1. osa

Magistrikraad

suund "Juhtimine",

programm" Süsteemihaldus»

suund "Majandus"

programm" Finantsplaneerimine ja kontrolli"

Õpetaja – majandusteaduste kandidaat, dotsent Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrad

Teema nr _1__ “__Strateegilise analüüsi kontseptsioon. Analüütilise üksuse roll strateegilises juhtimissüsteemis"

Plaan:

1. Strateegilise analüüsi koht strateegilises juhtimissüsteemis

2. Kaasaegne kontseptsioon strateegiline analüüs

3. Strateegiline analüüs kui ettevõtte strateegia kujundamise alus

4. Strateegilise analüüsi teabeallikad

Hariduslik teave sellel teemal

Strateegilise juhtimise protsess algab strateegilise analüüsiga. Strateegiline analüüs on aluseks strateegilise positsiooni hindamisel ja strateegiliste alternatiivide kujundamisel. Strateegilise analüüsi sisuks on trendide, väliskeskkonna olemuse ja dünaamika väljaselgitamine, ettevõtte olukorra hindamine, ettevõtte seisundi hindamine, tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine ning riskide mõju määra hindamine.

Strateegilise juhtimise põhimudeli struktuur sisaldab kolme osa elemente: strateegiline analüüs h, strateegiline planeerimine, strateegia rakendamine ja strateegiline kontroll

Strateegilise juhtimise eesmärk:

• tagades, et kogu ettevõte on keskendunud strateegia põhiaspektile: "Mida me teha püüame ja mida me saavutame?" , määrates seega arenguvektori.
• juhtide vajadus reageerida selgemalt esilekerkivatele muutustele, uutele võimalustele ja ähvardavatele trendidele.
• juhtide võimalus hinnata alternatiivseid võimalusi kapitaliinvesteeringuks ja personali laiendamiseks, s.o. ressursse arukalt üle kanda strateegiliselt usaldusväärsetele ja suure mõjuga projektidele.

· oskus kombineerida kõigi strateegiaga seotud tasandite juhtide otsuseid.

• arengut soodustava keskkonna loomine ja suundumuste vastutöötamine, mis võivad viia vaid passiivse reageerimiseni muutuvatele olukordadele.

Erinevate vaadete uurimine ettevõtte strateegia kohta võimaldas välja tuua M. Porteri poolt eelistatuima:

"Strateegia olemus on võime valida, millest keelduda. Kui alternatiivi poleks, poleks ka strateegiat vaja. Hea mõte konkurendid kopeerivad need kiiresti. Jällegi sõltub kasum ettevõtte tegevuse efektiivsusest. Strateegia valimine taandub kasvupunktide ja konkurentsieelise valimisele».

Strateegilise analüüsi eesmärk on välis- ja sisekeskkonna analüüsi põhjal objektiivselt hinnata strateegilisi alternatiive ning valida “kasvupunktid”.

Strateegilise analüüsi eesmärk– kujundada usaldusväärne arvamus:

¾ mis on ettevõte kui majandusüksus, kuidas see toimib ja juhitakse, millised on tema tegevuse tulemused ja kuidas need kujunevad, millised on praegusel hetkel tugevad ja nõrgad küljed;

¾ millised välistegurid mõjutavad ettevõtte kui süsteemi arengut, millised

milline on nende mõjumehhanism, kuidas need tegurid avalduvad ja mõõdetakse, millised on suundumused nende muutumisel tulevikus.

Kontseptuaalselt on strateegilise analüüsi protsess esitatud joonisel 1.

Joonis 1 – Strateegilise analüüsi protsess

Lähtepunktiks on strateegiliste algatuste sõnastamine. Strateegilised algatused- need on omanike ja kõrgema juhtkonna kavatsused võtmeidee ja ärimudeli, visiooni ja missiooni, strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide osas. Strateegiliste alternatiivide osas väljendavad omanikud ja juhid oma kavatsusi, soove ja nõudeid ettevõtte tuleviku olukorrale. Strateegilisi algatusi iseloomustavad:

¾ ambitsioonikad plaanid;

¾ ettevõtte tegevuse ulatus ja struktuur;

¾ eelmäärav mõju jõudlustulemustele.

Strateegiliste algatuste näited on järgmised:

¾ ettevõtte põhiidee muutus;

¾ ärimudeli täiustamine;

¾ ühinemised või ülevõtmised, ettevõtte osa müük;

¾ strateegiliste partnerite meelitamine jne.

Strateegilise analüüsi peamised etapid:

1. Sisekeskkonna analüüs on ettevõtte tegevuse hindamise protsess teatud aja jooksul funktsionaalsetes valdkondades, mille eesmärk on kujundada usaldusväärne arvamus selle kohta, mis ettevõte on, kuidas see toimib ja juhitakse, millised võimalused ja probleemid tal hetkel on .
2. Analüüs väliskeskkond on seisukorra ja võtmetegurite väljaselgitamise, nende muutumise suundumuste väljaselgitamise ning ettevõtte tegevusele mõju avaldamise ulatuse hindamise protsess, mille eesmärk on konkurentsi- ja makrokeskkonna hinnangu põhjal välja selgitada väljastpoolt tulevad võimalused ja ohud. .
3. Tugevuste, nõrkuste, võimaluste ja ohtude analüüs– SWOT analüüs, mille tulemused võimaldavad moodustada strateegiliste alternatiivide valdkonna ja hinnata neid igaüht ettevõtte konkurentsivõime tugevdamise seisukohast.
4. riskianalüüs, mis on vajalik selleks, et mõista ettevõtte ebakindluse määra välised tegurid. Selle analüüsietapi sisuks on riskide tuvastamine, neid põhjustavate tegurite ja nende esinemise tõenäoliste tagajärgede väljaselgitamine.

Strateegilise analüüsi tulemused võimaldavad kujundada usaldusväärse ja tervikliku pildi ettevõtte sees ja väljaspool toimuvast, selle konkurentsieelistest ja -miinustest, arenguvõimalustest ja -ohtudest ning strateegiliste alternatiivide riskantsusest. Iga alternatiivi iseloomustatakse lõpuks järgmisi aspekte:

¾ arengusuunad: strateegiliste äriüksuste portfell, tootesari, sihtrühmad kliendid;

¾ arengu olemus: ärimudel, äritegevuse koondumine või mitmekesistamine, konkurentsieelised, arenguprioriteedid;

¾ ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed, arenguvõimalused ja ohud;

¾ arenguallikad: oma- ja laenukapitali kasv, ühinemised ja ülevõtmised, strateegilised liidud, ümberstruktureerimine;

¾ riskide ja nende mõju määra hindamine ettevõtte arengule;

¾ strateegilise alternatiivi vastavust strateegilistele algatustele ning omanike ja juhtide ootustele.

Analüüsi tulemuste põhjal saab teha otsuseid strateegiliste alternatiivide valikul, mis on aluseks eesmärkide seadmisel.

Tabelis 1 on toodud maatriks strateegilise analüüsi tehnikate kombineerimiseks ettevõtte strateegia väljatöötamise etappidega.

Tabel 1 – Strateegilise analüüsi tehnikate kasutamine strateegia väljatöötamise protsessis

Ettevõtte välis- ja sisekeskkonna strateegilise analüüsi tõhus elluviimine on võimatu ilma hästitoimiva süsteemid teabe tugi . IN üldine vaade teabeallikad jagunevad välisteks ja sisemisteks. Välistele allikatele hõlmavad seadusandlikke ja määrused, statistilised andmed, perioodika, majanduskirjandus, sõltumatute ekspertide hinnang, turuteave jne. TO sisemised allikad sisaldab raamatupidamis- ja juhtimisarvestus- ja aruandlusandmeid, asutamisdokumendid, tehniline dokumentatsioon, auditiaruanded jne.

Strateegilise analüüsi teabeallikate võrdlev hinnang on toodud tabelis 2.

Tabel 2 – Strateegilise analüüsi teabeallikad

Väliste teabeallikate hulgas on erilise tähtsusega konkreetsele tööstusharule spetsialiseerunud sõltumatute ekspertide uuringute tulemused ja prognoosid.

Küsimused enesekontrolliks

1. Määrake strateegilise analüüsi koht ühine süsteem strateegiline juhtimine.
2. Mis on strateegilised algatused?
3. Milliseid strateegilise analüüsi etappe saab eristada?
4. Nimeta peamised meetodid strateegilise analüüsi läbiviimiseks. Kuidas on need seotud strateegia väljatöötamise etappidega?
5. Milliseid teabeallikaid teate strateegilise analüüsi läbiviimiseks? Kirjeldage neid.

See on vahend keskkonnaanalüüsist saadud teadmistebaasi muutmiseks organisatsiooni strateegiliseks plaaniks. Strateegilise analüüsi vahenditeks on formaalsed mudelid, kvantitatiivsed meetodid ja organisatsiooni eripärasid arvestav analüüs.

Strateegilise analüüsi võib jagada kahte põhietappi:

1. ettevõtte poolt välja toodud võrdlusnäitajate ja keskkonna poolt pakutavate reaalsete võimaluste võrdlus, nendevahelise lõhe analüüs;

2. analüüs võimalikud variandid ettevõtte tulevik, strateegiliste alternatiivide väljaselgitamine.

Kui strateegilised alternatiivid on välja selgitatud, siseneb ettevõte strateegia väljatöötamise lõppfaasi – konkreetse strateegiavariandi valimine ja ettevalmistus strateegiline plaan.

Lünkade analüüs

Lünkade analüüs on lihtne, kuid tõhus meetod ja analüüs. Selle eesmärk on kindlaks teha, kas ettevõtte eesmärkide ja võimete vahel on lünk, ja kui jah, siis määrata, kuidas see "täita".

Lünkade analüüsi algoritm:

Ettevõtte põhihuvi mõiste, väljendatuna terminites strateegiline planeerimine(näiteks müükide arvu suurendamisel);

Ettevõtte tegelike võimete väljaselgitamine keskkonna hetkeseisu ja eeldatava tulevikuseisundi osas (3, 5 aasta pärast);

Ettevõtte põhihuvile vastavate strateegilise plaani konkreetsete näitajate määramine;

Strateegilise plaani näitajate ja ettevõtte reaalsest olukorrast tulenevate võimaluste erinevuse väljaselgitamine;

Lünkade täitmiseks vajalike eriprogrammide ja tegevusmeetodite väljatöötamine.

Teine võimalus lünkade analüüsi kasutamiseks on teha kindlaks erinevus kõrgeimate ootuste ja kõige tagasihoidlikumate prognooside vahel. Näiteks kui tippjuhtkond eeldab, et investeeritud kapitali realistlik tootlus on 20%, kuid analüüs näitab, et 15% on kõige realistlikum näitaja, on vaja arutelu ja tegutseda, et kaotada 5% vahe.

Täitmist saab teha mitmel viisil, näiteks:

Tänu tootlikkuse kasvule ja soovitud 20% saavutamisele;

Loobudes ambitsioonikamatest plaanidest 15% kasuks;

Strateegiliste alternatiivide, strateegilise plaani võimalike variantide väljaselgitamiseks kasutatakse tavaliselt järgmisi strateegilise analüüsi meetodeid.

Kulude analüüs ja kogemuste kõver

Üks klassikalisi strateegiamudeleid töötati välja 1926. aastal. See seob strateegia määratlemise kulueelise saavutamisega.

Kulude vähendamine tootmismahu suurendamise ajal on tingitud järgmiste tegurite kombinatsioonist:

1. eelised tehnoloogias, mis tekivad tootmise laienemisega;

2. kogemuse järgi õppimine on kõige rohkem tõhus viis tootmise korraldamine;

3. mastaabisäästu mõju.

Kogemuskõvera järgi peaks ettevõtte strateegia põhifookus olema suurima turuosa saavutamisel, kuna just suurimal konkurendil on võimalus saavutada madalaimad ühikukulud ja seega ka suurim kasum.

Kogemuskõvera rakendamine on võimalik materjalitootmise tööstusharudes.

Kaasaegsetes tingimustes ei ole kululiidri saavutamine tingimata seotud tootmismahu suurenemisega. Praegused kõrgtehnoloogilised seadmed on mõeldud mitte ainult suurte, vaid ka väikeste lavastuste jaoks. Tänapäeval saab isegi väike ettevõte erinevate spetsiifiliste probleemide lahendamiseks kasutada arvuteid, moodulseadmeid, mis pakuvad suure jõudlusega ja kohandamisvõimalusi. Mudeli peamiseks puuduseks on see, et see võtab arvesse ainult üht organisatsiooni sisemist probleemi ja tähelepanematust väliskeskkonna (eeskätt klientide vajaduste) suhtes.

Turudünaamika analüüs, elutsükli mudel

Antud toote turudünaamika analüüsimisel lähtutakse üldtuntud toote elutsükli mudelist, mis on bioloogilise olendi elutsükli analoogia.

Toote eluiga turul on jagatud mitmeks põhietapiks, millest igaühel on oma müügitase ja muud turunduslikud omadused:

• sünd ja turule toomine – väikelevi ja kasvule suunatud strateegia;
• kasvuetapp - oluline müügi kasv ja kiire kasvustrateegia;
• küpsusaste – jätkusuutlik müük ja stabiilsusele orienteeritud strateegia;
• turu küllastumise ja languse etapp – müügi vähenemise ja vähendamise strateegia.

Elutsükli mudeli eesmärk on õigesti määratleda äristrateegia iga toote turul oleva eluetapi jaoks. Olemas suur hulk elutsükli muudatused sõltuvalt tootetüübist. Strateegiat ei tohiks aga liiga tihedalt siduda elutsükli mudeliga.

Kõige rohkem on "kogemuskõvera" ja "elutsükli" mudelid lihtsad meetodid strateegiline analüüs, kuna need seovad strateegia väljatöötamise ainult ühe ettevõtte tegevuse teguriga. Allpool kirjeldatud meetodid on oma olemuselt põhjalikumad ja järgivad organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna erinevate komponentide sidumise rada.

Tooteturu mudel

Soovitanud A.J. Steiner aastal 1975. See on maatriks, mis sisaldab turgude klassifikatsiooni ja toodete klassifitseerimist olemasolevateks, uuteks, kuid olemasolevatega seotud ja täiesti uuteks toodeteks.

Riis. 1. Turu-toote maatriks

Maatriks näitab erinevate turu-toote kombinatsioonide riskitaset ja vastavalt ka edukuse tõenäosust. Mudelit kasutatakse:

1. eduka tegevuse tõenäosuse kindlaksmääramine teatud äriliigi valikul;

2. valik erinevat tüüpiäritegevust, sealhulgas erinevate äriüksuste investeeringute suhte määramisel ehk portfelli moodustamisel väärtuslikud paberid ettevõtted.

Strateegiaanalüüsi portfellimudelid

Portfellimudelid määravad ettevõtte praeguse ja tulevase positsiooni turu atraktiivsuse ja ettevõtte võimekuse osas sellel konkureerida. Algne klassikaline portfelli mudel on BCG (Boston Consulting Group) maatriks.

Maatriks näitab nelja peamist äripositsiooni:

1. väga konkurentsivõimeline äri kiiresti kasvavatel turgudel – ideaalne “staari” positsioon;

2. väga konkurentsivõimeline äri küpsetel, küllastunud, stagneerunud turgudel ("rahalehmad" või "rahakotid", mis toovad jätkusuutlikku kasumit) on ettevõttele hea rahaallikas;

3. ei oma häid konkurentsipositsioone, kuid on paljutõotavatel turgudel tegutsevad “küsimärgid”, kelle tulevik on ebakindel;

Nõrkade konkurentsipositsioonide kombinatsioon stagnatsiooniseisundis turgudega - "koerad" on ärimaailma heidikud.

BCG mudelit kasutatakse:

Teha omavahel seotud järeldused organisatsiooni kuuluva äriüksuse (ettevõtte) positsiooni ja selle strateegiliste väljavaadete kohta;

BCG maatriksi abil moodustab ettevõte oma portfelli koostise (st määrab kapitaliinvesteeringute kombinatsiooni erinevatesse tööstusharudesse, erinevatesse äriüksustesse).

BCG maatriksi raames saab pakkuda järgmisi strateegiavalikuid:

1. Turuosa kasv ja kasv – küsimärgi staariks muutmine (agressiivseid küsimärke nimetatakse vahel metsikuteks kassiks).

2. Turuosa säilitamine on strateegia "rahalehmadele", kelle sissetulek on oluline kasvavate ettevõtete ja finantsinnovatsiooni jaoks.

3. “Koristus”, st lühiajalise kasumiosa saamine maksimaalses võimalikus suuruses, isegi turuosa vähendamise arvelt, on nõrkade “lehmade” strateegia, kes on ilma jäänud tuleviku, õnnetu “küsimärkidest” ” ja „koerad”.

4. Ettevõtte likvideerimine või sellest loobumine ja sellest tulenevate vahendite kasutamine teistes tööstusharudes on strateegia “koertele” ja “küsimärkidele”, kellel pole enam võimalust oma positsiooni parandamiseks investeerida.

BCG mudelil on järgmised eelised ja puudused:

Eelised:

Mudelit kasutatakse organisatsioonisiseste äriüksuste vaheliste suhete ja nende pikaajaliste eesmärkide uurimiseks;

Mudel võib olla aluseks äriüksuse (äri) erinevate arenguetappide analüüsimisel;

See on lihtne ja arusaadav lähenemisviis organisatsiooni äriportfelli (väärtpaberiportfelli) korraldamiseks.

Puudused:

Ei hinda alati õigesti ärivõimalusi. "Koeraks" määratletud üksus võib soovitada turult lahkuda, samas kui välised ja sisemised muutused võivad muuta ettevõtte positsiooni. Jah, väike põlluharimine, mis tarnib taimseid tooteid, võis 70ndatel hinnata kui "koer", kuid 90ndateks lõi keskkonnaseisundi halvenemine ja eriline suhtumine "puhastesse" toodetesse sellele ärile uusi väljavaateid;

Liiga keskendunud rahavoogudele, kui organisatsioon on vähemalt oluline näitaja on investeeringu efektiivsus. See on suunatud superkasvule ja eirab võimalusi äri täiustamiseks ja parimate juhtimismeetodite rakendamiseks.

Portfelli mudeli keerulisem versioon on seda General Electricu jaoks arendava ettevõtte mitmefaktoriline McKinsey maatriks.

Mitut tööstusharu hõlmava portfelli mudeli hindamine:

Selle eelis võrreldes lihtsa portfellimudeliga on see, et see võtab arvesse kõige rohkem olulised tegurid ettevõtte sise- ja väliskeskkond;

Selle mudeli rakendamisel on piiranguid, mis hõlmavad konkreetsete soovituste puudumist käitumise kohta konkreetsel turul, samuti võimalust anda ettevõtte subjektiivne, moonutatud hinnang oma positsioonile.

Allikas - I.A.PODELINSKAYA, M.V. BYANKINI STRATEEGILINE PLANEERING Õpetus. – Ulan-Ude: Ülevenemaalise Riikliku Tehnikaülikooli kirjastus, 2005. - 55 lk.

Majanduslikud ja matemaatilised meetodid ja mudelid

UDK 65.012.123

TEMA. Abushova, S.B. Suloeva

KAASAEGSE STRATEEGILISE ANALÜÜSI MEETODID JA MUDELID

E.E. Abushova, S.B. Suloeva KAASAEGSE STRATEEGILISE ANALÜÜSI MEETODID JA MUDELID

Vaadeldakse peamisi definitsioone ning pakutakse välja meetodid ja mudelid, mida saab kasutada tänapäevase strateegilise analüüsi süsteemis.

KESKKONNAANALÜÜS; MAKROKESKKOND; MIKROKESKKOND; SISEKESKKOND; STRATEEGILISED OTSUSED; PORTERI MUDEL.

Käesolevas artiklis käsitletakse põhidefinitsioone ning pakutakse välja meetodid ja mudelid, mida saab kasutada tänapäevase strateegilise analüüsi süsteemis.

KESKKONNA ANALÜÜS; MAKROKESKKOND; MIKROKESKKOND; SISEKESKKOND; STRATEEGILINE OTSUS; PORTERI MUDEL.

Tänapäeva dünaamiliselt muutuvates turutingimustes keskkond, karm konkurents ja turusuhete subjektide majandustegevuse ettearvamatus, ainult aktuaalsete probleemide lahendamine muutub ettevõtte jaoks ebaefektiivseks. Probleemid, mis on seotud strateegiline areng ettevõtetele ja strateegiliste juhtimisotsuste langetamisele. Sest õige valik ja strateegiliste juhtimisotsuste tegemisel, tõhusa ettevõtte strateegia väljatöötamisel ja keskkonnategurite negatiivse mõju tasandamisel on vajalik piisava „vajaliku teabe olemasolu õige aeg" Sellega seoses muutub strateegilise analüüsi läbiviimine nüüd lihtsalt vajalikuks.

Milliste meetodite ja mudelite abil on eelistatav teha strateegilist analüüsi, et hinnata igakülgselt ettevõtte tegevust mõjutavaid välis- ja sisekeskkonna tegureid, selgitada välja peamised edutegurid ja võtta kasutusele tõhusad?

juhtimisotsused strateegia valikul – lahendust neile küsimustele küsitakse selles artiklis.

Ülevaade kaasaegsed meetodid. Strateegiline keskkonnaanalüüs on strateegilise juhtimise esialgne protsess, mis annab aluse ettevõtte missiooni, eesmärkide määratlemiseks ja strateegia väljatöötamiseks. Keskkonnaanalüüs hõlmab selle kolme komponendi uurimist: makrokeskkond, mikrokeskkond ja organisatsiooni sisekeskkond. Makro- ja mikrokeskkonna analüüs on suunatud väliskeskkonna võimaluste ja ohtude väljaselgitamisele. Analüüsi tulemuseks on peamiste edutegurite väljaselgitamine.

Edukuse võtmetegurid (KSF) on kõikidele tööstusharu ettevõtetele ühised kontrollitavad muutujad, mille rakendamine võimaldab parandada ettevõtte konkurentsipositsiooni selles valdkonnas. Peamised edutegurid võivad hõlmata toote tarbijaomadusi, kogemusi ja teadmisi, konkurentsivõimalusi, edu turul, aga ka konkreetseid ettevõtte tegevusvaldkondi, mis seda võimaldavad.

edukalt konkurentidega vastu astuda ja edu saavutada. Strateegilise analüüsi käigus tehakse esmalt kindlaks antud majandusharu KFU-d, misjärel töötatakse välja meetmed neist olulisemate valdamiseks, et selles tegevusvaldkonnas edu saavutada.

Sisekeskkonna analüüs toob välja nii võimalused, potentsiaal, millele ettevõte saab konkurentsis oma eesmärkide saavutamisel loota, kui ka organisatsiooni nõrkused. Sellest tulenevalt tuleks välja selgitada ettevõtte põhitegevuse võimalused või põhipädevused.

Kompetentsid on omadused, mis on kõigil või enamikul tööstusharu ettevõtetel ja mis on vajalikud selles osalemiseks või ellujäämiseks. Pädevused hõlmavad oskusi, tehnoloogiat, oskusteavet jne.

Põhipädevus – konkreetsele ettevõttele omased võtmeomadused, ainulaadsed või vähemalt haruldased, raskesti kopeeritavad, mis on konkurentsieeliste peamiseks põhjuseks. Erinevalt füüsilistest varadest ei hävine põhipädevus nende rakendamisel või jagamisel, vaid neid arendatakse.

Tänu oma põhikompetentsidele suudab ettevõte toota tooteid, mida kliendid hindavad kõrgemalt kui konkurentide tooteid. See saavutatakse paremate teadmiste, teabe omamise, konkurentide omadest paremate oskuste olemasolu, kasutamise kaudu uusimad tehnoloogiad, sobivate suhete olemasolu struktuurijaotused ettevõtte loodud võrgustikud ja väljateenitud maine.

Strateegiline analüüs väljendub strateegiliste alternatiivide otsimise ja valimise protseduuris. Valdavate ideede kohaselt on strateegilise analüüsi eesmärk leida igas protsessis kõige stabiilsemad mustrid ja trendid, mis võivad tulevikus rolli mängida, ning prognoosida nende põhjal tootmis- ja majandustegevuse näitajaid. Strateegilise analüüsi olulisemateks ülesanneteks on strateegia põhjendamine

strateegilisi plaane, hinnates nende eeldatavat elluviimist, samuti andes teavet strateegiliste juhtimisotsuste tegemiseks.

Ettevõtte tegevuse analüüsimise tulemusena on vaja välja selgitada, millisel positsioonil see on ning kui saavutatavad on strateegilised eesmärgid. Kuna me räägime strateegilised eesmärgid, siis koondub põhitähelepanu tegevuse välistingimustele, nimelt viiakse ennekõike läbi väliskeskkonna atraktiivsuse, konkurentide ja tarbijate käitumise analüüs.

Välisanalüüsi tuleks teha organisatsiooni kui terviku tasandil. Sellise diagnostika läbiviimine ettevõtte kõrgeimal tasemel mitte ainult ei väldi tööde dubleerimist, vaid tagab ka selle, et organisatsiooni kõikidel tasanditel tehakse strateegilisi otsuseid lähtudes samast nägemusest välismaailmast.

Sisemine strateegiline analüüs tuleks läbi viia tasemel, kus teostatakse kontrolli ettevõtte ressursside üle ja kus tegelikult tehakse otsuseid nende efektiivse kasutamise kohta.

Praeguse olukorra diagnoosimise põhieesmärk on välja selgitada piirangud ja võimalused, millega tuleb tulevikku planeerides arvestada. Sel eesmärgil on mineviku olukorra analüüsil vähe väärtust. Vaja on teavet hetkeolukorra ja võimalike muutuste kohta planeerimishorisondil näidatud perioodil. Samuti on oluline, et olukorra hindamine toimuks konkurentsisuhete kontekstis.

Väliskeskkond on väliste üksuste ja tegurite kogum, mis mõjutavad aktiivselt organisatsiooni positsiooni, väljavaateid ja efektiivsust. Ettevõtte väliskeskkond jaguneb tavaliselt makro- ja mikrokeskkonnaks.

Makrokeskkond hõlmab sotsiaal-demograafilisi, tehnoloogilisi, majanduslikke ja poliitilised tegurid. Nende tegurite olemus on selline, et ettevõtted ei saa neid mõjutada. Samal ajal ei ole vaja analüüsida makrokeskkonna kõiki tahke.

Pealegi on seda võimatu täielikult teha. Seetõttu sisse päris elu organisatsioonide huviala on kitsendatud "olulisele välisele makrokeskkonnale". Märkimisväärne makrokeskkond seab analüütiliseks otstarbeks üldise keskkonna piirid. Need põhinevad võtmeaspektidel, mis konkreetset organisatsiooni oluliselt mõjutavad. Seetõttu mõistame makrokeskkonna kaudu täpselt selle olulist osa.

Mikrokeskkond on ettevõtet vahetult ümbritsev keskkond, s.o need valdkonnad, millega organisatsioon suhtleb või mida ta ise mõjutab. Mikrokeskkond sisaldab nii ettevõtte konkurente, tarnijaid, tarbijaid kui ka organisatsioonide edukaks toimimiseks vajalikke ressursse.

Ettevõtte sisekeskkond on organisatsiooni ja sisemiste osalejate omaduste kogum, mis mõjutab ettevõtte positsiooni ja väljavaateid.

Makrokeskkonna arengu analüüsimiseks ja prognoosimiseks soovitame kasutada PEST (STEP) - analüüsi, mille eesmärk on jälgida (jälgida) makrokeskkonna muutusi neljas võtmevaldkonnas: P - Poliitiline (poliitiline ja juriidiline), E - Majanduslik (majanduslik), S - sotsiaalkultuuriline (sotsiaal-kultuuriline), T - tehnoloogilised jõud (tehnoloogilised) ja suundumuste tuvastamine, sündmused, mis ei ole ettevõtte kontrolli all, kuid mõjutavad tehtud strateegiliste otsuste tulemusi.

Makrokeskkonna analüüsimisel tuleb olla ettevaatlik, kuna makrokeskkond on oma olemuselt väga keeruline nähtus. Muutuste toimumise kiirus selles kasvab pidevalt ning muutused on turbulentsed ja sageli ettearvamatud. Seetõttu soovitame makrokeskkonna analüüsimisel:

Võtke arvesse analüüsi piiranguid ja ebatäpsust;

Regulaarselt analüüsida;

Teabeallikate pidev uuendamine ja analüüsitehnikate täiustamine;

Kasutage teavet koos muude andmetega.

Mikrokeskkonna analüüsimiseks kasutatakse kõige sagedamini Porteri viiefaktorilist mudelit ehk ressursimudelit.

Tuleb meeles pidada, et ressursimudel on keerulisem kui Porteri mudel, kuid võimaldab saada analüüsist terviklikuma pildi, mõista tööstusharu ja turgude sisese konkurentsi olemust, hinnata turul tegutsevate konkurentide ohtu. teistes tööstusharudes ning hinnata oma potentsiaalseid võimalusi uutel tööstusharudel ja turgudel.

Porteri mudeli puudused on järgmised:

Sise- ja välisanalüüsi interaktsioonis ei arvestata;

Eeldatakse, et ettevõtted on konkurentsivõimelised ja ei ole koostööaldised;

Rohkem tähelepanu pööratakse kaupade ja teenuste turgudele kui neile turgudele, millelt ettevõte ressursse omandab;

Ei teadvustata, et ettevõtted saaksid oma tegevuse tulemusena oma pädevusi tugevdades ja uusi luues oma omi muuta. konkurentsikeskkond;

See ei võta arvesse asjaolu, et ettevõtted, mis tegutsevad väljaspool kõnealuse organisatsiooni tegevusala ja turgu, võivad kujutada endast olulist konkurentsiohtu, kui neil on sarnased põhipädevused ja eristavad tunnused;

See ei võta arvesse, et olemasolevate pädevuste tugevdamine ja uute pädevuste loomine võib võimaldada ettevõttel saada konkurentsivõimeliseks väljaspool olemasolevaid turge;

Eeldatakse, et need viis jõudu mõjutavad kõiki tööstusharu konkurente võrdselt. Tegelikult on tegurite tugevus erinevate ettevõtete puhul erinev. Mudel viitab sellele, et kui näiteks tarnijate võimekus on kõrge, kehtib see kõigi selle valdkonna ettevõtete kohta. Tegelikkuses võivad tarnijate võimalused tööstusharu ettevõtete lõikes erineda. Suured ettevõtted puutuvad tarnijate poolt väiksema riskiga kokku kui väikesed ettevõtted. Ettevõtted kuulsate kaubamärgid on vähem vastuvõtlikud ostjate ja asendustoodete mõjule kui ettevõtted, millel on vähem kuulsad kaubamärgid;

Tooteid ja ressursside turge ei kirjeldata piisavalt. Ostujõu ja tarnija jõu mõiste on seotud turgudega, kus ettevõtted müüvad

oma kaupu ja saada ressursse. Mõlema turutüübi tingimused on siiski mõnevõrra keerulisemad, kui Porteri mudel eeldab.

Soovitame teha siseanalüüsi väärtusahelat kasutades vastavalt M. Porterile. Väärtusahel on ühtne süsteem organisatsiooni põhi- ja abitegevus, mille eesmärk on tõsta kaupade tarbijaväärtust ja samal ajal vähendada oma kulusid. parem korraldus kõik protsessid ja ettevõtte sisemised tegevused. Lisaks keskendub väärtusahel ka väljaspool ettevõtet toimuvatele protsessidele, st iga ettevõtet käsitletakse üldise väärtust (väärtust) loova tegevusahela kontekstis.

1. Tootmis- ja majandustegevuse analüüs.

2. Analüüs kinnisvara kompleks ettevõtetele

3. Finantsanalüüs ettevõtte tegevust.

Lisaks saab ettevõtte sisekeskkonna analüüsimisel kasutada järgmisi meetodeid:

Olukorra analüüs;

Töölaua uurimine (töö raamatupidamisdokumentidega, statistilise ja muu siseinfoga);

Ettevõtte töötajate vaatlused ja küsitlused erimeetodite abil (diagnostiline intervjuu);

meetodid meeskonnatöö(“ajurünnak”, konverentsid jne);

Eksperthinnangud;

Matemaatilised meetodid(trendianalüüs, faktoranalüüs, keskmiste näitajate arvutamine, erikoefitsientide arvutamine).

Üks peamisi keskkonna uurimisel kasutatavaid ja strateegiliseks analüüsiks soovitatud meetodeid on SWOT-analüüs. SWOT-analüüsi tulemuste infoväärtus sõltub eelkõige analüütikute oskusest hinnata hinnatavatele kriteeriumitele õigeid hinnanguid ning planeerimismeeskonna loovusest.

Konkurentsipositsioonide hindamiseks soovitame koostada strateegiliste gruppide kaardid. Konkurentide strateegiline rühm on teatud tööstusharu konkureerivate ettevõtete kogum, millel on ühised omadused. Sellisteks tunnusteks võivad olla sarnased konkurentsistrateegiad, identsed turupositsioonid, sarnased tooted, turustuskanalid, teenus ja muud turunduselemendid.

Analüüsitöö tulemuste kokkuvõtmiseks strateegilised tegurid makro- ja mikrokeskkonda, on soovitatav kasutada spetsiaalset vormi “Väliste strateegiliste tegurite analüüsi kokkuvõte – EFAS”. See vorm võimaldab mitte niivõrd paljastada ohte ja võimalusi, vaid hinnata neid selle olulisuse seisukohalt, et organisatsioon arvestaks iga tuvastatud ohtude ja võimalustega oma käitumisstrateegias.

Seega selgitatakse probleemi lahendamise tulemusena välja need ettevõtte ja selle väliskeskkonna valdkonnad, mis on organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks kriitilise tähtsusega. Järgmisena selgitatakse saadud teabe põhjal välja ettevõtte peamised edutegurid ja põhikompetentsid, kuna nende järgi valitakse hiljem välja strateegia.

Kõik eelnev võimaldab meil saada üsna selge ettekujutuse tugevustest ja nõrkused ettevõtte tegevusest, väliskeskkonna võimalustest ja ohtudest. Kuid lisaks sellele on ettevõtte tegevuse analüüsist täieliku pildi saamiseks ja strateegia edasiarendamiseks vaja kindlaks määrata mitte ainult tuvastatud "sümptomid", vaid ka nende allikad ja spetsiifilised põhjused. Selleks soovitame kasutada Ishikawa diagrammi koos sõnadega "miks analüüs" ja "kuidas analüüs".

Sest tõhus kasutamine selle tööriista kohta teeme ettepaneku luua töörühm, kuhu kuuluvad nii strateegia väljatöötamisega seotud kui ka strateegilised juhid juhtimisarvestus vastastikuseks teabevahetuseks " ajurünnak" Kalaskeletti meenutava diagrammiga töötamine taandub järgmisele: paremale on kirjutatud lahendatav probleem ja okste otstes -

konkreetsed tagajärjed, millega organisatsioon silmitsi seisab. Vasakul on peamised põhjuste rühmad ja veelgi kaugemal - põhjused ise, mis põhjustavad uuritavaid probleeme (joonis 1). Mõju ilmnemise põhjuste tuvastamiseks kasutame „miks analüüsi“ tehnikat. Selle olemus seisneb selles, et igal etapil tuleb esitada küsimus "miks?" igale tegurile, kuni põhjuste seos on selgunud. Sarnaselt analüüsiga “miks” viiakse läbi ka “kuidas analüüs”, et saada sobiv vastus küsimusele planeeritud olukorra saavutamisest, millest võib saada konkreetne tegevussoovitus. Seejärel selgitatakse kõigi probleemide hulgas välja peamised, mille lahendamine võib olla väljatöötatud strateegia aluseks.

Pakutud tööriista kasutamisel on võimatu sõnastada, millist teavet on vaja, sest igal konkreetsel juhul on see olemas erinevaid probleeme, põhjused, mis neid põhjustasid, ja vastavalt ka mitmesugused soovitused. Meie hinnangul on aga ettevõtte tegevuskeskkonna strateegilise analüüsi käigus saadud teave piisav nende tööriistade komplekti kasutamiseks.

Järgmisena teeme ettepaneku muuta klassikaline Porteri mudel seitsme konkurentsijõu mudeliks (joonis 2), mida on muudetud kirjeldamaks ettevõttele pikemas perspektiivis mõjutavaid maksimaalseid parameetreid, et kajastada pakkumise ja nõudluse vahelist suhet.

Skeemi elemendid on järgmised:

1. Võitlus otseste konkurentidega (või konkurentsi keskse ringiga), mille olemuse määrab intensiivsus, konkreetsed vormid konkurentsi ja rivaalide vastastikuse sõltuvuse määra.

2. Nõudluse parameetrid. Nõudlust iseloomustavad ostjad, kellel on eelised ja vajadused. Ettevõte saavutab nõudluses konkurentsieelise, kui ta suudab teenindada suurimat osa turu absoluutsest potentsiaalist.

3. Tootmistegurid - tööjõuressursse(kogus, kvalifikatsioon ja maksumus tööjõudu), füüsilised ressursid (kogus, kvaliteet, maa ligipääsetavus ja maksumus, metsaressursid jne), kliimaressursid, geograafiline asukoht, rahalised ressursid, teadmiste ressurss (teadusliku, tehnilise ja turuteabe summa), infrastruktuur (tüüp, kvaliteet). olemasolev infrastruktuur ja selle kasutamise tasud).

4. Tehnoloogiad ja tootmisvahendid. Tehnoloogilised muutused on seitsmest konkurentsijõust kõige dünaamilisemad, kuna arenenum tehnoloogia asendab aja jooksul praegu domineerivat tehnoloogiat ning see on aluseks toote elutsükli ja konkurentsieelise olemasolu kinnitamiseks, mis tuleneb toote tekkimisest, kasvust, järkjärgulisest kasvust. tuletatud vajaduste küllastumine ja selle vähenemine tehnoloogia muutuste tõttu.

Tagajärg Tagajärg

Riis. 1. Ishikawa diagramm

Tarbijate puuduse oht

Kahjuliku mõju oht

Mõjurühmad

Tehnoloogia ja tootmisvahendid

Uute tehnoloogiate oht

Konkurendid juhtimisalas

Rivaalitsemine otseste konkurentide vahel

Asendustoodete tekkimise oht;

täiendavate kaupade puudumise oht

Seotud ja toetav ZH

Riis. 2. Seitsme konkurentsijõu mudel

5. Potentsiaalsed konkurendid ja nende strateegiad. See on oht, mida ettevõte peab püüdma vähendada ja mille eest ta peab end kaitsma, luues turule sisenemise tõkkeid.

6. Mõjugrupid (IG) - kontaktauditooriumid, mis suudavad organisatsioonile survet avaldada nii tegevuste laiendamise kui ka muutmise suunas ning isegi sundida sellest loobuma.

7. Seotud ja toetavad äritsoonid (ZH) - tsoonid, kus ettevõtted saavad väärtusahela moodustamise käigus üksteisega suhelda, samuti tsoonid, mis tegelevad täiendavate toodetega.

8. Juhuslikud sündmused on protsessid, mida ettevõtte juhtkond ei suuda ennustada ja juhtida. Need on loomulikud muutused, "vääramatu jõu" asjaolud,

inimfaktori roll, ettearvamatud muutused nõudluses ja pakkumises jne.

Selline skeem on meie arvates kõige vastuvõetavam, kuna see võtab arvesse kõiki tegureid, mis toimivad nii lühiajaliselt kui ka pikaajaline ja ei ole vastuolus üldtunnustatud konkurentsisätetega. IN lühiajaline see taandub otseste konkurentide vahelisele konkurentsile tarnevaldkonnas, kuna toetavate ja nendega seotud tööstusharude roll taandub kaupade ja asendustoodete kaubamärkide mõjutamise ohule; tootmistegurite roll on taandatud tarnijate kaotamise või tarnitavate ressursside hindade tõstmise ohule; organisatsiooni mõju nõudlusele taandub ainult hinnapoliitikale, tehnoloogiale ja tootmisvahenditele, valitsuse ja kodanikuühiskonna roll jääb muutumatuks; võitlus potentsiaalsete konkurentidega

tami taandub ainult põllumajandussektorisse sisenemise tõkete loomisele. Seega taandatakse konkurentsivõimeline mudel Porteri lihtsale valdkonna konkurentsi diagrammile. Kui arvestada riikidevahelist konkurentsi, siis jõuame makromajanduslikule tasemele, kus valitsuse roll on ainult mõjuvõimas ja mitte määrav, kuna riikidevaheline konkurents sõltub eelkõige nende majandusarengust. Tehnoloogia ja tootmisvahendite rolli võib liigitada juhuslikeks teguriteks, kuna neid ei loo mitte riik, vaid selles tegutsevad üksused. Agregeeritud makromajanduslikke muutujaid käsitletakse ülejäänud determinantide (nõudlus, tootmistegurid, seotud ja toetavad majandusharud, konkurendid ja nende strateegiad) tunnustena. Arvestades ettevõtte seitsme konkurentsijõu diagrammi, saab teadlane teadlikuks konkurentsiteooriate konstrueerimise peamisest raskusest, eriti pikas perspektiivis - kõigi komponentide tihedast seosest ja vastastikusest sõltuvusest. Seitsme jõu diagramm on süsteem, mille komponendid on paljudes suhetes, osaliselt deterministlikud ja osaliselt stohhastilised.

Strateegia valik on üsna suur raske otsus, millest sõltub suuresti kogu ettevõtmise edasine töö. Seetõttu peame strateegilise analüüsi tulemusena saama teavet, mis on selge, objektiivne, õigeaegne ja võimaldab meil mitte ainult strateegilist alternatiivi valida, vaid ka seda edaspidi kohandada. Teeme ettepaneku kasutada mitte ainult üksikult olemasolevaid tööriistu, mudeleid ja meetodeid, vaid ka nende kombinatsioone. Seega soovitame kasutada tööriistakomplekti, mida me nimetame "maatrikskomplektiks".

"Maatriksikomplekti" kasutamise algoritm on esitatud joonisel fig. 3.

Ettevõtte tegevuse strateegilise analüüsi käigus saadud teabe põhjal koostame traditsioonilise BCG maatriksi. Selleks on vaja andmeid turu kasvumäärade (GRTav) ja iga strateegilise majandusvööndi suhtelise turuosa (RMS) kohta.

vovaniya (SZH). Mugavuse huvides kujutame iga SZH-d ringina, mille läbimõõt on võrdeline näiteks tuluga. Tulemuseks on hajuvusdiagramm, mis annab ettevõtte positsioonist üsna täieliku pildi.

Teises etapis koostame modifitseeritud BCG maatriksi, mis võimaldab ühelt poolt säilitada traditsioonilise mudeli peamised eelised, sealhulgas visuaalse tajumise lihtsus ja tuttav terminoloogia, ning teisest küljest kasutada kvantitatiivset teavet selle konstruktsioon, mis on absoluutselt alati kättesaadav, täpne, usaldusväärne ja minimaalne omahinnaga, st ettevõtte siseteave.

Iga tooterühma tunnusena (modifitseeritud maatriksi horisontaaltelg) on ​​parameeter K - “ erikaal SZH ettevõtte kogu müügimahus" baasperioodil (tüüpilisem periood on 1 aasta).

Tootegrupi teise tunnusena (maatriksi vertikaaltelje) on välja pakutud parameeter T - "põllumajandussaaduste osakaal ettevõtte müügimahtude muutumise kiiruses" baasperioodil vastavalt lineaarsele või muule. trend.

Järgmine samm on suhtelise turuosa suundumuste tuvastamine. See on vajalik selleks, et hinnata vaadeldavate SBAde puhul, millises suunas need mööda BCG maatriksit “liikuvad”, et strateegiat valida täpsemalt. Teeme ettepaneku jagada see samm kaheks osaks ja koostada kaks maatriksit, mis keskenduvad erinevatele teguritele. Seega on maatriks “Kasv / Kasv” keskendunud turule ja nõudlusele ning väärtuskaardil pööratakse rohkem tähelepanu klientide ja konkurentide analüüsile. Lisaks võimaldab maatriks "Kasv / kasv" tuvastada ODR-i muutuste trendi praegusel ajahetkel ja väärtuskaarti tulevikus.

Maatriks “Kasv/kasv” võrdleb turul tervikuna täheldatud kasvutrende ettevõtte kasvudünaamika, toodangu kasvuga konkreetne toode ettevõte või teatud põllumajandussektor.

STRATEEGILISE ANALÜÜSI TEABEBAAS

I. Traditsiooniline maatria VSO

II. Muudetud matria VSO

SNF, - >7)

[k,™) (kG]

III.I. Matria "Kasv/kasv-

1 dr - DRsch / No.)if

III,II. Väärtuskaart

VI Kompleksne maatria VSV

Eesmärgid, eesmärgid

Strateegilise alternatiivi valimine

SZH u*3* kaevatud ODR

V. Cesi peegeldus, ülesanded

TechEnini prognoos

SZH SNF ODR

IV. Prognoos......

Riis. 3. Maatriksihulga kasutamise algoritm

Maatriksi koostamiseks on vaja teavet turu kasvutempo, tulude kasvumäära kohta (arvutatakse K-parameeter nagu modifitseeritud BCG maatriksi koostamisel) ja SZH ala suuruse kohta (mis arvutati ka BCG koostamisel maatriksid). Tulemuseks on pilt, mida analüüsides saab teha järgmised järeldused:

Kui äri kasvas rohkem kui suur kiirus kui turg, ajal Viimastel aastatel, see on ring, mis asub diagonaaljoone paremas alanurgas;

Kui ettevõte kasvas turuga samas tempos, asub ringi keskpunkt diagonaalil;

Kui äri on kasvanud aeglasemalt kui turg tervikuna, asuvad ringid diagonaali kohal vasakul.

kus 1dr g on turuosa muutuste indeks,

turumõju arvestamine; GRTg on turu kasvumäär z-ndas põllumajandussektoris.

Kui indeksi väärtus on suurem kui 1, siis SZH suurendab turuosa, kui näitaja on alla 1, siis SZH kaotab turuosa, kui indeks on 1, siis SZH turuosa säilitab.

Nagu juba mainitud, oleme ODR-i muutuste trendi ennustamiseks tulevikus välja töötanud meetodi, mis peaks aitama kindlaks teha, kas agressiivse strateegia abil tasub turuosa suurendada või tasub peatuda saavutatud turuosa juures. antud toode ja laienemine ainult modifitseeritud toodete valmistamise kaudu. Teisisõnu, kas meie turuosa on "teenitud" või on meie osa palju väiksem?

Esiteks koostatakse väärtuskaart, et määrata andmete põhjal õiglane turuosa konkurentsieelis iga z-s põllumajandussektor hinna järgi (^CP), andmed iga z-nda põllumajandussektori konkurentsieelise kohta

kvaliteedi järgi). Viimane võib olla

leitud kliendirahulolu indeksi (1ук) väärtuste põhjal. Erinevalt strateegilise analüüsi etapis kasutatavast sarnasest indikaatorist tuleb aga indeksit tõlgendada esiteks iga z-nda põllumajandussektori, mitte ettevõtte kui terviku kohta ning teiseks tuleks hindamistegurite valikul rõhku panna. asetatud kvaliteedile.

Maatriksi koostamisel valiti just hinna ja kvaliteedi kriteeriumid, kuna need on toote ostmisel peamised. Seetõttu tuleb õiglase turuosa määramiseks pöörduda ostjate arvamuste poole, et hinnang oleks objektiivne ja kajastaks kõike, mis antud toote ostmist mõjutab.

Väärtuskaart koostatakse iga põllumajandussektori kohta eraldi. Arvestada tuleb kõigi suuremate konkurentidega. Kõigi konkureerivate ettevõtete hinna (Oc) ja kvaliteedi (Q) näitajaid hinnatakse kümnepallisel skaalal. Järgmisena kantakse graafiku koordinaatide ruudustikule kõikide ettevõtete SZH (joonis 4). Diagonaaljoon joonisel on hinna ja kvaliteedi joon.

Meie poolt valitud nišš piirab tarbija sissetulekuid, graafikul vastab see toote hinnangulisele hinnale. Ostja, keda kaalume, ei osta kindlasti odavat, madala kvaliteediga või ülehinnatud toodet. Seetõttu ei peeta kõiki tooteid, mis jäävad nišist välja, konkurentideks, kuna meie tarbija neid nagunii ei osta. Joonisel on need kaubad B ja 0.

Lisaks võiks nišši piirata tehnoloogia rida, kuna kvaliteedi aluse määrab tootmistehnoloogia ja meie ettevõtete sarnaste toodete puhul on see peaaegu sama. Väga kõrge tehnoloogiaga ettevõtted müüvad tooteid kõrge hinnaga, mis ei vasta meie tarbijate sissetulekutele.

Kuid selles mudelis on tingimus, et tooted, millel on väga kõrge kvaliteet võib olla odav ja seetõttu pole kvaliteedil piiranguid ning kõik konkurendid püüdlevad maksimaalse kliendirahulolu ja minimaalsete hindade poole. Nad püüavad pääseda vasakpoolses ülanurgas ideaalsesse piirkonda.

Kvaliteet (OK)

Yainim tknmvgsh 1

1 2 3 4 5 6 / 10 9 in 7 6 5 4

Riis. 4. Väärtuskaart

Kõik tooted, mis langevad ühele diagonaaliga paralleelselt kulgevale joonele, on võrdselt konkurentsivõimelised.

“Õiglase” turuosa määramiseks nummerdame x-telje vastupidises järjekorras vahemikus 10 kuni 1:

Osh = 11 - Ots,

DRspr IK = DGg

DR£ DRReal

kus Ots on toote hinna muudetud hinnang

1. ettevõtte SZH;

Ots; - põllumajandusettevõtte toote hinna hindamine.

Iga punkti asukoht (P,) määratakse summana piki abstsissi ja ordinaattelge:

P = ok, + ots, = ok, + (11 - ots,), (3)

kus P on ettevõtte SZH asukoht; Ok, - põllumajandusettevõtte toote kvaliteedi hindamine.

Määrame valemi abil iga põllumajandussektori “õiglase” turuosa

kus DR^pr on põllumajandusettevõtte “õiglane” turuosa.

kus 1dРг on turuosa muutuste indeks, võttes arvesse klientide ja konkurentide mõju; DR™р – “õiglane” turuosa £th

SZH ettevõtted; DRreal – tõeline aktsia

turg z-th SZH ettevõtted.

Kui indeksi väärtus on suurem kui 1, on ettevõte edukas, suurendades oma turuosa. Ja vastupidi, kui näitaja on alla 1, siis ilma sihipäraste meetmeteta kipub selle põllumajandussektori turuosa vähenema.

Järgmine samm on arengusuundade prognoosimine. Teisisõnu, lähtudes tuvastatud trendidest ja olukorra analüüsist, tuleb hinnata, kuidas muutub põllumajanduse põllumajandussektori senine olukord ilma ettevõtte sihipäraste pingutusteta nende lahendamiseks. Turu kasvumäärade muutuste prognoos (OKTau) on saadud juba strateegilise analüüsi käigus

Strateegilise analüüsi analüütiline mudel

Strateegilise analüüsi etapp Infoesitluse vormid Kasutatud vahendid

Makrokeskkonna info kogumine, salvestamine ja analüüs Graafikud, tabelid 8TER analüüs

Mikrokeskkonna kohta teabe kogumine, salvestamine ja analüüs Graafikud, tabelid Ressursi mudel, viie konkurentsijõu mudel, seitsme konkurentsijõu täiustatud mudel, "maatriksikomplekt"

Sisekeskkonna kohta teabe kogumine, salvestamine ja analüüs Graafikud, tabelid Väärtusahel, olukorra analüüs, lauauuringud jne.

Analüüsiinfo üldistamine ja igakülgne esitamine Ettevõtte tegevuskeskkonna profiil, muudetud profiil, strateegiliste gruppide kaart, EBAZ vorm, võimaluste ja ohtude maatriksid SWOT analüüs, benchmarking, strateegiliste gruppide kaardistamine

Eelmises etapis tuvastatud sündmuste põhjuste tuvastamine Ishikawa diagramm Ishikawa diagrammi koostamine

ettevõtte tegevust. Samuti selgitati välja põllumajandusturu osa muutuste trend täna (1DRg) ja tulevikus (IKRg). Edasi prognoosi põhjal

Me kujutame graafiliselt SZH "nihet" BSO maatriksil.

Teave eesmärkide kohta, kvantitatiivselt väljendatud ülesannetes, mis tavaliselt saadakse eesmärgi seadmise etapis, kajastub BSO maatriksis, et visuaalselt kujutada, mida me tahame saavutada iga SZH jaoks.

Ühendades kõik eelmainitu ühte terviklikku BSO maatriksisse, edastame saadud andmed juhtidele iga põllumajandussektori jaoks strateegiliste alternatiivide eelvaliku tegemiseks.

Pakutud strateegilise analüüsi meetodite komplekti kasutamine võimaldab teil valida strateegiate esialgsed valikud.

Kokkuvõttes pakume kõike eelnevat kokku võttes tabelina välja strateegilise analüüsi analüütilise mudeli, mis sisaldab komplekti. võimalikud vormid teabe esitamine ja tööriistade komplekt, mis reguleerib, millistel strateegilise analüüsi etappidel milliseid olemasolevaid või täiustatud mudeleid soovitatakse kasutada.

Seega oleme läbi vaadanud ja pakkunud strateegilise analüüsi süsteemis kasutamiseks välja erinevad nii olemasolevad kui ka meie poolt täiustatud ja arendatud meetodid ja mudelid, mis vastavad nõuetele. kaasaegsed tingimused ettevõtete tegevus, mis on suunatud konkreetsete strateegilise juhtimise probleemide lahendamisele, andes võimaluse kohandada ettevõtet välis- ja sisekeskkonna tingimuste muutustega.

BIBLIOGRAAFIA

1. Aaker D. Strateegiline turujuhtimine: tlk. inglise keelest / toim. S.G. Bozhuk. 7. väljaanne Peterburi: Peeter, 2007. 496 lk.

2. Bogdanova T.A. Ettevõtte majandusstrateegia: õpik. toetust. Peterburi: SPbSPU kirjastus, 2006. 130 lk.

3. Bowman K. Strateegia praktikas. Peterburi: Peeter, 2003. 251 lk.

4. Vikhansky O.S. Strateegiline juhtimine: õpik. 2. väljaanne M.: Majandusteadlane, 2004. 296 lk.

5. MBA kursus strateegilises juhtimises: tlk. inglise keelest / toim. L. Faea, R. Randella. M.: Alpina Business Books, 2004. 608 lk.

6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strateegiline juhtimine: õpik: tlk. inglise keelest M.: Prospekt, 2003. 336 lk.

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateegiline juhtimine. M.: Infra-M; Novosibirsk: Siberi leping, 2006. 288 lk.

8. Strateegia. Kuidas luua ja kasutada tõhusat strateegiat / R. Koch. 2. väljaanne Peterburi: Peeter, 2003. 320 lk.

9. Thompson A., Strickland A. Strateegiline juhtimine: kontseptsioonid ja olukorrad analüüsiks: tlk. inglise keelest 12. väljaanne M.: Kirjastus. Williamsi maja, 2007. 928 a

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strateegiline analüüs: õpik. toetust. M.: Eksmo, 2006. 288 lk.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s ingl. Kaun punane. S.G. Bozhuk. 7. väljaanne SPb.: Piter, 2007. 496 s. (vene)

2. Bogdanova T.A. Majandusstrateegia firma: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (vene)

3. Bowmen K. Strategiia na praktike. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (vene)

4. Vikhanskii O.S. Strateegiline juhtimine: uchebnik. 2. väljaanne M.: Ekonomist", 2004. 296 s. (rus)

5. Kursused MVA postrategheskomu menedzhmentu: per. s ingl. Kaun punane. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al"pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (rus)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh"iuston B.

Strateegiline juhtimine: uchebnik: per. s ingl. M.: Prospekt, 2003. 336 s. (vene)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateegiline juhtimine. M.: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 s. (vene)

8. Strateegia. Kak sozdavat" i ispol"zovat" effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2nd izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)

9. Tompson A., Striklend A. Strateegiline juhtimine: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s ingl. 12. väljaanne M.: Izd. dom "Vil"iams", 2007. 928 lk (rus)

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strateegilised analüüsid: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006. 288 s. (vene)

ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - Peterburi Riikliku Polütehnilise Ülikooli majandusteaduse ja juhtimise mehaanikainseneri osakonna dotsent, majandusteaduste kandidaat, dotsent.

195251, st. Politehnitšeskaja, 29, Peterburi, Venemaa. E-post: [e-postiga kaitstud]

ABUSHOVA Ekaterina E. – St. Peterburi Riiklik Polütehniline Ülikool.

195251. Politechnicheskaya str. 29. St. Peterburi. Venemaa. E-post: [e-postiga kaitstud]

SULOEVA Svetlana Borisovna - Peterburi Riikliku Polütehnilise Ülikooli majandusteaduse ja juhtimise masinaehituse osakonna professor, majandusdoktor, professor.

195251, st. Politehnitšeskaja, 29, Peterburi, Venemaa. E-post: [e-postiga kaitstud]

SULOEVA Svetlana B. – St. Peterburi Riiklik Polütehniline Ülikool.

195251. Politechnicheskaya str. 29. St. Peterburi. Venemaa. E-post: [e-postiga kaitstud]

© Peterburi Riiklik Polütehniline Ülikool, 2014