Ettevalmistus personalireserv on enamiku kasvavate ettevõtete strateegiline prioriteet. Pädevate, koolitatud spetsialistide olemasolu, kes on valmis edutamiseks organisatsiooni võtmepositsioonidele, tagab ettevõtte personalikindluse ja kindlustunde tuleviku suhtes.

Arvestades ülesande ulatust ja keerukust, nõuab personalireservi loomise töö personalijuhilt terviklikku lähenemist ja hoolikat planeerimist. Valesti määratletud toimingute jada reserviga töötamisel või olulise etapi vahelejätmisel seab ohtu kogu töö kvaliteedi ja efektiivsuse.
Selles artiklis kirjeldatakse samm-sammult programmi ettevõtte personalireservi moodustamiseks. Seda saab võtta aluseks ja juhisena oma reservõppeprogrammi väljatöötamisel.

1. etapp. Reservõppe võtme(siht)positsioonide väljaselgitamine.

2. etapp. Reservväelaste optimaalse arvu planeerimine igale ametikohale.

3. etapp. Sihtpositsioonide profileerimine.

4. etapp(läbi). Personalireservi koolitusprogrammi infotoe ürituste ettevalmistamine ja läbiviimine.

5. etapp. Personalireservi regulatsiooni väljatöötamine.

6. etapp. Valik personalireservi (kandidaatide otsimine ja hindamine)

7. etapp. Reservväelaste väljaõpe (professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste arendamise programmi rakendamine).

8. etapp. Reservväelaste väljaõppe tulemuste hindamine.

9. etapp. Reserviga edasise töö planeerimine.

Vaatame iga etappi üksikasjalikumalt.

1. etapp. Reservi ettevalmistamise võtme(siht)positsioonide kindlaksmääramine.

Tegevused:

1. Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri ja personali analüüs.
Eesmärk: ettevõtte struktuuriüksuste personalitaseme määramine.
Tähtis: reservi koostamisel tuleb planeerida reservväelaste kõrgematele ametikohtadele määramise korral tekkivate vabade ametikohtade täitmine. Organisatsioon ei tohiks lasta tekkida personali "tühimeid", eriti kui tegemist on kitsaste spetsialistide ja haruldaste ametitega, mille esindajaid on välisturult raske leida.

2. Ettevõtte praeguse juhtkonna vanuseanalüüs.
Eesmärk: reservi koostamise kiireloomulisuse seisukohalt kõige kriitilisemate juhikohtade väljaselgitamine (pensioniealised või eelpensioniealised juhid)

3. Juhtivate ametikohtade ekspertanalüüs ettevõtte kõrgema juhtkonna poolt.
Eesmärk: tuvastada kõrgeima prioriteediga juhtivad ametikohad, arvestades nende panust äritulemustesse ja väljavaateid ametikohalt vabanemiseks.

Ametikohtade ekspertanalüüsi kriteeriumid (näide):
- Panus ettevõtte äritulemuste saavutamisse.
- Väljavaade vabaneda (väike väljavaade - ametikohta ei ole plaanis järgmise 3-5 aasta jooksul vabastada (töötajate pensionile jäämine, edutamine või rotatsioon ei ole plaanis)
- Alluvate töötajate arv (asetäitjate olemasolu/puudumine, osakonna/osakonna personaliastmed). Osakondades, mis on alamehitatud, napib potentsiaalseid reservväelasi.

Eraldi tasub ära märkida juhtivad ametikohad, millele ettevõte plaanib luua perspektiivi(näiteks äri laiendamise raames uute osakondade moodustamisel). Sihtpositsioonide nimekirja koostamisel on vaja analüüsida ka reservi ettevalmistamise tähtsust ja kiireloomulisust.

Etapi tulemus: on välja selgitatud personalireservi prioriteetset moodustamist nõudvad ametikohad.

2. etapp. Reservväelaste optimaalse arvu planeerimine igale sihtpositsioonile.
Eesmärk: tagada personali turvalisus ettevõtte võtmepositsioonidel (vähendada personaliriskid seotud reservväelaste keeldumise/vallandamise/väljaviimisega).

Võttes arvesse olulisust ja selle prioriteetsust, on vaja kindlaks määrata, kui palju reservväelasi tuleb igal sihtpositsioonil välja õpetada.

Optimaalne reservväelaste arv positsioonile on 2-3 inimest. Ühelt poolt “kinnitab” see sihtpositsiooni reservväelase kaotamise ohu vastu (kompaniist lahkumise või reservõppekavast väljalangemise tõttu). Teisalt tekitab mitme kandidaadi olemasolu ühele ametikohale kompetentse personalipoliitikaga terve konkurentsi reservväelaste vahel, suurendades nende motivatsiooni enesearenguks (teema on kuidas ennetada negatiivsed tagajärjed koha konkurss väärib eraldi arutelu).

Kaks ühes?
Mõnel juhul võib üks reservväelane olla potentsiaalne kandidaat mitmele ametikohale korraga. See on võimalik, kui tegemist on ametikohtadega, mis nõuavad sarnast äri ja professionaalsed pädevused(Näiteks, Pearaamatupidaja ja boss finantsosakond). Selliseid juhtumeid tuleks aga pidada pigem eranditeks kui reegliks, need tekivad sageli reservväelaste nappusest teatud ametikohtadele. Sel juhul ei ole soovitatav kasutada “universaalsete” reservväelaste poliitikat, kuna see suurendab personaliriske ja vähendab töötajate sihipärase väljaõppe efektiivsust. Seistes silmitsi olukorraga, kus reservi kandidaate napib sisetöötajad, on soovitav korraldada potentsiaalsete reservväelaste otsing tööturul.

Etapi tulemus: määrati igale sihtpositsioonile optimaalne reservväelaste arv.

3. etapp. Sihtpositsioonide profileerimine.
Võtmepositsioonide analüüsi läbiviimine ja kompetentsikaardi (positsiooniprofiili) koostamine.
Eesmärk: määrata kindlaks põhinõuded professionaalsetele ja ärilistele omadustele, teadmistele ja oskustele, mis peavad olema töötajal teatud ametikohal edu saavutamiseks.
Lisaks: määrake reservi kandidaatide valimisel täiendavad kriteeriumid (vanus, töökogemus jne)

Teabeallikad:
- Töökirjeldus positsioonidele sihtida;
- allüksuste määrused ja äriplaanid;
- Intervjuude tulemused TOP juhtkonna ja sihtpositsioonide omanikega.

Etapi tulemus: Iga sihtpositsiooni kohta on koostatud profiil, mis sisaldab nimekirja edukaks ametikoha täitjaks vajalikest olulisematest kompetentsidest (ametialane ja äriline).

4. etapp(läbi). Personalireservi koolitusprogrammi infotoe ürituste ettevalmistamine ja läbiviimine.

Üks levinumaid vigu personalireservi programmi elluviimisel on see, et seda arendab ja arutab väga kitsas ring inimesi (reeglina ettevõtte juhtkond + personaliosakonna esindajad) ning jõuab töötajateni valmis kujul. selline "ülalt-alla" innovatsioon, täitmiseks kohustuslik. See põhjustab enamikus töötajates loomuliku kaitsereaktsiooni ja vähendab oluliselt programmi tõhusust.

Sellega seoses on vaja järgida kolm lihtsat põhimõtet uue projekti väljatöötamise ja selle elluviimise käigus:

Informeerimine. Oluline on, et töötajad oleksid teadlikud talendikogumi koolitusprogrammi väljatöötamisest, käivitamisest ja toimimisest. Esiteks peavad nad välja selgitama programmi eesmärgid, mõistma, kuidas see võib olla kasulik ettevõttele tervikuna ja igale töötajale isiklikult. Töötajate ebapiisav teave uuenduse kohta võib tekitada negatiivseid kuulujutte, hirme ja viia selleni, et mõned töötajad ei nõustu reservprogrammiga.

Kaasamine. Vältimaks valeideede ja ootuste esilekerkimist reservõppeprogrammist, on lisaks teavitamisele vajalik kaasata sihikindlalt personali projekti arutamisse, anda võimalus programmi kohta avalikult oma arvamust avaldada, küsimusi esitada ja teha. ettepanekuid.

Suurenenud tähtsus. Ettevõtte tippjuhtide ja mitteformaalsete juhtide osalemine teabeüritustel võib oluliselt suurendada programmi olulisust ja rõhutada selle tähtsust organisatsiooni jaoks. On juhtumeid, kui teabeürituste läbiviimine usaldati personaliosakonna tavalisele töötajale, kuna arvati, et see on üsna lihtne ülesanne. Firma töötajad ei võtnud aga tõsiselt sõnu saate olulisuse kohta inimese huulilt, kelle silmis polnud piisavat autoriteeti. Programmi rakendamine viibis oluliselt, kuna lisaaega kulus korduvate koosolekute läbiviimisele ettevõtte kõrgema juhtkonna osavõtul.

Tegevused:

1. Personalireservi projekti kohta infomaterjalide koostamine.
Eesmärk: reservõppeprogrammi teavitamine selle töö kõigil etappidel.
Töötajate jaoks on oluline kasutada erinevaid teabeallikaid:
- Kohtumised töötajatega – töötajatega isiklike kohtumiste pidamine, personalireservi koolitusprogrammi eesmärkidest ja eesmärkidest teavitamine.
- Trükimaterjalid – trükised ettevõtte ajalehes/teadetetahvlis, infovoldikud.
- Elektroonilised materjalid – infolehed sisse lülitatud e-mail, kuulutused ettevõtte veebisaidil/ looming spetsiaalne sektsioon siseveebisaidil.

2. Programmi infotoe plaani väljatöötamine.
Esimene aste– ettevalmistav (1-2 kuud enne programmi käivitamist). Töötajate teavitamine programmi rakendamise eesmärkidest ja eesmärkidest, selle eelistest ettevõttele ja töötajatele. Ülesandeks on kujundada töötajate seas ühine arusaam programmi olulisusest, ületada võimalik vastupanu ja skeptilisus uuenduste suhtes, teavitades töötajaid õigeaegselt ja täielikult.

Teine faas– peamine (programmi käivitamine ja selle toimimine). Töötajate teavitamine programmi edenemisest. Eesmärk on hoida töötajate tähelepanu programmile ning välistada negatiivsete kuulujuttude ja väärarusaamade teke.

Kolmas etapp– lõplik (perioodi programmi tulemused). Personali teavitamine programmi tulemustest, selles osalejate saavutustest (parimad mentorid, parimad reservväelased), reservväelaste määramisest ja programmi edasisest tööst. Eesmärk on tõsta esile programmi tulemuslikkust ning rõhutada eesmärkide ja eesmärkide vastavust saadud tulemustele.

Tähtis! Programmi teabetoetust tuleb teostada selle rakendamise kõigil etappidel.

5. etapp. Personalireservi reguleerivate eeskirjade väljatöötamine.

Tegevused:
1. Personalireservi määruse eelnõu koostamine.
Paljud personalijuhid esitavad küsimuse: „Milleks üldse määrust luua? Kas ilma selleta saab hakkama?

Esiteks aitab personalireservi säte struktureerida programmi etappe, dokumenteerida programmis osalejate vastutusvaldkondi ning selgelt määratleda nende õigused ja kohustused. Lisaks saab olukord olema oluline allikas teave personalile personalireservi koolitusprogrammi eesmärkide, eesmärkide ja toimimismehhanismi kohta.

Teiseks rõhutab ametikoht, mis on ettevõtte ametlik dokument, personalireservi olulisust ettevõtte jaoks ja juhtkonna uuenduste kavatsuste tõsidust. Juhtkonna kavatsuste dokumenteerimine tõstab paljude töötajate jaoks automaatselt projekti staatust, mida on kasulik meeles pidada.

2. Personalireservi määruse eelnõu kooskõlastamine osakonnajuhatajatega.
Praeguses etapis on väga oluline kaasata ettevõtte juhtkond personalireservi reguleerivate eeskirjade vormistamise ja kokkuleppimise protsessi. See mitte ainult ei aita kaasa väärtuslike täienduste saamisele juhtide ametikohale, vaid kaob ka "ülevalt poolt pealesurutud" otsuse mõju.

3. Ametikoha kinnitamine ettevõtte tippjuhtkonna poolt.
Pärast seda, kui määrus on läbinud juhtimistasandi heakskiidu, omandab see ettevõtte ametliku dokumendi staatuse.

6. etapp. Personalireservi valimine (kandidaatide otsimine ja hindamine).

Kandidaatide esitamine reservi saab läbi viia vähemalt kolmel viisil:
1. Töötaja nimetamine tema vahetu juhi poolt;
2. Töötaja nimetamine kõrgema juhi poolt (ühe või mitme organisatsiooni tasandi kaudu);
3.Töötaja enda ülesseadmine.

Töötajad, kelle kandidatuur on kuulutatud reservi arvamiseks, läbivad standardiseeritud valikumenetluse, mille eesmärk on selgitada välja töötaja juhtimispotentsiaal ja tema valmisolek koolitusprogrammi läbimiseks. Soovitav on valik läbi viia kahes etapis:

Esialgne valik. Kandidaadi formaalne vastavus personalireservi võtmise nõuetele (kasutatud kriteeriumide näide):

Reservi kandidaadi vanus
- Kõigile: vähemalt 25-aastane.
- naistele: mitte rohkem kui 50 aastat.
- Meestele: mitte rohkem kui 55 aastat vana.

Töökogemus ettevõttes
- Vähemalt 3 aastat.
Läbitud/ebaõnnestunud

Sihtpositsioonide olemasolu ettevõttes , mille jaoks on vajalik personalireserv (töötaja ärivaldkonnast)
Jah ei

Puudumine distsiplinaarkaristused töö ajal (viimase 3 organisatsioonis töötamise aasta jooksul)
Jah ei

Töötajate tulemuslikkus perioodi kohta (eelmine + jooksev aasta)
Tootlikkus on kõrge/kasvav;
jõudlus on keskmine;
Toimivus on madal/langev.
Tööalased saavutused: jah/ei.

Peamine valik. Juhipotentsiaali (kutse- ja äriomadused) hindamine toimub vastavalt iga ametikoha jaoks koostatud ametikoha profiilile.

Näide hinnatud äri (ettevõtte) kompetentsidest:
- Ettevõtlusest arusaamine;
- Töö planeerimise ja organiseerimise oskused;
- Oskus infot analüüsida ja teha teadlikke otsuseid;
- juhiomadused, võime luua suhteid;
- Tulemuste poole püüdlemine ja vastutustunne;
- Avatus uuele ja soov areneda.

Hindamismeetodid: hindamiskeskus, töötulemuste analüüs, juhtumitestid, pädevusvestlused, testimine (professionaalne, isiklik).

Allikad Lisainformatsioon : töötaja kolleegide, juhi, alluvate (kui neid on) eksperthinnang 360 kraadi meetodil.

Tulemusena Selles etapis koostatakse personalireservi arvatavate kandidaatide lõplik nimekiri.

Etapp 7. Reservväelaste väljaõpe(professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste arendamise programmi rakendamine)

Tegevused:
1. Reservväelaste üldise arenguprogrammi väljatöötamine.
Eesmärk: reservväelaste juhtimispädevuste arendamine kõikidele sihtpositsioonidele.
Antud juhul räägime kõikidele reservväelastele ühise juhtide väljaõppe programmi koostamisest, mis hõlmab rühmaõppe vorme (väljaõpped, seminarid, meistriklassid jne), mille eesmärk on arendada universaalseid juhtimispädevusi, mis on olulised mis tahes juhi ametikohal. ettevõtted.

Näide enamlevinud koolitusmoodulitest talendikogumi arendamise programmides:

Juhtimisoskuste põhioskuste arendamine
- “4 juhi funktsiooni: planeerimine, organiseerimine, kontroll, delegeerimine”;
- „Juhtimisotsuste tegemise oskused“;
- “alluvate motiveerimine”;
- ja jne.

Juhtimismõtlemise arendamine
- "Süsteemmõtlemise oskused";
- “Finants mittefinantsjuhtidele”;
- « Loov mõtlemineäris";
- ja jne.

Juhi isiklik efektiivsus
- "Tõhus suhtlemisoskus";
- “Meeskonnatöö oskused”;
- “Meeskonna juhtimine” jne;

Tavaliselt programm üldtreening on planeeritud 1 aastaks ja viiakse ellu sisekoolituskeskuse sees (sisekoolitajate poolt), või väliskoolitusfirmade kaasamisel (või mõlema meetodi kombinatsioonis).

2. Areng individuaalne programm väljaõpe igale reservväelasele (individuaalne plaan arengut).
Eesmärk: tagada reservväelase väljaõpe sihtpositsiooni nõuetele vastavaks, arvestades tema individuaalseid omadusi, tugevaid ja nõrku külgi.

Igale reservväelasele individuaalse arengukava koostamine (tavaliselt 1 aastaks), mis kombineerib erinevaid meetodeid jaoks vajalike kutse- ja äriomaduste arendamine edukas töö sihtasendis. Peamiste arendusmeetodite hulgas tuleks märkida:

Areng töökohal – uute kogemuste saamine peamist tootmistegevust katkestamata;

Arendusülesanded – töötaja juhtimispädevuste arendamisele suunatud tööprobleemide lahendamine;

Arendusprojektides osalemine – reservväelaste ja teiste töötajate hulgast projektirühmade moodustamine tootmiseesmärkide saavutamiseks ja reservväelaste juhtimispotentsiaali arendamiseks;

Ajutised asendused – uue juhtimiskogemuse saamine, kui reservväelane täidab ajutiselt kõrgema juhi ülesandeid;

Teiste kogemustest õppimine (töö mentoriga) – vajalike kogemuste saamine kogenuma kolleegi või juhi käest ühistöös;
ja jne.

3. Igale reservväelasele mentori määramine kogenumate kolleegide/kõrgema juhi hulgast.
Selles etapis lahendamist vajav ülesanne on luua tõhus süsteem mentorite endi motiveerimine oma ülesandeid täitma.

Valikud:
– regulaarne boonus mentorluse eest (kuu/kvartal);
– nende mentorite julgustamine, kelle reservväelased näitasid pärast arenguprogrammi läbimist (või vahehindamise käigus) parimaid väljaõppetulemusi.

Vajadusel kasulik läbi viia mentorite sisekoolitusi kogemuste edasiandmise ja reservväelaste arengule kaasaaitamise oskused.

4. Reservväelaste väljaõppe tulemuslikkuse jälgimine.
Reservväelaste ja nende mentorite regulaarsete vahekohtumiste läbiviimine personaliteenistuse töötajatega, et hinnata arengu edenemist. Vajadusel reservväelase individuaalse arengukava õigeaegne korrigeerimine.

Etapi tulemus: reservväelaste nõutavate pädevuste arendamine.

8. etapp. Reservväelaste väljaõppe tulemuste hindamine.

1. Läbiviimine terviklik hindamine reservväelaste väljaõppe kvaliteet.
Hindamisjuhised:

Tootmistulemuste hindamine – kuidas muutus väljaõppe tulemuste põhjal reservväelase tööviljakus ja tulemuslikkus (tõus/vähenes/jäi muutumatuks);

Üldkoolitusprogrammi ja individuaalsete arengukavade täitmise tulemuste hindamine – kui palju on paranenud reservväelase kutse- ja juhtimisomadused võrreldes esialgsete hindamisnäitajatega (valiku käigus);

Tulemuste hindamine projektitöö – milliseid tulemusi saavutati arendusprojektide elluviimise tulemusena, määrates kindlaks reservväelase panuse tulemuse saavutamisse.

Hindamismeetodid:
- Reservväelase tootmistulemuste ja saavutuste analüüs;
- Kviitung tagasisidet reservväelase mentorilt;
- Reservväelase ümberhindamine (vt 6. etapi lõik „Põhivalik“);
- Projekti tegevuste tulemuste analüüs.

2. Reservväelaste väljaõppeprogrammi tulemuste kokkuvõte.
Reservväelaste väljaõppe kvaliteedi hindamise tulemuste põhjal otsustatakse:

- Edukate reservväelaste julgustamine kes näitasid töötulemuste tõusu ning professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste arengutaseme tõusu.

- Reservist välja arvamine töötajad, kes on näidanud töötulemuste langust ja/või edusammude puudumist professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste arendamisel.

Etapi tulemus: vabade juhikohtade täitmiseks on tuvastatud kõrge valmisolekuga reservväelased.

Etapp 9. Edasise töö planeerimine personalireserviga.

1. Kui ettevõttes on avatud sihtotstarbelisi vabu töökohti, kaalutakse asendajakandidaate edukate reservväelaste hulgast.

2. Reservväelase kohanemistegevuse planeerimine ja korraldamine uuele ametikohale asumisel.
- Kohanemisplaani koostamine uus positsioon;
- Reservväelasele kõrgemate juhtide hulgast mentori määramine kohanemis-/katseajaks vajaliku toe pakkumiseks.

3. Kui reservõppekava lõppedes ei ole vabu sihtkohti, kavandada meetmed perspektiivikate töötajate hoidmiseks ettevõttes.

Milleks?
Reservväelased, kes on edukalt läbinud väljaõppeprogrammi ja täiendanud oma professionaalne tase, sageli "kasvavad välja" oma praegusest positsioonist. See asjaolu ja vähene karjääriredel võivad töötaja motivatsiooni tõsiselt vähendada ja äärmisel juhul sundida nad ettevõttest lahkuma ja otsima rohkem võimalusi. paljutõotav töö. Selle riski minimeerimiseks on kasulik kavandada programm reservväelaste organisatsioonis hoidmiseks.

Programm võib sisaldada järgmist säilitamise meetodid(olenevalt võimalustest ja personalipoliitika ettevõtted):

Laiendus funktsionaalsed kohustused töötaja, laiendades oma vastutusala ja otsuste tegemise taset (võimalusel lisades mõned juhtimisfunktsioonid, näiteks vastutustundliku projekti juhtimine);
- palgalisa;
- Täiendavate sotsiaaltoetuste võimaldamine;
- Juhtide ajutiste asendamiste korraldamine (puhkuse, komandeeringu, haiguse jne ajal);
- Võimalust saada mentoriks vähemkogenud töötajatele;
ja jne.

Igal juhul tuleb kinnipidamisviiside valikul arvestada ka töötajate individuaalsed vajadused (näiteks mõnele töötajale on olulisem materiaalne komponent, teistele aga ettevõttes kõrgema staatuse saamine jne)

1 -1

Lühidalt võib etapid esitada järgmiselt.

1. Vajaduste väljaselgitamine ja spetsialistide kompetentside mudeli koostamine, kelle jaoks HKT moodustatakse.
2. Taotluste ja soovituste kogumine Kõrgõzstani Vabariigis.
3. Kandidaatide hindamine olemasolevate kriteeriumide alusel.
4. Kõrgõzstani Vabariigi moodustamine.
5. Kõrgõzstani Vabariigi osalejate ettevalmistamine ja koolitamine.
6. Ametikohale nimetamise ettevalmistamise edenemise hindamine, komisjoni koosseisu kohandamine.
7. Ametisse määramine.

Kõrgõzstani Vabariigi korralduse põhimõtted

CD korraldamise eest vastutavad tavaliselt järgmised: struktuuriüksused organisatsioonid, nii sisemised Hariduskeskus, hindamiskeskus, personaliarendusosakond või personaliosakond. Nende osakondade spetsialistid valivad töömeetodid ja annavad neile normatiivse “kaalu”, kinnitades need juhataja korraldusel.

Kõige sagedamini tegelevad personalispetsialistid juhtimiskomitee loomisega, kuna juhtivatele kohtadele värbamisprotseduurid on tavaliselt keerulised ja tulemust on raske ennustada. Juhtidele juhtimiskomitee loomisega saavad nad võimaluse vältida stressirohke olukordi, samuti säilitada ettevõttes väljakujunenud juhtimiskäsitlused. Seega toimub töötajate vertikaalne liikumine.

Vähem levinud, kuid siiski kohatud, on teist tüüpi CR-i moodustumine - horisontaalne. Sel juhul koguvad CI eest vastutavad isikud andmeid töötajate kohta, kes ei taotle edutamist, kuid on huvitatud oma tegevuse tüübi muutmisest.

Personalireserviga töötamise vormid

CI sisemise värbamise ja moodustamise eesmärgid on:

• Töötajate sisemise potentsiaali väljaselgitamine (sertifitseerimise, hindamise, intervjuude, keskastmejuhtide konsultatsioonide kaudu)
• Kõrgõzstani Vabariigis osalevate spetsialistide arendamine, väljaõpe, ümberõpe, täiendõpe - et nad omandaksid puuduvad pädevused
• Soovitaval ametikohal või ametikohal vajalike kompetentside omandamise hindamine, valmisolek üleminekuks.

Lisaks saab Kirgiisi Vabariiki täiendada välistest allikatest. Selleks esitatakse tööotsingu saitidel esitletud spetsialistide valiku CV, mille kandidaadid saadavad iseseisvalt, osalevad erialastel konverentsidel ja seminaridel, erialarühmades sotsiaalvõrgustikes— ja leides väärilised kandidaadid, pöördub ta nende poole pakkumisega liituda Kõrgõzstani Vabariigiga. Kahjuks on praktikas välise allika efektiivsus madal, sest õige spetsialist tõenäoliselt ei oota vaba töökoha avanemist. Süstemaatilise töö korral võib selline taktika aga tuua häid tulemusi (kõrgtehnoloogiaettevõtted kasutavad seda sageli, moodustades haruldaste spetsialistide kogumi, keda võib tulevikus vaja minna).

Millised seadused reguleerivad ettevõttes töötamist personalireserviga?

Kõrgõzstani Vabariigi loomisega seoses võib see nii olla.

Mida tähendab personalireserv?

Personalireserv (CR) jaguneb kahte tüüpi - väliseks ja sisemiseks. Tavaliselt on see rühm inimesi, kes on eelnevalt valitud mis tahes ametikohale organisatsioonis, enamasti kesk- või kõrgemal tasemel. Eriti hoolikalt hinnatakse spetsialiste ning selgitatakse välja nende tööülesannete täitmiseks vajalikud isiku-, ameti- ja äriomadused.

Väline personalireserv koosneb nõuetele vastavate kandidaatide CV-dest ja seetõttu saab neid igal ajal kutsuda vabale ametikohale. Andmebaasi peamiseks puuduseks on see, et see vananeb, sest inimesed kasvavad, arenevad, leiavad tööd ega vaja enam sinu ettepanekuid.

Viide: mõnikord koosneb personaliväline reserv spetsialistidest, kes aeg-ajalt osalevad projektides ja täidavad teatud ülesandeid.

Sisemine personalireserv- juba töötavad töötajad, kellel on suur karjäärikasvu potentsiaal ja juhtimisoskused. Reeglina on tegemist kauaaegsete spetsialistidega, kes on suutnud end kehtestada ja oma usaldusväärsust näidata.

Tabel. Võrdlevad omadused personalivaliku sisemised ja välised allikad

Sisereserv sisaldab:

• kõrgelt professionaalsed ja ainulaadsete teadmistega töötajad, kes on võimelised juhtima, samuti professionaalset kasvu horisontaalsuunas (võtmespetsialistide varu);
• alluvad, kes suudavad näidata vertikaalset kasvu (halduspersonal);
• koolitatud juhid, kes saavad kohe oma kohustusi täitma asuda (operatiivpersonal);
• potentsiaalsed juhid (strateegiline talentide kogum).

Sisemise personalireservi moodustamise protsess võtab aega vähemalt 2 aastat, seega tuleb sellega alustada organisatsiooni asutamise päevast. Jälgige hoolikalt kõiki töötajaid, tehke endale märkmeid, et vajadusel kolida spetsialist.

Väikeettevõtetes luuakse personalireservi süsteemi harva. Tavaliselt liigutatakse töötajaid ametikohalt ametikohale või võetakse ettevõttesse vastu sugulasi, sõpru või tuttavaid, vältides samas formaalsusi - hindamist, testimist jne. Tuleb märkida, et mõnikord võib see kaasa tuua tõsiseid probleeme, sealhulgas ettevõtte sulgemist.

Reservi moodustamise eesmärgid ja eesmärgid

Kõrgõzstani Vabariigi põhiülesanne on parandada ja stabiliseerida finantsseisundit organisatsioonid. Omades “varutöötajaid”, on ettevõte kaitstud võtmespetsialistide puudumisest tulenevate ettenägematute olukordade eest. Äriprotsessid kulgevad tavapäraselt, kliendid on koostööga rahul ning äri kasumlikkus ei vähene.

Organisatsiooni personalireservi moodustamine on vajalik ka muude eesmärkide saavutamiseks, millega juhtkond silmitsi seisab. Tavaliselt püüavad nad "varu" andmebaasi kasutades:

• vähendada vigade arvu personali valikul ja paigutamisel;
• hinnata personali adekvaatselt ja aeglaselt;
• prognoosida töötajate vajadust;
• tagama ettevõttele tõhusate spetsialistide reservi, kes teavad, kuidas äritegevust vastavalt kinnitatud strateegiale arendada;
• hoida ja motiveerida andekaid juhte;
• vähendada personali värbamise ja kohandamise kulusid;
• säilitada positiivset mainet.

Eesmärgid, eesmärgid, soovitud tulemused, reservväelaste arendamise mehhanismid jne. lisada personalireservi moodustamise määrusesse. Salvestage iga etapi järjekord, et vähendada ja hõlbustada personalireservi moodustamisega kaasatud juhtide tööd.

Määruse näide

Organisatsiooni personalireservi (HRR) moodustamine toimub kõrgema juhtkonna osalusel. Soovitame järgida avatuse ja läbipaistvuse põhimõtet. See tähendab, et ärge varjake teiste töötajate eest, et nad on asunud Kõrgõzstani Vabariigis spetsialiste valima. Võimalik, et mõni tõestab end edutamise nimel.

Kui CD moodustamiseks pole piisavalt ressursse, kaasake kolmanda osapoole spetsialiste värbamisagentuurid kes võtab osa ülesandeid ise enda peale või täidab töö võtmed kätte. Pidage kinni etteantud algoritmist, veenduge, et ükski paljulubav töötaja ei jääks kahe silma vahele.

Etapp nr 1. Määrake oma varuvajadused

Esimene etapp on kõige olulisem, seega peate sellele lähenema võimalikult vastutustundlikult. Kui te nüanssidele tähelepanu ei pööra, on FCR-protsess pikem ja kulukam.

Enne reservi loomisega töö alustamist tehke kindlaks:

• strateegilised ja taktikalised personalitaotlused;
• Kõrgõzstani Vabariigi tegelik olukord, töötajate valmisoleku aste;
• "reservtöötajate" arvu vähenemine viimastel aastatel;
• vabastatud haldusüksuste arv, kes saavad end realiseerida teistes jaoskondades;
• ametikohad, millelt saab spetsialiste üle viia;
• Kõrgõzstani Vabariigiga töötamise eest vastutavad isikud, personali paigutamine.

Tehke kindlaks, kui palju raha saab kulutada personalireservi moodustamiseks, kooskõlastage see finantsjuht. Kui eelarve on piiratud, on mõistlik tegeleda juba töötavate töötajate arendamisega, mitte valida Kõrgõzstani Vabariiki välisspetsialiste.

Etapp nr 2. Valige reservi töötajad

Töötajate värbamine võtab palju aega, kuna selles etapis tehakse keerukaid töid, mis koosnevad täiendavatest protseduuridest. Kui CI kallal töötab mitu juhti, piiritlege vastutusalad ja määrake valikukriteeriumid.

Üldiselt peate "varu" kogumi valimisel:

• tutvuda teabega töötajate isikutoimikutest, CV-dest, autobiograafiatest;
• viia läbi vestlust reservväelastega;
• simuleerida tegelikele töötingimustele lähedasi olukordi, jälgida inimest;
• hinnata töö tulemusi teatud aja jooksul;
• analüüsida, kas töötaja omadused vastavad ametikohale esitatavatele nõuetele.

Peamine eesmärk, mida tuleb saavutada, on koguda võimalikult palju teavet iga töötaja, tema isikliku, ametialase ja ärilised omadused, oskused. Koostage kaart nõuete ja kriteeriumidega, et te ei jätaks Kõrgõzstani Vabariigi kandidaatidega töötades olulisi üksikasju kahe silma vahele.

Nõuded Kõrgõzstani Vabariigis osalemise kandidaatidele:

Laadige näidis alla

Talendifondi valimisel määrake kindlaks potentsiaalsete töötajate motiivid, eesmärgid ja väärtused. Ärge sukelduge tarbetute faktide ja isikliku elu uurimisse, sest sellel teabel pole palju tähendust, kuid selle analüüsimine võtab teie aega.

Etapp nr 3. Looge personali reservnimekiri

Pärast kandidaatide hindamist ja nende omavahelist võrdlemist koostage esialgne "reservide" nimekiri. Jagage see 2 ossa. Esimesse kuuluvad töötajad, kes on määratud operatiivüksusesse, s.o. võtmepositsioonide täitmiseks kohe või lähitulevikus. Teise rühma kuuluvad need, kes moodustavad strateegilise reservi. Tavaliselt on need juhivõimega noored töötajad, kes järk-järgult kogemusi omandavad.

Reservväelaste nimekirja koostamisel järgi järgmisi reegleid:

• määrata asendatavad ametikohad vastavalt ametikohtade nomenklatuurile ja personali tabel võttes arvesse hierarhiat;
• märkige iga personaliüksuse kohta isikuandmed;
• registreerida Kõrgõzstani Vabariiki sissekirjutuse aeg;
• märkida üles kvaliteedihindamise tulemused, panna kirja ettepanekud ja soovitused enesetäiendamiseks ja töötajate arendamiseks.

Looge personalireserv mitmeks aastaks ette. Esitage nimekiri kõrgemale juhile kaalumiseks – tal on õigus mõned inimesed maha kriipsutada, kui need tema hinnangul vajalikele kriteeriumidele ei vasta. Kuna loend aegub, tuleb seda värskendada. Eemaldage väljalangenud ja lisage uusi saabujaid.

Tähtis! Kvalifitseeritud reservväelaste registreerimisel koostage avaldus ametikohale kandideerimiseks, kui see vabaneb. Esitage dokument direktorile kinnitamiseks.

Personalireservi kandidaadi taotlusvorm

Laadige vorm alla

Taotlejate välja- ja ümberõpe

Pärast selgelt ebasobivate töötajate väljarookimist ja lootustandvate spetsialistide lisamist talentide reservi asuge tööle nendega, kes üldiselt sobivad sellele ametikohale, kuid vajavad täiendavat koolitust. Valige nende jaoks parim programm, võttes arvesse nende eelarvet.

Tavaliselt kasutatakse järgmisi meetodeid:

Väljaõppeprogramm sõltub reservväelase hetkekogemusest ja teadmistest. Seda valides mõtle läbi, mida töötajal on vaja arendada, kas programm aitab saavutada soovitud tulemust. Kui loote personalireservi juhtivate ametikohtade täitmiseks ja õppepuhkuse võimaldamise võimalus puudub, pöörake tähelepanu kaugprogrammidele. Saate vaadata mõne kursuse ligikaudset sisu ja tutvuda selle koolitusvormi omadustega.

Vastused korduma kippuvatele küsimustele

1. Kes tuleks määrata personalireserviga töötamise eest vastutavaks?

Tavaliselt vastutab organisatsiooni personalireservi haldamise eest talituse juht või tavaspetsialist. Suured organisatsioonid loovad spetsiaalse osakonna. Kõrgõzstani Vabariigiga koostöös tulemuste saavutamiseks kaasake sellesse teemasse vahetud juhid ja reservväelased.

Iga positsiooni kohta peaks olema umbes 2-3 inimest. Tehke nimekiri, loendage potentsiaalsete töökohtade arv.

3. Kuidas teavitada töötajaid programmi väljatöötamisest ja rakendamisest?

Teavitage töötajaid CI loomise plaanidest kirjalikult või isiklikult. Selgitada programmi eesmärke ja eesmärke, edastada selle olulisust töötajatele ja organisatsioonile tervikuna. Pange tähele, et töötajate ebapiisav teave uuenduse kohta võib põhjustada negatiivseid kuulujutte ja hirme.

4. Millised on erinevad võimalused personalireservi kandidaatide esitamiseks?

Kandideerimiseks on kolm peamist meetodit: vahetu juht, kõrgem juht ja töötaja enesemääramine.

5. Millised on võimalikud probleemid personalireserviga töötamisel?

CD-ga töötamisel tuvastatakse järgmised vead:

• töö kulgeb ilma korraliku juhtimistoetuseta personaliteenistuse ja koolitusosakonna survel;
• rahalised piirangud ei võimalda kasutada mitmeid reservväelaste väljaõppealasid;
• reserv juhikohtade täitmiseks tehakse formaalselt;
• ebamäärased valikukriteeriumid;
• puuduvad selged kriteeriumid reservväelaste hindamiseks.

6. Kas tippude jaoks on võimalik reservi koostada?

Jah, paljud ettevõtted koolitavad reservväelasi spetsiaalselt organisatsiooni tippkohtade täitmiseks. Nendega töötamise kord erineb selle poolest, et spetsialistidele esitatakse kõrgemaid nõudmisi.

7. Kuidas planeerida edasist tööd personalireserviga?

Pärast positiivset hinnangut reservväelaste valmisolekule otsustage, mida edasi teha, näiteks:

• vabade sihtmärkide vabade kohtade olemasolul kaaluda asendajakandidaate edukate reservväelaste hulgast;
• planeerida ja korraldada kohanemismeetmed ;
• Kui reservväelase väljaõppeprogrammi lõppedes vabu kohti pole, kavandage meetmed perspektiivikate töötajate hoidmiseks.

Varem tehtud reservi loomise ja arendamise töö tulemusena realiseerida eesmärgid, milleks CD loodi, töötada välja lisameetmed väärtuslike töötajate hoidmiseks. Ärge unustage, et personalireservi juhtimine pole pelgalt formaalne protseduur, vaid päris töö, millele peate süstemaatiliselt aega pühendama.

Töö personalireservi väljaõppega on sihipärane, süsteemne ja planeeritud. Selle töö korralduse eesmärk on tagada iga spetsialisti kvaliteetne ja intensiivne väljaõpe iseseisvaks tegevuseks uuel, kõrgemal tasemel.

Erinevused reservi struktuuris ja koosseisus, samuti töötajate esialgne valmisolek määravad individuaalse lähenemise põhimõtte töövormide ja -meetodite, nende järjestuse ja kestuse valimisel.

Töö reservi kuuluvate spetsialistidega toimub plaani järgi, mis näeb ette konkreetsed meetmed vajalike teoreetiliste, majanduslike ja juhtimisalaste teadmiste omandamiseks, töö olemuse sügavaks valdamiseks ning spetsialisti juhtimisoskuste arendamiseks reservi tasemel. kaasaegsed nõuded.

Selle töö süsteem hõlmab: õppetööd juhtide täiendkoolituse süsteemis tootmise katkestusega ja ilma; praktika ametikohal, mille jaoks olete reservi registreeritud; puuduvate juhtide ajutine asendamine nende töölähetuste ja puhkuse ajaks; reisid teistesse organisatsioonidesse positiivsete kogemuste uurimiseks; täiendkoolitussüsteemis õppetöös osalemine; kontrollides osalemine tootmistegevus organisatsioonid ja nende allüksused; osalemine konverentside, seminaride ja koosolekute ettevalmistamisel ja läbiviimisel.

Personalireservi planeerimise eesmärk on ennustada isiklikke ametikõrgendusi, nende järjestust ja kaasnevaid tegevusi. See nõuab konkreetsete töötajate edutamise, üleviimise ja vallandamise kogu ahela väljatöötamist.

Kodumaised organisatsioonid on välja töötanud spetsiaalse ekspertnimekirja, mille abil valitakse välja kandidaadid juhtpersonali personalireservi plaani koostamisel.

Organisatsiooni juhtimispersonali reserviga töötamise plaan sisaldab järgmisi jaotisi: juhtpersonali vajaduse määramine; juhtimispersonali valik ja uurimine; reservi omandamine, reservi läbivaatamine, kooskõlastamine ja kinnitamine; töötada juhtpersonali reserviga; kontroll juhtpersonali reservi koostamise üle; juhtivtöötajate reservi valmisoleku määramine ametikohtadele nimetamiseks.

Personalireservi plaane saab koostada asendusskeemidena, millel on erinevad vormid olenevalt erinevate organisatsioonide omadustest ja traditsioonidest. Võib öelda, et asendusskeemid on organisatsioonistruktuuri arendusskeemi variant, mis on keskendunud konkreetsetele erinevate prioriteetidega indiviididele.Individuaalselt orienteeritud asendusskeemid põhinevad standardsetel asendusskeemidel. Neid arendavad personalijuhtimise teenused organisatsiooniline struktuur ja esindavad töökohtade vaheldumise kontseptuaalse mudeli varianti.

Meil on rikkalik kogemus kodumaiste organisatsioonide personalireservidega töötamisel.

Peamised kriteeriumid kandidaatide valimisel reservi on: sobiv haridustase ja kutsekoolitus; praktilise töö kogemus inimestega; organiseerimisoskused; isikuomadused; tervislik seisund, vanus.

Personalireservi moodustamise allikad on: kvalifitseeritud spetsialistid; osakonnajuhatajate asetäitjad; rohujuuretasandi juhid; lõpetanud! tootmises töölistena tööle võetud spetsialistid. Organisatsioonid on välja töötanud kindla korra personalireservrühma valikuks ja sinna võtmiseks:

Kandidaatide valik tuleks läbi viia konkursi alusel alla 35-aastaste spetsialistide seas, kes on end positiivselt tõestanud. praktiline töö ja millel on kõrgharidus;

Otsuse töötajate reservrühmadesse arvamise kohta teeb erikomisjon ja kinnitab organisatsiooni korraldusega;

Iga töötaja (praktikant) kohta kinnitatakse praktikajuhendaja (peamine) ja praktika iga etapi juhendaja, kes koostavad igal etapil individuaalse praktikaplaani;

Personalireservrühma kuuluvate praktikantide juhid saavad rahalist hüvitist praktikandi karjääri- ja ametialase edutamise süsteemi etappide eduka läbimise eest;

Praktikant määratakse ametlik palk, mis vastab tema uuele ametikohale, kuid kõrgem kui eelmises aruandes, ning tema suhtes kehtivad kõik selle ametikoha täitmiseks ette nähtud materiaalsed stiimulid.