Protsessi lähenemine juhtimisele.

Protsessi lähenemisviisi olemus on et iga töötaja tagab konkreetsete äriprotsesside toimimise neis vahetult osaledes. Iga töötaja kohustused, vastutusvaldkonnad ja eduka soorituse kriteeriumid on sõnastatud ja omavad tähendust ainult konkreetse ülesande või protsessi kontekstis. Horisontaalne ühendus struktuuriüksuste vahel on palju tugevam. Vertikaalne suhe "ülem-alluv" on veidi nõrgenenud. Töötaja vastutustunne muutub kvalitatiivselt: ta ei vastuta mitte ainult ülemuse poolt talle pandud funktsioonide, vaid ka kogu äriprotsessi eest. Talle on olulised paralleelsete struktuuriüksuste funktsioonid ja tegevuse tulemused. Vastutus äriprotsessi kui terviku tulemuse eest sunnib teda vastutama oma kolleegide ees, samade äriprotsessis osalejate ees nagu ta ise.

Protsessikeskse juhtimissüsteemi ülesehitamisel on põhirõhk protsessisiseste interaktsioonimehhanismide arendamisel nii ettevõttesiseste struktuuriüksuste vahel kui ka väliskeskkonnaga, s.t. klientide, tarnijate ja partneritega. See on protsessipõhine lähenemine, mis võimaldab võtta arvesse selliseid äritegevuse olulisi aspekte nagu keskendumine lõpptootele, iga esineja huvi lõpptoote kvaliteedi parandamise vastu ja sellest tulenevalt huvi ettevõtte lõpptulemuse vastu. nende töö. Protsessi lähenemine juhtimine ignoreerib organisatsiooni juhtimise organisatsioonilist struktuuri koos selle loomupärase funktsioonide määramisega üksikutele allüksustele. Protsessipõhise lähenemisega tajuvad organisatsioonid juhid ja töötajad kui äriprotsessidest koosnevat tegevust, mille eesmärk on lõpptulemuse saavutamine. Organisatsiooni tajutakse äriprotsesside võrgustikuna, mis on omavahel seotud ja vastastikku mõjutavate äriprotsesside kogum, mis hõlmab kõiki organisatsiooni allüksustes täidetavaid funktsioone. Kui ettevõtte funktsionaalne struktuur määrab ettevõtte võimalused, määrates kindlaks, mida tuleks teha, siis protsessistruktuur (ettevõtte operatsioonisüsteemis) kirjeldab konkreetset tehnoloogiat seatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks, vastates küsimusele, kuidas seda teha. tehtud.

Protsessi lähenemisviis põhineb järgmistel põhimõtetel:

Ettevõtte tegevust käsitletakse äriprotsesside kogumina.

Äriprotsesside elluviimine allub kohustuslikule regulatsioonile või formaalsele kirjeldusele.

Igal äriprotsessil on sisemine või väline klient ja omanik (äriprotsessi tulemuse eest vastutav isik).

Iga äriprotsessi iseloomustavad põhinäitajad, mis kirjeldavad selle täitmist, tulemust või mõju tulemusele organisatsiooni tegevustüldiselt.

Juhtimise protsessikäsitluse põhimõtted määravad kindlaks põhireeglid, millest juhindudes on võimalik korraldada lõpptulemusele suunatud ettevõtte efektiivset toimimist.

Esimene põhimõte määratleb visiooni ettevõtte tegevusest kui äriprotsesside kogumit. Just tema määrab protsessipõhises lähenemisviisis organisatsiooni uue tajumise kultuuri.

Teine protsessikäsitluse põhimõte, mis eeldab äriprotsesside kohustuslikku reguleerimist, lähtub sellest, et määrus on dokument, mis kirjeldab toimingute järjekorda, vastutust, täitjatevahelise suhtluse korda ja otsuste tegemise korda, et regulatsioon oleks vajalik. parandada äriprotsessi.

Äriprotsessi isoleerimine on alati seotud protsessi tulemuse kliendi või tarbija tuvastamisega, millel on tema jaoks teatud väärtus. Lisaks kliendile on igal äriprotsessil omanik - tegevjuht, mille käsutuses on vajalikud ressursid, mis juhib äriprotsessi kulgu ning vastutab äriprotsessi tulemuste ja efektiivsuse eest. Äriprotsessi omanik on ametnik, formaalne juht, seetõttu on tal vajalikud volitused, tal on protsessi elluviimiseks vajalikud vahendid, ta juhib äriprotsessi kulgu ja vastutab selle tulemuse eest. Need eelised tagavad organisatsiooni kõrge jõudluse, mille juhtimine on selgelt protsessikeskne.

Protsessikeskne juhtimine võimaldab kvalitatiivselt muuta organisatsiooni tegevust selle integratsiooni operatiiv-, funktsionaal- ja organisatsioonidevahelisel tasandil. Funktsionaalne integratsioon lakkab olemast raskesti lahendatavate interfunktsionaalsete konfliktide allikas. Integratsiooni operatiivtase saab tänu organisatsiooni äriprotsesside võrgustikule uue visiooni ja võimaldab:

a) piiritlema tõhusamalt personali volitused ja kohustused;

b) töötama välja tõhus volituste delegeerimise süsteem;

c) tagada esitajatele esitatavate nõuete standardimine;

d) minimeerida üksikust esinejast sõltuvuse riski;

e) vähendada juhtide töökoormust;

f) vähendada kulusid;

g) tõsta personalijuhtimise efektiivsust;

h) teha kindlaks äriprotsesside elluviimise kulude ja aja vähendamise allikad;

i) vähendada juhtimisotsuste tegemise aega.

Selle tulemusena suureneb organisatsiooni juhitavus, väheneb inimfaktori mõju ning toodete ja teenuste maksumus. Kõik see toob kaasa muutuse organisatsiooni enda kvaliteedis ja protsessile orienteeritud organisatsiooni kujunemiseni, milles kogu meeskond on teadlik osaline pidevas tegevusprotsessis, mis on seotud toodete tootmise või pakkumise lõpptulemusega. teenustest.

Juhtimise protsessikäsitluse arendamine on pälvinud laialdast vastukaja, praktiliselt kõik maailma juhtivad organisatsioonid on protsessile orienteeritud organisatsioonid.

Tuginedes arusaamisele, milliseid äriprotsesse organisatsioonis läbi viiakse, on võimalik nende juhtimiseks üles ehitada tõhus organisatsiooniline struktuur. Kui organisatsiooniline struktuur Traditsiooniliselt arenenud, võib ettevõtte operatsioonisüsteem aidata selle kvaliteeti analüüsida.

Seega viib protsessipõhise lähenemise puudumine juhtimises spontaansete tulemusteni, millele ei saa loota ja mida ei saa analüüsida, kuna neid on raske taastoota. Just protsessilähenemine võimaldab mõista, et ettevõtte tegevuse lõpptoode on eranditult kõigi töötajate ühise töö tulemus, lisaks võimaldab see kõrvaldada lüngad protsesside ristmikel, taastades seos nende vahel. Protsessipõhine lähenemine ei lükka tagasi ettevõtte olemasolevat juhtimissüsteemi, vaid määrab selle täiustamise ja kvalitatiivse muutmise viisid.

Eelised ja miinused- selge vastastikuste seoste süsteem protsessides ja nende vastavates osakondades; - selge juhtimisühtsuse süsteem - üks juht koondab enda kätte kogu toimingute ja toimingute komplekti juhtimise, mille eesmärk on saavutada seatud eesmärk ja saavutada soovitud tulemus; - töötajatele suuremate volituste andmine ja igaühe rolli suurendamine ettevõtte töös toob kaasa nende tootlikkuse olulise tõusu; - täitevprotsessi üksuste kiire reageerimine välistingimuste muutustele; - juhtide töös domineerivad strateegilised probleemid operatiivsete üle; - osakondade ja organisatsiooni kui terviku töö tulemuslikkuse ja kvaliteedi kriteeriumid on kooskõlastatud ja ühiselt suunatud - organisatsiooni töötulemuste suurenenud sõltuvus tavatöötajate ja esinejate kvalifikatsioonist, isiku- ja äriomadustest; - funktsionaalselt segatud töörühmade juhtimine on keerulisem ülesanne kui funktsionaalsete osakondade juhtimine; - mitme inimese olemasolu erineva funktsionaalse kvalifikatsiooniga meeskonnas toob paratamatult kaasa mõningaid viivitusi ja tõrkeid, mis tekivad tööde ülekandmisel meeskonnaliikmete vahel, kuid kaod on siin palju väiksemad kui tavapärase töökorralduse korral, kui esinejad annavad aru erinevatele ettevõtte osakonnad

Loomulikult ei ole võimalik saavutada efektiivsuse suurendamist pelgalt äriprotsesside formaliseerimisega ning protsessikäsitlus ei ole imerohi kõigi organisatsiooni hädade vastu. See võimaldab teil diagnoosida probleeme nii kogu ettevõttes kui ka selle erinevate osakondade koostoimes ühise ülesande täitmisel.

Bibliograafia:

1. Višnjakov O. Protsessikeskne lähenemine organisatsiooni juhtimisele 2008. a.

2. Efimov V.V. Mõtisklused protsessi lähenemisest / V.V. Efimov 2004.

3.Repin V.V. Protsessi lähenemine juhtimisele. Standardid ja kvaliteet. - 2004. - 498 lk.

4.Repin V.V. Protsessi lähenemine praktikas. Standardid ja kvaliteet. - 2004. - nr 1. - lk 74-79.

Iga tegevus on alati teatud protsess, kuna sellel on ajapikendus, etapid ja tulemus. Seetõttu on protsessidesse kaasatud kõik alates käsitöö- või suvilatööstusest kuni tänapäevaste kõrgtehnoloogiliste ettevõteteni. Mis on muutunud Hiljuti? Miks on äriprotsesside teema tänapäeval nii aktuaalseks muutunud? Käesolevas materjalis püüan analüüsida organisatsiooni juhtimise protsessikäsitlust ning kajastada uue juhtimiskäsituse eripärasid, mida modelleerimise ja ümberkujundamise teooriad endaga kaasa tõid.

Taust

Juhtimisuurijaid puudutab alati teooriate universaalsuse ja lahenduste tõestatavuse küsimus. Soovitav on, nagu matemaatikaski, leida aksioome ja konstandid, millele võiks otsimisel ja otsuste tegemisel julgelt toetuda. Teiseks oluline teema on keel organisatsiooniliste ja seotud otsuste kuvamiseks juhtimissüsteemid. Edukamad katsed juhtimisteadust harmoonilisemaks muuta on raamatupidamine ja finantsstatistika. Need on juhtimise väga väärtuslikud osad, kuid kahjuks ei sobi "lihtsurelikele", kes peavad mitte ainult leppima õige lahendus, vaid edastage see ka kõigile töötajatele. Siin võib rääkida ka võrguplaneerimisest ja graafiteooriast, kuid siiski jääb see lähenemine paljude jaoks vastuoluliseks.

Eelmise sajandi 70ndatel jõudsid Ameerika spetsialistid keerulistes sõjalistes projektides vajaduseni tegevusi visuaalselt struktureerida ja sellest ajast alates on äriprotsessi kontseptsioon juhtimispraktikas kindlalt juurdunud. Seda perioodi võib tinglikult nimetada ettevõtte “struktureerimiseks”, kuna visuaalsete tegevusskeemide koostamise eesmärk oli tol ajal loogika väljaselgitamine, vastutusalade jaotamine, dokumentide ja toodete liikumise määramine ning see tegevus ise suuresti kiirenes ja lihtsustas arusaamist, tuvastas ebatäpsed kohad ja rebendid.

Selles etapis määratleti äriprotsess järjestikuste ja/või paralleelsete toimingute kogumina, mis muudavad materjali- ja/või teabevood vastavateks muude omadustega voogudeks. Muidugi ei räägi me siin sellest, et nad nägid esimest korda protsessis tegevuses (protsesse täiustas juba 18. sajandil Adam Smith ja Henry Ford ehitas tootmisprotsessid suurepäraselt üles), vaid sellest, et ilmus tööriist ettevõtte tegevuse kuvamiseks ja süstemaatiliseks analüüsimiseks protsessiskeemide kaudu .

Ettevõtte äriprotsesside visuaalne peegeldus kiirendas ja lihtsustas oluliselt automatiseerimistegevust, mistõttu 80ndatel nihkus rõhk automatiseeritud äriprotsesside kirjeldamisele. See oli arvutite aktiivse kaasamise periood kõigis tootmis- ja juhtimisvaldkondades. Loomulikult ei piisanud juhtidele peagi ühest kirjeldusest, mistõttu a uus tase raskused - protsesside juhtimine.

Protsessilähenemine käsitleb juhtimist kui erilise isiku (“protsessiomaniku”) tööd, mille eesmärk on kavandada efektiivne tegevuste jada, et luua antud tingimustel sõnastatud tulemus ja tagada nende toimingute (protsessi) elluviimine. See tähendab, et fookus inimeste juhtimiselt protsessijuhtimises nihkub tegevuste ja tulemuste voogude juhtimisele.

Modelleerimise arenguetapid

Olles asunud äriprotsesside sujuvamaks muutmise teele, peab juhtkond varem või hiljem üle minema kogu ettevõtte mastaabis protsesside juhtimisele, kuna tegevusvoog, nagu ka veevool, ei saa eksisteerida kinnises ruumis, kus liikumine on piiratud. See tähendab, et ettevõte on sunnitud kõiki oma tegevusi kontseptualiseerima omavahel seotud protsesside võrgustikuna, siduma need omavahel nii, et need tugevdaksid, mitte ei nõrgestaks üksteist. See nõuab kompleksis kõigi tegevuste modelleerimist. See etapp algas läänes umbes 90ndatel. Kõik juhtub teatud viivitusega, kuid see sõltub suuresti tööstusest. Kiiresti kasvavad tööstusharud (näiteks telekommunikatsioon) on neid tehnoloogiaid pikka aega ja edukalt valdanud.

Protsessile orienteeritud juhtimise tunnuseks on äriprotsesside määratlemine omavahel seotud tööde kogumina, mis tagab ettevõtte seatud eesmärkide saavutamise (strateegia elluviimine), mis on suurusjärgu võrra keerulisem kui kohaliku protsessi juhtimine. . Siin on juhtkonna tähelepanu nihkunud tootmiselt ja logistikaprotsessid"kontorisse".

Hindamine näitas, et projekteerimis-, planeerimis-, raamatupidamis- jne protsessid on sageli väikese kiiruse ja kõrge hinna peasüüdlased tootmisprotsessid. See tähendab, et need määravad lõppkokkuvõttes kliendi jaoks väärtust loovate protsesside omadused.

Seega, edu saavutamiseks tuleb ettevõtte juhtkonda ise modelleerida ja optimeerida, kuid mõnikord on see äärmiselt keeruline, kuna enamasti täheldatakse järgmist:

• suur ebakindlus juhtide tegevuses;
• protsessijuhtimise vajalike kompetentside puudumine;
• spetsialistide ja juhtide psühholoogiline ettevalmistamatus end "piiridesse ajada".

Seetõttu on modelleerimisülesannete arendamise järgmine etapp vältimatu - see on ettevõtte kõigi protsesside esialgne pädev kavandamine ühtseks. tõhus süsteem– äritehnika. Äritehnoloogia metoodika näeb juhtimist kui teenusepakkujat väärtusvoogu, nagu see peaks olema. Samal ajal toimub protsessipõhise lähenemisviisi rakendamine peaaegu automaatselt ega nõua jõupingutusi ühegi personalirühma vastupanu ületamiseks (muidugi, kui kõik on algusest peale õigesti kavandatud).

Ettevõtluse inseneri teemat kavatsen tulevastes artiklites üksikasjalikumalt käsitleda. Siinkohal tahaksin pöörata tähelepanu äriprotsessi kui kaasaegse juhtimisnähtuse võimalustele ja peensustele.

Juhtimisnähtus

Olles uurinud ettevõtte juhtimise protsessikäsitluse arengu dünaamikat, arvan, et keegi ei kahtle, et see on tõsine ja kestab. Minu isiklik arvamus on, et protsesside juhtimisele üleminek on võrreldav üleminekuga sõrmedel arvutamiselt arvestustele, kasutades kirjeid, valemeid ja reegleid. Kuna haldusobjekt muutub keerukamaks, peavad haldustehnoloogiad muutuma paratamatult keerukamaks.

Aga kas see on nii raske? Kus kohtab kaasaegne juht protsessipõhise lähenemise eeliseid takistavat takistust? Minu tähelepanekud näitavad, et juht kujutab traditsioonist tulenevalt organisatsiooni ette organisatsioonilise struktuuri kujul, kus põhiinformatsioon on töötajate jagunemise kohta osakondadesse ja vastutuse kohta iga grupi ees. Võrdleme, kuidas näevad välja struktuuri- ja äriprotsesside diagrammid, mis on joonistatud samade visuaalsete tööriistade abil.

Struktuur

Ilmselt on skeemide peamine erinevus teises skeemis lõime olemasolu, mis ühendab kõiki osalejaid teatud loogikaga. Juhtimistöö on samamoodi erinev. Traditsioonilise funktsionaalse juhtimise puhul on see tähelepanu, töö ja tasu “jaotus”, mis on väga töömahukas ülesanne ega garanteeri midagi.

Protsessikesksele juhtimiskäsitlusele üleminekul ei saa ettevõtte juhtimist enam käsitleda kui “ülevaataja”, vaid pigem treeneri, dirigendi, direktori jne tööd. – see tähendab, et ülesanne muutub eraldamisest ja juhtimisest loodud väärtuse voo maksimeerimiseks tingimuste parima konfiguratsiooni kujundamiseni.

Võib järeldada, et kogu raskus peitub traditsioonilise juhtimisversiooni harjumuses ja osaliselt ka selles, et puuduvad visuaalsed valmis protsessimudelid ning nende nullist loomine nõuab juhtkonnalt tõsist pingutust.

Protsessijuhtimise põhielemendid

1. Paljastav peamised tulemused tegevused ja nende võrdlemine ettevõtte äriprotsessidega.
2. Äriprotsesside klientide ja nende nõuete tuvastamine (tulevikus on vaja luua nendega tugev side ja pidevalt jälgida nende rahulolu, kuna just sellise lähenemisega klient saab protsessi kvaliteedi peamiseks mõõdikuks) .
3. Äriprotsesside struktuuri loomine, mis põhineb tegevuste tähtsusel, pesastumisel ja kronoloogial.
4. Äriprotsessi parameetrite määramine.
5. Vastutajate kindlaksmääramine ja iga protsessi läbiviimine.
6. Disainiloogika – tehnoloogia, mis peaks tagama soovitud tulemuse saavutamise vajaliku aja jooksul.
7. Erinevate protsesside tegevuste sünkroniseerimise süsteemi seadistamine (ideaaljuhul kõigi protsessinäitajate planeerimise ja juhtimise automatiseerimine).
8. Personalikoolitus on valmisoleku kujundamine grupivastutuseks tulemuste eest (sageli nõuab see motivatsioonisüsteemi üsna tugevat ümberstruktureerimist).
9. Protsesside kavandamise-analüüsi-reguleerimise tsüklilise režiimi moodustamine analüüsitulemuste põhjal - nn "ärirütm".

Tegevuste väljatöötamise ja kirjeldamise oluline etapp on äriprotsesside tunnuste määramine. Peaaegu iga metoodika tõstab esile järgmised elemendid.

1. Protsessi piirid, mis on määratletud algussündmuste ja sisenditega (ressursid), samuti lõppsündmuste ja väljunditega (tulemused).
2. Protsessi reguleerivad dokumendid. Nende hulka kuuluvad nii välised õigusaktid kui ka ettevõtte poolt välja antud reeglid, plaanid ja juhised. Paraku leiab ettevõtetest harva hästi kirjutatud juhtimisdokumente, mistõttu protsessijuhtimisele ülemineku peamine venitus tuleneb vajadusest välja töötada vajalik hulk reegleid ja juhiseid.
3. Protsessi ressursid: esinejad ja osalejad, seadmed ja tööriistad, Infosüsteemid ja muud olulised elemendid, ilma milleta on protsess võimatu või ebaefektiivne.
4. Protsessi indikaatorid – mõõdetavad protsessimuutujad ja nende standardväärtused. Need võivad hõlmata mitte ainult tulemuse mahtu, vaid ka protsessile kulunud aega, kaotatud materjali või raha hulka, defektide arvu, kliendi rahulolu indeksit jne.

Seda kõike saab kirjeldada lihtsa teksti või tabeli kujul, kuid disainerid ei kasuta asjata graafilisi meetodeid. Igasugune kujundus, sealhulgas organisatsiooniline, on palju sügavam ja sisukam, kui seda esitletakse visuaalselt ja ülejäänud süsteemi tegevuste kontekstis.

Protsesside visualiseerimine tehnoloogiate kujul võib olla lihtne, nagu on näidatud ülaltoodud joonisel, koosnedes igale töötajale ligipääsetavast infograafikast, või olla keerulisem, kasutades spetsiaalseid protsesside modelleerimise tööriistu. Selle seeria raames kavatsen kirjeldada kõiki kõige huvitavamaid ja kättesaadavamaid modelleerimismärke. Praegu saate tutvuda kahega neist - ja.

Igal juhul annab metoodika suuna ja tööriistad, väärtust ettevõttele loob aga juhtkond, kes moodustab juhtimissüsteemi. Isegi kõige täpsem tehnika ei garanteeri, et mehhanism töötab nagu kell, kui pole meistrit, kes seda “kella” mõistaks, seadistaks ja hooldaks.

Ma arvan, et kellelgi pole küsimust, kas äriprotsesse on vaja või mitte ja miks neid arendatakse, sest kui on äri, siis definitsiooni järgi on ka äriprotsesse. Seetõttu ei saa me öelda, et äriprotsessidega töötamine on põhiline uus ajastu. Kuid siiski muudavad rõhuasetuse muutus, uued tööriistad ja tehnoloogiad oluliselt juhtimistöö olemust. Neil, kes seda mõistavad, on võimalus luua palju paremini juhitav, mobiilsem ja tõhusam äri kui neil, kes keskenduvad vanaaegsele juhtimisele – sageli alluvatele avaldatava psühholoogilise surve kaudu.

Protsessipõhine lähenemine on täiusliku juhtimise kõige olulisem tunnusjoon.

Protsess on omavahel seotud ja vastastikku mõjutavate tegevuste kogum, mis muudab sisendid väljunditeks (ISO 9000 2000). Protsessi (toote) väljundil on tarbija jaoks väärtus. Protsessikäsitlusest rääkides mõeldakse eelkõige seda, et protsessi ja iga selles sisalduva teose (tegevus, alamprotsess, teise või järgneva tasandi protsess või funktsioon) juhtimine toimub spetsiaalsete metoodiliste võtete abil, on üsna hästi arenenud ja võimaldavad paljusid vigu kõrvaldada.

Protsessijuhtimissüsteemi loomine eeldab protsessiindikaatorite ülalt alla planeerimise süsteemi ja juhtimisaruandluse süsteemi loomist alt üles. Neid süsteeme saab ehitada ainult ülalt alla, alustades organisatsiooni tippjuhtkonna plaanidest.

Kesk- ja madalama taseme juhtide teavitamise probleem tippjuhtide ja ettevõtete omanike plaanidest on tähtsuselt üks esimesi kohti. Protsessi juht, kellel puudub teave kõrgema juhtkonna plaanide kohta, püüab koostada selliseid plaane, mida ta teab, et suudab ellu viia.

Juhtimise protsessipõhise lähenemisviisi kontseptsioon põhineb:

Süsteemi ehitamise põhimõtted kvaliteedijuhtimine, pakutud MS ISO 9000 seeria standardite versioonis 2000;

P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action) tsükkel, mida sageli nimetatakse ka Demingi tsükliks;

Nortoni ja Kaplani poolt välja töötatud BSC (Balance ScoreCard) disainipõhimõtted;

Projektijuhtimise põhimõtted, kuna kõik muudatused organisatsioonides, sealhulgas protsessipõhise lähenemise juurutamine, viiakse läbi projektina;

Maailma parim kogemus hoonehaldussüsteemide ja organisatsioonide tulemuslikkuse parandamise vallas.

Organisatsiooni juhtimise protsessikäsitlus põhineb äriprotsesside tuvastamisel organisatsioonis ja nende äriprotsesside juhtimisel.

Esitamise lihtsuse huvides asendame termini "äriprotsess" terminiga "protsess". Lisaks ei sõltu juhtimise aluspõhimõtted ettevõtte tüübist, profiilist ja tegevusalast, mistõttu hakatakse edaspidi protsessijuhtimissüsteemi ehitava ettevõtte tähistamiseks kasutama mõistet “organisatsioon”. See termin kehtib samaväärselt tööstusettevõte, fondivalitseja, konsultatsiooni- või juriidiline kontor, äri- või valitsusüksus.

Igat tüüpi organisatsioonide jaoks on kõige pakilisem ülesanne luua tõhus juhtimissüsteem, mis tagab organisatsiooni eesmärkide täitmise ja edu saavutamise. väliskeskkond.

Mis tahes juhtimissüsteemi on võimalik ehitada ainult üheselt määratletud objektide põhjal, millest see koosneb. Mis tahes juhtimissüsteemi kõige olulisemad objektid on "kontrolliobjekt" - see, mida kontrollitakse, ja "kontrollisubjekt" - see, kes kontrollib. Seega on protsessihaldussüsteemi jaoks need objektid määratletud terminitega "Protsess" ja "Protsessi omanik".

Protsess on stabiilne, eesmärgipärane omavahel seotud tegevuste kogum, mis teatud tehnoloogiat kasutades muudab sisendid tarbijale väärtuslikeks väljunditeks.

See määratlus põhineb MS ISO 9000:2000 standardi määratlusel ja on üsna üldine.

On kolm peamist protsesside rühma:

end-to-end (ristfunktsionaalsed) protsessid, mis läbivad mitut organisatsiooni osakonda või läbivad kogu organisatsiooni, ületades funktsionaalsete üksuste piire;

osakondade protsessid (intrafunktsionaalsed) ja alamprotsessid, mille tegevus piirdub organisatsiooni ühe funktsionaalüksusega;

Organisatsiooni tegevuse madalaima lagunemisastme toimingud (funktsioonid) teostab reeglina üks inimene.

Mõistet "alamprotsess" kasutatakse juhtudel, kui protsessi on vaja käsitleda üksikasjalikumalt selle moodustavate alamprotsesside kogumina.

Kuna protsessid või alamprotsessid on oma olemuselt toimingud, on nende toimingute tähistamiseks vajalik, et protsesside, alamprotsesside (või funktsioonide) nimed oleksid väljendatud tegusõna või verbaalse nimisõnaga, näiteks “Tootmisprotsess”, “Müügiprotsess”.

Protsessi juhtimiseks on vaja määrata protsessi läbiviimise ja selle tulemuse eest vastutav ametnik. Selleks, et ametnik saaks protsessi juhtida, tuleb talle eraldada protsessi läbiviimiseks vajalikud ressursid ning delegeerida õigused ja volitused. Iga protsess ei eksisteeri iseseisvalt, vaid täidab organisatsioonis teatud funktsioone ja seda kontrollib organisatsiooni tippjuhtkond. Kuna mõnel juhul saab protsessi juhtida mitte üks töötaja, vaid kollegiaalne juhtorgan, siis saab protsessi omaniku määratlus olla järgmine.

Protsessi omanik on ametlik või kollegiaalne juhtorgan, kelle käsutuses on protsessi läbiviimiseks vajalikud ressursid ja kes vastutab protsessi tulemuse eest.

Protsessi omanik juhib protsessi ja on protsessi lahutamatu osa.

Äriprotsessi sisend on toode, mis protsessi teostamise käigus muudetakse väljundiks.

Sisendil peab alati olema oma pakkuja. Protsessi sisendid võivad hõlmata: toorainet, materjale, pooltooteid, dokumentatsiooni, teavet, personali (“Personali moodustamise” protsessi jaoks), teenuseid jne.

Protsessi sisendid:

sisenege protsessi väljastpoolt;

nende maht on planeeritud üheks või mitmeks protsessitsükliks või teatud koguse toote vabastamiseks.

Väljund (toode) on materjal või teabeobjekt või teenus, mis on protsessi tulemus ja mida tarbivad protsessivälised kliendid.

Protsessi väljundil (tootel) on alati tarbija. Kui tarbija on teine ​​protsess, siis selle jaoks on see väljund sisend. Protsessi väljundit (toodet) saab kasutada ka ressursina mõne teise protsessi täitmisel. Protsessi väljundid võivad hõlmata: valmistooteid, dokumentatsiooni, teavet, sh aruandlust, personali, teenuseid jne.

Äriprotsessi ressurss on materjal või teabeobjekt, mida kasutatakse pidevalt protsessi läbiviimiseks, kuid mis ei ole protsessi sisend.

Protsessi ressursside hulka võivad kuuluda: teave, personal, seadmed, tarkvara, infrastruktuur, keskkond, transport, side jne.

Protsessi ressursid:

on protsessi omaniku kontrolli all;

nende maht on planeeritud suure hulga tsüklite või protsessi pika tööperioodi jaoks.

Protsessi lõpuleviimiseks vajalike objektide jaotus "sisenditeks" ja "ressurssideks" on üsna meelevaldne. Protsessi läbiviimisel on olulisem täpselt määratleda, mis peab olema protsessi omanikule kättesaadav, et protsess toimuks ja edukalt lõpule läheks.

Väljundeid, sisendeid ja ressursse tuleb tähistada nimisõnadega, kuna need on materiaalsed objektid.

Joonisel 2 näidatud protsessil on sisendid ja väljundid. Protsessi läbiviimiseks kasutatakse ressursse (personal, seadmed, infrastruktuur, keskkond jne). Protsessi omanik kontrollib protsessi. Kõik protsessi läbiviimiseks vajalikud ressursid on tema käsutuses.

Riis. 2. Lihtsustatud protsessi skeem

Protsessi juhtimiseks peab protsessi omanik saama informatsiooni protsessi edenemise kohta ning infot protsessi tarbijalt (kliendilt). Seetõttu on protsessijuhtimise üheks komponendiks protsessiomanikule info edastamise süsteem. Seetõttu peaks tippjuhtkond saama korrapäraselt aruandeid protsessi edenemise kohta.

Protsesside toimimiseks peab tippjuhtkond kindlaks määrama protsessi eesmärgi, seadma protsessi omanikule eesmärgid ning kinnitama protsessi tulemus- ja efektiivsusnäitajate planeeritud väärtused. Protsessi omanik omakorda teeb juhtimisotsuseid saadud info ja kehtestatud plaanide põhjal.

Sissejuhatus

2.1 Planeerimine

2.2 Organisatsioon

2.3 Motivatsioon

2.4 Juhtimine

järeldused

Sissejuhatus

Juhtimismõtlemise areng peegeldab juhtimise arengut, kuna see kujunes süstematiseeritud teaduslikuks distsipliiniks ja elukutseks. Peaksime teadma, et puuduvad universaalselt rakendatavad tehnikad või fikseeritud põhimõtted, mis muudavad juhtimise tõhusaks. Kuid nagu teate, avati 19. sajandi tööstusrevolutsiooni ajal esmase tootmistüübi tehased, kus töötasid suured inimrühmad. Omanikud ise ei saanud enam kontrollida kõigi töötajate tegevust ning töö efektiivsuse tagamiseks oli vaja juhte, kes saaksid omaniku huve kohapeal esindada. Selleks koolitati välja parimad töölised. Sellest sai alguse juhtimise kui teaduse areng.

Juhtimisteaduse arengus on mitu etappi, mis kajastavad vaadete süsteemi teatud ajaperioodil. Praeguseks on neli olulist lähenemist, mis on andnud olulise panuse juhtimisteooria ja -praktika arengusse. Erinevate juhtimiskoolkondade tuvastamise seisukohast lähtuv lähenemine sisaldab tegelikult nelja erinevat lähenemist. Siin vaadeldakse juhtimist neljast erinevast vaatenurgast. Need on teadusliku juhtimise, haldusjuhtimise koolid, inimsuhted ning käitumis- ja juhtimisteadused või kvantitatiivsed meetodid. Juhtimisteadus püüab sise- ja väliskeskkonnas valitsevatest tingimustest lähtuvalt leida ja välja töötada vahendeid ja meetodeid, mis aitaksid kaasa organisatsiooni eesmärkide võimalikult tõhusale saavutamisele, tööviljakuse ja tootmise kasumlikkuse tõstmisele. See tõi kaasa tekkimise ja arengu aastal kaasaegsed tingimused uued lähenemised juhtimisele, mis on keskendunud juhtimisprobleemide lahendamisele suurtes tööstusettevõtetes, oma tegevusvaldkonnas rahvusvahelised – rahvusvahelised korporatsioonid. Esimene ja selleks ajaks üsna arenenud lähenemine oli nn protsessikäsitlus, mis hõlmab juhtimise kui tervikliku protsessi käsitlemist ajas, mille raames eristatakse mitmeid loogiliselt järjestikuseid etappe – juhtimisfunktsioone. Seda kontseptsiooni, mis tähistab suurt pööret juhtimismõtlemises, kasutatakse tänapäeval laialdaselt. Selles töös käsitleme protsessi lähenemisviisi.

1. Protsessi lähenemise olemus

Protsessi käsitlus sai alguse 1920. aastatel ja kestab tänaseni. Esialgne moodustumise periood kaasaegne teadus kontrolli iseloomustatakse kui aega, mil kujunesid välja erinevad koolkonnad ja võideldi aktiivselt omavahel, s.o. aeg, mil erinevad koolkonnad püüdsid lahendada juhtimise põhiprobleeme, keskendudes kaasaegsete organisatsioonide ja ettevõtete tegevuse teatud aspektidele.

Protsessipõhise lähenemise pakkusid esmakordselt välja haldusjuhtimise koolkonna pooldajad, kes püüdsid kirjeldada juhi funktsioone. Näiteks: Henri Fayol (1841-1925) protsessi lähenemisviisi kontseptsiooni autor; Lyndall Urwick (1894-1983) võttis endale organisatsiooni ja meetodite uurija rolli; James Mooney (1884-1957) põhjendas vastutuse delegeerimise põhimõtet. Need autorid kaldusid aga nägema seda tüüpi funktsioone üksteisest sõltumatutena. Protsessilähenemine näeb seevastu juhtimisfunktsioone omavahel seotud. 60. aastate alguseks hakati üha teravamalt tundma kogunenud teadmiste integreerimise vajadust. Mitmed tegurid. Nagu muutused majanduse sektoristruktuuris arenenud riigid, tõstes olulise osa elanikkonna kultuuri- ja haridustaset ning suurendades riikide heaolu Lääne-Euroopa ja Põhja-Ameerikas, kiirendades tempot teaduse ja tehnoloogia areng ning uute tehnoloogiate kiire areng, konkurentsi tihenemine ja globaliseerumine ning paljud muud tegurid on sundinud meid juhtimisprobleemidele uue pilguga vaatama. Selgus, et edu saavutamiseks uutes tingimustes on vaja käsitleda juhtimist kui terviklikku protsessi ja integreerida juhtimise erinevaid aspekte.

Protsessikäsitluses on peamisteks struktuurielementideks üksikuid tehnoloogiliselt terviklikke protsesse (äriprotsesse) katvad jaotused, mis võimaldavad tarbijate huvidega reaalselt arvestada. Klientidele väärtuse loomine oli absoluutseks kriteeriumiks kogu organisatsiooni ja selle üksikute allüksuste töös. Lähenemisviis põhineb ideel, et millal korralik korraldus juhtimissüsteemid ja infovoogude liikumine, saab tagada, et info liiguks nende subjektideni, kes seda tõesti vajavad ja kes saavad seda ettevõtlusele maksimaalselt kasulikult kasutada. Teave liigub horisontaalselt – ühest protsessiüksusest teise. Horisontaalne protsess tuvastatakse, kus on märgitud selle omanikud, sealhulgas iga lingi omanikud. Omanike märkimine annab neile võimaluse teha iseseisvaid otsuseid ja kontrollida oma tööd

2. Juhtimisprotsessi funktsioonid

Juhtimist vaadeldakse kui protsessi, sest teiste abiga eesmärkide saavutamiseks töötamine ei ole ühekordne tegevus, vaid pidevate, omavahel seotud toimingute jada. Need tegevused, millest igaüks on protsess omaette, on organisatsiooni edu jaoks kriitilise tähtsusega. Neid nimetatakse juhtimisfunktsioonideks. Iga juhtimisfunktsioon on ühtlasi protsess, kuna see koosneb ka mitmest omavahel seotud toimingutest. Juhtimisprotsess on kõigi funktsioonide summa. Henri Fayol (prantsuse keeles Henri Fayol, 29. juuli 1841 – 19. november 1925) oli prantsuse kaevandusinsener, juhtimisteoreetik ja praktik, kellele omistatakse kontseptsiooni algupärane väljatöötamine. Ta uskus, et algseid funktsioone on viis. Tema sõnul tähendab "juhtimine ennustada ja planeerida, korraldada, käskida, koordineerida ja kontrollida." Teised autorid on välja töötanud muid funktsioonide loendeid, mis on lõpuks rühmitatud planeerimise, organiseerimise, motiveerimise ja kontrolli alla „Joonis 1”.

Joonis 1 – Juhtfunktsioonid

Üldiselt võib juhtimisprotsessi kujutada nii, et see koosneb planeerimise, organiseerimise, motiveerimise ja kontrolli funktsioonidest. Neid funktsioone ühendavad suhtlus- ja otsustusprotsessid. Juhtimist (juhtimist) käsitletakse iseseisva tegevusena. See hõlmab võimet mõjutada üksikisikuid ja rühmi, et nad töötaksid organisatsiooni eduks vajalike eesmärkide saavutamiseks.

2.1 Planeerimine

Planeerimine on üks viise, kuidas juhtkond tagab, et kõik organisatsiooni liikmed on ühtsed oma ühiste eesmärkide saavutamiseks. Juhtimisprotsess algab selle funktsiooniga. Organisatsiooni edukus sõltub selle kvaliteedist. Planeerimise kaudu püüab juhtkond kehtestada suunised jõupingutusteks ja otsuste tegemiseks, mis tagavad eesmärgi ühtsuse kõigile organisatsiooni liikmetele.

Planeerimine organisatsioonis ei kujuta endast eraldi ühekordset sündmust kahel olulisel põhjusel. Esiteks, kuigi mõned organisatsioonid lakkavad eksisteerimast pärast algselt loodud eesmärgi saavutamist, püüavad paljud ellu jääda nii kaua kui võimalik. Seetõttu määratlevad nad uuesti või muudavad oma eesmärke, kui esialgsed eesmärgid on peaaegu täielikult saavutatud. Teine põhjus, miks planeerimist tuleb pidevalt teha, on pidev ebakindlus tuleviku ees. Seoses muudatustega keskkond või otsustusvead, ei pruugi sündmused areneda nii, nagu juhtkond plaanide tegemise ajal eeldas. Seetõttu tuleb plaanid üle vaadata, et tagada nende vastavus tegelikkusele.

Sõltuvalt eesmärkide ja eesmärkide sisust võib eristada järgmisi planeerimisvorme ja planeeringute tüüpe. Planeerimise vormid võivad olla pikaajalised, keskmise tähtajaga, jooksvad (operatiivsed). Ja plaanide tüübid jagunevad kahte aspekti. Esiteks, olenevalt sisust majanduslik tegevus: tootmisplaanid, müügiplaanid, logistikaplaanid, finantsplaan ja teised. Teiseks, olenevalt ettevõtte struktuurist: ettevõtte, sektsiooni, osakonna tööplaan.

Planeerimine hõlmab eesmärkide mõistlikku valikut, poliitikate kindlaksmääramist, meetmete ja tegevuste väljatöötamist ning eesmärkide saavutamise meetodite valikut. Sõltuvalt vaadeldavate ülesannete fookusest ja iseloomust eristatakse kolme tüüpi planeerimist: strateegiline või pikaajaline; keskmise tähtajaga ja taktikaline või praegune.

Planeerimisfunktsioon vastab põhiolemuselt järgmisele kolmele põhiküsimusele. Esimene küsimus. Kus me praegu oleme? Juhid peavad hindama tugevaid külgi ja nõrgad küljed organisatsioonid sellistes olulistes valdkondades nagu rahandus, turundus, tootmine, Teaduslikud uuringud ja arengud, tööjõuressursse. Seda kõike tehakse eesmärgiga teha kindlaks, mida organisatsioon suudab reaalselt saavutada. Teine küsimus. Kuhu me minna tahame? Võimaluste ja ohtude hindamine organisatsiooni keskkonnas. Näiteks konkurents, kliendid, seadused, poliitilised tegurid, majanduslikud tingimused, tehnoloogia, pakkumine, sotsiaalsed ja kultuurilised muutused, juhtimine määrab, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mis võib takistada organisatsioonil nende eesmärkide saavutamist. Kolmas küsimus. Kuidas me seda teeme? Juhid peavad nii üldiselt kui konkreetselt otsustama, mida organisatsiooni liikmed peavad tegema organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

2.2 Organisatsioon

Korraldada tähendab mingisuguse struktuuri loomist. On palju elemente, mida tuleb struktureerida, et organisatsioon saaks oma plaane ellu viia ja seeläbi oma eesmärki saavutada. Üks nendest elementidest on töö, organisatsiooni konkreetsed ülesanded, näiteks majade ehitamine või raadiote kokkupanek või elukindlustuse andmine.

Tööstusrevolutsioon algas arusaamisega, et töö teatud viisil organiseerimine võimaldab töötajate rühmal saavutada palju rohkem, kui nad suudaksid ilma korraliku organiseerimiseta. Teadusliku juhtimise liikumise keskmes oli töökorraldus. Kuna inimesed teevad organisatsioonis tööd, on organisatsiooni funktsiooni teine ​​oluline aspekt kindlaks teha, kes täpselt peaks iga konkreetset ülesannet täitma. suur kogus sellised organisatsioonisisesed ülesanded, sealhulgas juhtimistöö. Juht valib inimesed konkreetsele tööle, delegeerides üksikisikutele ülesanded ja volitused või õigused kasutada organisatsiooni ressursse. Need delegaadid võtavad vastutuse oma kohustuste eduka täitmise eest. Seda tehes nõustuvad nad pidama end juhile alluvaks. Delegeerimine on vahend, mille abil juhtkond saab teiste abiga töö tehtud.

Funktsiooni olemus seisneb otsuse elluviimise tagamine organisatsioonipoolsest küljest ehk selliste juhtimissuhete loomine, mis tagaksid kõige tõhusamad seosed hallatava süsteemi kõigi elementide vahel. Korraldada tähendab jagada osadeks ja delegeerida ühise juhtimisülesande täitmine, jagades vastutust ja volitusi, samuti luues suhteid erinevat tüüpi töötab

Organisatsiooni funktsiooni rakendatakse kahel viisil: läbi administratiivse ja organisatsioonilise juhtimise ning. operatiivjuhtimine Haldus- ja organisatsioonijuhtimine hõlmab ettevõtte struktuuri määramist, suhete loomist ja funktsioonide jaotamist kõigi allüksuste vahel, õiguste andmist ja vastutuse kehtestamist juhtimisaparaadi töötajate vahel. Operatiivjuhtimine tagab ettevõtte toimimise vastavalt kinnitatud plaanile. See seisneb tegelike saadud tulemuste perioodilises või pidevas võrdlemises plaaniga kavandatud tulemustega ja nende hilisemas korrigeerimises. Operatiivjuhtimine on tihedalt seotud jooksva planeerimisega.

Organisatsiooniprotsessil on kaks peamist aspekti: organisatsiooni jagamine üksusteks vastavalt eesmärkidele ja strateegiatele; volituste delegeerimine. Delegeerimine juhtimisteoorias kasutatava terminina tähendab ülesannete ja volituste üleandmist isikule, kes võtab vastutuse nende täitmise eest.

2.3 Motivatsioon

Juht peab alati meeles pidama, et isegi parimad plaanid ja kõige rohkem täiuslik struktuur organisatsioonidel pole tähendust, kui keegi just organisatsiooni tegelikku tööd ei tee. Ja motivatsioonifunktsiooni ülesanne on tagada, et organisatsiooni liikmed teeksid tööd vastavalt neile delegeeritud kohustustele ja vastavalt plaanile. Juhid on alati täitnud oma töötajate motiveerimise funktsiooni, olenemata sellest, kas nad on sellest ise aru saanud või mitte. Varem oli motivatsioon lihtsalt asjakohane rahaline tasu pakkumine pingutuse eest. Sellest lähtus lähenemine teadusjuhtimise koolkonna motiveerimisele.

Käitumisteaduste uurimine on näidanud puhtalt majanduslik lähenemine. Juhid said teada, et motivatsioon, st. sisemise tegutsemishimu loomine on pidevalt muutuvate keerukate vajaduste tulemus.

Motivatsioonifunktsiooni olemus on tagada, et organisatsiooni töötajad teeksid tööd vastavalt neile delegeeritud õigustele ja kohustustele ning vastavalt tehtud juhtimisotsustele.

Üldises mõttes on motivatsioon protsess, mille käigus motiveeritakse ennast ja teisi tegutsema teatud eesmärkide saavutamiseks.

Sisuteooriad põhinevad sisemiste ajendite tuvastamisel, mis panevad inimesi teatud viisil tegutsema. Maslow teooria järgi võib kõik inimese vajadused jagada viide rühma: füsioloogilised vajadused – ellujäämiseks vajalikud; vajadused turvalisuse ja tulevikukindluse järele; sotsiaalsed vajadused - vajadus kuuluda mis tahes inimkooslusse, inimrühma; vajadus austuse, tunnustuse järele; eneseväljenduse vajadused. D. McClelland tuvastas kolm vajaduste tasandit: võimuvajadus – soov mõjutada teisi inimesi; eduvajadus, mida rahuldab töö eduka lõpuni viimise protsess; kuuluvusvajadus, mis tähendab, et inimesed on huvitatud tuttavate seltskonnast, sõprussidemete loomisest ja teiste abistamisest.

2.4 Juhtimine

Peaaegu kõik, mida juht teeb, on keskendunud tulevikule. Juht plaanib eesmärgi mingil ajal saavutada, täpselt fikseerituna päeva, nädala või kuu, aasta või kaugema punktina tulevikus. Sel perioodil võib juhtuda palju, sealhulgas palju ebasoodsaid muutusi. Töötajad võivad keelduda oma tööülesannete plaanipärasest täitmisest. Juhtkonna lähenemisviisi keelamiseks võidakse vastu võtta seadusi. Turule võib ilmuda uus tugev konkurent, mis muudab organisatsiooni eesmärkide saavutamise palju keerulisemaks. Või võivad inimesed oma kohustusi täites lihtsalt eksida.

Kontroll on protsess, mis tagab, et organisatsioon saavutab oma eesmärgid. Seetõttu liiguvad joonisel 1 juhtnooled planeerimise juurde. See on süsteem, mis jälgib ja kontrollib juhitava allsüsteemi toimimise protsessi vastavust tehtud otsustele, samuti teatud toimingute väljatöötamist.

Kontroll on organisatsiooni edukaks toimimiseks väga oluline. Ilma kontrollita algab kaos ja ühegi rühma tegevuse ühendamine muutub võimatuks. Tekkivad probleemid tuleb avastada ja lahendada enne, kui need liiga tõsiseks muutuvad. Seda kasutatakse ka edukate tegevuste stimuleerimiseks. Kontrollifunktsioon on juhtimisomadus, mis võimaldab teil probleeme tuvastada ja organisatsiooni tegevusi vastavalt kohandada enne, kui need probleemid kriisiks muutuvad. Igal organisatsioonil peab olema võimalus oma vead õigeaegselt fikseerida ja need parandada, enne kui need kahjustavad organisatsiooni eesmärkide saavutamist.

Juhtimiskontrollil on kolm aspekti. Esimene standardseade on täpne määratlus eesmärgid, mis tuleb saavutada kindlaksmääratud aja jooksul. See põhineb planeerimisprotsessi käigus välja töötatud plaanidel. Teine aspekt on antud perioodi jooksul tegelikult saavutatu mõõtmine ja saavutatu võrdlemine oodatud tulemustega. Kui mõlemad faasid on õigesti sooritatud, siis organisatsiooni juhtkond mitte ainult ei tea, et organisatsioonis on probleem, vaid teab ka selle probleemi allikat. Need teadmised on vajalikud kolmanda etapi edukaks elluviimiseks, nimelt etapiks, kus vajadusel võetakse meetmeid tõsiste kõrvalekallete parandamiseks esialgsest plaanist. Üks neist võimalikud toimingud- eesmärkide ülevaatamine, et muuta need realistlikumaks ja olukorrale sobivamaks.

Eristatakse järgmisi kontrolli liike: eelkontroll, mis viiakse läbi enne tegelikku töö algust; voolukontroll viiakse läbi töö käigus; lõplik kontroll.

2.5 Juhtimisprotsesside sidumine

Sest tõhusat rakendamist Juhtimisfunktsioonid nõuavad selliste protsesside ühendamist nagu otsuste tegemine ja suhtlus. Vaatleme mõlemat ühendavat protsessi.

Otsuste tegemine. Otsustamine on kõigis tegevustes olemas juhtimisfunktsioonid, kuna planeerimisel ja motiveerimisel ning kontrollimisel on vaja teha juhtimisotsuseid. Tõepoolest, ilma asjakohast otsust tegemata on võimatu rakendada ühtegi ülaltoodud juhtimisfunktsiooni.

Otsuse tegemisel seisab juhi ees kaks ülesannet: areneda võimalikud variandid otsuseid ja valida võimalike alternatiivsete lahenduste hulgast parim.

Suhtlemine. Oluline roll valmistamisel juhtimisotsus infomängud. Protsessi, mille abil saab haldusteavet vastu võtta või edastada, nimetatakse suhtluseks.

On ilmne, et ilma suhtlusprotsessita, ilma teabe edastamiseta kontrolli subjektilt kontrolliobjektile ja vastupidi, ilma edastatavast teabest õigesti aru saamata, tõhus töö juhtimissüsteem pole võimalik. Ilma suhtlemiseta on võimatu kokku leppida ühine eesmärk, mis ühendab inimrühma, mis on iga organisatsiooni keskmes.

protsessipõhise kommunikatsiooni lahendus

Ilma suhtlemiseta pole võimalik ei planeerimine, organiseerimine, motivatsioon ega kontroll.

Kui teabe edastamise puhttehnilised probleemid reeglina erilisi raskusi ei tekita, siis edastatava juhtimisteabe kõige arusaadavama esitusviisi valik määrab suuresti juhtimissüsteemi tõhususe.

järeldused

Üldiselt võib protsessile anda järgmise definitsiooni. Protsess on funktsioonide (tööde, toimingute) täitmise jada, mille eesmärk on luua tarbija jaoks väärtust omav tulemus. See sõnastus võimaldab meil märkida protsessi kõige olulisemad komponendid: Saate pöörata tähelepanu sellele, kui selgelt on üles ehitatud funktsioonide täitmise järjestus, nende järjekord ja nende täitmise regulatsioonid. Ja ennekõike on protsess suunatud tulemustele. Kuna protsessi väärtus ei saa olla ilma tulemuseta.

Ja kuna seda kasutatakse endiselt, võime kindlalt öelda, et see protsess on tõhus ja vajalik juhtimise arendamiseks.

Kasutatud allikate loetelu

1.Shemetov P.V. Juhtimine: juhtimine organisatsioonilised süsteemid: õpik toetus / L.E. Tšerednikova, S.V. Petukhova. - M.: Juhtimiskõrgkool, 2012. - 407 lk.

2.Organisatsiooni juhtimine: õpik. toetus / Z.P. Rumjantseva, N.A. Solomatin, R.Z Akberdin ja teised - M.: INFRA - M, 2006 - 90 lk.

.Juhtimise alused: õpik. toetus / A.O. Blinov, Kh.Kh. Kutšmezov, A.Kh. Kuzmezov ja E.N. See oli piiksumine. - Elit, M.: 2008 - 352 lk.

.Maksimtsov M.M. Juhtimine: õpik. toetus / M.M. Maksimtsov, M.A. Komarov. - M.: ÜHTSUS, 2006. - 359 lk.

.Kubansky N.I. Juhtimise alused: 4. väljaanne / N.I. Kuban. Minsk: Uued teadmised, 2001 - 336 lk.

.Tsvetkov A.N. Juhtimine / A.N. Tsvetkov. - M., Peterburi: Peeter, 2010. - 251 lk.

.Robbins Stephen P. Juhtimine: 6. väljaanne / S.P. Robbins, M. Coulter. - M., Peterburi, Kiiev: Williams, 2002. - 880 lk.

.Korotkov E.M. Juhtimise ajalugu: õpik. toetus / E.M. Korotkov. - M.: INFRA - M, 2010. - 240 lk.

.Litvak B.G. Juhtimismõtte ajalugu: õpik. toetus / B.G. litvak. - M.: Moskva finants- ja tööstusakadeemia, 2012 - 512 lk.

Õpetamine

Vajad abi teema uurimisel?

Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Juhtimise protsessikäsitlus on kõige aluseks kaasaegsed süsteemid juhtimine, nii regulaarne tegevus kui ka arendus. Süsteemi "Protsessi lähenemine juhtimisele" selge ja struktureeritud kirjelduse puudumine põhjustab Venemaa juhtide ja isegi konsultantide seas palju väärarusaamu ning selle tulemusena pettumust protsessikäsitluses pärast ebaõnnestunud katseid seda rakendada.

Esmalt defineerime, mida me mõtleme termini "juhtimisviis" all. Juhtimisviis on volituste ja vastutuse delegeerimise viis (meetod). Juhtimisel on kolm lähenemist juhtimisele: funktsionaalne, projekt, protsess. Tõesti sisse praktiline töö juht kasutab peaaegu alati nende kolme juhtimisviisi superpositsiooni. Näiteks on laialdaselt kasutatav tööriist funktsionaalse juhtimiskäsitluse rakendamisel eelarvestamise süsteem (volituste ja vastutuse delegeerimine finantsvastutuskeskuste pesastatud süsteemi (FRC) kaudu). Eelarve juhtimine omakorda eeldab juhtimisel protsessipõhise lähenemise kasutamist. Ja eelarvestamise rakendamiseks on vaja juhtimises kasutada projektipõhist lähenemist. Kirjeldame kõiki kolme juhtimisviisi.

Funktsionaalne lähenemine juhtimisele– volituste ja vastutuse delegeerimine funktsioonide kaudu. Funktsioon on organisatsiooni allsüsteem, mis tuvastatakse töötajate tehtud töö sarnasuse alusel. Organisatsioonis (valik) on neli põhifunktsiooni: turundus, tootmine, personal, finants. Lisaks on võimalik kindlaks teha teatud summa abifunktsioonid, näiteks turvalisus, juriidiline tugi. Vastavalt sellele jaguneb süsteem (organisatsioon) juhtimise funktsionaalse lähenemisviisi raames funktsioonideks, mida juhivad funktsionaalsed juhid, kellele on antud volitused ja vastutus nende juhtimise eest. Seejärel jagatakse funktsioonid alamsüsteemideks - alamfunktsioonideks (osakondadeks), mida juhivad juhid, kellele on antud volitused ja vastutus neile usaldatud üksuste juhtimise eest jne. Nii luuakse volituste ja vastutuse delegeerimise süsteem, mis läbib kogu organisatsiooni tervikuna. Funktsionaalne juht vastutab temale usaldatud osakonna kõige tulemuslikuma ja tulemuslikuma tegevuse eest. Seda juhtimisviisi kasutatakse regulaarsete (korduvate) tegevuste juhtimiseks.

Projekti lähenemine juhtimisele– volituste ja vastutuse delegeerimine projektide kaudu, kus projekt on "ühekordne" tegevus, mille elluviimiseks luuakse funktsionaalne tiim, mille üks liige määratakse projektijuhiks, teine ​​pealikuks. projekti insener (vajadusel). Projekti eesmärkide (efektiivsus ja efektiivsus) saavutamisega seotud volitused ja vastutus on delegeeritud projektijuhile. Sel juhul kuuluvad projektimeeskonna liikmed kahepoolse juhtimise alla: projektijuht (projekt, "ühekordsed" tegevused) ja funktsionaalne juht (regulaarsed tegevused), luuakse maatriksorganisatsiooni struktuur, mis on seotud kahe juhtimisviisi rakendamisega. samaaegselt.

Disainiorganisatsioonide jaoks on kõik veidi keerulisem, neil on projektijuhtide ja peaprojektide inseneride "stabiilne" funktsionaalsus, kuigi üldine lähenemine ei muutu.

Protsessi lähenemine juhtimisele– volituste ja vastutuse delegeerimine äriprotsesside kaudu, kus äriprotsess on jätkusuutlik (korduv) tegevus, mis muudab ressursid (SISENDID) tulemusteks (OUTPUTS). Protsessi lähenemise raames eeldatakse, et probleemne Äriprotsess ja selles osalejad tuvastatakse, üks Äriprotsessis osalejatest määratakse omanikuks ning talle delegeeritakse volitused ja vastutus selle Äriprotsessi juhtimise eest. . Tavategevuste juhtimisel tekib maatriksstruktuur. Äriprotsessis osaleja annab aru Äriprotsessi funktsionaalsele juhile ja omanikule, mis on seotud kahe tavapäraste tegevuste juhtimise lähenemisviisi samaaegse kasutamisega: funktsionaalne ja protsess. Mis muide ei välista kolmekordset alluvust, kui ta (töötaja) on ka projektimeeskonna liige (mitte tavategevus). Kolme juhtimisviisi koosmõju optimaalsete tingimuste loomine on eraldi teema, mis jääb käesoleva materjali raamest välja.

Mis on protsessipõhise lähenemisviisi tipphetk ja miks seda vaja on? Miks ei ole mõnes olukorras tavaliste tegevuste juhtimiseks võimalik kasutada ainult funktsionaalset lähenemist?

Eelmise sajandi keskel hakkas juhtkond aktiivselt rakendama süsteemse lähenemise põhimõtteid, mis vaatlevad meid ümbritsevat maailma kui interakteeruvate komponentide kogumit. Süsteemi lähenemisviisi üks põhiseadusi: "kogu süsteemi optimaalse töö" punkt ei vasta "allsüsteemide optimaalse töö punktide summale". Funktsionaalne lähenemine juhtimisele hõlmab kõigi äriprotsessis osalejate tõhususe ja tõhususe maksimeerimist. Sellises olukorras on kogu äriprotsess kaugel maksimaalsest tõhususest ja tulemuslikkusest. Mõelge ettevõttele, mis toodab ja müüb viltpliiatseid. Maksimaalse efektiivsuse ja tulemuslikkuse tagamiseks peavad ettevõtte müügiinimesed tootma ja müüma väga suurel hulgal viltpliiatsi värve ning mida rohkem, seda parem (vastamaks kõige laiemale nõudlusele). Ja tootmisosakonna jaoks saavutatakse sama värvi markerite valmistamisel maksimaalne efektiivsus ja efektiivsus (ilma kadudeta seadmete ümberkonfigureerimisel ja pesemisel, lihtsam arvestus ja tooraine ladustamine). Ja kogu ettevõtte parim koondtulemus asub suure tõenäosusega seitsmevärvipunktis. Selgub, et kui tootmistöötajad ja müüjad töötavad "veidi" vähem kui optimaalne, siis võidab see üldtulemus. Protsessi lähenemisviis hõlmab alamprotsesside ebaoptimaalsuse reguleerimist, et saavutada äriprotsessi kui terviku maksimaalne optimaalsus.

Juhtimise protsessipõhine lähenemine eeldab järgmiste alamsüsteemide olemasolu:

1. Spetsiaalne äriprotsess - juhtimisobjekt, millel on määratletud süsteemi piirid (kontekst - väliskeskkond; süsteemi kuuluvad alamsüsteemid ja komponendid; tarbitud ressursid ja saadud tulemused jne)
2. Põhinäitajad Tõhusus (KPI/KPI), sealhulgas nende planeerimise ja kontrolli süsteem - süsteem mõõdetavÄriprotsessi tulemuslikkust ja tõhusust kajastavad näitajad, mida kasutatakse äriprotsessi juhtimiseks (planeerimine, kontroll, motivatsioon)
3. Äriprotsessi omanik – Äriprotsessis osaleja, kellele on delegeeritud volitused ja vastutus Äriprotsessi juhtimise eest.
4. Äriprotsesside regulatsioonid – juhtimisobjekti kirjeldus kõigile huvitatud isikutele vajalikus mahus. Eelkõige äriprotsessis osalejatele, selle omanikule ja vastutavatele töötlejatele
5. Motivatsioonisüsteem äriprotsessis osalejatele selle tulemuste saavutamiseks

Siinkohal juhin lugeja tähelepanu järgmisele: protsessipõhise juhtimise väljatöötamine ja juurutamine on üsna keeruline ja ressursimahukas ülesanne! Seetõttu tuleks seda kasutada ainult piiratud arvu kõige probleemsemate äriprotsesside jaoks!!! Isegi ettevõtte kõigi äriprotsesside lihtne kirjeldamine ei ole teostatav ülesanne; Pealegi on protsessipõhist lähenemist võimatu rakendada kõikidele ettevõtte protsessidele. Kõigi äriprotsesside kirjeldamise idee tutvustamine ettevõtte juhtkonna juhile on tavaliselt kasulik hoolimatutele konsultantidele või ettevõtte töötajatele, kes on sellise suuremahulise projekti elluviimisest rahaliselt huvitatud. Protsessi lähenemisviisi kasutamise otsustamisel peame alati võrdlema tekkivat efekti selle maksumusega.

Analüüsime nüüd iga protsessi lähenemisviisi alamsüsteemi üksikasjalikumalt.

Protsessipõhise lähenemisviisi esimene määratud alamsüsteem on pühendatud äriprotsess.Äriprotsessi valimine, mille puhul protsessipõhist lähenemist rakendatakse, ei ole nii lihtne ülesanne, kui esmapilgul võib tunduda. Äriprotsessi kui terviku maksimaalse optimaalsuse saavutamiseks on vaja valida täpselt need äriprotsessid, milles on probleeme äriprotsessi "VÕI" rakendamisega, seadistades alamsüsteemide tegevuste alaoptimaalsuse.

Konsultatsioonipraktika (2014):

Ettevõte R-OPTICS (üks suuremaid tegijaid meditsiiniseadmete turul) kutsus mind tegema töid äriprotsessi “Aparatuuri ostmine, ladustamine ja saatmine” efektiivsuse ja efektiivsuse parandamiseks. Algselt seadis klient ülesandeks: kirjeldada Äriprotsessi ja rakendada selle jaoks protsessile lähenemise tööriistu. Probleemi süsteemse analüüsi (probleemi ja süsteemi analüüs, põhjuse-tagajärje analüüs, põhjuste liigitamine vajaliku sekkumise taseme ja astme järgi) läbiviimise käigus selgus, et probleemi põhjused ei peitu süsteemses kontekstis, vaid käitumuslikus kontekstis. Teisisõnu: äriprotsess on stabiilne ning selle tulemuslikkus ja tõhusus on väljaspool kahtlust, kuid esineb gruppidevahelisi käitumisprobleeme - grupp töötajaid ei täida neile pandud funktsioone vajalikus mahus ja nõutud kvaliteediga teabe edastamisel oma sisemisse. teabe tarbijad. Protsessi lähenemisviisi kasutamine leiti olevat põhjendamatu. Selle probleemi kõrvaldamiseks töötati välja tegevuskava, kasutades "organisatsiooni peegli" tehnikat. See on üsna tavaline viga, kui probleemi hakatakse lahendama mitte diagnoosimise, vaid selle lahendamiseks vahendi “ettekirjutamisega”.

Konsultatsioonipraktika (2001):

JSC Tomsk tööriista tehas" Projekt on sisse lülitatud kriisivastane juhtimine. Kliendi sõnastatud probleem: Tooraine (hõbeteras) vastuvõtuaeg on kvantiteedi ja kvaliteedi mõttes liiga pikk. Probleemi süsteemse analüüsi läbiviimisel (probleemi ja süsteemi analüüs, põhjus-tagajärg analüüs, põhjuste klassifitseerimine vajaliku sekkumise taseme ja astme järgi) selgus, et probleemi peamised põhjused:

• vale organiseeritud äri protsess,
• äriprotsessi ajakohastamise süsteemi puudumine,
• äriprotsessi tulemuste planeerimise ja jälgimise süsteemi puudumine,
• ebatõhus suhtlus äriprotsessis osalejate vahel,
• oma töö liigset optimeerimist toorainekvaliteedi kontrolliteenistuse poolt

Selliseks juhtumiks on protsessipõhise lähenemise kasutamine enam kui õigustatud ning edaspidi saime selle abil tuvastatud probleemi lahendada - lühendades vastuvõtuaega viis korda, tõstes samal ajal protsessi kvaliteeti.

Pärast äriprotsesside loendi kindlaksmääramist, mille probleemid lahendatakse protsessipõhise lähenemisviisi abil, on vaja need äriprotsessid "lokaliseerida" - määrata iga äriprotsessi piirid. Kui piirid on seatud ebamõistlikult kitsaks, siis me ei lahenda oma probleeme eraldatud piirides. Kui piirid on seatud ebamõistlikult laiaks, siis kulutame edasise töö käigus lisaressursse Äriprotsessi valdkondade uurimisele ja analüüsimisele, mis meie probleemi ei puuduta. Rõhutan veel kord, et lahendatav probleem määrab äriprotsessi vajalike piiride valiku. Äriprotsessi piiride määratlemise käigus toimub tavaliselt lahendatava probleemi selgitamine ja ümbermõtestamine, mis toob kaasa muudatuse selle sõnastuses, millega kaasneb vajadus uuesti äriprotsessi piire korrigeerida. Analüüsi eesmärkide (lahendatava probleemi sõnastamise) selgitamise ja äriprotsessi piiride määratlemise protsess on iteratiivne! Olles veidi kannatanud, peame varem või hiljem jõudma täpse vastavuseni lahendatava probleemi ja äriprotsessi piiride vahel. Ma puutun pidevalt kokku süsteemi (meie kontekstis äriprotsessi) piiride ja lahendatava probleemi mittevastavuse probleemiga. Tähelepanematus selle probleemi suhtes on peamine viga keerukate organisatsiooniliste muudatuste juhtimisel. Selle etapi kvaliteetne uurimine võib oluliselt suurendada hea lahenduse leidmise tõenäosust.

Teine määratud alamsüsteem: peamised jõudlusnäitajad (KPI/KPI), sealhulgas nende planeerimise ja kontrolli süsteem. See on äriprotsesside haldamise tööriist. KPI klassifikatsioonide jaoks on palju võimalusi. Kuid kõigepealt on vaja KPI-d jagada kahte tüüpi: tulemusnäitajad ja efektiivsusnäitajad. Esimene mõõdab võimet "teha õiget asja". See tähendab, et luua tarbijale tulemusi vajalikus mahus, vajaliku kvaliteediga, vajaliku aja jooksul. Teine mõõdab võimet "asju õigesti teha". See tähendab, et saavutada ressursside optimaalse kasutamisega saavutatud tulemus. Näiteks ettevõtte värbamisprotsessi jaoks saate kasutada järgmisi näitajaid:

• Tõhusus – valitud töötajate arv, valitud personali kvaliteet,
• Tõhusus – värbamiskulud

Tõhusus ja Tõhusus lähevad tavaliselt omavahel vastuollu. Näiteks kui soovite tõsta tulemuse kvaliteeti (Efficiency), toob see tõenäoliselt kaasa Tõhususe languse, kuna täiendava kvaliteedi tagamiseks on vaja täiendavaid ressursse. Ja katsed suurendada Tõhusust (tulemuse maksumuse vähendamine) võivad viia tulemuse kvaliteedi (efektiivsuse) languseni. KPI on kriteeriumide (mida me mõõdame ja kuidas mõõdame (arvutusvalem)) ja näitajate (sihtväärtus) kogum, mis peegeldab äriprotsessi tulemuslikkust ja efektiivsust. Praegu kasutatakse juhtimises terminit KPI mitte ainult valitud äriprotsessi, vaid ka muude hallatavate süsteemide (näiteks divisjoni, projekti) hindamiseks. Tuleb mõista, et antud juhul püüame hinnata spetsiaalses süsteemis toimuvate äriprotsesside terve komplekti tõhusust ja tõhusust.

Tahaksin märkida, et kriteeriumide, sealhulgas nende arvutamise valemite kindlaksmääramiseks ei ole üldse vaja üksikasjalikult teada, millest äriprotsess koosneb ja kuidas see kulgeb. Piisab, kui fikseerida äriprotsessi piirid ja saada sellest üldine ettekujutus. Mis tahes keerukusega äriprotsesside jaoks on selle tõhususe ja tõhususe (mida me mõõdame ja kuidas mõõdame) hindamiskriteeriumide väljatöötamine äriprotsessi võtmeosaliste rühma jaoks 1-2 tundi tööülesanne. Sihtväärtuse määramine eeldab äriprotsessi põhjalikku uurimist. Tööde järjestus, automatiseerituse tase, kasutatav tehnoloogia ja esinejate kvalifikatsioon mõjutavad oluliselt väärtusi, mida peetakse konkreetse süsteemi jaoks optimaalseks. Lisaks mõjutab tulemuste saamise kiirust oluliselt Äriprotsessi tulemuste statistiliste andmete olemasolu või puudumine ning nende usaldusväärsus. KPI sihtväärtuse määramise protsess võib kesta mitu tundi kuni mitu kuud. Sel juhul rakendame nii "saavutatust" kui ka "nullist" lähenemist.

Ettevõte SAGA (suurim Motorola turustaja SRÜ-s). Juhtimissüsteemi arendamise, juurutamise ja automatiseerimise projekti elluviimise käigus oli vaja välja töötada äriprotsessi "Seadmete kvantiteedi ja kvaliteedi järgi vastuvõtmine" tulemuslikkuse KPI-d järgmistes piirides: protsessi algus - kauba toimetamine tollist lattu ja protsessi lõpp - kaup võetakse vastu koguse ja kvaliteedi järgi . Küsimustele “mida me mõõdame” ja “kuidas mõõdame” sai töörühm vastuse 20-30 minuti jooksul.

KPI (ainult jõudlus):

• vastuvõetud lasti maht päevas / maatriks: sortimendi üksuste kaal ja arv
• 1C/sisestustähtaega andmete sisestamise õigeaegsus ja kvaliteet vastavalt äriprotsesside standardile ja vigade puudumine

Kuid esimese indikaatori sihtväärtuse määramiseks oli vaja rakendada Delphi tehnikat, kuna asjakohaseid statistilisi andmeid ei olnud. Kaasati kolm eksperti, kellest igaüks pakkus motiveeritud vastuse küsimusele: kui palju veost võib ladu vastu võtta sõltuvalt sortimendi artiklite arvust (maatriks: sortimendi artiklite kaal ja arv). Pärast seda, kui iga ekspert oli järjestikku tutvunud teiste ekspertide arvamustega, töötati välja kokkulepitud tulemus, mis võeti aluseks. See töö kestis mitu tundi ja jaotus kolme päeva peale. Tegelikult kasutati "nullist" lähenemist.

KPI planeerimise ja kontrolli süsteem. Süsteemi loomisel on vaja säilitada huvide tasakaal Process Approach arvestussüsteemi ja teiste alamsüsteemide vahel Juhtimisarvestus.

Kui võtta Anthony ja Riessi pakutud juhtimisarvestuse alamsüsteemide klassifikaator, viitab järgmine vastavus juhtimismeetodite ja juhtimisarvestuse alamsüsteemide vahel: funktsionaalne lähenemine juhtkonda “toetab” finantsvastutuse keskuste arvestus, Projekti lähenemine juhtimisele – diferentseeritud kulude arvestamisega ning vastavalt Protsessi lähenemine – võttes arvesse täiskulu. Sellest klassifikatsioonist lähtuvalt tuleks Äriprotsessi tulemuste planeerimise ja jälgimise süsteem olla sisse ehitatud täielikku kuluarvestuse alamsüsteemi (AC, DC, SC, ABC).

Kolmas määratud alamsüsteem: äriprotsessi omanik.Äriprotsessi omanik on Äriprotsessis osaleja (rõhutan veel kord - osaleja!!!), kellele delegeeritakse õigused ja vastutus usaldatud Äriprotsessi tulemuslikkuse ja tulemuslikkuse eest.

Kuidas valida osalejate nimekirjast Äriprotsessi omanik? Sellele küsimusele vastamiseks hinnatakse äriprotsessis osalejaid järgmiste kriteeriumide alusel:

1. Äriprotsessi VÄLJUMISE lähedus. Seda kriteeriumi kasutatakse eelkõige siis, kui äriprotsessi efektiivsuse tagamisel on probleeme. Eeldatakse, et mida lähemal on äriprotsessis osaleja tulemusele, seda selgemalt on talle selged tarbija vajadused ja oma positsioonilt suudab ta tõhusalt võidelda Äriprotsessi efektiivsuse eest.
2. Vaadeldavas äriprotsessis konkreetse osaleja juhtimisel tarbitud ressursside hulk. Seda kriteeriumi kasutatakse eelkõige siis, kui on probleeme Äriprotsessi Tõhususe tagamisega (optimaalse ressursside kasutamise tagamisega).
3. Formaalne tasand Äriprotsessis osaleja funktsionaalse juhtimissüsteemi hierarhias. Selle teguri tähtsus on eriti suur protsessikäsitluse juurutamise etappides, mil organisatsioonikultuur töötab vastu protsessikäsitluse kasutamisel tekkivale maatriksjuhtimisstruktuurile.
4. Äriprotsessis osalejate üldine juhtimiskvalifikatsioon. Äriprotsessi omanik peab juhtima funktsionaalset meeskonda.

See hetk on Venemaa ettevõtete jaoks kõige raskem. Ühtse juhtkonna puudumist ja isegi tavapärastes tegevustes on väga raske ette kujutada. Pealegi tuleb seda tavaliselt “esitada” üsna autoritaarse juhtimisstiili taustal. Ja algavad kõikvõimalikud trikid, mis vähendavad oluliselt protsessi lähenemise tõhusust. Pooled ettevõtted (minu kogemuse põhjal) jagavad äriprotsessid funktsionaalsete osakondade piiride järgi ja määravad omaniku selle osakonna juhiks, mis piirab oluliselt tööriista võimaluste kasutusala ega võimalda lahendada ristfunktsionaalseid probleeme. Teine pool ettevõtetest lihtsalt keeldub äriprotsesside omanike institutsiooni loomisest, mis on minu arvates parem kui esimene variant. Teisel juhul saame ristfunktsionaalse interaktsiooni probleemid siiski lahendada siin ja praegu. Meil ei ole äriprotsesside ja selle ajakohastamise eest vastutavat organit, kuid seda probleemi saab osaliselt lahendada vastutavate töötlejate institutsiooni kaudu (suurelt vähenenud funktsioonidega äriprotsesside omanikud). Funktsionaalsuselt maha võetud protsessilähenemine on parem kui mahavõetud (tavaliselt probleemidega mitteseotud) äriprotsessidel põhinev protsessilähenemine!

Konsultatsioonipraktika (2003):

Ta juhtis ettevõtte "AKXION CONSULTING" konsultantide rühma OJSC "YUGANSKNEFTEGAZ" juhtimissüsteemi ümberkujundamise projektis. Ei saa märkimata jätta YUKOS juhtimissüsteemi väga kõrget tõhususe ja efektiivsuse taset, kuid ettevõtte deklareeritud protsessi lähenemisviisi ei rakendatud täielikult. Tegelikult loodi kõik protsessipõhise lähenemise alamsüsteemid, välja arvatud Äriprotsesside omanike instituut. Selle rakendamist takistas organisatsioonikultuur, mis põhineb autoritaarne stiil juhtimine, mis ei võimaldanud tavategevuses luua maatriksjuhtimisstruktuure. Kuid isegi "koormatud" protsesside lähenemine võimaldas tõhusalt juhtida ettevõtet selle väga keeruliste äriprotsessidega. Kõige keerulisem äriprotsess, millega olen oma praktikas kokku puutunud, on äriprotsess “Õlitootmise planeerimine” – väga suur osavõtjate arv ja iteratiivselt kokku lepitud parameetrid (tootmine, süstimine, “ohvri” pumbad jne)

Protsessipõhise lähenemisviisi neljas määratud alamsüsteem on äriprotsesside eeskirjad.

Äriprotsesside eeskirjad on dokument, mis vastab järgmistele küsimustele:

1. Süsteemi tegevuse eesmärk (Äriprotsess). Vastus küsimusele: "Miks see süsteem eksisteerib?"
2. Süsteemi piirid (äriprotsess). Vastus küsimustele: Kus on äriprotsessi algus ja lõpp; Kes on äriprotsessis osalejad; Kus asub see protsess kõigi süsteemiprotsesside diagrammis?
3. Mudeli piirid (Äriprotsesside regulatsioonid). Vastus küsimusele: “Millistes piirides saab seda mudelit rakendada (piir küsimuste vahel, mida võib regulatsioonidele esitada ja mida mitte).

Konsultatsioonipraktika (2007):

PEK OÜ (suurim koondkauba vedaja). Juhtimis- ja automaatikasüsteemi arendamise ja juurutamise projekt operatiivtegevus(1C:8 "PEGASUS") ja raamatupidamine. Projekti raames loodi personalivaliku regulatsioonid. Äriprotsessi kirjeldamisel tekkisid raskused selle kulgemise paljude variatsioonide tõttu. Otsustati "määrata mudeli piirid" - kirjeldada protsessi eraldi erinevaid olukordi(piirid): TOP juhid (Moskva) "värbamine", TOP juhid (Moskva) "peajaht", TOP juhid (filiaal), keskastme juhid (Moskva), keskastme juhid (filiaal), liinipersonal (Moskva), liinipersonal (filiaal) ). Mudeli piiride korrektne seadmine võimaldas oluliselt tõsta regulatsiooni väljatöötamise protsessi tulemuslikkust ja efektiivsust. Tavaliselt on lihtsam kirjeldada mitut äriprotsessi valikut erinevates mudelites, kui kirjeldada kõiki võimalusi ühes mudelis!

1. Äriprotsessi omanik on isik, kes vastutab äriprotsessi juhtimise ja selle regulatsioonide ajakohastamise eest.
2. KPI – kriteeriumid ja indikaatorid äriprotsessi tulemuste planeerimiseks ja jälgimiseks nii teostamise kui ka lõppkontrolli etapis.
3. Äriprotsessi kirjeldus - Soovitan tungivalt Äriprotsessi kirjeldada nii tekstivormingus (näiteks tabel: Sisend / Väljund / Juhtimine / Esitajad / ...) kui ka graafilisi standardeid kasutades. Oskus kirjeldada (modelleerida) äriprotsesse graafiliste standardite (skeemide) abil on üks võtmeoskusi, mis on vajalik juhtimise protsessikäsitluse väljatöötamiseks, juurutamiseks ja toimimiseks. Joonistus on alati parem, kui selle joonise kohta öeldud tuhat sõna. Äriprotsesside modelleerimisel on kolm väga olulist kontseptsiooni:

Konsultatsioonipraktika (2012):

Telekommunikatsiooni integreeritud lahenduste tarnija TransTeleCom kutsus mind läbi viima koolitust protsesside juhtimise kohta. Ekspressdiagnostika läbiviimisel koolituseesmärkide selgitamiseks tuvastati probleem: äriprotsesside halb kirjeldus. Selle probleemi põhjused on kindlaks tehtud:

• Sobimatu standardi kasutamine äriprotsesside kirjeldamiseks
• Ettevõtte ärianalüütikute (“Autorid”, SADT) ebapiisav kvalifikatsioon äriprotsesside ja -standardite kirjeldamise metoodika rakendamisel
• Äriprotsesside võtmeosaliste ("Readers", SADT) ebapiisav kvalifikatsioon diagrammide lugemise osas

Koolitusprotsessi käigus arendati välja vajalikud oskused, mis võimaldasid oluliselt tõsta Äriprotsesside kirjeldamise ja regulatsioonide kujundamise protsessi efektiivsust ja efektiivsust. Üldiselt puutun selle olukorraga alati kokku. Enne protsessi käsitluse juurutamist on vaja arendada nõutud tasemele mudelite loomise ja lugemise oskused analüütikute (Autorite) ja äriprotsesside võtmeisikute (Readers) hulgas.

1. Määruste muutmise kord on kirjeldatud dokumendis muudatuste tegemise protsess, et tagada selle jätkuv asjakohasus.

Ülal on minimaalselt nõutav määrustiku paragrahvide loetelu, mida saab soovi korral täiendada.

Protsessi lähenemisviisi viies määratud alamsüsteem on motivatsioonisüsteem.

Motivatsioonisüsteem peaks julgustama äriprotsessis osalejaid saavutama KPI sihtväärtusi. Motivatsiooninäitajaid saab valida järgmiste hulgast: KPI äri protsessi, mille jaoks rakendame protsessi lähenemisviisi, ja äriprotsessi KPI-st laiemate piiridega. Lubage mul selgitada näitega. Võtame äriprotsessi “Personali värbamine” piiridesse: on tekkinud vaba töökoht / valitud kandidaat on tööle naasnud. Selle protsessi tulemusnäitajad (siin ei arvestata tootlikkust, efektiivsust): valitud personali arv, valitud personali kvaliteet jne. Saame motiveerida äriprotsessis osalejaid ülaltoodud KPI-de täitmiseks või laiendada äriprotsessi piire ja pidada äriprotsessi "Personali värbamine ja kohandamine" piiridesse: tekkis vaba töökoht / kandidaat läbis kohanemise ( või ei läbinud). Selle protsessi tulemusnäitajaid (samuti ei arvestata tootlikkust, efektiivsust): kohanemise edukalt läbinud töötajate arv, kohanemistulemuste kvaliteet jne. Ja me saame motiveerida "Personali värbamise" äriprotsessis osalejaid "Personali värbamise ja kohandamise" äriprotsessi näitajate jaoks, kuna need annavad olulise panuse selle äriprotsessi tulemuste saavutamisse. Ainult sel juhul on vaja kvaliteetset kõrvalekallete põhjuste seire- ja analüüsisüsteemi, et parandusmeetmetel oleks soovitud tulemus.

Nagu eespool märgitud, on protsessipõhise lähenemise väljatöötamine ja rakendamine üsna ressursimahukas ülesanne. Ärge proovige rakendada protsessimeetodit korraga suure hulga äriprotsesside jaoks. See on enamiku projektide peamine viga - protsessi lähenemisviisi rakendamine "kõigi" äriprotsesside jaoks. Lisaks on protsessikäsitluse mittetäieliku rakendamise peamiseks põhjuseks ettevõtete soovimatus ehitada maatriksjuhtimissüsteemi – juurutada äriprotsesside ristfunktsionaalsete omanike institutsiooni, mis on vastuolus organisatsioonikultuur ja enamuse juhtimisstiil Venemaa ettevõtted. Ülejäänud protsessipõhise lähenemisviisi alamsüsteemide rakendamisel pole erilisi probleeme. Üldiselt on projektijuhtimine protsessipõhise juhtimise rakendamiseks eraldi arutlusteema, mida käsitletakse käesoleva artikli teises osas „Protsessi lähenemisviis juhtimisele (jätkub: teooria ja rakendamise praktika).

Tuleb mõista, et isegi mitte kõigi protsessipõhise lähenemisviisi alamsüsteemide rakendamine suurendab oluliselt juhtimissüsteemi efektiivsust ja tõhusust. Samuti toimub äriprotsessi kirjeldamise ja analüüsimise käigus infovahetus selles osalejate vahel ning on võimalik kujundada õige, jagatud arusaam Äriprotsessist ning lahendada enamik süsteemseid ja käitumisprobleeme, mis on ettevõtte vaieldamatu eelis. protsessi lähenemine.

Selles artiklis kirjeldatakse protsessipõhise lähenemisviisi peamisi alamsüsteeme, võttes arvesse minu konsultatsioonipraktikat selle rakendamisel. Tahan veel kord rõhutada, et protsessipõhise lähenemisviisi kasutamise või mittekasutamise ja kuivõrd seda teha tuleb tasakaalustatult.

Kirjandus

1. Hammer M., Champi D. “Ettevõtte ümberkorraldus. Ettevõtluse revolutsiooni manifest"

Rees J., Anthony Robert. "Raamatupidamine: olukord ja näited." Kirjastaja: Finance and Statistics, 2001

David A. Marka, Clement McGowan, "SADT struktuurianalüüsi ja disaini metoodika", M. Metatechnology 1993