Strateegilise planeerimise metoodika. Strateegiline planeerimine Strateegilise planeerimise meetod, mis hõlmab tegurite tuvastamist

Strateegiline planeerimine Loogilise analüütilise protsessina ettevõtte tulevase positsiooni kindlaksmääramiseks sõltuvalt välistest tegevustingimustest töötasid selle välja ettevõtted, kes püüdsid tagasi pöörata seadmete ja tehnoloogia kasvu aeglustumise ja vananemise protsessi.

Strateegilist planeerimist peetakse pikaajalise planeerimise järglaseks.

Ajafaktori osas võib sellega nõustuda, kuna strateegiline planeerimine on programm-sihtkäsitlusel põhineva planeerimise teooria ja praktika kujunemise üldine tulemus.

Strateegiline planeerimine, erinevalt pikaajalisest ekstrapolatiivsest planeerimisest, on keerulisem protsess, mis mõjutab ettevõtet olevikus ja tulevikus.

Peamine erinevus pikaajalise ja strateegilise planeerimise vahel on tuleviku tõlgendamine.

Pikaajaline planeerimine eeldab, et tulevikku saab ennustada ajalooliste kasvutrendide ekstrapoleerimise teel.

Süsteemis strateegiline planeerimine:

1) ei eeldata, et tulevik peab tingimata olema parem kui minevik, ja ei usuta, et tulevikku saab ekstrapoleerimise teel uurida;
2) ekstrapoleerimine asendatakse laiendatud strateegiline analüüs, mis seob perspektiivid ja eesmärgid strateegia väljatöötamiseks;
3) strateegilise planeerimise põhialuseks on praegune olek ja ettevõtte tuleviku stsenaarium.;

Üleminek ekstrapolatiivselt planeerimiselt strateegilisele on tingitud mitmest põhjusest.

– ekstrapolatiivne planeerimine ei võimalda kasutada planeerimisprotsessi interaktiivset (interaktsioonile orienteeritud) korraldust (ekstrapoleerimine toimub reeglina ühel tasandil);
– ekstrapolatiivsed planeerimismeetodid on mitmekesiste piirkondade puhul ebaefektiivsed majanduslik tegevus;
– ekstrapolatiivne planeerimine ei toimi dünaamiliselt muutuvas väliskeskkonnas ja konkurentsis.

Algne lähenemine strateegilisele planeerimisele eeldas, et uus strateegia peaks põhinema ettevõtte olemasolevatel tugevatel külgedel ja neutraliseerima selle nõrkused. Kuna ettevõtete väliskeskkonna volatiilsus kasvas, muutus ettevõtte tugevustele tuginemine praeguse ja tulevase edu aluseks küsitavaks järgmistel põhjustel:

1. Mõned ettevõtted ei leidnud võimalusi mitmekesistada, kasutades ära nende varasemaid tugevusi.
2. Pidev varieeruvus ettevõtte väljakujunenud tegevusvaldkonnas muutis sageli selle tugevad küljed nõrkusteks.

Keskkonnatingimuste järskude muutustega (üleminek vaakumtorudelt transistoridele), Chandleri olukord, mis nõudis reaktiivset kohanemist (5–10 aastat) muutuvate tingimustega (strateegilise planeerimise elluviimiseks kulub 5–7 aastat).

Arengu etapid strateegiline planeerimine:

1. reaktiivne ( Chandleri oma) kohanemine (1900–1960);
2. strateegiline planeerimine (I960);
3. strateegiliste võimete juhtimine (1970);
4. probleemide juhtimine reaalajas (1980).

Põhiprotseduurid strateegiline planeerimine:

– strateegiline prognoosimine (strateegiline prognoos);
– strateegiline programmeerimine (strateegiline programm);
– strateegiline disain (strateegiline projekt/plaan).

Strateegilise planeerimise käigus peab prognoosisüsteem lahendama organisatsiooni arengu peamiste suundumuste ning sise- ja väliskeskkonna tegurite mõjuastme hindamisega seotud küsimused. Turumajanduses oluline tegur Majandusprognoos, mida käsitletakse normatiivse, stsenaariumi ja geneetilise prognoosi ühtsusena, määrab ettevõtete arengu. Formaliseeritud prognoosimine põhineb analüütiliste, formaalsete sõltuvuste määramisel objekti parameetrite vahel ning seda rakendatakse majandusstatistika, optimeerimise, simulatsioonimodelleerimise ja arvutitehnoloogia meetoditega.

Strateegiline programmeerimine on majanduslike, tootmis-, organisatsiooniliste ja tehniliste tegevuste süsteem, mille eesmärk on strateegia väljatöötamine majandussüsteemid ja organisatsioonide tegevusalad. Põhifunktsioonide juurde strateegilised programmid seotud:

– planeeritud arvutuste sihtsuuna tugevdamine;
– meetmete komplekti moodustamine mitte individuaalsete omaduste, vaid lahendatava probleemi järgi;
– majanduse arengutempo ja proportsioonide muutmine (struktuurimuutuste tagamine).

Föderaaltasandi sihtprogrammide abil lahendatakse järgmised rahvamajanduse ülesanded:

strateegiliste otsuste põhjendamine majandusarengu probleemide kohta;
probleemide lahendamiseks vajalike ressursside koondamine paljutõotav areng;
meetmete tasakaalustatuse taseme tõstmine määratud ülesannete lahendamiseks;
juhtimisainete tegevuse koordineerimine.

Disain on strateegilise planeerimise viimane protseduur. Selle eesmärk on välja töötada kõikide tasandite ja ajahorisontide strateegiliste plaanide kavandid. Projekt strateegiline plaan on projekt juhtimisotsus ettevõtte strateegia elluviimiseks. Strateegilist plaani võib käsitleda kui teaduslikku prognoosi tervikliku juhtimisobjekti (ettevõtte, piirkonna, riigi) seisu kohta pikemas perspektiivis.

Strateegiliste plaanide oluline tunnus on see, et need:

– toimima ühiskonna majandusliku ja sotsiaalse progressi meetmena, kriteeriumina;
– määrata ühiskonna kui terviku ja selle üksikute allsüsteemide sotsiaal-majandusliku arengu etapid;
– kasutatakse juhtimispoliitika rakendamise vahenditena;
– paljastada juhtimisobjektide arendamise eesmärgid ja suunad.

Strateegilisel planeerimisel võib olla positiivne mõju

vaid teaduse, kogemuse ja kunsti orgaaniline kombinatsioon, tervele mõistusele orienteeritus nii tegevuse korraldamisel kui ka planeerimisel endal. Üldiselt on strateegilise planeerimise meetodite pädeval kasutamisel mitmeid positiivseid külgi.

1. Strateegiline planeerimine täiustab konkurentsivõimalusi ettevõtetele. Konkurentsieelised võimaldavad ettevõttel jätkusuutlikult hõivata ja parandada oma kohta turul. Turu võidavad need, kes õpivad enne teisi ja hakkavad "strateegia järgi elama".
2. Strateegiline planeerimine võimaldab ressursse ratsionaalselt jaotada. Ressursside koondamine konkreetsele ärivaldkonnale võimaldab teil vastupanu edukamalt ületada konkurentsikeskkond. Ressursside hajutamine paljudes valdkondades ei õnnestu peaaegu kindlasti üheski neist. Veelgi enam, kui ettevõte viib läbi strateegilist planeerimist, milles tuuakse esile peamised töövaldkonnad, siis peab ta keelduma esmapilgul paljulubavatena tunduvatest projektidest, mis üldstrateegiasse ei sobi.
3. Strateegiline planeerimine seob tipp- ja keskastme juhtkonna otsustusprotsesse. Ettevõtte tippjuhtkond teeb strateegilisi otsuseid, keskastmejuhid operatiivseid otsuseid. Sageli toimuvad need protsessid paralleelselt ega ole alati omavahel seotud. Lisaks ei vasta osakondade funktsioonid mõnikord strateegilisele sättele. Seega, kui ettevõte teostab pädevat strateegilist planeerimist, viiakse kõik planeerimisprotsessid läbi põhieesmärgist lähtuvalt. Läbimõeldud ja oskuslikult teostatud strateegia edastatakse täitjatele organisatsiooniliste ja tehniliste tegevuste plaanidena, millest saavad osakondade plaanid teatud perioodiks. Seega viib nende plaanide väljatöötamine osakondade kaupa ettevõtte kui terviku strateegiliste eesmärkide elluviimiseni.
4. Strateegiline planeerimine parandab ettevõtte kohanemist muutustega väliskeskkond . Ettevõte valmistub reeglina igaks stsenaariumiks. Selle tulemusena suureneb selle kohanemine väliskeskkonna muutustega, lüheneb konkreetsele sündmusele reageerimise aeg, kuna selle võimalikku toimumist ja vastavaid meetmeid võetakse plaanis arvesse, vaja on vaid mõningast kohandamist.
5. Strateegiline planeerimine parandab ettevõtte orienteerumist väliskeskkonnas. Seda seetõttu, et strateegiline planeerimine hõlmab põhjalikku uurimistööd turunduskeskkond ettevõtted – strateegiline analüüs.
6. Strateegiline planeerimine võimaldab töötajatel suunata oma jõupingutused ühe eesmärgi saavutamisele. Osakondade funktsionaalsed huvid ja töötajate isiklikud huvid peavad olema allutatud ettevõtte kui terviku strateegilistele huvidele. Väljakuulutatud ja dokumenteeritud strateegiline eesmärk saab ettevõtte kõigi osakondade töötajate tegevuse juhiseks.
7. Strateegiline planeerimine aitab kaasa selle kujunemisele ühtne meeskond juhid. Nii vastuvõetud strateegia kui ka selle koostamise protsess moodustavad ühtse meeskonna.
8. Strateegiline planeerimine tõuseb ärikultuuri ettevõtte juures. Strateegilise planeerimise läbiviimisel selgitatakse töötajatele ettevõtte eesmärke ja nende saavutamise meetodeid, nende suhtumine juhtimisse ja ettevõttesse enesesse muutub teadlikumaks ja positiivsemaks.

1. Sissejuhatus

2. Strateegilise planeerimise mõiste

3. Organisatsiooni eesmärgid

4. Väliskeskkonna hindamine ja analüüs

5. Seisuanalüüs ja koefitsiendid strateegiline areng

6. Strateegilise planeerimise liigid

7. Arengustrateegia valik

8. Strateegilise planeerimise metoodika

9. Strateegilise planeerimise meetodid

10. Järeldus

11. Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Sissejuhatus

Igasuguse omandivormi ja majandustegevuse mahuga ettevõtte jaoks on majandustegevuse juhtimine, strateegia kindlaksmääramine ja planeerimine hädavajalik. Praegu on Venemaa ettevõtete juhid sunnitud tegema äriotsuseid selliste otsuste tagajärgede ebakindluse tingimustes, pealegi majanduslike, äriliste teadmiste ja teadmiste puudumise tõttu. praktiline kogemus töötada uutes tingimustes.

Paljusid majandusvööndeid, kus ettevõtted tegutsevad, iseloomustab kõrgendatud risk, sest... puuduvad piisavad teadmised tarbijakäitumisest, konkurentide positsioonist, partnerite õigest valikust ning puuduvad usaldusväärsed allikad kommerts- ja muu teabe saamiseks. Lisaks puudub Venemaa juhtidel ettevõtete turutingimustes juhtimise kogemus. Venemaa ettevõtete müügitegevuses on palju probleeme. Lõpp- või vahetooteid tootvate ettevõtete juhid tunnetavad piiranguid elanikkonna ja tarbijaettevõtete efektiivsest nõudlusest. Müügiteema läks ettevõtte juhtimise otsese kontrolli alla. Riigiettevõtetel reeglina ei olnud ega ole ka kvalifitseeritud müügipersonali. Nüüd on peaaegu kõik ettevõtted mõistnud müügiprogrammi tähtsust. Enamik neist peab lahendama taktikalisi küsimusi, sest... paljud on juba silmitsi seisnud probleemiga, et laod on nende toodetega üle koormatud ja nõudluse nende järele on järsk langus. Toodete turul müümise strateegia jääb ebaselgeks. Püüdes oma sortimenti muuta, on paljud tööstustooteid tootnud ettevõtted hakanud üle minema tarbekaupadele. Kui toodetakse tööstuslikuks otstarbeks mõeldud tooteid, siis mõnel juhul arendavad ettevõtted välja ka neid tooteid tarbivad divisjonid. Sortimendi ümberkorraldamisega hakkasid ettevõtted müüki ette ennustama ja oma toodetele tarbijaid leidma.

Tarbijaid valides võtavad juhid arvesse: otsekontakti, suhtlemist lõpptarbijaga ja kliendi maksevõimet. Uute tarbijate otsimine ja uute turgude arendamine on muutunud ettevõtte jaoks väga aktuaalseks (mõned juhid otsivad uusi tarbijaid iseseisvalt).

Täheldatud on ka uut nähtust - ettevõtete seost uuega kaubanduslikud struktuurid, kes sageli müüvad osa ettevõtte toodangust ja ülejäänu müüakse vanade kanalite kaudu. Lisaks saab ettevõte ettevõttega ühendust võtta kõigis keerukates tootmise tagamise küsimustes. Üheks taktikaks toodete müügi tagamiseks tänapäevases Venemaa tegelikkuses tingimustes, kus sisemaine efektiivne nõudlus toodete järele on piiratud, on saanud juurdepääsu rahvusvahelisele turule. See on aga võimalik ainult ettevõtetele, mille tootmistehnoloogia on kõrge, mis tagab nende kaupade konkurentsivõime.

Seega on ettevõtte tegevuse juhtimine ja strateegiline juhtimine vajalik igas majandustegevuse valdkonnas. Samal ajal on endiselt palju probleeme ja olulisi puudusi, mis nõuavad kiiret lahendamist, mis omakorda võimaldab Venemaa majandus saavutada stabiliseerimine ja järkjärguline areng.

2. Strateegilise planeerimise mõiste.

Planeerimine- eesmärkide, strateegiate ja nende saavutamiseks võetavate meetmete kindlaksmääramise protsess teatud aja jooksul, lähtudes eeldustest plaani elluviimise tulevaste tõenäoliste tingimuste kohta.

Strateegiline planeerimine- see on üks juhtimisfunktsioone, mis on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Strateegiline planeerimine on aluseks kõikidele juhtimisotsustele, organisatsiooni, motiveerimise ja kontrolli funktsioonid on suunatud strateegiliste plaanide väljatöötamisele. Dünaamiline strateegilise planeerimise protsess on katus, mille all kõik juhtimisfunktsioonid Strateegilise planeerimise eeliseid kasutamata jäävad organisatsioonid tervikuna ja üksikisikud ilma selgest võimalusest hinnata ettevõtte eesmärki ja suunda. Strateegilise planeerimise protsess loob raamistiku organisatsiooni liikmete juhtimiseks. Projitseerides kõike ülalkirjeldatut meie riigi olukorra tegelikkusele, võib tõdeda, et strateegiline planeerimine muutub üha aktuaalsemaks Venemaa ettevõtete jaoks, kes astuvad ägedasse konkurentsi nii omavahel kui ka väliskorporatsioonidega.

Mõiste "planeerimine" hõlmab eesmärkide ja nende saavutamise viiside määratlemist. Läänes tegeletakse ettevõtte planeerimisega sellistes olulistes valdkondades nagu müük, finants, tootmine ja hanked. Samal ajal on muidugi kõik eraplaanid omavahel seotud.

Strateegilise plaani väljatöötamine põhineb organisatsiooni arenguperspektiivide analüüsil teatud eeldustel muutuste kohta väliskeskkonnas, milles ta tegutseb. Selle analüüsi kõige olulisem element on organisatsiooni positsiooni kindlaksmääramine oma toodete turgude konkurentsis. Selle analüüsi põhjal kujundatakse organisatsiooni arengueesmärgid, moodustatakse strateegilised äriüksused ja valitakse välja strateegiad nende saavutamiseks.

Nõuded strateegilisele plaanile

Kõrgem juhtkond peab mõistma ja, mis veelgi olulisem, aktsepteerima mitmeid strateegiaga seotud võtmesõnumeid. Esiteks, strateegia sõnastab ja arendab enamasti tippjuhtkond, kuid selle elluviimine eeldab kõigi juhtimistasandite osalust. Strateegilist plaani peavad toetama ulatuslikud uuringud ja tõendid. Et tänapäeva ärimaailmas tõhusalt konkureerida, peab ettevõte pidevalt koguma ja analüüsima tohutu hulk teavet tööstuse, konkurentsi ja muude tegurite kohta.

Lõpuks tuleb strateegilised plaanid koostada nii, et need ei jääks mitte ainult ühtseks pika aja jooksul, vaid oleksid ka piisavalt paindlikud, et võimaldada neid vajadusel muuta ja ümber orienteerida. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis juhib ettevõtte tegevust pikema aja jooksul, teadvustades, et konfliktne ja pidevalt muutuv äri- ja sotsiaalkeskkond muudab pidevad kohandused vältimatuks.

Strateegia on üksikasjalik, kõikehõlmav ja kõikehõlmav plaan. Seda tuleks arendada pigem kogu ettevõtte kui konkreetse üksikisiku vaatenurgast. On haruldane, et ettevõtte asutaja saab endale lubada isiklike plaanide ühendamist organisatsiooni strateegiatega. Strateegia hõlmab kavandatud eesmärkide saavutamiseks mõistlike meetmete ja plaanide väljatöötamist, mis peaksid arvestama ettevõtte teaduslik-tehnilist potentsiaali ning tootmis- ja müügivajadusi. Strateegilist plaani peavad toetama ulatuslikud uuringud ja tõendid. Seetõttu on vaja pidevalt koguda ja analüüsida tohutul hulgal teavet tööstuste kohta Rahvamajandus, turg, konkurents jne. Lisaks annab strateegiline plaan ettevõttele identiteeditunde, mis võimaldab meelitada ligi teatud tüüpi töötajaid ja aidata müüa tooteid või teenuseid. Strateegilised plaanid tuleb välja töötada nii, et need mitte ainult ei jääks aja jooksul sidusaks, vaid säilitaksid ka paindlikkuse. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis juhib ettevõtte tegevust pikema aja jooksul, mida pidevalt kohandatakse pidevalt muutuva äri- ja sotsiaalse keskkonna tõttu.

Strateegiline planeerimine iseenesest ei taga edu ning strateegilisi plaane koostav organisatsioon võib ebaõnnestuda organisatsiooni, motivatsiooni ja kontrolli ebaõnnestumise tõttu. Sellegipoolest võib formaalne planeerimine luua ettevõtte tegevuse korraldamiseks mitmeid olulisi soodsaid tegureid. Teadmine, mida organisatsioon soovib saavutada, aitab selgitada kõige sobivamaid tegevussuundi. Tehes teadlikke ja süsteemseid planeerimisotsuseid, vähendab juhtkond riski teha vale otsus, mis on tingitud ekslikust või ebausaldusväärsest informatsioonist organisatsiooni võimekuse või välise olukorra kohta. Nii aitab planeerimine luua ühtsust ühine eesmärk organisatsiooni sees.

Riis. 1. Ettevõtte eesmärkide väljatöötamine.

Planeerimisprotsess ettevõttes algab selle arengu ja tegevuse esialgsete eesmärkide kindlaksmääramisega, mille arendamise aluseks on paljude ettevõtete missioonieesmärgid (joon 1). Sisuliselt on missioonieesmärgid ehk peamised strateegilised eesmärgid nägemus sellest, milline ettevõte peaks olema või mille poole ta peaks püüdlema. Need peavad kajastama kõigi mõjugruppide (aktsionärid, juhid, töötajad ja töötajad, tarnijad, pangad, riigiasutused, kohalikud omavalitsused, ühiskondlikud organisatsioonid jne) huve. Missioonieesmärgid peaksid rõhutama ettevõtte sotsiaalset tähtsust ning toimima ettevõtte personali koondamise ja motiveerimise vahendina. Ettevõtte esialgsete eesmärkide väljatöötamisel arvestatakse ka sidusrühmade ja organisatsioonide (mõjugruppide) huve.

Esialgsed eesmärgid filtreeritakse läbi kolmekordse filtri: olemasolevad ressursid nii kodu- kui välismaal, keskkond ning ettevõtte sisemised võimalused ja jõudlus. Viimased kaks filtrit on sisuliselt olukorraanalüüs. Olukorraanalüüsi tulemused on sageli kokku võetud turundusplaani jaotises, mida nimetatakse SWOT-analüüsiks. B tulemused olukorra analüüs Samuti on lisatud eeldused organisatsiooni tegevuse edasiste tingimuste kohta ning prognoositud prognoosid potentsiaalsete turgude oodatava nõudluse kohta turundusplaani kehtivusaja jooksul. Nende eelduste ja hinnangute põhjal seatakse eesmärgid turundusplaani järgmistes osades. turundustegevused, valitakse välja strateegiad ja töötatakse välja turundusprogrammid.

Diagramm 1. Strateegilise planeerimise protsess

Igal juhil peaks olema ettekujutus sellest, kuidas strateegilist planeerimist läbi viia (joonis 1).

3. Organisatsiooni eesmärgid

Ettevõtteülesed eesmärgid sõnastatakse ja kehtestatakse lähtudes organisatsiooni üldisest missioonist ning määratletud väärtustest ja eesmärkidest, millele tippjuhtkond keskendub. Organisatsiooni edule tõeliselt kaasa aitamiseks peavad eesmärkidel olema mitmed omadused.

Organisatsiooni eesmärgid (üle ettevõtte) on organisatsiooni missiooni lõpp-punktid, mille poole ta püüdleb.

1. Esiteks peavad eesmärgid olema spetsiifiline ja mõõdetav. Väljendades oma eesmärke konkreetsetes, mõõdetavates terminites, loob juhtkond selge tugiraamistiku järgnevateks otsusteks ja edusammude hindamiseks.

2. Konkreetne prognoosihorisont esindab tõhusate eesmärkide teist tunnust. Eesmärgid seatakse tavaliselt pikaks või lühikeseks perioodiks. Pikaajaline eesmärk planeerimishorisont on ligikaudu viis aastat. Lühiajaline eesmärk enamikul juhtudel on see üks organisatsiooni plaanidest, mis peaks valmima aasta jooksul. Keskmise tähtajaga eesmärgid planeerimishorisont on üks kuni viis aastat.

3. Eesmärk peab olema saavutatav, - aidata parandada organisatsiooni tõhusust.

4. Et olla tõhus, mitu sihtmärki organisatsioonid peaksid olema üksteist toetav - ehk ühe eesmärgi saavutamiseks vajalikud tegevused ja otsused ei tohiks segada teiste eesmärkide saavutamist.

Eesmärgid on strateegilise juhtimise protsessi oluline osa vaid siis, kui tippjuhtkond need õigesti määratleb, seejärel tõhusalt institutsionaliseerib, edastab ja julgustab nende rakendamist kogu organisatsioonis. Strateegilise juhtimise protsess on edukas sel määral, kui kõrgem juhtkond on kaasatud eesmärkide seadmisse ja kuivõrd need eesmärgid kajastavad juhtkonna väärtusi ja ettevõtte tegelikkust.

Üldised tootmiseesmärgid sõnastatakse ja kehtestatakse ettevõtte üldise missiooni ning teatud väärtuste ja eesmärkide alusel, millele tippjuhtkond on orienteeritud. Ettevõtte edule tõeliselt kaasa aitamiseks peab eesmärkidel olema mitmeid omadusi:

konkreetsed ja mõõdetavad eesmärgid / ajale orienteeritud eesmärgid / saavutatavad eesmärgid.

1. Üldine (ülemaailmne)), mis on välja töötatud ettevõtte kui terviku jaoks: a) kajastavad ettevõtte kontseptsiooni; b) mõeldud pikaajaliseks kasutamiseks; c) määrata kindlaks ettevõtte arenguprogrammide põhisuunad; d) peab olema selgelt sõnastatud ja ressurssidega seotud; e) eesmärkide järjestamine prioriteetsuse alusel.

2. Konkreetsed eesmärgid on välja töötatud üldiste eesmärkide raames peamiste tegevusliikide jaoks igas ettevõtte tootmisüksuses ning väljenduvad kvantitatiivsetes ja kvalitatiivsetes näitajates (kasumlikkus, tootlus).

4. Väliskeskkonna hindamine ja analüüs.

Pärast oma missiooni ja eesmärkide püstitamist alustab ärijuhtimine strateegilise planeerimise protsessi diagnostilist etappi. Sellel teel on esimene samm väliskeskkonna uurimine:

kehtiva strateegia erinevaid aspekte mõjutavate muutuste hindamine;

ettevõtte senist strateegiat ohustavate tegurite väljaselgitamine; konkurentide tegevuse kontroll ja analüüs; tegurid, mis pakuvad plaane kohandades suuremaid võimalusi ettevõtteüleste eesmärkide saavutamiseks.

Väliskeskkonna analüüs aitab kontrollida ettevõtteväliseid tegureid, saada olulisi tulemusi (aeg süsteemi arendamiseks varajane hoiatus aega võimalike ohtude ennetamiseks, aega võimaluste ennetamiseks, aeg varuplaanide tegemiseks ja aeg strateegiate väljatöötamiseks). Selleks tuleb välja selgitada, kus organisatsioon asub, kus see peaks olema tulevikus ja mida juhtkond peaks selle saavutamiseks tegema. Ohud ja võimalused, millega ettevõte silmitsi seisab, võib jagada seitsmeks valdkonnaks:

1. Majanduslikud jõud . Mõningaid majanduskeskkonna tegureid tuleb pidevalt diagnoosida ja hinnata, sest... majanduse olukord mõjutab ettevõtte eesmärke. Need on inflatsioonimäärad, rahvusvaheline maksebilanss, tööhõive tase jne. Igaüks neist võib kujutada endast ohtu või uus võimalus ettevõtte jaoks.

2. Poliitilised tegurid . Ettevõtlusettevõtete aktiivne osalemine poliitilises protsessis näitab selle tähtsust avalik kord organiseerimise jaoks; Seetõttu peab riik jälgima reguleerivad dokumendid kohalikud omavalitsused, osariigi ja föderaalvalitsuse ametiasutused.

3. Turutegurid . Turukeskkond kujutab ettevõttele pidevat ohtu. Organisatsiooni edu ja ebaõnnestumist mõjutavad tegurid hõlmavad elanikkonna sissetulekute jaotumist, konkurentsi taset tööstuses, muutuvaid demograafilisi tingimusi ja turule sisenemise lihtsust.

4. Tehnoloogilised tegurid. Tehnoloogilise keskkonna analüüs võib võtta vähemalt arvesse muutusi tootmistehnoloogias, arvutite kasutamist kaupade ja teenuste kavandamisel ja tarnimisel või sidetehnoloogia arengut. Iga ettevõtte juht peab tagama, et ta ei puutu kokku organisatsiooni hävitava “tuleviku šokiga”.

5. Konkurentsitegurid . Iga organisatsioon peaks uurima oma konkurentide tegevust: analüüsima tulevasi eesmärke ja hindama konkurentide senist strateegiat, analüüsima eeldusi konkurentide ja tegevusala kohta, kus ettevõte tegutseb, põhjalikult uurima tugevusi ja nõrkused võistlejad.

6. Sotsiaalse käitumise tegurid . Need tegurid hõlmavad muutuvaid hoiakuid, ootusi ja ühiskonna tavasid (ettevõtluse roll, naiste ja vähemuste roll ühiskonnas, tarbijaliikumine).

7. Rahvusvahelised tegurid . Rahvusvaheliselt tegutsevate ettevõtete juhtkond peab pidevalt hindama ja jälgima muutusi selles laiemas keskkonnas.

See. Väliskeskkonna analüüs võimaldab organisatsioonil koostada nimekirja ohtudest ja võimalustest, millega ta selles keskkonnas silmitsi seisab. Edukaks planeerimiseks peab juhtkonnal olema täielik arusaam mitte ainult olulistest välistest probleemidest, vaid ka organisatsiooni sisemistest potentsiaalsetest võimalustest ja puudustest.

5. Strateegilise planeerimise seisu ja arengukoefitsientide analüüs

Strateegia edukaks valimiseks on vaja põhjalikult analüüsida organisatsiooni olemasolevaid suundi, selle positsiooni võitluses, tulevikuväljavaateid ja arengusuundi. Analüüsi põhjal töötatakse välja prioriteedid ressursside jaotamisel. Analüüsi objektiks on strateegiline andmebaas, mis esindab organisatsiooni ja selle peamiste partnerite sisemiste ja väliste tingimuste olulisemad tunnused. Analüüsi põhjal tehakse järeldused 10-15 kõige olulisema organisatsiooni tegevust mõjutava teguri kohta, tuues välja tugevused ja nõrkused ning mõju sellele ning millised on selle mõju suundumused, luues seeläbi usaldusväärse portree organisatsioonist. organisatsiooni tulevik.

Strateegilise andmebaasi analüüs viiakse läbi kolmes suunas:

Objektiivne hinnang organisatsiooni olukorrale tervikuna.

selle töö efektiivsuse uurimine minevikus ja olevikus; organisatsiooni struktuuri, juhtimissüsteemi elujõudu.

Tehnilise ja tehnoloogilise potentsiaali toimimise mudel, liidripositsiooni eelistamine; ärilise moraalse õhkkonna spetsiifikat ja muid ettevõtte eluküsimusi.

Organisatsiooni väliskeskkond . Selgitatakse välja tema tegelik maine, tooted äripartnerite ja tarbijate silmis, vaadatakse turusuundumusi ja tegelikke potentsiaalseid tarbijaid ning määratakse kauba- ja teenustevalik, millele on mõttekas keskenduda.

Tuvastatakse arengut takistavad takistused, ebakõlad eesmärkide ja nende saavutamiseks vajalike vahendite vahel ning võimalikud tööstuskonfliktid.

6. Strateegilise planeerimise liigid

Strateegilist planeerimist on järgmist tüüpi:

Pikaajaline (pikaajaline) planeerimine. Kuna plaane arendatakse tulevikust olevikku, on plaanid mõeldud enamaks lühiajaline, muutuda lahutamatu osa paljutõotav. Pikaajalised plaanid peegeldavad pikaajalisi eesmärke ja üldist tegevusstrateegiat. Väljatöötamisel olevad alternatiivsed strateegiad ei sisaldu kavas, vaid on kajastatud lisades sisalduvates eriprogrammides. Pikaajalised plaanid sisaldavad näitajaid ja ettepanekuid, mis kajastuvad üldistatud, enamasti rahalistes näitajates. Pikaajalised plaanid töötatakse välja perioodiks 5–10 aastat.

Keskmise tähtajaga planeerimine. Need põhinevad reaalsel nõudlusel organisatsiooni toodete järele, lähituleviku omaduste muutumisel, tootmistehnoloogia ümberstruktureerimisel, finantspiirangutel, turutingimustel, partneri kaotamise riskil jne. Keskpika perioodi plaanid koostatakse perioodiks 1 kuni 5 aastat.

Lühiajaline planeerimine. See planeerimine hõlmab mitu nädalat või kuud. See on suunatud ressursside jooksva kasutuse reguleerimisele ja seda rakendatakse tootmise ja selle kontrolli kalenderprogrammide koostamise, varude ja saadud laenude haldamise kaudu.

Töökorras planeerimine. Ülesande juurde operatiivplaneerimine hõlmab kontrolli seadmete igapäevase laadimise, toimingute järjestuse, töötajate paigutamise jms üle.

7. Arengustrateegia valimine

Olemasolevale strateegiliste andmete, prognooside ja eelduste andmebaasile tuginedes hakkab ettevõte välja valima oma arenguks strateegilisi alternatiive.

Alternatiive on nelja tüüpi:

Piiratud kasv;

Vähendamine;

Kolme eelmise alternatiivi kombinatsioon erinevates proportsioonides.

Kasvustrateegia eeldab organisatsiooni peamiste näitajate iga-aastast suurenemist; seda kasutavad kõige sagedamini ettevõtted dünaamiliselt arenevates rahvamajanduse sektorites koos kiiresti muutuvate tehnoloogiatega, samuti ettevõtted, kes soovivad mitmekesistada (laialdane tungimine uutesse tegevusvaldkondadesse). Juhtub, et ettevõtted ei talu kiiret ja lühiajalist kasvu ning lähevad pankrotti, mistõttu enamik ettevõtteid järgib piiratud kasvustrateegiat, laiendades oma tegevust, võttes arvesse saavutatud taseme tegelikke võimalusi ja väliseid jõupingutusi. See on kõige vähem riskantne tegevussuund.

Strateegiline vähendamine väljendub selles, et ettevõtte töötulemused planeerimisperioodil on eeldatavasti madalamad kui eelmisel perioodil. Seda strateegiat kasutatakse organisatsiooni radikaalse ümberstruktureerimise korral. Ja kui lühinägelikud juhid üritavad organisatsiooni tegevust uuesti üles ehitada, säilitades samal ajal sama kasvu, on tulemused tavaliselt negatiivsed.

Vähendamine toimub erineval viisil :

Ettevõtte täielik likvideerimine ja selle asemele uue loomine;

Vabanemine ebavajalikest elementidest;

Ettevõtte ja selle tegevuse ulatuse kitsendamine samaaegse ümberorienteerimisega (sellise strateegia valivad ettevõtted, kui asjad lähevad halvasti või on vaja tulusid varjata).

Kolme tüüpi strateegia kombinatsiooni kasutavad ettevõtted, mis tegutsevad samaaegselt erinevates tööstusharudes, millel on väga erinev tehnoloogiline ja majanduslikud tingimused.

Edukas rakendamine strateegia nõuab usaldusväärset tagasisidet ja sellega seotud tööriistad. Üheks vahendiks on taktika, kui tegevusvormid ja -meetodid on suunatud vahetute eesmärkide saavutamisele. See on välja töötatud keskastme juhtkonna tasemel ja lühikeseks ajaks. Strateegiliste ja taktikaliste eesmärkide saavutamiseks töötab ettevõtte juhtkond välja kehtivad poliitikad, mis hõlmavad diskrimineerimist tööhõives, kasumi suurendamist hindade tõstmise kaudu, madalad hinnad konkurentide väljatõrjumiseks jne.

Juhise rolli ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide korraldamisel täidavad reeglid, mis näevad teatud olukordades ette rangelt reglementeeritud toiminguid, välistades valikuvabaduse. Reegleid, mida täidetakse ranges järjestuses, nimetatakse protseduurideks. Protseduure kasutatakse standardolukordades, mis säästab raha.

Seega loovad strateegia, taktika, prognoosid, reeglid, protseduurid ja eeldused aluse, mille alusel saab planeerimisprotsessi läbi viia.

8. Strateegilise planeerimise metoodika

Strateegilise planeerimise metoodika põhineb neljal teadmistetasemel:

Üldfilosoofiline tasand – vaadete kogum, teadmised ümbritseva maailma nähtuste kohta (filosoofia, kultuuriteadus, matemaatika; süsteemiteooria; organisatsiooniteooria; politoloogia);

Üldine teaduslik tase – mis annab arusaama üldistest lähenemistest, põhimõtetest, organisatsiooni vormidest, süsteemidest (küberneetika; organisatsiooniteooria, süsteemiteooria jne);

Teaduste spetsiifiline metoodika – kujundab kumulatiivseid teadmisi sotsiaal-majanduslike süsteemide juhtimisest (makromajandus; õigus; sotsioloogia; statistika, juhtimine jne);

Strateegilise planeerimise metoodika, tehnikad ja tehnoloogia - strateegilise planeerimise teadus, mis on sellele kõige lähemal praktiline tegevus ja teda kutsutakse ellu viima teiste teaduste saavutusi.

Strateegilise planeerimise metoodika avalikustamisel on vaja vastata järgmistele küsimustele:

a) Mis on metodoloogiliseks aluseks?

b) Mis on üldised meetodid strateegiline planeerimine?

c) Mis on organisatsiooni süsteemne mudel ja kuidas seda tõlgendada?

d) Millised on strateegilise planeerimise põhimõtted?

Strateegilise planeerimise metodoloogiliseks aluseks on süsteemne ja situatsiooniline lähenemine. Süsteemikäsitluse kohaselt tuleks iga organisatsiooni käsitleda kui süsteemi, mis koosneb teatud omavahel seotud elementidest, mis tagavad selle toimimise, ning suurema süsteemi elementidest, mille toimimise ja arengu määravad seda tüüpi süsteemile iseloomulikud majandusseadused ja mustrid. .

Iga konkreetse organisatsiooni jaoks ilmuvad kõrgema järgu süsteemid konkreetse keskkonna kujul, mis koosneb majandus- ja valitsusjuhtorganitest; turg, kodu- ja väliskonkurendid, meedia ja infrastruktuur.

Organisatsioonide strateegiline planeerimine põhineb järgmistel sätetel:

Esimene positsioon

Organisatsioonid on keerulised sotsiaal-majanduslikud süsteemid, mida iseloomustavad mitmed omadused:

a) Organisatsioonid luuakse teatud eesmärkide saavutamiseks;

b) Teatud ressursside kättesaadavus ja nende muutmine materiaalseteks hüvedeks;

c) Kauba tootmis- ja kasutuskulude võrdlemine tegevustulemustega;

d) organisatsiooni sisekeskkonna keerukus;

e) mitme kriteeriumi haldamise ülesanded;

f) süsteemis toimuvate protsesside suurem dünaamilisus;

g) Organisatsiooni juhtimise vajadus, mille jaoks luuakse spetsiaalne juhtorgan, millel on kindel funktsioon ja organisatsiooniline struktuur. Heakskiidetud standardite süsteem nende vastavuse jälgimiseks.

Teine positsioon

Organisatsioonid on avatud süsteemid, mida mõjutavad mitmed keskkonnategurid. Seetõttu määrab organisatsiooni ja selle strateegia efektiivsuse suuresti selle kohanemisvõime.

Kolmas positsioon

Organisatsioonide strateegiad on paljuski ainulaadsed, seetõttu puuduvad universaalsed lahendused igaks juhuks, puuduvad standardsed reeglistikud ja puuduvad protseduurid strateegiliste probleemide lahendamiseks.

Planeerimismetoodika põhineb järgmistel põhimõtetel:

Organisatsiooni arendamise eesmärkide ja strateegia mõistlik ja teadlik valik;

Pidev uute tegevusvormide ja -liikide otsimine organisatsiooni konkurentsivõime tõstmiseks;

Organisatsiooni ja organisatsiooni allsüsteeme ja elemente kontrolliva ja haldava väliskeskkonna vahelise vastavuse tagamine;

Strateegia individualiseerimine, kus igal organisatsioonil on oma eripärad, mille määravad olemasolev personali koosseis, materiaalne ja tehniline baas, kultuur ja muud omadused, seetõttu tuleks strateegiate väljatöötamisel neid omadusi arvesse võtta;

Strateegilise planeerimise ülesannete selge organisatsiooniline eraldamine operatiivplaneerimise ülesannetest.

9. Strateegilise planeerimise meetodid

Tõstke esile kaks peamist planeerimismeetodit – bilanss ja standard.

Bilansi meetod on kogum tehnikaid, viise proportsioonide ja seoste tuvastamiseks ja tagamiseks omavahel seotud tasakaalude arendamise kaudu. Selle meetodi eesmärk on siduda sotsiaalsete vajaduste maht ja struktuur materiaalsete, tööjõu- ja rahaliste ressurssidega ning ühtlustada kõik plaani osad ja näitajad, nii majanduslikud kui ka sotsiaalne areng. Selle meetodi kasutamine võimaldab tuvastada ja seostada loodusliku materjali ja kulude proportsioone majandusarengus.

Protsessi käigus välja töötatud planeeritud saldosid saab klassifitseerida järgmiste kriteeriumide alusel:

a) planeerimisetapi põhjal (prognoositud, planeeritud ja aruandlussaldod)

b) kehtivusaja järgi (praegune, tulevane)

c) põhineb eesmärgil (materjal, töö, rahaline)

Normatiivne meetod põhineb reeglite ja määruste määratlemisel ja rakendamisel. Teatud näitajate kogumi normid ja standardid on omavahel seotud. Norm on teaduslikult põhjendatud mõõt, mis näitab, kui palju ressursse kulutatakse teatud kvaliteediga tooteühiku tootmiseks. Standard on teaduslikult põhjendatud suhe proportsioonides, sotsiaal-majanduslike suhete lihtsaim kvantitatiivne väljendus, mis hõlmab kahte suurust: materjalide tarbimist toodanguühiku kohta ja tarbitud tooteid elaniku kohta. Kõik planeerimisel kasutatavad standardid peavad olema progressiivsed ja realistlikud, võttes arvesse teaduse ja tehnika arengu saavutusi, organisatsioonilisi, tehnoloogilisi ja sotsiaal-majanduslikke piiranguid konkreetsel perioodil.

Kogu normide ja standardite komplekti saab jagada rühmadesse:

a) elanikkonna teenuste tarbimist kajastavad normid ja standardid

b) majandusstandardid

c) tehnilistes ja majanduslikes arvutustes kasutatavad normid ja standardid.

Kõik tehnilised, majanduslikud ja bilansiarvutused põhinevad normidel ja standarditel. Standardite progressiivsuse vältimatu tingimus on nende läbivaatamine seoses tootmistingimuste muutumisega.

Seda meetodit kasutatakse kõigi sotsiaalmajanduslike arengukavade väljatöötamisel. Seetõttu peab enne plaani väljatöötamist igal jaotisel olema oma normatiivne baas.

10. Järeldus

Kogu maailmas on tavaks alustada äri strateegilise planeerimisega. Venemaal kasutatakse praegu ka strateegilist planeerimist, kuid selle olemus taandub ühes: "meie strateegia ja kõik sellega seonduv peab olema kasumlik." Kuid pole selge, kuhu tarbija ja keskkond liiguvad. Selliseid küsimusi Venemaal sageli ei esitata.

Strateegia kasumisse viimine ei ole strateegiline planeerimine, nagu see peaks olema – see on lihtsalt tõdemus, et kogu maailmas peetakse seda juba teisejärguliseks strateegiaks.

Juhid peavad mõistma, et kasumi teenimine on nagu ühe maja ehitamine ja renoveerimata jätmine. Siin ta on ja kõik, ka kasumiga, siin see on ja mis saab edasi, kuhu minna, pole enam oluline, äkki võtab välja. Ettevõtlusega alustades tuleb alati vaadata, mille poole püüelda, milliseid eesmärke on võimalik saavutada. Kõik lääne ettevõtted on sellel põhimõttel tegutsenud juba pikka aega ja toovad oma teadmisi sel teemal Venemaale, püüdes õpetada meie juhte strateegilist planeerimist läbi viima.

Iga investeerimisfirma nõuab seda kõike ja ta teab, kuhu raha paigutada, et see kasumit teeniks. Seetõttu peab ettevõtte tipptase alati läbi viima oma tegevuse strateegilist planeerimist.

11. Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Petrov A.N. Ettevõtte arendamise strateegiline planeerimine: õpetus.-SPb.: Kirjastus SPbUEF, 1993

2. Gusev Yu.V. Ettevõtte arendamise strateegia – Peterburi: SPbUEF Publishing House, 1992.

3. Ansoff I. Strateegiline juhtimine - M.: Majandus, 1989

4. King W., Klilaved D. Strateegiline planeerimine ja majandus

poliitika. M., 1988

5. Karloff B. Äristrateegia: kontseptsioon, sisu, sümbolid M., 1991

6. USA: riik ja turg / A. Parkansky, S. Dubinin jt M., 1991

Sissejuhatus

I. Planeerimine kui ettevõtte juhtimise funktsioon (strateegilise planeerimise alused)

II. Strateegilise planeerimise metoodika

Järeldus

Sissejuhatus

1960. aastate lõpus oli majanduslik olukord paljudes tööstuses arenenud riigid on oluliselt muutunud. Kriisi süvenedes ja rahvusvaheline võistlus Ekstrapoleerimisel põhinevad prognoosid hakkasid üha enam erinema tegelikest arvudest, kusjuures kõige tüüpilisemaks nähtuseks oli optimistlike eesmärkide seadmine, mis ei ühtinud tegelike tulemustega. Ettevõtte tippjuhtkond eeldas tavaliselt, et tegevustulemused tulevikus paranevad, kuid sageli jäi ettevõttel plaanitud tegevustulemused saavutamata. Nii selgus, et dünaamiliselt muutuvas väliskeskkonnas ja karmis konkurentsis pikaajaline planeerimine ei toimi. Strateegilise planeerimise kontseptsiooni põhielementide kristalliseerumine on suuresti seotud võimaluste otsimisega, kuidas ületada pikaajalise planeerimise süsteemi piiranguid, mis väljenduvad selgelt üldise majandusarengu parameetrite ebakindluses. Strateegilise planeerimise süsteem ei eelda, et tulevik peab tingimata olema parem kui minevik, ning eeldus, et tulevikku on võimalik ekstrapoleerimise teel uurida, lükatakse tagasi. Tegelikult juhtide erinevas arusaamas rollist välised tegurid ja see on peamine erinevus pikaajalise ekstrapolatiivse planeerimise ja strateegilise planeerimise vahel. Strateegilise planeerimise esirinnas on nii organisatsiooni sisemiste võimete kui ka väliste konkurentsijõudude analüüs ning väliste võimaluste kasutamise võimaluste otsimine, võttes arvesse organisatsiooni eripära. Seega võib öelda, et strateegilise planeerimise eesmärk on parandada ettevõtte reageerimist turudünaamikale ja konkurentide käitumisele.

I. Planeerimine kui ettevõtte juhtimise funktsioon (strateegilise planeerimise alused)

1.Strateegilise planeerimise kontseptsioon

Planeerimine on protsess, mille käigus määratakse kindlaks eesmärgid, strateegiad, aga ka meetmed nende saavutamiseks teatud aja jooksul, lähtudes eeldustest plaani elluviimise tulevaste tõenäoliste tingimuste kohta.

Strateegiline planeerimine on üks juhtimisfunktsioone, milleks on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Strateegiline planeerimine on aluseks kõikidele juhtimisotsustele, organisatsiooni, motiveerimise ja kontrolli funktsioonid on suunatud strateegiliste plaanide väljatöötamisele. Strateegilise planeerimise dünaamiline protsess on katus, mille all on varjul kõik juhtimisfunktsioonid; strateegilist planeerimist kasutamata jäävad organisatsioonid tervikuna ja üksikisikud ilma selgest võimalusest hinnata ettevõtte eesmärki ja suunda. Strateegilise planeerimise protsess loob raamistiku organisatsiooni liikmete juhtimiseks. Projitseerides kõike ülalkirjeldatut meie riigi olukorra tegelikkusele, võib tõdeda, et strateegiline planeerimine muutub üha aktuaalsemaks Venemaa ettevõtete jaoks, kes astuvad ägedasse konkurentsi nii omavahel kui ka väliskorporatsioonidega.

Nõuded strateegilisele plaanile

Kõrgem juhtkond peab mõistma ja, mis veelgi olulisem, aktsepteerima mitmeid strateegiaga seotud võtmesõnumeid. Esiteks, strateegia sõnastab ja arendab enamasti tippjuhtkond, kuid selle elluviimine eeldab kõigi juhtimistasandite osalust. Strateegilist plaani peavad toetama ulatuslikud uuringud ja tõendid. Tänapäeva ärimaailmas tõhusaks konkureerimiseks peab ettevõte pidevalt koguma ja analüüsima tohutul hulgal teavet valdkonna, konkurentsi ja muude tegurite kohta.

Strateegia on üksikasjalik, kõikehõlmav ja kõikehõlmav plaan. Seda tuleks arendada pigem kogu ettevõtte kui üksikisiku vaatenurgast. On haruldane, et ettevõtte asutaja saab endale lubada isiklike plaanide ühendamist organisatsiooni strateegiatega. Strateegia hõlmab kavandatud eesmärkide saavutamiseks mõistlike meetmete ja plaanide väljatöötamist, mis peaksid arvestama ettevõtte teaduslik-tehnilist potentsiaali ning tootmis- ja müügivajadusi. Strateegilist plaani peavad toetama ulatuslikud uuringud ja tõendid. Seetõttu on vaja pidevalt koguda ja analüüsida tohutul hulgal teavet rahvamajanduse sektorite, turu, konkurentsi jms kohta. Lisaks annab strateegiline plaan ettevõttele identiteeditunde, mis võimaldab meelitada ligi teatud tüüpi töötajaid ja aidata müüa tooteid või teenuseid. Strateegilised plaanid peavad olema koostatud nii, et need ei jääks mitte ainult ajas sidusaks, vaid jääksid ka paindlikuks. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis juhib ettevõtte tegevust pikema aja jooksul, mida pidevalt kohandatakse pidevalt muutuva äri- ja sotsiaalse keskkonna tõttu.

Strateegiline planeerimine iseenesest ei taga edu ning strateegilisi plaane koostav organisatsioon võib ebaõnnestuda organisatsiooni, motivatsiooni ja kontrolli ebaõnnestumise tõttu. Formaalne planeerimine võib aga luua ettevõtte tegevuse korraldamiseks mitmeid olulisi soodsaid tegureid. Teadmine, mida organisatsioon soovib saavutada, aitab selgitada kõige sobivamaid tegevussuundi. Tehes teadlikke ja süsteemseid planeerimisotsuseid, vähendab juhtkond riski teha vale otsus, mis on tingitud ekslikust või ebausaldusväärsest informatsioonist organisatsiooni võimekuse või välise olukorra kohta. Seega aitab planeerimine luua organisatsioonis ühise eesmärgi ühtsust.

2.Strateegilise planeerimise protsess

Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mis aitab juhtimisotsuseid langetada. Selle ülesanne on tagada organisatsioonis piisaval määral uuenduslikkust ja muutusi.

Igal juhil peaks olema idee, kuidas strateegilist planeerimist läbi viia (joonis 1).

Riis. 1. Strateegilise planeerimise protsess.

Organisatsiooni missioon

Planeerimisprotsess ettevõttes algab selle arengu ja tegevuse esialgsete eesmärkide kindlaksmääramisega, mille arendamise aluseks on paljude ettevõtete missioonieesmärgid (joon 1). Sisuliselt on missioonieesmärgid ehk peamised strateegilised eesmärgid nägemus sellest, milline ettevõte peaks olema või mille poole ta peaks püüdlema. Need peavad kajastama kõigi mõjurühmade huve (aktsionärid, juhid, töötajad ja töötajad, tarnijad, pangad, valitsusasutused, kohalikud omavalitsused, avalikud organisatsioonid ja jne). Missioonieesmärgid peaksid rõhutama ettevõtte sotsiaalset tähtsust ning toimima ettevõtte personali koondamise ja motiveerimise vahendina. Ettevõtte esialgsete eesmärkide väljatöötamisel arvestatakse ka sidusrühmade ja organisatsioonide (mõjugruppide) huve.

Esialgsed eesmärgid filtreeritakse läbi kolmekordse filtri: olemasolevad ressursid nii kodu- kui välismaal, keskkond ning ettevõtte sisemised võimalused ja jõudlus. Viimased kaks filtrit on sisuliselt olukorraanalüüs. Olukorraanalüüsi tulemused on sageli kokku võetud turundusplaani jaotises, mida nimetatakse SWOT-analüüsiks. Olukorraanalüüsi tulemused sisaldavad ka eeldusi organisatsiooni tegevuse edasiste tingimuste kohta, samuti prognoositavaid hinnanguid eeldatava nõudluse kohta potentsiaalsetel turgudel turundusplaani kehtivusaja jooksul. Nendele eeldustele ja hinnangutele tuginedes kehtestatakse turundusplaani järgmistes osades turunduseesmärgid, valitakse strateegiad ja töötatakse välja turundusprogrammid.

Riis. 2. Ettevõtte eesmärkide väljatöötamine

Organisatsiooni eesmärgid

Organisatsioonilised (ettevõtteülesed) eesmärgid on organisatsiooni missiooni lõpp-punktid, mille poole ta püüdleb.

Ettevõtte üldised eesmärgid jagunevad:

Üldine (globaalne), välja töötatud ettevõtte kui terviku jaoks:

a) kajastama ettevõtte kontseptsiooni;

b) mõeldud pikaajaliseks kasutamiseks;

c) määrata kindlaks ettevõtte arenguprogrammide põhisuunad;

d) peab olema selgelt sõnastatud ja ressurssidega seotud;

e) eesmärkide järjestamine prioriteetsuse alusel.

Konkreetsed eesmärgid töötatakse välja ettevõtte igas tootmisdivisjonis põhitegevuse üldeesmärkide raames ning neid väljendatakse kvantitatiivsetes ja kvalitatiivsetes näitajates (kasumlikkus, tootlus).

Eesmärgid peaksid olema konkreetsed ja mõõdetavad. Väljendades oma eesmärke konkreetsetes, mõõdetavates terminites, loob juhtkond selge tugiraamistiku järgnevateks otsusteks ja edusammude hindamiseks.

Konkreetne prognoosihorisont on veel üks tõhusate eesmärkide tunnusjoon. Eesmärgid seatakse tavaliselt pikaks või lühikeseks perioodiks. Pikaajalise eesmärgi planeerimishorisont on ligikaudu viis aastat. Lühiajaline eesmärk esindab enamikul juhtudel üht organisatsiooni plaanidest, mis peaks täitma aasta jooksul. Keskmise tähtajaga eesmärkide planeerimishorisont on üks kuni viis aastat.

Organisatsiooni efektiivsuse tõstmiseks peab eesmärk olema saavutatav.

Et olla tõhus, peavad organisatsiooni mitmed eesmärgid üksteist toetama – see tähendab, et ühe eesmärgi saavutamiseks vajalikud tegevused ja otsused ei tohi segada teiste eesmärkide saavutamist.

Väliskeskkonna hindamine ja analüüs

Keskkonna hindamine ja analüüs on protsess, mille käigus strateegilised planeerijad jälgivad organisatsiooniväliseid tegureid, et teha kindlaks võimalused ja ohud ettevõttele.

Pärast oma missiooni ja eesmärkide püstitamist alustab ärijuhtimine strateegilise planeerimise protsessi diagnostilist etappi. Sellel teel on esimene samm väliskeskkonna uurimine:

· kehtiva strateegia erinevaid aspekte mõjutavate muutuste hindamine;

· ettevõtte senist strateegiat ohustavate tegurite väljaselgitamine;

· konkurentide tegevuse kontroll ja analüüs;

· tegurid, mis pakuvad plaane kohandades suuremaid võimalusi ettevõtteüleste eesmärkide saavutamiseks.

Väliskeskkonna analüüs aitab kontrollida ettevõtteväliseid tegureid, saada olulisi tulemusi (aeg varajase hoiatamise süsteemi väljatöötamiseks võimalike ohtude korral, aeg võimaluste prognoosimiseks, aeg varuplaani koostamiseks ja aeg strateegiate väljatöötamiseks). Selleks tuleb välja selgitada, kus organisatsioon asub, kus see peaks olema tulevikus ja mida juhtkond peaks selle saavutamiseks tegema. Ohud ja võimalused, millega ettevõte silmitsi seisab, võib jagada seitsmeks valdkonnaks:

.Majanduslikud jõud. Mõningaid majanduskeskkonna tegureid tuleb pidevalt diagnoosida ja hinnata, sest... majanduse olukord mõjutab ettevõtte eesmärke. Need on inflatsioonimäärad, rahvusvaheline maksebilanss, tööhõive tase jne. Igaüks neist võib kujutada ettevõttele ohtu või uut võimalust.

.Poliitilised tegurid. Ettevõtlusettevõtete aktiivne osalemine poliitilises protsessis viitab avaliku poliitika olulisusele organisatsiooni jaoks, mistõttu riik peab jälgima kohalike omavalitsuste, riigiasutuste ja föderaalvalitsuse määrusi.

.Turutegurid. Turukeskkond kujutab ettevõttele pidevat ohtu. Organisatsiooni edu ja ebaõnnestumist mõjutavad tegurid hõlmavad elanikkonna sissetulekute jaotumist, konkurentsi taset tööstuses, muutuvaid demograafilisi tingimusi ja turule sisenemise lihtsust.

.Tehnoloogilised tegurid. Tehnoloogilise keskkonna analüüs võib võtta vähemalt arvesse muutusi tootmistehnoloogias, arvutite kasutamist kaupade ja teenuste kavandamisel ja tarnimisel või sidetehnoloogia arengut. Iga ettevõtte juht peab tagama, et ta ei puutuks kokku tulevane šokk organisatsiooni hävitamine.

.Konkurentsitegurid. Iga organisatsioon peaks uurima oma konkurentide tegevust: analüüsima tulevasi eesmärke ja hindama konkurentide senist strateegiat, analüüsima eeldusi konkurentide ja tegevusala kohta, kus ettevõte tegutseb, põhjalikult uurima tugevusi ja konkurentide nõrkused.

.Sotsiaalse käitumise tegurid. Need tegurid hõlmavad muutuvaid hoiakuid, ootusi ja ühiskonna tavasid (ettevõtluse roll, naiste ja vähemuste roll ühiskonnas, tarbijaliikumine).

.Rahvusvahelised tegurid. Rahvusvaheliselt tegutsevate ettevõtete juhtkond peab pidevalt hindama ja jälgima muutusi selles laiemas keskkonnas.

Seega võimaldab väliskeskkonna analüüs organisatsioonil koostada nimekirja ohtudest ja võimalustest, millega ta selles keskkonnas silmitsi seisab. Edukaks planeerimiseks peab juhtkonnal olema täielik arusaam mitte ainult olulistest välistest probleemidest, vaid ka organisatsiooni sisemistest potentsiaalsetest võimalustest ja puudustest.

Juhtkonna tugevuste ja nõrkuste uuring

Strateegia edukaks valimiseks on vaja kindlaks teha, kas ettevõttel on sisemised jõud kasutada ära väliseid võimalusi ja tuvastada sisemisi nõrkusi, mis võivad väliste ohtudega seotud probleeme keerulisemaks muuta. Uuritakse viit sisemist ala:

1.Turundus on inimtegevuse liik, mis on suunatud vajaduste ja soovide rahuldamisele vahetuse kaudu (Kotleri järgi).

turuosa ja konkurentsivõime;

tootevaliku mitmekesisus ja kvaliteet;

demograafiline statistika (kaupade ja teenuste osas);

uute turgude ja toodete uurimine ja arendus;

müügieelne ja müügijärgne teenindus;

kasumit (peab olema - muidu pole mõtet).

.Finantseerimine (audit ja vahendite ümberjaotamine). Peamine ülesanne finantsjuhtimine on rahalist toetust ettevõtte strateegia rakendamine. Parim strateegia võib ebaõnnestuda, kui sellest ei piisa Raha selle rakendamiseks.

.Toimingud (tootmine). Tootmissüsteemi tüübil on strateegiale suurem mõju. Neid on neli tüüpi tootmissüsteemid:

a) üksik- ja väikesemahuline tootmine, mille puhul valmistatakse samaaegselt ühte või väikest seeriat identseid tooteid;

b) masstootmine hõlmab suure hulga identsete toodete tootmist;

V) Masstoodang, mida iseloomustab suurte sarnaste toodete seeria tootmine;

d) Pidev tootmine kasutab automatiseeritud seadmeid, mis töötavad ööpäevaringselt, et toota pidevalt sama toodet suurtes kogustes.

.Inimressursid

.Ettevõtte kultuur ja kuvand. Kultuur on ettevõttes valitsevad tavad, kombed ja ootused. Pilt on mulje, mille ettevõte loob avaliku arvamuse töötajate ja klientide abiga.

Strateegiliste alternatiivide analüüs ja valik

Olemasolevale strateegiliste andmete, prognooside ja eelduste andmebaasile tuginedes hakkab ettevõte välja valima oma arenguks strateegilisi alternatiive.

Alternatiive on nelja tüüpi:

· Kõrgus;

· Piiratud kasv;

·Vähendamine;

· Kolme eelmise alternatiivi kombinatsioon erinevates proportsioonides.

Kasvustrateegia eeldab organisatsiooni põhinäitajate iga-aastast kasvu. Seda kasutavad kõige sagedamini ettevõtted dünaamiliselt arenevates rahvamajanduse sektorites, kus tehnoloogiad muutuvad kiiresti, samuti ettevõtted, kes soovivad mitmekesistada (laialdane tungimine uutesse tegevusvaldkondadesse). Juhtub, et ettevõtted ei talu kiiret ja lühiajalist kasvu ning lähevad pankrotti, mistõttu enamik ettevõtteid järgib piiratud kasvustrateegiat, laiendades oma tegevust, võttes arvesse saavutatud taseme tegelikke võimalusi ja väliseid jõupingutusi. See on kõige vähem riskantne tegevussuund.

Piiratud kasv. Eesmärgid on seatud nagu eelmiselgi perioodil pluss inflatsioon. Staatilised tööstused staatilise tehnoloogiaga, juhtkonnale ei meeldi muutused ja risk.

Strateegiline vähendamine väljendub selles, et ettevõtte tootlus on planeerimisperioodil eeldatavalt madalam kui eelmisel perioodil. Seda strateegiat kasutatakse organisatsiooni radikaalse ümberstruktureerimise korral. Ja kui lühinägelikud juhid üritavad organisatsiooni tegevust uuesti üles ehitada, säilitades samal ajal sama kasvu, on tulemused tavaliselt negatiivsed.

Vähendamine toimub mitmel viisil:

· ettevõtte täielik likvideerimine ja selle asemele uue loomine;

· tarbetutest elementidest vabanemine;

· ettevõtte ja selle tegevuse ulatuse kitsendamine koos samaaegse ümberorienteerimisega (sellise strateegia valivad ettevõtted, kui asjad lähevad halvasti või on vaja tulusid varjata).

Kolme tüüpi strateegia kombinatsiooni praktiseerivad ettevõtted, mis tegutsevad samaaegselt erinevates tööstusharudes erinevate tehnoloogiliste ja majanduslike tingimustega.

Strateegia valimine

Et teha tõhus strateegiline valik, peab tippjuhtidel olema selge ja ühine nägemus ettevõttest ja selle tulevikust. Strateegiline valik peab olema kindel ja üheselt mõistetav.

Juhtide strateegilisi valikuid mõjutavad mitmesugused tegurid. Siin on mõned neist:

· Risk. See on tegur ettevõtte elus, kuid suur risk võib ettevõtte hävitada;

· Varasemate strateegiate tundmine. Sageli mõjutavad juhtkonda teadlikult või alateadlikult ettevõtte valitud mineviku strateegilised alternatiivid;

· Reaktsioon omanikele. Üsna sageli piiravad aktsionärid juhtkonna paindlikkust konkreetse strateegilise alternatiivi valikul;

· Ajafaktor. See võib aidata kaasa organisatsiooni edule või ebaõnnestumisele. Isegi hea idee valel ajal elluviimine võib viia organisatsiooni kokkuvarisemiseni.

Kuigi üldstrateegia valik on nii tippjuhtkonna õigus kui ka kohustus, mõjutab lõplik valik kogu organisatsiooni sügavalt. Seetõttu tuleb lahendust hoolikalt uurida ja hinnata.

Strateegia rakendamine

Pärast organisatsiooni strateegia väljatöötamist algab selle rakendamise etapp.

Strateegia rakendamise peamised etapid on: taktika, poliitika, protseduurid ja reeglid.

Taktika on lühiajalised tegevusplaanid, mis on kooskõlas strateegilise plaaniga. Erinevalt strateegiast, mille töötab sagedamini välja tippjuhtkond:

taktikat töötavad välja keskastme juhid;

taktika on oma olemuselt pigem lühiajaline kui strateegia;

Taktika tulemused avalduvad palju kiiremini kui strateegia tulemused.

Poliitika väljatöötamine on järgmine samm strateegilise plaani elluviimisel. See sisaldab üldised seaded seoses tegevuste ja otsuste tegemisega, et hõlbustada organisatsiooni eesmärkide saavutamist. Poliitika on pikaajaline. Poliitika kujundatakse selleks, et igapäevaste juhtimisotsuste tegemisel vältida kõrvalekaldeid organisatsiooni põhieesmärkidest. See näitab vastuvõetavaid viise nende eesmärkide saavutamiseks.

Pärast organisatsiooni poliitikate väljatöötamist töötab juhtkond välja protseduurid, mis põhinevad varasemal otsustuskogemusel. Protseduuri kasutatakse siis, kui olukord esineb sageli. See sisaldab konkreetsete toimingute kirjeldust, mida antud olukorras tuleb teha.

Kui valikuvabaduse täielik puudumine on asjakohane, töötab juhtkond välja reeglid. Neid kasutatakse tagamaks, et töötajad täidavad konkreetses olukorras täpselt oma tööülesandeid. Erinevalt protseduurist, mis kirjeldab korduvaid olukordi, rakendatakse reegleid konkreetse olukorra puhul.

Seega loovad strateegia, taktika, prognoosid, reeglid, protseduurid ja eeldused aluse, mille alusel saab planeerimisprotsessi läbi viia.

Strateegia hindamine

Strateegia hindamine toimub tulemustulemuste võrdlemisel eesmärkidega. Selleks, et hindamine oleks tõhus, peab hindamine toimuma süstemaatiliselt ja pidevalt sobival viisil ning väljatöötatav protsess peab hõlmama kõiki tasemeid – ülalt alla. Strateegilise planeerimise protsessi hindamisel tuleb kaaluda viit küsimust:

.Kas strateegia on sisemiselt kooskõlas organisatsiooni võimalustega;

.Kas strateegia sisaldab vastuvõetaval määral riski;

.Kas organisatsioonil on piisavalt ressursse strateegia elluviimiseks;

.Kas strateegia arvestab väliseid ohte ja võimalusi;

.Kas see strateegia parim viis ettevõtte ressursside kasutamine.

Samas hinnatakse mitmeid kvalitatiivseid (võime meelitada ligi kõrge kvalifikatsiooniga juhte, turuteadmiste süvendamine) ja kvantitatiivseid (turuosa, kasum, aktsia hind, personali voolavus, töölt puudumine) kriteeriume.

Struktuuri hindamine. Strateegia määrab struktuuri. Tuleb kontrollida, kas organisatsiooni struktuur soodustab eesmärkide saavutamist. Uut strateegiat ei saa lihtsalt peale suruda organisatsiooni põhistruktuurile.

3.Strateegilise planeerimise tüübid

Strateegilist planeerimist on järgmist tüüpi:

Pikaajaline (perspektiivne) planeerimine. Kuna plaanide väljatöötamine läheb tulevikust olevikku, muutuvad lühemaks perioodiks kavandatud plaanid pikaajaliste plaanide lahutamatuks osaks. Pikaajalised plaanid peegeldavad pikaajalisi eesmärke ja üldist tegevusstrateegiat. Väljatöötamisel olevad alternatiivsed strateegiad ei sisaldu kavas, vaid on kajastatud lisades sisalduvates eriprogrammides. Pikaajalised plaanid sisaldavad näitajaid ja ettepanekuid, mis kajastuvad üldistatud, enamasti rahalistes näitajates. Pikaajalised plaanid töötatakse välja perioodiks 5–10 aastat.

Keskpika perioodi planeerimine. Need põhinevad reaalsel nõudlusel organisatsiooni toodete järele, lähituleviku omaduste muutumisel, tootmistehnoloogia ümberstruktureerimisel, finantspiirangutel, turutingimustel, partneri kaotamise riskil jne. Keskpika perioodi plaanid koostatakse perioodiks 1 kuni 5 aastat.

Lühiajaline planeerimine. See planeerimine hõlmab mitu nädalat või kuud. See on suunatud ressursside jooksva kasutuse reguleerimisele ja seda rakendatakse tootmise ja selle kontrolli kalenderprogrammide koostamise, varude ja saadud laenude haldamise kaudu.

Operatiivne planeerimine. Operatiivplaneerimise ülesanne hõlmab seadmete igapäevase laadimise, toimingute järjestuse, töötajate paigutuse jms jälgimist.

II Strateegilise planeerimise metoodika

1.Strateegilise planeerimise metoodika süsteem

Iga teaduse metoodika on üldise maailmavaate, üldiste metodoloogiliste põhimõtete, üldiste teaduslike tunnetusmeetodite ja spetsiifilise, privaatse metodoloogia orgaaniline ühtsus.

Strateegilise planeerimise metoodika põhineb neljal teadmistetasemel:

Üldfilosoofiline tasand - vaadete kogum, teadmised ümbritseva maailma nähtuste kohta (filosoofia, kultuuriuuringud, matemaatika; süsteemiteooria; organisatsiooniteooria; politoloogia);

Üldteaduslik tase - mis annab arusaama üldistest lähenemistest, põhimõtetest, organisatsiooni vormidest, süsteemidest (küberneetika; organisatsiooniteooria, süsteemiteooria, vaatlus, analüüs ja süntees jne);

Teaduste spetsiifiline metoodika - moodustab koondteadmised juhtimisest sotsiaal-majanduslikes süsteemides (makromajandus; õigus; sotsioloogia; statistika, juhtimine jne);

Strateegilise planeerimise metoodika, võtted ja tehnoloogia on praktilisele tegevusele kõige lähemal olev strateegilise planeerimise teadus, mis on mõeldud teiste teaduste saavutuste rakendamiseks.

Strateegilise planeerimise metoodika süsteem on prognooside, projektide, programmide ja plaanide süsteemi väljatöötamise teaduslik alus.

Organisatsiooni süsteemne mudel

Organisatsioonide strateegiline planeerimine põhineb järgmistel sätetel:

Esimene positsioon

Organisatsioonid on keerulised sotsiaal-majanduslikud süsteemid, mida iseloomustavad mitmed omadused:

A) Organisatsioonid luuakse teatud eesmärkide saavutamiseks;

b) Teatud ressursside kättesaadavus ja nende muutmine materiaalseteks hüvedeks;

V) Kauba tootmis- ja kasutuskulude võrdlemine tegevustulemustega;

G) Organisatsiooni sisekeskkonna keerukus;

d) Mitme kriteeriumi haldusülesanded;

e) Süsteemis toimuvate protsesside suurem dünaamilisus;

ja) Organisatsiooni juhtimise vajadus, mille jaoks luuakse spetsiaalne juhtorgan, millel on kindel funktsioon ja organisatsiooniline struktuur. Heakskiidetud standardite süsteem nende vastavuse jälgimiseks.

Teine positsioon

Organisatsioonid on avatud süsteemid, mida mõjutavad mitmed keskkonnategurid. Seetõttu määrab organisatsiooni ja selle strateegia efektiivsuse suuresti selle kohanemisvõime.

Kolmas positsioon

2.Strateegilise planeerimise metoodika põhimõtted

Planeerimise põhimõtteid tuleks mõista kui planeerimisteaduse objektiivset kategooriat, mis toimib lähtepõhimõttena, mis väljendab mitmete arenguseaduste kui planeerimisobjekti koosmõju ning määrab kindlaks planeerimisobjekti ülesanded, suuna ja olemuse. ettevalmistamine, planeeritud ülesannete täitmise võimalus, samuti nende täitmise kontrollimine.

Strateegiline planeerimine on ühiskonna ja ettevõtte juhtimissüsteemi keskne element, mille jaoks on üldiselt olulised ka neli: üldised põhimõtted juhtimine, mis hõlmab:

.Majanduse ja poliitika ühtsuse põhimõte poliitika prioriteediga. Selle põhimõtte sisu on nõue. Mille kohaselt peavad prognooside, strateegiliste programmide ja plaanide koostajad lähtuma asjaomaste juhtüksuste poolt elluviimiseks kavandatud poliitika eesmärkidest. Poliitika pole midagi muud kui asjaomaste inimkogukondade organisatsiooniliselt formaliseeritud huvide süsteem. See väljendab nende suhet üksteise ja riigiga, tema tegevuse suunda sellises suunas, mis võimaldab neid huve realiseerida. Huvisüsteemis on kesksel kohal majanduslikud huvid, mis on kõigi teistega võrreldes määravad ja selles mõttes ei saa poliitika olla majanduse kontsentreeritud väljendus. Samas on majanduse takistamatuks arenguks vajalikud vastavad poliitilised tingimused, riik koos kõigi institutsioonide ja võimudega. Seetõttu toimib poliitika suunava kanalina, mille piires mis tahes riigi majandus toimib. Järelikult ilma poliitika prioriteedita majandusjuhtimises ei saa viimane edukalt areneda, mis määrab majanduse ja poliitika suhte. Mikrotasandil kujundavad äriomanikud poliitikad, mis määravad nende arengu, levitamise suuna finantstulemused tegevust vastavalt nende huvidele.

.Tsentralismi ja sõltumatuse ühtsuse põhimõte. Selle strateegilise planeerimise mustri olemus seisneb selles, et reguleerivate asutuste poolt prognooside, strateegiliste programmide ja plaanide kujul koostatud otsuste eelnõud peaksid ühelt poolt põhinema teabel äriüksuste kavatsuste kohta, võttes arvesse nende huve. ja teisalt tagada neile mõju ühiskonnale vajalikus suunas. Ettevõtte raames leiavad oma konkreetse rakenduse korporatsioon, tsentralism ja sõltumatus strateegilises planeerimises oma filiaalidele maksimaalse võimaliku vabaduse tagamisel majandustegevuses, sh. ja planeerimisel, kuid ettevõtte, korporatsiooni üldstrateegia raames.

.Juhtimisotsuste teadusliku paikapidavuse ja tõhususe põhimõte tähendab vajadust võtta nende tegemisel arvesse järgmisi nõudeid:

a) kogu ühiskonna arengu seaduste süsteemi toimimine, mis määravad üksikute elementide ja tegevusvaldkondade sisu ja suuna. Prognooside, strateegiliste programmide ja plaanide väljatöötamisel peavad nende koostajad lähtuma nii turumajanduse majandusseaduste kui ka arenguseaduste olemusest, sisust ja praktikas avaldumise vormidest. sotsiaalsed suhted, ning teaduse ja tehnoloogia arengu seadused;

b) kaasaegse kodu- ja välismaise teaduse ja tehnika saavutuste süvendatud uurimine ja praktiline kasutamine planeerimistöös, et õigeaegselt ellu viia majanduse struktuurseid ümberkorraldusi. Teaduse ja tehnika progressi olulisemate valdkondade materialiseerimine majanduspraktikas, tootmise rohelisemaks muutmine, selle sotsiaalse orienteerituse tagamine, samuti intensiivistamise ja efektiivsuse kõrge tase;

c) tuginedes majandusinstrumentide laialdasele kasutamisele, suunama ettevõtteid ja ettevõtteid õigeaegsetele tehnilistele relvadele, tootmise kavandamisele ja uuendamisele, vastuvõtlikkusele teaduse progress. Kiire reageerimine ühiskonna pidevalt muutuvatele vajadustele;

d) strateegilise planeerimise protsessis strateegilise ja orgaanilise ühtsuse tagamine taktikalised plaanid, programmid ja prognoosid;

e) planeerimis- ja raamatupidamisinformatsiooni usaldusväärsuse suurendamine, mis on teabebaas prognoosinäitajate, strateegiliste programmide ja plaanide arvutamiseks;

f) kõigi planeerimisdokumentide väljatöötamise tehnoloogia pidev täiustamine;

g) kõigi teiste strateegilise planeerimise metoodika elementide integreeritud kasutamise tagamine.

.Üldiste ja kohalike huvide ühendamise põhimõte kõrgema astme huvide prioriteediga ning isikliku ja kollektiivse huvi stimuleerimise juhtimisotsuste elluviimisel. See põhimõte tähendab: esiteks objektiivset vajadust siduda orgaaniliselt erinevate klasside, ühiskonnakihtide ja kollektiivselt huvid. äriorganisatsioonid ja üksikud töötajad sisse ühtne süsteem ning juhtimisprotsessis programmide ja kavade strateegiliste eesmärkide ning nende saavutamisele kaasaaitavate tegevuste ettevalmistamise tagamine; teiseks, rahvamajanduses toimuvate paljunemisprotsesside reguleerimisel föderaalsete ja piirkondlike sihipäraste, terviklike strateegiliste programmide ja plaanide abil lahendada need probleemid, lähtudes kõigi ühiskonnaliikmete prioriteedist oma julgeoleku ja muude üldiste inimeste huvides. väärtused; kolmandaks loomine majanduslike stiimulite süsteemi kaudu erinevate vormide kujul palgad, preemiad, maksu- ja krediidisoodustused, vajalike materiaalsete ressursside tagamine, töötajate isiklik kollektiivne huvi kavandatud eesmärkide edukaks elluviimiseks. Majandusüksuste huvide vastuolu, sees töökollektiivid, ei võimalda juhtida majandus- ja sotsiaalsed protsessid, saavutavad seatud eesmärgid ning majanduslike stiimulite puudumine inimeste töötegevuseks toob kaasa madala tööefektiivsuse ja majandussüsteemi enda hävingu.

Järeldus

Strateegiline planeerimine on osutunud üheks tõhusamaks vahendiks kaasaegne juhtimine. Kõigi tasandite juhtkonna kohustus on teha kõik selleks, et tagada optimaalne variant edasist arengut ja mitte lasta end tõmmata ebaõnnestumiste keerisesse. Majandust juhtivad organid peavad lihtsalt ette nägema erastamise ja demonopoliseerimise arenguprotsesside kulgu, mitmekesiste omandivormide kujunemise tulemusi, tootmise tehnoloogilise uuendamise tagajärgi jne.

Strateegiline plaan annab ettevõttele kindluse ja individuaalsuse, mis võimaldab meelitada teatud tüüpi töötajaid ja samal ajal mitte meelitada muud tüüpi töötajaid. See plaan avab ettevõttele võimaluse oma töötajaid juhendada, uusi töötajaid meelitada ja tooteid või teenuseid müüa. Lõpuks tuleb strateegilised plaanid koostada nii, et need ei jääks mitte ainult ühtseks pika aja jooksul, vaid oleksid ka piisavalt paindlikud, et võimaldada neid vajadusel muuta ja ümber orienteerida. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis juhib ettevõtte tegevust pikema aja jooksul, teadvustades, et konfliktne ja pidevalt muutuv äri- ja sotsiaalkeskkond muudab pidevad kohandused vältimatuks.

Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis juhib ettevõtte tegevust pikema aja jooksul, teadvustades, et konfliktne ja pidevalt muutuv äri- ja sotsiaalkeskkond muudab pidevad kohandused vältimatuks.

Organisatsioonide planeerimine ja edu. Mõned organisatsioonid, nagu üksikisikud, võivad saavutada teatud edu ilma ametlikule planeerimisele palju pingutamata. Pealegi ei taga strateegiline planeerimine üksi edu. Nii nagu suurepärase mootorikonstruktsiooniga auto ei saa liikuda, kui see on täidetud halva kvaliteediga bensiiniga, nii võib strateegilisi plaane koostav organisatsioon ebaõnnestuda organiseerimis-, motivatsiooni- ja kontrollivigade tõttu. Formaalne planeerimine võib aga luua organisatsioonile mitmeid olulisi ja sageli ka olulisi eeliseid. Praegune muutuste ja teadmiste suurenemise tempo on nii suur, et strateegiline planeerimine näib olevat ainus viis tulevaste probleemide ja võimaluste ametlikuks ennetamiseks. See annab tippjuhtkonnale vahendid pikaajalise plaani koostamiseks. Strateegiline planeerimine annab aluse ka otsuste tegemiseks. Teadmine, mida organisatsioon soovib saavutada, aitab selgitada kõige sobivamaid tegevussuundi. Ametlik planeerimine aitab vähendada riske otsuste tegemisel. Tehes teadlikke ja süsteemseid planeerimisotsuseid, vähendab juhtkond riski teha vale otsus, mis on tingitud ekslikust või ebausaldusväärsest informatsioonist organisatsiooni võimekuse või välise olukorra kohta. Planeerimine, kuna see aitab sõnastada seatud eesmärke, aitab luua organisatsioonis ühise eesmärgi ühtsust. Tänapäeval on strateegiline planeerimine muutumas pigem reegliks kui erandiks.

strateegiline planeerimine ettevõtte juhtimine

Bibliograafia

Petrov A.N. Ettevõtte arendamise strateegiline planeerimine: õpik.-SPb.: SPbUEF Publishing House, 1993
Gusev Yu.V. Ettevõtte arendamise strateegia – Peterburi: SPbUEF Publishing House, 1992.
Karloff B. Äristrateegia: kontseptsioon, sisu, sümbolid M., 1991
Alekseeva M.A. Ettevõtte tegevuse planeerimine. M., Rahandus ja statistika, 2003. 403 lk.
Abrosimov I.D. Juhtimine kui süsteem majandustegevuse juhtimiseks - M.: Teadmised, 1996
Balabanov I.T. Äriüksuse finantside analüüs ja planeerimine. M., Rahandus ja statistika, 2002. 112 lk.
Balabanov I.T. Juhtimise alused. Õpetus. M., Rahandus ja statistika, 1997. 480 lk.
Vinokurov V. Ettevõtte strateegilise juhtimise korraldus. M., Majandus- ja Turunduskeskus, 1996. 234 lk.
Gradov A.N. Ettevõtte majandusstrateegia. Peterburi, Erikirjandus, 1995. 87 lk.
Äriplaneerimine (meetodid, korraldus, kaasaegne praktika): õpik, toimetaja V.M. Popova - M: rahandus ja statistika, 1997
Zabelin P.V., Moiseeva N.K., Strateegilise juhtimise alused: õpik - M: Info- ja rakenduskeskus "Turundus", 1997.
Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateegiline juhtimine. Loengukursus. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Siberi leping, 2008. - 288 lk. (Kõrgharidus).

Õpetamine

Vajad abi teema uurimisel?

Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Ettevõtte planeerimine: loengukonspektid Makhovikova Galina Afanasjevna

3. loeng Strateegilise planeerimise metoodika

3.1. Strateegilise planeerimise olemus

Strateegiline planeerimine loetakse järgijaks, s.t see asendab pikaajalist planeerimist.

Ajafaktori osas võib sellega nõustuda, kuna strateegiline planeerimine on programm-sihtkäsitlusel põhineva planeerimise teooria ja praktika kujunemise üldine tulemus.

Strateegiline planeerimine, erinevalt pikaajalisest ekstrapolatiivsest planeerimisest, on keerulisem protsess, mis mõjutab ettevõtet olevikus ja tulevikus.

Peamine erinevus pikaajalise ja strateegilise planeerimise vahel on tuleviku tõlgendamine.

Pikaajaline planeerimine eeldab, et tulevikku saab ennustada ajalooliste kasvutrendide ekstrapoleerimise teel.

Strateegilise planeerimise süsteemis

1) ei eeldata, et tulevik peab tingimata olema parem kui minevik, ja ei usuta, et tulevikku saab ekstrapoleerimise teel uurida;

2) ekstrapoleerimine asendub detailse strateegilise analüüsiga, mis seob perspektiivid ja eesmärgid omavahel strateegia väljatöötamiseks;

3) strateegilisel planeerimisel on põhialuseks ettevõtte hetkeseis ja tulevikustsenaarium.

Üleminek ekstrapolatiivselt planeerimiselt strateegilisele planeerimisele on tingitud mitmest põhjusest:

Ekstrapoleeriv planeerimine ei võimalda kasutada planeerimisprotsessi interaktiivset (koostoimele orienteeritud) korraldust (ekstrapoleerimine toimub reeglina ühel tasandil);

Ekstrapolatiivsed planeerimismeetodid on ebaefektiivsed mitmekesistes majandustegevuse valdkondades;

Ekstrapolatiivne planeerimine ei toimi dünaamiliselt muutuvas väliskeskkonnas ja konkurentsis.

Mõned ettevõtted ei leidnud võimalusi mitmekesistamiseks, mis kasutas ära nende varasemad tugevused.

Pidev varieeruvus ettevõtte väljakujunenud tegevusvaldkonnas muutis sageli selle tugevad küljed nõrkusteks.

Keskkonnatingimuste järskude muutustega (üleminek vaakumtorudelt transistoridele), Chandleri olukord, mis nõudis reaktiivset kohanemist (5–10 aastat) muutuvate tingimustega (strateegilise planeerimise elluviimiseks kulub 5–7 aastat).

Arengu etapid strateegiline planeerimine:

1) reaktiivne (Chandleri) kohanemine (1900–1960);

2) strateegiline planeerimine (1960);

3) strateegiliste võimete juhtimine (1970);

4) probleemide lahendamine reaalajas (1980).

Põhiprotseduurid strateegiline planeerimine:

Strateegiline prognoosimine (strateegiline prognoos);

Strateegiline programmeerimine (strateegiline programm);

Strateegiline disain (strateegiline projekt/plaan).

Strateegilise planeerimise käigus peab prognoosisüsteem lahendama organisatsiooni arengu peamiste suundumuste ning sise- ja väliskeskkonna tegurite mõjuastme hindamisega seotud küsimused. Turumajanduses on oluliseks ettevõtete arengut määravaks teguriks majandusprognoos, mida käsitletakse normatiivse, stsenaariumi ja geneetilise prognoosi ühtsusena. Formaliseeritud prognoosimine põhineb analüütiliste, formaalsete sõltuvuste määramisel objekti parameetrite vahel ning seda rakendatakse formaliseeritud prognoosimismeetodite (majandusstatistika, optimeerimismeetodid, simulatsiooni modelleerimismeetodid) ja arvutitehnoloogia abil.

Strateegiline programmeerimine on majanduslike, tootmis-, organisatsiooniliste ja tehniliste tegevuste süsteem, mille eesmärk on välja töötada organisatsioonide majandussüsteemide ja tegevusvaldkondade strateegia. Strateegiliste programmide põhifunktsioonid on järgmised:

Planeeritud arvutuste sihtorientatsiooni tugevdamine;

Meetmete komplekti moodustamine mitte individuaalsete omaduste, vaid lahendatava probleemi järgi;

Majanduse arengutempo ja proportsioonide muutmine (struktuurimuutuste tagamine).

Föderaaltasandi sihtprogrammide abil lahendatakse järgmised rahvamajanduse ülesanded:

Majandusarengu probleemide strateegiliste otsuste põhjendamine;

Pikaajalise arengu probleemide lahendamiseks vajalike ressursside koondamine;

Meetmete tasakaalu taseme tõstmine määratud ülesannete lahendamiseks;

Juhtimisainete tegevuse koordineerimine.

Disain on strateegilise planeerimise viimane protseduur. Selle eesmärk on välja töötada kõikide tasandite ja ajahorisontide strateegiliste plaanide kavandid. Strateegilise kava eelnõu on juhtimisotsuse eelnõu ettevõtte strateegia elluviimiseks. Strateegilist plaani võib käsitleda kui teaduslikku prognoosi tervikliku juhtimisobjekti (ettevõtte, piirkonna, riigi) seisu kohta pikemas perspektiivis.

Strateegiliste plaanide oluline tunnus on see, et need:

Tegutsema ühiskonna majandusliku ja sotsiaalse progressi mõõdiku ja kriteeriumina;

Määrata ühiskonna kui terviku ja selle üksikute allsüsteemide sotsiaal-majandusliku arengu etapid;

Kasutatakse juhtimispoliitika rakendamise tööriistadena;

Selgitada välja juhtimisobjektide arendamise eesmärgid ja suunad.

Strateegilise planeerimise positiivset mõju saab saavutada ainult teaduse, kogemuste ja kunsti orgaanilise kombinatsiooni kaudu ning tervele mõistusele orienteeritusega nii tegevuste korraldamisel kui ka planeerimisel endal. Üldiselt on strateegilise planeerimise meetodite pädeval kasutamisel mitmeid positiivseid külgi.

1. Strateegiline planeerimine tugevdab ettevõtte konkurentsivõimet. Konkurentsieelised võimaldavad ettevõttel jätkusuutlikult hõivata ja parandada oma kohta turul. Turu võidavad need, kes õpivad enne teisi ja hakkavad "strateegia järgi elama".

2. Strateegiline planeerimine võimaldab ressursse ratsionaalselt jaotada. Ressursside koondamine konkreetsesse ärivaldkonda võimaldab edukamalt ületada konkurentsitakistust. Ressursside hajutamine paljudes valdkondades ei õnnestu peaaegu kindlasti üheski neist. Veelgi enam, kui ettevõte viib läbi strateegilist planeerimist, milles tuuakse esile peamised töövaldkonnad, siis peab ta keelduma esmapilgul paljulubavatena tunduvatest projektidest, mis üldstrateegiasse ei sobi.

3. Strateegiline planeerimine seob juhtkonna tipp- ja kesktasandi otsustusprotsesse. Ettevõtte tippjuhtkond teeb strateegilisi otsuseid, keskastmejuhid operatiivseid otsuseid. Sageli toimuvad need protsessid paralleelselt ega ole alati omavahel seotud. Lisaks ei vasta osakondade funktsioonid mõnikord strateegilisele sättele. Seega, kui ettevõte teostab pädevat strateegilist planeerimist, viiakse kõik planeerimisprotsessid läbi põhieesmärgist lähtuvalt. Läbimõeldud ja oskuslikult teostatud strateegia edastatakse täitjatele organisatsiooniliste ja tehniliste tegevuste plaanidena, millest saavad osakondade plaanid teatud perioodiks. Seega viib nende plaanide väljatöötamine osakondade kaupa ettevõtte kui terviku strateegiliste eesmärkide elluviimiseni.

4. Strateegiline planeerimine parandab ettevõtte kohanemist väliskeskkonna muutustega. Ettevõte valmistub reeglina igaks stsenaariumiks. Selle tulemusena suureneb selle kohanemine väliskeskkonna muutustega, lüheneb konkreetsele sündmusele reageerimise aeg, kuna selle võimalikku toimumist ja vastavaid meetmeid võetakse plaanis arvesse, vaja on vaid mõningast kohandamist.

5. Strateegiline planeerimine parandab ettevõtte orienteerumist väliskeskkonnas. See juhtub seetõttu, et strateegiline planeerimine eeldab ettevõtte turunduskeskkonna põhjalikku uurimist - strateegilist analüüsi.

6. Strateegiline planeerimine võimaldab töötajatel suunata oma jõupingutused ühe eesmärgi saavutamisele. Osakondade funktsionaalsed huvid ja töötajate isiklikud huvid peavad olema allutatud ettevõtte kui terviku strateegilistele huvidele. Väljakuulutatud ja dokumenteeritud strateegiline eesmärk saab ettevõtte kõigi osakondade töötajate tegevuse juhiseks.

7. Strateegiline planeerimine aitab kaasa ühtse juhtimismeeskonna kujunemisele ettevõttes. Nii vastuvõetud strateegia kui ka selle koostamise protsess moodustavad ühtse meeskonna.

8. Strateegiline planeerimine tõstab ettevõttes korporatiivse kultuuri taset. Strateegilise planeerimise läbiviimisel selgitatakse töötajatele ettevõtte eesmärke ja nende saavutamise meetodeid, nende suhtumine juhtimisse ja ettevõttesse enesesse muutub teadlikumaks ja positiivsemaks.

3.2. Strateegilise planeerimise metoodika

Iga teaduse metoodika on ideoloogiliste ja metodoloogiliste põhimõtete ja teaduslike teadmiste meetodite, aga ka spetsiifiliste, eraviisiliste meetodite ühtsus. teaduslikud uuringud ja tulemuste praktiline rakendamine.

Strateegilise planeerimise metoodika struktuurielemendid:

Filosoofia, sotsioloogia ja majanduse teooria ja metodoloogia;

Üldteaduslik metoodika;

Strateegilise planeerimise metoodika.

Metoodiline lähenemine strateegilises planeerimises väljendub teadmiste loogika, teaduslike põhimõtete ja põhjus-tagajärg ning olukorra analüüsi põhimõtete ja meetodite sihipärases kasutamises, otsuste valikus ja hindamises kõigi suundade, tasandite ja ajaperioodide prognooside, kavandite ja plaanide koostamise protsessis. .

Strateegilise planeerimise metoodikas tuleks esile tõsta selle süsteemsust, mida iseloomustavad kvalitatiivsed elemendid metodoloogiline lähenemine: kompleksne, struktuurne-funktsionaalne, programmile suunatud, multiplikatiivne, sotsiaal-normatiivne, ressursse säästev ja dünaamiline.

Laiemas mõttes on strateegilise planeerimise metoodika teadmisteteooria, analüütilise, loogilise, süsteemse, prognoosiva ja hindava lähenemise orgaaniline ühtsus juhtimisobjekti arendamise eesmärkide, kontseptsioonide, programmide ja plaanide väljatöötamiseks.

Planeerimine on inimeste sotsiaalse praktika spetsiifiline vorm. Juhtimises on see prioriteetne funktsioon prognooside, programmide, projektide ja plaanide vormis strateegiliste otsuste väljatöötamine, analüüsimine, põhjendamine ja tegemine, arvestades alternatiivseid võimalusi ja teostusvõimalusi.

Majandusteoorias märgitakse ära juhtimisfunktsiooni „ettevalmistus ja otsustamine“ duaalsus, mis detailplaneeringus sisaldab juhtimise subjektile eesmärkide ja eesmärkide seadmist ning nende saavutamist ja lahendamist tagavate meetmete väljatöötamist. Oma sisult on see tegevus planeerimise objekt.

Looduses ja ühiskonnaelus eksisteerib põhjus-tagajärg seoste mehhanism, mis seoses inimtegevuse tüüpide ja protsesside arenguga omandab süstemaatilise olemise omaduse.

Korralikkus– see on seatud eesmärgi teadlik saavutamine tegevuste eelneva kindlaksmääramise kaudu, võttes arvesse nende järjestust, omavahelist seotust, proportsionaalsust oma ressursside ja võimalustega seoses mõjudega keskkond.

Planeerimise vormid on mitmekesised ja on seotud kõigi juhtimisfunktsioonide ja -ülesannetega kõigil selle tasanditel: megamajanduslik– riikidevaheline; makromajanduslik: riiklik (föderaalne); mesomajanduslik: piirkondlikud (föderaalsubjektid, territoriaalsed ja kohalikud omavalitsused), valdkondlikud, valdkondadevahelised üksused jne; mikromajanduslik– ettevõtjate ühendused, ettevõtted ja kodumajapidamised.

Strateegilise planeerimise kontseptsioon põhineb raamatupidamisel järgmised tegurid :

1. Strateegia kui loogiliselt integreeritud järjestikune otsustussüsteem peab olema proaktiivne (keskkonna mõju ennetav) ja eelnema praktilistele tegevustele.

2. Strateegia määratleb ettevõtte eesmärgi, pikaajalised eesmärgid, tegevusplaanid ja ressursside jaotuse.

3. Strateegia valimine tähendab organisatsiooni konkurentsiniši ja selle tegevusulatuse määramist.

4. Strateegia arvestab organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi ning väliskeskkonnas tekkivaid võimalusi ja ohte.

5. Strateegiaga on loogiliselt põhjendatud ülesannete jaotus kõrgeimal ja keskmisel juhtimistasandil, mis tagab funktsioonide ja organisatsioonilise struktuuri koordineerimise.

Pikaajalise äriarendusega seotud strateegiliste otsuste eripära avaldub selles, et need:

Suunatud ettevõtte pikaajalistele eesmärkidele, võimalustele, mitte praegustele ülesannetele;

Need on suunatud kaugesse tulevikku ja on seetõttu põhimõtteliselt ebakindlad, mistõttu on nad subjektiivsed ja nõuavad pidevat selgitamist;

Need on mitme muutujaga ja alternatiivide väljatöötamisel, millele nad tuginevad, on oluline sõltumatu roll;

Oma olemuselt uuenduslikud ja kuna inimesed ja organisatsioonid on alguses inertsed, on vaja meetmeid, et ületada uuenduste tagasilükkamine;

Esialgu tunnistavad nad ettevõtte tegeliku liikumise trajektoori pikaajalise eesmärgi suunas kõrvalekallete paratamatust mis tahes kavandatud alternatiividest, mistõttu on nende rakendamise tagamiseks vaja luua vastavat ressursipotentsiaali;

Pöördumatu ja pikaajaliste tagajärgedega.

Esimene samm strateegilises planeerimises on ettevõtte väljavaadete analüüs, mille ülesandeks on selgitada välja need trendid, ohud, võimalused, aga ka üksikud “hädaolukorrad”, mis võivad olemasolevaid trende muuta.

Teine samm - positsiooni analüüs konkurentsis.

Kolmas samm - strateegia valimise meetod: ettevõtte väljavaadete võrdlemine erinevates tegevustes, prioriteetide seadmine ja ressursside jaotamine erinevat tüüpi tegevused tulevase strateegia toetamiseks.

Neljas samm - mitmekesistamisteede analüüs: hinnata praeguse tegevuste komplekti puudujääke ja selgitada välja uued tegevused, millele ettevõte peaks liikuma.

Viies samm - töörühmade seadistamine: 1) strateegiline, taktikaline ja operatiivne; 2) pikaajaline, keskmise tähtajaga ja lühiajaline, mis on mõeldud jooksvaks rakendamiseks.

See tekst on sissejuhatav fragment. autor

Loeng 1 Planeerimise roll ja tähtsus majanduses 1.1. Turu planeerimise olemus ja funktsioonidPlaneerimine kui üldine kontseptsioon on teatud perioodi objekti (nähtuse) arendamise võimaluste modelleerimise protsess, mille käigus hinnatakse, võrreldakse, valitakse ja arendatakse vahe- ja

Raamatust Enterprise Planning: Lecture Notes autor Makhovikova Galina Afanasjevna

2. loeng Metoodiline alus planeerimine ettevõttes 2.1. Plaanide liigid ja vormid Kõiki ettevõtte plaane saab süstematiseerida selliste põhiliste liigituskriteeriumide järgi nagu plaanide sisu, juhtimistase, põhjendamismeetodid, tegevuse kestus,

Raamatust Enterprise Planning: Lecture Notes autor Makhovikova Galina Afanasjevna

4. loeng üldised omadused jooksev tehniline ja majanduslik planeerimine Tehniline ja majanduslik planeerimine on strateegilise plaani elluviimise vahend, mis koosneb ettevõtte kui terviku ja selle äriüksuste tegevuse lühiajalisest planeerimisest,

autor Ansoff Igor

3.2. Strateegilisest planeerimisest strateegilise juhtimiseni Ülaltoodud juhtimissüsteemide arengut käsitlevas arutelus on antud loogiline üleminek ühelt süsteemilt teisele. Praktikas oli selline progressiivne areng aeglane, ebastabiilne ja sellega kaasnes palju

Raamatust Strateegiline juhtimine autor Ansoff Igor

3.2.1. Kahtlused strateegilise planeerimise osas Juhtimissüsteemide arengulugu on uuenduste ahel. Probleemide ilmnedes arendasid edumeelsed ettevõtted välja ja katsetasid uusi juhtimisvorme. Mõned süsteemid osutusid

Raamatust Execution: A System for Achieve Goals autor Bossidy Larry

Kas on selge seos strateegilise planeerimise ja personalipoliitika ja põhitegevus? Kõiki mainitud edusamme on võimalik saavutada, kui strateegiline planeerimine on oskuslikult seotud kahe teisega

Raamatust Juhtimispraktika inimressursside abil autor Armstrong Michael

STRATEEGIA ARENDAMISE METOODIKA Strateegia formuleerimise metoodika töötasid välja L. Dyer ja T. Holder (1998):1. Hinnake teostatavust – personali vaatenurgast sõltub rakendatavus sellest, kas vajalik kogus saab õigel ajal

Raamatust Ideaalne juht. Miks sa ei saa selleks saada ja mis sellest järeldub autor Adizes Yitzhak Calderon

Metoodika ja teabeallikad Raamat võtab kokku ideed ja järeldused, mis esindavad minu 30-aastase tegevuse tulemust ettevõtete ümberkujundamise (“konsultatsiooni”) alal. Kuna tegelen organisatsiooniliste ümberkujundamistega – see tähendab, et töötan

Raamatust Kuidas juhtimiskriisidest üle saada. Juhtimisprobleemide diagnoosimine ja lahendamine autor Adizes Yitzhak Calderon

Metoodika ja teabeallikas Selle raamatu jaoks andmete kogumisel kasutasin osalejavaatluse meetodit: muutuste organisaatorina organisatsioonis töötasin juhtidega ja panin nähtu kirja. Tegin töötajatega palju intervjuusid. Ma töötasin koos

Goldratti raamatust Piirangute teooria. Süsteemne lähenemine pidevale täiustamisele autor Detmer William

Veekogu kui strateegilise planeerimise tööriist Seni oleme rääkinud veekogust kui võimalusest testida pakutud idee tõhusust. Leidke ja neutraliseerige rakendamise ajal tekkida võivad tagajärjed. Nendel eesmärkidel kasutatakse kõige sagedamini DBR-i. Siiski kõige olulisem valdkond

Raamatust Great by Choice autor Collins Jim

Metoodika Valisime oma uuringu jaoks sobivaimaks paarisvõrdlusmeetodi. Selle meetodi olemus seisneb selles, et võrdlemiseks valitakse välja üsna sarnased ettevõtted, kellel on ühe parameetri osas selge erinevus (meie puhul edukuse pikaealisuse osas).

Raamatust Visualize It! Kuidas kasutada meeskonnatööks graafikat, kleebiseid ja mõttekaarte Sibbet David

Strateegilise planeerimise malli loomine Ja siis maalisin end nurka. Nad ei vajanud koordinaatorit, kuid kontakt rühmaga loodi ja ma ausalt öeldes ei mõelnud sellele ette, otsustades, et salvestan nende töö lihtsalt graafiliselt. Kuigi ma teadsin seda

Raamatust Juhtimise alused autor Meskon Michael

Strateegilise planeerimise olemus, funktsioonid ja eelised Strateegilise planeerimise dünaamiline protsess on katus, mis hõlmab kõiki juhtimisfunktsioone. Kui organisatsioon ei tegele strateegilise planeerimisega, siis ta ja selle üksikud liikmed

Raamatust Juhtide arendamine. Kuidas mõista oma juhtimisstiili ja suhelda tõhusalt teiste stiilide inimestega autor Adizes Yitzhak Calderon

Metoodika ja teabeallikad See raamat võtab kokku kolmkümmend aastat tööd ettevõtete muutuste vallas. Konsulteerides ja loenguid pidades reisisin palju mööda maailma ringi ning mul oli võimalus vahetada muljeid ja tähelepanekuid kõrgemate juhtidega alates

Raamatust Sotsiaalne ettevõtlus. Missioon on muuta maailm paremaks kohaks autor Lyons Thomas

Metoodika 2008. aasta veebruaris lõi IA põhilise hindamissüsteemi, mis põhineb neljal kategoorial – isikuohutus, haridus, teabeoskused ja õiglane kaubandus. Hindamisel osales 42 naist IA partnerühistutest. Need anti

Raamatust Infobusiness täisvõimsusel [müügi kahekordistamine] autor Parabellum Andrei Aleksejevitš

Sinu enda metoodika Räägime sellest, kuidas teistest eristuda. Meie koolitustel teevad paljud inimesed samaaegselt sama asja. Käivitame kvantiteedi huvides flash mobid ja pakume osalejatele lihtsustatud tööskeeme. Järelikult ilmub palju konkurente,

Tegevuste strateegilise planeerimise olemus ja sisu.
Ettevõtte arengu strateegilise planeerimise etapid.
Strateegiliste plaanide struktuur ja sisu.

Strateegilise planeerimise olemus ja sisu

Praegune majanduse muutumise tempo on nii suur, et strateegiline planeerimine näib olevat ainus viis tulevaste probleemide ja võimaluste ametlikuks prognoosimiseks.

Strateegiline planeerimine annab tippjuhtkonnale:

vahendid pikaajalise plaani koostamiseks,
oa aluseks otsuste langetamisel, mis aitavad riske vähendada, kui otsuse tegemine,
eesmärkide ja eesmärkide integreerimine struktuurijaotused ettevõtetele.

Strateegiline planeerimine- see on ettevõtte arengustrateegia väljatöötamise ja elluviimise protsess tulevikus, mis põhineb keskkonnaparameetrite muutuste prognoosimisel, prioriteetsete arendusvaldkondade ja meetodite määramisel tõhus kasutamine strateegilised vahendid. See keskendub muutustele ja uuendustele, nende stimuleerimisele, mis põhineb tegevustel, mis näevad ette keskkonnatingimuste muutusi, ennetavad riske ja haaravad kinni võimalused ettevõtte arengu kiirendamiseks.

Strateegilise planeerimise ja traditsioonilise pikaajalise planeerimise erinevused:

Tuleviku määrab mitte ajalooliste arengusuundade ekstrapoleerimine, vaid strateegiline analüüs, s.t. võimalike olukordade, ohtude ja ettevõtte võimaluste väljaselgitamine, mis võivad olemasolevaid suundumusi muuta;

See on palju keerulisem protsess, kuid see viib ka märkimisväärsemate ja prognoositavamate tulemusteni.

Strateegilise planeerimise protsess ettevõtetes hõlmab järgmiste omavahel seotud rakendamist funktsioonid:

1) ettevõtte arengu pikaajalise strateegia, põhiideaalide, eesmärkide ja eesmärkide kindlaksmääramine;

2) strateegiliste äriüksuste loomine ettevõttes;

3) põhieesmärkide põhjendamine ja selgitamine turuuuring turg;

4) olukorra analüüsi läbiviimine ja suuna valimine majanduskasv ettevõtted;

5) põhilise turundusstrateegia väljatöötamine ja integreeritud tootmise planeerimine;

6) taktika valik ning viiside ja vahendite viimistletud planeerimine antud ülesannete saavutamiseks;

7) põhitulemuste jälgimine ja hindamine, valitud strateegia ja selle elluviimise meetodite kohandamine.

Strateegilisel planeerimisel on koos üldisega eriline põhimõtteid:

Keskkonnaanalüüsi strateegiline fookus ettevõtte toimimist oluliselt mõjutavate võtmeprobleemide väljaselgitamiseks, arengualternatiivide analüüsimiseks, olemasolevate ja tekkivate uute trendide muutmise võimaluste väljaselgitamiseks jne;

Keskenduge juhtimissüsteemile, mis kohandub kergesti ettevõtte välis- ja sisekeskkonna muutustega;

Strateegiliste probleemide lahendamise ajahorisondi optimeerimine;

Keskenduda ettevõtte ja selle allüksuste strateegilistele kasvupunktidele ja prioriteetsetele arenguvaldkondadele;

Optimaalse detsentraliseerituse tagamine planeerimise korraldamisel;

Strateegilise ja taktikalise planeerimise suhe.

Strateegilise planeerimise peamine eelis on kavandatud indikaatorite suurem kehtivus, sündmuste arendamiseks kavandatud stsenaariumide elluviimise suurem tõenäosus. Lisaks ilmsetele eelistele on strateegilisel planeerimisel mitmeid puudusi, mis piiravad selle rakendusala:

1. Strateegiline planeerimine ei anna oma olemuselt tuleviku üksikasjalikku kirjeldust. Selle tulemuseks on kvalitatiivne kirjeldus seisust, kuhu ettevõte peaks tulevikus püüdlema, millise positsiooni ta saab ja peaks turul hõivama, et vastata põhiküsimusele, kas ettevõte jääb tulevikus konkurentsis püsima või mitte.

2. Strateegilisel planeerimisel puudub selge algoritm plaani koostamiseks ja elluviimiseks. Strateegilise planeerimise eesmärgid saavutatakse järgmiste tegurite kaudu:

planeerijate kõrge professionaalsus ja loovus;

ettevõtte tihe seos väliskeskkonnaga;

aktiivne innovatsioonipoliitika;

ettevõtte kõigi töötajate kaasamine strateegilise plaani eesmärkide ja eesmärkide elluviimisse.

3. Strateegilise planeerimise protsess nõuab selle elluviimiseks märkimisväärset ressursside ja aja investeeringut võrreldes traditsioonilise pikaajalise tehnilise ja majandusliku planeerimisega.

4. Strateegilise planeerimise negatiivsed tagajärjed on reeglina palju tõsisemad kui traditsioonilisel pikaajalisel planeerimisel.

5. Strateegiline planeerimine iseenesest ei saa tulemusi tuua. Seda peavad täiendama strateegilise plaani elluviimise mehhanismid.

Ettevõtete strateegilisi plaane pole vaja ainult temale endale. Need peaksid olema aluseks riigi majandusliku ja sotsiaalse arengu prognooside koostamisel ja täpsustamisel. Samal ajal peaks usaldusväärse teabe vahetamine ettevõtete ja kõrgemate asutuste ning turu infrastruktuuri vahel olema vabatahtlik ja vastastikku kasulik.

Ettevõtte arengu strateegilise planeerimise etapid

Strateegilisel planeerimisel on oma tehnoloogia. Strateegilise planeerimise protsess koosneb järgmistest etappidest:

Ettevõtte (ettevõtte) missiooni määratlemine;

Ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine;

Väliskeskkonna analüüs ja hindamine;

Ettevõtte sisestruktuuri analüüs ja hindamine;

Strateegiliste alternatiivide väljatöötamine ja analüüs;

Strateegia valik.

Strateegiline planeerimine on strateegilise juhtimise kõige olulisem funktsioon. Strateegilise juhtimise protsess hõlmab lisaks strateegilisele planeerimisele ka strateegia elluviimist, hindamist ja strateegia elluviimise kontrolli.

Mõelgem strateegilise planeerimise põhikomponendid.

1. Ettevõtte missiooni määratlus

See protsess seisneb ettevõtte olemasolu tähenduse, eesmärgi, rolli ja koha väljaselgitamises turumajandus.

Ettevõtte strateegiline missioon on oluline nii ettevõtte sisemise kui ka välise tegevussfääri jaoks. Ettevõttesiseselt selgelt määratletud strateegiline missioon annab töötajatele arusaamise ettevõtte eesmärkidest ja aitab kujundada ühtset positsiooni, mis aitab tugevdada ettevõtte ärikultuuri. Väljaspool ettevõtet aitab selgelt välja töötatud strateegiline missioon tugevdada ettevõtte terviklikku kuvandit ja luua selle ainulaadset kuvandit, selgitab, millist majanduslikku ja sotsiaalset rolli ettevõte soovib täita ning millist arusaama klientidelt soovib.

Ettevõtte strateegilise missiooni kindlaksmääramine põhineb neljal kohustuslikul elemendil:

ettevõtte ajalugu;

tegevusalad;

prioriteetsed eesmärgid ja piirangud;

peamised strateegilised väited.

2.Ettevõtte toimimise eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine

Eesmärgid ja eesmärgid peaksid peegeldama taset, milleni klienditeenindustegevus tuleb viia. Need peavad looma motivatsiooni ettevõttes töötavatele inimestele.

Eesmärkidele kehtivad järgmised nõuded:

funktsionaalsus - eesmärgid peavad olema funktsionaalsed, et erinevate tasandite juhid saaksid kõrgemal juhtimistasandil seatud eesmärgid muuta madalamate tasandite ülesanneteks;

selektiivsus - eesmärgid peavad tagama ressursside ja jõupingutuste vajaliku koondumise. Piiratud ressursside tingimustes põhiline tootmisülesanded, millele on vaja keskenduda inim-, raha- ja materiaalsed ressursid. Seetõttu peaksid eesmärgid olema pigem valikulised kui kõikehõlmavad;

mitmepalgelisus - on vaja seada eesmärgid kõikides valdkondades, millest sõltub ettevõtte elujõulisus;

saavutatavus, reaalsus - ebarealistlik eesmärk viib töötajate demotivatsioonini, suuna kaotuseni, mis mõjutab negatiivselt ettevõtte tegevust. Seetõttu peaksid eesmärgid olema piisavalt väljakutsuvad, et mitte töötajaid heidutada. Samas peavad need olema saavutatavad, st mitte ületama esinejate võimalusi;

paindlikkus - võime kohandada eesmärke vastavalt muutustele ettevõtte välis- ja sisekeskkonnas nende elluviimise protsessis;

mõõdetavus - eesmärkide kvantitatiivse ja kvalitatiivse hindamise võimalus nii nende püstitamise kui elluviimise protsessis;

ühilduvus – kõik eesmärgid süsteemis peavad ühilduma. Pikaajalised eesmärgid peavad vastama ettevõtte missioonile ja lühiajalised eesmärgid pikaajalistele;

vastuvõetavus – see kvaliteet tähendab ettevõtte eesmärkide kokkusobivust selle omanike ja töötajate enda huvidega, samuti partnerite, klientide, tarnijate ja kogu ühiskonna huvidega arvestamist;

spetsiifilisus - see eesmärkide omadus aitab üheselt määrata, mis suunas peaks ettevõte tegutsema, mida on vaja eesmärgi saavutamise tulemusena saada, mis ajaraamis see ellu viia, kes seda ellu viima.

Planeerimisel on eesmärkide struktureerimise protsessil kaks lähenemist: tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud;

1. Tsentraliseeritud lähenemine eeldab, et eesmärkide süsteemi kõigil ettevõtte hierarhia tasanditel määrab tippjuhtkond.

2. Detsentraliseeritud meetodi puhul osalevad struktureerimisprotsessis kõik madalamad tasandid koos tippjuhtkonnaga.

Eesmärkide põhjendamise tehnoloogia seisukohalt sisaldab nende struktureerimise algoritm nelja järjestikust etappi:

väliskeskkonna suundumuste tuvastamine ja analüüs;

ettevõtte lõppeesmärkide püstitamine;

eesmärkide hierarhia ülesehitamine;

individuaalsete (kohalike) eesmärkide püstitamine.

3. Väliskeskkonna analüüs ja hindamine

Väliskeskkonna analüüs hõlmab selle kahe komponendi uurimist: makrokeskkonda ja mikrokeskkonda (vahetu keskkond).

Makrokeskkonna analüüs hõlmab selliste keskkonnakomponentide mõju ettevõttele nagu:

Majanduse seis

Õiguslik regulatsioon,

poliitilised protsessid, looduskeskkond ja ressursid,

Ühiskonna sotsiaalsed ja kultuurilised komponendid,

Teaduslik ja tehnoloogiline tase,

Infrastruktuur jne.

Ettevõtte lähikeskkonna keskkond, s.o. Ettevõtte mikrokeskkonna moodustavad need turuosalised, kellega ettevõttel on vahetud suhted:

ressursside tarnijad ja tema toodete tarbijad,

Vahendajad – finants, kaubandus, turundus, valitsus majandusstruktuurid(maks, kindlustus jne);

Konkureerivad ettevõtted

Teenused massimeedia, tarbijaühiskonnad jne, millel on teatud mõju ettevõtte maine kujunemisele.

4. Ettevõtte sisestruktuuri analüüs ja hindamine

Sisekeskkonna analüüs võimaldab välja selgitada sisemised võimed ja potentsiaal, millele ettevõte saab konkurentsis oma eesmärkide saavutamisel loota.

Sisekeskkonda uuritakse järgmistes valdkondades:

Teadus-ja arendustegevus,

Tootmine,

turundus,

Ressursid,

Toote edendamine.

Strateegilises planeerimises läbiviidav analüüs on suunatud väliskeskkonnas tekkida võivate ohtude ja võimaluste väljaselgitamisele seoses ettevõttega, ettevõtte tugevate ja nõrkade külgedega. Välis- ja sisekeskkonna analüüsimiseks strateegilises planeerimises kasutatakse selliseid meetodeid nagu:

SWOT analüüsi meetod,

Thompsoni ja Sticklandi maatriks,

Boston Advisory Group Matrix jne.

Levinuim meetod ettevõtte sisekeskkonna uurimisel on SWOT-analüüsi meetod. See võib kesta 1-2 tundi kuni mitu päeva. Esimesel juhul tehakse järeldused kiirküsitluse, teisel juhul dokumentide uurimise, olukorramudeli väljatöötamise ja probleemide üksikasjaliku arutelu põhjal sidusrühmadega. Kus kvantifitseerimine tugevused ja nõrkused võimaldavad seada prioriteedid ja nende põhjal ressursse jaotada erinevates suundades majanduskasv. Järgmisena sõnastatakse probleemid, mis võivad tekkida ettevõtte iga tugevate ja nõrkade külgede kombinatsiooniga. Nii satub ettevõte probleemsesse valdkonda.

Lisaks meetoditele ettevõtte ohtude, võimaluste, tugevate ja nõrkade külgede uurimiseks saab kasutada ka ettevõtte profiili koostamise meetodit. Selle abil on võimalik hinnata üksikute keskkonnategurite suhtelist tähtsust ettevõtte jaoks.

5. Strateegiliste alternatiivide väljatöötamine ja analüüs

Selles strateegilise planeerimise etapis tehakse otsused selle kohta, kuidas ettevõte saavutab oma eesmärgid ja realiseerib ettevõtte missiooni. Strateegia sisu oleneb olukorrast, millesse ettevõte satub. Strateegia väljatöötamisel seisab ettevõte tavaliselt silmitsi kolme küsimusega:

1. mis tüüpi tegevused lõpetada,

2. milliseid jätkata,

3. Millise ettevõttega peaksin tegelema?

Turumajanduses on strateegia kujundamisel kolm suunda:

Juhtpositsiooni saavutamine tootmiskulude minimeerimise valdkonnas;

Spetsialiseerumine teatud tüüpi toote (teenuse) tootmisele;

Kindla turusegmendi fikseerimine ja ettevõtte jõupingutuste koondamine sellele segmendile.

6. Strateegia valik

Tõhusate strateegiliste valikute tegemiseks peab tippjuhtidel olema selge, ühine nägemus ettevõtte arengust. Seetõttu peab strateegiline valik olema kindel ja üheselt mõistetav. Selles etapis tuleks kõigi kaalutud strateegiate hulgast valida üks, mis vastab kõige paremini ettevõtte vajadustele.

Strateegilise plaani väljatöötamise vaadeldavad etapid ja selle esitamise vorm on üldine iseloom ja seda saab muuta vastavalt konkreetse ettevõtte spetsiifikale.

Loeng, abstraktne. Strateegilise planeerimise olemus ja sisu – mõiste ja liigid. Klassifikatsioon, olemus ja omadused. 2018-2019.

Strateegiliste plaanide struktuur ja sisu

Organisatsiooni strateegilise plaani kontseptsioon ja sisu

Ettevõtte strateegilise planeerimise põhidokument on strateegiline plaan. Tema struktuur võiks olla järgmine:

Eessõna (kokkuvõte);

1.Ettevõtte eesmärgid

2.Praegune tegevus ja pikaajalisi eesmärke

3.Turundusstrateegia

4. Ettevõtte konkurentsieeliste kasutamise strateegia

5.Tootmisstrateegia

6.Sotsiaalstrateegia

7. Tootmise ressursitoetuse strateegia

8.Strateegiline finantsplaan ettevõtetele

9.T&A strateegia

10.Ettevõtte välismajandussuhete strateegia

11.Juhtimisstrateegia

Rakendus.

Eessõna iseloomustab ettevõtte üldist seisukorda:

tootetüübid, nende tähtsus konkurentsivõime, kvaliteedi ja kasutusohutuse seisukohalt,

peamised tehnilised ja majanduslikud näitajad viimase 5 aasta ja kavandatava perioodi kohta,

lühikirjeldus ressursipotentsiaal,

tehnoloogia, organisatsiooni, juhtimise võtmenäitajad.

Eessõna peaks olema lühike, asjalik ja konkreetne. See töötatakse välja viimasena, pärast seda, kui kõik strateegilise plaani lõigud on põhjendatud.

1. Jaotises "Ettevõtte eesmärgid ja eesmärgid" sõnastatakse ettevõtte eesmärgid, määratakse kindlaks selle organisatsiooniline ja õiguslik vorm, põhikiri ja tunnused.

Kõige olulisemad finantseesmärgid turutingimustes on:

Müügimaht;

Kasumi määr;

Müügi- ja kasumi kasvutempo;

kogu kapitali (või kõigi varade) tulumäär;

Kasumi ja müügimahu suhe.

2. Jaotises “Praegused tegevused ja pikaajalised eesmärgid”:

 paljastada organisatsiooniline ettevõtte struktuur,

Andke tööstuskaupade omadused, nende konkurentsivõime konkreetsetel turgudel,

näidata ettevõtte seoseid väliskeskkonnaga, usaldusväärsete partneritega,

arvestada tehnilisi ja majanduslikke näitajaid ettevõtlustegevus viimase 5 aasta jooksul ja tulevikus.

3. Jaotis "Turundusstrateegia" sisaldab järgmiste komponentide väljatöötamist.

Tootestrateegia – välja töötatud standardlahendused(käsitlused) muutmise, uue toote loomise ja toodete turult kõrvaldamise kohta.

sihtprogrammid - Venemaa ettevõtete praktikas töötavad nad välja selliseid sihtprogramme nagu "Tervis", "Eluase" jne;

töötajate sotsiaalkaitse – soovitav kehtestada ettevõtte kasumi arvelt täiendav hüvitis töötajad, pensionärid, naised-emad, et pakkuda töötajatele esmavajalikke ja suure nõudlusega tooteid ja kaupu.

7. Jaotis "Tootmise ressursitoetuse strateegia" hõlmab:

tootmise ressursitoetus ja kitsaskohad tootmispotentsiaali kasutamise korraldamisel;

uue strateegia väljatöötamine tootmise igat tüüpi ressurssidega varustamiseks;

teostatavusuuring ja meetmete koordineerimine uue tootmise tagamise strateegia elluviimiseks.

8. Jaotises “Ettevõtte strateegiline finantsplaan” kujundavad ja määravad kindlaks rahaliste vahendite kasutamise ettevõtte strateegia elluviimiseks. See võimaldab luua ja muuta finantsressursse, neid määratleda ratsionaalne kasutamine ettevõtte eesmärkide saavutamiseks muutuvates tingimustes. Areng finantsstrateegia peab eelnema sügav majandusanalüüs ettevõtte tegevus, sealhulgas majandustegevuse analüüs ja finantsvõimekuse määramine.

9. Rubriigis “T&A strateegia” käsitletakse ettevõtte tegevusi, mis on suunatud uute tehnoloogiate ja tooteliikide loomisele. See jaotis sisaldab järgmisi komponente:

1. Tehnoloogiline prognoosimine ja planeerimine.

2. Teadus- ja arendustegevuse struktuur.

3. Teadus- ja arendustegevuse juhtimine.

Töö spetsiifika eeldab adekvaatset juhtimissüsteemi, paindlikku, kvalifikatsioonipotentsiaali kõige paremini ära kasutama suutvat, mitteformaalset organisatsiooniline struktuur, valmisolek kiireteks ümberkorraldusteks, range kontroll töö ajastuse ja efektiivsuse üle.

Strateegia väljatöötamisel võimaldab sise- ja väliskeskkonna muutuste õigeaegne tabamine vähendada kahjusid või saada kasu reageerimistegevuse põhjal. Püüdmismehhanismis mängib erilist rolli Infosüsteem, mis peaks olema ühtne kogu juhtimissüsteemi jaoks.

Ümbersõnastamine on eesmärkide läbivaatamise ja kohandatud ettevõtte arengustrateegia väljatöötamise protsess. Ümbersõnastamine ei ole aga strateegia väljatöötamise protsess, sest see ei käsitle kõiki strateegia elemente, vaid ainult näpistab seda.

Üks kõige enam keerulised protsessid juhtimisstrateegias – strateegia elluviimine. Ettevõtte töötajad ei taju uusi eesmärke alati õigesti, kuna need ei mõjuta nende huve. Lisaks harjuvad inimesed töötama stabiilsetes tingimustes, mistõttu uue strateegia juurutamine kohtab nendepoolset vastupanu. On vaja juhtida vastupanu.

"Lisad" sisaldavad tavaliselt järgmisi materjale:

Konkurentide omadused;

Juhendid, meetodid, standardid, tehnoloogiate kirjeldused, programmid ja muud abimaterjalid;

Arvutuste algandmed;

Selgitavad märkused jne.

Järgmine jaotiste koostis ja sisu strateegiline plaan ligikaudne. Konkreetses ettevõttes koostavad juhid iseseisvalt strateegilise plaani, võttes arvesse planeerimisjuhiste soovitusi.