Olemasolevad mõisted “kompetents” ja “pädevus” kordavad üksteist mõnevõrra.

Ettevõtte kompetents on ettevõtte omaduste kogum, mis muudab selle konkurentide tasemel professionaalseks. Pädevus koosneb individuaalsetest kompetentsidest ja põhineb tervikuna konkurentsivõimelistel ja juhtivatel tehnoloogiatel. Iga pädevus on üldpädevuse element.

Mõiste “pädevus” võttis kasutusele W. Makelville 1982. aastal. Pädevus on Makelville’i järgi probleemide ring, tegevusvaldkond, milles antud inimesel on teadmised ja kogemused; volituste, õiguste ja kohustuste kogum ametnik, avalik organisatsioon.

Ettevõtte pädevus (äripädevus) on omavahel seotud oskuste, võimete ja tehnoloogiate kogum, mis tagab ettevõttele teatud ülesannete ja olukordade tõhusa lahenduse. Ettevõtte standardpädevus on eeliste, tehnoloogiate, võimete, teadmiste ja oskuste kogum, mis võimaldab ettevõttel lahendada selle turusegmendi tüüpilisi ülesandeid, viia läbi tegevusprotsesse standardiks aktsepteeritud tasemel.

Kuna enamus konkurentidest on standardsete kompetentsidega, siis standardpädevuste puudumine toob kaasa ettevõtte kiire kadumise turult. Paljud standardpädevused on kinnitatud litsentside ja sertifikaatidega. Mõnikord nimetatakse kompetentse ekslikult ettevõtte ressurssideks.

Samuti on olemas isiklik (individuaalne) pädevus - isiklike omaduste kogum, mille üksikisik (töötaja) omandab ja fikseerib koolituse ja/või töötegevus nõuab iga ametikoha jaoks teatud teadmiste, oskuste ja võimete kogumit.

Isiklike kompetentside objektid - töötajad, ametikohad. Sellised töötajate kompetentsid (võtmekvalifikatsioonid, pehmed oskused) on reeglina loogiline tagajärg põhipädevused ettevõte, äristrateegiad ja äriprotsessid, mis tagavad nende elluviimise.

Isiklike kompetentside mudelite väljatöötamisega tegelevad NDT osakonnad ja nende töövõtjad. Meie sait ei võta arvesse isiklikke pädevusi.

Ettevõtte võtmepädevused

Edukaks võistlemiseks on vaja sõnastada kõik ettevõtte kompetentsid ja välja tuua võtmetähtsusega.

Ettevõtte võtme- (eristav, põhi-, erandlik, põhi-, unikaalne, ärikompetents) kompetents (kasutatakse ka mõistet “ettevõtte kriitiline edutegur”, KFU) on selline kompetents, mille olemasolu võimaldab ettevõttel lahendada probleeme, mis enamikule teistele turuosalistele üle jõu käivad, kehtestab tööstuses uue tegevusstandardi ja annab seeläbi omanikule konkurentsieelis.

G. Hameli ja S.K. Prohalad, ettevõtet tuleks tajuda mitte kui äriüksuste kogumit, millest see koosneb, vaid võtmepädevuste kombinatsioonina – oskused, võimed, tehnoloogiad, mis võimaldavad ettevõttel pakkuda oma klientidele teatud väärtusi.

Võtmepädevus on ettevõtte strateegiline potentsiaal. Ettevõtte operatiivjuhtimine (võime tõhusalt äri ajada) on võimalus potentsiaali ära kasutada.

Võtmepädevuse tunnused: olulisus tarbijate jaoks, valmisolek pädevuse eest maksta, nagu ka põhiosa omandatud väärtuse eest; võime muutuda ja kohaneda uute turunõuetega; ainulaadsus, väike tõenäosus kordamine konkurentide poolt; põhineb teadmistel, mitte juhusel; seos mitme tegevuse või tootega; asjakohasus, vastavus turu ja ettevõtte strateegilistele püüdlustele; partnerluse võimalus uue võtmepädevuse loomiseks; selgus, ühemõttelise tõlgendamise pädevuse sõnastuse kättesaadavus.

Võtmepädevused võivad olla:

Turu vajaduste tundmine ja oskus neid teadmisi regulaarselt vastu võtta;
turu poolt nõutud ettepanekute elluviimise oskus;
suutlikkust pidevalt arendada ja arendada oma põhipädevusi.

Peamised pädevuskriteeriumid:

Tähendus tarbijatele (tarbijad on nõus selle eest maksma, see loob suure osa tarbija tajutavast väärtusest).
Unikaalsus (raskused teiste ettevõteteni jõudmisel).
Täiendusvõimalus (uute turunõuete ilmnemisel saab kompetentsi kasutada pärast teatud muudatust).
Koostöö (pädevus võib tuleneda mitmete partnerite, organisatsiooni ja tarbijate ainulaadsest koostoimest…).
Pädevus põhineb teadmistel (mitte olla ainulaadsete asjaolude tulemus).

Juhtivad kompetentsid on eelised nende ülesannete (olukordade) lahendamisel, mis muutuvad konkurentsi suurenemise korral tulevikus konkurentsitsooniks.

Juhtimiskompetents tagab ettevõtte juhtimise tulevikus, just nende eelduste olemasolu võib sobiva tööga viia ainulaadse ettevõtte loomiseni. kaubanduspakkumine ja tagada ettevõtte juhtpositsioon, sisenemine uude segmenti:

Õigesti toimides viivad põhioskused ainulaadsete toodete loomiseni, annavad ettevõttele juhtpositsiooni uutele turgudele sisenemisel ja märkimisväärseid eeliseid selliste probleemide lahendamisel, mis muutuvad karmi konkurentsi valdkonnaks.

Konkurentsikeskkonnas püüavad ettevõtted kaitsta põhipädevusi, et säilitada konkurentsieelist.

Põhipädevuse õigeaegne mõistmine sillutab teed pikaajalisele turuliidrile ning saavutatud juhtpositsioon nõuab omakorda jõupingutuste keskendumist põhipädevusele.

Võtmepädevuste läbivaatamise õpikunäited on hästi teada.

Honda, olles kunagi muutnud "mootorrataste tootmise" põhipädevuse "mootori tootmiseks". sisepõlemine”, on saanud täpselt see Honda, mida täna tunneb kogu maailm.

SKF, muutes oma põhipädevuse "võime toota veerelaagreid" vastu "võimeks toota ideaalse sfäärilise kujuga esemeid", on avanud uusi võimalusi nende kasutamiseks heli- ja videosalvestuses, täppismehaanikas ja optikas ning muudes tööstusharudes.

Üks võimalus ettevõtte põhipädevuste määratlemiseks on võtmeklientide, nende vajaduste olemuse ja ettevõtte rolli tuvastamine nende vajaduste rahuldamisel. See meetod võimaldab kliendile orienteeritud ettevõttel saada vastuse küsimusele “Mida peaksime täna ja homme tegema, et klientide vajadusi rahuldada?” Mõnikord muudab see lähenemine aga võimatuks ettevõtte eripäraste pädevuste tuvastamise (näiteks Sony, mille tooted on turu vajadustest kaugel ees).

Eristavate pädevuste tuvastamine ei ole ainult tugevuste analüüs; see nõuab ettevõtte omaniku juhtimisintuitsiooni. Pädevuse avaldus peaks olema selge, kuid piisavalt üldine, et jääda pikaks ajaks asjakohaseks.

Näited pädevustest:

Laia jaotusvõrgu olemasolu.
Kvalifitseeritud personali meelitamine.
Tõhusa infosüsteemi olemasolu.
Leiutiste koondamine ja ratsionaliseerimisettepanekud patentide kujul.
Kõrge võimsuse rakendusaste.
Toote kvaliteedi parandamine (abielu maksumuse vähendamine).
Tõhusa ja kliendisõbraliku süsteemi loomine tehniline abi ja teenindus.
Võimalus luua tõhusat reklaami.
Võimalus kliente tõhusalt hoida.
Võimalus kiiresti tooteid ideest tööstuslikuks tootmiseks üle kanda.
Võimalus kiiresti reageerida muutuvatele turutingimustele.

Pädevustasemed:

1. Pinnapealne tase - instrumentaalsed teadmised ja oskused.
2. Kesktaseme oskuste tase - sotsiaalne, suhtlemisoskus.
3. Normatiiv-väärtustase - käitumisstandardid professionaalses keskkonnas.
4. Algtase - isikuomadused, motiivid, enesehinnang.

Tähtaeg "võtmepädevused" sai laialt tuntuks pärast G. Hameli ja K. Prahaladi teoste avaldamist. Nad annavad sellele kaks määratlust.

Esimene neist on "oskused ja võimed, mis võimaldavad ettevõttel pakkuda tarbijatele põhilist kasu."

Teine on oskuste ja tehnoloogiate kogum, organisatsiooni poolt kogutud teadmised ja kogemused, mis saavad eduka konkurentsi aluseks.

Ettevõtte kompetents ilmneb pikaajalise töö, hoolika personalivaliku, akumulatsiooni tulemusena vajalikke teadmisi ja oskused, kollektiivse töö organiseerimine kõrge tootlikkuse saavutamiseks.

Kui kõik need näitajad saavutavad piisavalt kõrge taseme, võime öelda, et ettevõte on liikunud kõrgemale kvaliteeditasemele, sest. sama hinnaga on teadmised ja kogemused muudetud tõeliseks kompetentsiks, muudetud konkurentsivõimalus tarbijad märganud.

Võtmepädevuste tunnused

Konkreetne võtmepädevus on alati individuaalne, sest on olemas ainult ühe ärisüsteemi raames, millel on oma individuaalne ressursside ja võimete komplekt.

Ettevõtte võtmepädevused võivad olla:

Turu vajaduste tundmine ja oskus neid teadmisi regulaarselt vastu võtta;

Turu nõutud ettepanekute elluviimise oskus;

Võimalus pidevalt arendada ja arendada oma põhipädevusi.

Võtmepädevused luuakse läbi hea juhtimise tööjõuressursse, teadmusbaasid ja intellektuaalne kapital, samuti töörühmade, osakondade ja välispartnerite jõupingutusi koordineerides ja kombineerides. Samas peavad ettevõtte kompetentsid olema paindlikud, et tagada vastavus mistahes turunõuetele.

Konkurentsieelis

Tänapäeval on enamikul ettevõtetel standardsed kompetentsid, mistõttu need ei saa saada eduka tegevuse tagatiseks.

Edukaks konkurentsiks on vaja sõnastada unikaalne võtmepädevus, mis võimaldab ettevõttel esiteks lahendada probleeme, mis on enamikule teistele turuosalistele kättesaamatud, ning teiseks luua tööstuses uus tegevusstandard ja seeläbi tagada. konkurentsieelis.

Konkurentsieelis on ettevõtte omaduste kogum, mis võimaldab konkurentidest madalamate kuludega toota kaupu, mis on tarbijale väärtuslikumad. Konkurentsieelise saavutamiseks on palju võimalusi, sealhulgas pakkumine kvaliteetseid kaupu või teenuseid madalad hinnad, kvaliteetsed kaubad kõrgete hindadega, kaubad, millel on parim kombinatsioon hinnast, kvaliteedist, tarbijaomadustest, teenindustasemest jne.

Tegurid, mis moodustavad konkurentsieelise

Konkurentsieelisi andvad tegurid jagunevad sisemisteks ja välisteks.

Sisemiste hulka kuuluvad:

mastaabiefekt;
- kogemusefekt;
- kontsentratsiooniefekt;
- ressursse säästvate tehnoloogiate mõju;
- sünergiaefekt;
- vertikaalse integratsiooni mõju.

Välised on:

Väärtusahela komponentide täiustamine Porteri järgi;
- turu segmenteerituse parandamine;
- laiendatud tootekontseptsiooni komponentide täiustamine.

Põhipädevuste eelised

Põhipädevusel on järgmised eelised:

Märkimisväärne tarbijatele, kes on nõus maksma pädevuse kui suurema osa omandatud väärtuse eest;
- suuteline muutuma ja kohanema uute turunõuetega;
- ainulaadne, on ebatõenäoline, et konkurendid suudavad seda korrata;
- tugineb teadmistele, mitte juhusele;
- seotud mitme tegevuse või tootega;
- asjakohane, sest vastab turu ja ettevõtte strateegilistele püüdlustele;
- annab võimaluse partnerluseks uue põhipädevuse loomiseks;
- pädevuse sõnastuse selgus ja kättesaadavus võimaldab üheselt tõlgendada.

Lingid

See on selleteemalise entsüklopeediaartikli tünnak. Projekti arendamisse saate panustada, täiustades ja täiendades väljaande teksti vastavalt projekti reeglitele. Leiad kasutusjuhendi

88. Organisatsiooni võtmepädevuste mõiste. SWOT-analüüsi metoodika.

Võtmepädevus- võimete kogum, mis võimaldab teil lahendada erilisi probleeme, mis pole enamiku turuosaliste jaoks tüüpilised. Võtmekompetentside olemasolu toob ettevõtte turuliidrite hulka ja muudab selle tihedas konkurentsis väga stabiilseks.

Peamised pädevuskriteeriumid:

Tähendus tarbijate jaoks(tarbijad on nõus selle eest maksma, see loob suurema osa tarbija tajutavast väärtusest) Unikaalsus (teistel ettevõtetel on raskusi saavutada).

Võimalus paraneda(uute turunõuete ilmnemisel saab kompetentsi kasutada pärast teatud muudatust).

Koostöö(pädevus võib tuleneda mitmete partnerite, organisatsiooni ja tarbijate ainulaadsest koostoimest…).

Pädevus põhineb teadmistel(mitte olla ainulaadsete asjaolude tulemus).

Ettevõtte sisekeskkonna – selle tugevate ja nõrkade külgede, aga ka väliste võimaluste ja ohtude hindamist nimetatakse tavaliselt kui SWOT analüüs. See on lihtsalt kasutatav tööriist ettevõtte strateegilise positsiooni kiireks hindamiseks. SWOT-analüüs rõhutab, et strateegia peaks võimalikult hästi ühendama ettevõtte sisemise võimekuse. Jõud on midagi, milles ettevõte on hea, või mõni funktsioon, mis seda annab lisafunktsioone. Tugevus võib peituda oskustes, olulistes kogemustes, väärtuslikes organisatsioonilistes ressurssides või konkurentsivõimelistes võimetes, saavutustes, mis annavad ettevõttele turul eelise (näiteks parem toode, täiustatud tehnoloogia, parem klienditeenindus, suurem tunnustus kaubamärk). Tugevus võib tuleneda ka liidust või ühisettevõttest partneriga, kellel on kogemusi või potentsiaali tõsta ettevõtte konkurentsivõimet. Nõrkus- see on ettevõtte toimimiseks olulise asja puudumine või ebaõnnestumine (võrreldes teistega) või miski, mis seab selle ebasoodsasse olukorda. Nõrkus, olenevalt sellest, kui oluline see konkurentsis on, võib muuta ettevõtte haavatavaks või mitte.

Kui ettevõtte sisemised tugevad ja nõrgad küljed on välja selgitatud, tuleks mõlemat nimekirja hoolikalt uurida ja hinnata. Ettevõtte ühed tugevused on olulisemad kui teised, sest neil on olulisem roll ettevõtte tegevuses, konkurentsis, strateegia kujundamisel.

SWOT-analüüs on väga sarnane strateegilise bilansi koostamisega: tugevusteks on ettevõtte konkurentsivõimelised varad, nõrkusteks aga kohustused.

SWOT analüüs(vene keeles nimetatakse seda mõnikord SWOT-analüüsiks - põhinäitajate esimeste tähtedega) - väljavaadete kvalitatiivne analüüs, sealhulgas kirjeldus:

KOOS tugevad küljed ( S suundumused) ettevõtted

KOOS nõrgad küljed ( W nõrkused) ettevõtted

IN võimalused ( O võimalused), mida väliskeskkond pakub

Kelläikesetormid ( T ohud), mida väliskeskkond pakub

Tugevused ja nõrkused kirjeldavad ettevõtte sisekeskkonda, võimalused ja ohud aga kogu ettevõttevälist keskkonda.

Praktikas kasutatakse SWOT-analüüsi läbiviimiseks mitut erinevat vormi:

1) Express SWOT-analüüs- kõige levinum (käitumise lihtsuse tõttu) kvalitatiivse analüüsi tüüp, mis võimaldab meil kindlaks teha, millised meie organisatsiooni tugevad küljed aitavad ohtudega toime tulla ja võimalustest kinni haarata väliskeskkond, ja millised on meie nõrkused, mis ei lase meil seda teha. Mõnele ärikoolile meeldib seda tüüpi analüüse näidata, kuna selle läbiviimise skeemil on vaieldamatu eelis: see on väga selge ja lihtne. Praktikas on sellel tehnikal aga puudusi: tabeli kõigi lahtrite punktidesse langevad ainult kõige ilmsemad tegurid ja isegi sel juhul kaovad mõned neist teguritest ristmaatriksis, kuna neid ei saa kasutada.

2) SWOT-analüüsi kokkuvõte, mis peaks esitama peamised näitajad, mis iseloomustavad ettevõtte tegevust käesoleval hetkel ja visandama tulevikuväljavaated arenguks. Seetõttu tuleks seda teha mitte "ENNE" ja mitte "ASEMEL", vaid ainult PÄRAST kõiki muid tüüpe strateegiline analüüs. Selle analüüsivormi eeliseks on see, et see võimaldab teatud ligikaudselt kvantifitseerida tuvastatud tegureid (isegi juhul, kui ettevõttel puudub nende tegurite kohta objektiivne teave). Teiseks eeliseks on võime (igat tüüpi strateegilise analüüsi põhjal) asuda koheselt strateegia väljatöötamisega tegelema ja välja töötada strateegiliste eesmärkide saavutamiseks vajalike meetmete komplekt. Ilmselgeks puuduseks on analüüsi läbiviimise keerulisem protseduur (strateegilistel istungitel, kus osaleb ettevõtte tippjuhtkond, võib kuluda 1-2 päeva, olenevalt tegurite läbitöötamise sügavusest).

3. Segatud SWOT-analüüs on katse ühendada esimene ja teine ​​analüüsivorm. Selleks viiakse eelnevalt läbi vähemalt kolm peamist strateegilise analüüsi tüüpi (tavaliselt on nendeks STEP-analüüs, analüüs Porteri "5 jõu" mudeli järgi ja sisekeskkonna analüüs ühe meetodi abil). Seejärel ühendatakse kõik tegurid üksikuteks tabeliteks, millest moodustatakse ristmaatriks (nagu ekspressvormis). Tegureid tavaliselt ei kvantifitseerita. Selle vormi eeliseks on analüüsi sügavus. Puuduseks on psühholoogiline tegur: praktikas lõpeb juhtum väga sageli ilusa maatriksi konstrueerimise ja enesega rahuloluga ("noh, nüüd teame, mida oodata ja mida karta, nii et me ei vaja midagi muud"), või unustades kõik suures SWOT-tabelis sisalduvad tegurid: silme ette ja mällu jäävad vaid need tegurid, mis maatriksis sisalduvad.

SWOT-analüüsi läbiviimise metoodika

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede hindamine seoses väliskeskkonna võimalustega ja ohtudega määrab, kas ettevõttel on strateegilisi väljavaateid ja võimalusi nende elluviimiseks. Selge on see, et sel juhul tekivad takistused (ohud), millest tuleb üle saada. See tähendab „... ettevõtte arendamise juhtimismeetodite ümberorienteerimist, tuginedes varem saavutatud tulemustele, valdatud kaupadele ja kasutatud tehnoloogiatele ( sisemised tegurid), uurida välisturu keskkonnast tulenevaid piiranguid (väliseid tegureid)”.

Esmase strateegilise analüüsi maatriksi koostamise metoodika seisneb keskkonna jagamises kaheks osaks - väliskeskkonnaks ja sisemiseks (ettevõte ise) ning seejärel kõigis neis osades toimuvad sündmused soodsaks ja ebasoodsaks. Üldiselt taandub SWOT-analüüsi läbiviimine maatriksi täitmisele (joonis 2).

Riis. 2. Esmase strateegilise analüüsi maatriks.

Maatriksi vastavatesse lahtritesse peate sisestama oma ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed, samuti turuvõimalused ja ohud:

ettevõtte tugevused- midagi, milles see õnnestus, või mõni funktsioon, mis annab sellele lisavõimalusi. Tugevus võib peituda teie kogemuses, juurdepääsus ainulaadsetele ressurssidele, arenenud tehnoloogiale ja kaasaegsetele seadmetele, kõrgelt kvalifitseeritud personalile, kõrge kvaliteet valmistatud tooted, kaubamärgi tuntus jne; -

ettevõtte nõrkused- see on mõne ettevõtte toimimiseks olulise teguri puudumine või midagi, mida pole teiste ettevõtetega võrreldes veel võimalik rakendada, asetades teid ebasoodsasse olukorda. Nõrkuste näitena võib tuua liiga kitsa tööstuskaupade valiku, ettevõtte halva maine turul, rahastuse puudumise, madala teenindustaseme jne; -

turuohtudest- sündmused, mille esinemine võib avaldada negatiivset mõju. Näiteid turuohtudest: turule tulevad uued konkurendid, maksutõusud, tarbijate maitsemeele muutumine, sündimuse langus jne; -

turuvõimalusi- Soodsad asjaolud, mida ettevõte saab kasutada eelise saamiseks.

Näitena võib tuua teie konkurentide positsioonide halvenemise, nõudluse järsu kasvu, uute tehnoloogiate esilekerkimise teie toodete tootmiseks, elanikkonna sissetulekute taseme tõusu jne. Tuleb märkida, et alates punktist SWOT-analüüsi seisukohalt mitte kõiki turul eksisteerivaid soodsaid tingimusi, vaid ainult neid, mida teie ettevõte saab kasutada.

Oluline punkt: sama tegur võib erinevate ettevõtete jaoks olla nii oht kui ka võimalus.

SWOT-analüüsi läbiviimise reeglid

1. reegel Määratlege hoolikalt iga SWOT-analüüsi ulatus. Ettevõtted teevad sageli üldist analüüsi, mis hõlmab kogu nende äri. Tõenäoliselt on see liiga üldine ja vähe kasu neile juhtidele, kes on huvitatud võimalustest konkreetsetel turgudel või segmentides. Näiteks SWOT-analüüsi keskendumine konkreetsele segmendile tagab olulisemate tugevuste, nõrkuste, võimaluste ja ohtude tuvastamise.

2. reegel Mõista SWOT-elementide erinevusi: tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud. Tugevad ja nõrgad küljed on ettevõtte sisemised omadused, seega on see tema kontrolli all. Võimalused ja ohud on seotud turukeskkonna omadustega ega allu organisatsiooni mõjule.

3. reegel Tugevaid ja nõrku külgi saab sellistena käsitleda ainult siis, kui ostjad neid sellisena tajuvad. Analüüsi tuleks kaasata ainult kõige olulisemad tugevad ja nõrgad küljed. Pidage meeles, et need tuleb kindlaks määrata konkurentide pakkumiste valguses. Tugevat külge peetakse selliseks ainult siis, kui turg seda tunnustab. Näiteks toote kvaliteet tugev külg, ainult siis, kui see on kõrgem kui konkurentide toodetel. Seetõttu võib selliseid tugevaid ja nõrku külgi olla palju, mistõttu on raske välja mõelda, millised neist on peamised. Selle vältimiseks tuleks tugevused ja nõrkused järjestada vastavalt nende tähtsusele ostjate silmis.

4. reegel. Ole objektiivne ja kasuta mitmekülgset sissetulevat infot. Selge on see, et ulatusliku turundusuuringute tulemuste põhjal ei ole alati võimalik analüüsi teha, kuid teisest küljest ei saa seda ühele inimesele usaldada, kuna see ei ole nii täpne ja sügav kui läbiviidud analüüs. grupiarutelu ja mõttevahetuse vormis. Oluline on mõista, et SWOT-analüüs ei ole lihtsalt juhtide kahtluste loetelu. See peaks põhinema nii palju kui võimalik objektiivsetel faktidel ja uurimisandmetel.

5. reegel Vältige pikki ja mitmetähenduslikke avaldusi. Liiga sageli kannatab SWOT-analüüsi kvaliteet väidete tõttu, mis enamikule ostjatele tõenäoliselt midagi ei tähenda. Mida täpsemad on formulatsioonid, seda kasulikum on analüüs.

Oluline punkt: väga sageli peavad juhid SWOT-analüüsi omamoodi deklaratiivseks (või aruandlus-) vahendiks, mille eesmärk on näidata valitud tee õigsust ja ettevõtte potentsiaali jõudu. Kuigi SWOT-analüüsi kui tiheda konkurentsiga turul tegutseva ettevõtte sügavalt sisemise töövahendi tegelik ülesanne on väliskeskkonna võimaluste ja ohtude projekteerimisel välja selgitada organisatsiooni probleemkohad võrreldes konkurentidega. Seetõttu selle analüüsi tulemusi ei avaldata üldkoosolekud ja need ei ole tehtud töö aruanne, vaid on ennekõike aluseks ettevõtte juhtivate spetsialistide poolt omavahel seotud strateegiate, konkurentsimeetmete, äriprotsesside optimeerimise jms väljatöötamisele.

Kompetentside mudel (profiil).

Praeguseks on kõige levinum lähenemine pädevuse mõistele.

Pädevused esindavad inimese isikuomadusi, tema võimet täita teatud funktsioone, käitumistüüpe ja sotsiaalseid rolle, nagu orienteeritus kliendi huvidele, võime töötada rühmas.

Pädevused sisaldama nii individuaalseid omadusi (nt meeskonnatöö, loovus, suhtlemisoskus) kui ka oskusi (nt läbirääkimisoskus või äriplaneerimisoskus).

Viimane määratlus paljastab värbamistegevuse osas suuremal määral pädevuse mõistet, kuna reeglina toimub hindamine kahes suunas:

1. isikuomadused(käitumispädevused);
2. kutsevaldkonna teadmiste ja oskuste hindamine.

Sellist jaotust ei tohiks pidada kompetentside klassifikatsiooniks, kuna iga organisatsioon sõnastab oma nõuded töötajatele ja rühmitab kompetentsid sõltuvalt konkreetse ametikoha spetsiifikast. Kompetentside arendamine (defineerimine ja sõnastamine) organisatsiooni töötajatele toimub organisatsiooni strateegia alusel. Sel juhul on kombeks rääkida ettevõtte põhipädevused.

Võtmepädevused- need on organisatsiooni tasandil välja töötatud kompetentsid, mida kasutatakse töötajate iseloomustamiseks ja hindamiseks, eelkõige vabadele ametikohtadele kandideerijate puhul.

1. Pakkuge väärtust tarbijatele. Püüdes tuvastada põhipädevusi, peaks organisatsioon hindama, kas konkreetne oskus aitab kaasa kliendi tajutavale väärtusele, teisisõnu, kas pädevus parandab pakutava teenuse/toote kvaliteeti ja/või vähendab selle maksumust.

2. Et olla eristuv st omataoline ainulaadne, konkurentidel raskesti reprodutseeritav.

3. Tagada üleminek homsetele turgudele. Võtmepädevuste määratlemisel on oluline abstraheerida toote kvalitatiivsetest parameetritest ning teha kindlaks, kuidas olemasolevaid kompetentse tootmiseks kasutada.

Organisatsiooni kompetentsimudeli moodustamise protsessi saab kujutada joonisel fig. 17. Nagu jooniselt näha, on võtmepädevuste profiili kujundamine üks ülesandeid strateegiline planeerimine ja organisatsiooni juhtimine. Võtmepädevuste sisu tuleneb organisatsiooni arengustrateegiast.

Erinevate ettevõtete põhipädevuste arv võib erineda. Samas põhjustab nende liigne detailsus raskusi personali hindamisel ja valikul (näiteks 50-100 kompetentsi olemasolul). Iga arendatud pädevus peaks olema maksimaalne spetsiaalselt formuleeritud, sest samu sõnu, fraase, termineid saab erinevates tingimustes erinevalt tõlgendada.

Näiteks üsna sageli on kandidaatidele selline nõue nagu suhtlemisoskus. Sellel terminil on aga palju parameetreid.

Kandidaatide nõuete parameetrite näide:

Seltskondlikkus:

• Võimalus kiiresti suhelda võõrastega
• Viisakas, sõbralik suhtlemine
• Oskus veenda
• Võimalus avalikult rääkida
• Pidev soov inimestega suhelda
• Hästi edastatud kõne
• Grammatiliselt õige kõne

Olemasolevad mõisted “kompetents” ja “pädevus” kordavad üksteist mõnevõrra. Proovime selle välja mõelda.

Ettevõtte pädevus- ettevõtte omaduste kogum, mis muudab selle konkurentide tasemel professionaalseks. Pädevus koosneb individuaalsetest kompetentsidest ja põhineb tervikuna konkurentsivõimelistel ja juhtivatel tehnoloogiatel. Iga pädevus on üldpädevuse element.

Mõiste “pädevus” võttis kasutusele W. Makelville 1982. aastal. Pädevus on Makelville’i järgi probleemide ring, tegevusvaldkond, milles antud inimesel on teadmised ja kogemused; ametniku, ühiskondliku organisatsiooni volituste, õiguste ja kohustuste kogum.
Ettevõtte pädevus (äripädevus)- omavahel seotud oskuste, võimete ja tehnoloogiate kogum, mis tagab ettevõttele teatud ülesannete, olukordade tõhusa lahenduse.

Ettevõtte standardne pädevus- eeliste, tehnoloogiate, võimete, teadmiste ja oskuste kogum, mis võimaldab ettevõttel lahendada selle turusegmendi tüüpilisi ülesandeid, viia läbi tööprotsesse standardiks tunnistatud tasemel.
Kuna enamus konkurentidest on standardsete kompetentsidega, siis standardpädevuste puudumine toob kaasa ettevõtte kiire kadumise turult.
Paljud standardpädevused on kinnitatud litsentside ja sertifikaatidega.
Mõnikord nimetatakse seda ekslikult pädevusteks ettevõtte ressursse.

Edukaks võistlemiseks on vaja sõnastada kõik ettevõtte kompetentsid ja välja tuua võtmetähtsusega.

võti(eristav, põhiline, erandlik, põhiline, ainulaadne, äripädevus) ettevõtte kompetents(kasutatakse ka mõistet “ettevõtte kriitiline edutegur”, KFU) on selline kompetents, mille olemasolu võimaldab ettevõttel lahendada ülesandeid, mis enamikule teistele turuosalistele üle jõu käivad, seab tegevusele uue standardi. tööstusele ja annab seeläbi omanikule konkurentsieelis.
G. Hameli ja S. K. Prokhaladi sõnul tuleks ettevõtet tajuda mitte kui äriüksuste kogumit, vaid kui võtmepädevuste kombinatsioon- oskused, võimed, tehnoloogiad, mis võimaldavad ettevõttel pakkuda oma klientidele teatud väärtusi.

Võtmepädevus on ettevõtte strateegiline potentsiaal. Ettevõtte operatiivjuhtimine (võime tõhusalt äri ajada) on võimalus potentsiaali ära kasutada.
Võtmepädevuse tunnused:

olulisus tarbijate jaoks, valmisolek maksta pädevuse kui suurema osa omandatud väärtuse eest;

võime muutuda ja kohaneda uute turunõuetega;

ainulaadsus, konkurentide väike kordumise tõenäosus;

põhineb teadmistel, mitte juhusel

Seos mitme tegevuse või tootega;

Asjakohasus, vastavus turu ja ettevõtte strateegilistele püüdlustele;

partnerluse võimalus uue põhipädevuse loomiseks;

Selgus, pädevuse sõnastuse kättesaadavus ühemõtteliseks tõlgendamiseks.

Võtmepädevused võivad olla:

Turu vajaduste tundmine ja oskus neid teadmisi regulaarselt vastu võtta;
- turu poolt nõutud ettepanekute elluviimise oskus;
- oskust oma põhipädevusi pidevalt üles ehitada ja arendada.

Erakordse kliendiväärtuse loomine, mis on ettevõtte turule orienteerituse tulemuseks olev element, eeldab ettevõtte kõigi funktsionaalsete osakondade tõhusat koostööd. Turule orienteerituse eesmärk on kõrvaldada traditsioonilised barjäärid erinevate funktsionaalsete üksuste vahel, et luua kliendiväärtust.

Kliendi väärtus on tootest saadav kasu, millest on lahutatud selle soetamiskulud. Kasu on: toode ise, sellega kaasnev teenus, toote kättesaamisel saadud kogemused ja isiklikud muljed tootest. Kulud on ostule kulutatud raha, sellega seotud aeg ja vaev ning moraalsed kulud (tootega seotud risk). Erakordset kliendiväärtust iseloomustab kauba tarbimise kogemusega seotud soodsate kogemuste kõrge paremus võrreldes klientide esialgsete ootustega ja konkurentide pakutava kliendi väärtusega. Enamik tõhusaid viise kliendiväärtuse loomine määratakse lähtuvalt ettevõtte kompetentsidest. Kliendiväärtuse tõstmise meetmed aitavad kaasa ettevõtte turule orienteerituse kujunemisele ja võtmepädevuste tugevdamisele