhanism, mis põhineb valitsuse, ettevõtete ja elanikkonna partnerlusel. See mehhanism hõlmab mitte ainult dokumendi teksti, vaid ka organisatsioonilisi struktuure ja pidevalt reprodutseeritavaid protseduure strateegia väljatöötamiseks, arutamiseks, rakendamiseks, jälgimiseks ja ajakohastamiseks. Piirkondade uuendusliku arengu strateegilise planeerimise mehhanism on visuaalselt esitatud joonisel fig. 2.

Joonis 2 - Piirkonna uuendusliku arengu strateegilise planeerimise mehhanism

Seega on piirkonna innovaatilise arengu strateegiline plaan vajalik nii kohalikele omavalitsustele kui tegevuskava ressursside eraldamiseks prioriteetsete valdkondade valikul, aga ka investoritele, kes teevad otsuseid pikaajaline investeering rahalised vahendid. Karagadyan A.P. Vene Föderatsiooni piirkondade majandusarengu strateegiline planeerimine: traditsioonilised teaduslikud kontseptsioonid ja kaasaegsed lähenemisviisid // Venemaa Teaduste Akadeemia Majandusinstituudi bülletään. - 2009. -№2.

Järeldus

Piirkondade innovaatilise arengu strateegilise planeerimise meetodite väljatöötamine ja rakendamine tagab sujuva ja tõhusa ülemineku regionaalmajanduse uuenduslikule mudelile sotsiaal-majandusliku tasakaalustamatuse ja innovaatilise arengu piirkondadevahelise diferentseerumise kontekstis.

Uuringu käigus põhjendati ja töötati välja metoodiline lähenemine ja vahendid piirkonna innovaatilise arengu strateegiliseks planeerimiseks, mis võimaldavad arendada tõhus strateegiaüleminek innovatsioonile orienteeritud majandusarengu mudelile.

Töö kirjutamise tulemusena tehtud peamised järeldused:

1. Piirkonna sotsiaal-majandusliku süsteemi uuenduslik areng eeldab progressiivset protsessi, mille eesmärk on arendada tingimusi innovatsioonitegevuse tõhustamiseks regionaalse innovatsioonisüsteemi ülesehitamise kaudu, mida rakendatakse piirkonna majanduse uuenduslikule arengule ülemineku põhisuundades. mudel.

2. Peamised erinevused piirkonna uuendusliku arengu strateegilise planeerimise ja traditsioonilise tüübi vahel on järgmised:

- lagunemise põhimõttel põhineva ühtse eesmärkide süsteemi kujundamine;

– põhimõtteliselt uue, uuenduste toetamisel ja arendamisel põhineva metoodilise lähenemise kasutamine;

- orienteerumine piirkonna majandussüsteemi tulevikuolukorrale, kasutades teaduse arengute infobaasi;

- piirkondade innovatsioonisüsteemi seisu näitavate näitajate süsteemi rakendamine piirkondade innovaatilise arengu jälgimiseks ja prognoosimiseks;

- uute lähenemisviiside kasutamine juhtimisotsuste tegemisel.

3. Regionaalse strateegilise planeerimise aluspõhimõtete kujundamise käsitluste süstematiseerimise kriteerium peaks lähtuma üldised põhimõtted piirkondade uuendusliku arengu strateegilise planeerimise kavandamine ja tehnoloogiliste etappide iseärasuste arvestamine.

4. Tagamaks, et põhimõtted oleksid suunatud regionaalstrateegiate väljatöötamise probleemide tasandamisele, on vaja kindlaks määrata piirkonna majandussüsteemi uuendusliku arendamise strateegilise planeerimise põhiprintsiipide koosseis.

5. Piirkonna majandussüsteemi innovaatilise arendamise strateegia väljatöötamise metoodiline lähenemine põhineb unikaalsete innovaatiliste toodete loomisel, mille tootmine tõstab piirkonna uuendustegevuse efektiivsust.

Töö käigus lahendati järgmised ülesanded:

- kasutades uuendusliku arengu strateegilise planeerimise aluspõhimõtteid, on välja töötatud süsteemne eesmärkide ja eesmärkide kogum;

- kirjeldatakse uuenduslike projektide strateegilise portfelli moodustamise algoritmi, mis võib olla aluseks piirkonna arengu innovaatilise strateegia väljatöötamisele;

- soovitas metoodiline lähenemine piirkonna innovaatilise arengu taseme analüüsile lähtudes olemasolevate meetodite üldistamisest ja arvestades indikaatorite universaalsust;

- viimistletud on regionaalse strateegilise planeerimise programmide tulemuslikkuse hindamise metoodilist lähenemist, lähtudes sihtnäitajate saavutamisest ja piirkonna positsiooni muutustest vastavas reitingus.

Töö praktiline tähendus seisneb selles, et töös toodud teoreetilised sätted täiendavad varem kirjanduses kirjeldatut ja teaduslikud artiklid teadmisi piirkondade sotsiaal-majandusliku ja innovaatilise arengu regionaalse strateegilise planeerimise arendamise vallas, täpsustada ja laiendada oma mõisteaparaati. Uuringu käigus tehtud järeldused ja ettepanekud täiendavad piirkondliku majanduse arengu strateegilise planeerimise vahendeid ning võivad olla aluseks antud teema edasisel uurimisel.

Regionaalmajanduse innovaatilise arengu strateegilise planeerimise täiustamise töös sõnastatud ettepanekuid saab kasutada juhtimisotsuste tõhustamiseks, piirkondade sotsiaal-majandusliku arengu programmide ja nende uuendustegevuse suurendamise meetmete väljatöötamiseks.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Vene Föderatsiooni pikaajalise sotsiaal-majandusliku arengu kontseptsioon ajavahemikuks kuni 2020. aastani//kinnitatud Vene Föderatsiooni valitsuse 17. novembri 2008. a korraldusega nr 1662-r

2. Vene Föderatsiooni innovaatilise arengu strateegia kuni 2020. aastani (kinnitatud Vene Föderatsiooni valitsuse 8. detsembri 2011. aasta määrusega nr 2227-r).

3. Andrejev A.V. Regionaalmajanduse alused: õpik ülikoolidele / A. V. Andrejev. - M.: KnoRus, 2012. - 334 lk.

4. Aleksandrova, A.V. Strateegiline juhtimine: Õpik / N.A. Kazakova, A.V. Aleksandrova, S.A. Kurashova, N.N. Kondraševa. - M.: NITs INFRA-M, 2013. - 320 lk.

5. Vakhromov E.N. Regionaalmajandus turumajanduse mitmetasandilises struktuuris / E.N. Vakhromov // Irkutski Riikliku Ülikooli bülletään. 2009. - nr 2. - S. 26-30.

6. Ivanova M.V. Regionaalmajandus Venemaa föderalismi kontekstis / M.V. Ivanova//Põhja ja turg: kujunemine majanduslik kord. - 2011. - V. 2. - nr 28. - S. 146-149.

7. Innovatsioonijuhtimine: õppejuhend / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, A.O. Sizov. - Moskva: KnoRus, 2009. - 415 lk.

8. Innovatsioonijuhtimine: õpik / A.V. Gugelev. - Moskva: Dashkov i Kє, 2010. - 335 lk.

9. Innovatsioonijuhtimine: õpik / K.V. Baldin ja teised - Moskva: Akadeemia, 2010. - 362 lk.

10. Kistanov V.V. Venemaa regionaalmajandus: õpik / V.V. Kistanov, N.V. Kopylov.- M.: Rahandus ja statistika, 2011. - 584 lk.

11. Kozieva I.L. Majandusgeograafia ja regionaalteadus: õpik / I.L. Kozeva, E.N. Kuzbožev. - M.: KNORUS, 2012. - 346 lk.

12. Kudrov, V.M. Maailmamajandus: õpik / V.M. Kudrov. - Moskva: Yustitsinform, 2010. - 509 lk.

13. Kurnõšev V.V. Regionaalmajandus. Teooria alused ja uurimismeetodid: õpik ülikoolidele / V.V. Kurnõšev, V.G. Glushkov. - M.: KnoRus, 2012. - 254 lk.

14. Maailmamajandus: õpik / A.A. Abalkina ja teised - Moskva: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - 589 lk.

15. Regionaalmajandus. Loodusvara ja ökoloogilised alused / Toim. V. Glushkova, Yu Simagina. - M.: KnoRus, 2012. - 320 lk.

16. Regionaalmajandus / Toim. G. Polyak. - M.: Unity-Dana, 2013. - 464 lk.

17. Regionaalmajandus: õpik ülikoolidele / T.G. Morozova, M.P. Pobedina, G.B. Pole ja teised; Ed. prof. T.G. Morozova. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: UNITI, 2012. - 472 lk.

18. Innovatsioonitegevuse juhtimine rahvamajanduse moderniseerimise tingimustes: õpik / VV Grišin. - Moskva: Dashkov i Kє, 2010. - 366 lk.

19. Fetisov G.G. Regionaalmajandus ja juhtimine: õpik / G.G. Fetisov, V.P. Oreshin. - M.: INFRA-M, 2012. - 416 lk. - (Kõrgharidus).

20. Chapek V.N. Regionaalmajandus: õpik ülikoolidele / V.N. Chapek – Rostov Doni ääres: Phoenix, 2012. – 256 lk.

21. Majandus- ja innovatsioonijuhtimine: haridus- ja metoodiline kompleks / V.I. Kudašov, E.V. Ivanova, T.G. Maškovskaja. - Minsk: MIU kirjastus, 2012. - 239 lk.

22. Karagadjan A.P. Vene Föderatsiooni piirkondade majandusarengu strateegiline planeerimine: traditsioonilised teaduslikud kontseptsioonid ja kaasaegsed lähenemisviisid // Venemaa Teaduste Akadeemia Majandusinstituudi bülletään. - 2009. -№2.

23. Petrukhina E.V. Piirkondade uuendusliku arengu strateegilise planeerimise tunnused ja seaduspärasused// Põhiuuringud. - 2013. - nr 4 (3. osa). - S. 710-714.

24. Sibirskaja E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Väike- ja keskmise suurusega ettevõtete toetussüsteemi kaasajastamine piirkonna innovaatilise arengu eesmärgil// Majanduse ja teenuste teoreetilised ja rakenduslikud küsimused. - 2012. - nr 8. - S. 96-108.

25. Jakovleva N.V. Innovaatilise majanduse mesoeconomic systems analüüsi teoreetilised ja metodoloogilised lähenemisviisid// Lõuna-Uurali osariigi ülikooli bülletään. Sari: Majandus ja juhtimine. - 2009. - nr 29 (162). - S. 57-62.

Majutatud saidil Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Innovatsioon: kontseptsiooni teoreetiline analüüs. Innovatsioonipotentsiaali teoreetilised ja metodoloogilised alused, kontseptsioon, struktuur ja funktsioonid. Uuendusliku potentsiaali ja personali uurimine ja hindamine Habarovski reisijateveo direktoraadi näitel.

kursusetöö, lisatud 20.07.2010


Organisatsiooni innovatsioonipotentsiaali põhimõisted ja kategooriad. Innovatsioonipotentsiaali kvantitatiivne ja eksperthinnang. Innovatsiooni personali-, teabe-, finants-, logistika-, organisatsiooni- ja juhtimiskomponendid.

kursusetöö, lisatud 12.01.2015


Organisatsiooni töötajate uuenduspotentsiaali olemus ja põhimõisted. Soovituste väljatöötamine CJSC "RosEnergoStroy" organisatsiooni personali uuendusliku potentsiaali parandamiseks. Kasutatava tööjõu kvalifikatsiooni tase, selle hindamine.

kursusetöö, lisatud 12.04.2015


Innovatsioonikliima mõiste ja selle kujunemine. Ettevõtte innovatsioonipotentsiaali olemus ja selle taseme arvutamine. Intellektuaalse potentsiaali prioriteet selle kujunemisel. Metoodilised sätted ettevõtte innovatsioonipotentsiaali hindamiseks.

kontrolltööd, lisatud 06.11.2013


Innovatsioonikliima olemus ja organisatsiooni potentsiaal. Juhtimissüsteemide struktuuride moodustamise põhifunktsioonid. Innovatsiooniprotsessi struktuur. Organisatsiooni uuendusliku seisundi näitajad. Tasakaalustatud tulemuskaart organisatsioonis.

kursusetöö, lisatud 16.12.2010


Venemaa ja Habarovski territooriumi rahvamajanduse üldise tehnilise potentsiaali tunnused majanduse ümberstruktureerimise kontekstis. Sahhalini raudtee teabe- ja arvutuskeskuse uuenduspotentsiaali hindamise tunnused.

kursusetöö, lisatud 20.01.2014


Uuendusliku ettepaneku asjakohasuse põhjendus, selle kirjeldus. Meetmete väljatöötamine uue toote turuleviimiseks ja edendamiseks, arvestades uuendusliku ettepaneku eripära ja saadud majandusefektiivsuse hindamise näitajaid.

kursusetöö, lisatud 08.06.2011


Ettevõtte uuenduslik majanduslik potentsiaal: struktuuri klassifikatsiooni ja tunnuste analüüs. JSC "Myasokombinat" analüüs: ülesanded, innovatsioonikliima struktuur, hindamine. Uuendusliku potentsiaali arendamine läbi tooteuuenduste kommertsialiseerimise.

lõputöö, lisatud 24.03.2012


Innovatsioonijuhtimise mõiste, selle olemus ja tunnused, koht ja tähtsus juhtimises kaasaegne organisatsioon. Innovatsioonijuhtimise tasemed, nende omadused ja eripärad. Venemaa innovatsioonisfääri arendamise keerukuse põhjused.

abstraktne, lisatud 17.04.2009


Innovatsioonijuhtimise teoreetilise aparaadi arengusuundade ja selle tekkimise eelduste uurimine. Innovatsioonijuhtimise kui teadusdistsipliini arengu põhietappide väljaselgitamine. Definitsioon tipptasemel sellest distsipliinist.

Venemaa tööstusettevõtete innovaatilisele arengule suunatud tegevus meenutab tänapäeva tingimustes pigem paanikat kui strateegilise planeerimise süsteemi. Mis on paanika? Ettevõtetes on tunne, et uuenduslikke projekte on palju ning kontroll nende sõnastamise ja arendamise üle kaob. Juhtkond on ajasurve all erinevates süsteemides eksisteeriva ja raskesti võrreldava teabe ülekülluse tõttu. Kui tehakse strateegiline planeerimine, siis mitmetasandilise innovatsiooniprotsessi ja üldisemalt juhtimise tõttu plaane ellu ei viida. Väljatöötatud juhtimisarvestuse tehnoloogia puudumine toob kaasa asjaolu, et arvestades üldist stabiilset olukorda ettevõttes, ei ole selge, kas uuenduslikuks arenguks on potentsiaali, kuigi uuendustegevust tehakse. Organisatsioonivõrgustikku kuuluvad uuenduslikud ja õppivad ettevõtted muutuvad haavatavaks huvide konfliktide suhtes, mis võivad viia väljumiseni eraldi firma ja selle tulemusena võrgustiku kui uuendusliku arengu aluse hävitamine.

erinevus kaasaegne lähenemine uuendustegevuse elluviimine seisneb selles, et innovatsioonid ei põhine mitte niivõrd maailma uudsuse ja loominguliste muutuste tulemustel, vaid nii eraldi ettevõttes kui ka organisatsioonivõrgustikus toimuvate uuenduslike protsesside tõhusal strateegilisel juhtimisel. Uuenduseks on antud juhul strateegilise moderniseerimissüsteemi valik. Tekivad küsimused, kas ettevõtted teavad, millist innovatsioonistrateegiat valida ja kuidas selle strateegia elluviimine praegustes tingimustes kulgeb?

Võrgustiku kasutamine iseõppivate ettevõtete poolt pole mitte ainult võimalik, vaid ka vajalik abinõu uuendusliku arengu tagamine. Iga tööstusettevõte on iseõppiv organisatsioon, kuna tavaliste kaupade ja teenuste tootmine asendub sotsiaalselt ja kultuuriliselt rõhutatud toodete tootmisega, mis viitavad vajaduste rahuldamise võimalusele ja vastavad tehnoloogiliselt praeguse seisuga kehtestatud standarditele. ideede ja tehnoloogiate sfääris.

Iseõppivate ettevõtete võrgustiku interaktsioonil põhinev juhtimismehhanism sõltub otseselt iseõppiva ettevõtte kujunenud ja valitud innovaatilisest strateegiast, mis määrab tema koha organisatsioonivõrgustikus.

Seega on iseõppivatel ettevõtetel ebaotstarbekas arendada üheaegselt strateegilise planeerimise protsessi ja innovatsioonistrateegia kujundamise protsessi. Innovaatilisele arengule keskendunud ettevõtte strateegia väljatöötamisele on vaja anda terviklik pilk: integreerida strateegilise planeerimise protsessi välis- ja sisekeskkonna uuenduslikkuse analüüs.

Iseõppiva ettevõtte strateegilist planeerimist võib nimetada innovatsiooni-strateegiliseks planeerimiseks ja see toimub iseõppivas ettevõttes, nagu on näidatud joonisel fig. 11.3.

I etapp Ettevõtte missioon ja eesmärgid. Iseõppiva ettevõtte uuendusliku strateegia kujundamine algab selgest arusaamisest toimimise missioonist ja eesmärkidest. Strateegilise juhtimise missioon on ühine eesmärk ettevõtte tegevus. See määratleb organisatsiooni olemuse ja selle kasvuväljavaated 1 .

Riis. 11.3.

Praegu on V.N. Basa, neli indikaatorite prognoosi on strateegiliselt olulised, võttes arvesse selliseid kriitilisi aspekte nagu turg, rahandus, äriprotsessid ja intellektuaalne kapital. See süsteem ei ole lihtsalt eesmärkide ja näitajate kogum, vaid nendevaheliste põhjuslike seoste süsteem. Organisatsiooni strateegilised eesmärgid neljas olulises tegevusvaldkonnas (finants, turundus, sisemised protsessid, arendus) seotakse ühtseks eesmärgikaardile.

Meie hinnangul on just Bassi eesmärgikaart see, mis tagab nii sisemise potentsiaali baasil kui ka turule orienteeritud iseõppiva ettevõtte uuendusliku arengu.

II etapp. Väliskeskkonna analüüs. Selles etapis antakse hinnang ettevõtte jaoks oluliste otsese ja kaudse mõjuga keskkonnategurite seisundile ja väljavaadetele. Analüüs on vahend, mille abil poliitikakujundajad jälgivad välistegurite olukorda, et ennetada võimalikke ohte ja võimalusi.

Tulenevalt innovaatilise arenduse prioriteedist on soovitav koos välis- ja sisekeskkonnaga välja tuua innovaatiline nõudlus (innovaatilise olukorra analüüs), mille uurimine võimaldab ettevõttel saavutada uuendusliku arengu eesmärke.

Innovaatilise nõudluse määramisel kujundab iseõppiv ettevõte ideid innovaatilise toote soovitud vajadusest ja oma äritegevuse arendamise uuenduslikest tingimustest.

Innovatiivne nõudlus on turul valitsevad innovatsioonivajadused teatud aja jooksul ning ettevõtte keskkonnas olevad teaduslikud ja tehnilised tingimused, mis mõjutavad uuendustegevuse elluviimist konkreetse innovatsioonistrateegia raames.

Innovaatilise nõudluse tase võib igal ajahetkel olla alla soovitud taseme, seda täita või ületada. Sellest lähtuvalt määratakse iga ettevõtte jaoks individuaalselt soovitud innovaatilise nõudluse tase. Sellega seoses põhineb uuendusliku nõudluse analüüs kolmel tasemel: madal, keskmine ja kõrge.

Uuendusliku nõudluse määratlus põhineb teadlaste küllastuse arvutustel, tarnitud uuenduslike toodete osakaalul, leiutusaktiivsuse koefitsientidel, patenteerimisel jne.

Innovatsiooninõudluse hindamine võimaldab välja selgitada tegevussektori, teadusvaldkonna, õppeaine peamised uuenduslikud tunnused, hinnata konkurentsijõude ja ettevõtete konkurentsipositsioone, prognoosida lähimate konkurentide tõenäolisi tegevusi. , hinnata tegevussektori arengu väljavaateid, kaaluda arengusuundade prioriteetsust.

III etapp. Juhtimisuuring. Ettevõtte sisekeskkonna analüüs paljastab potentsiaali, millele ettevõte konkurentsis oma uuenduslike eesmärkide saavutamisel loodab.

TÄHTIS. Peamine innovatsioonistrateegiat määrav tegur on ettevõtte innovatsioonipotentsiaal. Iseõppiv organisatsioon, olles osa väliskeskkonnast, peab oma uuendustegevuses mitte ainult kohanema väliskeskkonna mis tahes muutusega, vaid suutma kohaneda ka oma endaga. sisekeskkond mida soodustab potentsiaali hindamine, nõrkade ja tugevate külgede väljaselgitamine ning selle komponentide väljatöötamine.

Innovatsiooni-strateegilise planeerimise juhtimisuuringu alaetapina tuleks välja tuua innovatsioonipotentsiaali analüüs kui ettevõtte sisemiste ressursside ja väliste võimete innovatsioonialase tervikliku analüüsi protsess.

Innovatsioonipotentsiaali hindamine põhineb ettevõtte funktsionaalsete valdkondade, nagu teaduskomponent, personal, finants ning materiaal-tehniline baas, uurimisel.

Innovatsioonipotentsiaali hindamise tulemused võimaldavad innovaatilise strateegia valikul välja selgitada selle tagavarad ja võimalused (tugevused), "pudelikaelad" (nõrkused) ning määrata suunad uuenduslike võimaluste kohandamiseks keskkonnatingimustega.

Innovatsioonipotentsiaali hindamise lõppeesmärk on teha otsus uuendustegevuse strateegilise suuna valiku valdkonnas.

IV etapp. Alternatiivide analüüs ja uuendusliku strateegia valik. Strateegiliste alternatiivide määratlemine on strateegilise juhtimise protsessi järgmine etapp, millel on võtmekoht. Alternatiive võib olla üsna palju, kuid praktikas piirab neid organisatsiooni potentsiaalne innovatsioonivõime, olenevalt innovatiivsete arenduste dünaamikast, rahaliste vahendite olemasolust, personali kvalifikatsioonist, ettevõtete kättesaadavusest. materiaalsed ressursid jne.; väliskeskkonna nõuded ja ettevõtte eesmärgid. Innovatsioonistrateegia koostamine toimub järgmise klassifikatsiooni järgi: teaduse juhtimise strateegia, teaduskaubanduse strateegia, ettevõtlusstrateegia ja ärimehe strateegia.

Teadustöö juhtimise strateegia iseloomulik neile iseõppivatele ettevõtetele, kes oma sisemist potentsiaali arendades juhivad iseseisvalt kõiki innovatsiooni arendamise protsesse. Need ettevõtted genereerivad ise oma uuenduslikke ideid, mida nad siis ise välja arendavad, tootmisse juurutavad, s.t. uuendusi luua ja juurutada.

Teadusjuhtimise strateegiat viivad ellu küllalt tugeva mitmekesise teadustööga tegeleva T&A üksusega ettevõtted ning kõrge tehnoloogilise potentsiaaliga ettevõtted.

Uurige kauplemisstrateegiat põhineb asjaolul, et need ettevõtted on spetsialiseerunud vaid mõnele innovatsiooni arendusprotsessile, eelkõige oma tegevuse tulemuste levitamisele uuenduslike arenduste näol “väljas”. Enamasti on need ettevõtted, mis töötavad tellimuse alusel.

Ettevõtlusstrateegia seisneb selles, et omandatud innovaatilise idee, toodete alusel (näiteks litsentsi ostes) loob ettevõte uuendustegevust teostades uuendusi. Strateegia edukus sõltub arenduse kohandamisest konkreetse tootmise tingimustega, mis eeldab vastavat tootmise tehnoloogilist taset, töötajate professionaalsust, kes suudavad kiiresti omandada “võõraid” uuenduslikke ideid ja tehnoloogiaid.

Kaupmehe strateegia mida iseloomustab asjaolu, et need ettevõtted omandavad parimad ideed, tooteid, uuendusi paljudest allikatest ja pakkuda klientidele tooteid konkurentsivõimeliste hindadega. Seda strateegiat järgivaid ettevõtteid iseloomustab selge turule orienteeritus ja pädev turundus (innovaatilise nõudluse üksikasjalik uuring, prooviturundus, turule orienteeritus).

Ettevõttele innovatsioonistrateegiat valides peavad pädevad isikud vastama küsimusele: miks on innovatsioonistrateegiat vaja ja kas see on üldse vajalik?

Organisatsioon valib strateegia, mis võimaldab olemasolevat potentsiaali täielikult ära kasutada vastavalt väliskeskkonna olukorrale.

Innovaatilise strateegia pikaajalise valiku elluviimise võimaluste demonstreerimiseks, sõltuvalt innovaatilise nõudluse ja innovatsioonipotentsiaali tasemest, luuakse maatriks "uuenduslik nõudlus – uuenduspotentsiaal" (joonis 11.4). Tööriistana uuendusliku strateegia valimiseks ja tööstusettevõtte innovaatilise arengu võimekuse tasandamiseks näitab see selgelt väljavaateid strateegiline valik innovatsiooni valdkonnas, mille tagamine on äärmiselt oluline jätkusuutlik arendus arenevas innovaatilises majanduses.

Riis. 11.4.

Maatriksi loogika põhineb asjaolul, et:

• ? innovatsioonistrateegia paiknemine maatriksis sõltub innovatsioonipotentsiaali tasemetest: mida kõrgem on innovatsioonipotentsiaali tase, seda rohkem on võimalusi oma T&A teostamiseks ja selle kasutamiseks ettevõtte tegevuses (teadusjuhtimise strateegia saab ainult ellu viia suure innovatsioonipotentsiaaliga);
• ? innovaatilise nõudluse tasemed määravad nii organisatsiooni turule orienteerituse kui ka võimaluse võtta endale iseõppiva ettevõtte turupositsioon (kaupmehe strateegia, mida rakendatakse ainult kõrgel ja keskmisel innovaatilise nõudluse tasemel, vastasel juhul tähendus nende tegevusest kaob);
• ? innovatsioonivõimekuse suurendamine võib kaasa tuua innovatsiooni, innovaatilise nõudluse kasvu (innovatiivsete strateegiate diagonaalne liikumine, nt teadusuuringute ja ettevõtluse kaubanduse strateegia).

Seega liiguvad ettevõtted uuenduspotentsiaali ülesehitamisel ja seeläbi uuendusliku nõudluse tekitamisel innovaatilise arengu kõrgemale tasemele.

V etapp Innovatsioonistrateegia elluviimise juhtimine. Strateegia elluviimine on kõige keerulisem, kuna just siin realiseeruvad kõik eelmiste etappide arengud ja kavatsused.

Olles vormistanud innovatsioonistrateegia, on oluline ehitada üles süsteem, mis tagaks selle tõhusa rakendamise. Vajalik on läbi viia strateegia tõlkimine, ületada vastupanu organisatsioonis 1 .

Innovatsioonistrateegia elluviimise kava hõlmab ettevõtte innovatsioonitegevuse üldiste strateegiliste sätete täpsustamist, s.o. taktikaliste meetmete suundade ja programmide väljatöötamine ettevõtte uuenduslikus strateegias sätestatud konkreetsete eesmärkide saavutamiseks. Kasutades L.N. Uuendusliku strateegia rakendamise põhiplaan võib sõltuvalt valitud tüübist välja näha järgmine:

• 1) teadus- ja arendustegevuse läbiviimine innovatsiooni idee arendamiseks, laboriuuringute läbiviimiseks, uute toodete, tüüpide laboriproovide valmistamiseks uus tehnoloogia, uued kujundused ja tooted;
• 2) uut tüüpi tooraine, materjalide valik uut tüüpi toodete valmistamiseks;
• 3) areng tehnoloogiline protsess uute toodete valmistamine;
• 4) uute töövahendite näidiste projekteerimine, valmistamine, katsetamine ja väljatöötamine, s.o. uued toodete valmistamiseks vajalikud seadmed, sh masinad, mehhanismid, instrumendid;
• 5) uuenduste rakendamisele suunatud uute organisatsiooniliste ja juhtimisotsuste väljatöötamine ja rakendamine;
• 6) vajaliku uurimine, arendus või soetamine teabeallikad Ja teabe tugi innovatsioon;
• 7) teadus- ja arendustegevuseks vajaliku personali väljaõpe, väljaõpe, ümberõpe ja värbamise erimeetodid;
• 8) tööde teostamine või ostmine vajalik dokumentatsioon litsentsimise, patenteerimise, oskusteabe kohta;
• 9) korraldus ja läbiviimine turuuuring innovatsiooni edendamiseks.

Kavandatavad plaanid viiakse ellu olenevalt innovatsioonistrateegiast ja unikaalsete eeliste valikust (uurimistegevused, uuenduslike arenduste ost-müük jne).

Organisatsiooniline toetus innovatsioonistrateegia elluviimisel on kohustuslik, kuna innovatsioonitegevus (tavalisest erinev) on ettevõtte ruumis erilisel kohal, tagades selle arengu tervikuna.

Uuendustegevuse ruumilise jaotuse variandid sõltuvad ettevõtte võimalustest ja mastaabist ning võivad olla järgmised:

• ? teadus- ja tehnikaosakondade loomine;
• ? projektimeeskonna loomine (nii iseseisva üksuse kui ka projekti-funktsionaalse või maatriksorganisatsiooni struktuuri raames);
• ? ettevõtte loomine jaguneva organisatsioonilise struktuuri raames;
• ? väliskeskkonna subjektidega ühiste uurimiskeskuste loomine;
• ? üksikute ülesandeid täitvate töötajate vastuvõtmine uuendustegevuse elluviimiseks.

VI etapp. Innovatsioonistrateegia hindamine. Innovatsiooni planeerimise põhieesmärk on hinnata innovatsioonitegevuse teatud spetsiifiliste näitajate saavutamist (või mittesaavutamist). Näitajate toimimise monitooringu käigus hinnatakse selle toimivuse astet, selgitatakse välja ja hinnatakse tekkivate kõrvalekallete põhjuseid ja tagajärgi. Sellest peaks loogiliselt järgnema teatud meetmete süsteemi võtmise protsess, mille eesmärk on tuvastatud negatiivsete ilmingute kõrvaldamine. Sel juhul võib tekkida naasmine staadiumisse "Ettevõtte missioon ja eesmärgid" (vajadusel korrigeeriv tegevus).