Efremov V.S., Hanõkov I.A.

Majandussüsteemide arengu ajalugu on näinud mitmeid revolutsioone ja nüüd oleme sisenemas ühte neist. Uut ajastut nimetatakse teisiti, räägitakse uutest tehnoloogiatest ja juhtimismeetoditest. Kunagi varem pole konkurentsieelise leidmise ülesanne olnud nii terav – juba hüperkonkurentsi mõiste räägib konkurentsisuhete kasvavast dünaamilisusest. Selgus, et konkurentsieelis lähitulevik on teadmised ja informatsioon. Kuidas aga seda ressurssi tuvastada, kuidas seda arendada ja kasutada? Kuidas süsteem muutub strateegiline planeerimine ja juhtimine? Kui rakendatavad on olemasolevad analüüsimeetodid, milliseid lähenemisi on võimalik välja tuua nende arendamiseks ja uute kujunemiseks?

Majandusteadlased on harjunud mõtlema sellistes kategooriates nagu majanduslik tegevus ja majandusüksus, mõistes viimast kui organisatsiooni, st üksikisikute kollektiivse, eesmärgipärase tegevuse vormi. Samal ajal tunnistame traditsiooniliselt organisatsioonis ainulaadse "uue kvaliteedi" olemasolu, mis väljendub organisatsiooni enda eristumises selle moodustajatest ning selle tunnustamises uue iseseisva üksusena, mille olemus seisneb konstrueeritud struktuuri elementide sünergia olemuse mõistmises.

Iga organisatsiooni olemasolu kõige olulisemad eesmärgid on tegevuse järjepidevus (mitteseiskamine) ja progressiivne areng. Kommertsorganisatsiooni jaoks on tähtsuselt kolmas eesmärk majandusliku kasu või ärilise efekti saamine. Strateegia mõistmine kui "tegevussuund, mis määrab organisatsiooni kindla ja jätkusuutliku käitumisjoone piisavalt pika ajaloolise intervalli jooksul", kaubanduslik organisatsioon konkurentsikeskkonnas tegutsedes seab endale peamiseks ülesandeks jätkusuutliku konkurentsieelise tagamise, mille ärakasutamine on organisatsiooni pikaajalise ja tulemusliku eksisteerimise ja arengu võti.

Just sellise konkurentsieelise aluse leidmise ülesanne määras strateegilise juhtimise eraldumise üldisest juhtimisteadusest, mis pärineb eelmise sajandi 50. aastate keskpaigast.

Suhteliselt madalad keskkonnamuutuste määrad, piiratud teave ja juurdepääs diskreetselt jaotunud teguritele – loodusvarad, uued vajadused ja turud, odav tööjõud ja kapital, uued tehnoloogiad jne. - seada olulisemate ülesannete hulka väliskeskkonna võimalikult täielik analüüs, selle muutuste prognoosimine ja organisatsiooni kujundamine sellele parimal (tõhususe seisukohalt) vastavuses.

Nendel tingimustel kujunes välja nn planeerimiskool. Ta kasutas pikaajaliseks prognoosimiseks ja planeerimiseks keerulist arvutus- ja analüütilist aparaati, et töötada välja strateegia, mis võimaldaks ettevõttel saavutada sisemiste parameetrite maksimaalne vastavus väliste keskkonnamuutujatele ja seeläbi saada konkurentsieelist. See on nn ettekirjutav lähenemine pikaajalise kujunemisele strateegiline plaan, mis sõltub suuresti arvutustes kasutatud andmete esinduslikkusest, järjepidevusest, homogeensusest, võrreldavusest ja täpsusest.

Organisatsioonide laienemine 60ndatel tõi kaasa suurenenud surve organisatsioonidele väliskeskkonnast. Väliste tegurite muutlikkus on jõudnud piirini, millest kõrgemal on sellega kohanemine algse plaani muutmisega lihtsalt ebaefektiivne. Seejärel märgiti, et paljud "väikesed" otsused, mida organisatsioon teeb pidevalt vastavalt välistele ja sisemistele tingimustele, moodustavad refleksiivse "katse-eksituse" meetodi kaudu teatud tegevussuuna, milleks on strateegia. Seda lähenemist on nimetatud "loogiliseks inkrementalismiks". Peamiste etteheidete hulgas on juhtide ebapiisav tähelepanu ratsionaalsele eesmärkide seadmisele, võimalik mahajäämus organisatsiooni „õppimise“ tempos väliskeskkonna muutuste dünaamikast ning „katse-eksituse“ meetodi liiga kõrge hind. .

Organisatsioonide edasine kasv, mis põhines mitmekesistamisel, mastaabisäästu kapitaliseerimisel massiturunduse tingimustes ja globaalsel nõudlusel, põhines portfelli planeerimise mudelitel. Nende mudelite diskrediteerimisele aitas aga kaasa 70ndate makromajanduslik ebastabiilsus (naftakriis, intressimäärade tõus jne), mis paljastas olemasolevate pikaajaliste prognoosimeetodite ebatäiuslikkuse ja nende vastuvõetamatuse ebastabiilses keskkonnas.

Strateegilise analüüsi mudelite edasiarendamine põhines mitte pikaajalisel prognoosimisel, vaid konkurentsianalüüsil ja strateegilisel positsioneerimisel. Strateegiaprotsessi juhtisid nüüd tegurid, mida varem strateegilises analüüsis üldse arvesse ei võetud, nagu ettevõtte suurus ja konkurentide arv. See võimaldas teoreetiliselt põhjendada konkurentsieelise omandamist ja kasutamist tänu ettevõtte õigele positsioneerimisele atraktiivses tööstusharus. Nende lähenemisviiside puuduste hulgas oli analüüsi staatiline iseloom, liigne tähelepanu organisatsiooni keskkonnale, mitte selle sisemistele võimalustele; konkurentsile, kuid mitte koostööle.

Seega võib märkida, et strateegilise juhtimise koolkondade areng järgis keskkonnas toimunud muutusi, mis mõjutasid nii ühiskonna tootlikke jõude ja sellest tulenevalt konkurentsieelise tegureid kui ka konkurentsisuhete olemust - see tähendab, et selline areng ise toimus vastavalt "refleksiivsele" mudelile.

Seetõttu on täna strateegilise analüüsi uue pilgu asjakohasus eriti ilmnenud uute põhjapanevate keskkonnamuutuste tulemusena, millega kaasneb muutus kogu ärifilosoofias, mille üheks nimeks on globaliseerumine.

Ressursside lai kättesaadavus on muutnud võimatuks konkurentsieelise saavutamise väliste äritingimuste ärakasutamisel. Arenenud ja arengumaade majanduste (mis tahes kombinatsioonis) suurenev läbitungimine ja vastastikune sõltuvus on palja silmaga märgatav mitte ainult kaubanduses, vaid, mis veelgi olulisem, maksebilansis tervikuna – mitte ainult kaubaturud, vaid ka tootmistegurite jaoks on muutunud rahvusvaheliseks. Tööjõu ja tootmis- ja tehnoloogiliste ahelate rahvusvaheline spetsialiseerumine ning sellest tulenevalt globaalse tarbimisväärtuse kujunemise mehhanismi loomine aitavad kaasa ettevõtluse ja poliitika edasisele ühendamisele.

Ühtne ülemaailmne kapitaliturg, mis tuleneb riikide järkjärgulisest ühendamisest kauplemisplatvormid, millesse kõik jääb vähem võimalusi otseseks vahekohtuks, teeb kõik teisel pool maakera sündmuste pantvangi. Seega on oluliselt keerukamaks muutunud ettekirjutavatel, reflektiivsetel ja strateegilistel positsioneerimismetoodikatel põhinevate strateegiliste plaanide koostamiseks vajaliku keskkonna monitooring – kõik ettevõtted maailmas, mis tegutsevad sarnastel, seotud ja isegi erinevatel turgudel, kas sarnase kogemusega või ilma. , saab ja tuleb pidada potentsiaalseteks konkurentideks. Riiklike turgude avamine võimaldab neil igal ajal astuda otsesesse konkurentsisuhtlusse.

Saadaval on ka kõik globaalsed võimalused, kuid muutuvas keskkonnas pole organisatsioonidel kuhugi ankurdada. Ideoloogia analüüsida keskkonda, konkurente, ennustada selle muutusi ja olukorra dünaamikat ning saadud andmete põhjal ehitada organisatsioon võimaluste kasutamisest kommertsefekti ammutamiseks on lõplikult oma aktuaalsust kaotamas. Seetõttu vaatavad organisatsioonid konkurentsieelise otsimisel üha enam sissepoole, püüdes tuvastada enda sees neid võimeid, mille ümber äriruumi ehitada. Sellise analüüsi ja planeerimise mudeleid on ressursside, võimete ja kompetentside kool välja töötanud üle 10 aasta.

Sellise probleemi sõnastuse asjakohasus tuleneb juba sellest, et klassikalised strateegilise planeerimise koolkonnad ei suuda seletada mõne 90ndate ärinähtuse olemasolu. Näiteks Wal-Marti kasumlikkus on viimase kahekümne aasta jooksul olnud konkurentidest kaks korda suurem; Ameerika lennufirma Southwest Airlines kasumid näitasid pidevat kasvutendentsi, samas kui kogu tööstuse kahjum tervikuna ulatus umbes 10 miljardi dollarini (aastatel 1990–1993); Nucor Steeli aktsiad kasvasid pidevalt 1980. ja 1990. aastatel, samal ajal kui enamik terasetootjaid kas stabiliseerus või langes. Kõik kolm börsiettevõtet tegutsevad traditsioonilistes majandussektorites küpsel turul ja suutsid samal ajal ilmselt sisemiste tegurite arengu tõttu hõivata juhtivad positsioonid. Selliste tegurite väljaselgitamise ja kasutamise ülesanded kajastusid ressursipõhise strateegilise analüüsi ja juhtimise väljatöötamises, millest sai pädevuste ja võimete ideede inkubaator.

Märgitakse, et uue – kõikehõlmava, kuid eemaldatava – strateegiakoolkonna miinuseks on suhteliselt noor vanus, mis on analüütiliste mudelite ebapiisava arengu põhjuseks. Nagu allpool näidatakse, ei lähe tänapäevased arutelud selle järgijate vahel kaugemale kontseptuaalsest ja terminoloogilisest aparaadist ja üldmõistetest, samuti ainult lähenemisviisidest analüüsimetoodika kujundamisele. ma usun seda edasine areng Uus strateegiakoolkond lahendab selle probleemi, eelkõige püütakse allpool esitada mõned ideed metoodilise vaakumi täitmiseks.

Lisaks märgitakse sageli, et organisatsiooni sisemiste parameetrite analüüsimisel alahinnatakse keskkonna tähtsust konkurentsieelise kujunemisel. Allpool näitame selliste kommentaaride ebajärjekindlust, vähemalt seoses mõne selle valdkonna tööga.

Enne selle strateegilise analüüsi ja juhtimise valdkonna arenguloo tutvustamist on oluline mainida, et mõned autorid märgivad viienda koolkonna tekkimist. Tingimuseks on postindustrialismi uus reaalsus tööstuses arenenud riigid, see kool ei toetu konkurentsile, vaid koostööle kui ettevõtluse olemasolu, arengu ja õitsengu alustele. Samas on sellise konkurentidevahelise koostöö efektiivseim korraldus üles ehitatud just osalevate organisatsioonide võimete ja kompetentside vastastikusele täiendavusele. Seetõttu on eriti oluline õppida tuvastama pädevusi ja võimeid, et saavutada loodava partnerluse või liidu raames nende optimaalne konfiguratsioon.

Ajalooliselt on kirjanduses kasutatud erinevaid termineid võrdselt sarnaste mõistete tähistamiseks – tugevused, oskused, pädevused, võimed, organisatsiooniteadmised, nähtamatud varad. Näiteks Kenneth Andrews kasutab terminit “eritusvõime”, et määratleda, mis tüüpi tegevusega organisatsioon silma paistab. Prahalad ja Hamel kasutasid selle strateegilise juhtimise koolkonna edasist arengut suurel määral määravas põhitöös oskuste ja tehnoloogiate kogumi tähistamiseks terminit "tuumpädevus", organisatsiooni poolt juhuslikult kogutud teadmiste ja kogemuste massi. saab eduka võistluse aluseks. Mõned tööd, et rõhutada kollektiivse ettevõtte õppimise tähtsust, kasutavad mõisteid "võime" või "põhivõimekus", et viidata õppeprotsesside spetsiifilisele dünaamikale. Kõik need terminid on sarnased selle poolest, et viitavad organisatsiooni ainulaadsetele võimalustele, teadmistele ja väljakujunenud käitumismustritele, mis on selle konkurentsieelise potentsiaalne allikas.

Tegelikult ei ole idee, et organisatsiooni sisemised võimed on konkurentsieelise oluline komponent, iseenesest uus ja seda võib leida varased tööd"ettekirjutav" kool.

1957. aastal sai Selznick oma raamatuga Leadership in Administration üks esimesi autoreid, kes märkis, et sisemised tegurid organisatsioonid, nagu personal või kogutud kogemused, määravad poliitika rakendamise edukuse tõenäosuse. Väites, et ettevõtluses määrab oleviku minevik, nimelt areneb organisatsioon oma arengu käigus välja teatud "iseloomu", mida ta nimetas "eraldusvõimeks", mis väljendub rea "eriliste võimete ja piirangute" kaudu, mis sisalduvad "arengus". institutsionaalne süsteem, mis kujuneb aja jooksul, mõjutades organisatsiooni pädevust teatud strateegiate kujundamisel ja järgimisel. Samas võib selline eristav kompetents, mida saab kasutada ühes tegevuses, mängida ohjeldavat rolli ja muutuda juhtimiskunstiks autori arvates just oskuses kujundada õige arvamus organisatsiooni täitmise kohta oma ülesandele ja strateegiale. Näitena käsitleme paatide ja jahtide individuaaltootmise töökoda, mille juhtkond otsustab alustada odava kiirpaatide masstootmist. Ettevõtmine ebaõnnestus, sest organisatsiooni ajalugu ja kultuur ei vastanud uutele väljakutsetele. Seega järeldab Selznick, sisemise mõju sotsiaalsed tegurid ettevõte ei ole vähem, kui mitte tähtsam kui turu olukord.

Sellel järeldusel oli neil aastatel tõsine mõju paljudele äristrateegiat käsitlevatele töödele, kus hakati rõhutama, et strateegia väljatöötamine ja uute võimaluste otsimine on mõeldamatu ilma sisemise elluviimisvõimeta. tehtud otsused või vähemalt nende omandamise tõenäosus. Nii pakub Ansoff oma raamatus “Ettevõtte strateegia” välja oskuste ja ressursside näidisloendi, nn “kompetentside ruudustiku”, mida tuleks regulaarselt koostada nii ettevõtte enda kui ka konkurentide jaoks, et viia läbi võrdlev analüüs ja tuvastada konkurentide suhteline tugevus antud turul. See analüütiline mudel võimaldas põhjendada strateegilisi otsuseid, eriti mis puudutab äritegevuse hajutamist.

Organisatsiooni võimete ja väliste keskkonnategurite sidumise võimaluste sügavam otsimine realiseeriti kontseptsioonis konkurentsieelise ammutamiseks eristavate pädevuste ja olemasolevate võimete korrelatsioonist, mida on kirjeldatud selliste kuulsate Harvardi ärikooli autorite töödes nagu Learned, Christensen, Andrews ja Gut (Learned, Christensen, Andrews ja Gut) 1960. aastatel. Mitmed nende publikatsioonid viisid ettevõtte tugevate, nõrkade külgede, väliste võimaluste ja ohtude strateegilise analüüsi tuntud mudeli tekkimiseni.

1970. aastate alguses aeglustusid arengud selles strateegilise juhtimise valdkonnas märgatavalt. Selle üheks põhjuseks oli ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede praktilise hindamise raskus. Oma ettevõtte võimekust käsitlevas uuringus leiab Stevenson, et sama ettevõtte juhid on harva ühel meelel oma tugevate ja nõrkade külgede osas, eriti hierarhia kõrgemate tasandite juhid kipuvad ülehindama tugevusi, samas kui kesk- ja madalamal tasemel juhid on sageli pessimistlikumad; ning haruldased meetodid tugevate ja nõrkade külgede määramiseks põhinevad eksperthinnangul.

Teisest küljest seati kahtluse alla strateegilise planeerimise alused. 1985. aastal avaldas Harvard Business Review Robert Hayesi väljaande, milles autor kritiseeris karmilt tollal eksisteerinud strateegia väljatöötamise praktikat, mis sai alguse eesmärkide püstitamisest ja alles seejärel lahendas probleemide kindlaksmääramise, kuidas eesmärke saavutada. “Ei tohiks teha plaane ja siis otsida võimalusi nende elluviimiseks; selle asemel tuleb luua võimekusi ja hõlbustada nende kasutamise plaane."

Lisaks rõhutas Hiroyuko Itami oma raamatus "Nähtamatute varade mobiliseerimine" vajadust tugineda ettevõtte tugevatele külgedele või niinimetatud "nähtamatutele varadele", mida määratleti kui ettevõtte atribuute, millel on potentsiaali kasumit teenida, kuid mida ei näidatud bilansis, näiteks: maine, bränd, tehnilised teadmised ja kogemused, klientide lojaalsus. Eriti rõhutas autor nähtamatute varade moodustatud konkurentsieelise allika kestvust.

Seega sai nende autorite jaoks strateegiline analüüs alguse paratamatult ettevõtte sisemiste võimete ja ressursside arvestamisest. See lähenemine kajastus põhjalikumalt 80ndatel alguse saanud strateegilise planeerimise ja juhtimise ressursikooli arengus.

Selle autorite rühma keskseks teoreetiliseks eelduseks oli organisatsiooni kontseptsioon kui spetsialiseeritud ressursside omavaheline seos, mida kasutatakse turul privilegeeritud positsiooni, st jätkusuutliku konkurentsieelise saavutamiseks. Ettevõtte areng on antud juhul pidev ressursivõimekuse soetamise, arendamise ja laiendamise protsess ning kuna iga ettevõtte arengukäik on rangelt individuaalne, on ettevõtete käsutuses olevad ressursid erinevad. Seetõttu kujundatakse iga ettevõtte strateegia eesmärgiga kasutada täpselt seda ressurssi, mis on saadaval. Seega on organisatsiooni ajalugu, kogutud kogemused, iseloom ja kultuur, tugevused ja võimed kõik tegurid, mis mõjutavad strateegia kujunemist ja määravad selle edu.

See kontseptsioon on rakendatav nii strateegiliste äriüksuste kui ka ettevõtte juhtimise tasandil. Üksikute äriüksuste tasandil saadakse konkurentsieelis ettevõttele omasetest ainulaadsetest ressurssidest ja võimalustest, mida konkurendid ei saa kergesti kopeerida ega omandada. Ettevõtte tasandil saab kasutada ressursside ja võimete kimpe erinevat tüüpi tegevused mitmesuguste lõpptoodete tootmiseks. Seega põhineb ettevõtte strateegia edu ressursside ja võimete kogumisel ning turutingimustele vastaval kasutamisel äriüksuste loomisel.

Selle tulemusena saavad ettevõtte omadused, võimalused ja ressursid usaldusväärsemaks ankruks nii äri- kui ka ettevõtte strateegia jaoks kui muutuvad keskkonnamuutujad ja turu nõudmised.

Üldiselt peaks organisatsiooni arengustrateegia järgima ettevõtluse arengut "kui otstarbeka inimtegevuse meetodit, mille eesmärk on saada teatud ärikasu ühiskonna poolt nõutud kasutusväärtuste loomise ja müügi kaudu". Kuna ettevõtluse süsteemne funktsioon on ärilise efekti saavutamiseks keskkonnas olemasolevate võimaluste ümberkujundamine sotsiaalsete vajaduste rahuldamiseks, peaks organisatsiooni arendamine põhinema selle funktsionaalse kasulikkuse kujundamise võimaluste realiseerimisel makrokosmoses.

Organisatsiooni olemasolu määrab kindlaks nõudlus selle funktsiooni järele makrokosmoses. Seda funktsiooni saab aga mõista ja hinnata vaid siis, kui kujutada organisatsiooni makrosüsteemi elemendina. Nendelt positsioonidelt ei suuda strateegilise planeerimise klassikaliste teooriate tektotsentriline paradigma, mis kinnitab organisatsiooni kui inimeste otstarbeka kollektiivse tegevuse vormi säilitamise tähtsust, vastamast kaasaegsete juhtimisteoreetikute ja -praktikute ees seisvatele väljakutsetele.

Vaatamata sisemise struktuuri keerukusele kaasaegne organisatsioon, selle säilimine ei ole seotud säilimisega kehtestatud kord, vaid süsteemifunktsiooni täitmise ja arenemisega, kuna "iga tellimus pole loov, vaid ainult see, mis on otstarbekas". Organisatsiooni olemasolu ja arengu strateegiliste küsimuste eraldamiseks on soovitav kasutusele võtta ärisüsteemi mõiste, mis näib olevat eriline “suhete süsteem organisatsiooni sees, selle väliskeskkonnas, tööstuses jm. turg." Ärisüsteemi mõiste tutvustus ja selle kasutamine koos kontseptsiooniga majandussüsteem sunnib analüütilist rõhuasetust nihutama. Kui majandussüsteemi efektiivsuse eesmärk ja kriteerium on sotsiaalsete vajaduste rahuldamine materiaalsete hüvede tootmise, jaotamise, vahetamise ja tarbimise protsesside kaudu, siis ärisüsteemi eesmärk on kaubandusliku efekti saavutamine. Ja sotsiaalsete vajaduste rahuldamine on vaid vahend, kuid mitte eesmärk, ja just nendelt positsioonidelt käsitletakse ärisüsteemis samu materiaalsete hüvede tootmise, jaotamise, vahetamise ja tarbimise protsesse.

Üldiselt võib ärisüsteem ühendada mitut organisatsiooni, kuivõrd iga üksiku organisatsiooni tegevus haakub täitmisloogikasse ja on ärisüsteemi kontekstis kogu ettevõtte süsteemifunktsiooni elemendiks. Selgub, et sel juhul analüüsige keskkond iga üksik organisatsioon muutub ebapraktiliseks, sest rõhk nihkub kogu ärisüsteemi kui terviku keskkonnale ehk äriruumile. Äriruumi mudel on näidatud joonisel fig. 1.

Riis. 1. Äriruumi mudel

Käesoleva artikli metoodika edasiarendamiseks eeldame, et ärisüsteemi piirid langevad kokku organisatsiooni piiridega, st et ettevõtte süsteemse funktsiooni kandja on eraldi organisatsioon. Ettevõtlussüsteemi organisatsioonidevahelise koostöö küsimused, tarbija väärtusahelate integreerimise probleemid ei ole juhuslikud: alustoonid panevad aluse funktsionaalne analüüsärisüsteem, mis keerukamaks muutudes omandab ainult uusi prognoose, omandades analüütilisi mudeleid, mille koostamise reeglid on välja pakutud allpool.

Organisatsiooni funktsiooni sisu ja selle rakendamise tõhusus on sätestatud organisatsiooni sisetingimustes, milleks on tootmis-, tehnoloogiliste, finants-, majanduslike, sotsiaalkultuuriliste, organisatsiooniliste, tehniliste ja haldustingimuste kogum. Sisetingimuste modelleerimine loob aluse edasiseks analüüsiks. Koos välised tingimused(majanduslik, poliitilis-juriidiline, sotsiaalkultuuriline, tehnoloogiline) määravad nad organisatsiooni käsutuses olevate ressursside kogumi, samuti selle äriprotsesside vormi ja sisu, mille tulemuseks on sotsiaalseid vajadusi rahuldav toode (vt joonis 2).

Riis. 2. Organisatsiooni sisetingimused

Ressursside klassifitseerimine toimub kvalitatiivsel alusel. Jaotage rahalised, füüsilised, inim- ja organisatsioonilised ressursid. Finantsressursside hulka kuuluvad oma- ja laenukapital, jaotamata kasum; füüsiliste ressursside hulka kuuluvad põhivara: vallas- ja kinnisvara, hooned ja rajatised, masinad ja seadmed; inimressursid koosnevad teadmistest, kogemustest, kvalifikatsioonist, otsustusvõimest ja riskide võtmisest; Organisatsiooni ressursid ei ole ainult ajalugu, maine, väljakujunenud suhted, usaldus, vaid ka organisatsiooni sisemine kultuur.

Samuti teeme ettepaneku kasutada äriprotsesside viitamiseks terminit „võimalused“. Äriprotsesside modelleerimine on juhtimisteaduse iseseisev haru, mille meetodid on suures osas laenatud disainisüsteemidest tootmisettevõtted. Äriprotsessi saab visuaalselt kujutada teatud protseduurina, mille korraldamine ja juhtimine vajalike ressursside kaasamisel võimaldab saada algsest objektist kindla tulemuse (vt nt joon. 3).

Äriprotsessil võib struktuurivaates olla piiramatu arv manuseid. On lihtne näha, et abstraktsiooni kõrgeimal tasemel peegeldab see mudel ärisüsteemi kui terviku süsteemifunktsiooni. Detailsuse suurendamine viib loogiliselt elementaarse jagamatu tööni. "Võimeks" võib nimetada äriprotsessi mis tahes tasemel. Strateegilise planeerimise koolkondades välja kujunenud mõiste „võimekus“ semantiline sisu ei lähe vastuollu arusaamaga sellest kui äriprotsessist. Samas võimaldab pakutud identifitseerimine meil selle analüüsi jaoks kasutada organisatsioonide ja äriprotsesside modelleerimiseks kõige laiemat valikut olemasolevaid tööriistu.

Riis. 3. Äriprotsessi teabe esitus

Organisatsioonil on seega suur hulk võimeid, mille klassifitseerimine muutub omaette ülesandeks. Selle ülesande lihtsustamiseks võite kasutada Ameerika Kvaliteediühingu pakutud äriprotsesside klassifitseerimismudelit (vt joonis 4). Selle klassifikatsiooni kohaselt on kõik äriprotsessid kas funktsionaalsed, st moodustavad otseselt ärisüsteemi sisu ja selle funktsiooni täitmise korra, või struktuursed, see tähendab, et need on suunatud ärisüsteemi infrastruktuuri säilitamisele ja arendamisele, tagades selle tegeliku olemasolu kui sellise.

Kindlal viisil konstrueeritud ärisüsteemi moodustavate äriprotsesside (võimete) järjestikuse-paralleelse teostamise tulemusena kasutatakse äriruumis olemasolevaid võimalusi olemasolevate vajaduste rahuldamiseks. Just teadmised selle kohta, kuidas sellist süsteemi ja selle elemente kasutusele võtta, korraldada ja hallata, moodustavad „pädevused“ (joonis 2).

Riis. 4. Äriprotsesside klassifikatsioon

Üldjuhul võib pädevuse mõistel olla kaks tähendust: 1) seaduse, harta või muu aktiga konkreetsele organile või ametnikule antud volituste ulatus ja 2) teadmised, kogemused konkreetses valdkonnas. Teisest põhitähendusest lähtudes defineerime, et “pädevus” on eriomadus teabeallikas, mis sisaldab kogemusi, teadmisi ja oskusi ressursside ja äriprotsesside korraldamise ja juhtimise viisist (organisatsioonivõimed) seatud eesmärkide saavutamiseks, mille kandjaks on töötajad individuaalselt või kollektiivselt. Samuti iseloomustab pädevusi hierarhia, mis on kooskõlas võimete hierarhiaga ja nende "kontrolli all olevate ressursside prioriteediga".

Organisatsiooni võimaluste kasutamine toob kaasa teatud osa kasutusväärtuse lisamise lõpptootele, mis ilmneb nende organiseeritud koostoime tulemusena. Üldiselt võib ettevõtlust tervikuna kujutada kasutusväärtuste tootmise protsessina, mõne tarnijaturult ostetud kasutusväärtuse tarbimise jadana, nende ümberkujundamisena ja uue kasutusväärtuse lisamisena, millele järgneb lõppkasutusväärtuse rakendamine ühiskonnas, mis on pakitud toote kesta. Just toote “liides” võimaldab tarbijal tajuda ärisüsteemi sisemisi võimalusi (vt joonis 5).

Riis. 5. Toote kui ettevõtte turupakkumise struktuur

Kompetentsid omakorda on omamoodi siseteadmistena kättesaamatud tarbija, aga ka uurimistulemuste kohaselt ka juhtide endi otsesele tajule. Nad leiavad kaudse väljenduse lõpptoote kasutusväärtuses võimete ja ressursside kasutamise efektiivsuse kaudu tootmises ja organisatsiooniline süsteem kindla konfiguratsiooniga.

Võtmepädevus on kõrgema järgu kompetents, mis on seotud suurima kasutusväärtuse loomisega, milleks on kollektiivsed teadmised, mis võimaldavad korraldada ja juhtida teiste kompetentside ja võimete kasutamist, luues seeläbi täiendavat kasutusväärtust.

Just tuumpädevuse poolt loodud kasutusväärtuse täiendavus paljastab selle sünergilise olemuse (vt joonis 6). Samas, eksisteerides praktiliselt väljaspool võimaluste ja toodete dimensioone, ei tulene põhikompetents turuvajadustest – olles teatud määral universaalne, on see võimeline võimaldama juurdepääsu (olles “võtmeks”) mitmetele turgudele, mis võivad erinevad üksteisest suuresti.

Selliseid põhipädevuse omadusi märkisid Praalad ja Hamel. Sõna otseses mõttes kirjutasid nad, et „tuumpädevusel on kolm peamist omadust: ... esiteks annab see potentsiaalse juurdepääsu paljudele turgudele, teiseks lisab see lõpptootele olulist kasutusväärtust, mida ostja tajub, kolmandaks nõuab suuri kulutusi ja jõupingutusi, et kopeerida konkurendi põhipädevust." Erinevad autorid on välja pakkunud muid põhipädevuse tunnuseid. Praeguseks on tuvastatud kaheksa olulist omadust.

Riis. 6. Põhipädevuste mudel

Esiteks on põhipädevused oma olemuselt keerulised. See on tuletatud ressursside ja võimete kogumist, seda on üsna raske tuvastada, see on nähtamatu. Konkreetset põhipädevust saab kasutada ainult selle ärisüsteemi raames, milles see eksisteerib, see tähendab, et see on omane ainult teatud ressursside ja võimaluste konfiguratsioonile. Kompetentsus, erinevalt organisatsiooni muudest varadest, ei kulu kasutamisest. Vastupidi, ja mitmed autorid märkisid seda peamisena strateegiline eelis, mis tekib kompetentsipõhise konkurentsieelise kujundamisel, see areneb, selle kvaliteet paraneb, kasutamise efektiivsus tõuseb oluliselt - see on organisatsiooni kõige kulumiskindlam ja pikaajalisem vara. Samas on võtmepädevus jäljendamatu ehk seda ei saa otseselt kopeerida ega konkurendid kasutada ning see on asendamatu - seda ei saa asendada teise kompetentsiga. Organisatsiooni põhikompetents on enamasti algselt paremini arenenud kui tema konkurendid ja (definitsiooni järgi) kliendile orienteeritud. Ja lõpuks, kuna põhipädevus sisaldab tervet hulka muid pädevusi ja võimeid, saab seda kasutada nende vastastikuseks tugevdamiseks.

Põhipädevus peitub sisemiste äritingimuste ristumiskohas ja tarbija eelistused, see on teadmine, mille kasutamisest sõltub maksimaalse kasutusväärtuse osakaalu saamine. Just tarbija lisandväärtuse suurendamine võtmepädevuste arendamise kaudu on jätkusuutliku konkurentsieelise saamise aluseks. Toote kõrgemat kasutusväärtust saab kasutada kahte põhitüüpi strateegiate – eristamise ja kulujuhtimise – elluviimiseks. See viitab sellele, et võtmepädevus annab võimaluse saada konkurentsis nii kvalitatiivne eelis, mis on omistatud toote omadustele, kui ka kvantitatiivne eelis, mis omistatakse tugevamale. rahaline olukord. Edasi naaseb see varem kõlanud järelduse juurde võtmepädevuse universaalsuse kohta, mis annab võimalusi selle avaldumiseks tarbija- ja tööstusturgudel.

Lükkades selle järelduse hilisemaks kaalumiseks edasi, märgime, et antud juhul peaks pädevuste analüüs hõlmama kvalitatiivset ja kvantitatiivset poolt, st hindama mitte ainult tarbija ja turu eelised, aga ka võtmepädevuse teed pidi arenemise rahalisi parameetreid, s.o. esimese ligikaudsusena lisakulude ja kasumi osakaal.

Tuumpädevuse strateegilise analüüsi eesmärk on pakkuda uut alust strateegilise plaani kujundamiseks, mille elluviimine toob kaasa jätkusuutliku konkurentsieelise tekkimise (säilimise), samuti hinnata selle potentsiaali. planeerida perspektiivist rahaline seisukord ning organisatsiooni või ärisüsteemi kui terviku võimalused.

Seatud eesmärk on jagatud mitmeks ülesandeks. Kõigepealt on vaja modelleerida ärisüsteemile omaste olemasolevate ressursside, võimete ja kompetentside vaheliste suhete ja vastastikuste sõltuvuste sisemist struktuuri. Üldiselt tehakse seda järgmiselt.

Organisatsiooni äriprotsesside modelleerimise käigus selgitatakse välja toote loomisega seotud võimalused ja ressursid ning nende panus selle lõppkasutusväärtusse. Kasutusväärtuse kvalitatiivne struktuur toote tajutavate omaduste ja sellega kaasnevate teenuste müügi tähtsuse ja prioriteedi osas tarbija jaoks määratakse kindlaks otsese küsitlemise käigus. Kompetentside kogumi esialgne tuvastamine toimub ärisüsteemi toimimisega tutvumise protsessis ja see ehitatakse üles eksperthinnangu meetodil koostöös juhtkonnaga.

Oluline on kindlaks teha, millised äriprotsessid (võimed) loovad maksimaalse osa ostja prioriteetsest osast kasutusväärtusest ja millised ressursid on sellesse kaasatud. Sel viisil järjestatud võimete ja ressursside operatiivselt ja turuga seotud kombinatsioonide seeriast tuvastatakse kaudselt olemasolevate kompetentside hierarhia ja vastavalt sellele identifitseeritakse võtmekompetents kui "kvaliteedi" maksimaalse osa loomise korraldamine ja juhtimine. kasutusväärtus, mis vastab enamikule vajadustele.

Juhul, kui toode ei oma turul juhtivat positsiooni ja ülesandeks ei ole olemasoleva võtmepädevuse täpne tuvastamine, vaid pigem sihtpädevuse määramine, mida on vaja väljastpoolt omandada või ärisüsteemi sees arendada. , siis erinevate ettevõtete konkureerivate turupakkumiste olemasolevate pakkumiste valiku ja tarbijate eelistuste analüüsi tulemuste põhjal koostatakse hüpoteetiline sihtturu rahuldamiseks vajalike ressursside ja võimete struktuur ning hierarhia (kulude vähendamiseks). ja kohanemise aeg, lähtudes võimalikult palju olemasolevast struktuurist) ning määratakse sihtpädevused ja võtmepädevused.

Tehniliselt lahendatakse seda tüüpi "loendurite" analüüsi teostamise ülesanne relatsioonimaatriksite komplekti järjestikuse täitmisega sekundaarsete andmetega, mis on saadud esmase teabe analüüsimise ja sünteetiliste maatriksite tulemuste saamise tulemusena. Seetõttu on selle tööetapi läbiviimiseks vajalik asjakohane infotehnoloogiliste tööriistade materiaalne ja tehniline baas, mis koosneb standardsest riistvarast ja originaalist. tarkvaratoode. Maatriksite lahtrites näidatakse järjestikku organisatsiooni võimete, ressursside ja kompetentside vaheliste kontrollvektorite sõltuvuse või tugevuse astmeid, seetõttu on tarkvaratööriista koostamise võtmeks matemaatiline aparaat vastavate analüütiliste koefitsientide integraalideks teisendamiseks. sünteetilised indikaatorid.

Selle analüüsietapi tulemused on toetav kompetentside hierarhia (olemasolev ja siht), mis näitab igaühe jaoks vajalikku arenguastet ja juhtimisprotsessi kaasatust.

Selle teabe põhjal koostatakse juba teises etapis vahetult tegevuskava, mille finantsparameetrite arvutamisel lähtutakse vajalikest kuludest kompetentside, võimete ja ressursside baasi moodustamiseks või ümberkorraldamiseks ning laekuvate rahaliste vahendite kasvuks. turuosa suurendamise tulemusel prognoositud vood sihtsegmendi väärtuse võrra, mille vajaduste kogum on kindlaks tehtud analüüsi varases staadiumis. See strateegilise plaani koostamise etapp viiakse läbi üldised meetodid, mida on kirjanduses laialdaselt käsitletud ja mis seetõttu ei kuulu selle artikli reguleerimisalasse.

Strateegilise planeerimise järjekord, mis põhineb võtmepädevused Varem kirjeldatud organisatsioon on näidatud suurendatult joonisel fig. 7.

Riis. 7. Võtmepädevuste analüüsi üldskeem

Strateegiline planeerimine põhineb organisatsiooni kompetentside järjestamise tulemustel, mis viiakse läbi vastavalt ärisüsteemi välistele ja sisemistele tingimustele. See tähendab, et strateegiline eesmärkide seadmine lähtub kompetentsikooli loogikast olemasolevatest kompetentsidest.

Võttes organisatsiooni “võtmepädevuse” määratlemisel aluseks Praaladi ja Hameli antud nähtusele antud tunnused, võime jõuda järeldusele, et võtmepädevuste hulka peaksid kuuluma need kompetentsid, mis katavad suurema osa kaupade ja teenuste omadustest. organisatsiooni poolt toodetud (vt joonis 8).

Riis. 8 Võtmepädevused kui kaupade ja teenuste suurima hulga ja mitmekesisuse omaduste allikas

Seetõttu erinevad olulised kogu vaadeldavate organisatsiooniliste kompetentside hulgast mittevõtmelistest just nende kaupade ja teenuste omaduste sulgemise astme (st koguse ja tugevuse) poolest.

Kompetentsid tulenevad organisatsiooni võimalustest. Võimalusi vahendavad organisatsiooni käsutuses olevad ressursid. Vajalikud ressursid määravad kaupade ja teenuste tarbijaomadused.

Seega koostatakse joonisel 1 esitatud analüütiline ahel. 9:

Riis. 9. Võtmepädevuste analüüsi järjekord

Näitena viidi võtmekompetentside analüüs läbi ettevõttele Forte-IT, mis tegeleb arvutitelefonisüsteemide arendamise ja juurutamisega, mis põhinevad. riistvara Dialoogiline.

Üldiselt võib arvutitelefonisüsteeme iseloomustada kui telefoniliini ja arvuti integreerimisel põhinevaid teenuserakendusi, mis võimaldavad sissetulevaid telefonikõnesid arvuti abil teatud viisil töödelda. Arvutitelefonitehnoloogiatel põhinevad tooted nagu Infosüsteemid, kõnepost, kõne suunamine, automaatne saatja, teavitussüsteemid, kaughääletamine, teleloteriid, sidekanali kasutamise arveldamise automatiseerimine jne.

Ettevõte pakub laia valikut lahendusi nii sideoperaatoritele kui ka äriklientidele. Toode on tarkvara- ja riistvarakompleks, mis reeglina moodustatakse võtmed kätte põhimõttel ja antakse kas üle kliendile (ettevõtte tellimuse puhul väikese ja keskmise suurusega süsteemid) või osutatakse paigaldusteenust. ettevõtte spetsialistide poolt kliendi asukohas (telekomioperaator, suurprojektid) eraldi kujul ja integreerituna teiste olemasolevate süsteemidega.

Peale tarnimist osutatakse kliendile garantiiajal süsteemi müügijärgset hooldusteenust, samuti osutatakse lepingulisel alusel teenust süsteemide skaleerimiseks ja funktsionaalsuse laiendamiseks.

Kohe tuleb teha reservatsioon, et äriklientidele mõeldud süsteemid on madala lisandväärtusega ja kõrgete tehingukulutustega. Selliseid süsteeme peetakse sellel turul kohalolekuks vajalikuks tooteks, kuid see segment ei ole ettevõtte jaoks sihtsegment. Seega oli analüüsi ülesanne keskendunud Forte IT ettevõtte võtmekompetentside väljaselgitamisele strateegilise planeerimise aluseks juba juba olemasolevat äri temõeldud arvutitelefonisüsteemide tootmiseks ja müügiks.

Hetkel on tevälja töötatud järgmine tootesari, mis on toodud tabelis. 1.

Ettevõtte tootesarja kohta teabe täiendamiseks tasub märkida, et kõik äriklientide süsteemid on üles ehitatud InlleScripti platvormile, kus on võimalik luua mistahes arvutitelefonirakendus vastavalt kliendi funktsionaalsusnõuetele: huvipakkuv lahendus kliendile luuakse olemasolevatest funktsionaalplokkidest.

Tabel 1
Tootesarile

Üldiselt on iga rakendusetüübi jaoks põhimõtteliselt kaks lahendust - puhtalt riistvara ja tarkvara-riistvara. Riistvaralahenduste turg hõlmab selliseid hiiglasi nagu AT&T, Ericsson, Motorola jne. Need on, võib öelda, traditsioonilised lahendused - suletud arhitektuuriga süsteemid, mis on kallid, mitu korda, mõnikord rohkem kui mitu suurusjärku, omahinnast kõrgemad. tarkvara- ja riistvarasüsteemidest.

Viimane - kaasaegse saavutused arvutitehnoloogia- olemas IBM-iga ühilduva arvuti (tavalise või tööstusliku konfiguratsiooni), dialoogilise arvutitelefonikaardi ja tarkvara. Selliste süsteemide maksumus on oluliselt madalam, teostusaeg lüheneb, ühe tootja plaatide kasutamise tõttu on standardid ühtsed, samal ajal on tarkvarapaketi kasutamise tõttu rikkele kõrgendatud nõuded. süsteemide tolerantsus, eriti tasulisi teenuseid pakkuvate valdkonnas.

Intervjuude seeria käigus nii ettevõtte töötajate kui ka klientide esindajatega selgitati välja peamised esmased nõuded ettevõtte toodete omadustele ning viidi läbi nende kahetasandiline detailiseerimine. Tulemused on esitatud tabelis. 2. Järgnevalt see üksikasjalik kasutusväärtuse struktuur kaubanduslik pakkumine võimaldab ettevõttel mõista, millised sisemised komponendid ja mis vahekorras moodustavad tarbija poolt tajutava toote lõppomaduse, millised võimed, ressursid ja pädevused ning mil määral on nende komponentide tootmisega seotud, mis aitab täpsemalt suunata strateegilise plaani tegevused.

tabel 2
Toodete tarbijaomaduste ja kasutusväärtuse struktuuri väljaselgitamine

Mitme muutujaga võrdleva analüüsi meetodit kasutades järjestati esmased omadused sideoperaatorite jaoks tähtsuse järjekorras. See meetod võimaldab teil järjestada tegurite kogumit, millest igaüks ei ole otseselt kvantifitseeritav. Inimese aju ei ole üldiselt võimeline tegema selgeid järeldusi rohkem kui kolme või nelja mittekvantitatiivse teguri suhtelise tähtsuse kohta korraga. Seetõttu kasutatakse sellise probleemi lahendamiseks meetodit, mis põhineb kahe teguri kombinatsioonide komplekti hindamisel (vt joonis 10).

Kahe teguri kombinatsioonide võrdlemise maatriksis (joonis 10) märgitakse olulisem (hindamine toimub ekspertmeetodil), seejärel arvutatakse iga teguri saadud “punktide” arv ja vastavalt saadud hinded, moodustatakse tegurite hierarhia vastavalt tähtsuse astmele: mida kõrgem on skoor, seda olulisem on omadus. Kui mitu tegurit kogub sama arvu punkte, siis järjestatakse need vastavalt alguspunktile ekspertarvamus nende tähtsuse kohta, mis on maatriksis märgitud.

Forte-IT toodete omaduste sellise järjestamise tulemused on esitatud joonisel fig. üksteist.

Samal ajal tehti tööd ettevõtte sisetingimuste analüüsimiseks, ettevõtte ressursside, võimete ja kompetentside väljaselgitamiseks (vt loetelu ja kirjeldus joonisel 12). Nendevahelist suhet hinnati kolme paarissuhete rühma jaoks:

• 1 rühm- suhted (omadused, ressursid);
• 2. rühm- suhted (ressursid, võimed);
• 3 grupp- hoiakud (võimed, pädevused).

Kui läbi X = (x1, x2, x3, ... , xn) kaudu tähistada paljusid kaupade ja teenuste omadusi Y = (y1, y2, y3, ..., ym)- läbi palju ressursse Z = (z1, z2, z3, ..., zk)- palju võimeid ja läbi C = (c1, c2, c3, ..., cl)- pädevuste kogum, siis saab kehtestatud seoste rühmi täpsustada vastavalt maatriksitega, (XY), (YZ), (ZC).

Forte-IT ettevõttega vaadeldava näite puhul täpsustatakse konkreetseid seoseid joonisel 13 toodud maatriksitega (nooled näitavad mõjuvektoriid, maatriksi lahtrid sisaldavad mõju astme kvantitatiivseid hinnanguid viiepallisel skaalal). Maatriksi osas (YZ) näidatakse ressursside kaasatuse aste protsessi elluviimisse ja vastavalt sellele võimekuse kvaliteeditaseme sõltuvus konkreetsest ressursist. Samamoodi maatriksi allosas (ZC) näidatakse võimete sõltuvuse (“kontrollitavuse”) aste igast ekspertmeetodil tuvastatud pädevusest. Suhtumine (XY) näitab iga ressursi "rakendamise" astet toote individuaalsetes omadustes ja vastavalt omaduste sõltuvuse astet vastavate ressursside kvaliteedist.

Riis. 10. Vorm mitmemõõtmelise võrdleva analüüsi läbiviimiseks

Teha kindlaks, kuidas on Forte-IT ettevõtte kaupade ja teenuste omadused seotud tema kompetentsidega, s.o. seose (XC) saamiseks teostame seose järjestikuse sulgemise (XY) suhtumise kohta (ZC) kasutades lihtsat kompositsioonireeglit. Kuid enne selle sõnastamist pange tähele, et iga element z on sama elemendi x poolt defineeritud erinevalt, sõltuvalt sellest, kuidas element käitub y. Teisisõnu, suhete loomine (XZ) suhete põhjal (XY) Ja (YZ), tuleb võrrelda, kuidas kaupade ja teenuste omadused on määratud erinevate ressursidega ning ressursid omakorda osalevad ettevõtte võimekuse rakendamises. Seega kõige täpsem kvantifitseerimine konkreetse võime mõju tõhusust toote iga omaduse kujunemisele saab saada, arvutades selle võime rakendamisel ressursside kasutamise astme kaalutud keskmise väärtuse, mis on kaalutud toote kaasamise astmega. need ressursid toote igas konkreetses omaduses.

See tähendab, et kompositsioonireegel näeb välja selline:

(1)

Selle kompositsioonireegli abil saadud seos on (XZ) mida iseloomustab vastav maatriks (joonis 14, väärtused ümardatud täisarvudeni).

Kompositsioonireeglit (1) rakendatakse samamoodi just saadud seose sulgemise leidmiseks (XZ) suhtumise kohta (ZC) ja suhtumise määratlused (XC)(Joonis 15, väärtused ümardatud täisarvudeks).

Seega on analüüsi antud etapis saadud andmed selle kohta, mil määral sõltuvad toote omadused ettevõtte töötajatele kollektiivselt või individuaalselt kättesaadavate teadmiste, oskuste ja kogemuste kvaliteedist ehk kompetentsidest. Nagu eelnevalt defineeritud, on võtmepädevusteks need kõrgeima järgu pädevused, mis on kõige enam seotud ettevõtte pakutavate kaupade ja teenuste kasutusväärtuse kujunemisega.

Riis. 11. Toote omaduste järjestamine tähtsuse järgi

Arvestada tuleb sellega, et toote iga omadus (kasutusväärtuse struktuuri element) omab lõpptarbija jaoks erinevat kaalu. See tähendab, et pädevuste hierarhia koostamiseks on vaja seosmaatriksi (XC) veergudest leida kaalutud keskmised väärtused, mis on kaalutud toote omaduste nõuete hierarhiaga, mis on näidatud joonisel fig. 11, kus on madalam terviklik hindamine vastab pädevuste hierarhia taseme langusele (tulemus, vt joonis 16).

Riis. 12. Ettevõtte ressursid, võimed ja kompetentsid

Riis. 13. Sisemiste äritingimuste vaheliste seoste kolm rühma

See viimane maatriks võimaldab teha üheselt mõistetava järelduse organisatsiooni võtmepädevuste kohta, mõistes toote kasutusväärtust kui sellele seatud nõuete hierarhiat. Need pädevused on tähtsuse vähenemise järjekorras: "korraldusoskused", "inimeste oskused" ja "spetsiaalne programmeerimine".

Andmed, mis on saadud pärast ettevõtte tegevuse põhjalikku uurimist ja arvutitelefonisüsteemide turu iseärasusi, ei ole üllatavad. Raske on väita, et organiseerimisoskus on ettevõtluses üldiselt võtmetähtsusega ning ilma teatud teadmiste ja kogemusteta selles valdkonnas on toote välimus küsimärgi all. Forte-IT jaoks on organisatsiooni küsimus tootmisprotsess on eriti terav - toote loomine nõuab nii üldisi kui ka spetsiaalseid programmeerimisoskusi, üksikud programmeerijad on spetsialiseerunud loodava toote konkreetsetele plokkidele, osa neist ei ole püsiv töökoht, kuid on kaasatud vastavalt vajadusele teatud funktsioonide täitmiseks. Organiseerimisvõime sõltub peaaegu kõigi ettevõtte võimete toimimisest.

Riis. 14. Võimete mõju toote omaduste kujunemisele

Riis. 15. Kompetentside mõju toote omaduste kujunemisele

Riis. 16. Kompetentside hierarhia

Inimestega töötamise oskus, tähtsuselt teine ​​pädevus, ei ole seotud ainult kujunemisega tõhus meeskond. See pädevus avaldub ka professionaalse personali koolitamises, oma tootmispädevuste baasi arendamisel, kogemuste vahetamisel ja täiendõppes. Võime pidada läbirääkimisi tulusate lepingute üle sõltub täielikult sellest pädevusest. Arvutitelefonisüsteemide turu eripära on ju tööstuse või keskmise turuhinna näitajate peaaegu täielik puudumine. Sama funktsionaalsust saab telekommunikatsioonioperaator, nagu eespool märgitud, vähemalt kahel viisil - riistvaralahendus ja tarkvara-riistvaralahendus, lisaks võib tarkvara-riistvaralahenduste kategoorias olla pakkumisi tosinalt ettevõttelt, hinnaerinevused, mis võivad ulatuda ühe tellimuseni. Samas ei peegelda liiga madal hind alati mitte tööde madalamat kvaliteeti, vaid sageli ka ettevõtte juhtkonna ambitsioonide suurust. Seetõttu on oluline osata ennustada hinnavahemikku, mille alumine piir ei hirmuta ostjat odavusega ning ülempiir ei ületaks ostja määratud eelarvet uue teenuse juurutamiseks. .

Kahte ülaltoodud pädevust võib hästi nimetada võtmetähtsusteks. Just need kompetentsid eristavad Forte IT-d konkurentidest, kindlasti sõltub ettevõtte konkurentsieelis nende arenguastmest.

Lõpuks alles kolmandal kohal on eriprogrammeerimise pädevus. Ja tõepoolest, see on omal moel „üleminekupädevus”. Ühest küljest sõltub sellest otseselt toote funktsionaalsuste maksimaalne arv, mis on tööstuslikul tarbijaturul aluseks ühe toote eelistamisel teisele. Kuid selles pädevuses väheneb konkurentsi tase, kuna iga ettevõte võib ühel või teisel määral omandada (arendada või omandada) oskusi arvutitelefonikaartide eriprogrammeerimisel. Selle kompetentsi unikaalsust piirab juba mõnevõrra eelpool mainitud Dialogic tahvlitel põhinevate standardite ühtlustamine. Seega, kuigi selle programmeerimisvaldkonna spetsialistid on tööturul vähem levinud kui üldise programmeerimise spetsialistid, ei ole nad ainulaadsete teadmiste kandjad. Ausalt öeldes tuleb märkida, et tõeliselt kogenud arvutitelefoniplaatide programmeerijaid pole palju ja neil kõigil on oma erialal töö. Seetõttu peab selle turu uustulnuk kulutama aega oma programmeerijate meeskonna koolitamisele või tegelema teiste ettevõtete spetsialistide allhangetega.

Võib olla üllatav teada saada, et turuteadmised ei ole hädavajalik pädevus. See paljastab selle turu eripära, nimelt igasuguste analüütiliste materjalide, üldistatud teabe, statistika jms virtuaalse puudumise. Turuteadmised taanduvad teabele konkurentide tegevusest ja uutest teenustest Venemaal ja välismaal, mida levitatakse isiklike kontaktide kaudu. Seetõttu on „oskus inimestega töötada“ siin olulisem kui turu kui sellise tundmine. Ja lõpuks on teadmised majandusest, rahandusest ja seadusandlusest nii üldised kogu tööstusharu lõikes, et neid ei saa isegi konkurentsieelise allikate hulka arvata.

Analüüsiandmete saamisel ja strateegilise plaani koostamisel lähtutakse pöördloogika põhimõttest: selgitatakse välja võtme- ja olulisemate kompetentside kandjad, tuvastatakse võimed (äriprotsessid) ja nende juhitavad ressursid ning ehitatakse üles edasine äriarendus. eesmärk säilitada ja arendada just neid ja nendega otseselt seotud elemente.

Saadud pilt peegeldab selgelt iga pädevuse olulisust ja seega ka konkreetseid juhte, kes on selle teadmise kandjad, vastavate võimete rakendamisega seotud tegijad ning kasutusväärtuse elementideks muudetud ja uues kvaliteedis juurutatud ressursid. lõpptoode.

Seetõttu pole analüüsi tulemus mitte ainult järeldus ärisüsteemi praeguse konfiguratsiooni tõhususe kohta kasutajaväärtuse loomise seisukohalt, vaid ka jõupingutuste ja jõupingutuste kõige tõhusama rakendamise punkti ühemõtteline kindlaksmääramine. ressursid, ülejäänud valdkonna struktureerimine ja pingerida.

Strateegilise plaani edasine kujundamine põhineb võtmepädevuse ja sellega seotud võimete ja pädevuste tugevdamisel nii sisemise (personal, materiaal-tehniline baas, rahaliste ressursside kaasamine jne) kui ka välise arengu (strateegilised liidud, ühinemised) meetodeid kasutades. ja omandamised, partnerlussuhted). Kirjandus

1. Andrews, K., (1987) The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood, Illinois.
2. Ansoff, H.I., (1965) Ettevõtte strateegia: majanduskasvu ja laienemise analüütiline lähenemine äripoliitikale, McGraw-Hill, New York.
3. Ansoff, H.I., (1987) Ettevõtte strateegia / abistab Edward J. McDonnell, Rev. väljaanne, London: Pingviin.
4. Argenti, J., (1974) Süstemaatiline ettevõtte planeerimine, Sunbury-on-Thames: Nelson.
5. Barney, J.B., (1995) Otsides konkurentsieelist seestpoolt, Campbell, A., Luchs, K.S., (1997) Core kompetentsipõhine strateegia, London: International Thomson Business Press, lk. 13-29.
6. Campbell, D., Stonehouse, G. ja Houston, B. (1999). Äristrateegia: sissejuhatus. Oxford: Butterworth-Heinemann.
7. D'Aveni R. (1994) Hüperkonkurents, New York: Vaba ajakirjandus.
8. Hayes, R.H., (1985) Strateegiline planeerimine edasi vastupidises suunas? Harvard Business Review, Vol. 63, nr. 6, lk. 111-119.
9. Heene, A., Sanchez, R., (1997) Kompetentsipõhine strateegiline juhtimine, London: John Wiley.
10. Itami, H., Roehl, T., (1987) Mobilizing Invisible Assets, Harvard University Press.
11. Kay, J.A., (1993) Ettevõtte edu alused: kuidas äristrateegiad lisaväärtust loovad. Oxford: Oxford University Press.
12. Learned, E. P., Christensen, R. C., Andrews, K. R., Guth, W. D., Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1965 (muudetud väljaanne 1969).
13. Levitt, T., (1983) The Globalisation of Markets, Harvard Business Review, mai/juuni.
14. Lindblom, C.E., (1959) The Science of Muddling Through, Public Administration Review, 19.
15. Mintzberg, H., Quinn, J., Ghoshal, S. (1995) Strateegiline protsess. Euroopa väljaanne.
16. Mintzberg, H., Waters, J.A., (1985) Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal, Vol. 6, lk. 257-272.
17. Ohmae, K. (1983) Strateegi mõistus. Pingviin.
18. Porter, M.E. (1980) Konkurentsistrateegia: tööstusharude ja konkurentide analüüsimise tehnikad. New York: Vaba ajakirjandus.
19. Porter, M.E., (1985) Konkurentsieelis, New York: Vaba ajakirjandus.
20. Prahalad, C.K., Hamel, G., (1990) Ettevõtte põhipädevus, Harvard Business Review, vol. 68, nr. 3, lk. 79-91.
21. Quinn, J.B., (1978) Strateegiline muutus: "Logic Incrementalism", Strategic Management Journal, 10.
22. Quinn, J.B., (1999) Strateegiline allhange: teadmiste võimendamine, Harvard Business Review, Summer, lk. 9-21.
23. Selznick, P., (1957) Juhtimine halduses, New York: Harper.
24. Stalk G, Evans P ja Shulmann L E, (1992) Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review, märts / aprill, lk. 57-69.
25. Stevenson, H.K., Analyzing Corporate Strengths and Weaknesses, Sloan Management Review, vol. 17, nr. 3 (kevad 1976), lk. 51-68.
26. Stonehouse, G., Hamill, J., Campbell, D., Purdie, T., (2000) Global and Transnational Business: Strategy and Management, Chichester: Wiley.
27. Sun-Tsu, Sõjakunst.
28. Efremov V.S. Strateegilise planeerimise kontseptsioon ärisüsteemides. - M: Kirjastus "Finpres", 2001.

Mis on ettevõtte pädevusmudel? Selle probleemiga seisavad silmitsi personaliteenindajad ja konsultandid, kes püüavad mõista kompetentside tähendust ja neid sihtotstarbeliselt kasutada.

Põhiterminid

Esiteks määratleme mõiste. Ettevõtte kompetentsid esindavad töötajate käitumises avalduvate kutseoskuste ja -teadmiste mahtu, isiklikke hoiakuid ja omadusi, mis nõuavad teatud töökohustuste täitmist.

Kompetentsimudel on spetsiifiliste kompetentside kogum, mida töötajad vajavad ettevõtte juhtkonna seatud eesmärkide saavutamiseks. Ainult siis, kui töötajatel on teatud oskused, võite loota edukas areng ettevõtetele.

Ettevõtte kompetentsid eeldavad oskuste ja võimete süsteemi, mis töötajal on, et end erialal edukalt rakendada.

Kompetentsi komponendid

Praegu on kombeks siia lisada mitmeid näitajaid, mis on nende komponendid. Ettevõtte pädevused nõuavad teatud oskusi ja võimeid. Näiteks pädevus " efektiivne suhtlus» iseloomustab:

• oskus kuulata, rääkida;
• edastada teavet struktureeritult, ehitada argumente;
• uuri välja positsioon, kontrolli seda;
• kasutada mõistmise edendamiseks täiendavaid ressursse.

Need näitajad võimaldavad kirjeldada isikut, kes tööülesandeid täidab. Pakkujalt valmismudelit tellides tuleb selgelt aru saada, mida konkreetsete kompetentside piires äri ja ettevõte täpselt vajavad.

Käitumisnäitaja

Ettevõtte kompetentside hindamine on seotud näitajate avaldumisega töötajate käitumises. See võib olla nii negatiivne kui ka positiivne ning omada tõsist mõju ettevõtte efektiivsusele.

Näiteks indikaatori “selgitab positsiooni, kontrollib arusaamist” puhul saab käitumisprintsiibi kirjeldamiseks kasutada järgmisi tunnuseid: ühesilbilised vastused küsimustele, vestluskaaslase kuulamine. Käitumisnäitajad on kirjutatud ligipääsetavate sõnadega, mis on arusaadavad tavalised inimesed. Igal indikaatoril peaks olema selge ja selge sõnastus. Iga ametialase pädevuse hindamise tulemuste aruanne peaks sisaldama teavet mitte ainult selle kohta, "mida teha", vaid ka "kuidas seda teha". Aruande detailide puudumise tõttu on keeruline saada terviklikku pilti ja luua põhjus-tagajärg seoseid.

Pädevuste tüübid

Praegu eristatakse erinevaid ettevõtte kompetentse. Näiteks juhtimispädevused on juhtimispädevused, mis peavad olema igal ettevõtte juhil. Näiteks "otsuste tegemine" ja "täitmise juhtimine". Tehnilised või funktsionaalsed kompetentsid on need, mis on vajalikud tegevuseks konkreetses osakonnas.

Raamatupidamise skaala

Ettevõtte kompetentsimudelil on konkreetne hindamisskaala. See koosneb taseme nimest. Sõltuvalt koostaja kujutlusvõimest võib neid nimetada erinevalt: “algaja”, “edasijõudnud”, “kesktasemel”.

Taseme kirjeldus peaks olema järjepidev ja näitama arengu tõusu. Kui ettevõte on valinud tasemeta mudeli, siis piirdub kirjeldus ainult terminitega “teeb” või “ei tee”. Skaala rakendusena võib kaaluda hindamissüsteemi. Iga pädevuse arendamise tase saab teatud kogus punktid. Näiteks tasemete esitamisel arvavaldistena valitakse iga taseme jaoks üks punkt.

Pädevusmudelite eesmärk

Ettevõtte kompetentside arendamine on suunatud töötajatele teatud standardite kehtestamisele. Esiteks räägime teadmiste, oskuste ja isikuomaduste tasemest, mis võivad saada ettevõttele nii arengustiimuliks kui ka takistuseks. Pädevusmudelit võib pidada analoogiks, mis sisaldab läbipaistvas ja avatud vormingus tervet rida nõudeid. Mudel võib muutuda olenevalt ettevõtte eesmärkidest, aga ka turul eksisteerivatest tingimustest.

Määramise põhimõtted

Ettevõtete kompetentside arendamine võimaldab ettevõttel hõivata oma tegevusvaldkonnas teatud niši ja saada oma tegevusest stabiilset kasumit. Pädevused määratakse organisatsiooni tegevuse spetsiifikat arvestades. Need võimaldavad neid tuvastada ärilised omadused Ja professionaalsed oskused, mis peavad töötajatel olema, et ettevõtte ideid ellu viia. Optimaalseks peetakse viit kuni seitset erinevat käitumisoskust.

Töötajate korporatiivsed kompetentsid - kliendikesksus, eestvedamine, vastutustundlike otsuste tegemise oskus, lojaalsus organisatsioonis, oskus töötada meeskonnas. Ainult teatud oskuste ja võimetega saab töötaja oma organisatsioonile kasu tuua.

See on just see pädevus ettevõtte juhtimine on absoluutselt iga ettevõtte töö lahutamatu osa.

Käitumisnäitajate hulgas on tulemustele orienteeritus eriti oluline. Ambitsioonikate eesmärkide seadmisel on planeeritud tulemuste saavutamine võimalik vaid siis, kui töötajatel on erialased kompetentsid. Ettevõtte tulemus on saavutatav iga töötaja energia, visaduse ja sooviga saavutada planeeritud tulemus.

Oma tegude allutamine kavandatud tulemuse nimel töötamisele, sihikindel tegevus, iseseisev kohandamine ja tegevuste kontroll - kõike seda võib nimetada tõelisteks professionaalseteks pädevusteks.

Kvalifitseeritud töötaja teab, kuidas ületada raskusi, mis segavad tulemuste saavutamist. Ta teab, kuidas hinnata oma tõhusust saavutatud tulemuse, mitte kulutatud jõupingutuste järgi.

Pädevuste saamise tunnused

Organisatsiooni korporatiivsed kompetentsid hõlmavad koolitust kolmes komponendis: teadmised, oskused ja võimed.

Teadmised esindavad teavet elukutse kohta. Need määratakse uuringute ja testidega ning neid saab kontrollida eksamitel.

Oskused on teadlikud asjad, mida inimene saab teha teadlikkuse tasemel.

Oskused on vaieldamatud oskused, mida inimene kasutab intuitiivsel, poolautomaatsel tasemel. Teatud oskustega inimene suudab “mängu” läbi mõelda mitu käiku ette ja on seetõttu ettevõtte jaoks oluline töötaja. Ta ei tee tõsiseid vigu, mis viivad ettevõtte kasumi kaotamiseni.

Pädevuste tüübid

Kaasaegsed ettevõtte kompetentsisüsteemid on kombinatsioon erinevatest oskustest ja võimetest. Kui inimesest räägitakse kui tõelisest professionaalist, tähendab see, et tal on ainulaadne pädevuste süsteem, mis muudab ta oma tegevusvaldkonna tõeliseks meistriks. Pädevus määrab inimese võime mitte ainult oma oskusi ja võimeid analüüsida, vaid ka oma oskusi juhtida professionaalset kasvu, seadke endale uusi loomingulisi ülesandeid ja otsige võimalusi nende lahendamiseks.

Tõeline professionaal teab, kuidas käituda kriisiolukord, ta "teab" oma võimeid, ettevõtte pädevusi. Näited sellistest oskustest: isiklikud, juhtimis-, ametialased, üldised ettevõtteoskused.

Analüütikud töötavad välja kompetentsimudeli, võttes arvesse ettevõtte tegevuse spetsiifikat. Seda protsessi nimetatakse professionaalsete kompetentside mudeli kujunemiseks. Ettevõtte efektiivseks toimimiseks koostatakse selle jaoks individuaalne kompetentsisüsteem, mis sisaldab täielikku teavet omaduste kohta, mis teatud ametikohale kandideerijal peavad olema. Seda protsessi nimetatakse tööprofiilideks.

Lisaks hinnatakse personali aktsepteeritud profiilide alusel. Luuakse teste ja erinevaid küsitlusi, töötatakse välja praktilisi juhtumeid, tänu millele hinnatakse töötajate oskusi ja teadmisi ning võrreldakse reaalseid näitajaid kriteeriumidega, mis iga ametikoha kohta algselt esitati.

Pädevustasemete hindamise läbiviimine

Selle hindamise läbiviimiseks on mitu erinevat viisi. On tähestikulisi ja numbrilisi mudeleid. Kõige tavalisem võimalus on hinnata pädevusi järgmiste näitajate abil:

• “0” tähendab pädevuse täielikku puudumist hindamise ajal;
• “1” näitab ebapiisavat oskust, nõrku oskusi;
• “2” eeldab minimaalsel tasemel arendatud oskuste olemasolu;
• “3” eeldab oskuste kõrgel tasemel avaldumist, mõistmist ja motivatsiooni tegevuses.

Olenevalt juhi ametikohast arendatakse välja spetsiifiliste korporatiivsete kompetentside kogum, samal ajal vähendatakse erialaseid pädevusi. See ei tähenda sugugi seda, et juht jääks professionaalsuselt oma alluvatele alla, vaid Erilist tähelepanu keskendub juhtimisele ja oskusele ühendada inimesed üheks meeskonnaks. Juht peab mõistma selle valdkonna eripära, kus ta töötab, et teha õigeid ja õigeaegseid otsuseid.

Näited kompetentsidest

Analüüsime näitena ettevõtte ja ametialast kompetentsi. Näiteks selline omadus nagu algatusvõime on ettevõtte pädevuse ilming. Paljud ettevõtted unistavad, et nende töötajad näitaksid üles initsiatiivi. Kuid mil määral on see lubatud?

Üks punkt viitab selle pädevuse nõrgale avaldumisele. Töötaja on teadlik oma algatuste olulisusest, kuid vaid mõnikord teeb oma kohustuste raames teatud ettepanekuid.

Algatused, mida neile pakutakse, on seotud tema kutsetegevuse spetsiifikaga. Ta oskab rakendada uudseid töövõtteid, mida on välja pakkunud tema juhendaja.

Kahte algatusvõimet peetakse tugevaks pädevuseks. Sellises olukorras mõtleb töötaja välja uued meetodid, skeemid ja töövõtted, tänu millele võib loota tootmise jõudluse olulisele tõusule.

Selline töötaja rikastab, viimistleb ja arendab neid meetodeid ja lähenemisi, mida tootmises juba kasutatakse, otsides võimalust neid konkreetse ettevõtte jaoks kohandada. Selline töötaja suudab initsiatiivi haarata, ta toob ettevõttesse huvitavaid ideid. Vastasel juhul jäävad juhi pakutud ideed välja töötamata ja ettevõte ei saa kasumit.

Alates erialane pädevus Näiteks võib tuua "malemängu". Ettevõtte töötajad peavad olema suurepärased “maletajad”, et näidata oma loomingulist ja isikuomadused. Nõrga kompetentsiga, mida saab kujutada ühe punktina, mõistab töötaja mängureegleid, arvestab tugeva ja nõrgad küljed“rivaalid”, analüüsib töökaaslaste tegemisi. Sellisel töötajal ei ole piisavalt kogemusi, et oma oskusi optimaalse tulemuse saavutamiseks ühtlaselt jaotada.

Selle pädevuse kahe punkti puhul eeldatakse, et töötaja on teadlik peensustest ja mõistab innovatsiooni tähtsust tootmisele. Kui maletaja jaoks on vastase alistamiseks kriitilise tähtsusega professionaalsed kompetentsid, siis väärtusliku töötaja jaoks on oluline omada korporatiivseid kompetentse.

Järeldus

Karjääriredelil ülespoole liikuvate töötajate kutse- ja ettevõttepädevuste kogunõuded peaksid olema maksimaalsed. Kui juhataja Privaatne firma Kui küsida, millised oskused peaksid olema töötajal, keda ta plaanib tööle võtta, siis ta rõhutab eelkõige mitte töökust, vaid algatusvõimet, aga ka enesearenguvõimet.

aastal nõutavatest juhtimisalastest põhipädevustest kaasaegne äri, tõstame esile oskust oma tegevust planeerida, samuti kolleegide ja alluvate tööd koordineerida. Vaid siis, kui potentsiaalsel töötajal on oskus seada eesmärke ja eesmärke ning valida viis nende saavutamiseks, saame rääkida ettevõtte kompetentsi arendamisest. Töötaja ei pea mitte ainult olukorda nägema, vaid oskama ka probleemi lahendada ja väljapääsu leidma.

Professionaal on inimene, kes demonstreerib oma töös oma kompetentsiga seotud oskusi ja võimeid ning suudab hõlpsasti vastata igale küsimusele. Näiteks peab ostujuhil olema teave igat tüüpi materjalide ja nende tüüpide, nende peamiste kohta tehnilised kirjeldused, ostuhind, tootjad.

88. Organisatsiooni võtmepädevuste mõiste. Swot-analüüsi läbiviimise metoodika.

Põhipädevus- võimete kogum, mis võimaldab teil lahendada erilisi probleeme, mis pole enamiku turuosaliste jaoks tüüpilised. Võtmekompetentside olemasolu muudab ettevõtte turuliidriks ja muudab selle väga stabiilseks karmi konkurentsi tingimustes.

Peamised pädevuskriteeriumid:

Asjakohasus tarbijate jaoks(tarbijad on nõus selle eest maksma, see loob suurema osa tarbija tajutavast väärtusest) Unikaalsus (teistel ettevõtetel raske saavutada).

Arenguruum(uute turunõuete ilmnemisel saab kompetentsi kasutada pärast teatud muudatust).

Koostöö(pädevus võib tuleneda mitmete partnerite, organisatsiooni ja tarbijate ainulaadsest koostoimest...).

Pädevus põhineb teadmistel(ja mitte ainulaadsete asjaolude tulemus).

Hindamine sisekeskkond firma - tavaliselt nimetatakse selle tugevaid ja nõrku külgi, aga ka väliseid võimalusi ja ohte SWOT-analüüs. See on lihtsalt kasutatav tööriist ettevõtte strateegilise positsiooni kiireks hindamiseks. SWOT-analüüs rõhutab, et strateegia peaks võimalikult hästi ühendama ettevõtte sisemise võimekuse. Jõud on midagi, milles ettevõte on hea, või mõni funktsioon, mis seda annab lisafunktsioonid. Tugevus võib peituda oskustes, olulistes kogemustes, väärtuslikes organisatsioonilistes ressurssides või konkurentsivõimelistes võimetes, saavutustes, mis annavad ettevõttele turul eelise (näiteks parem toode, parem tehnoloogia, parem klienditeenindus, suurem tunnustus kaubamärk). Tugevus võib tuleneda ka liidu või ühisettevõtte loomisest partneriga, kellel on kogemusi või potentsiaali ettevõtte konkurentsivõime tõstmiseks. Nõrkus- see on ettevõtte toimimiseks olulise asja puudumine või miski, mis ebaõnnestub (võrreldes teistega), või miski, mis seab selle ebasoodsasse olukorda. Nõrkus, olenevalt sellest, kui oluline see konkurentsis on, võib ettevõtte haavatavaks muuta või mitte.

Kui ettevõtte sisemised tugevad ja nõrgad küljed on välja selgitatud, tuleks mõlemat nimekirja hoolikalt uurida ja hinnata. Mõned ettevõtte tugevused on olulisemad kui teised, kuna neil on olulisem roll ettevõtte tegevuses, konkurentsis ja strateegia kujundamisel.

SWOT-analüüs on väga sarnane strateegilise bilansi koostamisega: tugevused on ettevõtte konkurentsivõimelised varad ja nõrkused kohustused.

SWOT-analüüs(vene keeles nimetatakse seda mõnikord SVU-analüüsiks - põhinäitajate esimeste tähtedega) - väljavaadete kvalitatiivne analüüs, sealhulgas kirjeldus:

KOOS tugevad küljed ( S tugevused) ettevõtted

KOOS nõrgad küljed ( W eaknesses) ettevõtted

IN võimalused ( O võimalused), mida väliskeskkond pakub

Uäikesetormid ( T ohud), mida väliskeskkond pakub

Tugevused ja nõrkused kirjeldavad ettevõtte sisekeskkonda ning võimalused ja ohud kogu ettevõttevälist keskkonda.

Praktikas kasutatakse mitut erinevat SWOT-analüüsi vormi:

1) Express SWOT analüüs- kõige levinum (juurutamise lihtsuse tõttu) kvalitatiivse analüüsi tüüp, mis võimaldab kindlaks teha, millised meie organisatsiooni tugevad küljed aitavad võidelda ohtudega ja ära kasutada väliskeskkonna võimalusi ning millised meie nõrkused takistavad seda tehes. Mõnele ärikoolile meeldib seda tüüpi analüüse näidata, kuna selle läbiviimise skeemil on vaieldamatu eelis: see on väga selge ja lihtne. Praktikas on sellel tehnikal aga puudusi: tabeli kõigi lahtrite punktidesse langevad ainult kõige ilmsemad tegurid ja isegi siis kaovad osa neist teguritest ristmaatriksis, kuna neid ei saa kasutada.

2) SWOT-analüüsi kokkuvõte, mis peaks esitama peamised näitajad, mis iseloomustavad ettevõtte praegust tegevust ja visandama tulevikuväljavaated. Seetõttu tuleks seda teha mitte “ENNE” ja mitte “ASEMEL”, vaid PÄRAST kõiki muid strateegilisi analüüsi liike. Selle analüüsivormi eeliseks on see, et see võimaldab teatud ligikaudselt anda tuvastatud teguritele kvantitatiivse hinnangu (isegi juhul, kui ettevõttel puudub nende tegurite kohta objektiivne teave). Teiseks eeliseks on võime (igat tüüpi strateegilise analüüsi põhjal) koheselt edasi liikuda strateegia väljatöötamise juurde ja välja töötada strateegiliste eesmärkide saavutamiseks vajalike meetmete komplekt. Ilmselgeks miinuseks on keerulisem analüüsiprotseduur (strateegilistel istungitel, milles osaleb ettevõtte tippjuhtkond, võib kuluda olenevalt tegurite läbitöötamise sügavusest 1-2 päeva).

3. Segatud SWOT-analüüs on katse ühendada esimene ja teine ​​analüüsivorm. Selleks viiakse esmalt läbi vähemalt kolm peamist tüüpi strateegilist analüüsi (tavaliselt STEP-analüüs, analüüs Porteri “5 jõu” mudeli abil ja sisekeskkonna analüüs ühe meetodi abil). Seejärel ühendatakse kõik tegurid üksikuteks tabeliteks, millest moodustatakse ristmaatriks (nagu ekspressvormis). Tegureid tavaliselt ei kvantifitseerita. Selle vormi eeliseks on analüüsi sügavus. Puuduseks peaks olema psühholoogiline faktor: praktikas lõpeb asi väga sageli ilusa maatriksi konstrueerimise ja enesega rahuloluga ("noh, nüüd teame, mida oodata ja mida karta, nii et me ei vaja midagi muud") , või unustades kõik suures SWOT-tabelis sisalduvad tegurid: silme ette ja mällu jäävad vaid need tegurid, mis maatriksis sisalduvad.

SWOT-analüüsi läbiviimise metoodika

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede hindamine seoses väliskeskkonna võimalustega ja ohtudega määrab, kas ettevõttel on strateegilisi väljavaateid ja suutlikkust neid ellu viia. On selge, et sel juhul tekivad takistused (ohud), millest tuleb üle saada. See tähendab „... ettevõtte arengu juhtimise meetodite ümberorienteerimist varem saavutatud tulemustele, omandatud kaupadele ja kasutatud tehnoloogiatele (sisetegurid) tuginemiselt välisturu keskkonnast tulenevate piirangute uurimisele (välistegurid).

Esmase strateegilise analüüsi maatriksi koostamise metoodika seisneb keskkonna jagamises kaheks osaks - väliskeskkonnaks ja sisemiseks (ettevõte ise) ning seejärel kõigis neis osades toimuvad sündmused soodsaks ja ebasoodsaks. Üldiselt taandub SWOT-analüüsi tegemine maatriksi täitmisele (joonis 2).

Riis. 2. Esmase strateegilise analüüsi maatriks.

Maatriksi vastavatesse lahtritesse peate sisestama oma ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed, samuti turuvõimalused ja ohud:

ettevõtte tugevused- midagi, milles see õnnestub, või mõni funktsioon, mis annab talle lisavõimalusi. Tugevus võib peituda teie kogemuses, juurdepääsus ainulaadsetele ressurssidele, kõrgtehnoloogia ja kaasaegsete seadmete kättesaadavuses, kõrgelt kvalifitseeritud personalis, kõrge kvaliteet valmistatud tooted, kaubamärgi tuntus jne; -

ettevõtte nõrkused- see on mõne ettevõtte toimimiseks olulise teguri puudumine või midagi, mida pole teiste ettevõtetega võrreldes veel võimalik rakendada, asetades teid ebasoodsasse olukorda. Puuduste näideteks on liiga kitsas tootevalik, ettevõtte kehv maine turul, finantseerimise puudumine, madal teenindustase jne; -

turuohtudest– sündmused, mille toimumisel võib olla kahjulik mõju. Näiteid turuohtudest: uute konkurentide turule tulek, maksude tõus, tarbijate maitsemeelte muutumine, sündimuse langus jne; -

turuvõimalusi- soodsad asjaolud, mida ettevõte saab kasutada eelise saamiseks.

Näited hõlmavad teie konkurentide positsioonide halvenemist, nõudluse järsku kasvu, uute tehnoloogiate tekkimist teie toodete tootmiseks, elanikkonna sissetulekute taseme tõusu jne. Tuleb märkida, et SWOT-analüüsi seisukohalt ei ole kõik riigis valitsevad soodsad asjaolud, vaid ainult need, mida teie ettevõte saab kasutada.

Oluline punkt: sama tegur võib olla erinevatele ettevõtetele nii ohuks kui ka võimaluseks.

SWOT-analüüsi läbiviimise reeglid

1. reegel. Määratlege hoolikalt iga SWOT-analüüsi ulatus. Ettevõtted viivad sageli läbi laiaulatuslikke analüüse, mis hõlmavad kogu nende äri. Tõenäoliselt on see liiga üldine ja sellest pole erilist kasu juhtidele, kes on huvitatud konkreetsete turgude või segmentide võimalustest. Näiteks SWOT-analüüsi keskendumine konkreetsele segmendile tagab olulisemate tugevate, nõrkade külgede, võimaluste ja ohtude väljaselgitamise.

2. reegel. Mõistke SWOT-elementide erinevusi: tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud. Tugevad ja nõrgad küljed on ettevõtte sisemised omadused ja seetõttu kontrollitavad. Võimalused ja ohud on seotud turukeskkonna iseärasustega ning väljuvad organisatsiooni mõjust.

3. reegel. Tugevaid ja nõrku külgi saab sellistena käsitleda ainult siis, kui kliendid neid nii tajuvad. Analüüsi tuleks kaasata ainult kõige olulisemad tugevad ja nõrgad küljed. Pidage meeles, et need tuleb kindlaks määrata konkurentide ettepanekuid silmas pidades. Tugevust peetakse selliseks ainult siis, kui turg seda tunnustab. Näiteks toote kvaliteet on tugevus ainult siis, kui see on kõrgem kui konkurentide toodetel. Seetõttu võib selliseid tugevaid ja nõrku külgi olla palju, mistõttu on raske välja mõelda, millised neist on peamised. Selle vältimiseks tuleks tugevused ja nõrkused järjestada vastavalt nende tähtsusele ostjate silmis.

4. reegel. Olge objektiivne ja kasutage mitmekesist sisendteavet. Selge on see, et ulatusliku turu-uuringute tulemuste põhjal ei ole alati võimalik analüüsi teha, kuid teisest küljest ei saa seda ühele inimesele usaldada, kuna see ei ole nii täpne ja põhjalik kui läbiviidud analüüs. rühmaarutelude ja ideede vahetamise vormis. Oluline on mõista, et SWOT-analüüs ei ole ainult juhtide kahtluste loetelu. See peaks põhinema nii palju kui võimalik objektiivsetel faktidel ja uurimisandmetel.

5. reegel. Vältige pikki või mitmetähenduslikke avaldusi. Liiga sageli kannatab SWOT-analüüsi kvaliteet väidete tõttu, mis enamikule ostjatele tõenäoliselt midagi ei tähenda. Mida täpsem on sõnastus, seda kasulikum on analüüs.

Oluline punkt: väga sageli peavad juhid SWOT-analüüsi omamoodi deklaratiivseks (või aruandlus-) vahendiks, mille eesmärk on näidata valitud tee õigsust ja ettevõtte potentsiaali jõudu. Kuigi SWOT-analüüsi kui tiheda konkurentsiga turul tegutseva ettevõtte sügavalt sisemise tööriista tegelik ülesanne on väliskeskkonnast tulenevate võimaluste ja ohtude projekteerimisel välja selgitada organisatsiooni probleemkohad võrreldes konkurentidega. Seetõttu selle analüüsi tulemusi ei avaldata üldkoosolekud ja need ei ole tehtud töö aruanne, vaid on ennekõike aluseks ettevõtte juhtivate spetsialistide poolt omavahel seotud strateegiate, konkurentsimeetmete, äriprotsesside optimeerimise jms väljatöötamisele.

Üha enam võib personalispetsialistide, juhtide ja ka tavatöötajate huulilt kuulda: “Tal on kõrgel tasemel vajalikud kompetentsid”, “see on kahanev kompetents”, “põhikompetentsidest lähtuv”...

See viitab sellele, et mõisted "kompetents", "võtmepädevused", millest Venemaal esimest korda räägiti 8-9 aastat tagasi (tol ajal olid populaarsed artiklid teemal "kuidas kompetents erineb pädevusest" - mis tänapäeval kõlab naljakalt), on meie igapäevaelus üsna kindlalt kinnistunud. Samas on mitmel ettevõttel olemas hästi väljatöötatud ja tõhusalt toimiv kompetentsimudel. Kuidas võtmepädevuste arendamisele õigesti läheneda, räägime teile meie artiklis.

Juba ainuüksi tõhusa võtmepädevuste mudeli loomine on ettevõttele omamoodi hüppelaud tulevikku hüppamiseks, kuna võimaldab tõhusalt juhtida kõiki personalivaldkonna äriprotsesse.

Põhipädevus (põhipädevus) on kontseptsioon, mis on loodud ettevõtte strateegia väljatöötamise aluseks - ennekõike organisatsiooni ja alles seejärel töötajate atribuut.

Põhipädevus - esindab konkurentsieeliste, funktsioonide kogumit, võtmeteadmised, organisatsiooni (ja sellest tulenevalt ka selle töötajate) võimed, oskused, omadused, mis on teatud turuolukorras nõutavad, tagades edu, konkurentsivõime ja individuaalsuse.

1. Pakkuge väärtust tarbijatele ja ettevõttele. Tuumkompetentsiks võib nimetada oskuste kogumit, mis toob märkimisväärset kulukasu mitte ainult kliendile, vaid ka ettevõttele.
2. Oskused ja võimed peavad olema ainulaadsed. Oluliste ja eristavate pädevuste vahel on erinevusi. Vajalik - anda ettevõtte "tugevus", eristav - "nägu", positsioneerimine, ettevõtte konkurentsieelised.
3. Põhipädevused peavad võimaldama üleminekut homsetele turgudele. Põhipädevuste määratlemisel peavad juhid ette kujutama, kuidas selles tootes sisalduvat pädevust saab rakendada midagi uut.

Võtmepädevuste mudeli loomine võimaldab teil:

• siduda personali arendamise süsteem strateegilised eesmärgid ettevõtted;
• koordineerida erinevaid aspekte omavahel personalitöö ning tagada nende järjepidevus (uute spetsialistide valik, personali hindamine, arenguprogrammid, karjääriplaneerimine jne);
• "kaskaad" läbi ettevõtte eesmärkide ja väärtuste kompetentside kõigil personalitasanditel;
• saada alus ehitamiseks ettevõtte tööriistad hindamine, arendamine, personali kaasamine.

Selleks, et võtmepädevusmudel ettevõttes päriselt toimiks, ei piisa sellest, et personaliosakond tuleb võtmepädevustega välja ja tutvustab ettevõtte töötajaid nende töö tulemustega (nagu sageli juhtub). Selle moodustamisel peab osalema kogu juhtkond, mistõttu on vaja kasutada rühmatöö vormingut - näiteks “Juhtimisessioon”. “Juhtimisseansi” käigus arendab juhtkond ühiselt, ajurünnaku abil grupitööna organisatsiooni kompetentse ning seejärel ettevõtte personali hierarhiatasandite kompetentse.

“Juhtimisseanss” eeldab moderaatori olemasolu, kes juhib protsessi ja tagab, et eesmärgid, milleks seda korraldatakse, saavutatakse (vastasel juhul võib “Juhtimisseanss” muutuda tootmiskoosolekuks või veelgi vähem formaalseks ürituseks, mille tulemus ei ole kindel ).

Moderaator määrab tegevuste järjekorra, võtab kokku tulemused ja suunab meeskonna tegevust konstruktiivses suunas.

“Juhtimisseansi” protsessi üldskeem järgnevalt:

1. Ettevõtte strateegiliste prioriteetide kindlaksmääramine.

2. Ettevõtte võtmepädevuste (KC) määramine.

3. Personali hierarhiliste tasemete jaotamine kvaliteedikontrolli määramiseks.

4. Kvaliteedikontrolli (ülesannete edukaks täitmiseks vajalikud teadmised, oskused ja isikuomadused) määramine personali iga taseme kohta.

5. Igale pädevusele olulisuse (“kaalu”) omistamine töötajate iga taseme puhul (“eduprofiil”)

Diagrammil on näha, et võtmekompetentside mudeli aluseks on ettevõtte strateegilised prioriteedid – nende alusel pannakse paika organisatsiooni kompetentsid. Lisaks kajastuvad organisatsiooni pädevused võtmepädevustes erinevatel hierarhilistel tasanditel – ja lõpuks ka konkreetsete ametikohtade ja erialade tasandil.

Lisaks võtmepädevuste endi määratlemisele peate määrama iga ametikoha jaoks vajaliku taseme (personaliosakond võib selles etapis üksikasju üle võtta). Sama pädevuse nõutav tase erinevatele töötajatele on erinev - kus tippjuht vajab kõrget kompetentsi taset, võib vahejuht/spetsialist vajada baaspädevust.

Kompetentsitaseme skaala võib välja näha järgmine:

Siin on näide põhipädevuse mudelist:

Ettevõttele N strateegilised prioriteedid on:

• ettevõtete grupi arendamine;
• kliendi äriarendus;
• ärianalüüsi strateegiate väljatöötamine;
• strateegiline personalijuhtimine;
• strateegiline riskijuhtimine;
• kvaliteedi kontroll;
• õigusabi strateegia väljatöötamine;
• brändi loomine ja ettevõtte edendamine;
• turundus- ja müügistrateegia loomine;
• finantsjuhtimine ettevõtete grupis sünergia kasutamise maksimeerimise seisukohalt;
• ettevõtte infotugi.

Nendest prioriteetidest lähtuvalt koostati oskuste, võimete, võimete, teadmiste ja tehnoloogiate nimekiri, mis muudeti ettevõtte võtmepädevuste mudeliks.

Võti pädevusi, iseloomulik töötajad ettevõtted N:

Senised mõisted “kompetents” ja “pädevus” kordavad üksteist mõnevõrra.

Ettevõtte kompetents on ettevõtte omaduste kogum, mis muudab selle konkurentide tasemel professionaalseks. Pädevus koosneb individuaalsetest kompetentsidest ja põhineb üldiselt konkurentsivõimelistel ja juhtivatel tehnoloogiatel. Iga pädevus on üldpädevuse element.

Mõiste “pädevus” võttis kasutusele V. Makelville 1982. aastal. Mackelville'i sõnul on kompetentsus probleemide ring, tegevusvaldkond, milles antud inimesel on teadmised ja kogemused; volituste, õiguste ja kohustuste kogum ametnik, avalik organisatsioon.

Ettevõtte kompetents (äripädevus) on omavahel seotud oskuste, võimete ja tehnoloogiate kogum, mis pakuvad ettevõttele tõhusa lahenduse teatud ülesannetele ja olukordadele. Ettevõtte standardpädevus on eeliste, tehnoloogiate, võimete, teadmiste ja oskuste kogum, mis võimaldab ettevõttel lahendada antud turusegmendile omaseid probleeme ja viia läbi tegevusprotsesse standardiks aktsepteeritud tasemel.

Kuna enamikul konkurentidel on standardsed kompetentsid, siis standardpädevuste puudumine viib ettevõtte kiire turult kadumiseni. Paljud standardpädevused on kinnitatud litsentside ja sertifikaatidega. Mõnikord nimetatakse kompetentse ekslikult ettevõtte ressurssideks.

Samuti on olemas isiklik (individuaalne) pädevus - isiklike omaduste kogum, mille üksikisik (töötaja) omandab ja kinnistab koolituse ja/või töötegevus, iga ametikoha jaoks vajalike teadmiste, oskuste ja oskuste kogum.

Isiklike kompetentside objektid – töötajad, ametikohad. Sellised töötajate kompetentsid (võtmekvalifikatsioonid, pehmed oskused) on reeglina ettevõtte võtmepädevuste, äristrateegia ja nende rakendamist tagavate äriprotsesside loogiline tagajärg.

Isiklike kompetentside mudelite väljatöötamisega tegelevad NDT osakonnad ja nende töövõtjad. Meie sait ei võta arvesse isiklikke pädevusi.

Ettevõtte võtmepädevused

Edukaks konkureerimiseks on vaja sõnastada kõik ettevõtte kompetentsid ja tuua esile peamised.

Kasutusel on ka ettevõtte võtme- (eristav, põhi-, erandlik, põhi-, unikaalne, äripädevus) kompetents (mõiste “ettevõtte kriitiline edutegur”, KFU) - selline kompetents, mille olemasolu võimaldab ettevõttel lahendada probleeme, mis käivad väljas enamikule teistele turuosalistele, kehtestab tööstuses uue tegevusstandardi ja annab seeläbi omanikule konkurentsieelise.

G. Hameli ja S.K. Prohalad, ettevõtet ei tohiks tajuda mitte selle moodustavate äriüksuste kogumina, vaid võtmepädevuste kombinatsioonina - oskused, võimed, tehnoloogiad, mis võimaldavad ettevõttel pakkuda oma tarbijatele teatud väärtusi.

Võtmepädevus on ettevõtte strateegiline potentsiaal. Ettevõtte operatiivjuhtimine (võime tõhusalt äri ajada) on viis potentsiaalist kasu saamiseks.

Võtmepädevuse tunnused: olulisus tarbijate jaoks, valmisolek maksta pädevuse eest nagu enamuse omandatud väärtuse eest; võime muutuda ja kohaneda uute turunõuetega; ainulaadsus, väike tõenäosus kordamine konkurentide poolt; põhineb teadmistel, mitte juhusel; seos mitme tegevuse või tootega; asjakohasus, vastavus turu ja ettevõtte strateegilistele püüdlustele; võimalust teha koostööd uute põhikompetentside loomiseks; selgus, ühemõttelise tõlgendamise pädevuse sõnastuse kättesaadavus.

Võtmepädevused võivad olla:

Turu vajaduste tundmine ja oskus neid teadmisi regulaarselt hankida;
turu jaoks vajalike ettepanekute elluviimise oskus;
oskust oma põhipädevusi pidevalt tõsta ja arendada.

Peamised pädevuskriteeriumid:

Asjakohasus tarbijate jaoks (tarbijad on nõus selle eest maksma; see loob suurema osa tarbija tajutavast väärtusest).
Unikaalsus (teistel ettevõtetel raske saavutada).
Täiendusvõimalus (uute turunõuete ilmnemisel saab kompetentsi kasutada peale teatud muudatust).
Koostöö (pädevus võib tuleneda mitmete partnerite, organisatsiooni ja tarbijate ainulaadsest koostoimest...).
Pädevus põhineb teadmistel (ja mitte ainulaadsete asjaolude tulemusel).

Juhtivad kompetentsid on eelised nende probleemide (olukordade) lahendamisel, mis muutuvad konkurentsi tihenedes tulevikus konkurentsialaks.

Juhtimiskompetents tagab ettevõtte juhtimise tulevikus, just nende eelduste olemasolu võib sobiva tööga viia ainulaadse müügipakkumise loomiseni ning anda ettevõttele ülimuslikkuse ja sisenemise uude segmenti:

Nõuetekohase tegutsemise korral viib võtmepädevus ainulaadsete toodete loomiseni, annab ettevõttele eelisseisundi uutele turgudele sisenemisel ja olulisi eeliseid terava konkurentsi valdkonnaks muutuvate probleemide lahendamisel.

Konkurentsikeskkonnas püüavad ettevõtted kaitsta põhipädevusi, et säilitada konkurentsieelist.

Põhipädevuse õigeaegne mõistmine avab tee pikaajalisele turuliidrile ning saavutatud juhtpositsioon nõuab omakorda jõupingutuste keskendumist põhipädevusele.

Õpikunäiteid põhipädevuste ülevaatamisest on hästi teada.

Honda, mis on kunagi asendanud põhipädevuse "mootorrataste tootmine" "mootorite tootmisega". sisepõlemine”, sai täpselt Honda, mida täna tunneb kogu maailm.

SKF, asendades võtmepädevuse „veerlaagrite valmistamise võimalus“ „võimega toota ideaalse sfäärilise kujuga esemeid“, on avanud uusi võimalusi nende kasutamiseks heli- ja videosalvestustehnoloogias, täppismehaanikas ja optikas ning muud tööstusharud.

Üks võimalus ettevõtte põhipädevuste kindlaksmääramiseks on võtmeklientide, nende vajaduste olemuse ja ettevõtte rolli tuvastamine nende vajaduste rahuldamisel. See meetod võimaldab kliendile orienteeritud ettevõttel vastata küsimusele "Mida peaksime täna ja homme tegema, et klientide vajadusi rahuldada?" Mõnikord muudab see lähenemine aga võimatuks ettevõtte eripärase pädevuse määramise (näiteks Sony oma toodetega, mis on turu vajadustest kaugel ees).

Iseloomuliku pädevuse tuvastamine ei ole ainult tugevuste analüüs; see nõuab ettevõtte omaniku juhtimisintuitsiooni. Pädevusavaldus peaks olema selge, kuid piisavalt üldine, et jääda pikaks ajaks asjakohaseks.

Näited pädevustest:

Laia tooteturustusvõrgu kättesaadavus.
Kvalifitseeritud personali meelitamine.
Tõhusa infosüsteemi olemasolu.
Leiutiste koondamine ja ratsionaliseerimisettepanekud patentide näol.
Kõrge võimsuse rakendusaste.
Toote kvaliteedi parandamine (defektsete kulude vähendamine).
Tõhusa süsteemi loomine tarbijale lähedal tehniline abi ja teenindus.
Võimalus luua tõhusat reklaami.
Võimalus kliente tõhusalt hoida.
Võimalus kiiresti tooteid ideest tööstuslikuks tootmiseks viia.
Võimalus kiiresti reageerida muutuvatele turutingimustele.

Pädevustasemed:

1. Pinnapealne tase - instrumentaalsed teadmised ja oskused.
2. Kesktaseme oskuste tase – sotsiaalne, suhtlemisoskus.
3. Normatiiv- ja väärtustase – käitumisstandardid professionaalses keskkonnas.
4. Algtase – isikuomadused, motiivid, enesehinnang.