Mõnes olukorras on vaja kiiresti ja täpselt hinnata töötaja isiklikke ja ärilisi omadusi.

Näiteks on ettevõttes juba teist aastat kasutusel kinnitatud töötajate kompetentsusmudel ning personaliteenistus oli hämmingus küsimusest: kuidas määrata kompetentside arengu dünaamikat võrreldes eelmise aastaga?

Või ütleme siis korraks Rasedus-ja sünnituspuhkus Tema ülesanneteks määrati osakonnajuhataja, üks andekas spetsialist. Osakonna töö tulemused püsisid vastuvõetaval tasemel ning töötempo ei muutunud. Spetsialist, kes on inspireeritud kogemusest uus positsioon, pole midagi selle vastu, et õppida ja liikuda seotud osakonda juhtivale kohale. Kuidas määrata üleminekuks vajalike omaduste arengutaset? Kuidas saada teavet selle kohta, kuidas juhataja kohusetäitja juhtimispädevusi demonstreeris - mis töötas ja mida tuleb “üles tõmmata”?

Pikka aega edukalt tegutsenud müügijuht soovib teha koostööd suuremate klientidega ja laiendada müüdavate toodete valikut. On vaja kindlaks teha, millised omadused takistavad teil edasi liikuda ja mis aitavad teil olemasolevaid funktsioone täita. Mida ma peaksin tegema?
Sarnased olukorrad tekivad sageli ka tööl. Nende lahendamiseks on palju meetodeid ja hindamismeetodeid. Selles artiklis vaatleme ühte neist - nn 360 kraadi meetodit.

360-kraadise meetodi olemus

Ideaalne tööriist mitmekülgseks kasutamiseks Lisainformatsioon töötaja töökäitumise kohta, tema omaduste objektiivse hindamise lähedal - see on 360-kraadine meetod. Nagu geomeetriast teada, on 360 kraadi ringi kirjeldav trajektoor, mis eeldab igakülgset hinnangut mitte ühe, vaid mitme poolt hinnatava suhtes, kes on erinevates staatustes ja suhetes. Ülaosas on vahetu juht, kõrval kolleegid, partnerid, kliendid, alumises alluvad. Keskel on hinnatav inimene. Hindamisprotsess taandub teabe hankimisele inimese äritegevuse ja isiklike omaduste avaldumise kohta käitumises. Töötajate pädevusi hinnatakse tavaliselt järgmistel eesmärkidel:
- töötajate arengutsoonide määramine;
- kompetentside võrdlus teatud perioodi kohta (kuu, kvartal, aasta jne);
- erinevate arvamuste väljaselgitamine töötaja tugevate ja nõrkade külgede kohta;
- töötaja pädevuste nõutavale tasemele ja standarditele vastavuse väljaselgitamine.

360 kraadi hindamise eelised ja puudused

Nagu praktika näitab, ei tasu tõsiste personaliotsuste langetamisel loota ainult 360-kraadisele hinnangule. Seda meetodit ei saa nimetada täiesti objektiivseks, see ei võimalda hinnata kvantitatiivsed näitajad töö, töötaja potentsiaal, tema arengumotivatsioon. Andmeid saate reaalajas, ainult "siin ja praegu".

Meetodi eelised:
1. Meetod on piisav lihtne arendamisel, rakendamisel ja tõlgendamisel ning ei vaja väliseksperte. Hindajate nimekirja määrate iseseisvalt. Hindajal ei pea olema erialaseid ja psühholoogilisi eriteadmisi. (Kuid tuleks jälgida, et kõik hindamisel osalejad saaksid hinnatavaid omadusi võrdselt aru.) Teades, mida täpselt hinnata tuleb, saab omadusi esitada kirjelduse, käitumisnäitajate loeteluna ja luua küsimustik. Kuidas valmistada personali ette hindamise läbiviimiseks, metoodika väljatöötamiseks, protseduuri läbiviimiseks, ette näha tagasisidet ja järeldusi teha, on lihtne õppida mitmesugustest avatud allikad(HR-portaalid, personali meedia, veebisaidid spetsialiseerunud ettevõtted jne.). Kui te pole kindel, võite alati harjutada, viies läbi väikese rühma hindamise.

2. Mitmekülgsus. Saate palju lisateavet. Näiteks saab näha üldist suundumust hinnatavate pädevuste arengus, viia läbi tulemuste põhjalik, igakülgne analüüs ning hinnata suhtumist inimesesse. Töötaja saab võimaluse võrrelda oma arvamust teiste – alluvate, kolleegide, juhtkonna, klientide – arvamustega. See on väga kasulik madala või kõrge enesehinnangu tuvastamiseks.

3. Nähtavus. Tulemusi saab esitada mitte ainult kirjelduse, vaid ka tabeli, graafiku, diagrammi vms kujul. Toome näite.

Meetodi puudused (riskid):

1. Subjektiivsus. Seda ei saa vältida, eriti kui hindajateks on omavahel suhtlevad inimesed ja mida lähemalt, seda subjektiivsem on hinnang. Alahinnatakse neid, kes ei meeldi, ülehinnatakse (mitte tingimata teadlikult). Mõnikord täidavad kolleegid isegi küsimustikke koos, konfidentsiaalsust ei austata. Juhtub, et inimesed kardavad reaalseid hinnanguid anda, kuna meetod ei tähenda anonüümsust. Kliendid ja koostööpartnerid reeglina madalaid hinnanguid ei anna, eriti kui need valis hinnatav.

Suure hulga hindajate hindamisel osalemine ei taga alati selle objektiivsust. Hindamist mõjutavad isiklikud suhted, konfliktide olemasolu või lihtsalt võistlusmotiiv (kui hindamine viiakse läbi selleks, et parimad töötajad). Neid tegureid saab kompenseerida:
- koos 360 kraadi meetodiga kasutada muid meetodeid, mis ei põhine välistel arvamustel;
- valida hindajad, kellel on eeldatavalt erinev suhtumine hinnatavasse: lojaalne, ebalojaalne ja neutraalne;
- palu põhjendada kõrgeid ja madalaid hinnanguid, jättes küsimustiku lõpus ruumi kommentaaridele.

Näide:

2. Küsimustiku mitmetähenduslik sõnastus. Hinnatavatel omadustel peab olema ühemõtteline tõlgendus ja kõik protsessis osalejad peavad neid võrdselt mõistma.

Võtame näiteks pädevuse "planeerimisvõime" tööaeg". Kolleeg usub, et kuna hinnatav peab Outlookis hoolega ülesandeloendit, siis on planeerimisega kõik korras ja annab kõrge hinnangu. Alluv annab madala hinnangu, märkab, et hinnatav sebib peaaegu iga päev, annab ülesandeid ajaressurssi arvestamata ja ise on sageli ajasurve all.Juht teab, et hinnatav paneb igal hommikul hoolega programmi ülesannete nimekirja kirja, kuid reeglina ei jää kinni. plaanile, võtab kõike korraga, on hajameelne jne. Kõrge hinde saavutatakse seoses planeerimisega “paberil”, kuid planeerimise elluviimisel madal, lõpuks keskmine.

Nüüd kirjeldame pädevust "tööaega planeerida" kui teatud käitumisnäitajaid, eelkõige:
- peab igapäevast plaanitud ülesannete nimekirja;
- oskab seada prioriteete, eraldada olulised ja kiireloomulised asjad “rutiinist”;
- jääb plaanist kinni;
- analüüsib ülesannete täitmata jätmise põhjuseid.

Selle nimekirjaga töötades on hinnang diferentseeritud ja täpne ning näha on hinnatava nõrkused ja arengukohad.
Siin on leht “ettevõttele lojaalsuse” pädevuse hindamiseks.

On veel üks nipp – sega küsimustikus sama järjekorra omadused ja pädevused. See muudab töötlemise keerulisemaks, kuid suurendab töökindlust. Vastasel juhul loevad inimesed küsimustikku täites sarnaseid tunnuseid ja annavad automaatselt samad hinnangud. Kui erinevad parameetrid on segatud, püüab hindaja vähem tõenäoliselt meeles pidada, millise hinnangu ta sarnasele kirjeldusele andis. Tõepoolest, praktikas tajume töökat, püüdlikku töötajat meie poolt produktiivse, lojaalse, kliendikeskse jne.

Näiteks võib tulemustele orienteerituse pädevuse kirjeldus sisaldada järgmisi näitajaid:
- hindab oma tööd saavutatud tulemuste põhjal;
- näitab järjekindlust eesmärkide saavutamisel ja takistuste ületamisel, ebaõnnestumised ei "rahuta";
- teab, kuidas töötada ajasurve all, jaotab tõhusalt tööaega suure mahu ja kiire tööülesannete vaheldumisega;
- lõpetab töö õigeaegselt ja viib alustatu lõpuni.

Üks töötaja täidab ülesanded õigel ajal, kuid ei ole keskendunud saavutatud tulemusele – ta ei mõtle sellele, vaid keskendub kiirusele. Teine, kes oli töömahuka analüütilise raporti õigel ajal valmis saanud, kuid sattunud raskustesse, kulutas palju isiklikke ressursse, kurtis pidevalt ajapuuduse üle, tekitades asjatut paanikat, rõhutas töö hirmutavat mahtu ja keerukust ning äratas tähelepanu. iseendale. Nende kahe töötaja sama kompetentsi „tulemusele orienteerituse“ parameetrite hindamine on erinev, kuigi mõlemad saavad oma tööga hakkama.

Ja numbreid pole vaja! Moodustage skaala kirjelduste või hinnangute vormis, millele on lisatud kirjeldus. Kui soovite saada hinnangut punktide kujul, dešifreerige need näiteks:

5 - meisterlikkuse tase, mis võimaldab teil demonstreerida see kvaliteetäärmiselt rasketes tingimustes arendada oma standardeid ja koolitada teisi;
4 - pikaajaliste kogemuste tase, mis võimaldab näidata kvaliteeti mitte ainult standardsetes, vaid ka rasketes tingimustes;
3 - baaskogemuse tase, mis võimaldab teil näidata kvaliteeti enamikus tööolukordades;
2 - arengutase, millal äri kvaliteet see ei avaldu alati, kuid töötaja mõistab juba selle avaldumise tähtsust ja püüab seda arendada;
1 - kvaliteet ei ilmu.

Ja jätke kindlasti välja „teabe puudumine”. Sel juhul ei tunne hindaja end valikuraamistikus lõksus olevat.
3. Tööjõu intensiivsus. Kui teil on vaja hinnata suur hulk töötajaid (üle kümne), käsitsi võtab see üsna kaua aega. Selle probleemi lahendamiseks proovige protsessi võimalikult palju automatiseerida (näiteks saate kasutada Excelit). See vähendab ka ettevaatamatute vigade ohtu.

Järeldused 360 kraadi hinnangul

Niisiis hõlmavad 360 kraadi meetodit kasutavad uuringud:
- profiilianalüüs (pädevusprofiili saamine graafiku kujul);
- maatriksanalüüs (enesehinnangu ja teiste hindamise skaalal saadud tulemuste jagamine nelja tsooni: tugevused, nõrkused, kalduvus tugevused, kaldub nõrkustele);
- hindamise ja enesehinnangu erinevuse analüüs (mille puhul inimene hindab ennast üle või alahindab);
- töötaja tegeliku ja nõutava käitumise erinevuse analüüs;
- analüüs professionaalsed omadused individuaalselt ja kollektiivselt.

Lisaks saame teada, kuidas hindavat hindavat tajuvad vahetu juht, kolleegid ja alluvad ning luues ühtse ettekujutuse “ideaalist”, saame reastada töötaja pädevused, sh nende asjakohasuse poolest. .

Ja viimaseks: et 360-kraadine hindamine oleks tõhus, anna hinnatavale õigeaegselt tagasisidet: hindamistulemused võivad saada aluseks töötaja individuaalse arengukava koostamisel, võib-olla saab ta sellega isegi ise hakkama.

Loe ka

Artiklid selles jaotises

• Kvalifikatsiooni sõltumatu hindamine

  Et julgustada tööandjaid ja kodanikke osalema sõltumatu kvalifikatsiooni hindamise süsteemis, on tehtud muudatusi maksuseadustikus. Ja tööseadustiku muudatused annavad töötajatele tagatised ja hüvitised sõltumatu kvalifikatsiooni hindamise perioodil.

• SanPiN töökohtadele

  SanPiN 2.2.4.3359-16 “Töökoha füüsiliste tegurite sanitaar- ja epidemioloogilised nõuded” kiideti heaks (Vene Föderatsiooni riikliku sanitaarinspektori peainspektori ametikoht 21. juuni 2016 nr 81). Uus SanPiN kehtestab sanitaar- ja epidemioloogilised nõuded mitteioniseerivate füüsiliste tegurite suhtes töökohal ja...

• Kutsestandardite rakendamine organisatsioonis

  Juba mitu kuud on teatud juhtudel nõutud kutsestandardeid. Sellega seoses peaks ettevõte rakendusprotseduurist selgelt aru saama kutsestandardid, samuti tagajärjed ja vastutus nende mittekasutamise eest.

• Mis on psühhotüüp?

  HR, eriti need, kes ei ole koormatud psühholoogilise haridusega, armastavad sõna "psühhotüüp". "See kandidaat ei sobi meie psühhotüübiga!" Kui küsite, mis see on ja millised psühhotüübid on olemas, kuulete tavaliselt vastuseks midagi introvertide ja ekstravertide kohta. Samuti mäletavad nad koleerikuid ja sangviinikuid. Kui küsida, millisesse psühhotüüpi antud kandidaat kuulub ja milliseid psühhotüüpe ettevõttes eelistatakse, siis enamasti selget vastust ei saa.

• Kuidas luua oma ettevõttes kompetentsimudel ilma suuremate kulutusteta

  Üks kõige enam tõhusaid viise Tõhusa personalijuhtimissüsteemi loomine on kompetentside arendamine. Sellist tööd tehakse selleks, et strateegilised eesmärgid ettevõte võiks olla õigesti sõnastatud ja üsna lihtsalt rakendatav. Tänu kompetentside korrektsele arendamisele suudab juht õigesti väljendada personali tööstandardeid ja tõsta oma töö efektiivsust.

• Süsteemne lähenemine Hindamiskeskuse korraldamisele ja läbiviimisele ettevõttes

  Praegu viiakse Hindamiskeskus kõige sagedamini läbi ühekordse projektina konkreetsete probleemide lahendamiseks personali ülesanded. Sellisteks tööülesanneteks võivad olla töölevõtmisel parimate väljavalimine, juhtide või müügitöötajate ametikohale sobivuse hindamine, personalireservi moodustamine, sisekonkursi läbiviimine uuele vabale ametikohale, võtmetöötajate õpetamise väljaselgitamine.

• Raamatupidamisosakonna hõivatuse kindlaksmääramine

  Kuidas aru saada, miks töötajad ei saa oma tööd teha? Kas need on ülekoormatud ja nõuavad lisatööjõudu või on nende tulemuslikkus kehv? Koormuse õige jaotusega saate vähendada personali, vähendamata töö efektiivsust.

• Personali hindamine ja sertifitseerimine

  Personali hindamise ja sertifitseerimise mõisted aetakse sageli segamini. Personalispetsialisti jaoks on väga oluline, et ta oskaks teha vahet hindamisel – personaliga töötamise ühel olulisel tööriistal – ja sertifitseerimisel. Viimane on ju rangelt formaliseeritud protseduur, reguleeritud tööseadusandlus.

• Uus kord töökoha sertifitseerimiseks

  Alustas tegevust 1. septembril 2011. aastal uus tellimus töökohtade sertifitseerimine vastavalt töötingimustele. Dokumendis kirjeldatakse üksikasjalikumalt selle keeruka menetluse reglementi, osalejate koosseisu, nende kohustusi ja neile esitatavaid nõudeid.

• Töötajate soodustuste dokumenteerimine

  Töötasu tähendab avalik tunnustus tööteened, üksikule töötajale või töötajate rühmale au andmine, mis väljendub kehtivate tööseadusandlusega kehtestatud ergutusmeetmete, soodustuste ja soodustuste kohaldamise vormis.

• Hindame personali vastavalt reeglitele: Sertifitseerimismäärused

  Sertifitseerimine on üks levinumaid personali hindamise vorme. Kuid erinevalt teistest perioodilise hindamise vormidest on sertifitseerimine ainus seadusega ette nähtud hindamismenetlus ja nõuab seetõttu erilist hoolt dokumenteerimise osas.

• Personaliteenuste audit: hindamiskriteeriumide ja -näitajate valik

  Kaasaegsed tendentsid organisatsioonide tegevuses on seotud teadusliku personalijuhtimise rolli ja tähtsuse suurendamisega. Suurte ja keskmiste ettevõtete juhtkond hakkab selgelt aru saama, et ilma pädevate spetsialistideta ja motiveeritud töötajaidÄris on peaaegu võimatu edu saavutada...

• Kuidas ravida personali hindamist?

  Alustan Moskva Ärikooli personalihindamise seminare alati osalejate lühikese küsitlusega: Kes ettevõttes personali hindamist viib läbi? Kellele see hästi mõjub ja...

• Personali sertifitseerimise eeskirjad: juriidilised peensused

  Seadus ei kohusta eranditult kõiki tööandjaid oma töötajate sertifitseerimist läbi viima – samuti mitte Töökoodeks RF ega ka üheski teises regulatsioonis õigusakt Puudub kogu tööstusharu hõlmav ja kohustuslik nõue, mida iga tööandja peaks perioodiliselt kontrollima...

• Juhtimispädevuste arendamise praktilise testimise vahendid
• Lõksud ehk mis teid sertifitseerimisprotsessi ajal ees ootab

  Pärast asjakohaste dokumentide avaldamist algab võib-olla kõige keerulisem tööosa, mis langeb personalijuhtide õlule - töö sertifitseerimise eesmärkide ja eesmärkide selgitamiseks ning töötajate seas paratamatult tekkiva vastupanu ületamiseks. Esiteks on oluline mõista ja osata hästi edasi anda, et sertifitseerimine ei ole karistusmeede, vaid vajalik tööriist ettevõtte areng.

• HINDAMISKESKUS: tehnoloogia personali hindamiseks ja arendamiseks

  Esmakordselt hindas hindamiskeskus (edaspidi Hindamiskeskus) menetluse korras. personalitöö kasutas AT&T 1954. aastal uurimisprogrammi osana ja juba 1958. aastal hakati seda rutiinselt kasutama valmisoleku hindamiseks juhtimistegevused. 60-70ndatel lõid paljud Ameerika ettevõtted personali hindamiskeskused (IBM, Standard Oil of Ohio, Sears Robux jne). 1970. aastal oli Hindamiskeskusi 100 ettevõttel ja 1980. aastal oli neid juba umbes 2 tuhat.

  Alates umbes 1998. aastast hakkasid Venemaa konsultatsioonifirmad seda tehnoloogiat aktiivselt kohandama ja arendama ning alates 2001. aastast on seda Venemaal laialdaselt kasutatud.

• Millal vajab organisatsioon terviklikku hindamist?

  Personali sertifitseerimis- ja hindamissüsteem on oluline juhtimiselement inimressursside abil. Põhiline tingimus tõhus töö hindamissüsteem on selle terviklik olemus, võttes arvesse konkreetse organisatsiooni poolt lahendatavate ülesannete mitmekesisust ühine süsteem Personalijuhtimine. Tänapäeval kasutavad ettevõtted kahte mõistet: personali hindamine ja sertifitseerimine. Anname nende mõistete kõige üldisema määratluse.

Personali hindamismeetod “360 kraadi” on üritus, mille olemuseks on info kogumine spetsialisti või töötajate rühma kohta. Hinnangu annavad inimesed, kes suhtlevad töökeskkonnas spetsialistidega.

Meetod põhineb töötaja hinnangul tema juhtkonna, kolleegide ja klientide poolt. Arvesse võetakse ka enesehinnangut.

Meetodit saab kasutada mitte ainult organisatsioonis töötavate spetsialistide hindamiseks. Esiteks saab ettevõtte meeskond või keskkond sel viisil ettevõtte tööd hinnata. Teiseks saate seda meetodit kasutades hinnata ettevõtte divisjoni toimimist.

Meetod on väga populaarne. Kuna spetsialisti hindab tema keskkond, on võimalik saada objektiivseid andmeid, mida saab seejärel kasutada ettevõtte kompetentside arendamiseks ja personali säilitamise programmide väljatöötamiseks. Uuringu käigus saadud teave võimaldab läbi viia efektiivse personali väljaõppe reservi jaoks ja tõsta töötaja efektiivsust.

Lisaks võimaldab meetodi kasutamine luua dialoogi ülemuse ja alluva vahel ning võimaldab välja selgitada personali koolitusvajadused.

Hindamisülesannete hulka kuulub spetsialisti kohta teabe hankimine. See võimaldab tuvastada valdkonnad, mis vajavad arendamist. Lisaks võib ülesandeks olla uute põhimõtete väljatöötamine ärikultuuri või spetsialistide liikumine ettevõtte sees. Pange tähele, et hindamise tulemusi ei saa kasutada teie töötasu korrigeerimiseks. Muidugi on spetsialistide hindamiseks teisigi viise, kuid kõige sagedamini kasutatakse meetodit “360 kraadi”.

Hindamise etapid

Personali hindamine koosneb mitmest etapist:

1. Kõigepealt peate selgelt määratlema protseduuri eesmärgid. Oluline on ülesanded kindlaks teha ja anda Täpsem kirjeldus tehnikaid. Selles etapis antakse teavet selle kohta, milline personaliametnik saab andmetele juurdepääsu. Täpsustage vastajate kategooriad. Juhtkond peab otsustama, kui sageli üritust korraldatakse.
2. Tehke kindlaks isik, kes hindajad valib. Seda võib teha töötaja ise või ettevõtte juhtkond. On veel üks punkt, millele tasub tähelepanu pöörata. Oluline on kindlaks teha, kuidas vastajaid valitakse. See võib olla personali kohustus, kuid intervjueeritavaks võib inimene saada omal soovil.
3. Iga ametikoha jaoks arendavad personalispetsialistid oma pädevusi. Seejärel koostatakse küsimustikud, milles on iga pädevuse kohta välja toodud käitumisnäitajad. Võite kasutada standardset küsimustikku, kuid see on sageli välja töötatud ühe ülesande jaoks. Parem on koostada täiesti uus küsimustik.
4. Selles etapis on oluline kindlaks määrata töötajate nimekiri, kelle tegevust on vaja hinnata.
5. Koostatakse vastajate nimekiri. Need on inimesed, kes hindavad spetsialisti. Hindamise läbiviimiseks moodustatakse 7-15 inimesest koosnev grupp, kuhu kuuluvad töötaja juhid. See võib olla ülemus või vahetu ülemus. Lisaks kuuluvad gruppi kliendid, alluvad ja kolleegid erinevatest osakondadest ning kaasatakse ka hinnatav töötaja.
6. Selles etapis teavitatakse kõiki osalejaid menetluse olemusest. Hindamise eest vastutav isik peab ettekande või seminari. Juhised võidakse anda vastajatele meililisti kaudu.
7. Vastajatele saadetakse täitmiseks küsimustikud, mis hindavad töötaja töösooritust. Lihtsaim viis on vastajatel saata lingid saidile, kust nad küsimustele vastavad.
8. Selles etapis täidavad vastajad küsimustikud elektroonilisel kujul või paberil.
9. Vastuste töötlemine ja aruannete koostamine. Protseduuri läbiviimiseks on kõige parem kasutada kolmanda osapoole teenusepakkuja ressurssi. See tagab teabe objektiivsuse ja konfidentsiaalsuse, sest inimesed saavad olla ausamad, kui nad teavad, et nende vastused pole kolleegidele ja juhtkonnale kättesaadavad.
10. Selles etapis koolitatakse juhte alluvatega vestlusi pidama. See võib olla ärikoolituse kursus, mis hõlmab personalijuhtimise tehnikaid.
11. Töötajate teavitamine ürituse tulemustest, kelle tegevust vastajad hindasid. Tavaliselt edastatakse tulemused isikliku vestluse käigus.
12. Pärast seda koostatakse plaan edasine areng töötajate professionaalsed oskused. Kavas on koolitused ja töötajate ümberpaigutamine. Vajadusel töötatakse välja meetmed ettevõtte kultuuri muutmiseks.
13. Hindamisprotsess lõpetatakse hindamisjärgsete tegevuste eelarve kokkuleppimisega.

Tavaliselt korratakse hindamist igal aastal.

Meetodi eelised ja riskid

Hindamine on teiste meetoditega võrreldes soodne, sest hindamises osalevad töötajad tunnetavad nende olulisust. Inimesed ei saa ainult võimalust oma arvamust avaldada, nad mõistavad, et iga inimese arvamus on ettevõtte jaoks oluline.

Hindamine on paindlik ja seda saab kohandada vastavalt organisatsiooni vajadustele.

Meetod suurendab töötajate usaldust ja hõlbustab juhtkonnalt töötajatele tagasiside saamist, sest hindajatena tegutsevad töötajad ise, mitte väljastpoolt kutsutud eksperdid.

Metoodika arvestab organisatsiooni klientide arvamust. Hindamine tagab tulemuste kõrge objektiivsuse, kuna üritusest võtab osa grupp inimesi, mitte ainult hinnatava töötaja üks juht.

Protseduur on üsna madala hinnaga, see on muidugi odavam kui muud tüüpi hindamine, kui arvutate selle ümber inimese kohta.

Eraldi tasub kaaluda protseduuri riske. Personali hindamine ja ettevõttes tehtavad uuringud on töömahukad protsessid, mis nõuavad kõrgelt kvalifitseeritud korraldajad Lisaks tuleb varuda aega protseduuri enda, andmetöötluse ja aruannete kirjutamise jaoks. Kui ettevõttes töötab sadu või tuhandeid inimesi, muutub andmetöötlus keerulisemaks ja suureneb vigade tõenäosus.

Usaldusväärsus võib mitme teguri tõttu väheneda. Paljud küsimustikke täitvad töötajad on mures konfidentsiaalsusprobleemide pärast. Lõpuks, kui enne hindamist ei olnud personali koolitust, siis töötajad seda ei saanud detailne info hindamise eesmärgi osas võivad inimesed protseduurile vastu seista. Küsimustikud täidetakse kiirustades ja teave võib olla moonutatud.

Kõik ülaltoodud riskid on kontrollitavad. Sel eesmärgil kasutab ettevõte laialdaselt 360 kraadi meetodi automatiseerimist. Töötajad saavad veebilehel täita küsimustikke ning andmetöötlus toimub automaatselt. Aruanded genereeritakse samas režiimis, mis vähendab vigade tõenäosust.

Levinumad vead

Vead on järgmised:

1. Protseduuri väljatöötamine vastavate kogemusteta spetsialisti poolt. Sellise ürituse korraldamine ja aruannete koostamine pärast uuringu läbimist nõuab arendust. On väga oluline, et personali hindamist viiks esialgu läbi kolmas osapool. Kui protseduur on lõppenud, saavad ettevõtte esindajad seda meetodit organisatsiooni personaliametnikele õpetada.
2. Kõigi pädevuste hindamine. Seda pole vaja teha, uurida tasub vaid neid erialasid, mis on ettevõttele olulised.
3. Töötajate sundimine osalema, samas kui enne menetluse algust PR-kampaaniat ei toimu. See põhjustab sageli töötajate seas rahutusi. Seetõttu tasub korraldada ettevalmistavaid seminare juba enne hindamise algust. Töötajad peavad selgitama ürituse eesmärki. Esitlusele saate kutsuda töötajaid. Rääkige neile, kuidas ettevõtte juhtkond kavatseb tulemusi kasutada.

Hindamine aitab töötajal teada teiste suhtumist temasse ametialane tegevus. Lisaks saab ta võimaluse teada oma tugevaid ja nõrku külgi.

360-kraadine hindamismeetod võimaldab töötajatel saada konfidentsiaalset tagasisidet juhtidelt, kaaslastelt ja alluvatelt. Tavaliselt täidab anonüümse küsimustiku 5-20 inimest, mis sisaldab küsimusi, mis hõlmavad vajalikku valikut isiklikke ja professionaalsed pädevused.

Tavaliselt sisaldab 360-kraadine küsimustik küsimusi, mida mõõdetakse reitinguskaalal, kuid mis võivad sisaldada ka avatud küsimused. Hindamisel osaleja, kes saab tagasisidet, täidab enesehindamise eesmärgil ka küsimustiku.

360-kraadise tehnika eelisteks on see, et see võimaldab vältida probleeme, mis on seotud ainult ülemuste tehtud hinnangutega – 360-kraadine hindamine võtab arvesse paljude kolleegide arvamusi (sellest ka selle nimetus). meetod). Sellega välditakse probleemi, milleks on ühe inimese subjektiivne arvamus töötaja töö tulemuslikkusest.

Kas plaanite personali hindamist läbi viia? Allpool on 360-kraadise küsimustiku näide ja meetodi kasutamise lühike juhend.

1. samm: määrake hindamise eesmärk

Teie eesmärgid määravad, kuidas te 360 ​​kraadi meetodit kasutate, kuidas seda organisatsioonis esitlete ja kuidas küsitluste tulemusi kasutate. Näiteks on hindamiste läbiviimisel järgmised levinumad eesmärgid:

1. Veenduge, et teie töötajatel on oma tööks vajalikud kompetentsid
2. Töötajate arendamine, tootlikkuse tõstmine nende nõrkuste kallal töötades

2. samm: hankige haldustugi

Organisatsiooni juhid peavad olema huvitatud 360 kraadi hindamise läbiviimisest.Kui juhtkond ei näita huvi uuringu läbiviimise vastu, saavad teie töötajad sellest aru ega pööra piisavalt tähelepanu 360 kraadi hindamisel osalemiseks.

Et meelitada ja huvitada juhtkonda 360-kraadi metoodika rakendamisel, tuleb esmalt selgitada uurimistöö tegemise põhjused ja seada selged eesmärgid. Otsene rahaline argument on oluline tegur– nagu meie eelmistes artiklites käsitletud, võib korralikult läbi viidud personali hindamine anda olulisi tulemusi, nimelt kuni 25% müügi- ja töötajate tootlikkuse kasvu.

3. samm: selgitage osalejatele hindamise eesmärki.

Pange tähele, et hinnete saamine võib mõnele inimesele ebamugav olla. Peaksite seda meeles pidama ja tegema kõik endast oleneva, et aidata töötajal end hindamis- ja tagasisideprotsessi ajal mugavalt tunda.

Oluline on selgitada hindamise eesmärki. Kui osalejad ei mõista või ei usalda teie kavatsusi, võivad nad 360-kraadise hindamise saboteerida. Näiteks kui korraldate töötajate arendamise eesmärgil küsitlust, rääkige sellest neile otse. Andke inimestele teada, et neid ei vallandata ega alandata tulemuslikkuse alusel.

Peamised punktid, mida töötajatele selgitada:

1. Ettevõte viib läbi uut tüüpi personali hindamist, mida nimetatakse 360 ​​kraadi meetodiks.
2. Mis eesmärgil hindamine toimub – vt 1. sammu.
3. Kuidas hindamine toimub.
4. Mis kasu saavad osalejad ja ettevõte?

4. samm: määrake kindlaks, milliseid pädevusi on vaja hinnata

Saate hinnata kõike, sealhulgas töötajate soenguid ja maniküüri, kuid kõige levinumad kriteeriumid on järgmised:

1. Tööalased kompetentsid
2. Käitumisstiilid
3. Töötajate motivatsioon

Püüdke piirduda kõige olulisemate pädevustega, et 360 küsimustik ei sisaldaks rohkem kui 50 küsimust. Käesolevas artiklis toodud 360-kraadise küsimustiku näidises hinnatakse 4 pädevust 14 küsimusega – mida lühem küsimustik, seda tõenäolisem on, et osalejad suudavad hindamisele piisavalt tähelepanu pöörata ja selle õigeaegselt täita.

Kuidas valida vajalikke pädevusi? Mõned organisatsioonid ajakohastavad pidevalt kõikidelt töötajatelt nõutavate põhipädevuste ja konkreetsete rollide jaoks vajalike pädevuste loendit. Kui kasutate võrgusüsteem TestProfi 360-kraadise hindamise läbiviimiseks saate valida kompetentside loendist need, mis on teie organisatsiooni jaoks olulised.

5. samm. Otsustage, kes hindab ja kes saab tagasisidet.

Peate määrama, kes saavad tagasisidet – need töötajad, keda hinnatakse. Pärast seda peate valima osalejad, kes panevad hindeid – selleks on kaks võimalust:

1. Need töötajad, kes saavad hinnanguid, valivad ise hindajad ja saavad seejärel juhilt heakskiidu.
2. Juhataja määrab ise hindajad

Kõige sagedamini näitab esimene meetod paremaid tulemusi – kuna töötajad pööravad rohkem tähelepanu tagasisidele inimestelt, keda nad tunnevad ja austavad.

6. samm: paluge osalejatel täita 360-kraadine küsimustik

Saada küsimustik hindamisel osalejatele. Need osalejad, kes saavad tagasisidet, peavad täitma ka eneseanalüüsi küsimustiku. Enesehindamise tulemused on 360-kraadise meetodi oluline komponent, mis võimaldab teil tuvastada lahknevusi enesetaju ja selle vahel, kuidas teised inimest tajuvad.

Koguge kokku hinnangud iga tagasiside saanud töötaja kohta. Kontrollige puuduvaid hindeid ja tuletage hilinenud osalejatele meelde küsimustiku täitmist.

7. samm: koostage aruandeid ja analüüsige tulemusi

Iga tagasiside saanud töötaja kohta koostatakse aruanne. See aitab neile edastada kõigi osalejate antud hinnanguid.

Iga tagasiside saanud osaleja kohta antud hinded koondatakse pädevuste kaupa. See tagab anonüümsuse ja tagab, et üksikuid vastuseid ei ole võimalik tuvastada. Näiteks selle asemel, et näha iga hindaja individuaalseid vastuseid, näevad hinnatud osalejad aruandes kõigi kaaslaste antud pädevuse keskmisi hinnanguid. Juhtide hinnangud ei ole tavaliselt anonüümsed. See tähendab, et hinnataval töötajal on võimalus eraldi näha juhi antud hinnanguid.

Kui viite läbi 360-kraadist hindamist rohkem kui 20 osalejaga, kaaluge TestProfi veebipõhise testimissüsteemi kasutamist. Pange tähele, et iga hinnatava töötaja kohta on vaja töödelda kümmekond või enam küsimustikku hindavate kolleegide poolt. Kui tagasisidet saab suur hulk töötajaid, on personaliosakonnal tulemuste käsitsi töötlemine töömahukas.

360 kraadi hindamine- optimaalne lahendus, mille eesmärk on koguda andmeid iga töötaja ja ettevõtte kui terviku kohta, et parandada personali tulemuslikkust. “360 kraadi” meetodi rakendamisel viib iga osaleja läbi enesehindamise, samuti hindavad teda kolleegid, alluvad ja juht, aga ka kliendid, kellega töötaja on tööga otseselt seotud (valikuline). Kes täpselt töötajat hindama hakkab, sõltub uuringu eesmärgist.

Personali hindamine 360 ​​kraadi meetodil võimaldab võrrelda töötaja enesehindamise käigus antud hinnanguid ümbritsevate poolt fikseeritud tulemustega ning teha vajalikke järeldusi tema tugevuste ja arenguvaldkondade kohta ning saada erinevaid arvamusi. tema töö kohta.
Pärast seda sündmust saadaolevaid andmeid saab kasutada ka töötaja juht: küsitluse tulemuste põhjal näeb ta oma alluva kohta kokkuvõtvat teavet, mille põhjal saab talle pakkuda individuaalne plaan arengut (PDP).

360-kraadine hindamismeetod koosneb mitmest etapist:

1. Ettevalmistav osa. Ankeedi koostamine või valimine, küsitluses osaleva töötaja keskkonna valik.
2. Sissejuhatav osa: vestlus üritusel osalejatega, et selgitada küsitluse eesmärke ja metoodikat.
3. Osalejate intervjueerimine, tulemuste summeerimine ja aruandlusdokumentatsiooni koostamine.
4. Tagasiside üritusel osalenud töötajatele.

Tuleks anda Erilist tähelepanu tagasiside etapis, kaasates sellesse protsessi kogenud asjatundja, et vältida tüütuid vigu ja viia see läbi võimalikult tõhusalt.

360 kraadi hindamine viiakse läbi selleks, et:

• Moodusta plaan individuaalne areng uuringus osalevad töötajad.
• Analüüsige ja tuvastage konkreetse töötaja professionaalsete omaduste arendamisse tehtud investeeringu suurus.
• Sõnastage tegevuskava personalireservi moodustamiseks.
• Tehke kindlaks meetodid, mis soodustavad edukas töö spetsialistid, kes töötavad selle nimel, et suurendada tema töötahet ja kaasatust tööprotsessi.
• Tagage tagasiside mehhanismi kaudu parem mõistmine töötaja ja juhi vahel.

360 kraadi tagasisidel on oma plussid ja miinused.

360-kraadise hindamismeetodi eelised:

• Oskus töötajat objektiivselt hinnata, arvestades mitme protsessis osaleja arvamust.
• Rahaline kasu: võimalus viia läbi küsitlus sisemiste töötajate jõupingutuste kaudu.
• Osalejate võrdsus: uuringus "joonistab" mitte ainult juht professionaalne portree alluv, kuid alluv väljendab ka oma seisukohta juhi töö osas.
• Osalejate anonüümsus: töötajad säilitavad anonüümsuse, mis võimaldab neil vabalt arvamusi avaldada.

Meetodi piirangud:

• Ei saa kasutada muudatusteks töötaja töös nagu üleviimine, sissetuleku suurendamine, vallandamine.
• Meetodi rakendamisel räägime töötaja kompetentsidest, mitte tema edukatest tulemustest.
• Hinnatakse ainult neid märke, mis on hetkel olulised, nägemata ette olukorra edasist arengut.
• Töötaja enesehinnangu mõju uuringu tulemusele (enesehinnangu üle- või alahinnamisel ei pruugi uuringu andmed olla 100% usaldusväärsed).

Meetodi nõrkade külgede mõju vähendamiseks on soovitatav kombineerida “360 kraadi” selliste meetoditega nagu hindamiskeskuste läbiviimine, intervjuud, vaatlus, võimetestide (numbriline test, verbaalne test jne) läbimine.

360 kraadi personali hindamine on tõhus juhtudel, kui:

• firma taotleb demokraatlik stiil töö;
• juhtkond tervitab meeskonnana, ühiste jõupingutustega tehtud tööd;
• enamik töötajaid töötab pikki tunde;
• ettevõttel on arenenud ärikultuur;
• soodne õhkkond meeskonnas.

"360 kraadi": SHL-i hindamismeetod

SHL-i spetsialistid on välja töötanud tööriista - "360 kraadi" küsimustik, mille abil see läbi viiakse tõhus hindamine nii üksiktöötaja kui ka spetsialistide meeskond. Küsimustiku kasutamise tulemuste põhjal selgub optimaalsed võimalused töötajate edasiarendamine, arvestades piirangualasid ja kompetentsi arendamise valdkondi.
Võite kaasata SHL-i ekspertide meeskonna 360-kraadise küsitluse korraldamisse ja läbiviimisse või viia uuringu ise läbi veebis,

Populaarne meetod professionaalsete pädevuste hindamiseks. Saame aru, milliseid probleeme terviklik hindamine lahendab, millised on plussid ja miinused ning kuidas küsitlust korraldada.

Meetodi olemus

360 kraadi hindamine - hea viis anna töötajale tagasisidet kõigilt, kellega ta tööl suhtleb. See on juht, kolleegid, alluvad, mõnel juhul isegi kliendid. Täieliku anonüümsuse tingimustes vastavad nad küsimustele, mis on seotud hinnatava nende omadustega, mis on tema töös olulised. Näiteks algatusvõime, meeskonnatöövõime, vastutustundlikkus.

Eesmärk on aidata töötajal korreleerida oma professionaalset enesehinnangut teiste hinnanguga, näha oma nõrku ja tugevaid külgi, probleeme ja võimalusi. Pärast seda saab inimene väljakujunenud pädevusi enesekindlalt rakendada ja nõrku “üles tõmmata”. Selleks koostatakse hindamise tulemuste põhjal individuaalne arengukava.

Probleemid, mida hindamine aitab lahendada

Planeerige töötajate koolitus

Olles tuvastanud inimese pädevuste arengutaseme, on võimalik kindlaks teha, millistele kursustele või seminaridele ta saata, kas tal on vaja ettevõttes mentorit jne.

Suurendage töötaja efektiivsust, suurendades tema eneseteadlikkust

Õppides rohkem tundma oma tugevaid ja nõrku külgi, saab töötaja tegutseda tõhusamalt. Võib-olla hindavad teised mõnda tema omadust palju kõrgemalt kui ta ise. Olles sellest teada saanud, kasutab ta neid enesekindlamalt.

Valik projektimeeskonda, uus filiaal, personalireserv

360-kraadine meetod on hea viis saada ülevaade mitte ainult indiviidi spetsiifilistest omadustest, vaid ka sellest, kuidas nad meeskonnas inimestega suhtlevad. Kuid pidage meeles, et personalireservi valimiseks või keeruka projekti kallal töötamiseks ühest 360-kraadisest hinnangust ei piisa. Lisaks kompetentsidele on oluline hinnata ka kõvasid oskusi, st professionaalsed oskused ning sektori- ja töökohapõhised oskused.

Andke juhile töötajast realistlik ettekujutus

Põhjalik pilk alluva pädevustele muudab juhi arvamuse temast objektiivsemaks. See tähendab, et see aitab parandada juhtimise kvaliteeti ja töö tõhusust. Tulemus on eriti märgatav äärmuslikel juhtudel: kui töötaja valiti ebaõiglaselt või vastupidi, ta "mängis lemmikuid".

Piirangud

1. Sertifitseerimine.
2. Karjääriotsused: koondamine, edutamine.
3. Palgalahendused.

Sertifitseerimine nõuab objektiivseid hindamismeetodeid, mitte teiste subjektiivset arvamust. See tähendab, et eksamid on vajalikud spetsiaalsete kutseoskuste (kõvad oskused), mitte ainult üldpädevuste testimiseks.

Kui proovite kahe viimase eesmärgi – karjääri- ja palgaotsuste – puhul teostada 360-kraadi meetodit, on oht saada ebasiiraid vastuseid, mis tähendab ebausaldusväärseid andmeid. Mõned töötajad alahindavad hinnanguid isiklike tulemuste saamiseks, teised aga ülehindavad neid, et mitte "suhet rikkuda".

Eeldused ja põhimõtted

Vastajad peavad selgelt mõistma küsitluse eesmärki

Oluline on vastajatele selgitada, et 360 tehnika on viis anda kolleegile tagasisidet tema tugevate ja nõrkade külgede kohta. Hindamise tulemus mõjutab AINULT töötaja arenguprogrammi.

Seetõttu pole mõtet:

• Alahinda, et hinded kokku leppida. Hindamine ei mõjuta ju sinu palka ega karjääriredelil edasiminekut.
• Paisutage hinnanguid, et palun. Ju siis inimene ei näe ja ei tööta probleemi läbi.

Tagatud peab olema täielik anonüümsus

Isegi küsitlust läbi viiv personalijuht ei tohiks täpselt teada, kes milliseid vastuseid andis. Lisaks on oluline anda vastajatele kindlustunne, et võimatu on välja selgitada, kes milliseid hinnanguid andis. Vastasel juhul suureneb ebasiiraste vastuste ja konfliktide tõenäosus meeskonnas järsult.

Hindamine hõlmab ainult inimesi, kes on hinnatavaga vahetult kontaktis.

Näiteks peaksite kliente ühendama ainult siis, kui inimene nendega otse töötab. Näiteks on ta müügijuht.

360-kraadine hindamisaruanne peaks olema kättesaadav ainult hinnatavale töötajale ja uuringu läbi viinud personalijuhile

Tulemusi saab näidata ka juhile, kui selles on töötajaga eelnevalt kokku lepitud.

Meetodi eelised

Võimalus saada igakülgset hinnangut töötaja pädevuste kohta

Tunneme visiooni erinevatest positsioonidest. Tulemuseks on keeruline, üsna realistlik pilt. Selle alusel on võimalik ehitada individuaalne programm areng konkreetse inimese jaoks.

Töötajate lojaalsuse suurendamine organisatsioonile

Vastajad näevad, et nende arvamus on juhtkonnale oluline ja tunnevad end kaasatuna organisatsiooni sisemistes protsessides.

Klientide lojaalsuse suurendamine

Klientidel on hea meel, et neid kaasatakse ettevõtte siseasjadesse ja nende arvamusi kuulatakse. Lisaks näevad nad, et organisatsioon tegeleb personali arendamise ja töö parandamisega.

Meetodi puudused

Piiratud rakendus

360 kraadise personalihindamise eesmärk on eelkõige töötajate arendamine. Personaliotsuste puhul - edutamine, vallandamine, palgamuutused - meetodit kasutada ei saa.

Stress

Inimene tunneb end "relva all": ta teab, et nüüd panevad kõik, kes temaga koos töötavad, talle hindeid. Seetõttu on oluline, et HR räägiks selgelt töötajaga toimuva eesmärkidest ja annaks mõista, et tulemused ei mõjuta kuidagi palka ega edutamise otsust, vaid aitavad vaid välja tuua tuleviku vektori arengut.

Vajadus tagada täielik anonüümsus

Ilma eriliseta tarkvara seda on raske teha. Optimaalne lahendus on kasutada automatiseeritud teenust.

Töömahukus tulemuste töötlemisel

Selle probleemi lahendavad ka automatiseeritud teenused, mis koguvad, töötlevad andmeid ja seejärel koostavad valmis aruande. 360 hindamisandmeid on võimalik ise analüüsida, kuid see võtab personalispetsialistilt palju aega.

Kuidas hindamist läbi viia: etapid

1. Määrame kindlaks, milliseid pädevusi me uurime. Valime välja ainult need töötaja omadused, kelle arengutase mõjutab otseselt tema töö tulemuslikkust. Selleks saab kasutada ettevõttes olemasolevaid ametiprofiile, ettevõtte kompetentside mudeleid või hinnatava töötaja kohustuste ja põhinõuete loetelu.
2. Töötame välja küsimustiku. Iga pädevust tuleks hinnata läbi mitme küsimuse, see suurendab tulemuste realistlikkust.
3. Me mõtleme anonüümsusele.
4. Valime hindajad. Need peaksid olema ainult need, kellel on hinnatava isikuga otsene kontakt.
5. Arutame kõigi uuringus osalejatega läbi 360-kraadise hindamise eesmärgid.
6. Analüüsime tulemusi.
7. Anname hindajale tagasisidet ja aitame koostada arenguprogrammi. Oluline on näidata üles maksimaalset taktitunnet ja püüda anda mõista, et mis tahes pädevuste madalad hinded on arenguvaldkondade tähistus, mitte lause.

Kaasake dubleerivad küsimused

Ebasiirate, mõtlematute ja juhuslike vastuste kõrvaldamiseks dubleerige mõned küsimused: sõnastage need erinevate sõnadega. Peaasi, et dubleerivad küsimused oleksid kogu testi vältel jaotatud: järjestikused on märgatavad.

Ärge esitage rohkem kui 50 küsimust

Kui küsimustik on liiga pikk, väsivad vastajad ja võivad vastata mõtlemata.

Täpne, üheselt mõistetav sõnastus

Kasutage lihtsamaid, üldtuntud sõnu, täpsustage definitsioone. Kui kõik saavad küsimustest erinevalt aru, siis asjakohast pilti ei saa. Näiteks "Kas peate A. kohustuslikuks?" asemel küsige "Kas on tõsi, et A. peab alati kokkulepetest kinni?"

Valik "ma ei tea"

Lisage vastusevariantide hulka kindlasti "ma ei tea" või "mul pole teavet" - on täiesti võimalik, et vastaja ei suutnud jälgida mõne töötaja omaduse avaldumist.