Klassikaline juhtimiskool

Esimene juhtimiskool oli klassikaline teaduskool kujunenud perioodil alates 19. sajandi 90ndatest. Läbi 20ndate 20. sajandil Selle koolkonna peamised esindajad olid Frederick Taylor, Frank Gilbert, Henri Fayol ja Max Weber.

M. Weber- ratsionaalse juhtimisbürokraatia kontseptsiooni väljatöötaja (büroo - laud, krat - jõud, võim).

Erinevalt teadusliku juhtimise koolkonnast, mis tegeles peamiselt üksiku töötaja töö ratsionaalse korraldamise küsimustega, töötasid klassikalise koolkonna esindajad välja lähenemisviise organisatsiooni kui terviku juhtimise parandamiseks.

Klassikalise koolkonna eesmärk oli luua universaalsed juhtimispõhimõtted, mille järgimine viiks organisatsiooni eduni.

Klassikalise juhtimiskoolkonna põhisuunad on: teaduslik juhtimine; administratiivne lähenemine; bürokraatia analüüs.

Kõigi klassikalise koolkonna moodustavate juhtimiskontseptsioonide aluseks on Adam Smithi välja pakutud idee, mille kohaselt motiveerib inimesi töötama ainult majanduslik tasu: selleks, et inimesi tööle saada, peavad juhid rahuldama oma rahavajaduse.

Klassikalise koolkonna põhiprintsiibid:

Inimesi juhib ainult majanduslik kasu.

Üksikisikud on ainult passiivne materjal manipuleerimiseks organisatsioonide poolt, mis kontrollivad ja motiveerivad nende käitumist. Emotsioonid ei sobi kokku majandusliku ratsionaalsusega.

Organisatsioonidel peavad olema võimalused töötajate emotsioonide ja ettearvamatu käitumise juhtimiseks.

Sellise suuna nagu "teaduslik juhtimine" asutas Ameerika insener Frederick Taylor. Taylor uskus, et tootmisprobleemi lahendamine nõuab tööoperatsioonide tõhustamist. Juhid peavad mõtlema ja töötajad peavad töötama, uskus Taylor. Ta kirjeldas oma süsteemi põhiideed raamatus "Teadusliku juhtimise alused" (1911).

Ta mõistis teadusliku juhtimise peamist ülesannet kui "maksimeerida tööandja maksimaalset õitsengut koos iga palgatud töötaja maksimaalse õitsenguga". Tööandja jaoks hõlmab "maksimaalne heaolu" enamat kui lihtsalt maksimaalne kasum lühikese aja jooksul ja ettevõtte kõigi tegevusvaldkondade arendamine pideva õitsengu seisundini. Töötajate jaoks ei tähenda „maksimaalne heaolu” ainult otseselt kõrgemat palka, vaid ka kasvuvõimalusi, et nad saaksid teha tõhusalt kõrgeimal tasemel tööd, mis vastab nende isiklikele võimalustele.

Juhtide ja töötajate vastastikune sõltuvus ning vajadus teha koostööd ühise eesmärgi nimel, milleks on kõigi jõukuse suurendamine, on Taylori jaoks piisavalt selge. Aga miks on siin nii palju ebaefektiivsust? Ta pakub välja kolm põhjust:

· töötajate ekslik arvamus, et igasugune tööviljakuse tõus toob paratamatult kaasa tööpuuduse;

· halvad juhtimissüsteemid, mis sunnivad töötajaid oma huvide kaitsmiseks tootlikkust piirama ("süstemaatiline kõrvalehoidmine");

· ebaefektiivsed, töömahukad, käsitöölised töömeetodid, mis põhinevad tervel mõistusel.

Taylor järeldab, et eesmärk " teaduslik juhtimine"Need takistused tuleb ületada. Seda on võimalik saavutada, uurides süstemaatiliselt tööd, et leida selle tegemiseks kõige tõhusamad meetodid, ja uurides võimalusi, kuidas parandada juhtimisjuhendamist, et leida tõhusamaid viise töötajate juhendamiseks. Seega peaks teaduslik juhtimine tagama tööjõu efektiivsuse olulise tõusu ja samal ajal organisatsiooni õitsengu, mis peaks aitama kaasa tööhõive suurenemisele ja töötajate kõrgele töötasule.

Selle saavutamiseks sõnastas Taylor neli "juhtimise suurt aluspõhimõtet":

Tõelise tööteaduse arendamine. Taylor juhib tähelepanu sellele, et me tegelikult ei tea, millest igapäevatöö koosneb; juhil on piiramatu võimalus kaevata töötajate ebaadekvaatsuse üle ja töötajad ei tea kunagi tegelikult, mida neilt oodatakse. Seda saab parandada, kehtestades "suure päeva ülesande", st töömahu, mida keskmine hästi koolitatud töötaja peaks optimaalsetes tingimustes tegema. Selle eest peaksid töötajad saama oluliselt suuremat tasu kui samalaadse töö eest ettevõtetes, kus teaduslikke juhtimismeetodeid ei ole kasutusele võetud. Töötajate sissetulek peab vähenema, kui nad ei saavuta teaduslikult kindlaks tehtud tootlikkuse taset.

Töötaja teaduslik valik ja järkjärguline arendamine. Nii kõrgete palkade saamiseks tuleb töötajaid süstemaatiliselt valida, et tagada nende füüsilised ja vaimsed omadused, mis võimaldavad neil sellist tootlikkust saavutada. Seejärel tuleks neid koolitada esmaklassilisele tasemele. Taylor usub, et iga töötaja võib teatud töökohal suurepäraselt hakkama saada. Juhtkonna kohustus on arendada töötajaid, pakkudes neile edasiminekuvõimalusi, mis võimaldaksid neil lõpuks teha tööd, mis vastab nende tõusvale kvalifikatsioonile ja annab suuremat sissetulekut.

Pidev ja tihe koostöö juhtkonna ja töötajate vahel. Juhtide ja töötajate vahel on vastutus peaaegu võrdselt jaotatud. Taylor näitas, et on raske leida töötaja tegevust, millele ei eelneks mõni juhi tegevus. Sellise tiheda koostööga kaovad konfliktivõimalused peaaegu täielikult, kuna võimu teostamine ei toimu meelevaldselt. Juhid peavad pidevalt näitama, et nende otsused alluvad samale distsipliinile nagu töötajate tegevused, nimelt töö teaduslik uurimine.

Taylori pakutud uus töökorralduse süsteem nõudis uute nõuete määratlemist juhtivtöötajatele ja (esimest korda juhtimise ajaloos) "juhiomaduste", sealhulgas "juhtimiseks vajalike vaimsete ja vaimsete omaduste" väljatöötamist. täitma kõiki neile inimestele pandud ülesandeid. Kokku toob ta välja üheksa sellist põhimõtet:

· Haridus.

· Eri- või tehnilised teadmised; füüsiline osavus ja jõud.

· Energia.

· Sihikindlus.

· Ausus.

· Kohtuotsus ja terve mõistus.

· Hea tervis.

Muidugi maalis Taylori nimekiri ideaalse juhi-juhi kuvandi, millest autor ise aru sai, märkides, et "kuue või kaheksa omadusega inimesi on peaaegu võimatu saada." Selle praktiliselt lahendamatu probleemi lahendamiseks juhtide leidmisel, kellel on kõik ülaltoodud juhiomadused, teeb Taylor aga ettepaneku loobuda sõjaväelisest organisatsioonitüübist: „Kogu haldusliinis tuleb sõjaväeline tüüp kaotada ja asendada sellega, mida me omame. nimetage "funktsionaalseks tüübiks". Funktsionaalne asjaajamine seisneb juhtimistöö jagamises nii, et iga töötaja, alates direktori abist kuni madalamate ametikohtadeni, peab täitma võimalikult vähe funktsioone.

F. Taylori teadusliku juhtimise põhiprintsiibid on järgmised:

· põhinevate tööde teostamise optimaalsete meetodite väljatöötamine teaduslik uuring ajakulu, liikumine, pingutus jne;

· väljatöötatud standardite täielik järgimine;

· töötajate valimine, koolitamine ja määramine nendele töökohtadele ja ülesannetele, millest nad saavad suurimat kasu tuua;

· töötulemustel põhinev tasu (vähem tulemusi - vähem palka, rohkem tulemusi - rohkem palka);

· spetsialiseeritud valdkondades kontrolli teostavate funktsionaalsete juhtide kasutamine;

· sõbralike suhete hoidmine töötajate ja juhtide vahel, et võimaldada teadusliku juhtimise rakendamist.

Klassikalisele koolkonnale on tüüpiline Frank ja Lillian Gilberti uurimistöö näide, kes spetsiaalsete kellade - mikrokronomeetrite ja filmikaamera abil tuvastasid ja kirjeldasid käe 17 põhilist elementaarset liigutust, soovitades neid hiljem töö ratsionaalseks korraldamiseks.

Klassikalise juhtimiskoolkonna teine ​​suund arendas probleeme, mis puudutasid kogu organisatsiooni kui terviku tööd, aga ka eelkõige ideid hästi koolitatud administraatorite juhtimisomadustest. Selle suuna esindajad püüdsid vastata küsimusele: "Kuidas panna inimesi tööle organisatsiooni parimates huvides?" Suurima panuse haldusideede arendamisse andis Henri Fayol. Tema kuulsaim teos "Üldine ja tööstuslik juhtimine" ilmus 1916. aastal.

Fayoli kontseptsioon põhines väitel, et igas ettevõttes on kaks organismi: materiaalne ja sotsiaalne. Esimene hõlmab tööd ennast, töövahendeid ja tööobjekte nende tervikuna; teise all pidas ta silmas inimeste suhteid tööprotsessis. Need suhted said Fayoli uurimistöö objektiks, st. ta piiras teadlikult oma uurimistöö ulatust.

Juhtida, väitis Fayol, tähendab juhtida ettevõtet eesmärgi poole, ammutades võimalusi kõigist olemasolevatest ressurssidest.

Fayoli sõnul on administreerimine osa juhtimisest – pidevast universaalsest protsessist, mis hõlmab kuut peamist juhtimisoperatsioonide rühma:

1. tehniline ja tehnoloogiline (tootmine, valmistamine, töötlemine);

2. kaubanduslik (ost, müük, vahetus);

3. rahaline (kapitali kaasamine, raamatupidamine ja rahaliste vahendite mõistlik kulutamine);

4. turvalisus (tegevus vara ja inimeste elude kaitseks);

5. raamatupidamine (statistiliste andmete analüüs, inventar, bilansid, tootmiskulud);

6. haldus (korraldus, planeerimine, juhtimine, koordineerimine ja kontroll).

Fayol märkis, et ettevõtluses on need kuus tegevuste rühma või nende põhifunktsioonid alati olemas. Iga toimingute rühm või oluline funktsioon vastab spetsiaalsele "installatsioonile". "Suhtumine" on erinev: tehniline, äriline, rahaline, administratiivne jne. Need hoiakud määratlevad juhtide omadused või oskused, mis on tihedalt seotud nende juhtimiskohustustega.

Igaüks neist "hoiakutest" põhineb omadustel ja teadmistel, mida saab taandada järgmise kuue pealkirja alla:

§ Füüsilised omadused: tervis, jõud, agility;

§ Vaimsed omadused: arusaadavus, lihtne assimilatsioon, ettevaatlikkus, mõistuse tugevus ja paindlikkus;

§ Moraalsed omadused: energia, vastupidavus, vastutustunne, algatusvõime, kohusetunne, taktitunne, väärikustunne;

§ Üldine areng: mitmesuguste kontseptsioonide varu, mis ei ole seotud ainult täidetava funktsiooni valdkonnaga;

§ Spetsiaalsed teadmised: mis on seotud ainult mis tahes põhjafunktsiooniga - olgu see tehniline, äriline, rahaline jne;

§ Kogemus: praktikast tulenevad teadmised; mälestusi nende faktidest isiklikult saadud õppetundidest.

Fayoli eelis seisneb selles, et ta jagas kõik juhtimisfunktsioonid üldisteks, mis on seotud mis tahes tegevusvaldkonnaga, ja konkreetseteks, mis on otseselt seotud tööstusettevõtte juhtimisega. Ta uskus, et juhtimistegevusest endast peaks saama eriline uurimisobjekt. Fayol määratles, et juhtimistegevused hõlmavad viit kohustuslikku üldised funktsioonid: ettenägelikkus (planeerimine), organiseerimine, juhtimine, koordineerimine ja kontroll. Ta sõnastas nende rakendamise reeglid ja tehnikad.

Ettenägelikkus (planeerimine). See väljendub ettevõtte tehniliste, finants-, äri- ja muude toimingute tegevusprogrammi väljatöötamises tulevikuks ja käesolevaks perioodiks.

Fayol pidas ettenägelikkust eriti tähtsaks. Tema arvates on ettenägelikkus juhtimise kõige olulisem osa.

Ettenägelikkuses on peamine koht tegevusprogrammi väljatöötamisel, mille abil ta mõistis "lõplikku eesmärki, käitumise juhtjoont, eelseisva tee etappe ja vahendeid, mida rakendatakse". Tulevikupilt ei pruugi alati olla selgelt esitatud, kuid eelseisvad sündmused saab piisavalt üksikasjalikult välja töötada.

Organisatsioon. Ettevõtte tööd korraldades pidas Fayol silmas selle varustamist kõige tööks vajalikuga. Fayol eristas materiaalset ja sotsiaalset organisatsiooni. Materiaalne korraldus hõlmab ettevõtte varustamist vajalike materjalide, kapitali, seadmetega, ühiskondlikku organiseerimist – ettevõtte varustamist inimestega. Sotsiaalne organism peab olema võimeline tegema kõiki tootmisprotsessi läbiviimiseks vajalikke toiminguid.

Dispositsioon. Juhtimise eesmärk on saada juhile alluvatelt töötajatelt ettevõtte kui terviku huvides suurimat kasu. Juhtimisfunktsiooni täitev juht peab järgima järgmisi reegleid:

· tunneb suurepäraselt talle alluvaid töötajaid;

· vallandada töövõimetuid töötajaid;

· omama häid teadmisi ettevõtet ja töötajaid ühendavatest tingimustest;

· näita positiivset eeskuju;

· teostada perioodilist kontrolli ettevõtte sotsiaalorganis;

· pidada nõupidamisi juhtivtöötajatega, et leppida kokku suundade ja jõupingutuste ühtsus;

· püüdlema selle poole, et ettevõtte töötajate seas valitseks aktiivsus ja pühendumus;

· ärge pöörake erilist tähelepanu pisiasjadele, mis kahjustavad kõige olulisemate küsimuste lahendamist.

Koordineerimine. Selle peamine eesmärk on saavutada ettevõtte erinevate osade vaheline vastavus ja sidusus, luues tootmises ratsionaalseid seoseid. Need seosed on väga mitmekesise iseloomuga: sisult võivad need olla tehnilised, majanduslikud, organisatsioonilised; hierarhilisel alusel - seosed hallatava objekti erinevate etappide vahel. Lisaks hõlmab see seoseid ühelt poolt tootmise enda ning teiselt poolt levitamise, vahetuse ja tarbija vahel.

Ettevõtte juhtimine koordineerimisfunktsiooni kaudu on mõeldud kõigi nende ühenduste ratsionaalseks korraldamiseks nende uurimise ja täiustamise põhjal.

Kontroll. Kontrolli ülesanne on kontrollida täitmist vastavalt vastuvõetud programmile. Kontroll peab toimuma õigeaegselt ja sellel peavad olema konkreetsed tagajärjed.

Fayol pidas ettevõtet suletud juhtimissüsteemiks. Ta keskendus sisemistele võimalustele parandada ettevõtte efektiivsust juhtimisprotsessi täiustamise kaudu. Fayol sõnastas põhimõtted (reeglid), mis tema arvates kehtivad igasuguse haldustegevuse kohta. Samas märkis ta, et need põhimõtted on paindlikud ja mobiilsed ning nende rakendamine sõltub muutuvatest oludest.

Fayol sõnastas 14 juhtimise põhimõtet:

1. Tööjaotus. Tööjõu eesmärk on teha sama vaevaga mahult suuremat ja kvaliteetsemat tööd. See saavutatakse, vähendades eesmärkide arvu, millele tähelepanu ja jõupingutusi suunatakse. Fayol uskus tööjaotuse efektiivsusesse, kuid seda vaid teatud piirides, millest kaugemale ulatudes võib see tema hinnangul kaasa tuua tootmise efektiivsuse languse.

2. Asutus. Ametlikku võimu peab toetama isiklik autoriteet ja seda täiendama vastutus.

3. Distsipliin. Peamiselt puudutab see kokkulepete ja reeglite järgimist. Eeldab kuulekust, saavutatud kokkulepete austamist, õiglaselt ootuspäraseid sanktsioone jne.

4. Käsu ühtsus. Töötaja peab saama korraldused ja juhised oma vahetult juhilt.

5. Suuna ühtsus. Igal sama eesmärgi raames tegutseval rühmal peab olema plaan ja üks juht. Fayol rõhutas: "Üks juht ja üks plaan ühise eesmärgiga operatsioonide komplekti jaoks."

6. Isiklike huvide allutamine ühistele huvidele. Töötajate huvid peaksid olema suunatud kogu ettevõtte huvide täitmisele ega tohiks olla nende üle ülimuslikud.

7. Auhind, st. osutatavate teenuste hind. Töötasu peab olema õiglane ja piisav, et motiveerida tööd. See kehtib võrdselt nii töötajate kui ka juhtide kohta.

8. Tsentraliseerimine. Ettevõte peab saavutama teatud vastavuse tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise vahel (joonis nr 2), mis sõltub ettevõtte suurusest ja konkreetsetest tegevustingimustest. Tsentraliseerimine on võimu ja volituste hulk, mis juhil on igal tasandil (otsuste hulk, mida ta saab teha ilma juhi nõusolekuta). Fayol uskus, et igat tüüpi otsuse jaoks peaks olema sobiv tase.

9. Skalaarahel (hierarhia). Kogu personal tuleb jaotada rangelt kooskõlas hierarhilise struktuuriga. Skalaarahel määrab töötajate alluvuse. Skalaarkett on rida inimesi juhtivatel kohtadel, alates kõrgeimal positsioonil olevast isikust kuni madalaima tasemejuhini. Sellest ärihuve kahjustavast hierarhiast keeldumine ja selle toetamine on viga. On vertikaalseid ja horisontaalseid organisatsioone - kihtide või juhtimistasandite kogum moodustab hierarhia. Juhttasemete arv sõltub reguleerimise helitugevusest. Kahel kolmandikul kõigist organisatsioonidest on 5–8 juhtimistaset. (Rooma-katoliku kirikul on 5 valitsustasandit – preester, piiskop, peapiiskop, kardinal ja paavst)

10. Telli. Fayol jagas korra “materiaalseks” ja “sotsiaalseks”. Igal töötajal peab olema oma töökoht, mis on varustatud kõige vajalikuga. Lühidalt võib selle põhimõtte sõnastada järgmiselt: "Koht kõigele ja kõigele omal kohal."

11. Erapooletus. Kõigi juhtimistasandite juhid peavad kohtlema oma töötajaid õiglaselt. Töötaja, kes tunneb, et teda koheldakse õiglaselt, tunneb ettevõttele lojaalsust ja püüab töötada täie pühendumusega.

12. Personali stabiilsus. See viitab organisatsiooni tundvate ja selles töötavate juhtide koolitamise kõrgetele kuludele. Suur kaadri voolavus vähendab organisatsiooni efektiivsust. Fayol uskus, et organisatsioonil on parem keskpärane juht, kes soovib sinna jääda, kui väljapaistev juht, kes on lahkumas.

13. Initsiatiiv. Initsiatiivi vabastamist peetakse personali motiveerimise vahendiks; juht peaks seda protsessi julgustama, isegi kui see kahjustab tema uhkust. See annab organisatsioonile jõudu ja energiat.

14. Korporatiivne vaim. Liit on jõud, mis on ettevõtte personali ja juhtkonna vahelise harmoonia tulemus. Ettevõtte tugevus seisneb kõigi ettevõtte töötajate “ühtsuses”. Fayol juhtis tähelepanu “jaga ja valluta” põhimõtte kasutamise lubamatusest juhtimises. Ta uskus, et juhid peaksid julgustama kollektivismi selle kõigis vormides ja ilmingutes.

Tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise eelised

Fayoli pakutud juhtimispõhimõtete klassifikatsioon aitas kaasa juhtimisprotsessi sujuvamaks muutmisele. Fayol uskus, et tema pakutud põhimõtete süsteemi ei saa lõplikult sõnastada. See peab jääma avatuks täiendustele ja muudatustele, mis põhinevad uuel kogemusel, selle analüüsil ja üldistustel.

Fayoli põhiteene seisneb selles, et ta määratles, mis on juhtimine ja millise koha hõivab juhiomadustega juht juhtimisprotsessis. Ta on esimene teadaolev teadlane, kes on andnud teoreetilise analüüsi juhtimistegevused-- analüüs, mis on vastu pidanud pool sajandit kestnud kriitilisele arutelule.

Bürokraatia analüüsiks nimetatud suunale pani aluse saksa filosoof ja sotsioloog Max Weber (1864-1920). Tema teaduslike huvide ring on lai, kuid tema peamiseks panuseks juhtimisteoorias oli bürokraatliku organisatsiooni kontseptsiooni ja organisatsioonilise juhtimise tüüpide väljatöötamine.

Bürokraatlik organisatsioon on organisatsioon, mis ei arvesta oma personali individuaalseid, isikuomadusi ega stimuleeri proaktiivset, loovat tööd.

Taylori teoreetilist tööd põhjendas saksa sotsioloog Max Weber, kes esitas eeldused, et jäik kord, mida toetavad vastavad (Taylori poolt välja töötatud) reeglid, on kõige tõhusam töömeetod.

Teostatud töö jagamine üksikuteks komponentelementideks – liigutusteks peab Taylor-Weberi teooria kohaselt alluma rangele reguleerimisele ja kontrollile.

Weber uskus, et toimiva organisatsiooni saab "lagundada" selle koostisosadeks ja igaühe tööd "normaliseerida". Selline tööjaotus spetsialiseerib personali ja ehitab vastavalt sellele üles organisatsiooni lineaarsel alusel (st igaüks vastutab oma tegude eest ainult oma ülemuse ees). Lisaks pakkus Weber välja ja põhjendas muid mõtteid bürokraatliku süsteemi ülesehitamisel. Eelkõige uskus ta, et on võimalik reguleerida nii funktsioone kui ka juhtide arvu.

Weber pakkus välja kolme tüüpi võimu – traditsioonilise, ratsionaalse ja karismaatilise – kontseptsiooni. Ta nimetab neid kolme võimu tüüpi "ideaaltüüpideks".

Traditsiooniline tüüp põhineb traditsioonidel, sotsiaalsetel harjumustel ja traditsioonilisel tegevusel, "nagu seda viis läbi vana tüüpi patriarh ja patrimoniaalvürst". R. Aroni sõnul "subjekt käitub sellises ühiskonnas traditsiooni kohaselt, tal pole vaja eesmärki seada ega väärtusi määratleda ega emotsionaalset erutust kogeda - ta lihtsalt allub refleksidele, mis on temasse pika aja jooksul juurdunud. praktikaperiood." Sellised ühiskonnad on iseloomulikud eelindustriaalsele ajastule.

Weber iseloomustab ratsionaal-juriidilist võimutüüpi kui "domineerimist "seaduslikkuse" alusel, usust tulenevalt seadusliku juhtimise ja ärilise "pädevuse" kohustuslikku olemusest, mis on põhjendatud ratsionaalselt loodud reeglitega, see tähendab alistumisele orienteerumist. kehtestatud reeglite rakendamisel - domineerimine sellisel kujul, kuidas seda teostab kaasaegne "ametnik" ja kõik need võimukandjad, kes on selles osas temaga sarnased. Seega teostatakse võimu kaasaegsetes tööstusriikides, kus inimesed organisatsioonides tegutsevad vastavalt kehtestatud seadustele ja reeglitele.

Kõige huvitavam on Weberi tuvastatud kolmas tüüp või "domineerimise" tüüp – karismaatiline jõud.

"Karisma" on varakristliku traditsiooni kohaselt mõiste, mis tähistab erilisi, Jumala antud võimeid, mis eristavad ja tõstavad inimest teistest inimestest kõrgemale. Etümoloogiliselt tähendab "karisma" jumalikku kingitust.

Weber defineerib karismat järgmiselt: „autoriteet, mis ületab tavapärase kingituse (karisma), täielik isiklik pühendumus ja isiklik usaldus, mis on põhjustatud juhi omaduste olemasolust igas inimeses: ilmutused, kangelaslikkus jne – karismaatiline domineerimine, mida teostab prohvet või - välipoliitik - valitud sõjaväevürst või rahvahääletusvalitseja, silmapaistev demagoog ja erakonna juht." Karismaatilise juhi järgijad alluvad vabalt, vabatahtlikult ja entusiastlikult tema autoritaarsele juhtimisele. Karismaatiline juht nõuab saavutusi, midagi uut ja ebatavalist.

Weber uskus klassikalise koolkonna traditsiooni kohaselt, et juhtimise määrab organisatsiooni liikme eriomaduste olemasolu, mida võib enam-vähem kindlasti pidada "karismaatiliseks". Kuigi ta ei esita täielikku nimekirja juhi omadustest, mis pakuvad talle „karismaatilisi” jooni, järeldub tema töö kontekstist, et nende omaduste hulka kuuluvad tahe, sihikindlus, eesmärkide selgus, juhtimisoskused, võime sütitada” inimesi, äratada järgijate entusiasmi ning visaduse ja visadusega, järgijatele toetudes, nendega manipuleerides, eesmärke saavutada.

Vaevalt Weber kahtlustas, milline kohutav jõud oli kaevandusel kogu selle ehituse vundamendisse pandud. Bürokraatlikul süsteemil, nagu selgus, on tähelepanuväärne omadus - "töötajate arv ja töömaht ei ole omavahel seotud."

Sellel on aga ka Eelised - täpsus, kiirus, ühemõttelisus, alluvus, hõõrdumise vähendamine, kulud, materiaalsed ja inimressursid, võimuhierarhia, kontroll.

Kogu uurimistöö tulemusena kujunes klassikaline organisatsioonimudel, mis põhineb neljal põhimõttel:

· selge funktsionaalne tööjaotus;

· käskude ja korralduste edastamine mööda “skalaarahelat” ülalt alla;

· juhi ühtsus;

· vastavus “kontrollivahemikule”.

Kõik ülaltoodud põhimõtted organisatsiooni ülesehitamisel kehtivad ka tänapäeval.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Juhtimine: õpik. käsiraamat erialadel õppivatele üliõpilastele 351300 Kaubandus ja 061500 Turundus / Toim. V.V. Lukaševitš, N.I. Astakhova. - M.: UNITY-DANA, 2005 - 255 lk. - (sari “Kõrgharidus: juhtimine”).

2. Juhtimise alused: Õpik. ülikoolidele / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kisljakova ja teised; Ed. D.D. Vachugova. - 2. väljaanne ümber töödeldud ja täiendav - M.: Kõrgkool, 2003. - 376 lk.: ill.

3. Organisatsiooni juhtimine: õpik / toim. A.G. Porshneva, Z.P. Rumjantseva, N.A. Solomatina. -- 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: INFRA-N, 1998;

4. Juhtimine, 3. väljaanne. O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. M.: 2002;

5. A.T. Zub, S.G. Smirnov. Juhtimine juhtimises. Kirjastaja: Resurrection, JSC "Print - Atelier", Moskva / 1999

6. "Juhtimine Venemaal ja välismaal", 5"2002. "Ettevõtte personalijuhtimise probleemi lähenemisviiside areng." Gutgar R.D.

Administratiivne (klassikaline) juhtimiskool

Administratiivne või klassikaline kool

Kaalub organisatsiooni kui terviku täiustamise küsimusi, erinevalt teadusliku juhtimise koolist, mis uuris üksikuid tootmisoperatsioone. Selle erinevuse määras suuresti kooli arendajate isiksus. Taylor alustas oma karjääri töölisena. Henri Fayol (Fayol H . ), kelle nime seostatakse juhtimise administratiivkoolkonna tekkega ja keda kutsutakse juhtimise isaks, juhtis suurt söekaevandusettevõtet. Administratiivse (klassikalise) koolkonna eesmärk oli luua universaalsed juhtimispõhimõtted.

Juhtimise üldpõhimõtete väljatöötamisse olid kaasatud peaaegu kõik juhtimisteaduslikud valdkonnad. Kõige enam on aga levinud administratiivse (klassikalise) juhtimiskoolkonna juhtimispõhimõtete väljatöötamine. Henri Fayoli sõnastatud 14 juhtimispõhimõttel on järgmine sisu:

1. Tööjaotus - tööjõu efektiivseks kasutamiseks vajalike tööde spetsialiseerumine. 2. Volitused ja vastutus – igale töötajale tuleb delegeerida piisavad volitused, et kanda vastutust tehtud töö eest. 3. Distsipliin – töötajad peavad alluma nende ja juhtkonna vahelise kokkuleppe tingimustele, juhid peavad rakendama korrarikkujatele õiglasi sanktsioone. 4. Käsu ühtsus - töötaja saab korraldusi ja annab aru ainult ühele vahetule ülemusele. 5. Tegevuse ühtsus – kõik tegevused, millel on sama eesmärk, tuleb koondada gruppidesse ja läbi viia ühtse plaani järgi. 6. Huvide allutamine - organisatsiooni huvid on ülimuslikud üksikute töötajate huvide ees. 7. Personali töötasu - töötajad saavad oma töö eest õiglast tasu.

8. Tsentraliseerimine – loomulik kord juhtimiskeskusega organisatsioonis. Parimad tulemused saavutatakse tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise õiges vahekorras. Volitusi (volitusi) tuleb delegeerida proportsionaalselt vastutusega. 9. Skalaarahel - katkematu käskude ahel, mille kaudu edastatakse kõik käsud ja toimub side kõigi hierarhia tasandite vahel (“ülemuste ahel”). 10. Korraldus - töökoht igale töötajale ja igale töötajale tema enda töökohal. 11. Õiglus – kehtestatud reeglid ja kokkulepped tuleb skalaarahela kõigil tasanditel õiglaselt jõustada. 12. Personali stabiilsus - töötajate seadmine organisatsioonile lojaalseks ja pikaajaliseks tööks, kuna suur kaadri voolavus vähendab organisatsiooni efektiivsust. 13. Algatusvõime - töötajate iseseisvate funktsioonide väljakujunemise soodustamine, neile antud volituste ja tehtud töö piires. 14. Korporatiivne vaim - personali ja organisatsiooni huvide harmoonia tagab jõupingutuste ühtsuse (ühtsuses peitub jõud).

Need põhimõtted hõlmavad kahte peamist aspekti. Üks neist oli organisatsiooni ratsionaalse juhtimise süsteemi väljatöötamine, eelkõige parima viisi väljaselgitamine organisatsiooni osakondadeks või töörühmadeks jaotamiseks. Halduskooli peamine panus juhtimisteooriasse seisneb selles, et ta käsitles juhtimist kui universaalset protsessi, mis koosneb mitmest omavahel seotud funktsioonist, nagu planeerimine ja organiseerimine. Klassikaliste põhimõtete teine ​​kategooria puudutas organisatsiooni struktuuri ülesehitamist ja töötajate juhtimist. Näitena võib tuua käsu ühtsuse printsiibi, mille kohaselt peaks inimene saama korraldusi ainult ühelt ülemalt ja täitma ainult teda üksi.

Igal nädalal heidab Look At Me pilgu levinud eksiarvamusele ja püüab jõuda põhjani, miks see enamikule seda kaitsvatest inimestest nii ahvatlev on ja lõpuks, miks see tõsi pole. Uues numbris räägime sellest, et tegelikult ei leiutanud konveieri Henry Ford.

Avaldus:

Henry Ford leiutas konveieri.

Henry Fordi perekonnanimi on inimkonna ajalukku igaveseks juurdunud. Esiteks tänu samanimelisele kaubamärgile: Ford oli kuulus oma sooviga teha odav auto massidele kättesaadavaks, mille ta ka tõesti saavutas. Samuti läks tema nimi ajalukku majandusliku termini "fordism" kujul. Fordismi olemus on pideva tootmise uus korraldus, mis sai võimalikuks koosteliini abil. Seega on ajalugu lülitanud konveieri enda Fordi leiutiste hulka.

Miks see tõsi pole:

Ford ei leiutanud koosteliini, vaid oli esimene, kes korraldas pideva tootmise.

Enne seda oli Ford juba oma esimese auto kokku pannud, kuid tegi seda käsitsi, nagu kõik tolleaegsed autotootjad. Seetõttu oli auto tükikaup ja ülikallis ning sõiduki remondist sai tehniline pusle. Autotööstus tuli viia ühtsete standardite alla.

Esimene samm konveiertootmise suunas oli koosteliin, mis ilmus 1901. aastal Oldsmobile’i firmas, mille asutas Ransom Olds, keda võib nimetada tänapäeva mõistes konveieri leiutajaks. Tulevase auto osad ja komponendid viidi spetsiaalsetel kärudel ühest tööpunktist teise. Konveieri prototüüp suurendas autode tootmist 400-lt 5000 ühikule aastas. Henry Ford mõistis Oldsi leiutise potentsiaali ja pani kõik oma ressursid selle ümber töötama, kohandades ja täiustades enda välja töötatud süsteemi.

1903. aastal külastas Ford voolutootmise tehnoloogiat õppides tehast, kus jälgis, kuidas gravitatsiooni mõjul liikuvad loomakorjused langesid lõikurite nugade alla. Lisades koosteliinile rihmad, tutvustas Ford oma tehastes täiustatud tehnoloogiat. Nii kasutas Ford, kinnisideeks oma autode ligipääsetavaks muutmise ideest, edukalt enne teda kogutud kogemusi. Selle tulemusena maksis Ford Model T umbes 400 dollarit ja see toodeti vähem kui 2 tunniga. See tegi Henry Fordist miljonäri ja 20. sajandi tunnustatud insenerigeeniuse, kuid ta ei leiutanud konveierit ennast.

Inimsuhete kool "Inimsuhete" kool (1930-1950ndad)

See koolkond keskendus inimesele: sellele, kuidas ta suhtleb teistega, kuidas ta reageerib erinevatesse olukordadesse, soovides oma vajadusi rahuldada. “Inimsuhete” koolkond püüdis üles ehitada inimkäitumise mudeleid, mille poolest see erineb klassikalisest, mis käsitles organisatsioonimudeleid.

See juhtimisteooria teaduslik suund tekkis pärast seda, kui avastati, et tööregulatsioon ja kõrged palgad ei too tingimata kaasa tootlikkuse kasvu, nagu arvasid teadusliku juhtimise koolkonna esindajad.

Märkimisväärne panus “inimsuhete” koolkonna arengusse anti 1940.–1960. käitumisteadlased (inglise käitumisest), kes töötasid välja motivatsiooniteooriad, eelkõige vajaduste hierarhilise teooria (A. Maslow) ja tööga rahulolust või rahulolematusest sõltuva motivatsiooniteooria (F. Herzberg).

Elton Mayo(1880-1949), "inimsuhete koolkonna" rajaja, viis läbi "Hawthorne'i eksperimendi", mis tõestas, et inimese käitumine organisatsioonis ja tema töö tulemused sõltuvad täielikult sotsiaalsetest tingimustest, milles see inimene on. organisatsioonis ning suhetest, mis on tekkinud töötajate ning töötajate ja juhtide vahel.

Hawthorne'i eksperiment võimaldas meil teha järgmised järeldused:

sotsiaalsed käitumisnormid mõjutavad tööviljakust;

sotsiaalsed stiimulid mõjutavad oluliselt organisatsiooni liikmete käitumist; Seega registreeriti katse käigus juhtumeid, kui sotsiaalsed stiimulid blokeerisid täielikult majanduslike stiimulite mõju;

grupi käitumistegurid domineerivad isiklike üle;

Mitteformaalne juhtimine on oluline kogu rühma tegevuse jaoks.

Selgus, et aeg-ajalt reageerivad töötajad palju tugevamini oma kolleegide survele töörühmas kui juhtkonna soovidele või rahalistele stiimulitele. Nende motivatsioon ei põhine mitte ainult majanduslikel teguritel, vaid ka mitmesugustel vajadustel, mida raha suudab rahuldada vaid osaliselt ja kaudselt. See tähendab, et kui juht hoolitseb oma alluvate eest, tõuseb nende rahulolu, mis toob kaasa tööviljakuse tõusu.

Inimsuhete koolkond defineerib juhtimist kui töö tegemise tagamist teiste inimeste abiga ning soovitatakse kasutada tõhusaid vahetute juhendajate töövõtteid, konsulteerida töötajatega ning pakkuda neile töökohal suhtlemisvõimalusi inimsuhete korraldamiseks.

Mayo jõudis järeldusele, et organisatsiooni tootlikkus ei sõltu ainult töötingimustest, materiaalsete stiimulite olemasolust ja juhtimisest, vaid ka sotsiaalsest ja psühholoogilisest kliimast töökeskkonnas. Inimsuhete koolkonna asutajad soovitasid juhtidel tuvastada väikestes mitteformaalsetes rühmades tekkinud suhted, tuvastada nende juht ning seejärel kasutada selliste rühmade (psühholoogiliste ja sotsiaalsete) tunnuseid inimestevaheliste suhete parandamiseks ja töötajate rahulolu suurendamiseks. oma tööga.

Inimsuhete kooli peamised sätted on järgmised:

töökollektiiv on eriline sotsiaalne rühm;

inimestevahelised suhted toimivad iga töötaja efektiivsust ja potentsiaali suurendava tegurina;

jäik alluvushierarhia ei sobi kokku inimese olemuse ja tema vabadusega;

Juhid peavad keskenduma rohkem inimestele kui organisatsiooni toodetud toodetele.

Oma peamises raamatus "Tööstuskultuuri sotsiaalsed probleemid" väitis Mayo, et tema teooria praktikas rakendamise tulemuseks oleks alluvate prestiiži ja lojaalsuse suurenemine. Tema hinnangul on organisatsioonis täiesti võimalik saavutada soovitud eesmärke just töötajate vajadusi täites. Seetõttu peaks suhtlemiskunst saama administraatorite valiku kõige olulisemaks kriteeriumiks, alustades tsehhimeistrist.

“Inimsuhete” koolkonna esindajad ei nõustu mõne klassikalise koolkonna väitega. Seega toob täielik tööjaotus kaasa töö sisu enda vaesumise; Ainult ülalt alla suunatud võimuhierarhia ei ole tõhus. Seetõttu tegi Mayo koos kolleegidega ettepaneku moodustada tootmise juhtimiseks komisjon, mis tagaks organisatsioonis tõhusama suhtluse ja ideede mõistmise, mis võimaldaks organisatsiooni üldist poliitikat paremini tajuda ja tulemuslikumalt ellu viia.

“Inimesed” käsitlesid vastutuse delegeerimist kahesuunalise protsessina: haldus- ja tegevuste koordineerimise funktsioonid on delegeeritud altpoolt ning otsustusõigus oma tootmisfunktsioonide raames ülevalt.

Mayo ja tema toetajad kasutasid oma töös psühholoogia ja sotsioloogia meetodeid; Seega kasutasid nad esimestena personali palkamisel teste ja intervjuude erivorme. “Inimsuhete” juhtimiskoolkond on rikastanud psühholoogiat andmetega inimpsüühika ja tema psüühika vaheliste suhete kohta. töötegevus.

esindajad klassikaline(haldus)koolides on välja töötatud põhimõtted, soovitused ja reeglid organisatsiooni juhtimiseks, arvestamata töötajate individuaalseid iseärasusi. Selline inimese koha tõlgendamine tootmises ei saa viia ettevõtjate ja töötajate huvide ühtsuseni. Inimsuhete teooria eesmärk on suurendada tähelepanu inimestele. See annab teadmisi selle kohta, kuidas inimesed suhtlevad ja reageerivad erinevatesse olukordadesse, püüdes oma vajadusi rahuldada. Erinevalt klassikalisest koolkonnast, mis ehitas organisatsioonimudeleid, püüdis see kool ehitada töötajate käitumismudeleid.

Kooli silmapaistvad esindajad: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. Inimsuhete teooria tekkis 13 aastat (1927–1939) kestnud Hawthorne’i Western Electricu tehaste tööliste gruppidega tehtud katsete tulemuste üldistamise põhjal.

Hawthorne'i katsed algasid:

arvukad uuringud suhetest organisatsioonides;

psühholoogiliste nähtustega arvestamine rühmades;

inimestevahelistes suhetes töötamise motivatsiooni tuvastamine;

konkreetse isiku ja väikese grupi rolli uurimine organisatsioonis;

töötajate psühholoogilise mõjutamise viiside kindlaksmääramine.

Inimsuhete koolkonna teaduslikuks aluseks olid psühholoogia, sotsioloogia ja nn käitumisteadused.

Mayo väitis, et töötajate tootlikkus ei sõltu ainult töötingimustest, materiaalsetest stiimulitest ja juhtimismeetmetest, vaid ka töötajate psühholoogilisest kliimast.

Selle kooli esindajad seadsid kahtluse alla mitmed halduskooli sätted. Näiteks maksimaalne tööjaotus, mis praktikas tõi kaasa töö sisu vaesumise, samuti koordineerimine läbi hierarhia. Nad uskusid, et võimu juhtimine ainult ülalt alla ei ole tõhus. Sellega seoses tehti ettepanek koordineerida komisjonide kaudu. Nad lähenesid volituste delegeerimise põhimõttele uuel viisil. Me pidasime seda kahepoolseks protsessiks. Organisatsiooni alumised tasandid peavad delegeerima ülespoole haldus- ja tegevuste koordineerimise funktsioonid ning kõrgemad tasemed oma tootmisfunktsioonide raames otsuste tegemise õiguse allapoole.

Inimsuhete kooli põhisätted:

inimesi motiveerivad eelkõige sotsiaalsed vajadused ja neil on suhete kaudu teistega identiteeditunne;

tulemusena tööstusrevolutsioon töö on kaotanud oma atraktiivsuse, seega peaks inimene otsima rahulolu sotsiaalsetes suhetes;

inimesed reageerivad paremini oma eakaaslaste sotsiaalsele mõjule kui juhtkonnast tulenevatele stiimulitele ja kontrollidele;

töötaja vastab juhi korraldustele, kui juht suudab rahuldada oma alluvate sotsiaalseid vajadusi.

Inimsuhete kool tegi senistesse juhtimiskontseptsioonidesse järgmised muudatused:

tähelepanu suurendamine inimeste sotsiaalsetele vajadustele;

töökohtade parandamine, vähendades ülespetsialiseerumise negatiivseid mõjusid;

võimuhierarhia rõhutamise ja töötajate osalemise üleskutse tagasilükkamine juhtimises;

mitteametlike suhete aktsepteerimise suurendamine.

Inimsuhete kool rõhutas kollektiivi. Seetõttu 1950. aastate alguseks. lisaks kujundati käitumiskontseptsioone, mille eesmärk on uurida ja arendada üksikute töötajate individuaalseid võimeid ja võimeid.

Käitumisteadused psühholoogia ja sotsioloogia on muutnud inimeste käitumise uurimise töökohal rangelt teaduslikuks.

Selle suuna esindajad: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

Käitumisteaduse koolkond on inimsuhete koolkonnast oluliselt eemaldunud, keskendudes eelkõige inimestevaheliste suhete loomise meetoditele, motivatsioonile, juhtimisele, organisatsioonis suhtlemisele, õppimisele ja tingimuste loomisele igaühe võimete ja potentsiaali maksimaalseks realiseerimiseks. töötaja.

Selle koolkonna raames on huvitavad Hy KMcGregori teooriad, milles ta esitas kaks peamist juhtimiskorralduse käsitlust.

X-teooriat iseloomustab järgmine nägemus inimesest. Keskmine inimene:

loomult laisk, püüab ta tööd vältida;

ambitsioonitu, ei armasta vastutust;

ükskõikne organisatsiooni probleemide suhtes;

on loomulikult muutustele vastupidav;

mille eesmärk on saada materiaalset kasu;

usaldav, mitte eriti tark, algatusvõimetu, eelistab olla juhitud.

Selline nägemus inimestest kajastub "porgandite ja pulkade" poliitikas, kontrollitaktikas, protseduurides ja meetodites, mis võimaldavad inimestele öelda, mida nad peaksid tegema, otsustada, kas nad seda teevad, ning rakendada preemiaid ja karistusi.

McGregori sõnul pole inimesed loomult üldse sellised ja neil on vastandlikud omadused. Seetõttu peavad juhid juhinduma teisest teooriast, mida ta nimetas teooriaks Y.

Y-teooria peamised sätted:

inimesed ei ole loomult passiivsed ega organisatsiooni eesmärkidele vastandlikud. Selliseks muutuvad nad organisatsioonis töötamise tulemusena;

inimesed püüdlevad tulemuste poole, nad on võimelised genereerima ideid, võtma vastutust ja suunama oma käitumist organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks;

Juhtkonna kohustus on aidata inimestel neid inimlikke omadusi realiseerida ja arendada.

Teoorias Y suurt tähelepanu pööratakse suhete olemusele, luues initsiatiivi ja leidlikkuse maksimaalset avaldumist soodustava keskkonna. Sel juhul ei ole rõhk välisel kontrollil, vaid enesekontrollil, mis tekib siis, kui töötaja tajub ettevõtte eesmärke enda omadena.

Inimsuhete koolkonna ja käitumisteaduste koolkonna panused juhtimisteooriasse.

Inimestevaheliste suhete juhtimise tehnikate rakendamine töötajate tootlikkuse tõstmiseks.

Teaduste rakendamine Inimlik käitumine juhtida ja kujundada organisatsiooni selliselt, et iga töötaja saaks täielikult ära kasutada.

Töötajate motivatsiooni teooria. Tööjõu ja kapitali huvide kooskõlastamine läbi motivatsiooni.

Juhtimise kontseptsioon ja juhtimisstiilid.

Nagu varasemates teooriates, kaitsesid nende koolkondade esindajad juhtimisprobleemide lahendamiseks ühtset parimat viisi. Tema peamine põhimõte oli, et inimkäitumise teaduse õige rakendamine parandab alati nii üksiku töötaja kui ka organisatsiooni kui terviku efektiivsust. Kuid nagu hiljem selgus, on sellised võtted nagu töö sisu muutmine ja töötajate osalemine ettevõtte juhtimises tõhusad vaid teatud olukordades. Vaatamata paljudele olulistele positiivsetele tulemustele ebaõnnestus see lähenemine mõnikord olukordades, mis erinesid selle asutajate uuritud olukordadest.

2. Inimsuhete ja käitumisteaduste koolkonnad

Klassikalise koolkonna kontseptsioonide loogiline järeldus ja elluviimine oli Henry Fordi impeerium. Tema, nagu G. Emerson, keskendus kõigele tootmisprotsess, vaid kasutas ka F. Taylori põhimõtteid tööliste töö teaduslikuks korraldamiseks. Ta rakendas neid põhimõtteid masstootmises. G. Ford nimetas oma juhtimissüsteemi "terrorimasinateks". Tööliste tööjõu range reguleerimine, konveiersüsteem ja tehnoloogia standardiseerimine viisid selleni, et ettevõte käitus nagu automaat.

Nii töötasid klassikalise kooli esindajad välja teaduslikel standarditel põhineva sunniviisilise töösüsteemi põhimõtted, soovitused ja reeglid. See süsteem välistab üksikute töötajate mõju. Selline mehaaniline tõlgendamine inimese koha kohta tootmises ei saa viia ettevõtjate ja töötajate huvide ühtsuseni. Nagu märkis ühe ettevõtte president: “Igal inimesel on keha, vaim ja hing. Kõiki neid osi, eriti hinge, tuleb kasutada maksimaalse tootlikkuse saavutamiseks." Seda eesmärki püüdsid saavutada teise koolkonna – inimsuhete – esindajad.

Inimsuhete teooria keskendub inimestele. See annab teadmisi selle kohta, kuidas inimesed suhtlevad ja reageerivad erinevatesse olukordadesse, püüdes oma vajadusi rahuldada. Kool püüab üles ehitada käitumismudeleid erinevalt klassikalisest, mis ehitas üles organisatsioonimudeleid.

Juhtimisteooria uue suuna rajajad on Elton Mayo ja Mary Parker Follett. Kui F. Taylor lubas juhtidele tööviljakuse tõusu, siis E. Mayo lubas prestiiži ja alluvate lojaalsuse tõusu.

Inimsuhete teooria tekkis Hawthorne’i Western Electricu tehaste 13 aastat (1927–1939) kestnud katsete tulemuste üldistamisest tööliste gruppidega.

E. Mayo jõudis järeldusele, et töötajate tootlikkus ei sõltu ainult töötingimustest, materiaalsetest stiimulitest ja juhtimismeetmetest, vaid ka töötajate sotsiaalsest ja psühholoogilisest kliimast. Selle koolkonna peamised soovitused taanduvad suhete rolli väljaselgitamisele väikestes mitteametlikes rühmades ning grupi psühholoogiliste ja sotsiaalsete omaduste ärakasutamisel, inimestevaheliste suhete loomisel tööga rahulolu suurendamiseks.

Selle koolkonna esindajad seadsid kahtluse alla mitmed klassikalise koolkonna teesid. Näiteks maksimaalne tööjaotus, mis tõi kaasa töö sisu vaesumise, samuti koordineerimine läbi hierarhia. Nad uskusid, et võimu juhtimine ainult ülalt alla ei ole tõhus. Sellega seoses tehti ettepanek koordineerida komisjonide kaudu. Nad lähenesid vastutuse delegeerimise põhimõttele uuel viisil. Me pidasime seda kahepoolseks protsessiks. Organisatsiooni alumised tasandid delegeerivad ülespoole haldus- ja tegevuste koordineerimise funktsioone ning ülemised tasandid allapoole õiguse teha oma tootmisfunktsioonide raames otsuseid. Koolis pöörati suurt tähelepanu motivatsioonile ja suhtlemisele.

Inimsuhete kontseptsiooni arendas edasi käitumisteaduste koolkond. Selle esindajad olid Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor, Frederick Herzberg. Selle kooli eesmärk oli tõsta organisatsiooni efektiivsust, suurendades selle inimressursi efektiivsust, mis on organisatsiooni põhiressurss. Kool keskendus õppimisele ja tingimuste loomisele iga töötaja võimete ja potentsiaali maksimaalseks realiseerimiseks. Seetõttu on vaja arendada koostööd alluvatega. Selle kehtestamiseks on kasulik teada D. McGregori teooriat X ja teooriat Y, milles ta esitas kaks peamist käsitlust juhtimise korraldamisel. X-teooriat iseloomustab järgmine nägemus inimesest.

1. Tavainimene on loomult laisk ja püüab tööd vältida.

2. Tal puudub ambitsioon, ei meeldi vastutustundlikkus, tal puudub initsiatiiv, eelistab olla juhitud.

3. Ta on organisatsiooni vajaduste suhtes ükskõikne.

4. Ta on loomult muutustele vastupidav.

5. Suunatud materiaalse kasu saamisele.

6. Ta on kergeusklik, mitte eriti tark – kerge saak šarlatanile ja demagoogile.

See vaade inimestest kajastub "porgand ja pulk" poliitikas, mis toob kaasa rõhuasetuse kontrollitaktikatele, protseduuridele ja meetoditele, mis võimaldavad inimestele öelda, mida nad peaksid tegema, otsustada, kas nad seda teevad, ning rakendada preemiaid ja karistused. Kuna selle aluseks on eeldus, et inimesed tuleb panna tegema seda, mis on organisatsiooni eduks vajalik, siis on loomulikult tähelepanu suunatud juhtimis- ja kontrollimeetoditele.

McGregori sõnul pole inimesed loomult üldse sellised ja neil on vastupidised omadused, mida U teoorias esitatakse.

1. Inimesed ei ole loomult passiivsed ega vastandu organisatsiooni eesmärkidele. Selliseks muutuvad nad organisatsioonis töötamise tulemusena.

2. Inimesed püüdlevad tulemuste poole, nad on võimelised genereerima ideid, võtma vastutust ja suunama oma käitumist organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks – see kõik on inimestes.

Juhtkonna kohustus on aidata inimestel neid inimlikke omadusi ära tunda ja arendada. Seetõttu pööratakse Y teoorias palju tähelepanu suhete olemusele, organisatsioonile lojaalsuse teket soodustava keskkonna loomisele, selle eesmärkidele, mis annavad võimaluse maksimaalseks initsiatiivi, leidlikkuse ja iseseisvuse avaldumiseks nende saavutamisel. ; Seetõttu ei ole rõhk välisel kontrollil, vaid enesekontrollil, mis tekib siis, kui töötaja tajub ettevõtte eesmärke enda omadena.

Meie riigis on teadusliku juhtimise ideed töökollektiivid välja töötanud Aleksei Gastev, Osip Ermansky, Nikolai Vitke.

Inimsuhete ja käitumisteaduste koolkondade saavutused olid järgmised:

1) laiendatud arusaamine ja praktiline kasutamine sellised organisatsioonilised protsessid nagu motivatsioon, suhtlemine, juhtimine, rühmadünaamika;

2) vaatles organisatsiooni liikmeid kui võimeterikkaid inimesi, mitte kui tööriistu eesmärkide saavutamiseks;

3) lõi käitumismudeleid, milles iga töötajat saaks kasutada vastavalt tema potentsiaalile. Varaste juhtimiskoolide - klassikaliste ja inimsuhete - ühine puudus on uuringute põhjalikkuse puudumine, organisatsiooni ühe elemendi uurimine, juhtimisprobleemide lahendamiseks ühe viisi otsimine. Sellest puudusest sai juhtimismõte evolutsioonis uus suund – sotsiaalsete süsteemide koolkond ehk süsteemne lähenemine – tekkepõhjuseks. Kool sai alguse 1950. aastate lõpus. Selle esindajad olid A. Chandler, G. Simon, D. March, P. Drucker ja Venemaal - V. G. Afanasjev, I. V. Blauberg, E. G. Yudin. Nad nägid organisatsiooni kui kompleksset vastastikku sõltuvate ja vastastikku mõjutavate elementide kogumit ning inimest kui üht elementi. Lisaks rõhutab kool, et organisatsioon on avatud süsteem, mis on põimitud keerukamasse süsteemi – väliskeskkonda, millega ta on pidevas suhtluses. Süsteem saab teatud ressursse väliskeskkond, muudab need ümber ja tagastab valmistooted välismaailmale. Pealegi iseloomustab seda entroopia ja sünergia. Süsteemne lähenemine rõhutab vajadust võtta juhtimistegevuses arvesse paljude nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool organisatsiooni paiknevate ja sellele kas otsest või kaudset mõju avaldavate tegurite mõju ja vastasmõju.

Süsteemi põhiosad selles käsitluses on: indiviidid, formaalsed ja mitteformaalsed rühmad, nende suhted, staatuste tüübid ja rollid rühmades. Süsteemi osad on ühendatud organisatsioonilised vormid, mis hõlmavad formaalseid ja mitteametlikke struktuure, suhtluskanaleid ja otsustusprotsesse. Süsteemne lähenemine ühendas kõigi erinevatel aegadel juhtimisteoorias ja -praktikas domineerinud koolide panuse. Sotsiaalsüsteemide kool arenes edasi kaasaegsed teooriad motivatsioon, kommunikatsioon, juhtimine, hakkas arenema otsuste tegemise teooriaid, konflikte, paindlik organisatsioonilised struktuurid, strateegiline juhtimine.

Üks populaarsemaid 1980. aastatel. juhtimissüsteemi kontseptsioonid on 7-S teooria, mille on välja töötanud T. Peters, R. Waterman, R. Pascal ja E. Athos. Nad uskusid, et efektiivne organisatsioon moodustub 7 omavahel seotud ja vastava elemendi baasil. Neist ühe muutmine nõuab teiste muutmist. See:

1) strateegia - terviklik plaan organisatsiooni missiooni ja eesmärkide saavutamiseks, tagades kooskõla organisatsiooni ja selle keskkonna vahel;

2) struktuur - organisatsiooni sisemine struktuur, mis määrab iga töötaja, üksuse koha, õigused, kohustused ja vastutuse organisatsioonis; nendevahelise alluvuse kindlaksmääramine;

3) süsteemid – organisatsioonis toimuvad protseduurid ja rutiinsed protsessid ( juhtimissüsteemid, teabe- ja motivatsioonisüsteemid);

4) personal – personali võtmerühmad, mida iseloomustavad vanus, sugu, haridus;

5) juhtimisstiil – organisatsiooni juhtimise viis ja organisatsioonikultuur;

6) kvalifikatsioonid - organisatsiooni võtmeisikute eristuvad võimed;

7) jagatud väärtused - põhitegevuse tähendus ja sisu, mida organisatsioon oma liikmetele edastab.