Õigesti määratletud ja edukalt rakendatud juhtimisstiil võimaldab teil kõige edukamalt kasutada ettevõtte kõigi töötajate potentsiaali. Väljakujunenud juhtimisstiili abil saavutatakse töötajate tööga rahulolu ja tootlikkus.

Juhtimisstiil on viis, kuidas juht oma alluvaid töötajaid juhib, samuti juhi käitumismuster, mis ei sõltu konkreetsest juhtimisolukorrast. Väljakujunenud juhtimisstiili abil on võimalik saavutada tööga rahulolu ja soodustada töötajate produktiivsust. Samas puudub optimaalne juhtimisstiil ning ühe või teise juhtimisstiili eelisest saab rääkida vaid teatud juhtimissituatsiooni puhul.

Eristatakse järgmisi juhtimisstiile:

Ülesandele orienteeritud, mis tuleb täita, samas, nagu Bizani väidab, juht:

taunib ebapiisavat tööd;

julgustab aeglase tööga töötajaid rohkem pingutama;

peab eriti tähtsaks töö mahtu;

reeglid raudse rusikaga;

juhib tähelepanu asjaolule, et tema töötajad töötavad täie pühendumusega;

julgustab töötajaid surve ja manipuleerimisega veelgi suuremaid jõupingutusi tegema;

nõuab kehvasti töötavatelt töötajatelt suuremat tootlikkust.

Halpin-Wieneri ja Peltzi uuringud näitavad, et sellised juhid:

ülemused iseloomustavad neid sageli positiivsemalt kui isikule orienteeritud juhte;

oma töötajad hindavad neid positiivselt, kui juhtidel on mõju "ülaosas".

Isiksusekeskne, kus kesksel kohal on töötajad ning nende vajadused ja ootused. Bizani sõnul juht:

pöörab tähelepanu töötajate tervisele; hoolib headest suhetest oma alluvatega; kohtleb oma alluvaid võrdsetena;

toetab oma töötajaid selles, mida nad teevad või peavad tegema;

seisab oma töötajate eest.

Üksikisikust lähtuv juht ei saa aga kohe loota oma töötajate täielikule rahulolule. Selleks on oluline “tipus” oleva juhi mõju ja lugupidamine, mille alusel ta suudab kaitsta töötajate huve.

Juhtimisstiiliga on kolm probleemi:

1. Juhtimisstiiliga saavutatavad tulemused sisaldavad mitmeid komponente, mida ei saa kokku panna.
2. Juhtimisstiili absolutiseerimist peetakse tööviljakuse tõstmise viisiks.
3. Juhtimisolukorda nähakse muutumatuna, samas kui aja jooksul võib see muutuda ja juht peab vastavalt muutma oma suhtumist üksikutesse töötajatesse.

Juhtimisstiilid võivad olla ühe- või mitmemõõtmelised. Juhtimisstiil on ühemõõtmeline, kui arvestada ühe hindamiskriteeriumiga. Autoritaarne, ettevõtte ja muud juhtimisstiilid on ühemõõtmelised, kusjuures esimene ja teine ​​stiil on üksteisest polaarselt erinevad.

Autoritaarne juhtimisstiil. Selle juhtimisstiiliga kõik tootmistegevus korraldab juht ilma alluvate osavõtuta. Seda juhtimisstiili saab kasutada jooksvate probleemide lahendamisel ja kaasates O suurem hariduslik distants juhi ja alluva vahel, samuti rahaline motivatsioon töötajad.

Juhendaja Oma seadusliku autoriteedi tõttu kontrollib ta oma alluvaid ja ootab neilt kuulekust. Ta teeb otsuseid neid oma alluvatele põhjendamata ning lähtub sellest, et erinevalt alluvatest on tal O suurem arusaam ja asja tundmine, mida muidugi ei tohiks olla. Juhi otsused on oma olemuselt korraldused, mida alluvad peavad tingimusteta järgima, vastasel juhul võivad nad oodata enda suhtes sanktsioone;

Juht hoiab suhetes alluvatega distantsi, teavitab neid faktidest, mida nad peavad oma ülesannete täitmiseks teadma. Ta kontrollib, kas ja mil määral tema korraldusi täidetakse. Märgid, mis rõhutavad inimese positsiooni ümbritsevate inimeste silmis (näiteks auto), toetavad autoriteetse juhi mainet.

kõrge teadvus;

kõrge enesekontroll;

ettenägelikkus;

hea otsustusvõime;

läbitungimisvõime.

Alluvad- tellimuste adressaadid. "teooria" järgi x Ja xy:

keskmine inimene on laisk ja väldib tööd nii palju kui võimalik;

töötajad on ambitsioonikad, kardavad vastutust ja tahavad olla juhitud;

alluvate survestamine ja nende vastu suunatud sanktsioonid on vajalikud ettevõtte eesmärkide saavutamiseks;

Alluvate range juhtimine ja erakontroll nende üle on vältimatu.

Sellise juhtimisstiili juures on alluvate motivatsioon sageli piiratud, sest juht on sotsiaalselt eraldatud ja reeglina annab vähem edasi huvitav töö allutab ja säilitab neis hirmu sanktsioonidega ähvardamise ees. Alluvad muutuvad ükskõikseks nii juhi kui ka ettevõtte suhtes. Nad saavad teavet mitteametlikul teel juhi seatud infobarjääride tõttu.

juhi tunnustamine ainuvõimu poolt;

juhi korralduste tunnustamine ja täitmine;

soovi puudumine omada kontrolliõigust.

Autoritaarse stiili miinused seisnevad nõrgas motivatsioonis alluvate iseseisvuseks ja arendamiseks, samuti vigaste otsuste ohus juhtide liigsete nõudmiste kaudu töö kvantiteedi ja (või) kvaliteedi osas.

Ettevõtte juhtimisstiil. Ettevõtte juhtimisstiiliga korraldatakse tootmistegevus juhi ja alluva koostoimes. Seda juhtimisstiili saab kasutada siis, kui töö loominguline sisu valitseb ja eeldab juhi ja alluvate ligikaudu võrdset haridustaset ning töötaja mittemateriaalseid stiimuleid.

Ettevõtte juhtimisstiili tüüpilised omadused:

Juhendaja juhib alluvaid, kaasates nad otsustusprotsessi, mille eest ta vastutab. Ta ootab oma alluvatelt konkreetset abi ning teeb otsuseid nende ettepanekuid ja vastuväiteid arvestades. Ta delegeerib oma volitusi nii palju kui võimalik ja annab korraldusi ainult vajaduse korral. Samas tunneb ta ära oma alluvate võimed ja on teadlik, et ei saa kõike teada ja kõike ette näha. Kontrollitakse ainult töö tulemust, enesekontroll on lubatud.

Juht mitte ainult ei teavita üksikasjalikult asjade tegelikust seisust, mis peab olema ülesannete täitmiseks teada, vaid edastab ka muud teavet ettevõtte kohta. Teave toimib kontrolli vahendina. Juht ei vaja märke, mis rõhutavad tema positsiooni ümbritsevate inimeste silmis.

Nõuded ettevõtte tegevdirektorile Shtopi sõnul:

avatus;

usaldus töötajate vastu;

individuaalsetest privileegidest loobumine;

võime ja soov volitusi delegeerida;

teeninduse järelevalve;

tulemuste kontroll.

Alluvad neid peetakse partneriteks, kes suudavad suhteliselt iseseisvalt hakkama saada" igapäevane töö„Selle juhtimisstiiliga alluvaid hinnates lähtuvad nad kõige sagedamini „teooriast juures teooriad xy, mille kohaselt:

vastumeelsus töö vastu ei ole loomupäraselt kaasasündinud, vaid halbade töötingimuste tagajärg, mis vähendab loomulikku töötahet;

töötajad arvestavad eesmärkidega, omavad enesedistsipliini ja -kontrolli;

ettevõtte eesmärgid saavutatakse võimalikult lühikese aja jooksul rahaliste stiimulite ja individuaalse arengu võimaluste pakkumise kaudu;

Soodsa kogemusega töötajad ei karda vastutust.

Alluvate aktiivne positsioon tõstab nende motivatsiooni, mis toob kaasa töötulemuste paranemise.

Nõuded ettevõtte juhitavatele alluvatele Stopi sõnul:

soov ja oskus võtta isiklikku vastutust;

enesekontroll;

kontrolliõiguste kasutamine.

Firmastiili eeliseks on otstarbekate otsuste tegemine, töötajate kõrge motiveerimine ja juhi koormamine. Lisaks toetatakse töötajate arengut. Viga - ettevõtte stiil juhtkond võib otsuste tegemist aeglustada.

Volituste delegeerimise juhtimismeetod. Selline juhtimine on tehnika, kus pädevused ja vastutus tegevuste eest antakse võimaluse piires üle töötajatele, kes teevad ja viivad ellu otsuseid. Delegeerimine võib olla suunatud ettevõtte mis tahes tegevusalale. Siiski tuleks hoiduda tavapärasest delegeerimisest juhtimisfunktsioonid juhised, aga ka kaugeleulatuvate tagajärgedega ülesanded. Volituste delegeerimisel eemaldatakse juhilt koormus, toetatakse töötajate omaalgatust ning tõstetakse töömotivatsiooni ja tahet vastutada. Lisaks tuleb usaldada töötajaid, kes teevad otsuseid omal vastutusel.

Delegeerimise haldamise edukaks kasutamiseks vajate:

ülesannete delegeerimine töötajatele;

pädevuste delegeerimine töötajatele;

tegevuste eest vastutuse delegeerimine töötajatele;

delegeeritud volituste tühistamise või ühelt töötajalt teisele üleandmise võimaluse välistamine;

erandjuhtude reguleerimise korra kehtestamine;

välistades juhi sekkumise võimaluse töötajate õigete tegude korral;

juhi kohustuslik sekkumine vea korral ja erikorras fikseeritud tulemuste saamine;

juhi kohustuste võtmine juhi poolt;

sobiva infosüsteemi loomine.

Üleantavad ülesanded peavad vastama töötajate võimetele, olema valdavalt homogeensed ja vormilt terviklikud. Delegeeritud pädevus ja vastutus tegevuste eest peavad olema ulatuselt järjepidevad.

Eelised haldamine delegeerimise meetodil:

juhi mahalaadimine;

võime teha kiiresti arukaid otsuseid; töötajatele antakse üle pädevused ja vastutus kaasamise eest;

töötajate omaalgatuse ja töömotivatsiooni arengu edendamine.

Delegeerimise juhtimise puudused:

juht delegeerib võimalikult vähe huvitavaid ülesandeid;

saab luua hierarhilisi suhteid;

tugev orienteeritus pigem ülesannetele kui töötajatele;

hierarhiliste suhete loomine "horisontaalselt".

Miks juhid ei delegeeri piisavalt?

1. Hirm, et alluvad ei täida ülesandeid piisavalt pädevalt (tehakse vigu).
2. Usaldamatus alluvate pädevuse vastu.
3. Hirm, et alluvad omandavad liiga kiiresti kõrge kompetentsi.
4. Hirm kaotada oma tähendus ja sellega kaasnevad eelised.
5. Hirm kaotada oma autoriteet või staatus.
6. Hirm, et juht ise kaotab selle küsimuse üle kontrolli.
7. Hirm riski ees.
8. Soovimatus ära anda tööd, milles juht ise hea on.
9. Suutmatus alluvaid nõustada ja juhtida.
10. Ajapuudus alluvate nõustamiseks ja juhtimiseks.

Miks ei ole alluvad valmis vastutust kandma?

1. Enesekindluse puudumine.
2. Infopuudus.
3. Hirm võimaliku kriitika ees.
4. Ebapiisav positiivne vastus edukalt sooritatud ülesannetele.
5. Töötajate ebapiisav motivatsioon.
6. Töökoha negatiivne õhkkond.

Kuidas delegeerida?

1. Valige hoolikalt delegeeritavad ülesanded.
2. Valige hoolikalt isik, kellele delegeerida.
3. Delegeerige ülesande täpsete meetodite asemel valdavalt "lõplikud tulemused".
4. Olge valmis selleks, et vigu tehakse ja need tuleb andeks anda.
5. Andke ülesande täitmiseks piisavalt volitusi.
6. Teavita teisi, mida ja kellele delegeeritakse.
7. Delegeerige järk-järgult ja muutke delegeeritud ülesanded keerukamaks.

Konkreetse stiili kasutamine ja ka selle tulemused sõltuvad paljudest teguritest. See on ennekõike ühe juhtimisstiili täielik valdamine, meeskonna eelsoodumus tajuda juhtimis- ja juhtimisstiili, mis talle mõnikord ülevalt peale surutakse. Juhtimisteaduse omandamisel on väga oluline vältida vigu. Juhtide tegevuse analüüs erinevad tasemed Ja erinevaid ettevõtteid võimaldas spetsialistidel kõige rohkem tuvastada levinud vead juhtide poolt lubatud. Ettevõtte personalijuhtimise kümme peamist viga võib sõnastada järgmiselt;

1. Soov teha kõike ise.
2. Kalduvus lasta asjadel kulgeda omasoodu.
3. Eelarvamus teatud töötajate suhtes.
4. Fikseeritud, skemaatilised või doktrinaarsed hoiakud.
5. Liigne tundlikkus teiste, sealhulgas kriitiliste arvamuste suhtes.
6. Eneserahulolu või kõrkus.
7. Ei reageeri töötajate ettepanekutele.
8. Ilmselge austuse puudumine töötaja isiksuse vastu, näiteks kriitika lubamine teiste ees.
9. Selge umbusaldamine töötajate vastu.
10. Tegevuse järjekindluse puudumine.

Seevastu edukate ettevõtete kogemus on näidanud, et nende ettevõtete juhid:

1. väärtustada asja tundmist;
2. kohtlema inimesi kui võrdseid;
3. premeerida õiglaselt;
4. avastada vigu objektiivselt;
5. usaldusväärne ja lojaalne;
6. kuulata arvamusi, mis erinevad nende omast;
7. väärtustab progressi;
8. omama asjatundjate volitusi;
9. vaba eelarvamustest;
10. talub kriitikat;
11. muutumisvõimelised kui ebaõnnestunud ettevõtete juhid.

Juhtimis- või juhtimisstiil - kõige olulisem tegur ettevõtte juhtimises. Õigesti määratletud ja edukalt rakendatud stiil võimaldab teil kõige edukamalt kasutada kõigi ettevõtte töötajate potentsiaali. Sellepärast sisse viimased aastad Paljud ettevõtted pööravad sellele probleemile nii suurt tähelepanu.

Prioriteetne eesmärk: vaieldamatu kuulekus.

Direktiivse (autoritaarse) juhtimise põhieesmärk on saavutada vaieldamatu kuulekus. Selle juhtimisstiili toetajad eelistavad käske ja juhiseid ega kipu töötajatega dialoogi pidama. Sellised juhid jälgivad tähelepanelikult oma alluvate tööd ja noomivad neid vigade eest, täiendades seda varjatud ja mõnikord ka ilmse ähvardusega. Motivatsioonimeetoditest kasutatakse peamiselt üht: juht joonistab oma alluvatele pilte Negatiivsed tagajärjed, kes ootavad neid tema korralduste täitmata jätmise korral.

Direktiiv (autoritaarne) juhtimisstiil on kõige tõhusam

• kui tegemist on ühemõtteliste, otseste probleemide lahendamisega;
• kriisiolukorras;
• kui juhtimisjuhistest kõrvalekaldumine ähvardab tõsiste probleemidega;
• koostöövõimetute töötajatega suhtlemisel (kui muud lähenemised pole toiminud).

Direktiivne (autoritaarne) juhtimisstiil on kõige vähem efektiivne

• kui nad püüavad seda kasutada mitmetähenduslike probleemide lahendamiseks - mida keerulisem on ülesanne, seda madalam on selle stiili efektiivsus (nii, et meeskonnas on mäss võimalik);
• pikas perspektiivis;
• kui juht tegeleb motiveeritud ja andekate töötajatega.

Tõhus direktiivse (autoritaarse) stiili kasutamine

• Lisateavet oma töö kohta. Sa peaksid teadma töökohustused töötajaid on rohkem, kui nad ise teavad. Teie arvamus konkreetse tööküsimuse kohta peaks olema kõigist teistest tähtsam.
• Andke selgeid korraldusi. Tahad tegutseda täpselt ja selgelt – praegu pole aeg asjata lobiseda.
• Ole otsustav. Teie vastutate otsuste tegemisel, teil on siin põhivastutus ja seetõttu peate oma soovidest oma alluvatele edastama kõigi vahenditega - nii verbaalselt kui ka mitteverbaalselt.
• Pane paika selged kriteeriumid töö kvaliteedi hindamiseks. Tahad, et inimesed mõistaksid selgelt, mida sa neilt küsid.
• Jälgige oma alluvate tööd. Olge alati toimuvaga kursis. Kehtestage protseduurid, mis võimaldavad teil alati juurdepääsu teabele, mis on vajalik iga töötaja hoolsuse ja saavutuste hindamiseks.
• Juhtige oma alluvate tähelepanu kõikidele reeglite mittejärgimise juhtumitele. Andke neile teada, milline käitumine pole vastuvõetav. Nõudke organisatsiooni reeglite ranget järgimist.

"Iga luud pühib erinevalt" - selles populaarses ütluses on peidus idee juhtide isiksusetüüpide ja nende juhtimisstiilide mitmekesisusest. Jälgides hoolega mitme juhi tööd meeskonnas, võib märgata erinevust töösuhete kujunemises. juhtkond mõjutab otseselt ettevõtte tulemuslikkust. See asjaolu võib selgitada, miks mõned ettevõtted lõpetavad tegevuse, samas kui teised jäävad ellu ja arenevad isegi kriisi ajal.

Juhi isiksus, juhtimisstiilid ja ettevõtte tulemused – need asjad on omavahel tihedalt seotud. Kombineerides mitut juhendamismeetodit, saate ideaalsele tulemusele lähemale. Juhi stiil ja juhtimise tulemuslikkus on ju lahutamatud asjad. Kui oled ülemus, siis on oluline, et sa mõistaksid, milline inimene sa tegelikult oled. Nii saad aru oma tugevatest ja nõrkadest külgedest ning suudad saavutada paremaid tulemusi.

Juhtimisstiilide lühikirjeldus

Juhtimisstiil on juhtkonna ja alluvate vaheliste suhete kompleks ning meetodid nende kahe rühma üksteisele mõjutamiseks. Nende suhete kvaliteedist sõltuvad alluvate töötulemused, meeskonnas valitsev õhkkond ning võime oma eesmärke ja eesmärke saavutada. Juhtstiile meeskonna juhtimises võib olla viit tüüpi.

Eelmise sajandi 30ndatel kuulus Ameerika-Saksa psühholoog ja kirjanik avaldas ja tuvastas kolm juhtimisstiili, millest hiljem sai klassika. Veidi hiljem lisandusid neile ebajärjekindlad ja situatsioonilised. Pärast juhi lühikirjeldusega tabeli uurimist leiate end ja saate kohe liikuda soovitud jaotise lugemise juurde. Parem on kogu materjal läbi lugeda - elus peate tegelema erinevate inimestega ja parem on olla valmis. Millised on erinevad juhtimisstiilid?

Autoritaarne

(lad. auctoritas - võim, mõju) - võimukas, ei armasta arutleda, vastu vaielda, veel vähem vastupanu osutada. Kui ülemus on seda tüüpi inimene, siis juhi juhtimisstiil on autoritaarne. See tüüp kuulub ühte kolmest klassikalisest.

Juhataja omadused

Selline juhi juhtimisstiil – autoritaarne – on õigustatud pingelistes olukordades: sõjad, kriisid, epideemiad jne, sest selline inimene tegutseb kiiresti ja võtab vastutuse. Vestlustes on ta karm ja leppimatu. Autoritaarsed juhid tõusevad kõrgeimatele võimutasanditele ja säilitavad edukalt oma positsiooni. See juhtimisstiil on Venemaal levinum kui teised. See võib olla suurettevõtetes, tehastes, loomingulistes kollektiivides ja sõjaväes üsna õigustatud. Läbirääkimised ostude või kooskõlastuste üle peetakse karmis režiimis, piirini köetud õhkkonnas.

Autoritaarne juht kogub kogu võimu enda kätte ega lase kellelgi selle osasse isegi tungida. Alluvad on range kontrolli all ja läbivad pidevalt erinevaid kontrolle. Aga autoritaarne stiil jaguneb veel kaheks mudeliks: ekspluateeriv ja heatahtlik.

"Exploitor" vastab täielikult oma nimele, see on ettevõttes lihtsalt "Pablo Escobar". Selline juht pigistab oma alluvatest mahla välja, ei arvesta inimeste huvidega ega ole üldse huvitatud kellegi arvamusest. See võib stimuleerida töötajaid ähvardamise, väljapressimise, trahvide ja muu tagakiusamisega.

Ei luba kunagi otsuste tegemisel ega ülesannete täitmisel vähimatki iseseisvust. Kõik tuleb teha täpselt nii, nagu "ekspluateerija" ütles. Iga autoritaarne juht annab pidevalt korraldusi, dekreete ja muid määrusi. Kõik on sertifitseeritud pitserite, maalide ja kuupäevadega. Ülesannete täitmisel on ta äärmiselt nõudlik ja kannatamatu, kuigi suudab teha järeleandmisi, kui ta pole emotsioonide all. Kui juhil pole tuju, siis ta võib öelda ja teha mida iganes ning siis pole vaja vabandust oodata. Samal ajal ei tohiks seda käitumist segi ajada manipuleerimisvõtetega, kui kõik emotsioonid on lihtsalt "teater" - autoritaarsed juhid armastavad seda kasutada. Alluvatelt võetakse võimalus initsiatiivi haarata.

Juhi "heatahtlik" juhtimisstiil loob tervitatavama õhkkonna, kui seda nii võib nimetada. Selline juht on juba huvitatud oma alluvate arvamusest, kuid võib käituda omal moel, isegi kui arvamus oli õigesti väljendatud. Üldiselt suhtleb selline ülemus oma alluvatega alandlikult, “isalikult”, ta võib kaastunnet tunda, kuid kuivalt ja sõna otseses mõttes sekundiks ning tuletab siis kohe meelde, et alluv on nüüd tööl ja keegi pole. tunneb huvi tema kogemuste vastu. Te ei tohiks arvata, et teine ​​mudel on esimesest väga erinev - kogu oma heatahtlikkusest hoolimata on see ikkagi autoritaarne juht: karm, domineeriv ja nõudlik.

Kõik seda tüüpi armastuskirjad, märgid, pitsatid, maalid, lühendid ja lühendid. Kõik see peaks olema suur, laiaulatuslik, keiserlik. Sellistest juhtidest saavad paranoilise isiksusemustriga inimesed – võimujanulised, umbusklikud ja põhimõteteta. Reeglina on nad töönarkomaanid, kes ei tea, kuidas puhata, kes on armastavad ja suudavad oma arvamust ja tahet teistele peale suruda.

Suhted alluvatega

Kui suhetes alluvatega ehitab "heatahtlik" juht distantsi, mida keegi ei tohiks ületada, siis "ekspluateerija" jaoks muutub see distants galaktiliseks. Vestlust peetakse käskivalt, ebaviisakalt. Töötajad on depressioonis ja motiveerimatud ning ettevõttes on suur oht konfliktide tekkeks. Kriitika, isegi konstruktiivne kriitika, mõistena puudub.

Kõigil pole julgust sellise juhi käest isiklike asjade kohta küsida ja see on õigustatud - “Pablo Escobar” ei taha oma alluvatest midagi teada, veel vähem mõelda oma töötajate raskustele. Võimalus isegi ettevõtte jaoks midagi saada on peaaegu null, kui autokraat ise sellest ei rääkinud. Ja kui ta varem rääkis, siis otsustab ta ise, millal, keda ja mida saada. Sellise tüübiga on mõttetu vaielda - tal on suurepärane ettevalmistus rasketeks läbirääkimisteks ja alluv ei suuda teda maha rääkida. Kui alluv jätkab pealekäimist, saab ta kiiresti rahatrahvi või noomituse ning peab ikkagi juhiseid järgima. Sellise juhi ees on mõttetu emotsioone näidata – ta vaatab inimest nagu vaipa. Null empaatiat.

"Heasoovlik" tüüp võib alluvat kuulata, kuid ta peab kohe asja juurde jõudma ja mitte lohisema, vastasel juhul "teie aeg on läbi" ja saate oma küsimusega temani alles järgmises elus. . Juhtub, et juht oskab isegi nõu anda. Heatahtlik inimene võib pakkuda puhkust, lahkuda kiireloomulistel töödel või saada rohkem, kui võlgneb - kuid selleks peate talle oma plaani "kaitstama", kuidas talle müüa idee, miks ta peaks seda tegema. sinu jaoks. Kuid isegi kui kõik on tehtud hiilgavalt, on suur oht, et juht teeb seda omal moel ja otsuse põhjuseid on võimatu välja selgitada.

Probleemi lahendamine

“Ärakasutaja” ja “heatahtliku” jaoks on kõik lihtne - kõik peavad töötama ilma puhkamise ja katkestusteta ning andma oma elu ettevõtte hüvanguks. Need, kes sellega ei nõustu, kuulutatakse "rahvavaenlasteks" ja peavad ettevõttest lahkuma.

Alluvad on kohustatud seadlusi täitma ilma kahtluseta. Mida kiiremini ja paremini ülesandeid täidetakse, seda edukamalt ettevõte saavutab. Ja seda rohkem uusi ülesandeid autokraat oma alluvate õlgadele paneb. Probleemide lahendamisel pole autoritaarsetel juhtidel põhimõtteid – eesmärk pühitseb vahendeid. Seda tuleks meeles pidada, sest mida suurem on autokraadi mõjutase, seda karmimalt ta tegutseb.

Suhtlemismeetod

Selliste juhtidega pole mõtet pabistada ja kahepalgelisust näidata – nad saavad sellest hetkega aru. Võib-olla mitte täna, aga homme ja siis pole see hea. Autokraat oskab intriige punuda paremini kui keegi teine, seega pole mõtet ka selles suunas võistelda. Muide, konkurentsi kohta - see on autoritaarse (ja ka paranoilise) inimese tugevaim külg, parem on mitte tema teele sattuda. Miks? Kuna põhimõtteid pole ja eesmärgi saavutamiseks õigustab autokraat mis tahes vahendeid. Soovituskatsed ebaõnnestuvad – autokraatidel pole soovitust. Parim lähenemine- koostöö. Nii sujuvad asjad kergemini ja silmapiirile ilmub võimalus. karjääri kasvu. Näited liidritest: Donald Trump, Jossif Stalin, Adolf Hitler.

demokraatlik

Demokraatliku juhi töö- ja juhtimisstiil on täiesti erinev autoritaarsest. Selline tööstiil eeldab kohustuste ja vastutuse võrdset jaotust ettevõtte töötajate vahel. Demokraatlik juht koondab enda ümber meeskonna alluvaid, kellele võib loota. Selline meeskond, kes lahendab probleeme ja käivitab isegi keerukaid projekte ning selleks pole vaja töötajaid sundida ega hirmutada. Samas jääb ikkagi vastutus, sest demokraat pole liberaal-lubav inimene, vaid konkreetsele tulemusele sihitud juht.

Demokraatlikud juhid saavutavad suuri kõrgusi ka äris ja poliitikas, täpselt nagu autoritaarsed. Ainult nemad loovad heatahtlikuma õhkkonna kui autokraadid.

Juhataja omadused

Inimesed, kellel on tugevad väljendused, kuid kes ei sea oma ego esikohale, kalduvad demokraatliku stiili poole. Demokraatlik juht on rahumeelne sõdalane: ta pole esimene, kes sõda alustab, kuid kui teda rünnatakse, peab ta vastama seaduse täies ulatuses. Selline juhi juhtimisstiil loob meeskonnas sõbraliku õhkkonna ja aitab motiveerida töötajaid teatud loovusega probleeme lahendama. Selline juht võib ilma kaebusteta kaaluda vaba aja, abi või ostu küsimust uus tehnoloogia Ettevõtte jaoks. Kui esitate oma ideid või soove tõendusbaas, siis saab juhti veenda teie küsimuses positiivset otsust tegema.

Suhted alluvatega

Tekivad sõbralikud sõprussuhted, ärisuhe, mis võib muutuda sõpruseks, kuigi see on haruldane. Olgu juhi juhtimisstiil milline tahes, ärge unustage, et ta on juht ja piire pole vaja ületada. Demokraatlik juht suhtub oma alluvatesse inimlikult, mõistab teatud piirini nende seisukohta ning korraldab hõlpsalt motivatsioonivõistlusi või kingitusi plaanide ületamise eest.

Sellise juhtimisstiiliga inimesed tunnevad end kõige paremini keskastme ametikohtadel, näiteks osakonnajuhatajana või linnaosa juhatajana. Isegi autoritaarse juhtimisstiiliga ettevõtetes kujundavad demokraatliku juhiga osakonnad oma “atmosfääri” - ja osakonnajuhataja autoriteet on kõrgem kui organisatsiooni juhil.

Puuduste hulgas võib märkida järgmist: demokraat võib mängida "sõpra" ja siis tekivad vaidlused üha sagedamini ja konfliktsituatsioonid, töö asemel. Fookuse nihutamine eesmärkide saavutamiselt töötajatele suunatud tähelepanu suurendamisele ei vii meeskonda eesmärkide saavutamisele lähemale. Sel juhul kaotab demokraatlik juht oma autoriteedi ja mõjuvõimu meeskonnale, kuid tal on siiski boonus varrukas trahvi või korralduse näol, kuigi sellised ülemused kasutavad seda harva.

Probleemi lahendamine

Probleemide lahendamine taandub esmalt tegevusplaani väljatöötamisele ühiste jõupingutuste kaudu. Pärast seda valitakse esinejad välja nende oskusi ja võimeid arvestades. Ilma igasuguse vastupanuta kutsub selline juht meeskonda väliseksperdi ja kuulab tema arvamust. Muide, kellelgi alluvatest ei ole keelatud oma arvamust avaldada, sest juht tunneb muret tulemuste saavutamise pärast ja on teadlik, et tal on oht millestki olulisest ilma jääda.

Tähtaegade planeerimisel arvestatakse plaani ajareservi, sest see arvestab personali vigade tõenäosust ning nende parandamiseks kulub veel aega. Kui töö käigus tekivad raskused või tekib võimalus teha kõike teisiti, siis kohaneb juht olukorraga üsna kergesti, kuigi ta seda väga ei tervita.

Suhtlemismeetod

Demokraatlik juht valib üldtunnustatud suhtlusstiili. Võite minna tema kontorisse ja mõnda aega "varastada". Kuulab töötajate arvamusi, eriti kui sõnu toetavad faktid ja arvud – seda tasub kasutada. Sellist juhti ei tohiks survestada – kuigi ta on pehme, paindub ta nagu bambus ja kui tugevalt vajutad, vastab ta tõsiselt. Olgu juht milline tahes, on tal väga erinevad juhtimisstiilid ja -meetodid. Parim viis suhtlemine – koostöö. Peate tegutsema määratud ülesande raames, tähtaegu jätmata. Kui saate tööd parandada või ümber teha, võtke kohe ühendust ülemusega ja hoidke teda kursis. Näited isiksustest: Vladimir Putin, Jevgeni Tšitšvarkin, Lavrenti Beria.

Liberaal-anarhist

See juhtimisstiil sarnaneb demokraatlikule, kuid sellel on erinevusi. Tüüpiline on see, et juht, olles selgelt ja täpselt ülesande püstitanud, paika pannud tähtajad ja teostamise kiiruse, vajub tagaplaanile. Seega võimaldab ta alluvatel tegutseda iseseisvalt, peaaegu ilma piiranguteta ülesannete täitmise vahenditele ja meetoditele.

Juhtimiseks sobib liberaalne stiil, ei pea olema laulu- ja tantsurühm, sobivad ajakirja toimetus, disainibüroo ja muud sarnased kollektiivid.

Juhataja omadused

Liberaalse stiili võib jagada kahte suunda: anarhistlik ja ekspert. Esimesel juhul on juht nõrga iseloomuga, konfliktivaba, konformistlik inimene. Ta lükkab oluliste küsimuste lahendamise viimasele hetkele või püüab vastutusest täielikult loobuda, lükates selle oma asetäitjate või alluvate õlule. Selline juht võib istuda päevad läbi oma kabinetis ja mitte minna oma töötajate juurde – las nad töötavad.

Teine tüüp sobib pigem eksperdi või kutsutud juhi rolli ajutiste ülesannete täitmiseks - ta annab juhiseid, kuidas ja mida teha, mil viisil ja mis ajaraamis. Muidu ta ei sega oma tööd, ei sega oma alluvaid, ainult siis, kui olukord on kontrolli alt väljas. Autoriteet toetub praeguses töös tema teadmiste, teadmiste ja oskuste tasemele.

Suhted alluvatega

Liberaalne ekspert arendab sõbralikke, mitteametlikke ja tugevaid suhteid. Sellistes meeskondades kasvavad üles juhid, kes siis kas võtavad võimu liberaalidelt või lahkuvad uutesse meeskondadesse – nagu praktika näitab, on need autoritaarsed juhid.

Liberaalne juht peaaegu ei sega oma alluvate tööd, pakkudes maksimaalset võimalikku tegevusvabadust. Varustab alluvaid teavet, tööriistu, koolitab ja juhendab ning jätab endale õiguse teha lõplik otsus.

Probleemi lahendamine

Te ei tohiks arvata, et liberaalne juht istub oma "kestas" ega näita oma nina. Seda juhtub, kuid see ei iseloomusta kõiki liberaalseid juhte. Vastupidi, praeguses olukorras selle inimeste juhtimise meetodi populaarsus kasvab. Eriti on see märgatav teadus-, loome- või muudes kollektiivides, kus teadmiste, kompetentsi ja kogemuste tase on kõrge – kõrgelt kvalifitseeritud spetsialist ei talu orjalikku suhtumist iseendasse, samuti liigset eestkostet.

Juhi ja organisatsiooni suhetes on liberaalsed juhtimisstiilid hästi tuntud. Pehme juhtimine, usaldus, koostöö ja koostöö on liberaalse ettevõtte juhtimisstiili alus. Inimeste juhtimiseks pole halba viisi, on vaid vale viis oma kätes olevate tööriistade kasutamiseks. Juhi juhtimisstiili kindlaksmääramisega tuleks alustada võimalikult varakult – nii on lihtsam olukorraga kohaneda või kiiresti uus töökoht leida.

Suhtlemismeetod

Liberaalne juht ei omista valitud suhtlusviisile erilist tähtsust, sest selle mõju töö tulemusele on minimaalne. Juhi endaga tasub suhelda, lähtudes suhtlemise eesmärkidest ja sellest, mis tüüpi isiksus juhil on. Juhtimisstiilid võivad olla erinevad – kas anarhist või ekspert. Ärge muretsege liiga palju, kui helistate ootamatult oma ülemusele eesnime alusel - ta parandab teid, kuid ei karista teid autoritaarse kombel trahviga. Näited: Roman Abramovitš, Robert Kiyosaki.

Ebajärjekindel

Nimi räägib enda eest – tegudes pole järjekindlust ega loogikat. Selline ülemus liigub ühelt juhtimisstiililt teisele, kuid teeb seda kogenematusest ja see on erinevus situatsioonistiilist.

Juhataja omadused

Täna on selline juht autoritaarne juht ja homme arenenud lubava tööloomuga anarhist. Sellise meeskonna töö tulemused on äärmiselt madalad ja on kõik võimalused ettevõtte töö rikkuda või isegi hävitada. Kui juhil on sellisel ametikohal kogemusi, kuid ta järgib ebajärjekindlat tööstiili, siis võib teda nimetada soovitavaks, tahtejõuetu juhiks, kes ei suuda eesmärke saavutada.

Suhted alluvatega

Ebajärjekindla juhi meeskond on oma juhiga rahulolematu, ei tea, mida ülemuselt oodata, ja pealegi on kõigil vähe aimu lõppeesmärgist ja oma kasvuvõimalustest. Suhted on väga pingelised, see kõik põhjustab meeskonnas negatiivse õhkkonna kasvu. Suure tõenäosusega on tegematajätmised, intriigid ja skandaalid.

Probleemi lahendamine

Sellise juhiga on võimatu eesmärke saavutada, kuna tal on ebamäärane ettekujutus, kuidas meeskond peaks töötama. Probleemide lahendamine delegeeritakse asetäitjatele ja alluvatele ning võetakse seejärel nende enda õlule. Seejärel osa ülesandeid tühistatakse, asendatakse uutega jne. Selline juhi juhtimisstiil tekitab segadust ja anarhiat.

Suhtlemismeetod

See on ka mitmetähenduslik ja sõltub asjade seisust ettevõttes ja ülemuse enda tujust. Täna saab ta rääkida lugusid sellest, kuidas ta nädalavahetuse veetis, ja homme saab ta kehastada autoritaarset “Pablo Escobari”. Arenenud juhtimis- ja manipuleerimisoskustega alluv suudab sellist juhti pikaks ajaks rahutuks teha. Ja siis enda toolilt. Näited: sellised inimesed saavutavad harva tõsiseid kõrgusi, kuid siiski on rabav näide - Mihhail Gorbatšov.

Olukorras

Juhtimisstiili, milles suhtepoliitikat kohandatakse hetkeseisuga, nimetatakse situatsiooniliseks. See on optimaalne viis inimeste ja ettevõtete juhtimiseks – kriisi ajal aitab see kokku saada ning turutõusude ajal konkurentsieelisi tugevdada.

Ärge ajage segi situatsioonilist lähenemist ja juhi kahepalgelisust. Esimesel juhul valib ülemus suhtlusstiili konkreetse inimese või inimgrupi käitumisest lähtuvalt, et töö võimalikult efektiivselt tehtud saaks. Teisel juhul võtab ülemus oma kasust lähtuvalt erinevaid positsioone.

Juhataja omadused

Tegemist on kogenud ja mitmeaastase kogemusega juhtidega, kes on töötanud erinevates valdkondades. Mõnel inimesel on juhtimisoskused loomupärased – need on nn Jumalalt pärit juhid. Andekus asendub aga töökuse ja pideva õppimisega. Teadmine, kuidas inimest mõjutada, tuleb nüüd kogemusega. See on üks vastuvõetavamaid viise meeskonna juhtimiseks. Oskate katsetega stiili kopeerida on oht, et juht muutub oportunistiks, kes ütleb, mis on parasjagu kasulik.

Suhted alluvatega

Nad arenevad usaldavalt, avatult ja kergelt – meeskonnal on alati tunne, et töö põleb sõna otseses mõttes käte vahel ning juht teab alati, mida on vaja teha, kuidas meeskonda karistada ja julgustada. Tänu suurele praktiline kogemus sellised juhid näivad tõesti oma alluvatest läbi nägevat ja omavad ettenägelikkust. Sellised ülemused naudivad meeskonnas autoriteeti.

Olukorra juht teab, kuidas antud alluvate rühma või ühe töötajaga kõige paremini suhelda. Mõnel juhul võid vaikida või millegi suhtes isegi kaasa rääkida, kuid kogenematule silmale tundub, et juht on lõdvunud.

Probleemi lahendamine

Vaidlused, probleemid ja ülesanded lahendatakse kiiresti ja professionaalselt. Kogenud juht suudab enamiku tööprotsesside kiiresti siluda ja vääramatu jõu ilmnemisel määratakse olukord parandama töötajate võimete ja kogemuste, mitte isiklike eelistuste põhjal.

Üldiselt on juht ise pigem vari - peidab oma isiklikke asju ja tegeleb ainult tööga. Lemmikuid tal pole ja kui on, siis võib tükk aega imestada, kes sellise rolli pälvis. Ei näita ilmset negatiivsust; vastupidi, iga probleemne töötaja selline juht püüab leida vastastikune keel. Tänu kogemusele on see sageli võimalik. Tundub, et selline inimene ei mõtle üldse enda peale: kus on kõik “tahad” ja muud kompleksid? Sellele küsimusele olukorrajuht ainult naeratab ja kehitab õlgu.

Harva juhtub, et selline juht pole töönarkomaan.

Suhtlemismeetod

Nagu liberaalne ekspert, valib ka situatsioonijuht lihtsa suhtlusstiili. Vaatamata kõrgele ametikohale on sellised inimesed lihtsad ja avatud ning sageli optimistlikud ja huumorimeelega. Nad astuvad sageli töötaja ametikohale ja saavad aidata töösuhtest kaugemale minnes. Vanusega muutuvad juhid liiga lahkeks ja kergekäeliseks ning mõnikord võivad nad haarde kaotada, mida hoolimatute töötegijate ära kasutavad. Kuid meeskond seisab tavaliselt juhi eest ja kui nad näevad oma patrooni suhtes alatust, asutakse kohe tegutsema.

Näited: enamik sõjaväelasi, sõja- ja sõjajärgsete tehaste direktorid ja juhid, nagu Konstantin Rokossovski, Ivan Romazan, Abraham Zavenjagin jt.

Mis stiilis juht sa oled?

Ükskõik, kuidas juht käitub, tasub meeles pidada, et juhi individuaalne juhtimisstiil koosneb inimese kasvatuse ja iseloomu omadustest, mistõttu pole mõtet neid sildistada.

Juhtimine kui juhi individuaalse stiili rakendamine on keeruline ja mitmetahuline protsess, millega kaasneb kõrge stressitase, psühholoogiline ja füüsiline stress. Juhiks saamine võtab kaua aega, võtab palju aega ja vaeva ning on seotud suure riskiga. Seetõttu on vajalik kõrgema taseme juhtide tugi ja pidev koolitus.

Mida teha, kui leiate end sellest nimekirjast? Võtke oma tugevused ja keskenduge nende tugevdamisele ja arendamisele. Nõrkused Tasub pöörata suurt tähelepanu - probleemid on kasvupunktid. Mida kiiremini sa oma suhtumise oma negatiivsetesse joontesse ümber mõtled, seda kiiremini ja paremini arened juhina.

Mida teha, kui leiate nimekirjast oma juhi? Nüüd teate, kuidas temaga kõige paremini suhteid luua ja milliseid hetki peaksite vältima.

Juhtimisstiili ei ole juht väga sageli teadlikult omaks võtnud, see tuleneb tema isiklikest ettekujutustest juhtimisest, iseloomust, temperamendist, juhi ametikoha kohta omandatud teadmistest. Palju sotsiaalsed tegurid mõjutada ka juhtimisstiili. Olen palju kordi kokku puutunud direktoritega ja eriti direktoritega, kes pärast 3-5 aastat juhtimist muutuvad tõelisteks türanniteks ja türanniseerivad kogu meeskonna. Kahjuks on provints selliseid lavastajaid lihtsalt täis. Ja need pole pealinnades haruldased. Stiili korrigeerimiseks on vaja välja selgitada, milliseid juhtimisstiile juhtimispraktikas üldiselt tuvastatakse ja kuidas need mõjutavad ettevõtte üldist tööd.

Milleks üldse uurida lavastaja tööstiili? See küsimus võib tekkida vaid amatööride seas, kes ei pürgi arenemisele, kes usuvad, et nende ettevõtmine ei vii kunagi elus kuhugi. See on kohutav viga, kolossaalne pettekujutelm! Äri võib tuua tõsiseid üllatusi, sisemisi revolutsioone pole tühistatud. Ja konkurentide välismõjusid ja riigi uusi seadusandlikke algatusi talutakse edukalt alles siis, kui meeskond seisab oma direktori selja taga ja järgneb talle detaile arutamata. Milline juhtimisstiil võib selle efekti saavutada? Seda selles artiklis arutatakse.

Niisiis eristatakse juhtimises järgmisi juhtimisstiile: autoritaarne, demokraatlik, liberaal-anarhistlik, ebajärjekindel, situatsiooniline.

Autoritaarset stiili nimetatakse ka diktaatorlikuks või direktiivseks. Sellise stiiliga juht käitub meeskonnas karmilt, seab tööle teatud piirid ja kontrollib väga rangelt nende täitmist. Sellises ettevõttes teeb otsuseid direktor üksi, tippjuhtkonnaga ei peeta arutelusid, iga juht töötab ainult oma kitsas nišis, kogu protsessist ei saa keegi aru. Pealegi võtab autoritaarne juht endale meelega palju funktsioone, et keegi teine ​​ei saaks hakkama ja tema kohale pretendeerida. Juhul kui üksikettevõtjaÜkski ettevõtte sugulane ega pärija ei tohi juhtimises osaleda.

Kõik tehtud otsused ei kuulu arutlusele, nende täitmise üle kehtestatakse range kontroll, kui midagi jääb ellu viimata, võetakse kasutusele ranged haldusmeetmed. Inimese, töötaja isiksus vajub tagaplaanile. Meetodi tõhusus on kõrge ainult siis, kui direktor saab juhtida ettevõtet, kus puudub kord, distsipliin, kasum ja korralik müügimaht. Alguses, kui ettevõte saavutab häid tulemusi, aitab see stiil korda taastada. Igal muul juhul teeb autoritaarne stiil ettevõttele rohkem kahju kui sellest kasu.

Selline juhtimisstiil pärsib töötajate algatusvõimet ja loovust, uuendusi juurutatakse väga aeglaselt ja ebaefektiivselt. Autoritaarse stiili puhul tehakse sageli ekslikke, ühekülgseid otsuseid, mis on arusaadavad vaid ühele inimesele. Töötajad muutuvad passiivseks, nad ei ole rahul töökoha, ettevõtte, oma positsiooni, ametikoha, kolleegide, kogu äri ja ühine süsteem. Sellises meeskonnas hakkavad üha enam vohama söandad, intriigid, kuulujutud ning inimesed kogevad pidevat stressi. Selle tulemusena lahkuvad inimesed sellest kohast või hakkavad sageli haigeks jääma või muutuvad lihtsalt oportunistideks ja tegelevad ainult isikliku kasu hankimisega tööl. Direktor peab seda juhtimisstiili valdama ainult siis, kui ette tulevad kõikvõimalikud kataklüsmid ja hädaolukorrad.

Demokraatlik juhtimisstiil

Selles stiilis peab juht olema kõrgelt professionaalne juht, psühholoog, õpetaja ja tootmistöötaja. Otsuseid teeb ta muidugi ise, aga korraldab üldisi arutelusid. Pealegi kaalub ta ise otsuse lõplikku versiooni nii enne kui ka pärast üldisi arutelusid. Otsused tehtud on kõigile töötajatele selged, ka nende elluviimise käigus võetakse vastu algatusettepanekuid ja tehakse kohandusi. Rakendamise järelevalvet ei vii läbi mitte ainult juht, vaid ka töötajad. Direktorist näevad alluvad mõistmist, head tahet ja soovi arendada koos ettevõttega oma isiksust. Demokraatliku juhtimisstiiliga juht jälgib töötajate kalduvusi ja andeid, püüab koolitada, suunata, muutes isegi tegevuse tüüpi ja positsiooni.

See stiil on üsna tõhus ja soodustab ettevõtte tegevusvaldkondade tervislikku kasvu ja arengut. Tööjõu tootlikkus ja müügimahud kasvavad, töötajad muutuvad proaktiivseks, aktiivseks, neist saab tõeline meeskond. Sellises juhtimisstiilis on üks oht – kui kontroll nõrgeneb, võib see muutuda anarhiaks. Juht peab tähelepanelikult jälgima, et distsipliini ei rikutaks, et seda oleks organisatsiooniline kord. Selle juhtimissüsteemi juht peab olema väga professionaalne, tõhus ja kõiges eeskujuks oma alluvatele.

Liberaal-anarhistlik stiil

See on kõige neutraalsem juhtimisstiil, võib isegi öelda, et meelitab. See on see, milleks kasvab demokraatia, mida keegi ei jälgi ega ehita selle raamistikku. Selles õhkkonnas avaldavad kõik oma arvamust, kaitsevad oma seisukohta ega kuula teisi. Ja isegi kui üldine otsus teatud poliitika on omaks võetud, igaüks tegutseb edasi oma äranägemise järgi. Liberaaldemokraatliku stiili juhil puuduvad vajalikud erialased ja psühholoogilised teadmised ja oskused, ta ei varja seda ega naudi austust.

Ja pealegi ei huvita sellist juhti eriti, et temaga niimoodi käitutakse, ta ajab omi asju, ei häiri tegelikult kedagi ja kõik tunnevad end selles mugavalt. Selgub, et ülesanded on püstitatud, täidetud, tulemus on olemas, aga seda kõike tehakse täie hooga ning tihtipeale ei vii liikumine päris sinna, kuhu plaanitud, ja isegi üldse valesse kohta. Sellise meeskonna psühholoogiline kliima ei soosi tööd, see on ebasoodne loovusele ja korra kehtestamisele. Sellistes ettevõtetes motiveeritakse väga harva, teiste meeskonnaliikmete julgustus puudub. Sellest stiilist pole üheski olukorras kasu, ainult kahju tööle.

Ebaühtlane stiil

Selle stiili all kannatavad juhid kipuvad hüppama ühest stiilist teise. Seejärel hakkavad nad tööd rangelt kontrollima, seejärel lasevad nad kontrolli nii palju lahti, et nende alluvad hakkavad korraldama täielikku omavalitsust ja anarhiat. Kuid mõnikord tekib sellises meeskonnas terve demokraatia. Sellised kallutamised ühes või teises suunas annavad ettevõttele turul ebastabiilsuse, tagavad kõigi kavandatud tegevuste ebajärjekindla elluviimise ja ettevõtte poliitikate mittejärgimise.

Juhtimise efektiivsus on madal ja enamasti juhivad seda sel viisil ettevalmistamata, impulsiivsed inimesed, kes on kunagi õppinud juhtimist, kuid ei lõpetanud õpinguid. Sellise juhtimisega meeskonnas on alati palju konflikte, töö- või isiklikke probleeme.

Juhtimine vastavalt olukorrale

Kõige tõhusam juhtimisstiil on situatsioonipõhine. Juht rakendab ettevõttes neid juhtimismeetodeid ja meetodeid, mis on vajalikud sellele töötajale või töötajate rühma, kuid kõige parem on, kui kogu meeskond on samal arengutasemel. Seetõttu tuleb töötajate esmakordsel värbamisel või ümbervärbamisel püüda valida spetsialiste vastavalt nende arengutasemele, et nad oleksid kõik ligikaudu samas tootmise arengujärgus.

Kui meeskond on madalal arengutasemel, st nad ei taha töötada ega tea, kuidas seda teha, siis on kõige parem rakendada järgmisi toiminguid: anda selged ja ranged juhised, rääkige neile üksikasjalikult, mida teha, jälgige pidevalt iga sammu. Kui midagi läheb valesti, osutage vigadele ja isegi karistage juhiste tahtliku eiramise eest. Kui midagi õnnestub, siis kiitke ja julgustage töötajaid.

Meeskonna arengu teine ​​tase ehk keskmine on omane seisundile, mil töötegemise soov on juba tekkinud, kuid kõigi tööülesannete tõhusaks täitmiseks pole veel piisavalt kogemusi, kuid on soov ja töökus, kohusetundlikkus. Sel juhul peab juht olema mentor, nõustaja, kes annab soovitusi, et töötajad saaksid üles näidata initsiatiivi, iseseisvust ja loovust. Ülesannete täitmise jälgimine peab olema pidev. Meeskonnas peab valitsema vastastikune austus ja heatahtlikkus, juhi tegevuses mängivad olulist rolli psühholoogilised aspektid. Kuid selliste demokraatlike ilmingute puhul on vaja selgelt anda korraldusi ja nõuda ranget ja ranget täitmist.

Meeskonna heal tasemel arenemine eeldab töökogemuse olemasolu, piisavat hea korraldus tööjõud, kõigi meeskonnaliikmete ühtekuuluvus. Sellises meeskonnas peetakse pidevalt konsultatsioone, nõustatakse ja kuulatakse ära, julgustatakse initsiatiivi, arvestatakse alluvate kommentaare ja täpsustusi ning tunnustatakse auhindadega. Töötajatele antakse suurem osa vastutusest ja antakse võimalus teha konsultatiivseid ja sõltumatuid otsuseid.

Ja viimast, neljandat meeskonnaarengu tasandit iseloomustab suur töötahe ja loominguline lähenemine professionaalide meeskonnas töötamisele. Sellises meeskonnas saab juhi volitused igal ajal lihtsalt töötajatele jaotada, neile esitatakse probleem, selgitatakse välja eesmärgid ja seejärel arvamusi lahenduste kohta. Sellise meeskonna juhil on kõige parem anda probleemide lahendamise õigused tippjuhtidele, kontrollides vaid võtmepunkte. Te ei pea ettevõtlusse sekkuma, peate lihtsalt töötajaid toetama ja neid aitama.

E. Štšugoreva

Facebook Twitter Google+ LinkedIn

Juht kõikidel organisatsiooni juhtimissüsteemi tasanditel tegutseb juhtiva isikuna, kuna just tema määrab kindlaks meeskonna töö fookuse, personalivaliku, psühholoogilise kliima ja muud ettevõtte tegevuse aspektid.

Juhtimine- võime mõjutada üksikisikuid ja gruppe töötama organisatsiooni eesmärkide saavutamise nimel.

Üks neist kõige olulisemad omadused Juhi tegevus on juhtimisstiil.

Juhtimisstiil- juhi käitumine alluvate suhtes, et neid mõjutada ja saavutustele julgustada.

Juht on juhtimissüsteemis eestvedaja ja korraldaja. Rühmade ja meeskondade tegevuse juhtimine toimub juhtimise ja eestvedamise vormis. Neil kahel juhtimisvormil on teatud sarnasusi.

Üks levinumaid juhtimisteooriaid on K. Lewini juhtimisteooria(1938).

Ta eristab kolme juhtimisstiili:

• autoritaarne juhtimisstiil – mida iseloomustab jäikus, nõudlikkus, käsu ühtsus, võimufunktsioonide ülekaal, range kontroll ja distsipliin, keskendumine tulemustele, sotsiaalpsühholoogiliste tegurite ignoreerimine;
• demokraatlik juhtimisstiil – põhineb kollegiaalsusel, usaldusel, alluvate informeerimisel, algatusvõimel, loovusel, enesedistsipliinil, teadvusel, vastutusvõimel, julgustamisel, läbipaistvusel, orienteerumisel mitte ainult tulemustele, vaid ka nende saavutamise viisidele;
• liberaalne juhtimisstiil – mida iseloomustavad madalad nõudmised, kaasameelsus, distsipliini ja nõudlikkuse puudumine, juhi passiivsus ja kontrolli kaotamine alluvate üle, andes neile täieliku tegutsemisvabaduse.

K. Lewini uurimustöö andis aluse juhtimisstiili otsimiseks, mis võib viia esinejate seas kõrge rahuloluni.

Märkimisväärset tähelepanu pöörati juhtimisstiilide uurimisele R. Likerti töödes, kes 1961. aastal pakkus välja juhtimisstiilide kontiinumi. Selle äärmuslikud positsioonid on töökeskne juhtimine ja inimesekeskne juhtimine, mille vahele jäävad kõik muud tüüpi juhtimiskäitumised.

1. Ekspluateeriv-autoritaarne: juhil on selged autokraadi omadused, ta ei usalda oma alluvaid, kaasab neid harva otsustamisse ning loob ise ülesandeid. Peamiseks stiimuliks on hirm ja karistusoht, premeerimine on juhuslik, suhtlemine põhineb vastastikusel umbusaldamisel. ja on konfliktis.
2. Paternalistlik-autoritaarne: Juht lubab soodsalt alluvatel piiratud osalemist otsuste tegemisel. Tasu on tegelik ja karistus on potentsiaalne, mida mõlemat kasutatakse töötajate motiveerimiseks. Mitteametlik organisatsioon vastandub osaliselt formaalsele struktuurile.
3. Nõuandev: Juht teeb strateegilisi otsuseid ja usaldust näidates delegeerib taktikalised otsused alluvatele. Motivatsiooniks kasutatakse töötajate piiratud kaasamist otsustusprotsessi. Mitteametlik organisatsioon erineb formaalsest struktuurist vaid osaliselt.
4. demokraatlik Juhtimisstiili iseloomustab täielik usaldus ja see põhineb personali laialdasel kaasamisel organisatsiooni juhtimisse. Otsustusprotsess on hajutatud kõikidel tasanditel, kuigi integreeritud. Sidevoog ei kulge mitte ainult vertikaalsetes suundades, vaid ka horisontaalselt. Ametlikud ja mitteametlikud organisatsioonid suhtlevad konstruktiivselt.

R. Likert nimetas mudelit 1 jäigalt struktureeritud juhtimissüsteemiga ülesandekeskseks ja mudelit 4 suhtekeskseks, mis põhineb meeskonnatöö korraldusel, kollegiaalsel juhtimisel ja üldisel kontrollil. R. Likerti sõnul viimane meetod on kõige tõhusam.

Juhtimisstiili valimine

Juhtimisstiil- esindab juhi käitumist oma alluvate suhtes, võimaldades tal neid mõjutada ja sundida tegema seda, mida parasjagu vaja on.

Juhtimisstiilid kujunevad välja konkreetsete tingimuste ja asjaolude mõjul. Sellega seoses saame eristada “ühemõõtmelisi”, s.t. tingituna ühest tegurist, ja “mitmemõõtmeline”, st. juhtimisstiilid, mis võtavad juhi-alluva suhte loomisel arvesse kahte või enamat asjaolu.

"Ühemõõtmelised" juhtimisstiilid

Erinevate “ühemõõtmeliste” juhtimisstiilide kehtestamise eelduseks olid Douglas McGregori teooriad “X” ja “Y”. Seega on X teooria kohaselt inimesed oma olemuselt laisad ja väldivad tööd esimesel võimalusel. Neil puudub täielikult ambitsioonikus, seetõttu eelistavad nad olla juhid, mitte võtta vastutust ja otsida kaitset võimsate eest. Inimeste tööle sundimiseks tuleb kasutada sundi, totaalset kontrolli ja karistusega ähvardamist. McGregori sõnul pole inimesed aga sellised loomult, vaid raskete elu- ja töötingimuste tõttu, mis hakkasid paremuse poole muutuma alles kahekümnenda sajandi teisel poolel. Soodsates tingimustes saab inimesest see, kes ta tegelikult on, ja tema käitumist peegeldab teine ​​teooria - "Y". Selle kohaselt ollakse sellistes tingimustes valmis asja eest vastutama, pealegi isegi pingutama selle poole. Kui nad on kaasatud ettevõtte eesmärkidesse, osalevad nad meelsasti nii enesevalitsemise ja enesekontrolli protsessis kui ka loovuses. Ja selline osadus on

mitte sunni, vaid seatud eesmärkide saavutamisega seotud tasu funktsioon. Demokraatlikku stiili tunnistav juht tugineb sellistele töötajatele.

“Ühemõõtmeliste” juhtimisstiilide tunnused pakkus välja kodu-uurija E. Starobinsky.

"Mitmemõõtmelised" juhtimisstiilid. "Teooria X" ja "Teooria Y"

1960. aastal avaldas Douglas McGregor oma seisukohad arvamuste bipolaarsuse kohta selle kohta, kuidas inimesi tuleks juhtida. Raamatus "Ettevõtluse inimlik pool" esitletud "Teooria X" ja "Teooria Y" on juhtide seas leidnud laialdase tunnustuse.

X teooria

1. Inimesele ei meeldi alguses töötada ja ta väldib tööd.
2. Inimest tuleb organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks sundida, kontrollida ja teda karistada.
3. Tavainimene eelistab olla juhitud, ta väldib vastutust.

Teooria Y

1. Töö on lapse jaoks sama loomulik kui mäng.
2. Inimene saab teostada enesevalitsemist ja -kontrolli. Tasu on eesmärgi saavutamisega seotud tulemus.
3. Tavainimene püüdleb vastutustunde poole.

Seega kujuneb kaks juhtimisvaadet: autoritaarne vaade, mis viib otsese regulatsiooni ja tiheda kontrollini, ning demokraatlik vaade, mis toetab volituste ja vastutuse delegeerimist.

Nendele teooriatele tuginedes on välja töötatud teisigi, mis kujutavad endast erinevaid kombinatsioone eelmainitutest. Populaarne ka lääne äris "juhtimisvõrgu" teooria, mille on välja töötanud R. Blake ja J. Mouton. Nad viitasid sellele töötegevus rullub lahti tootmise ja inimese vahelises jõuväljas. Esimene jõujoon määrab juhi suhtumise tootmisse. Teine rida (vertikaalne) määrab juhi suhtumise inimesesse (töötingimuste parandamine, soovide, vajaduste jms arvestamine).

Vaatame erinevaid juhtimisstiile, mis on näidatud joonisel fig. 10.

• Tüüp 1.1 - juht ei hooli millestki, töötab nii, et teda ei vallandataks. Seda stiili peetakse puhtalt teoreetiliseks.
• Tüüp 9.1 on range halduse stiil, mille puhul juhi ainus eesmärk on tootmistulemused.
• Tüüp 1.9 – liberaalne või passiivne juhtimisstiil. Sel juhul keskendub juht inimsuhetele.
• Tüüp 5.5 asub "haldusruudustiku" keskel. Sellise kompromissiga saavutatakse keskmised töötulemused ja järsku läbimurret edasi ei saa. Samas soodustab selline juhtimisstiil stabiilsust ja konfliktide puudumist.
• Tüüpi 9.9 peetakse kõige tõhusamaks. Juht püüab oma alluvate tööd struktureerida nii, et nad näeksid selles võimalusi eneseteostuseks ja enda tähtsuse kinnitamiseks. Tootmiseesmärgid määratakse kindlaks ühiselt töötajatega.

Olukorraturunduse kontseptsioonid

Katsed määratleda universaalset juhtimisstiili on ebaõnnestunud, sest... Juhtimise efektiivsus ei sõltu ainult juhi juhtimisstiilist, vaid ka paljudest teguritest. Seetõttu hakati vastust otsima olukorrateooriate raames. Olukorrapõhise lähenemise põhiidee oli eeldus, et juhi käitumine peaks erinevates olukordades olema erinev.

70ndatel pakuti välja mudel, mis kirjeldab juhtimisstiili sõltuvust olukorrast. T. Mitchell Ja R. Howes. See põhineb põhimõtteliselt motiveeriva ootuse teooria. Esindajad püüavad saavutada organisatsiooni eesmärke, kui nende pingutuste ja töötulemuste, aga ka töötulemuste ja tasu vahel on seos, s.t. kui nad saavad sellest isiklikku kasu. Mitchelli ja House'i mudel sisaldab neli juhtimisstiili:

Kui töötajatel on suur vajadus enesehinnangu ja meeskonda kuulumise järele, siis “stiil toetus".

Kui töötajad püüdlevad autonoomia ja sõltumatuse poole, on parem kasutada " instrumentaalne stiil", mis sarnaneb tootmise organisatsiooniliste ja tehniliste tingimuste loomisele. Seda seletab asjaolu, et alluvad, eriti kui neist ei sõltu midagi, eelistavad ülesannet võimalikult kiiresti täita, et neile öeldakse, mida ja kuidas vaja teha ja luua vajalikud tingimused tööd.

Kui alluvad püüdlevad kõrgete tulemuste poole ja on kindlad, et suudavad neid saavutada, on stiil, mis keskendub " osalemine" alluvatest otsuste tegemisel vastab enamik olukorrale, kus nad püüavad end realiseerida juhtimistegevused. Samas peab juht nendega infot jagama ning nende ideid otsuste ettevalmistamise ja langetamise protsessis laialdaselt kasutama.

Seal on ka stiil, mis keskendub " saavutus", kui juht seab tegijatele teostatavad ülesanded, tagab tööks vajalikud tingimused ja eeldab, et nad täidavad ülesande iseseisvalt ilma igasuguse sundimiseta.

Üks moodsamaid on Ameerika teadlaste pakutud juhtimisstiilide mudel V. Vrooman Ja F. Yetton. Sõltuvalt olukorrast, meeskonna omadustest ja probleemi enda omadustest jagasid nad juhid vastavalt juhtimisstiilidele 5 rühma:

1. Juht ise teeb otsuseid olemasoleva info põhjal.
2. Juht teavitab oma alluvaid probleemi olemusest, kuulab ära nende arvamuse ja teeb otsuseid.
3. Juht esitleb probleemi alluvatele, võtab kokku nende poolt avaldatud arvamused ja neid arvesse võttes teeb oma otsuse.
4. Juht ja tema alluvad arutavad probleemi ning selle tulemusena kujuneb neil ühine arvamus.
5. Juht töötab pidevalt koos rühmaga, mis kas töötab välja kollektiivse otsuse või võtab vastu parima, olenemata sellest, kes on selle autor.