Iga tegevus on alati teatud protsess, kuna sellel on ajaline kestus, etapid ja tulemus. Seetõttu on protsessidesse kaasatud kõik alates käsitööst või käsitöötootmisest kuni tänapäevaste kõrgtehnoloogiliste ettevõteteni. Mis on muutunud Hiljuti? Miks on äriprotsesside teema tänapäeval nii aktuaalseks muutunud? Käesolevas materjalis püüan analüüsida organisatsiooni juhtimise protsessikäsitlust ning kajastada uue juhtimiskäsituse eripärasid, mis tõid endaga kaasa modelleerimise ja ümberplaneerimise teooriad.

Taust

Juhtimise valdkonna teadlastele teeb pidevalt muret teooriate universaalsuse ja lahenduste tõestatavuse küsimus. Nagu matemaatikaski, on soovitav leida aksioome ja konstandeid, millele võiks otsimisel ja otsuste tegemisel julgelt toetuda. Teiseks oluline teema on keel organisatsiooniliste ja seotud otsuste kuvamiseks juhtimissüsteemid. Edukamad katsed juhtimisteadust harmoonilisemaks muuta on raamatupidamine ja finantsstatistika. Need on väga väärtuslikud juhtimisosad, kuid kahjuks ei sobi "lihtsurelikele", kes ei pea mitte ainult tegema õiget otsust, vaid ka edastama selle kõigile töötajatele. Siin saab rääkida ka võrguplaneerimisest ja graafikuteooriast, kuid siiski jääb see lähenemine paljude jaoks vaieldamatuks.

Eelmise sajandi 70ndatel jõudsid Ameerika spetsialistid keerulistes sõjalistes projektides vajaduseni tegevusi visuaalselt struktureerida ja sellest ajast alates on selline kontseptsioon nagu äriprotsess juhtimispraktikas kindlalt juurdunud. Seda perioodi võib tinglikult nimetada ettevõtte "struktureerimiseks", kuna tolleaegsete tegevusskeemide visuaalsete skeemide loomise eesmärk oli tuvastada loogika, eraldada vastutusvaldkonnad, määrata dokumentide ja toodete voog ning see tegevus ise kiirendas oluliselt. ja lihtsustatud arusaamist, tuvastati ebatäpsed kohad ja katkestused.

Selles etapis määratleti äriprotsess järjestikuste ja/või paralleelsete toimingute kogumina, mis teisendab materjali- ja/või infovood erinevate omadustega vastavateks voogudeks. Muidugi ei räägi me siin sellest, et nad nägid esimest korda protsessi tegevuses (protsesse täiustas juba 18. sajandil Adam Smith ja Henry Ford ehitas tootmisprotsessid suurepäraselt üles), vaid sellest, et tööriist kuvamiseks. ja ilmus ettevõtte tegevuse süsteemne analüüs protsessiskeemide kaudu.

Ettevõtte äriprotsesside visuaalne peegeldus kiirendas ja lihtsustas oluliselt automatiseerimistegevust, mistõttu 80ndatel nihkus rõhk automatiseeritud äriprotsesside kirjeldamisele. See oli arvutite aktiivse kaasamise periood kõigis tootmis- ja juhtimisvaldkondades. Loomulikult ei piisanud juhtide jaoks peagi ühest kirjeldusest, nii et see hakkas ilmet võtma uus tase raskused - protsesside juhtimine.

Protsessilähenemine käsitleb juhtimist kui erilise isiku (“protsessiomaniku”) tööd, mille eesmärk on kavandada efektiivne tegevuste jada, et luua antud tingimustel sõnastatud tulemus ja tagada nende toimingute (protsessi) elluviimine. See tähendab, et inimeste juhtimiselt protsesside juhtimisel on fookus nihkumas tegevusvoogude ja tulemuste juhtimisele.

Modelleerimise arendamise etapid

Olles asunud äriprotsesside sujuvamaks muutmise teele, peab juhtkond varem või hiljem üle minema kogu ettevõtte mastaabis protsesside juhtimisele, kuna tegevusvoog, nagu ka veevool, ei saa eksisteerida suletud ruumis - kus liikumine on piiratud. See tähendab, et ettevõte on sunnitud mõistma kõiki oma tegevusi omavahel seotud protsesside võrgustikuna, siduma need omavahel nii, et need tugevdaksid, mitte ei nõrgestaks üksteist. Siin on vaja kogu kompleksi tegevust modelleerida. See etapp algas läänes umbes 90ndatel. Kõik juhtub teatud viivitusega, kuid see sõltub suuresti tööstusest. Kiiresti kasvavad tööstusharud (näiteks telekommunikatsioon) on neid tehnoloogiaid pikka aega ja edukalt valdanud.

Protsessile orienteeritud juhtimise tunnuseks on äriprotsesside määratlemine omavahel seotud tööde kogumina, mis tagavad ettevõtte eesmärkide saavutamise (strateegia elluviimine), mis on suurusjärgu võrra keerulisem kui kohaliku protsessi juhtimine. Siin nihkub juhtkonna tähelepanu fookus tootmiselt ja logistikaprotsessid"kontorisse".

Hindamine näitas, et projekteerimise, planeerimise, raamatupidamise jms protsessid on sageli väikese kiiruse ja kõrgete kulude peamised süüdlased. tootmisprotsessid. See tähendab, et need määravad lõppkokkuvõttes kliendi jaoks väärtust loovate protsesside omadused.

Seega tuleb edu saavutamiseks modelleerida ja optimeerida ettevõtte juhtimist, kuid mõnikord on see äärmiselt keeruline, kuna enamasti täheldatakse:

• suur ebakindlus juhtide tegevuses;
• protsessijuhtimise vajalike kompetentside puudumine;
• spetsialistide ja juhtide psühholoogiline ettevalmistamatus end “raamidesse ajada”.

Seetõttu on modelleerimisülesannete arendamise järgmine etapp vältimatu - see on kõigi ettevõtte protsesside esialgne pädev projekteerimine ühtse tõhus süsteem- äritehnika. Ärikorralduse metoodika käsitleb juhtimist väärtusvoo teenusena, nagu see peaks olema. Samal ajal toimub protsessipõhise lähenemisviisi rakendamine peaaegu automaatselt ega nõua jõupingutusi ühegi personalirühma vastupanu ületamiseks (muidugi, kui kõik on algusest peale õigesti kavandatud).

Ettevõtluse inseneri teemat kavatsen käsitleda üksikasjalikumalt järgmistes artiklites. Siinkohal tahaksin pöörata tähelepanu äriprotsessi kui kaasaegse juhtimisnähtuse võimalustele ja peensustele.

Juhtimisfenomen

Võttes arvesse ettevõtte juhtimise protsessikäsitluse arengu dünaamikat, arvan, et keegi ei kahtle, et see on tõsine ja pikka aega. Minu isiklik arvamus on, et protsesside juhtimisele üleminek on võrreldav üleminekuga sõrmedel arvutamiselt arvestustele, kasutades kirjeid, valemeid, reegleid. Juhtimisobjekti keerukuse tõttu peavad juhtimistehnoloogiad paratamatult muutuma keerukamaks.

Aga kas see on tõesti nii raske? Kus seisab kaasaegne juht silmitsi protsessikäsitluse eelise barjääriga? Minu tähelepanekud näitavad, et juht kujutleb traditsioonist tulenevalt organisatsiooni organisatsioonilise struktuuri kujul, kus peamine on teave töötajate jagunemise kohta üksusteks ja vastutuse kohta iga rühma eest. Võrdleme, kuidas näevad välja struktuuri- ja äriprotsesside diagrammid, mis on joonistatud samade visuaalsete tööriistade abil.

Struktuur

Ilmselgelt on peamine erinevus skeemide vahel voo olemasolu teisel skeemil, mis ühendab kõik osalejad teatud loogikaga. Juhtimistöö on samamoodi erinev. Traditsioonilises funktsionaalses juhtimises on see tähelepanu, töö, preemiate “jagamine”, mis on väga töömahukas ülesanne ega garanteeri midagi.

Üleminekul protsessikesksele juhtimiskäsitlusele ei saa ettevõtte juhtimist enam käsitleda "ülevaataja", vaid pigem coachi, dirigendi, direktori vms tööna. - see tähendab, et ülesanne muutub eraldamisest ja juhtimisest loodud väärtuse voo maksimeerimiseks tingimuste parima konfiguratsiooni kujundamiseni.

Võib järeldada, et kogu raskus peitub traditsioonilise juhtimisversiooni harjumuses ja osaliselt ka selles, et puuduvad visuaalsed valmis protsessimudelid ning nende nullist loomine nõuab juhtkonnalt tõsist pingutust.

Protsessijuhtimise põhielemendid

1. Paljastav peamised tulemused tegevused ja selle võrdlus ettevõtte äriprotsessidega.
2. Äriprotsesside klientide ja nende nõuete väljaselgitamine (edaspidi on vaja luua nendega tugev suhe ja pidevalt jälgida nende rahulolu, kuna just sellise lähenemisega klient saab protsessi kvaliteedi peamiseks mõõdikuks).
3. Äriprotsesside struktuuri loomine, lähtudes tegevuste tähtsusest, pesastumisest, kronoloogiast.
4. Äriprotsesside parameetrite määratlemine.
5. Iga protsessi vastutajate ja teostajate määramine.
6. Loogiline disain on tehnoloogia, mis peaks tagama soovitud tulemuse loomise õigel ajal.
7. Erinevate protsesside tegevuste sünkroniseerimise süsteemi seadistamine (ideaaljuhul kõigi protsessinäitajate planeerimise ja jälgimise automatiseerimine).
8. Personalikoolitus on valmisoleku kujundamine grupivastutuseks tulemuse eest (sageli eeldab see motivatsioonisüsteemi piisavalt tugevat ümberstruktureerimist).
9. Protsesside kavandamise-analüüsi-reguleerimise tsüklilise režiimi moodustamine, lähtudes analüüsi tulemustest - nn "ärirütm".

Tegevuste väljatöötamise ja kirjeldamise oluline etapp on äriprotsesside tunnuste määratlemine. Peaaegu iga metoodika tõstab esile järgmised elemendid.

1. Protsessi piirid, mis on määratletud algussündmuste ja sisenditega (ressursid), samuti lõppsündmuste ja väljunditega (tulemused).
2. Protsessi normdokumendid. Need hõlmavad nii väliseid õigusakte kui ka ettevõtte poolt välja antud eeskirju, plaane ja juhiseid. Paraku on ettevõtetes harva võimalik leida hästi kirjutatud kontrolldokumente, mistõttu põhiline venitus protsessijuhtimisele üleminekul tuleneb vajadusest välja töötada vajalik hulk reegleid ja juhiseid.
3. Protsessi ressursid: esinejad ja osalejad, seadmed ja tööriistad, infosüsteemid ja muud olulised elemendid, ilma milleta on protsess võimatu või ebaefektiivne.
4. Protsessi indikaatorid on mõõdetavad protsessimuutujad ja nende normväärtused. Need võivad hõlmata mitte ainult tulemuse mahtu, vaid ka protsessile kulunud aega, materjali- või rahakao suurust, defektide arvu, kliendi rahulolu indeksit jne.

Seda kõike saab kirjeldada lihtsas teksti- või tabelivormis, kuid disainerid ei kasuta asjata graafilisi meetodeid. Igasugune kujundus, sealhulgas organisatsiooniline, on palju üksikasjalikum ja sisukam, kui seda esitletakse visuaalselt ja ülejäänud süsteemi kontekstis.

Protsesside visualiseerimine tehnoloogiate kujul võib olla lihtne, nagu on näidatud ülaltoodud joonisel, koosnedes igale töötajale kättesaadavast infograafikast, või võib see olla keerulisem, kasutades spetsiaalseid protsesside modelleerimise tööriistu. Selle tsükli raames kavatsen kirjeldada kõiki kõige huvitavamaid ja kättesaadavamaid modelleerimismärke. Kuigi saate tutvuda kahega neist - ja.

Igal juhul annab metoodika suuna ja tööriistad, väärtust ettevõtte jaoks loob aga juhtimissüsteemi moodustav juhtkond. Isegi kõige täpsem tehnika ei garanteeri, et mehhanism töötab nagu kell, kui pole meistrit, kes seda “kella” mõistaks, reguleeriks ja hooldaks.

Ma arvan, et kellelgi pole küsimust, kas neid on vaja või mitte ja miks äriprotsesse arendatakse, sest kui on äri, siis definitsiooni järgi on ka äriprotsessid. Seetõttu ei saa öelda, et äriprotsessidega töötamine on põhimõtteline uus ajastu. Kuid siiski muudavad rõhuasetuse muutused, uued tööriistad ja tehnoloogiad oluliselt juhtimistöö olemust. Neil, kes seda mõistavad, on võimalus luua palju juhitavam, mobiilsem ja tõhusam äri kui neil, kes juhinduvad vanamoodsast juhtimisest – sageli alluvatele avaldatava psühholoogilise surve kaudu.

Firmad kui omavahel seotud äriprotsesside kogum ja selle tegevuse eesmärk.

IN kaasaegsed tingimusedÜha enam ettevõtteid jõuab järeldusele, et ettevõtet on võimalik juhtida võimalikult efektiivselt mitte üksikute funktsioonide kogumina, vaid äriprotsesside kogumina, mis on tegevuse olemus. Sellist lähenemist hakati juhtimises kasutama suhteliselt hiljuti, kuna konkurents kasvab ja väliskeskkonna dünaamika on suurenenud. Selle eesmärk on suurendada äritegevuse paindlikkust, vähendada turumuutustele reageerimisaega, parandada jõudlust ja saavutada eesmärke täielikumalt.

Protsessiline lähenemine juhtimisele ei ole ainuvõimalik variant, kuna on ka teisi – näiteks situatsioonipõhiseid või süsteemseid – lähenemisi. Systemic käsitleb ettevõtet organisatsiooni kui omavahel seotud elementide kogukonda, mis on keskendunud eesmärkide saavutamisele regulaarselt muutuvates tingimustes. Situatsioonipõhine lähenemine ütleb, et teatud meetodite ja toimingute rakendamine määratakse alati olukorrast lähtuvalt.

Protsessi omadused rakendamine ettevõttes

Rakendusprotsess ettevõttes toimub järgmiste etappide järgi:

tuvastatakse peamiste äriprotsesside võrgustik (sel kujul, millisel nad on lähenemise kasutamise alguses);

protsessid järjestatakse olulisuse taseme järgi, luuakse eelmudel;

seal on kõigi protsesside analüüs ja "pudelikaelad", st probleemsed valdkonnad, mida tuleks kõige hoolikamalt välja töötada;

Tulemuste põhjal koostatakse mudelid, mis näitavad protsessi ideaalset kulgu.

Seda uuendust saab kasutusele võtta nii kogu ettevõttes kui ka selle teatud valdkonnas.

Protsessi lähenemine: aluspõhimõtted

Ettevõtluse kui süsteemi arusaamad:

mis tahes vormis ettevõtet käsitletakse süsteemina, sealhulgas selle arengut;

lokaalsete probleemide lahendamine ei muuda süsteemi, muuta saab ainult kogu komplekti tervikuna.

Tegevuse kui protsessi tajumine:

iga tegevust saab parandada – see on protsessijuhtimise eesmärk;

igas tegevuses on jaotus saadavuse järgi materiaalsed ressursid, personal, aeg ja nii edasi.

Standardite väljatöötamine ja vastutuse läbipaistvuse põhimõtte juurutamine:

mis tahes tegevus on suunatud tulemuse saavutamisele, muutes sisendtooted väljundiks;

igas protsessis tuleb määrata sisend- ja väljundtoodete tarnija – see on vajalik vastutuse määramiseks. Samuti on sisend- ja väljundtootel oma tarbija, kes on huvitatud selle maksimaalsest kvaliteedist.

Vastutuse standardimine ja läbipaistvus:

vastutus süsteemi loomise eest lasub ettevõtte tippjuhtkonnal;

igal protsessil on oma omanik, kes vastutab selle elluviimise kvaliteedi eest;

kõik protsessid peaksid olema standarditud ja läbipaistvad, et probleemid oleks kiiresti leitavad.

Juhtimise protsessikäsitlus hõlmab ettevõtte enda kui protsesside kogumi kirjeldust, samuti süsteemi nende protsesside jälgimiseks, täiustamiseks ja juhtimiseks. Võib öelda, et protsessikäsitluse rakendamiseks on vaja protsesse kirjeldada, optimeerida ja automatiseerida. Seda saab kõige tõhusamalt teha spetsiaalsete süsteemide abil. Eriti aitab protsessiline lähenemine juhtimisele nendes osakondades, kus algselt on vaja kõrget standardiseerimist ja kus kõik protsessid on maksimaalselt ajastatud - need on raamatupidamis-, majandus-, planeerimisosakonnad jne.

3. lk

Sissejuhatus……………………………………………………………………………..3

1. Protsessi lähenemine juhtimisele……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. Äriprotsesside kirjeldus…………………………………………………….10

3. Äriprotsesside modelleerimine……………………………………………17

Järeldus……………………………………………………………………………….23

Viited……………………………………………………………………25

Sissejuhatus

Äriprotsessid on üks võimsamaid tööriistu äritegevuse tõhususe parandamiseks. Äriprotsesside kirjeldamise tehnoloogia tagab kogu äritegevuse läbipaistvuse, võimaldab analüüsida võimalikud tagajärjed tõrkeid konkreetses tööetapis, õigeaegselt vea leidmiseks ja parandamiseks. Äriprotsessid võimaldavad teil mõista erinevate osakondade vahelist suhtlust: mida, kellele ja miks nad igal etapil edastavad või saavad. Äriprotsessi põhiomadused on see, et see on lõplik ja omavahel seotud totaalsus suhete poolt määratud tegevused, motiivid , piirangud ja ressursid subjektide ja objektide piiratud hulga sees, mis ühinevad süsteemiks ühiste huvide nimel, et saada konkreetne tulemus, mida süsteem ise võõrandab või tarbib.

eesmärk kontrolltööd on äriprotsessidega tutvumine, samuti nende kirjeldamise, modelleerimise ja juhtimise protsessikäsitluse analüüs iseseisval kirjandusallikate uurimisel.

1. Protsessi lähenemine juhtimisele

Me elame maailmas, kus reaktsioonikiirus määrab, kui mitte kõik, siis palju. Ettevõtete puhul kehtib see eriti. Ettevõte peab ellujäämiseks võimalikult kiiresti kohanema kõige uuega, olema juhitav ja väle. Väikeses ettevõttes on kõik töötajad silmapiiril ja juht saab isiklikult palju ära teha. Rohkem suured ettevõtted kõik on palju keerulisem. Ettevõtetes, kus töötab viissada ja isegi sada inimest, on võimatu kontrollida iga töötajat. Päästeprotsessi lähenemine juhtimisele.

Protsessi lähenemine -see on üks juhtimiskontseptsioone, mis kujunes lõplikult välja eelmise sajandi 80ndatel. Selle kontseptsiooni kohaselt käsitletakse kõiki organisatsiooni tegevusi protsesside kogumina. Juhtimiseks peate juhtima protsesse.Protsessi läheneminesai üheks võtmeelemendikskvaliteedi parandamine.

Põhimõiste, mis kasutab protsessi lähenemist, on protsessi mõiste. Olemas erinevaid määratlusi, kuid kõige sagedamini kasutatav standarddefinitsioon on ISO9001. " Protsess on omavahel seotud ja vastastikku mõjutavate tegevuste kogum, mis muudab sisendid väljunditeks.". Protsessi oluline komponent, mis selles määratluses ei kajastu, on süstemaatiline tegevus. Protsessi toimingud peaksid olema korduvad, mitte juhuslikud.

Protsessi lähenemisviis töötati välja ja rakendati organisatsioonide horisontaalsete linkide loomiseks. Samasse protsessi kaasatud osakonnad ja töötajad saavad iseseisvalt protsessisisest tööd koordineerida ja esilekerkivaid probleeme lahendada ilma kõrgema juhtkonna osaluseta. Protsessiline lähenemine juhtimisele võimaldab kiiremini lahendada esilekerkivaid probleeme ja mõjutada tulemust. Erinevalt funktsionaalne lähenemine, võimaldab protsessijuhtimine keskenduda mitte iga osakonna tööle, vaid organisatsiooni kui terviku tulemustele. Protsessilähenemine muudab organisatsiooni struktuuri kontseptsiooni. Peamine element on protsess. Vastavalt ühele protsessikäsitluse põhimõttele ei koosne organisatsioon üksustest, vaid protsessidest.

Protsessi lähenemisviis põhineb mitmel põhimõttel. Nende põhimõtete rakendamine võib oluliselt suurendada töö efektiivsust, kuid samal ajal nõuab see kõrget ärikultuuri. Üleminek funktsionaalselt juhtimiselt protsessijuhtimisele nõuab töötajatelt pidevat koostööd, hoolimata asjaolust, et nad võivad kuuluda erinevatesse osakondadesse. Protsessipõhises lähenemisviisis sisalduvate põhimõtete „toimivus“ sõltub sellest, mil määral on võimalik seda ühist tööd tagada.

Protsessijuhtimise rakendamisel on oluline järgida järgmisi põhimõtteid:

Protsesside seotuse põhimõte. Organisatsioon on protsesside võrgustik. Protsess on igasugune tegevus, kus toimub töö. Kõik organisatsiooni protsessid on omavahel seotud;

Protsessi nõudluse põhimõte. Igal protsessil peab olema eesmärk ja selle tulemusi tuleb väita. Protsessi tulemustel peab olema oma sise- või välistarbija.

Protsesside dokumenteerimise põhimõte. Protsessi tegevused tuleb dokumenteerida. See võimaldab protsessi standardiseerida ja saada aluse protsessi muutmiseks ja edasiseks täiustamiseks;

Protsessi juhtimise põhimõte. Igal protsessil on algus ja lõpp, mis määravad protsessi piirid. Iga protsessi jaoks tuleks etteantud piirides määrata protsessi ja selle tulemusi iseloomustavad näitajad;

Protsessi vastutuse põhimõte. Protsessi läbiviimisse võib kaasata erinevaid spetsialiste ja töötajaid, kuid protsessi ja selle tulemuste eest peaks vastutama üks inimene.

Protsessi lähenemisviis eeldab võtmeelementide olemasolu, ilma milleta ei saa seda organisatsioonis rakendada.

Need põhielemendid hõlmavad järgmist:

Protsessi sisend;

Protsessi väljund;

Ressursid;

protsessi omanik;

protsessi tarbijad ja tarnijad;

Protsessi indikaatorid.

Joonis 1. Protsessi lähenemise elemendid

sisendid protsess on elemendid, mis toimingute sooritamise käigus muutuvad. Protsessi lähenemine arvestab sisenditena materjale, seadmeid, dokumentatsiooni, erinevat informatsiooni, personali, finantse jne. väljub protsess on oodatud tulemused, mille saavutamiseks meetmeid võetakse. Väljund võib olla nii materiaalne toode kui ka mitmesugused teenused või teave. Vahendid on protsessi jaoks vajalikud elemendid. Erinevalt sisenditest ei muutu ressursid protsessi käigus. Protsessi lähenemisviis määratleb sellised ressursid nagu seadmed, dokumentatsioon, finantsid, personal, infrastruktuur, keskkond jne.

Protsessi omanikprotsessilähenemine tutvustab seda kontseptsiooni kui üht kõige olulisemat. Igal protsessil peab olema oma omanik. Omanik on isik, kelle käsutuses on vajalik hulk ressursse ja kes vastutab protsessi lõpptulemuse (väljundi) eest.

Igal protsessil peab olematarnijatele ja tarbijatele. Tarnijad annavad protsessi sisendeid, samas kui tarbijad on huvitatud väljundite saamisest. Protsessil võivad olla nii välised kui ka sisemised tarnijad ja tarbijad. Kui protsessil pole tarnijaid, siis protsessi ei teostata. Kui protsessil pole tarbijaid, pole protsessil ka nõudlust.Protsessi indikaatoridvajalik oma töö kohta teabe saamiseks ja asjakohaste vastuvõtmiseks juhtimisotsused. Protsessi indikaatorid on kvantitatiivsete või kvalitatiivsete parameetrite kogum, mis iseloomustavad protsessi ennast ja selle tulemust (väljundit).

Tänu sellele, et protsessilähenemine loob organisatsiooni töös horisontaalseid seoseid, võimaldab see saada mitmeid eeliseid võrreldes funktsionaalse lähenemisega.

Protsessi peamised eelised on järgmised:

Erinevate osakondade tegevuse koordineerimine protsessi sees;

Orienteerumine protsessi tulemusele;

Organisatsiooni tulemuslikkuse ja tulemuslikkuse parandamine;

Tulemuse saavutamiseks tehtavate toimingute läbipaistvus;

Tulemuste suurem prognoositavus;

Protsessi sihipärase täiustamise võimaluste väljaselgitamine;

Funktsionaalsete jaotuste vaheliste barjääride kõrvaldamine;

tarbetute vertikaalsete interaktsioonide vähendamine;

Taotlemata protsesside välistamine;

Aja- ja materjalikulude vähendamine.

Protsessilähenemise aluseks on mitmed populaarsed ja üsna tõhusad kontseptsioonid organisatsioonide töö parandamiseks. Praeguseks on neli valdkonda, mis kasutavad protsessipõhist lähenemisviisi peamise lähenemisviisina jõudluse parandamiseks.

Need valdkonnad hõlmavad järgmist:

Täielik kvaliteedijuhtimine(TQM) . See on kontseptsioon, mis näeb ette toodete, protsesside ja kvaliteedi pideva parandamise juhtimissüsteemid organisatsioon. Organisatsiooni töö aluseks on klientide rahulolu;

Protsessi pidev täiustamine(Pidev täiustamisprotsess). See on kontseptsioon, mis näeb ette protsessi väikesed, kuid pidevad parandused kõigis selle komponentides. Kõige tuntum protsesside pideval täiustamisel põhinev lähenemine on Jaapani lähenemine kaizen" (kaizen);

Äriprotsesside täiustamine(Äriprotsesside täiustamine) võiäriprotsesside juhtimine(Äriprotsesside juhtimine). See on lähenemisviis, mille eesmärk on aidata organisatsioonidel optimeerida äriprotsesse, et suurendada nende tõhusust. Protsesside muudatused tehakse järk-järgult, kuid tingimata süstemaatiliselt;

Äriprotsesside ümberkujundamine (Äriprotsesside ümberkujundamine).See lähenemine sai alguse 1990. aastate alguses. See põhineb olemasolevate protsesside ümbermõtestamisel ja nende radikaalsel muutmisel (redesign). Erinevalt kolmest ülaltoodud lähenemisviisist hõlmab ümberprojekteerimine protsesside kiiret muutumist. Ka selles käsitluses on oluline rõhk pandud infotehnoloogia kasutamisele.

2. Äriprotsesside kirjeldus

Äriprotsess - see on stabiilne, eesmärgipärane omavahel seotud tegevuste kogum, mis teatud tehnoloogiat kasutades muudab sisendid tarbijale väärtuslikeks väljunditeks (MS ISO 9000:2000 standard).

Joonis 2 näitab üldist protsessi vooskeemi. Vaatamata oma lihtsusele on sellel erakordne tähtsust protsessikäsitluse rakendamise metoodika seisukohalt. Sageli kasutatav määratlus, nagu "äriprotsess on järjestikuste toimingute kogum", lihtsustab ligikaudu äriprotsessi mõistet ja keskendub ainult töövoogude (tööde) skeemide väljatöötamise ülesandele. Liiga lihtsustatud arusaama protsessist ja protsessikäsitluse juurutamist ei saa kasutada juhul, kui ettevõtte juhtkonna eesmärk on ehitada üles protsessikäsitlusel põhinev juhtimissüsteem.

Joonis 2. Universaalne äriprotsesside vooskeem

Protsess sisaldab:

protsessi omanik- ametnik, kelle käsutuses on protsessi ressursid ja teatud õigused, kellel on selge vastutus- ja volitused;

protsessi tehnoloogia- sisendite väljunditeks muutmise tegevuste läbiviimise kord;

protsessi tulemuskaardid— tootemõõdikud, protsesside toimivuse mõõdikud, kliendirahulolu mõõdikud;

protsessi kontroll- protsessi omaniku tegevus protsessi andmete analüüsimisel ja juhtimisotsuste tegemisel;

protsessi ressursse- info- ja materiaalsed ressursid, mida protsessi omanik protsessiga seotud tööde planeerimisel jagab ja protsessi efektiivsuse (kulutatud ressursside maksumuse suhe saavutatud tulemusesse) arvutamisel arvesse võtab.

Iga protsess on sisse ehitatud kindlasse protsesside süsteemi, mida teostatakse nii sisemiselt kui ka väliselt. Protsessi nõue määratleb vaadeldava protsessi kõrgeima juhtimise (joonisel 2 "juhendaja"). Kontrollinfo (tellimused, plaanid, normdokumendid jne) siseneb protsessi sisendisse. Tegevuste läbiviimisel ja aruandeperioodide lõpus laekub aruandlusinfo kõrgemale juhtkonnale. Protsessi tulemuseks on tooted (teenused), mis joonisel 2 on märgitud väljunditeks. Tarbijad saavad need kätte ja kasutavad neid protsesside käigus muudeks toodeteks muutmiseks. Katsed kopeerida "võõraid" protsesse (kasutades äriprotsesside võrdlusmudeleid) on ilmselgelt määratud läbikukkumisele. Iga organisatsiooni protsessijuhtimissüsteem on tema ainulaadne oskusteave, toimib konkreetses olukorras ja muutub koos muutuvate tingimustega. Ettevõtte juhtimissüsteemi kopeerimine ja paljundamine on mõttekas ainult siis, kui organisatsioon loob sarnaste, kopeeritud osakondade või äriüksuste võrgu.

Äriprotsessi kirjeldusskeemi tekstiline, tabel või graafiline esitusäriprotsess . Seda viivad reeglina läbi ettevõtte ärianalüütikud ja see on äriprotsesside modelleerimise ja optimeerimise algetapp.

Äriprotsesside kirjeldamiseks on palju lähenemisviise, millest tuleks eristada kahte standardit: Andmevoo diagramm ja töövoo diagramm vastavalt andmevoogude ja töövoogude diagrammid.

Äriprotsesside kirjeldamise protseduur sisaldab

• äriprotsessi keskkonna kirjeldus (esmane ja sekundaarne sisendid ja väljundid, sise- ja välistarnijad ja vastaspooled)
• äriprotsessi struktuuri kirjeldus:
• interakteeruvate üksuste määramine,
• iga toimingu sisu määratlemine,
• vastutuse jaotamine töötajate vahel,
• ülesande täitmise tähtajad,
• sissetuleva ja väljamineva dokumentatsiooni määratlus, samuti kõikdokumendivoog protsessi järgi.

Äriprotsesside kirjeldused on horisontaalsed ja vertikaalsed.

Vertikaalse kirjelduse korral näidatakse äriprotsesside puus ainult tegevusi ja nende hierarhilist järjestust. Sel juhul on vanema ja lapse töökohtade vahel ainult vertikaalsed seosed.

Äriprotsessi horisontaalse kirjeldusega näidatakse ka seda, kuidas need tööd on omavahel seotud, millises järjestuses neid teostatakse, millised info- ja materjalivood nende vahel liiguvad. Sel juhul tekivad äriprotsessi mudelis horisontaalsed seosed erinevate protsessi moodustavate tööde vahel (joonis 2).

Spetsialistid sisse organisatsiooniline disain kasutada äriprotsesside kirjeldamisel erinevat terminoloogiat. Näiteks äriprotsesside vertikaalset kirjeldust nimetatakse mõne tegevuse funktsionaalseks kirjelduseks ja horisontaalset protsessikirjelduseks või lihtsalt äriprotsesside kirjelduseks.

Praegu on kolm peamist kirjeldamisviisi (joonis 3).

Joonis 2. Äriprotsesside horisontaalne ja vertikaalne kirjeldus

Joonis 3. Äriprotsesside kirjeldamise viisid

Esimene võimalus on äriprotsessi tekstiline järjestikune kirjeldus. Äriprotsessi fragmendi tekstikirjelduse näide on järgmine tekst: "Müügiosakond onmüügilepingja kooskõlastage see sellega õigusosakond". Paljud Venemaa ettevõtted on välja töötanud ja kasutavad oma tegevuses regulatiivseid dokumente, millest osa on protsessiregulatsioonid ja kujutavad endast äriprotsesside tekstilist kirjeldust. See ei sobi ettevõtte tegevuse analüüsimise ja optimeerimise eesmärgil. Fakt on see, et a. äriprotsessi kirjeldust tekstis ei ole võimalik süstemaatiliselt käsitleda ja analüüsida.Tekstiteavet tajub inimese aju järjestikku. Näiteks kui inimene loeb määrust ja jõuab selle lõpuni, unustab ta peaaegu alati selle, mis oli. dokumendi alguses.Äriprotsessi tekstilise esituse teine ​​puudus on seotud sellega, et inimmõistus on kujundatud nii, et see suudab tõhusalt töötada ainult piltidega.Tekstilise teabe tajumisel ja analüüsimisel on inimese aju lagundab selle mitmeks kujutiseks, mis võtab lisaaega ja vaimset pingutust. Seetõttuäriprotsesside tekstilise kirjelduse kasutamisel jätab soovida tegevuste optimeerimise otsuste jõudlus ja kvaliteet, mis tuleb eriti esile, kui otsuse teeb grupp inimesi.

Sel ajal eksperdid infotehnoloogia töötas välja struktureerituma lähenemisviisi äriprotsesside kirjeldamiseks. Nad tegid ettepaneku jagada äriprotsess struktureeritud tabeli lahtriteks, kus igal veerul ja real on konkreetne väärtus. Seda tabelit on lihtsam lugeda, sealt on lihtsam aru saada, kes mille eest vastutab, millises järjestuses äriprotsessis töid tehakse ning vastavalt sellele on äriprotsessi lihtsam analüüsida. Äriprotsesside kirjeldamise tabelivorm on tõhusam kui tekstiline ja infotehnoloogia spetsialistid kasutavad seda praegu aktiivselt äriprotsesside kirjeldamiseks automatiseerimisülesannete puhul.

Viimasel ajal on intensiivselt arendatud ja kasutatud äriprotsesside kirjeldamisel graafilisi lähenemisi. Tunnustatakse, et graafilised meetodid omavad suurimat efektiivsust ettevõtte tegevuse kirjeldamise, analüüsimise ja optimeerimisega seotud probleemide lahendamisel.

Esimene samm äriprotsessi kirjeldamisel on selle keskkonna kirjeldus, mis on äriprotsessi sisendite ja väljundite kogum, mis näitab tarnijaid ja kliente. Protsessi pakkujad ja kliendid võivad olla nii sisemised kui ka välised. Sisetarnijad ja kliendid on ettevõtte osakonnad ja töötajad, kellega käsitletav äriprotsess suhtleb. Kirjeldades sisendeid, väljundeid, tarnijaid ja kliente, võimaldab horisontaalne äriprotsessi kirjeldus kirjeldada selgemalt äriprotsessi ja selle piire. See on üks selle eeliseid vertikaalse kirjelduse ees.

Äriprotsessikeskkonna kirjeldamisel on soovitatav üles ehitada selle graafiline diagramm, mis on näidatud joonisel 4.

Joonis 4. Äriprotsessikeskkonna skeem

Äriprotsessi keskkonna kirjeldamisel on vaja jagada selle sisendid ja väljundid kahte tüüpi: esmane ja sekundaarne. Selle jaotuse tulemuseks on esmased ja sekundaarsed sisendid, samuti esmased ja sekundaarsed väljundid. Sisendid ja väljundid, mida äriprotsessikeskkonna kirjelduses välja toodi, on välised.

Kui ettevõte kasutab tööskeemi<на склад>, siis küsimusele, mis saab enne toodete ostmist või selle müüki, saab anda kaks erinevat vastust, olenevalt kahest erinevast olukorrast. Kui konkreetne toode on laos olemas, siis on selle õigeaegne ostmine olulisem kui müük. Kui kliendiga ühenduse võtmisel tooteid laos ei ole ja klient on valmis ostu sooritamiseni ootama, siis algab müügiprotsess ajaliselt ostu sooritamisest varem ja lõpeb hiljem. Seetõttu on selle äriprotsessi ja sarnaste protsesside kirjeldamisel soovitav kasutada DFD standardit, mis ei keskendu tööde ajalisele jadale.

Äriprotsesside kirjeldamine on projekti üks aeganõudvamaid etappe ja nõuab mitte ainult palju aega, vaid ka sügavat ja läbimõeldud lähenemist protsesside analüüsile. Protsesse saab kirjeldada kasutades erinevaid tööriistu: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Peaasi, et valmis skeemid oleksid arusaadavad ja peegeldaksid protsesside olemust. Sel juhul on oluline projektijuhi ja välisanalüütikute kvalifikatsioon, neil peab olema piisav haridustase ettevõtte majanduse ja juhtimise valdkonnas ning piisav kogemus selliste projektide elluviimisel.

3. Äriprotsesside modelleerimine

Mõiste "äriprotsesside modelleerimine" tuli enamiku analüütikute ellu samaaegselt keerukate turule ilmumisega. tarkvaratooted mõeldud integreeritud automaatika ettevõtte juhtimine. Äriprotsesside modelleerimine võimaldab analüüsida mitte ainult seda, kuidas ettevõte tervikuna töötab, vaid kuidas see suhtleb välised organisatsioonid, kliendid ja tarnijad, aga ka see, kuidas tegevust igal töökohal korraldatakse.

Mõiste "äriprotsesside modelleerimine" määratlemiseks on mitu lähenemisviisi:

äriprotsesside modelleerimine on ettevõtte äriprotsesside kirjeldus, mis võimaldab juhil teada, kuidas tavatöötajad töötavad ja tavatöötajatel - kuidas töötavad nende kolleegid ja millisele lõpptulemusele on kogu nende tegevus suunatud;

äriprotsesside modelleerimine on tõhus vahend ettevõtte tulemuslikkuse parandamise võimaluste leidmiseks;

äriprotsesside modelleerimine on tööriist, mis võimaldab ette näha ja minimeerida riske, mis tekivad ettevõtte ümberkorraldamise erinevates etappides;

äriprotsesside modelleerimine on meetod, mis võimaldab teil anda kuluhinnangu iga protsessi kohta eraldi ja kõigi ettevõtte äriprotsesside kohta tervikuna.

Kaasaegsed ettevõtted sunnitud oma sooritust pidevalt parandama. See eeldab uute tehnoloogiate ja äritavade arendamist, tegevuse lõpptulemuste kvaliteedi tõstmist ning loomulikult uute, paremate juurutamist. tõhusad meetodid ettevõtete juhtimine ja organiseerimine.

Äriprotsess on loogiline, järjestikune, omavahel seotud tegevuste kogum, mis kulutab tootja ressursse, loob väärtust ja annab tarbijale tulemusi. Peamiste põhjuste hulgas, mis innustavad organisatsiooni äriprotsesse optimeerima, on vajadus vähendada kulusid või tootmistsükli kestust, tarbijate ja riigi nõudeid, kvaliteedijuhtimise programmide rakendamist, ettevõtete ühinemisi, organisatsioonisiseseid vastuolusid jne.

Äriprotsesside modelleerimine on tõhus vahend ettevõtte tegevuse optimeerimise võimaluste leidmiseks, vahend ettevõtte saneerimise erinevates etappides tekkivate riskide prognoosimiseks ja minimeerimiseks. See meetod võimaldab teil anda kuluhinnangu iga üksiku protsessi ja organisatsiooni kõigi äriprotsesside kohta kokkuvõttes.

Äriprotsesside modelleerimise otsused tehakse tavaliselt joonisel 5 näidatud põhjustel.

Joonis5. Äriprotsesside modelleerimise kasuks otsustamise põhjused

Äriprotsesside modelleerimine mõjutab ettevõtte tegevuse paljusid aspekte:

muutus organisatsiooni struktuuris;

osakondade ja töötajate funktsioonide optimeerimine;

juhtide õiguste ja kohustuste ümberjagamine;

sisemine muutus normatiivdokumendid ja töötehnoloogia.

Simulatsiooni eesmärkon ettevõtte ja selle äriprotsesside kohta teadmiste süstematiseerimine visuaalsel graafilisel kujul, mis on mugavam saadud teabe analüütiliseks töötlemiseks. Mudel peaks kajastama organisatsiooni äriprotsesside struktuuri, nende rakendamise üksikasju ja töövoo järjekorda.

Organisatsiooni äriprotsesside modelleerimine koosneb kahest etapist - struktuursest ja üksikasjalikust. StruktuurneOrganisatsiooni äriprotsesside modelleerimist saab teha IDEF0 tähistusega, kasutades BPwini tööriistakomplekti, või UML-is, kasutades tööriistakomplekti Rational Rose. Detailne modelleerimine toimub UML-is.

Struktuuri modelleerimise etapis peaks mudel kajastama:

olemasolev organisatsiooniline struktuur;

simuleeritud äriprotsesside läbiviimisel kasutatavad ja töövoo modelleerimiseks vajalikud dokumendid ja muud olemid koos nende põhitähenduse kirjeldustega;

äriprotsesside struktuur, mis peegeldab nende hierarhiat üldisematest rühmadest kuni eraäriprotsessideni;

interaktsiooniskeemid lõplike äriprotsesside jaoks, mis kajastavad dokumentide (andmed, materjalid, ressursid jne) loomise ja liikumise järjekorda osalejate vahel.

üksikasjalik äriprotsesside modelleerimine viiakse läbi samas mudelis ja see peaks kajastama nõutavat detaili ning andma üheselt mõistetava ülevaate organisatsiooni tegevusest.

Üksikasjalik äriprotsessimudel peaks sisaldama:

pretsedentide kogum, mis peegeldab võimalikud variandidäriprotsesside elluviimine "nagu on";

tegevusskeemid, mis kirjeldavad üksikasjalikult äriprotsesside järjestust;

interaktsiooniskeemid, mis kajastavad töövooskeeme.

Äriprotsesside modelleerimine ettevõttes võib olla suunatud suure hulga erinevate ülesannete lahendamisele:

Määratlege täpselt äriprotsessi tulemus ja hinnake selle väärtust ettevõttele. Määrake tegevuste kogum, mis moodustab äriprotsessi. Protsessi üksikasjalikuks mõistmiseks on oluline ülesannete ja tegevuste kogumi selge määratlemine.

Määrake toimingute sooritamise järjekord. Toiminguid ühes äriprotsessis saab teha kas järjestikku või paralleelselt. On ilmne, et paralleelkäivitamine, kui see on lubatud, vähendab protsessi üldist täitmise aega ja seega suurendab selle tõhusust.

Eraldi vastutusvaldkonnad: määrake kindlaks ja seejärel jälgige, milline ettevõtte töötaja või osakond vastutab konkreetse tegevuse või protsessi kui terviku rakendamise eest.

Määrake äriprotsessi kulutavad ressursid. Täpne teadmine, kes milliseid ressursse ja millisteks toiminguteks kasutab, võib tõhusust parandada ressursside kasutamine planeerimise ja optimeerimise kaudu.

Mõista protsessis osalevate ettevõtte töötajate ja osakondade vahelise suhtluse olemust ning hinnata ja seejärel parandada nendevahelise suhtluse tõhusust.

Vaadake dokumentide liikumist protsessi käigus. Äriprotsessid toodavad ja tarbivad erinevaid dokumente (paberil või elektrooniline vorm). Oluline on mõista, kust ja kust pärinevad dokumendid või infovood ning teha kindlaks, kas nende liikumine on optimaalne ja kas kõik need on tõesti vajalikud.

Tehke kindlaks võimalikud kitsaskohad ja võimalused protsessi täiustamiseks, mida hiljem selle optimeerimiseks kasutada.

Tõhusam on rakendada kvaliteedistandardeid nagu ISO 9000 ja edukalt saavutada sertifikaat.

Kasutage uute töötajate jaoks juhendina äriprotsesside mudeleid.

Tõhusalt automatiseerida äriprotsesse tervikuna või nende üksikuid etappe, sealhulgas automatiseerida suhtlemist väliskeskkonna klientide, tarnijate, partneritega.

Olles mõistnud ettevõtte äriprotsesside tervikut, mõista ja kirjeldada ettevõtte tegevust tervikuna.

Omakorda on ettevõtte äriprotsesside modelleerimisel põhiülesanne kirjeldada selles olemasolevaid protsesse, et ehitada nende mudelid "nagu on". Selleks on vaja koguda protsessi kohta kogu olemasolev info, mis reeglina kuulub täielikult vaid protsessiga otseselt seotud ettevõtte töötajatele. Seega jõuame kõigi äriprotsessiga seotud töötajate üksikasjaliku küsitluse (intervjuu) vajaduseni. Tuleb rõhutada, et ei tohiks piirduda ainult üksuse juhi ja juhtide poolt antud protsessi puudutava informatsiooniga. Tavaliselt annab vaid vestlus töötajaga, kes otseselt kirjeldatud äriprotsessi raames toiminguid teeb, piisava ettekujutuse protsessi tegelikkusest. Esimene küsimus "nagu on" mudeli loomisel puudutab vaadeldava äriprotsessi tulemust. Juhtub, et äriprotsessi tulemusest pole lihtne selget ülevaadet saada, hoolimata selle kontseptsiooni tähtsusest ettevõtte efektiivsuse seisukohalt. Pärast tulemuse kindlaksmääramist peaksite mõistma protsessi moodustavate toimingute jada. Toimingute jada on modelleeritud erinevatel abstraktsioonitasemetel 11. Tipptasemel kuvatakse ainult protsessi kõige olulisemad etapid. Seejärel lahutatakse kõik kõrgetasemelised etapid (alamprotsessid). Kogutud teabe põhjal koostatakse protsessi tavapärase ehk optimaalse täitmise mudel ja määratakse selle teostamise võimalikud stsenaariumid koos tõrgetega. Erinevad tõrked (erandite erandid) võivad protsessi optimaalset kulgu häirida, seega tuleks täpsustada, kuidas erandeid “käsitletakse”, st milliseid toiminguid erandi korral tehakse.

Järeldus

Uuritud materjali põhjal järeldas autor, et äriprotsess on omavahel seotud tegevuste või ülesannete kogum, mille eesmärk on luua tarbijale konkreetne toode või teenus. Äriprotsess algab tarbijate nõudlusest ja lõpeb selle rahuldamisega. Ta võib olla lagunenud mitmeks alamprotsessiks, millel on oma atribuudid, kuid mis on suunatud ka peamise äriprotsessi eesmärgi saavutamisele. Sain teada, et protsessikäsitlus juhtimisele võimaldab juhtidel tuvastada ja juhtida ettevõtte tegevuse võtmeprotsesse ja tulemusi, mis reaalselt lisaväärtust loovad; samuti integreerida funktsionaalsete osakondade sageli erinevad tegevused ja suunata nende jõupingutused ühele tulemusele. Protsessipõhimõttel üles ehitatud ettevõte on paindlikum ja kohanemisvõimelisem. Protsessipõhine juhtimine võimaldab teil täpselt teada, "Kes mille eest vastutab" ja kuidas iga toiming mõjutab lõpptulemust. Protsessipõhine juhtimine parandab osakondadevaheliste horisontaalsete sidemete tõhusust. Äriprotsesside kirjeldamise tehnoloogia muudab kogu ettevõtte tegevuse läbipaistvaks ja arusaadavaks, võimaldab analüüsida toiminguid ja leida neis probleeme, mis viivad tõrgeteni. Selle tulemusena lihtsustab protsessipõhine lähenemine oluliselt uute töötajate kohanemist ja vähendab ettevõtte sõltuvust inimfaktorist. Oluline on, et protsessisüsteem lihtsustaks tegevuskulude haldamist. Seega on palju tänapäevaseid probleeme Vene juhtkond võib otsustada kasutada protsessikeskset lähenemist ja äriprotsesside juhtimise tööriistu. See tehnoloogia on praegu väga populaarne, kuna võimaldab ettevõttes asjad korda seada ja paika panna mehhanismi protsesside täiustamiseks. Samuti sain teada, et äriprotsesse saab modelleerida kasutades erinevaid meetodeid. Mõiste "äriprotsesside modelleerimine" tuli enamiku analüütikute ellu samaaegselt keerukate tarkvaratoodete turule ilmumisega, mis on mõeldud ettevõtte juhtimise keerukaks automatiseerimiseks. Sellised süsteemid hõlmavad alati sügavat projektieelne küsitlus ettevõtte tegevus. Selle küsitluse tulemus on ekspertarvamus, milles on eraldi lõigetes tehtud soovitused tegevuste juhtimise kitsaskohtade kõrvaldamiseks.

Bibliograafia

1. Adizes I. K. Muutuste juhtimine = muutuste valdamine. Vastastikuse usalduse ja austuse jõud isiklikus elus, pereelus, äris ja ühiskonnas: tõlge. inglise keelest / I. K. Adizes. - Peterburi: Peeter, 2011. - 224 lk.: ill. + 1 meil opt. plaat (CD-DV)
2. Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Protsessijuhtimine / Saksa keelest tõlgitud. M.: Eksmo, 2011. 384 lk.
3. Getmanova G. V. Muutuste juhtimine: elektrooniline kursus: Peterburi. un-t endine ja ökonoomsus.. - Elektron. tekstiandmed. - Peterburi: SPBUUE, 2012 el. opt. ketas (CD-ROM)
4. Grey C.F., Larson E.W. Projekti juht: Praktiline juhend/ Per. inglise keelest. M.: Kirjastus Delo i Service, 2013. 528 lk.
5. Daft R. Organisatsiooniteooria: Õpik ülikooli üliõpilastele / tlk. inglise keelest. M.: UNITI-DANA, 2011. 736 lk.
6. Innovatsiooni juhtimine ( Elektrooniline ressurss) Elektrooniline õppekäsiraamat / G.V. Getmanova, elektroonilised tekstiandmed, Peterburi, kirjastus AUiE, 2011
7. Ivanova E.V. Muutuste juhtimise koolitus organisatsioonis: distsipliini õppimiseni / E.V. Ivanova Peterburi: Rech, 2012 292 lk.
8. Medynsky V.G. Innovatsioonijuhtimine: õpik ülikoolidele / V.G. Medynsky. M.: INFRA-M, 2011 295 lk.
9. Raspopov V. M. Muudatuste juhtimine: õpik. toetust. M.: Meister, INFRA-M, 2012 336 lk.
10. Smirnov Yu.N. Ettevõtte äriprotsesside ökonoomikast // Teaduslik-praktiline ajakiri "Integral" 2011. - nr 2;
11. Smirnov Yu.N. Äriprotsesside ja ettevõtte juhtimise standardi protsessiülesannete projekteerimine // Teaduslik ja praktiline ajakiri "Integral" 2011 - nr 5.
12. Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Kontroll uuenduslikud projektid: õpik. Peterburi: BHV-Peterburg, 2011. - 416 lk.
13. Muudatuste juhtimine: per. inglise keelest. / tõlkinud A. Lisitsin. M.: Alpina Business Books, 2012, 227 lk.
14. Muudatuste juhtimine: Lugeja / Per. inglise keelest; Peterburi Riikliku Ülikooli juhtimiskool. Peterburi: Kõrgema Juhtimiskooli kirjastus, 2012 496 lk.
15. Shirokova G.V. Muudatuste juhtimine sisse Venemaa ettevõtted: õpik ülikoolidele / G.V Širokova, Peterburi Riiklik Ülikool, - 2. väljaanne. St. Petersburg State University: Higher School of St. Petersburg State University, 2011 480 lk.

Põhjused, miks otsustatakse ettevõtte äriprotsesse modelleerida

kurnatus ulatuslik viis ettevõtte arendamine;

ettevõtte tegevuse "tehnoloogilise läbipaistvuse" kaotus;

ettevõtte juhtkonna positsiooni, kes on mõistnud muutuste ja arengu vajadust ning näeb tulevikku.

ettevõtte äritegevuse oluline kasv seoses tegevuse laienemisega;

KURSUSETÖÖ

Teema: Kontrolliteooria

Protsessi lähenemine juhtimisele

Sissejuhatus

1. Protsessi lähenemisviisi rakendamise tunnused

1.1 Protsessi lähenemisviisi kontseptsioon

1.2 Ressursibaas ja protsesside lagunemine

1.3 Protsessi lähenemisviisi mõistmine

2. Juhtimisprotsessi lähenemise rakendamine

2.1 Protsessi lähenemisviisi tõhusus

2.2 Protsessi kirjelduse tasemed

2.3 Protsessi lähenemisviisi järkjärguline rakendamine

Järeldus

Kasutatud kirjanduse loetelu

Sissejuhatus

Ettevõtte juhtimises protsessipõhise lähenemisviisi rakendamise ratsionaalsuse põhjendamine äriprotsesside tõhusaks juhtimiseks ja nende optimeerimiseks, et minimeerida ettevõtte protsessis inim-, materjali- ja finantskulusid, tõsta toodete konkurentsivõimet ja suurendada ettevõtte potentsiaali. Ettevõte.

Venemaa ettevõtete ebapiisava konkurentsivõime tingimustes maailmaturul on protsessipõhise lähenemisviisi kasutamine organisatsiooni juhtimisel kiireloomuline ja paljutõotav väljapääs sellest olukorrast.

Iga äritegevuse eesmärk on kasumi teenimine. Tingimustes turumajandus ettevõte peab pidevalt suurendama oma potentsiaali – eeldatavat kasumitaset tulevikus. Ettevõtte konkurentsivõime tase on selle potentsiaali lahutamatu näitaja. Potentsiaali suurendamine tähendab ettevõtte tegevuse parandamist: kvaliteedi parandamist, tootmiskulude vähendamist, tellimuste täitmist graafikujärgselt jne.

Ettevõtte tegevust saab parandada selle juhtimisel protsessipõhise lähenemisviisi rakendamisega, mis võimaldab:

koostada põhiliste äriprotsesside loetelu ja saadud andmete põhjal järeldused ressursside ratsionaalse kasutamise, personali arvu ja töökoormuse jms kohta;

tuvastada puuduvad ja dubleeritud äriprotsessid ning teha asjakohaseid kohandusi;

määrab kindlaks ettevõtte iga üksuse funktsioonide loetelu;

luua suhted osakondade ja neis täidetavate funktsioonide vahel.

Selle teema asjakohasuse määrasid kindlaks protsessipõhise lähenemisviisi rakendamise teatud tunnused juhtimises.

Selle töö eesmärk on käsitleda protsessipõhise juhtimise tunnuseid.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

kaaluma protsessipõhise lähenemisviisi rakendamise iseärasusi;

rõhutada protsessi lähenemisviisi tõhusust;

analüüsida protsessikäsitluse praktilise rakendamise aspekte ja etappe.

Uuringu teoreetiliseks aluseks on juhtivate kodumaiste teadlaste ja juhtimis- ja juhtimisteooria valdkonna spetsialistide töödes sisalduvad teaduslikud sätted.

Käesoleva töö uurimisobjektiks on protsessikäsitlus juhtimisele ning teemaks protsessikäsitluse tunnused ja keerukus.

Käesolevas töös kasutatakse võrdlev-analüütilist uurimismeetodit.

Töö praktiline tähtsus seisneb juhtimise protsessikäsitluse tunnuste arvestamises.

See kursusetöö koosneb sissejuhatusest, kahest peatükist, järeldusest ja kirjanduse loetelust.

1. Protsessi lähenemisviisi rakendamise tunnused

1.1 Protsessi lähenemisviisi kontseptsioon

Protsessipõhine lähenemine on täiusliku juhtimise kõige olulisem märk. See lähenemisviis, mida kasutatakse ISO 9000:2000 rahvusvaheliste standardite seerias lähtealusena, ei ole tegelikult uus. 60ndate lõpus töötati välja keerukate SADT-süsteemide struktuurianalüüsi ja projektsiooni metoodika.

SADT metoodika ilmus turule aastal 1975. Hiljem vormistati selline lähenemine protsesside kirjeldamisel USA föderaalstandardi kujul IDEFO nime all. Suurim huvi protsesside vastu tekkis pärast M. Hammeri, D. Champi jt publikatsioone 80. aastate keskel. 1988. aastal lisati protsessikäsitlus Malcolm Baldrige Awardi mudelisse ja 1991. aastal Euroopa kvaliteediauhinna äritegevuse tipptaseme mudelisse.

Protsess on omavahel seotud ja vastastikku mõjutavate tegevuste kogum, mis muudab sisendid väljunditeks (ISO 9000 2000). Protsessi (toote) väljundil on tarbija jaoks väärtus. Protsessikäsitlusest rääkides mõeldakse eelkõige seda, et protsessi ja iga selles sisalduva teose (tegevus, alamprotsess, teise või järgneva tasandi protsess või funktsioon) juhtimine toimub spetsiaalsete metoodiliste võtete abil. mis on üsna hästi arenenud ja võimaldavad paljusid vigu kõrvaldada.

Allpool on toodud mõned tüüpilised olukorrad ettevõttes, kus protsessipõhist lähenemist saab kasutada tulemuslikkuse parandamise vahendina.

Variant 1. Organisatsioonil läheb üsna hästi, kuid juhid või omanikud, ennustades organisatsiooni kasvutempo langust, konkurentsi suurenemist turul, võttes arvesse muid organisatsiooni eksisteerimise riskitegureid, hakkavad otsima võimalusi, kuidas suurendada. organisatsiooni tõhusust äriprotsesse optimeerides.

Variant 2. Turutingimused arenevad organisatsiooni jaoks väga hästi, kuid organisatsiooni suuruse ja äritegevuse kasvutempo ületab juhtimissüsteemi arengut ning ettevõtte kontrolli kaotamise pärast mures omanikud hakkavad otsima uusi võimalusi. hoida olukorda kontrolli all, kirjeldades ja automatiseerides organisatsiooni äriprotsesse 1 .

Reeglina ootavad omanikud ja juhid protsessipõhise lähenemisviisi rakendamist juhtimises järgmiste põhiprobleemide lahendamiseks:

kulude vähendamine;

kasumlikkuse kasv;

parem juhitavus (süsteemi täiustamine ettevõtte aruandlus, läbipaistva juhtimissüsteemi loomine, juhtimisotsuste tegemise protseduuride kiirendamine);

inimfaktori mõju vähendamine ettevõtte juhtimises.

Mõnel juhul loovad juhid oma probleemide lahendamiseks kõige kvalifitseeritud spetsialistidest töörühmi (projektirühmi). Otsin õige otsus juhid ja töörühm alustavad ettevõtte organisatsioonilise struktuuri ümberkujundamist, osakondade ja allüksuste ümberjaotamist. Väljastpoolt meenutab see tegevus sageli katset saavutada orkestri harmooniline mäng muusikute ümberistutamise teel.

Enamik ettevõtteid ei suuda saavutada olulisi pikaajalisi tulemusi läbi organisatsiooniliste ümberkorralduste ja esinejate töö intensiivsuse suurendamise. Sageli otsustavad ettevõtete juhid pöörduda professionaalsete konsultantide poole. Juhtkond ja spetsialistid hakkavad otsima konsultatsioonifirmat, kes saaks selles küsimuses abiks olla. Paraku antakse konsultantidelt nõu liiga sageli üldine iseloom ja nende rakendamine ei anna soovitud tulemust. Seetõttu peaksid ettevõtte juhid protsessijuhtimise meetodeid iseseisvalt valdama ja organisatsioonis muudatuste elluviimisel tuginema peamiselt oma jõud 2 .

Üsna sageli püüavad ettevõtete juhid õiget juhtimissüsteemi üles ehitada ühe pilootprotsessiga, mille kirjeldamine ja täiustamine usaldatakse väliskonsultandile.

Kogemus näitab aga, et selline lähenemine on ilmselgelt määratud läbikukkumisele, kuna iga organisatsioon on kompleksne interaktsioonide süsteem ning ühe tegevussegmendi kirjeldamine ei suuda kõrvaldada süsteemseid probleeme kogu organisatsiooni juhtimises. Juhtimis- ja interaktsioonisüsteemi ühes protsessis ülesehitamisel peate kindlasti jäädvustama selle pilootprotsessi koostoime teistega. Interaktsiooni ühepoolse kirjelduse korral on võimalikud järgmised olukorrad:

"Teki tõmbamise" efekti tekkimine, kui pilootprotsessi juht otsib reguleerimist ja sellele järgnevat ühistöö rakendamist oma protsessi eeliste ja eeliste osas, mitte kogu organisatsiooni.

Vajaliku kogemuse puudumine tegevusregulatsiooni süsteemi loomisel pilootprotsessi juhtide ja pidaja poolt viib selleni, et loodud, kokkulepitud ja kinnitatud dokumentatsiooni tuleb iga kord korrigeerida ja parandada. luuakse järgmine piloodiga suhtlev protsess.

Protsessijuhtimissüsteemi loomine eeldab ülalt-alla protsessiindikaatorite planeerimise süsteemi ja alt-üles juhtimisaruandluse süsteemi loomist. Neid süsteeme saab ehitada ainult ülalt alla, alustades organisatsiooni tippjuhtkonna plaanidest.

Kesk- ja madalama taseme juhtide teadlikkuse probleem tippjuhtide ja ettevõtete omanike plaanidest on tähtsuselt üks esimesi kohti. Protsessi juht, kellel puudub teave tippjuhtkonna plaanide kohta, püüab koostada selliseid plaane, mida ta teadaolevalt suudab ellu viia 3.

Juhtimise protsessipõhise lähenemisviisi kontseptsioon põhineb:

MS ISO 9000 seerias, versioon 2000 välja pakutud hoone kvaliteedijuhtimissüsteemide põhimõtted;

P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action) tsükkel, mida sageli nimetatakse ka Demingi tsükliks;

Nortoni ja Kaplani poolt välja töötatud BSC (Balance ScoreCard) põhimõtted;

Põhimõtted projekti juht, kuna kõik muudatused organisatsioonides, sealhulgas protsessipõhise lähenemise juurutamine, viiakse läbi projektina;

Maailma parim kogemus hoonehaldussüsteemide ja organisatsioonide tulemuslikkuse parandamise vallas 4 .

Organisatsiooni juhtimise protsessikäsitlus põhineb äriprotsesside jaotamisel organisatsioonis ja nende äriprotsesside juhtimisel.

Esitamise lihtsuse huvides asendatakse mõiste "äriprotsess" mõistega "protsess". Lisaks ei sõltu juhtimise põhiprintsiibid ettevõtte tüübist, profiilist ja tegevusalast, seetõttu hakatakse edaspidi protsessijuhtimissüsteemi ehitava ettevõtte tähistamiseks kasutama mõistet “organisatsioon”. See mõiste kehtib võrdselt tööstusettevõtte, fondivalitseja, konsultatsiooni- või juriidilise büroo, äri- või valitsusstruktuuri kohta.

Igat tüüpi organisatsioonide jaoks on kõige pakilisem ülesanne ehitada üles tõhus juhtimissüsteem, mis tagab organisatsiooni eesmärkide saavutamise ja edu saavutamise väliskeskkonnas.

Mis tahes juhtimissüsteemi on võimalik ehitada ainult üheselt määratletud objektide põhjal, millest see koosneb. Igas juhtimissüsteemis on kõige olulisemad objektid "Juhtimise objekt" - see, mida kontrollitakse, ja "Juhtimissubjekt" - see, kes juhib. Vastavalt sellele on protsessihaldussüsteemi jaoks need objektid määratletud terminitega "Protsess" ja "Protsessi omanik".

Protsess on stabiilne, sihipärane omavahel seotud tegevuste kogum, mis teatud tehnoloogiat kasutades muudab sisendid tarbijale väärtuslikeks väljunditeks.

See määratlus põhineb MS ISO 9000:2000 määratlusel ja on üsna üldine.

On kolm peamist protsesside rühma:

ots-otsa (ristfunktsionaalsed) protsessid, mis läbivad organisatsiooni mitut osakonda või läbivad kogu organisatsiooni, ületades funktsionaalsete osakondade piire;

protsessid (intrafunktsionaalsed) ja üksuste alamprotsessid, mille tegevus piirdub organisatsiooni ühe funktsionaalse üksuse raamistikuga;

Organisatsiooni tegevuse madalaima lagunemise astme toiminguid (funktsioone) teostab reeglina üks inimene.

Mõistet "alamprotsess" kasutatakse siis, kui protsessi on vaja käsitleda üksikasjalikumalt selle moodustavate alamprotsesside kogumina.

Kuna protsessid või alamprotsessid on oma olemuselt toimingud, on nende toimingute tähistamiseks vajalik, et protsesside, alamprotsesside (või funktsioonide) nimed oleksid väljendatud tegusõna või verbaalse nimisõnaga, näiteks "Tootmisprotsess", "Müük". protsess".

Protsessi juhtimiseks on vaja määrata protsessi läbiviimise ja selle tulemuse eest vastutav ametnik. Selleks, et ametnik saaks protsessi juhtida, tuleb talle eraldada protsessi läbiviimiseks vajalikud ressursid, delegeerida õigused ja volitused. Iga protsess ei eksisteeri iseenesest, vaid täidab organisatsioonis teatud funktsioone ja seda kontrollib organisatsiooni tippjuhtkond. Kuna mõnel juhul saab protsessi juhtida mitte üks töötaja, vaid kollegiaalne juhtorgan, siis saab protsessi omaniku definitsioon olla järgmine 5 .

Protsessi omanik on ametlik või kollegiaalne juhtorgan, kelle käsutuses on protsessi läbiviimiseks vajalikud ressursid ja vastutav protsessi tulemuse jaoks.

Protsessi omanik juhib protsessi ja on protsessi lahutamatu osa.

Äriprotsessi sisend on toode, mis protsessi käigus muudetakse väljundiks.

Sisendil peab alati olema oma pakkuja. Protsessi sisendid võivad hõlmata: toorainet, materjale, pooltooteid, dokumentatsiooni, teavet, personali (personali määramise protsessi jaoks), teenuseid jne.

Protsessi sisendid:

sisenege protsessi väljastpoolt;

nende maht on planeeritud üheks või mitmeks protsessitsükliks või teatud koguse toote vabastamiseks.

Väljund (toode) on materjal või infoobjekt või teenus, mis on protsessi tulemus ja mida tarbivad protsessivälised kliendid.

Protsessi väljundil (tootel) on alati tarbija. Kui tarbija on teine ​​protsess, siis see väljund on selle jaoks sisend. Protsessi väljundit (toodet) saab kasutada ka ressursina mõne teise protsessi täitmisel. Protsessi väljundid võivad hõlmata: valmistooteid, dokumentatsiooni, teavet, sh aruandeid, personali, teenuseid jne.

Äriprotsessi ressurss on materjal või teabeobjekt, mida kasutatakse pidevalt protsessi läbiviimiseks, kuid mis ei ole protsessi sisend.

1.2 Ressursibaas ja protsesside lagunemine

Protsessi ressursside hulka võivad kuuluda: teave, personal, seadmed, tarkvara, infrastruktuur, keskkond, transport, side jne.

Protsessi ressursid:

on protsessi omaniku kontrolli all;

nende maht on planeeritud suure hulga tsüklite või protsessi pika tööperioodi jaoks.

Teabe ja personali samaaegne omistamine protsessi sisenditele, ressurssidele ja väljunditele ei ole viga. Nii on näiteks personal põhiprotsesside seisukohalt ressurss, mida varustab personaliosakond. Vaatepunktist personaliteenus- personal on toode, mis siseneb vabade töökohtade täitmiseks koolitamata kandidaatide näol ning värbamis- ja koolitusprotsessi väljundis viiakse valmis spetsialistid üle osakonnajuhatajateks.

Protsessi läbiviimiseks vajalike objektide jaotus "sisenditeks" ja "ressurssideks" on üsna meelevaldne. Protsessi läbiviimisel on olulisem täpne määratlus mis peab olema protsessi omanikule kättesaadav, et protsess toimuks ja edukalt kulgeks.

Väljundeid, sisendeid ja ressursse tuleb tähistada nimisõnadega, kuna need on materiaalsed objektid.

Joonis 1 – lihtsustatud protsessiskeem

Joonisel 1 näidatud protsessil on sisendid ja väljundid. Protsessi lõpuleviimiseks kasutatakse ressursse (personal, seadmed, infrastruktuur, keskkond jne). Protsessi kontrollib protsessi omanik. Tema käsutuses on kõik protsessi läbiviimiseks vajalikud ressursid. Eespool toodud protsessiomaniku definitsiooni on võimalik täiendada järgmiselt: "protsessi omanik on ametnik, kelle käsutuses on personal, infrastruktuur, tarkvara ja riistvara, informatsioon protsessi kohta, juhib protsessi kulgu ja vastutab protsessi tulemuste ja tõhususe eest."

Protsessi juhtimiseks peab protsessi omanik saama informatsiooni protsessi edenemise kohta ning infot protsessi tarbijalt (kliendilt). Seetõttu on protsessijuhtimise üheks koostisosaks infovoo süsteem protsessi omanikule. Sellest lähtuvalt peaks tippjuhtkond saama korrapäraselt aruandlust protsessi edenemise kohta.

Protsesside toimimiseks peab tippjuhtkond kindlaks määrama protsessi eesmärgi, seadma protsessi omanikule eesmärgid ning kinnitama protsessi tulemuslikkuse ja tulemuslikkuse kavandatavad väärtused. Protsessi omanik omakorda teeb juhtimisotsuseid saadud info ja kehtestatud plaanide põhjal.

Seega on joonisel 1 kujutatud üsna keerukat protsessidiagrammi, mis võtab arvesse horisontaalsete materjalivoogude, ressursside ja vertikaalsete infovoogude ning juhtide interaktsioonide seost.

Joonisel 2 on kujutatud ühe tipptaseme protsessi lagunemist detailsemaks protsessiks (alamprotsess, funktsioon). Kui vaadelda organisatsiooni tegevust tervikuna, siis selle kirjeldamiseks kasutatakse laiendatud protsesse. Tipptaseme protsessi näide võib olla tootmiseks vajalike toorainete ja materjalide ostmise protsess, mis hõlmab selliseid funktsioone nagu: ostude planeerimine, lepingute sõlmimine, tellimuste esitamine, kaupade ja materjalide vastuvõtmine (inventar), kaupade ja materjalide eest tasumine, kaupade ja materjalide tootmisse lubamine. Protsesside lagunemise tasemete arv määratakse projekti ülesannetega ja see ei tohiks olla liiga suur - rohkem kui 6 ... 8 taset. Organisatsioonis eksisteerivate äriprotsesside määratlemisel on soovitav alustada protsesside kirjeldamist tipptasemelt.

Joonis 2 - Animatsioon protsessi lagunemisest alamprotsessideks

Üks olulisemaid küsimusi, mis äriprotsesside modelleerimisel esile kerkib, on kirjelduse vajaliku sügavuse määramine. Mudelite dekomponeerimisel kasvab objektide arv diagrammis eksponentsiaalselt. Seetõttu on alati väga oluline esialgu määrata kirjelduse praktiliselt otstarbekas detailsusaste.

Äriprotsesside kirjelduse tipptase vastab protsessidele, mida juhivad tippjuhid peadirektori asetäitjate tasemel. Protsesside teist taset käsitletakse reeglina ettevõtte suurte funktsionaalsete osakondade tasandil. Kolmas tasand on osakondade ja osakondade funktsioonide tasand. Neljas tase on töökohal tehtavad funktsioonid jne. 6 .

1.3 Protsessi lähenemisviisi mõistmine

Praegu ei ole professionaalsetel juhtimiskonsultantidel standardset arusaama protsessi lähenemisest ettevõtte juhtimisele. Selle tulemusena on konsultantide teenuste kliendid - tööstusettevõtete juhid sunnitud tegelema mitmesuguste lähenemisviiside ja tehnikatega. Mõned ettevõtted propageerivad aktiivselt tasakaalustatud juhtimisskooride (BSC) loomise metoodikat, teised loovad nn. “ettevõtte protsessimudel” ARIS-e abil, teised pakuvad kõigi olemasolevate protsesside optimeerimist lühikese aja jooksul ja fikseeritud tasu eest, neljas üleskutse TQM-i koheseks juurutamiseks jne. Tõsise tõuke protsessijuhtimise tehnikate arengule andis ISO 9000:2000 seeria standardite tekkimine, kuid protsessi ja protsessikäsitluse erineva tõlgendamise probleem ei leidnud lahendust. Mõned konsultatsioonifirmad näitavad oma teenuste loendis näiteks järgmist komplekti: äriprotsesside kirjeldus ja optimeerimine, ametijuhendite koostamine, ISO sertifikaat jne. Seega on paljude konsultantide jaoks protsessikäsitlus ja protsesside ümberkorraldamine (reengineering) üks asi ning protsessipõhise kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamine hoopis midagi muud, esimesega vähe seotud.

Vaatamata lähenemiste mitmekesisusele tuleks välja tuua üks arusaam protsessikäsitlusest, mis põhineb organisatsiooni tegevuse kui protsesside kogumi terviklikul, süstemaatilisel käsitlemisel, protsessijuhtimissüsteemi arendamisel ISO 9000:2000 põhimõtteid kasutades. seeria kui kõige optimaalsem.

Organisatsiooni protsesside võrgustik – sellist lähenemist organisatsiooni juhtimisel võib tinglikult nimetada „terviklikuks“ või seda täpsemalt iseloomustavaks süstemaatiliseks lähenemiseks ettevõtte protsesside tuvastamisel, nagu nõuab ISO 9001:2000. Vaadeldav lähenemisviis põhineb järgmisel neljal põhisättel:

protsesside ja süsteemsete lähenemisviiside määratlemine seoses organisatsiooniga;

organisatsiooni protsessi (äriprotsessi) määramine;

protsessi lähenemisviisi juurutamiseks organisatsioonis vajalike sammude mõistmine;

organisatsiooni omavahel seotud protsesside võrgustiku (süsteemi) määratlemine.

Võrgustiku või protsesside süsteemi mõistet on üsna raske määratleda, kuna sellega saab arvestada mis tahes tegevust erinevad tasemed detail. Et mitte kasutusele võtta keerulisi kunstlikke definitsioone nagu “makroprotsess”, “äriprotsess”, “alamprotsess” jne, võib ettevõtte protsessivõrgustikku defineerida järgmiselt: protsessivõrk on omavahel seotud ja interakteeruvate ettevõtte protsesside kogum, sealhulgas kõik ettevõttes tehtavad tegevused. Seega ei ole selle protsesside võrgu (süsteemi) definitsiooni kasutamisel vahet, kui palju protsesse ettevõttes on eraldatud. On oluline, et kõiki tegevusi ilma eranditeta käsitletaks protsessidena.

Omavahel seotud protsesside süsteemi rakendamist organisatsiooni tegevuste ja ressursside juhtimiseks võib nimetada "protsessikäsitluseks". ISO 9001:2000 punkti 4.1 kohase protsessijuhtimissüsteemi rakendamise tagamiseks peab organisatsioon:

selgitada välja kvaliteedijuhtimissüsteemi jaoks vajalikud protsessid ja nende rakendamine organisatsioonis;

määrata nende protsesside järjestus ja nende seos;

määrata kindlaks kriteeriumid ja meetodid, mis on vajalikud nii nende protsesside kui ka nende juhtimise tõhususe tagamiseks;

tagama nende protsesside edenemise ja nende seire toetamiseks vajalike ressursside ja teabe kättesaadavuse;

vaadelda, mõõta ja analüüsida neid protsesse, samuti viia ellu kavandatud tulemuste saavutamiseks vajalikke tegevusi ja pidev täiustamine need protsessid.

Protsessijuhtimissüsteemi raames tuleks käsitleda kõiki ettevõtte protsesse ja reaalseid protsesse, mitte aga tegevustest kunstlikult eraldatud. Protsesside "reaalsus" saavutatakse protsesside võrgustiku (süsteemi) sidumisega ettevõtte funktsionaalsete osakondadega.

Vastandus "funktsionaalse" ja "protsessi" organisatsiooni vahel on vale. Oleks vale väita, et hierarhilises organisatsioonis pole protsesse. Neid on igas organisatsioonis. Küsimus on vaid selles, kas olemasolev juhtimissüsteem tagab ettevõtete jätkusuutliku, omanike poolt määratud mahus teatud perspektiivis kasumliku toimimise. Kui ei, siis tuleb midagi muuta ja ennekõike juhtimissüsteemis. Protsessipõhine lähenemine on sel juhul põhitööriist olulisemate tööriistade kogumis, mida juht saab kasutada juhtimissüsteemi ümberkorraldamise kavandamisel. Protsesside sidumisel funktsionaalsete üksustega saate saavutada järgmise:

protsesside piiride ühemõtteline määramine (osakondade funktsioonide poolt teostatavate sisendite/väljundite järgi);

ettevõtte protsesside võrgus (süsteemis) olevate protsesside interaktsiooni ühemõtteline määratlemine;

iga protsessi tõhususe ja tõhususe eest vastutavate protsessiomanike ühemõtteline kindlaksmääramine 7 .

2. Juhtimisprotsessi lähenemise rakendamine

2.1 Protsessi lähenemisviisi tõhusus

Soovitud tulemus saavutatakse tõhusamalt, kui tegevusi ja nendega seotud ressursse juhitakse protsessidena.

Funktsionaalne juhtimine, mida on kõikjal kasutatud juhtiva tööjõu tootlikkuse tõstmiseks, on tekitanud tõkkeid, kaljusid ja auke protsesside osade vahele, hävitades sellega toodete loomise või teenuste osutamise protsesside järjepidevuse. Selle tulemusena on ahelad muutunud väga pikaks, keeruliseks ja segaseks ning lõpuks ebaefektiivseks.

Protsessilähenemine, hävitamata täielikult funktsionaalset juhtimist (spetsialiseerumine on vajalik kõikjal, sealhulgas juhtimises), võimaldab ühendada protsessiahelaid, loobuda mittevajalikest ahelatest ja kõrvaldada dubleerivad protsessid, paralleelselt viia need protsessid, mida saab ja tuleks paralleelselt läbi viia.

Protsessipõhise lähenemise omandamiseks ettevõtetes on võimalik ja vajalik õigesti kasutada sõjatööstuses omandatud kogemusi, kus vastavalt sõjalisele vastuvõtumehhanismile on toote arendamise ja valmistamisega kaasas klientide esindajad (mitte riigiametnikud). esimesest kuni viimase sammuni. Sõjalise aktsepteerimise kogemuse kasutamisest aga tööstuse vajalikuks uuendamiseks ilmselgelt ei piisa. Sõjalisele aktsepteerimisele omane protsessikäsitlus on ju tellija poolt peale surutud, kuid see peaks olema ettevõtte sisemise vajaduse elluviimise tulemus oma tegevuse efektiivsuse tõstmiseks. Seetõttu on ettevõtete ja organisatsioonide jaoks nüüd olulisem ümberkujundamine – kasutatavate protsesside ümberkujundamine 8 .

Mõnes mõttes on protsesside mõistmine lähedane algoritmide mõistmisele. Fakt on see, et organisatsioonide elus on kõik suur roll mängida infotehnoloogiat (IT). Ja IT ei saa aru ühestki teisest keelest peale algoritmide keele. Paljudes inimtegevuse valdkondades on IT konkurentsivõime tagamise vajalik tingimus, seega on organisatsiooni tegevuse protsessikirjeldus igati asjakohane. Lisaks on protsessipõhine lähenemine mugav ka väljaspool IT konteksti, eelkõige seetõttu, et see avab laialdased võimalused visualiseerimiseks ja seega ka töötajate kaasamiseks. Seega räägime protsessimõtlemise fenomenist, s.o. selline maailmavaade, mis muudab kõik siin maailmas nähtava protsessideks. Selleks pakutakse välja metaprotsess, mis koosneb järgmisest 14 sammust:

1) tuvastama (seadistama) kvaliteedijuhtimiseks vajalike protsesside tervikliku süsteemi;

2) määrab protsesside järjestuse, seosed ja vastasmõjud selles protsesside süsteemis;

3) määrab strateegiliste eesmärkide ja plaanide seisukohast võtmeprotsessid;

4) leida töötaja, kes on valmis selle protsessi eest vastutama ja andma talle vastavad volitused, tegema temast protsessi omaniku, omaniku;

5) tuvastada protsessi tellija või tarbija ja kirjeldada protsessi väljundit, s.o. nõuded selle toimimise tulemuste kvaliteedile;

6) määrab protsessi tarnijad ja nõuded protsessi sisendelementidele, s.o ressurssidele;

7) määrab selle protsessi tõhusa juhtimise kriteeriumid ja valib neile metroloogiliselt turvatud arvestid;

8) kavandab kvaliteedinäitajate ja protsessi tõhususe mõõtmise protsesse;

9) kirjeldab protsessi ennast vooskeemi või vooskeemi kujul, arvestades protsessijuhtimissüsteemi;

10) määrab protsessi etappidele sisend- ja väljunddokumendid (näiteks määrused, töökirjeldus, tööpäevik jne);

11) tagab protsessi efektiivseks juhtimiseks ja jälgimiseks vajalikud infovood;

12) viib läbi protsessiga seotud andmete regulaarset hindamist, seiret ja analüüsi;

13) viib süstemaatiliselt läbi protsessi eesmärkide saavutamisele suunatud korrigeerivaid ja ennetavaid tegevusi;

14) määrab protsessis muudatuste tegemise korra.

Metaprotsess pakub süstemaatilist lähenemist kõigi kvaliteedile, aga ka juhtimisele üldiselt huvipakkuvate protsesside tuvastamiseks ja kirjeldamiseks. Erilist huvi pakuvad aga nn äriprotsessid. Neid iseloomustab see, et neil on konkreetne tarbija, kes on valmis maksma äriprotsesside tulemuste eest, mis eksisteerivad seni, kuni on tarbijat. Nende korraldamine ja süstematiseerimine toimub mitte tootja mugavuse, vaid tarbijale orienteerituse põhimõtte järgi. Ja see tähendab, et traditsiooniline organisatsiooniline struktuur asendatakse reeglina projektipõhise lähenemisviisiga ja käsu vorm töö 9.

Äriprotsessid jagunevad sisemisteks ja välisteks. Siseprotsessi näiteks on kvaliteedisüsteemi väljatöötamine ja juurutamine ettevõttes. Välised äriprotsessid genereerivad reeglina kliendid. Kõikidel juhtudel toimuvad äriprotsessid toimingute ahela kujul organisatsiooni sees. Kvaliteedisüsteemide jaoks on äärmiselt oluline käsitleda iga äriprotsessi iga elementi protsessina, millel on oma kliendid ja tarnijad, selle sisendid ja väljundid.

2.2 Protsessi kirjelduse tasemed

Protsessi kirjeldamisel on mitu taset. Kõrgeimal tasemel, mida tavapäraselt nimetatakse strateegiliseks, nähakse organisatsiooni kui "musta kasti", mis suhtleb sidusrühmadega. Seetõttu on sellel tasemel protsesside klassifitseerimise põhikriteeriumiks klient (huvirühm), kelle jaoks protsess käivitatakse. Meie jaoks ei ole protsesside täpsed nimetused nii olulised kui nende valiku põhimõte. Mugavuse huvides nõustume kutsuma genereeritud protsesse rahulolu huvides:

juhtimishuvid – juhtimisprotsessid;

töötajate huvid – sotsiaalsed protsessid;

lemmiktarbija – äriprotsessid.

Samas on oluline meeles pidada, et äriprotsessid erinevad teistest protsessidest põhimõtteliselt selle poolest, et nende tulemus vahetatakse ostjate raha vastu. Kahtlemata on need kõige olulisemad protsessid, sest nende arvelt me ​​eksisteerime.

See klassifikatsiooni tunnus on eriti oluline, kuna see võimaldab mitte unustada sidusrühmade huve ja kohandada protsesse nendega. Lisaks on see esimene samm tasakaalustatud tulemuskaardi loomise suunas 10 .

Teine klassifitseerimiskriteerium jagab protsessid huvigruppidele väärtuse loomisele suunatud ja väärtusloomeprotsesse pakkuvateks protsessideks.

Äriprotsessid algatatakse alati väljastpoolt ja viiakse ellu pärast juhtkonna otsust nende rakendamise otstarbekuse kohta. Loomulikult ei pruugita kõiki väljastpoolt algatatud protsesse sealt tingimata rahastada. Suhtlemine, näiteks tuletõrjeinspektsiooniga, võib põhjustada protsessi, mille eest peate maksma oma vahenditest.

Juhtimisprotsesse seostatakse peamiselt strateegia väljatöötamise ja paralleelsete äriprotsesside koordineerimisega ning abistavaid käivitatakse aeg-ajalt, kui nende järele tekib vajadus.

Teine hierarhiline tase – taktikaline – hõlmab toote elutsükli etappidega seotud protsesside juurutamist. Tsükkel, nagu teate, algab turundusega. Selle protsessi tarnijad on väljaspool organisatsiooni, tarbijatega on olukord keerulisem. Nende hulka kuuluvad need struktuurid, mis võtavad kinni turunduse "releepulga" ja viivad selle edasi – teadus- ja arendustegevusse ning tippjuhtkonda, kes ei saa olla turundusprotsessi suhtes ükskõiksed.

Järgmine samm on uurimis- ja arendusprotsess. Selle tarbijateks on tootmise kasutuselevõtu ja tehnoloogilise ettevalmistamisega tegelevad tehnoloogilised teenused. Nad võtavad teatepulga kinni järgmises etapis, käivitades vastavad protsessid. Ja nemad ja nende kord juba ootavad tootmistöölisi – tegelike tootmisprotsesside peamisi läbiviijaid. Tavaliselt keskendutakse esinejatele. Kuid see seisukoht on täiesti põhjendamatu. Ja tootmine sellega ei lõpe. Sellele järgneb toote või teenuse levitamine (müük), seejärel müügijärgse teeninduse protsessid ja lõpuks taaskasutus. Siis algab kõik otsast peale 11 .

Kolmas tasand – operatiivne – identifitseerib protsessid, mida saab grupeerida nii projektideks kui ka üksiku töötaja tegevusteks töökohal. Just fraktaalsuse omadus võimaldab selliseid protsesse konstrueerida. Protsesside fraktilisuse tõttu loomulikult investeeritakse üksteisesse nagu "matrjoška" – töökohast direktori kabinetini. See tähendab, et tuvastatud kolm tasandit on omavahel seotud ja moodustavad ühtse süsteemi.

Üleminek tegevuste kirjeldamise protsessimeetodile hõlmab protsessi vooskeemi (või vooskeemi) visuaalset esitust. Protsesside graafiline esitus loob lihtsa ja arusaadav keel kirjeldused, mis hõlbustavad oluliselt teabevahetust (või, nagu praegu öeldakse, suhtlust) nii vertikaalselt kui ka horisontaalselt. Nähtavus hõlbustab paljude igapäevaste ülesannete lahendamist, näiteks äriprotsessi järjepidevuse tagamiseks vajalike inimeste arvu hindamist. See saavutatakse tänu äriprotsesside "matrjoška" järjekindlale avalikustamisele kuni üksiku operaatori (esineja) tasemeni. Seega määratakse iga töövõtja "tööpiirkond" ja nende koostoime sisemises ahelas "tarnija - tarbija".

See toob kaasa võimaluse koostada ametijuhendid ja ametlikud kohustused iga töötaja. Protsessikäsitluse raames, nagu ka rahvusvaheliste standardite sarja ISO 9000:2000 raames, muutub selliste dokumentide roll ja struktuur, nagu näiteks ametijuhendid. Fakt on see, et nüüd saab ametijuhendist praktiline dokument, mida kasutatakse iga päev, mitte kuskil personaliosakonnas tolmu kogumas. See salvestab kõik toimingud, mis on määratud täitmiseks see töötaja. Ja kui protsessi pideva täiustamise käigus mingid toimingud muutuvad, peab see juhendis kohe kajastuma. Tegevusi endid tuleb kirjeldada mitte üldsõnaliselt, vaid operatiivväljenditena, mis võimaldavad tõhusat õppimist ja vajadusel ka kontrollimist.

Tänu kontrollpunktide lokaliseerimisele aitab protsessilähenemine korrastada äriprotsesside infovooge. Esiteks saab selgeks, kust on oluline infot koguda, milliste mõõtmisvahenditega ja milliste vahenditega. statistilised meetodid seda tasub kasutada kokkupõimimisel ja esitamisel. Ja teiseks selgitatakse teabevahetuse, selle kogumise ja säilitamise mehhanismide korraldust.

Protsessipõhine lähenemine hõlbustab äriprotsessi ja abiprotsesside, eelkõige hooldus- ja remondiprotsesside vastastikmõju kirjeldamist. Lihtsustab muidugi juhtimisprotsessidega suhtlemist.

Protsesside pidev täiustamine on konkurentsitihedal turul vajalik äristrateegia, sest:

tarbija pühendumise määr sõltub väärtuse suurusest, mille ta ettevõttelt omandab;

omandatud väärtus on äriprotsesside tulemus;

pikaajaline edu konkurentsikeskkonnas eeldab turule tarnitava väärtuse pidevat tõstmist; Et pidevalt parandada oma võimet luua väärtust, peab ettevõte oma väärtuse loomise protsesse pidevalt täiustama.

Protsesside tähtsus ei ole juba loomise ajal sama. Seetõttu ei too isegi väiksemate protsesside suuremad täiustused tavaliselt olulisi äritulemusi, samas kui väikesed täiustused olulistes protsessides võivad viia äritulemuste olulise tõusuni 12 .

Esitatud protsesside täiustamise mehhanismi strateegia loodi protsesside paradoksilõksu vältimiseks ja investeeringute soodustamiseks protsesside täiustamisse, mis annab olulisi tulemusi. Strateegia sisaldab nelja etappi.

Esimeses etapis (andmete kogumine) kogutakse protsesside valikuks vajalik teave ja andmed. Teises etapis (protsesside valik) tehakse valik kogutud teabe ja andmete põhjal. Neid toiminguid tehakse ainult üks kord.

Kolmas ja neljas etapp hõlmavad juhtimissüsteemi loomiseks ja protsesside pidevaks täiustamiseks vajalikke samme. Peamine erinevus seisneb selles, et kolmandas etapis räägime ettevõtte juhtide vastutusest ja neljandas - protsessi omaniku (omaniku) vastutusest. Nende etappide mehhanismid töötavad pidevalt.

Strateegia on üles ehitatud mitmele põhiprintsiibile. Protsesside valikul lähtutakse protsesside olulisuse ja toimimise kvaliteedi põhimõtetest. Valitud protsesside parendusmeetodite valikul süsteemse lähenemise tagamiseks kasutatakse protsessi küpsuse põhimõtet. Kuigi strateegia metoodika sisaldab vajadust mõõta protsessi toimimist, ei nõua rakendatav lähenemine algusest peale tervikliku mõõtmissüsteemi väljatöötamist. Kõik sõltub protsessi küpsusest: teatud tulemusnäitajate väljatöötamine, rakendamine ja rakendamine peaks olema määratud protsessi valmisoleku astmega sellisteks mõõtmisteks. Sisemiste protsesside eest hoolitsemine peaks olema juhtide peamine kohustus. Ilma juhtide tõhusa järelevalve ja juhendamiseta suureneb protsesside paradoksi ohvriks langemise võimalus oluliselt. Kolmas etapp võimaldab seda vältida 13 .

2.3 Protsessi lähenemisviisi järkjärguline rakendamine

Vaatleme iga etappi üksikasjalikumalt.

2.3.1 Andmete kogumine

2.3.1.1 Väärtusahelate tuvastamine

Väärtusahelate tuvastamine on ettevõtte strateegia esimene samm. Selline ahel koosneb võtmetoimingutest, mis on vajalikud toote või teenuse viimiseks algideest lõpptarbijani.Väärtuse saab määrata ainult lõpptarbija ja see on konkreetse toote või teenuse jaoks asjakohane. Teavet toote või teenuse kohta saab väärtuspakkumise väljatöötamiseks kombineerida kliendi määratletud väärtusteabega. Käesolevas dokumendis kirjeldatakse võimalikke eeliseid tarbijatele koos sellise hinnapoliitikaga, mis ühelt poolt on tarbijatele atraktiivne ja teisest küljest tagab ettevõtte finantseesmärkide saavutamise. Sellist dokumenti on vaja selleks, et hinnata panust asjaomaste tootmisprotsesside poolt loodavasse väärtusesse ning tuvastada väärtuse seos erinevate sisemiste struktuuride, süsteemide ja omadustega.

2.3.1.2 Sisemiste protsesside salvestamine

Järgmine samm on ettevõttes toimivate juhtimisprotsesside ja abiprotsesside äriprotsesside jaotamine. Üks äriprotsesside tuvastamise lähenemisviise on seotud ettevõtte ja välismaailma vaheliste materjali- ja infovoogude uurimisega. Nendes voogudes sisalduvad materjalid ja infoobjektid kas toodetakse või tarbitakse protsessi tulemusena. Iga tuvastatud protsessi jaoks on kasulik määrata asjakohaste objektide olek nende liikumise ajal ettevõtte ja välismaailma vahel. Näiteks võib kliendi tellimus olla olekus "saanud", "tellitud", "välja antud", "valitud", "pakitud", "saadetud", "tasutud". Iga olekumuutus on protsessi 14 tulemus.

Kui protsessid on tuvastatud, tuleb neid kirjeldada. Alustuseks võib kirjeldusse lisada järgmised üksused:

1. Nimi. Selleks peate kasutama verbide ja objektide konstruktsiooni, näiteks: "toote väljatöötamiseks" või "tellimuse täitmiseks".

2. Eesmärk. Kirjeldatakse protsessi peamist (defineerivat) eesmärki alustades esialgsest ideest ja lõpetades muudatustega, mis tõstavad toodetava toote väärtust.

3. Piirid. Protsess on vaja eraldada selle keskkonnast. Parim viis seda teha on tarbija ja teenusepakkuja vaheliste suhtluspiiride kaudu.

4. Vastastikused sõltuvused. Kirjeldatakse peamisi üksteisest sõltuvaid seoseid protsessi ja teiste protsesside vahel.

Järgmised esemed võib kirjeldusse lisada alles siis, kui need on tuvastatud:

a) protsessi omanik (omanik) - isik (isikud), kes vastutab (vastutavad) protsessi arendamise ja toimimise eest;

b) tegevuse eesmärgid – peamiselt suunatud väärtuse loomise ettepaneku elluviimisele, samuti äritegevuse võtmeallikatele ja soovitud tulemustele;

c) jõudlusnäitajad – hõlmab mõõtmissüsteeme ja nendega seotud standardeid, mida kasutatakse protsesside juhtimiseks;

d) protsesside jõudluse juhtimine – kirjeldab protsesside juhtimiseks kasutatavaid meetodeid;

e) tagasiside mehhanismid – määratakse kindlaks peamised meetodid klientide rahulolu määra kindlakstegemiseks ja nende kaebustele reageerimiseks.

Protsessi jõudlust hinnatakse kolmes valdkonnas:

jõudlus on kvaliteedi sünonüüm. See näitaja näitab, kuidas protsessi tulemused vastavad tarbijate vajadustele ja ootustele. Tõhusus on oluline eelkõige tarbija jaoks;

tõhusus peegeldab ressursside minimeerimise ja kadude elimineerimise ulatust, saavutades samal ajal soovitud tulemuse. Tõhusus on ennekõike vajalik selleks, et ettevõte saaks tagada vajaliku kasumlikkuse;

paindlikkus iseloomustab protsessi võimet kohaneda muutustega. See ei ole samaväärne muudatuste juhtimise tegevustega. Agility on protsessi võime õppida tundma muutusi välistingimustes ja kiiresti reageerida muutustele, ehitades ümber nii, et efektiivsus ja efektiivsus ei väheneks.

Neid aspekte kasutatakse protsesside küpsuse klassifitseerimisel ja soovituste tegemisel protsesside hindamiskriteeriumide väljatöötamiseks.

2.3.1.3 Protsessi olulisuse määramine

Protsesside olemust kasutatakse nende olulisuse kirjeldamiseks kahe aspekti järgi: sobivus väärtusloomeks ja sobivus strateegiliste probleemide lahendamiseks.

Protsesse saab iseloomustada nende võimega luua väärtust kolme kategooria abil.

1. Protsessid, mis loovad väärtust.

2. Protsessid, mis loovad võimalusi väärtuse loomiseks.

3. Toetavad protsessid.

Väärtust loovad protsessid on reeglina seotud ettevõtte põhispetsialiseerumisega ja on võtmetähtsusega selle missiooni elluviimisel. Välistarbijad jälgivad neid protsesse ja tunnetavad neid enda peal.

Teine aspekt on protsessi tähtsus strateegia jaoks. Selles dimensioonis klassifitseeritakse protsessid vastavalt nende tähtsusele ettevõtte pikaajaliste strateegiate jaoks.

2.3.1.4 Protsessiga seotud probleemide tuvastamine

Probleeme saab tuvastada, hinnates protsesside toimivust kahe kriteeriumi alusel.

1. Tarbija vaatevinklist (jõudlusmõõtmine), mis võimaldab teil välja selgitada saadud toodete või teenustega seotud probleemide olemasolu ja sisu.

2. Toimimise kuluaspekt (efektiivsuse mõõtmine) võimaldab hinnata tootmiskulud võtmeprotsesside jaoks. Funktsionaalne kuluanalüüs (FSA) on selleks parim meetod. Finantsinspektsiooni põhimõtted on lihtsad: tooteid ja teenuseid toodetakse tootmistegevuse käigus, nende elluviimiseks on vaja ressursse ning ressursside tarbimine tekitab kulude vajaduse. Ressursimahukatest tegevustest tulenevate kulude kindlakstegemisel saab neid kulusid hinnata nii toote kui ka protsessi seisukohalt.

2.3.1.5 Protsesside klassifitseerimine nende küpsusastme järgi

Protsessi pideva täiustamise nõue annab lihtsa võimaluse protsesside küpsuse hindamiseks ja protsessi täiustamise strateegia valimiseks.

2.3.2 Protsessi valik

Prioriteetsete protsesside ja strateegiate väljaselgitamine. Selles etapis kasutatakse 1. etapis saadud teavet protsesside olemuse (olulisuse astme), toimimise ja küpsuse kohta, et määrata kindlaks need protsessid, mis nõuavad kohest hooldust.

Protsessid, mis on olulised, kuid toimivad halvasti, on kõrgeima prioriteediga. Just need protsessid on peamised objektid aktiivsemate tegevuste jaoks, nagu ümberkujundamine ja ümberkujundamine.

Teise astme prioriteediks on keskmise tähtsuse või jõudlusega protsessid. Nende potentsiaali suurendamiseks saate rakendada meetodeid, mis pole kardinaalsed, näiteks protsessi pideva täiustamise meetod.

Madalaima tähtsusega protsesse võib kaaluda teistele organisatsioonidele üleandmiseks või teist tüüpi toodete tootmiseks kasutamiseks.

2.3.3 Protsessiomanike loomine

Traditsiooniliselt on juhtkonna tähelepanu suunatud ettevõtte peamisele hierarhilisele üksusele – osakonnale. Kuid äriprotsess rikub sageli ettevõttesiseseid piire, ületades selle rakendamise käigus mitmeid osakondi, millest igaüks vastutab ainult oma toimimise ühe poole eest ja omab seetõttu protsessist ühekülgset ja sageli piiratud ülevaadet. tervikuna. Selle tulemusena ei vastuta keegi kogu protsessi eest.

Protsessi omanik vastutab selle arendamise, dokumenteerimise, tulemuslikkuse mõõtmise, aga ka töötajate koolitamise ja elluviimisega seotud protsesside omavaheliste seoste eest.

2.3.4 Järelevalve ja optimeerimine

2.3.4.1 Pidev juhtkonna ülevaatus

Selleks ajaks on ettevõtte juhtkond juba tuvastanud prioriteetsed protsessid, määranud protsesside omanikud ja seadnud toimimise eesmärgid. Vastutus lõpptulemuste eest lasub ikkagi organisatsiooni juhtkonnal. Seetõttu peaksid ettevõtete juhid regulaarselt jälgima prioriteetsete protsesside toimimist, toetama tegevusi nende parandamiseks ja tuvastama konkreetsete tulemuste eest vastutavad inimesed.

2.3.4.2 Organisatsioonistruktuuride ja süsteemide optimeerimine

Protsesside juhtimise ja tegevuse täiustamise kogemuste omandamise käigus tekib mõnikord vajadus luua tihedam side ettevõtte sisemiste struktuuride ja süsteemide vahel peamiste äriprotsessidega. See nõuab tippjuhtkonna tuge ja autoriteetseid otsuseid. Ilma tippjuhtkonna tugeva toetuse ja eestvedamiseta on keeruline ettevõttesiseses võimujaotuses olulisi muudatusi teha.

2.3.5 Juhtida ja täiustada protsesse

See on protsesside juhtimise ja täiustamise iteratsioonide süsteemi rakendamine, mis peegeldab tsüklit "planeeri - rakenda - kontrolli - tegutse". Selle etapi põhisäte on toimimise ja jälgimise mõõtmine. Selles etapis lasub peamine vastutus protsessi omanikul.

2.3.5.1 Protsesside toimimise jälgimine

Selles etapis jälgib protsessi omanik regulaarselt ja hindab protsessi tulemusi.

2.3.5.2 Parandusvajaduste väljaselgitamine

Parendusvajadused tehakse kindlaks protsesside olulisuse ning toimivuse ja küpsuse põhjal.

2.3.5.3 Täiustuste algatamine ja juhtimine

Protsessiomanikud peaksid valima ja rakendama täiustusi, mis põhinevad ettevõtte prioriteetidel ja protsesside jõudluse tasemetel

Parendusstrateegia valimine on väga oluline otsus. See peaks võtma arvesse nii nõutava täiustamise astet kui ka probleemse protsessi praegust küpsusastet. Üldiselt on parandamiseks kolm võimalust.

1. Probleemide lahendamine.

2. Protsessi pidev täiustamine.

3. Protsessi innovatsioon.

2.4.5.4 Saavutuste konsolideerimine

Täiustused tuleb ettevõtte sees konsolideerida ja levitada, et nende potentsiaali täielikult ära kasutada.

Parenduste konsolideerimine. Ettepaneku tõhusaks joonestuslaualt tootmisliinile viimiseks on mitu eeldust, näiteks:

1) täielikult välja töötatud detailplaneering, kus on näidatud esitajad;

2) selge aruandlussüsteem;

3) vastutuse jaotamine.

Kõik kolm elementi on väga olulised – ükski ei saa kompenseerida teise puudumist. Esimesed kaks elementi hõlmavad otseselt protsesside täiustamise meeskondi. Kuid selleks, et kolmas element toimiks, saab ainult tippjuhtkond

Ettevõtte siseste täiustuste edasine edendamine on sõltumatu ülesannete kogum, mis hõlmab:

1) selle kindlaksmääramine, kus täiustused võivad kasu tuua;

2) parenduste levitamise määramine;

3) parenduste elluviimiseks vajalike oskuste ja teadmiste edasiandmine.

Ka siin on tippjuhtide kaasamine paranduste levitamiseks ülioluline 15 .

Ilmselgelt on pakutud strateegia lähenemisviis, mis võtab aega. Tee heaolu ja tõhusate protsesside poole nõuab prioriteetide väljaselgitamist ja pidevat ajakohastamist. Mõõdetavate tulemuste saavutamiseks tuleb strateegiat algusest peale järjekindlalt rakendada ning selle elluviimine eeldab, et see tugineb kindlalt läbivalt kirjeldatud põhimõtetele. See on kiireim ja usaldusväärseim tee edu saavutamiseks.

Järeldus

Kuna iga ettevõtluse eesmärk on kasumi maksimeerimine, on vaja leida viise selle eesmärgi saavutamiseks. Üks neist võimalustest on organisatsiooni töö optimeerimine, et kulusid vähendada.

Suurimad raskused protsessi käsitluse mõistmisel juhtimisele on põhjustatud protsessi enda kontseptsioonist. Vene keeles on sellel sõnal liiga erinevad tähendused ja varjundid. ISO 9000:2000 mõistes: „Protsess on omavahel seotud või vastastikku toimivate tegevuste kogum, mis muudab sisendid väljunditeks. Määratlus on liiga üldine ja mittespetsiifiline. Mitte iga juht ei saa sellisesse definitsiooni panna oma tähendust ega rakendada seda konkreetse (oma) organisatsiooni vajadustele. See artikkel juhib teie tähelepanu organisatsiooni juhtimise protsessikäsitluse struktureerimise ja rakendamise variandile, mille autor on välja töötanud oma kogemuste ja teadmiste põhjal.

Enamikul Venemaa organisatsioonidel on toimiv juhtimisstruktuur ja nad loodavad protsessipõhise lähenemisviisi kasutuselevõtuga parandada juhtimise tõhusust. Lääne ekspertide sõnul pole kaasaegsete Venemaa ettevõtete funktsionaalse juhtimise korraldus täiuslikkusest kaugel. Seetõttu on esimeste sammudena tehtud ettepanek vaadata oma organisatsiooni väljastpoolt ja seada see elementaarsesse järjekorda, määratledes selgelt kohustused, volitused, ressursid, info- ja juhtimiskommunikatsiooni. Selline lähenemine ei lükka kõrvale olemasolevat juhtimissüsteemi, vaid määrab selle täiustamise viisid ja järk-järgult ülemineku protsessijuhtimissüsteemile.

Kasutatud kirjanduse loetelu

Aristov, O. V. Kvaliteedijuhtimine: Õpetusülikoolidele / O. V. Aristov. – M.: Infra-M, 2008. – 361 lk.

Aronov, I. Z. Tehniline regulatsioon kui innovatsiooni tööriist. // Standardid ja kvaliteet. - 2007. - nr 1. - S. 28 - 33

Basovsky, L. E. Kvaliteedijuhtimine: õpik / L. E. Basovsky. – M.: INFRA-M, 2007. – 341 lk.

Ilyenkova, S. D. Kvaliteedijuhtimine: Õpik ülikoolidele / S. D. Ilyenkova, N. D. Ilyenkova, V.S. Mkhitaryan ja teised - M .: Ühtsus, 2006. - 368 lk.

Lyubushin, N.P. Kvaliteedijuhtimise analüüs: õpik ülikoolidele / N.P. Lyubushin. – M.: Ühtsus-Dana, 2006. – 598 lk.

Medynsky, V. G. Juhtimisteooria: õpik / V. G. Medynsky. – M.: Infra-M, 2008. – 293 lk.

Mishin, V. M. Kvaliteedijuhtimine: õpik ülikoolidele / V. M. Mishin. - M.: Unity-Dana, 2006. - 451 lk.

Morozov, Yu. P. Juhtimisteooria: õpik keskkoolidele / Yu. P. Morozov. – M.: Ühtsus-Dana, 2007. – 379 lk.

protsessi lähenemine To juhtimine Kell protsessi lähenemine kontroll näha kui protsessi...