Protsessilähenemine juhtimises.

Protsessi lähenemisviisi olemus on et iga töötaja tagab konkreetsete äriprotsesside elulise aktiivsuse neis vahetult osaledes. Iga töötaja tööülesanded, vastutusvaldkonnad, edu kriteeriumid on sõnastatud ja omavad tähendust ainult konkreetse ülesande või protsessi kontekstis. Horisontaalne ühendus struktuuriüksuste vahel on palju tugevam. Vertikaalne suhe "boss - alluv" nõrgeneb veidi. Töötaja vastutustunne on kvalitatiivselt muutumas: ta ei vastuta mitte ainult ülemuse poolt talle pandud funktsioonide eest, vaid ka kogu äriprotsessi eest. Tema jaoks on olulised paralleelsete struktuuriüksuste funktsioonid ja tegevuse tulemus. Vastutus äriprotsessi kui terviku tulemuse eest tõukab teda vastutusele oma kolleegide ees, samade äriprotsessis osalejate ees nagu ta ise.

Protsessikeskse juhtimissüsteemi ülesehitamisel on põhirõhk protsessisiseste interaktsioonimehhanismide arendamisel nii ettevõttesiseste struktuuriüksuste vahel kui ka väliskeskkonnaga, s.t. klientide, tarnijate ja partneritega. Just protsessipõhine lähenemine võimaldab võtta arvesse selliseid ettevõtte olulisi aspekte nagu lõpptootele keskendumine, iga töövõtja huvi lõpptoote kvaliteedi parandamise vastu ja sellest tulenevalt huvi lõpptoote vastu. oma töö täitmist. Juhtimise protsessikäsitlus eirab organisatsiooni juhtimise organisatsioonilist struktuuri koos sellele omase funktsioonide määramisega üksikutele üksustele. Protsessipõhise lähenemisega tajuvad organisatsiooni juhid ja töötajad kui äriprotsessidest koosnevat tegevust, mille eesmärk on lõpptulemuse saavutamine. Organisatsiooni tajutakse äriprotsesside võrgustikuna, mis on omavahel seotud ja vastastikku mõjutavate äriprotsesside kogum, mis hõlmab kõiki organisatsiooni allüksustes täidetavaid funktsioone. Kui ettevõtte funktsionaalne struktuur määrab ettevõtte võimalused, määrates ära, mida tuleks teha, siis protsessistruktuur (ettevõtte operatsioonisüsteemis) kirjeldab konkreetset tehnoloogiat eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks, vastates küsimusele, kuidas see peaks olema. tehtud.

Protsessi lähenemisviis põhineb järgmistel põhimõtetel:

Ettevõtte tegevust käsitletakse äriprotsesside kogumina.

Äriprotsesside elluviimine allub kohustuslikule regulatsioonile või formaalsele kirjeldusele.

Igal äriprotsessil on sisemine või väline klient ja omanik (äriprotsessi tulemuse eest vastutav isik).

Iga äriprotsessi iseloomustavad põhinäitajad, mis kirjeldavad selle elluviimist, tulemust või mõju organisatsiooni kui terviku tulemusele.

Juhtimise protsessikäsitluse põhimõtted määratlevad põhireeglid, millest juhindudes on võimalik korraldada lõpptulemusele suunatud ettevõtte efektiivset toimimist.

Esimene põhimõte määratleb visiooni ettevõtte tegevusest äriprotsesside kogumina. Just tema määrab protsessipõhises lähenemisviisis organisatsiooni uue tajumise kultuuri.

Protsessikäsitluse teine ​​põhimõte, mis eeldab äriprotsesside kohustuslikku reguleerimist, põhineb asjaolul, et regulatsioon on dokument, mis kirjeldab toimingute järjekorda, vastutust, täitjate omavahelise suhtluse järjekorda, otsuste tegemise korda, et parandada äriprotsesside toimimist. äriprotsess.

Äriprotsessi valikut seostatakse alati kliendi või tarbija tuvastamisega protsessi tulemusest, millel on tema jaoks teatud väärtus. Igal äriprotsessil on lisaks kliendile omanik - ametnik, kelle käsutuses on vajalikud ressursid, kes juhib äriprotsessi kulgu ning vastutab äriprotsessi tulemuste ja efektiivsuse eest. Äriprotsessi omanik on ametnik, formaalne juht, seetõttu omab ta vajalikke volitusi, omab protsessi elluviimiseks vajalikke ressursse, juhib äriprotsessi kulgu ja vastutab selle tulemuse eest. Need eelised tagavad organisatsiooni kõrge jõudluse, mille juhtimine on selgelt protsessikeskne.

Protsessikeskne juhtimine võimaldab kvalitatiivselt muuta organisatsiooni tegevust selle integratsiooni operatiivsel, interfunktsionaalsel ja organisatsioonidevahelisel tasandil. Funktsionaalne integratsioon lakkab olemast raskesti lahendatavate funktsionaalsete konfliktide allikas. Integratsiooni operatiivtase saab organisatsiooni äriprotsesside võrgustiku kaudu uue visiooni ja võimaldab:

a) piiritlema tõhusamalt personali volitused ja kohustused;

b) töötama välja tõhus volituste delegeerimise süsteem;

c) tagada esitajatele esitatavate nõuete standardiseerimine;

d) minimeerida üksikust töövõtjast sõltumise riski;

e) vähendada juhtide töökoormust;

e) vähendada kulusid;

g) parandada personalijuhtimise tõhusust;

h) tuvastada äriprotsesside elluviimise kulude ja aja vähendamise allikad;

i) vähendada juhtimisotsuste tegemise aega.

Selle tulemusena suureneb organisatsiooni juhitavus, väheneb inimfaktori mõju ning toodete ja teenuste maksumus. Kõik see toob kaasa muutuse organisatsiooni enda kvaliteedis ja protsessile orienteeritud organisatsiooni kujunemiseni, milles kogu meeskond on teadlik osaline pidevas tegevusprotsessis, mis on seotud toodete tootmise või pakkumise lõpptulemusega. teenustest.

Juhtimise protsessikäsitluse arendamine on saanud laialdast vastukaja, tegelikult on kõik maailma juhtivad organisatsioonid protsessile orienteeritud organisatsioonide iseloomuga.

Tuginedes arusaamisele, milliseid äriprotsesse organisatsioonis teostatakse, on võimalik nende juhtimiseks üles ehitada tõhus organisatsiooniline struktuur. Kui organisatsiooni struktuur on traditsiooniliselt arenenud, võib ettevõtte operatsioonisüsteem aidata selle kvaliteeti analüüsida.

Seega viib protsessipõhise lähenemisviisi puudumine juhtimises spontaansete tulemusteni, millele ei saa loota ja mida ei saa analüüsida, kuna neid on raske taastoota. Just protsessipõhine lähenemine võimaldab mõista, et ettevõtte tegevuse lõpptoode on eranditult kõigi selle töötajate ühise töö tulemus, lisaks võimaldab see kõrvaldada lüngad protsesside liideses, taastades seos nende vahel. Protsessilähenemine ei lükka tagasi ettevõttes olemasolevat juhtimissüsteemi, vaid määrab viisid selle täiustamiseks ja kvalitatiivseks muutmiseks.

Eelised ja miinused- selge vastastikuste suhete süsteem protsesside sees ja vastavates osakondades; - selge juhtimisühtsuse süsteem - üks juht koondab oma kätesse kogu tegevuse ja tegevuse juhtimise, mille eesmärk on saavutada eesmärk ja saavutada soovitud tulemus; - töötajate suuremate volituste andmine ja igaühe rolli suurendamine ettevõtte töös toob kaasa nende mõju olulise suurenemise; - täitevprotsessi üksuste kiire reageerimine välistingimuste muutustele; - juhtide töös domineerivad strateegilised probleemid operatiivsete üle; - osakondade ja organisatsiooni kui terviku töö efektiivsuse ja kvaliteedi kriteeriumid on järjepidevad ja ühiselt suunatud - organisatsiooni töö tulemuste suurenenud sõltuvus tavatöötajate ja tegijate kvalifikatsioonist, isiku- ja äriomadustest; - funktsionaalselt segatud töörühmade juhtimine on keerulisem ülesanne kui funktsionaalsete üksuste juhtimine; - mitme erineva funktsionaalse kvalifikatsiooniga inimese olemasolu meeskonnas toob paratamatult kaasa mõningaid viivitusi ja vigu, mis tekivad tööde ülekandmisel meeskonnaliikmete vahel, kuid kaod on siin palju väiksemad kui tavapärase töökorralduse korral, kui esinejad annavad aru erinevatele osakondadele ettevõttest

Loomulikult ei ole võimalik efektiivsust tõsta pelgalt äriprotsesside formaliseerimisega ja protsessikäsitlus pole imerohi kõigi organisatsiooniliste hädade vastu. See võimaldab diagnoosida nii kogu ettevõtte probleeme kui ka selle erinevate osakondade koostoimet ühise ülesande täitmisel.

Bibliograafia:

1. Višnjakov O. Protsessikeskne lähenemine organisatsiooni juhtimises 2008. a.

2. Efimov V.V. Mõtisklused protsessi lähenemisest / V.V. Efimov 2004.

3. Repin V.V. Protsessi lähenemine juhtimisele. standardid ja kvaliteet. - 2004. - 498 lk.

4. Repin V.V. Protsessi lähenemine praktikas. standardid ja kvaliteet. - 2004. - nr 1. - S. 74-79.

Süsteemiteooria käsitleb protsessi kui süsteemi muutumist. Tõepoolest, igasugune tegevus on tegevus, mille eesmärk on saavutada tulemus, mis väljendub selles, et süsteem omandab uue oleku. Me kohtame inseneri-, inseneri-, keemia- ja isegi sotsioloogia protsesse. Igaüks meist on aga iga päev tööprotsessides osaleja. Nagu kogemus näitab, väldivad ettevõtete juhid sageli protsesside automatiseerimist ja formaliseerimist, neile tundub mitte päris demokraatlik “kruvide pingutamine”. Aga asjata. Protsesside pädev ülesehitamine ja juhtimine mis tahes profiiliga ettevõttes aitab tagada töötajate vahel adekvaatse suhtluse, seda tänu vastutustundlikkusele ja tähtaegadest kinnipidamisele. Protsessipõhine lähenemine ei ole surnud – see on paljude moodsate arengu-, ettevõtte- ja personalijuhtimise teooriate aluseks. Täna räägime teile, kus protsessid kohtuvad, kuidas neid juhtida ja kas teil on neid põhimõtteliselt vaja.

Protsessi lähenemine: küberneetikast juhtimiseni

Üldiselt CRM-ist ja ERP-st rääkides on kõik harjunud kuulma mõistet "äriprotsess" ja sageli taanduvad arutelud selle üle, kuidas äriprotsess protsessist erineb. On versioon, et termin on jälituspaber ingliskeelsest sõnast “business process” (business process) ja liitsõna business ei kanna mingit koormust, välja arvatud ettevõtetes toimuvate protsesside esiletõstmine paljudest protsessidest (tehnilised, keemilised, bioloogiline jne). Tegelikult on selle versiooniga lihtne nõustuda, kui meenub, kuidas näiteks katset nimetatakse lihtsalt protsessiks, jättes märgi kõrvale.

Oluline kõrvalekalle: protsessi koht kvaliteedijuhtimissüsteemis (ISO 9001)

„Käesolev rahvusvaheline standard propageerib „protsessipõhise lähenemise” põhimõtte rakendamist kvaliteedijuhtimissüsteemi väljatöötamisel, rakendamisel ja tõhususe parandamisel, et suurendada klientide rahulolu läbi klientide nõudmiste täitmise.

Edu saavutamiseks peab organisatsioon määratlema ja juhtima arvukalt omavahel seotud tegevusi. Protsessiks võib pidada tegevust, mis kasutab ressursse ja mille abil muudetakse sisendid väljunditeks. Sageli moodustab ühe protsessi väljund otseselt järgmise sisendi.
Protsesside süsteemi rakendamist organisatsioonis koos nende identifitseerimise ja interaktsiooniga, samuti protsesside juhtimist, mille eesmärk on saavutada soovitud tulemus, võib määratleda kui "protsessi lähenemisviisi".
Protsessipõhise lähenemisviisi eeliseks on kontrolli järjepidevus, mida see tagab nende süsteemi üksikute protsesside ristumiskohas, samuti nende kombinatsioonis ja koostoimes.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi puhul rõhutab see lähenemisviis järgmiste olulisust:

A) nõuete mõistmine ja täitmine;
b) vajadus kaaluda protsesse nende lisandväärtuse seisukohalt;
c) protsesside kavandatud tulemuste saavutamine ja nende tulemuslikkuse tagamine;
d) pidev täiustamine objektiivsel mõõtmisel põhinevad protsessid.

Joonisel kujutatud protsessipõhisel lähenemisel põhineva kvaliteedijuhtimissüsteemi mudel illustreerib protsesside (organisatsioonide – autori märkus) vahelisi seoseid. See mudel näitab, et tarbijatel on sisenditena käsitletavate nõuete kehtestamisel oluline roll. Klientide rahulolu jälgimine eeldab teabe hindamist selle kohta, kuidas kliendid tajuvad oma nõudeid. Joonisel kujutatud mudel katab kõik selle standardi põhinõuded, kuid ei näita protsesse detailsel tasemel.

Seega soovitab standard organisatsioonil tuvastada kõik võtmetegevused ja õppida neid juhtima. Omakorda tegevust, mis kasutab ressursse, millel on eesmärk ja tulemus, käsitletakse juba protsessina. Ja sageli toimib ühe protsessi tulemus teise sisenemispunktina. GOST R ISO 9001:2008 standard ise tähistab olulised liigid ettevõtte tegevuse planeerimine, eestvedamine, juhtkonna ülevaatus, ressursside juhtimine (sh personal ja infrastruktuur), toote elutsükli juhtimine, disain ja arendus, mõõtmine, analüüs ja täiustamine.

Protsessid Ruli24-s – kuidas õigesti juhtida

• Juhtivad protsessid. Need taanduvad kolmele komponendile: organisatsioon, juhtimine, juhtimine. Nende protsesside jaoks on oluline paika panna pädev tarkvara koordineerimise, analüüsi ja andmete kogumise protsess.

Kogu analüütika on sisse ehitatud aruannetesse: kasutaja saab teha vajalikke valikuid ja analüüsida lõike, kasutades filtreid, graafilisi, tabeli- ja malevaateid.

• Põhiprotsessid. Need sõltuvad tugevalt ettevõtte tegevuse tüübist, kuid hõlmavad peaaegu alati turundust, tarnimist, reklaamimist.

• Toetavad protsessid - otsese tootmise ja põhitegevuse pakkumise elemendid. See hõlmab personalijuhtimist, finantsjuhtimist, turvalisust, IT infrastruktuuri, Raamatupidamine ja nii edasi.

Lisaks sellele jaotusele on olemas jaotus, millest oli eespool juttu: uurimis-, disaini-, tootmis- ja infoprotsessid. Need ei ole mitte ainult omavahel seotud, vaid toimivad ka mis tahes objektil või selle osal.

Protsessi juhtimise mehhanism hõlmab töö korraldamist seoses nelja kindlaksmääratud protsessitüübiga. Igal protsessil on oma täitmise järjekord, kontrolli vorm ja oodatav tulemus. Töö on protsessi sisend ja väljund.

Süsteem pakub mitmeid tööjuhtimise vorme. Ühe või teise vormi kasutamise määrab spetsiifika mitmesugused tegevused ja korralduslikud aspektid. Töötama koos teabeprotsessid viiakse läbi kontrollvormide abil:

• "Sissetulev dokument" - väliste sissetulevate dokumentide registreerimine;
• "Väljaminev dokument" - välistele organisatsioonidele saadetud dokumentide registreerimine;
• "Taotlus" on universaalne ametliku kirjavahetuse mehhanism, olenemata suhete administratiivsest hierarhiast.

• "Foorum" - registreerimine meeskonnatöö, sisedokumentide levitamine, arutelumehhanism;
• "Koosolek" - koosolekute ajastamise mehhanism.

• "Teema" - vormi kasutatakse teatud valdkondade tööde esiletõstmiseks;
• "Projekt" - vormi kasutatakse teatud projektide tööde rühmitamiseks;
• "Kogutöö" - tööde registreerimine üldine, mis sisaldab konkreetsetele esinejatele määratud töid.
• "Projektiülesanne" - konkreetse ülesande registreerimine projekti töövõtjale.

• "Äriprotsess" - vormi aluseks on teatud tulemuse saavutamiseks vajalike tööde järjestuse kirjeldus.
• "Ülesanne" - vorm, mille abil toimub töö korraldamine ja täitmise kontroll, sõltuvalt teenistussuhete hierarhiast

• Loomine uus töö– selle tulemusena luuakse süsteemis kirje töö kirjeldusega olekus “Tähelepanu”.
• Tööga tutvumine – töö viiakse üle "Avatud" olekusse.
• Töö täitmine – töö viiakse üle olekusse "Aktiivne".
• Teostamise fakti registreerimine - kantakse tööde lõpetamise kuupäev ja tehtud tööde akt. Töö viiakse olekusse "Valmis".
• Töö sulgemine - töö autor kontrollib töö teostamise fakti ja viib selle üle olekusse "Suletud". Kui valminud töö tulemus osutus mitterahuldavaks, viib autor töö olekusse “Suletud (-)”.

Kui loed postitust mitte huvi pärast protsessikäsitluse vastu, vaid valid oma äri kõikide komponentide jaoks CRM-i või sobiva automatiseerimissüsteemi, siis vaata spoileri alla – protsesside juurutamine Ruli24 liideses on seal selgelt välja toodud .

Slaidid, liumäed!

Ruli24 Protsessi juhtimine- sisaldab 13 ülesannet.

Ruli24 protsessihalduse administraator- võimaldab seadistada tegevusi, objekte ja kasutajaõigusi.

Juhtraud24 korraldaja võimaldab teil korraldada nii isiklikku kui ka kollektiivset ajaplaneerimist. Siin planeeritakse ja kontrollitakse isiklikke asju, lihtsat tootmist (ülesanded, taotlused, operatiivülesanded) ja uurimistöö(koosolekud ja foorumid). Planeerimist saab teha oma kalendri või töötaja kalendri kaudu. Siin on saadaval ka erinevad failid. elektroonilised dokumendid. Igat tüüpi tööd on saadaval kaustas Minu juhtumid, kus vidinad kajastavad uusi, avatud ja tähtaja ületanud juhtumeid.

Ülesandes Ruli24 Kontoritöö Sissetulevad, Väljaminevad ning Organisatsiooni- ja jaotusdokumendid lisatakse Korraldaja objektidele. Nüüd on need dokumendid saadaval ka kaustas Minu juhtumid.

Ülesandes Ruli24 projektijuhtimine Teema, Projekt, Kokkuvõttev töö, Projekti ülesanne lisatakse Korraldaja objektidele. Kõiki neid töid saab näha mitte ainult kalendris, vaid ka Gantti graafikus ja Planneris. Nüüd on need tööd saadaval ka kaustas "Minu asjad".

Ülesandes Ruli24 Äriprotsesside juhtimine saate luua tüüpiline äri protsesse ning käivitada ja jälgida äriprotsesside juhtumeid.

Ülesandes Roolid24 Töökorraldus kogus kõik tööd uurimisprotsessist (arutelu), alates teabeprotsess(büroojuhtimine), projektiprotsess (disain) ja tootmisprotsess (tootmine). Nüüd on kaustas "Minu juhtumid" kõik nende protsesside tööd saadaval.

Ülesandes Ruli24 CRM-i administraator, CRM, CRM B2B, CRM B2C on lisatud müügivihjed, pakkumised, töö B2B klientidega, töö B2C klientidega. Nüüd kaustas "Minu asjad" saadaval ja töö CRM-ist.

Protsessijuhtimissüsteemi ettevõttes ei vaja aga mitte ainult sellised hiiglased nagu pangad, vaid ka peaaegu iga ettevõte. Protsessi lähenemisviisi sügavamaks mõistmiseks võite rakendada niinimetatud Deming-Shewharti tsüklit "Planeeri – tee – kontrolli – tegutse” (PDCA). See on "planeeri - tegutse - katseta - paranda tegevust". Selle tsükli kasutamine võimaldab pidevalt juurutada pidevat protsesside täiustamist, mille eesmärk on parandada organisatsiooni efektiivsust. See kontseptsioon kajastus sügavalt ka aasta arengus. Nii näeb välja mahulise reguleerimise mudel, mis on kogu süsteemi idee aluseks. Kui mudel esitada interaktiivsena, selguvad kõigi komponentide omavahelised seosed ja ristumiskohad.

Allpool olev protsessikirjelduse vorm meenutab PERT diagrammi, st. võrgu ajakava. Erinevus seisneb selles, et kõiki töid ei saa teha tootmisprotsessi konkreetses teostuses, olenevalt "ristmiku" tingimustest. Lisaks saab iga tööd täpsemalt määratleda (mõnedes selle atribuutides) sõltuvalt protsessi kirjelduses olevatest tingimustest. Kuid nagu mäletame, ei tea protsess protseduuride ja juhiste rakendamisest selles.

Seega oleme mudeli kasuks otsustanud ja koostame ligikaudse kontrollnimekirja teie ettevõtte protsesside juhtimiseks.

• Pihustage protsesse. Iga protsess peaks olema iseseisev reguleeritud üksus, siis on teil lihtsam juhtida ettevõtet tervikuna. Lisaks on ettevõtte automatiseerimise kui paljude väikeste protsesside koosluse korraldamise puhul lihtsam tuvastada ja fikseerida nõrk lüli, pole vaja sekkuda suuremahulistesse protsessidesse. Ja see säästab aega ega lase tööl tõusta.
• Struktuuriprotsessid. Igal protsessil peab olema omanik, vastutaja, sisenemis- ja väljumispunktid, protseduurid sees, eesmärk ja tulemus. Protsessil peavad olema selle edukaks/ebaõnnestunud lõpuleviimiseks ajaparameetrid ja mõõdikud. See tundub vaid väljastpoolt vaadates bürokraatiana – inimese aju kohaneb kiiresti automatiseerimise mugavusega ning saab ka täiendava “boonuse”: kõiki juhtumeid pole vaja peas hoida, meeldetuletused ja hoiatused teevad asja ära. töökoht juhatajale.
• Link protsessid See on ainus viis tõhusa juhtimismudeli saamiseks. Pihustatud protsesside vahelised ühendused ja sõltuvused võimaldavad teil koguda maksimaalset teavet müügivihjete, klientide, töötulemuste jms kohta ning tõhustada ja oluliselt kiirendada tegevust ennast.
• Kasutage protsessihaldustööriistade komplekti(aruanded, lehtrid, Gantti diagramm, plaanid). See võimaldab teil probleemsed kohad kiiresti tuvastada ja muudatusi teha.
• Töötage pidevalt protsessidega, täiustage neid. Isegi kui valdkonna parimad eksperdid, teie ettevõte ja Ruli24 arendajad kogunevad ühte kohta, ei ole võimalik ideaalset protsessi luua ja juhtimist luua. Pärast järgmist iteratsiooni on vaja protsessi parameetrid üle vaadata, analüüsida selle kulgu ja tulemust ning võrrelda ootustega. pärast mitut käitamist on võimalik luua kõige viimistletud “käiguga” protsesse, mis liialdamata aitavad teie ettevõttel töötada nagu kellavärk.
• Kaasake protsessidesse tarnijad, töövõtjad, osalise tööajaga töötajad, vabakutselised. Mida rohkem elemente te arvesse võtate, seda kontrollitavam on teie ettevõte teie jaoks. Enamik ettevõtte automatiseerimissüsteeme (Ruli24 pole erand) on avatud välisagentide ühendamiseks, kuid seda võimalust kasutatakse harva. Tuleb meeles pidada, et igaüks, kellest tulemus sõltub, on märkimisväärne.
• Joonista protsessid paberile, korrigeerida töörühmades, eraldada ressursse. Viige ettevõtte automatiseerimissüsteemi sisse selge protsess üheselt mõistetavate sõlmede, etappide ja üleminekutega.

Rohkem kui äriprotsessid Lisa silte

Iga tegevus on alati teatud protsess, kuna sellel on ajaline kestus, etapid ja tulemus. Seetõttu on protsessidesse kaasatud kõik alates käsitööst või käsitöötootmisest kuni tänapäevaste kõrgtehnoloogiliste ettevõteteni. Mis on muutunud Hiljuti? Miks on äriprotsesside teema tänapäeval nii aktuaalseks muutunud? Käesolevas materjalis püüan analüüsida organisatsiooni juhtimise protsessikäsitlust ning kajastada uue juhtimiskäsituse eripärasid, mis tõid endaga kaasa modelleerimise ja ümberplaneerimise teooriad.

Taust

Juhtimise valdkonna teadlastele teeb pidevalt muret teooriate universaalsuse ja lahenduste tõestatavuse küsimus. Nagu matemaatikaski, on soovitav leida aksioome ja konstandeid, millele võiks otsimisel ja otsuste tegemisel julgelt toetuda. Teiseks oluline teema on keel organisatsiooniliste ja seotud otsuste kuvamiseks juhtimissüsteemid. Edukamad katsed juhtimisteadust harmoonilisemaks muuta on raamatupidamine ja finantsstatistika. Need on juhtimise väga väärtuslikud osad, kuid kahjuks ei sobi "lihtsurelikele", kes ei pea mitte ainult leppima õige lahendus vaid ka edastada see kõigile töötajatele. Siin saab rääkida ka võrguplaneerimisest ja graafikuteooriast, kuid siiski jääb see lähenemine paljude jaoks vaieldamatuks.

Eelmise sajandi 70ndatel jõudsid Ameerika spetsialistid keerulistes sõjalistes projektides vajaduseni tegevusi visuaalselt struktureerida ja sellest ajast alates on selline kontseptsioon nagu äriprotsess juhtimispraktikas kindlalt juurdunud. Seda perioodi võib tinglikult nimetada ettevõtte "struktureerimiseks", kuna tolleaegsete tegevusskeemide visuaalsete skeemide loomise eesmärk oli tuvastada loogika, eraldada vastutusvaldkonnad, määrata dokumentide ja toodete voog ning see tegevus ise kiirendas oluliselt. ja lihtsustatud arusaamist, tuvastati ebatäpsed kohad ja katkestused.

Selles etapis määratleti äriprotsess järjestikuste ja/või paralleelsete toimingute kogumina, mis teisendab materjali- ja/või infovood erinevate omadustega vastavateks voogudeks. Muidugi ei räägi me siin sellest, et nad nägid esimest korda protsessi tegevuses (protsesse täiustas juba 18. sajandil Adam Smith ja Henry Ford ehitas tootmisprotsessid suurepäraselt üles), vaid sellest, et tööriist kuvamiseks. ja ilmus ettevõtte tegevuse süsteemne analüüs protsessiskeemide kaudu.

Ettevõtte äriprotsesside visuaalne peegeldus kiirendas ja lihtsustas oluliselt automatiseerimistegevust, mistõttu 80ndatel nihkus rõhk automatiseeritud äriprotsesside kirjeldamisele. See oli arvutite aktiivse kaasamise periood kõigis tootmis- ja juhtimisvaldkondades. Loomulikult ei piisanud juhtide jaoks peagi ühest kirjeldusest, nii et see hakkas ilmet võtma uus tase raskused - protsesside juhtimine.

Protsessilähenemine käsitleb juhtimist kui erilise isiku (“protsessiomaniku”) tööd, mille eesmärk on kavandada efektiivne tegevuste jada, et luua antud tingimustel sõnastatud tulemus ja tagada nende toimingute (protsessi) elluviimine. See tähendab, et inimeste juhtimiselt protsesside juhtimisel on fookus nihkumas tegevusvoogude ja tulemuste juhtimisele.

Modelleerimise arendamise etapid

Olles asunud äriprotsesside sujuvamaks muutmise teele, peab juhtkond varem või hiljem üle minema kogu ettevõtte mastaabis protsesside juhtimisele, kuna tegevusvoog, nagu ka veevool, ei saa eksisteerida suletud ruumis - kus liikumine on piiratud. See tähendab, et ettevõte on sunnitud mõistma kõiki oma tegevusi omavahel seotud protsesside võrgustikuna, siduma need omavahel nii, et need tugevdaksid, mitte ei nõrgestaks üksteist. Siin on vaja kogu kompleksi tegevust modelleerida. See etapp algas läänes umbes 90ndatel. Kõik juhtub teatud viivitusega, kuid see sõltub suuresti tööstusest. Kiiresti kasvavad tööstusharud (näiteks telekommunikatsioon) on neid tehnoloogiaid pikka aega ja edukalt valdanud.

Protsessile orienteeritud juhtimise tunnuseks on äriprotsesside määratlemine omavahel seotud tööde kogumina, mis tagavad ettevõtte eesmärkide saavutamise (strateegia elluviimine), mis on suurusjärgu võrra keerulisem kui kohaliku protsessi juhtimine. Siin nihkub juhtkonna tähelepanu fookus tootmiselt ja logistikaprotsessid"kontorisse".

Hindamine näitas, et sageli on tootmisprotsesside aeglases kiiruses ja kõrges hinnas süüdi projekteerimise, planeerimise, raamatupidamise jms protsessid. See tähendab, et need määravad lõppkokkuvõttes kliendi jaoks väärtust loovate protsesside omadused.

Seega tuleb edu saavutamiseks modelleerida ja optimeerida ettevõtte juhtimist, kuid mõnikord on see äärmiselt keeruline, kuna enamasti täheldatakse:

• suur ebakindlus juhtide tegevuses;
• protsessijuhtimise vajalike kompetentside puudumine;
• spetsialistide ja juhtide psühholoogiline ettevalmistamatus end “raamidesse ajada”.

Seetõttu on modelleerimisülesannete arendamise järgmine etapp vältimatu - see on kõigi ettevõtte protsesside esialgne pädev projekteerimine ühtse tõhus süsteem- äritehnika. Ärikorralduse metoodika käsitleb juhtimist väärtusvoo teenusena, nagu see peaks olema. Samal ajal toimub protsessipõhise lähenemisviisi rakendamine peaaegu automaatselt ega nõua jõupingutusi ühegi personalirühma vastupanu ületamiseks (muidugi, kui kõik on algusest peale õigesti kavandatud).

Ettevõtluse inseneri teemat kavatsen käsitleda üksikasjalikumalt järgmistes artiklites. Siinkohal tahaksin pöörata tähelepanu äriprotsessi kui kaasaegse juhtimisnähtuse võimalustele ja peensustele.

Juhtimisfenomen

Võttes arvesse ettevõtte juhtimise protsessikäsitluse arengu dünaamikat, arvan, et keegi ei kahtle, et see on tõsine ja pikka aega. Minu isiklik arvamus on, et protsesside juhtimisele üleminek on võrreldav üleminekuga sõrmedel arvutamiselt arvestustele, kasutades kirjeid, valemeid, reegleid. Juhtimisobjekti keerukuse tõttu peavad juhtimistehnoloogiad paratamatult muutuma keerukamaks.

Aga kas see on tõesti nii raske? Kus seisab kaasaegne juht silmitsi protsessikäsitluse eelise barjääriga? Minu tähelepanekud näitavad, et juht kujutleb traditsioonist tulenevalt organisatsiooni organisatsioonilise struktuuri kujul, kus peamine on teave töötajate jagunemise kohta üksusteks ja vastutuse kohta iga rühma eest. Võrdleme, kuidas näevad välja struktuuri- ja äriprotsesside diagrammid, mis on joonistatud samade visuaalsete tööriistade abil.

Struktuur

Ilmselgelt on peamine erinevus skeemide vahel voo olemasolu teisel skeemil, mis ühendab kõik osalejad teatud loogikaga. Juhtimistöö on samamoodi erinev. Traditsioonilisega funktsionaalne juhtimine see on tähelepanu, töö, tasu "jagamine", mis on väga töömahukas tegevus ja ei garanteeri midagi.

Üleminekul protsessikesksele juhtimiskäsitlusele ei saa ettevõtte juhtimist enam käsitleda "ülevaataja", vaid pigem coachi, dirigendi, direktori vms tööna. - see tähendab, et ülesanne muutub eraldamisest ja juhtimisest loodud väärtuse voo maksimeerimiseks tingimuste parima konfiguratsiooni kujundamiseni.

Võib järeldada, et kogu raskus peitub traditsioonilise juhtimisversiooni harjumuses ja osaliselt ka selles, et puuduvad visuaalsed valmis protsessimudelid ning nende nullist loomine nõuab juhtkonnalt tõsist pingutust.

Protsessijuhtimise põhielemendid

1. Paljastav peamised tulemused tegevused ja selle võrdlus ettevõtte äriprotsessidega.
2. Äriprotsesside klientide ja nende nõuete väljaselgitamine (edaspidi on vaja luua nendega tugev suhe ja pidevalt jälgida nende rahulolu, kuna just sellise lähenemisega klient saab protsessi kvaliteedi peamiseks mõõdikuks).
3. Äriprotsesside struktuuri loomine, lähtudes tegevuste tähtsusest, pesastumisest, kronoloogiast.
4. Äriprotsesside parameetrite määratlemine.
5. Iga protsessi vastutajate ja teostajate määramine.
6. Loogiline disain on tehnoloogia, mis peaks tagama soovitud tulemuse loomise õigel ajal.
7. Erinevate protsesside tegevuste sünkroniseerimise süsteemi seadistamine (ideaaljuhul kõigi protsessinäitajate planeerimise ja jälgimise automatiseerimine).
8. Personalikoolitus on valmisoleku kujundamine grupivastutuseks tulemuse eest (sageli eeldab see motivatsioonisüsteemi piisavalt tugevat ümberstruktureerimist).
9. Protsesside kavandamise-analüüsi-reguleerimise tsüklilise režiimi moodustamine, lähtudes analüüsi tulemustest - nn "ärirütm".

Tegevuste väljatöötamise ja kirjeldamise oluline etapp on äriprotsesside tunnuste määratlemine. Peaaegu iga metoodika tõstab esile järgmised elemendid.

1. Protsessi piirid, mis on määratletud algussündmuste ja sisenditega (ressursid), samuti lõppsündmuste ja väljunditega (tulemused).
2. Protsessi normdokumendid. Need hõlmavad nii väliseid õigusakte kui ka ettevõtte poolt välja antud eeskirju, plaane ja juhiseid. Paraku on ettevõtetes harva võimalik leida hästi kirjutatud kontrolldokumente, mistõttu põhiline venitus protsessijuhtimisele üleminekul tuleneb vajadusest välja töötada vajalik hulk reegleid ja juhiseid.
3. Protsessi ressursid: teostajad ja osalejad, seadmed ja tööriistad, infosüsteemid ja muud olulised elemendid, ilma milleta on protsess võimatu või ebaefektiivne.
4. Protsessi indikaatorid on mõõdetavad protsessimuutujad ja nende normväärtused. Need võivad hõlmata mitte ainult tulemuse mahtu, vaid ka protsessile kulunud aega, materjali- või rahakao suurust, defektide arvu, kliendi rahulolu indeksit jne.

Seda kõike saab kirjeldada lihtsa teksti või tabeli kujul, kuid disainerid ei kasuta seda asjata graafilised meetodid. Igasugune kujundus, sealhulgas organisatsiooniline, on palju üksikasjalikum ja sisukam, kui seda esitletakse visuaalselt ja ülejäänud süsteemi kontekstis.

Protsesside visualiseerimine tehnoloogiate kujul võib olla lihtne, nagu on näidatud ülaltoodud joonisel, koosnedes igale töötajale kättesaadavast infograafikast, või võib see olla keerulisem, kasutades spetsiaalseid protsesside modelleerimise tööriistu. Selle tsükli raames kavatsen kirjeldada kõiki kõige huvitavamaid ja kättesaadavamaid modelleerimismärke. Kuigi saate tutvuda kahega neist - ja.

Igal juhul annab metoodika suuna ja tööriistad, väärtust ettevõtte jaoks loob aga juhtimissüsteemi moodustav juhtkond. Isegi kõige täpsem tehnika ei garanteeri, et mehhanism töötab nagu kell, kui pole meistrit, kes seda “kella” mõistaks, reguleeriks ja hooldaks.

Ma arvan, et kellelgi pole küsimust, kas neid on vaja või mitte ja miks äriprotsesse arendatakse, sest kui on äri, siis definitsiooni järgi on ka äriprotsessid. Seetõttu ei saa öelda, et äriprotsessidega töötamine on põhimõtteline uus ajastu. Kuid siiski muudavad rõhuasetuse muutused, uued tööriistad ja tehnoloogiad oluliselt juhtimistöö olemust. Neil, kes seda mõistavad, on võimalus luua palju juhitavam, mobiilsem ja tõhusam äri kui neil, kes juhinduvad vanamoodsast juhtimisest – sageli alluvatele avaldatava psühholoogilise surve kaudu.

Kaasaegne reaalsus tingib vajaduse kohandada juhtimisaparaat dünaamiliselt areneva karmi konkurentsiga keskkonnaga. Spetsialistide arvamused selles osas erinevad. Mõned eitavad täielikult organisatsiooniliste ja majanduslike meetodite tähtsust, teised teevad ettepaneku määrata iga juhtimisfunktsiooni eest vastutav isik.

Praktiline kogemus näitab, et kasutada ainult funktsionaalne lähenemine viib juhtimise efektiivsuse vähenemiseni. Mis on teiste juhtimismeetodite olemus? Millele on protsessi lähenemine keskendunud ja millised on selle eelised?

4 lähenemist juhtimisele

IN kaasaegne juhtimine On neli tüüpi, mis võimaldavad teil organisatsiooni ja juhtimisprotsessi erinevalt vaadata. See on kvantitatiivne, protsessipõhine, süsteemne, situatsioonipõhine, mis tekkis 20. sajandil.

Protsessilähenemine juhtimises

Kaasaegne protsessikäsitlus põhineb süstemaatilisel lähenemisel juhtimisele ja käsitleb iga organisatsiooni kui ühtset organismi. Igas ettevõttes toimuvad mitmesugused äriprotsessid, mis võtavad ressursse sisendis ja annavad poolfabrikaate või toote väljundis. Kogu tsükkel on suletud valmiskaupade, teenuste vabastamisel.

See lähenemine seisneb sellises töökorralduses, mis põhineb kogu ettevõtte tegevuste jagamisel äriprotsessideks ja juhtimisaparaadil plokkideks. Kogu süsteemi saab kujutada skeemina, ahelana, millel on eraldi lülid – operatsioonid. Tootmisahela lõpptulemus on toode. Konkreetse äriprotsessi eest vastutavad lingid moodustuvad struktuuriüksustest.

Protsessi lähenemisviisi põhitõed

Selle selgemaks muutmiseks oleme allolevas tabelis järjestanud kõik postulaadid.

Probleemid protsessi lähenemisviisi rakendamisel

Teoreetiliselt tundub protsessikäsitlus lihtne ja loogiline, kuid selle rakendamine ettevõtte tegevuses praktikas osutub keeruliseks. Samas tasub tähelepanu pöörata reaalsetele näidetele, teiste organisatsioonide praktilisele tulemusele, professionaalsete konsultantide arvamusele. Iga organisatsiooni jaoks põhjustab kontrollimata teooria rakendamine suuri rahalisi ja muid kulusid.

Protsessi lähenemisviisi rakendamine praktikas on seotud mitme probleemiga:

• juhtimine juurutab protsessikäsitlust juhtimises vaid formaalsel tasandil;
• loodud süsteem ei vasta tegelikule asjade seisule organisatsioonis;
• katse juurutada lähenemist mitteametlikul tasandil;
• juhid ei taju lähenemist uue organisatsioonilise ideoloogiana;
• juhtkond ei mõtle protsesside reguleerimise vajadusele või ei oska neid juhtida;
• juhid ei ole valmis põhjalikeks muudatusteks, näiteks ettevõtte struktuuri revideerimiseks;
• kompetentsuse, motivatsiooni, pühendumise, visaduse puudumine protsesside optimeerimisel.

Protsessi lähenemine organisatsioonis ja kvaliteedijuhtimissüsteemis

Üks ISO 9001:2000 põhinõudeid on protsessipõhise lähenemise rakendamine. Standardi järgi on vaja protsessid identifitseerida ja korraldada nende juhtimine, kuid konkreetset tegevuste süsteemi ette antud ei ole.

Paljud juhid, kes alustavad tööd QMS-i loomisega, tajuvad selle rakendamist mitteametlikuna. Samas rõhutavad nad, kui olulised on juurutamisel tekkivad oodatavad muudatused paremuse poole, mitte aga KVSi sertifikaat ise. Praktikas tekitab projekti elluviimine raskusi. Need hirmutavad organisatsiooni juhtkonda, kes otsustab piirduda ISO formaalsete nõuete täitmisega.

Seega jääb QMS formaalsele tasemele. Seetõttu on pettunud töötajatel negatiivne suhtumine süsteemi endasse ja protsessi lähenemisse.

Protsessijuhtimisele ülemineku meetodid

Kõik need on esitatud tabelis:

Mida annab protsesside kirjeldus ja reguleerimine?

Efektiivsuse tõus ei ole otseselt seotud protsesside reguleerimisega. Kirjeldusi ja eeskirju ei pruugi ettevõttes olla. Tööd teostavad endiselt töötajad vastavalt aktsepteeritud reeglitele, kuna töötajad tunnevad tootmisprotsessi. Selline töökorraldus toob kaasa pideva ressursside kadumise. Protsesside kirjeldamine ja reguleerimine avab mitmeid võimalusi:

1. Tegevus standardite raames, protsesside korratavus loob võimalused juhtimiseks.
2. Probleemide, keeruliste hetkede, ressursside kaotuse tuvastamine protsesside juurutamisel.
3. Meetmete väljatöötamine protsesside parandamiseks.
4. Kogemused ja teadmised tööprotsessidest, mida on võimalik üle kanda uutele töötajatele, filiaalidele, teistele organisatsioonidele.
5. Võrdlusuuringu rakendamine, oma ettevõtte võrdlemine konkurentidega äriprotsesside täiustamiseks.
6. Siseauditi.

Reguleerimine on tõhus, kui sellega kaasneb analüüs, parenduste väljatöötamine ja rakendamine.

Protsessi käsitluse ideoloogia

Protsessiline lähenemine ja selle reaalne, mitte formaalne rakendamine juhtimissüsteemis tekitab palju raskusi. Juhtkonna probleemiks on juhtimisoskuste ja personali kaasamise oskuse puudumine. Muutused uute süsteemide loomisel peavad esmalt toimuma töötajate peas.

Töötajate kaasamist soodustab see, kui seda lähenemist tajutakse ideoloogiana. Esiteks tungib idee inimeste meeltesse ja muutub seejärel tööriistaks. Siis on töötajad valmis rakendama uusi meetodeid ja programme, milleks tuleb neid julgustada.

Järeldus

Paljudes maailma riikides peetakse protsessilist lähenemist juhtimisele ettevõtluses peamise edutegurina. Pole juhus, et sellest sai kvaliteedijuhtimise standardite alus. Lähenemisviisi tõhusust ei ole veel kinnitanud reaalsed rakendamise näited Venemaa ettevõtted. Näiteid on vähe, aga ka uusi eeliseid standardi rakendamisest. Põhjus on selles, et paljud organisatsioonid muutsid lihtsalt terminoloogiat: oli müügiosakond, oli "müügi" protsess. Osakondade juhid on saanud protsessiomanikeks.

Protsessipõhine lähenemine juhtimises on peamine tööriist nende tööriistade hulgas, mida juhtkond juhtimissüsteemi ümberkorraldamiseks kasutab.