Meeskonnatöö vormil on oluline mõju selle tulemuslikkusele ja tulemuslikkusele. Ehitatud meeskond aitab ettevõttel saavutada uskumatuid tulemusi ning iga ettevõtte omanik, tippjuht või personalijuht unistab usaldusväärsest ja stabiilsest juhtide ja tavatöötajate meeskonnast.

Selles numbris on suur AGA: meeskond ei teki iseenesest, selle loomiseks on vaja tõuget. Inimeste ühte ruumi koondamisest ja neile ülesande väljastamisest ei piisa, sest iga seltskond ei saa kanda uhket "Meeskonna" nime.

Kui hea meeskond on?

Rikked meeskonnas suhtlemisel ja selle töös mõjutavad tõsiselt strateegilised plaanid ettevõtted. Praegu on meeskonnatöö vajadust peaaegu võimatu vältida ja oskust selles tõhusat suhtlust luua ei saa nimetada elementaarseks oskuseks, see nõuab.

Töötajatest kvaliteetse meeskonna moodustamiseks on vaja kainelt hinnata selle lähtetaset, teada meeskonna tugevaid ja nõrku külgi ning selles suhtlemise formaati. Hinnang paljastab levinud probleemid mida tuleb tõhusa meeskonna loomiseks või selle täiustamiseks parandada. Hindamise tulemused suunavad, milline järgmistest meetoditest valida kollektiivse töövõime arendamiseks, selle oluliste oskuste parandamiseks ja arendamiseks.

Juhised testi tegemiseks

Iga väite jaoks peate valima sobivaima vastuse hinde. Küsimustele vastates on oluline kirjeldada tegelikku olukorda, mitte soovitavat või õiget. Tuleb meeles pidada, et vale stardihinnangu andmisega on meeskonna tulemuslikkust võimatu muuta, aeg läheb raisku. Pole hullu, kui mõni väide ei vasta täielikult meeskonnas olemasolevale olukorrale, need lihtsalt annavad õige suuna tööks. Testi lõpus liida lihtsalt hinded kokku.

Test

Testi tõlgendus

Kasv meeskonna tasemel (küsimused 1, 11)

Meeskondi ei looda üleöö. on protsess, mis nõuab nõuetekohast tähelepanu ja hoolt. Kui jätad olulised arenguetapid vahele, on oht, et kindel alus jääb rajamata. Sel põhjusel tekivad tööl kõige sagedamini probleemid või tõrked. Tugeva ja tõhusa meeskonna loomine eeldab selle arenguetappide mõistmist. Bruce Tuckman kirjeldab üksikasjalikult meeskonna faase, ta ütleb, et meeskond peab läbima 4 arenguetappi, et saavutada kõrgeim tulemus.

Veel kaks tegurit, mis suurendavad oluliselt meeskonna võimalusi olla tulemuslik, on läbimõeldud juhtimisprotsess ja selge meeskonna põhikirja väljatöötamine. Mõlemad aitavad seada reegleid ja ootusi. Kuni vähemalt üks meeskonnaliige pole täielikult teadlik sellest, mida temalt oodatakse ja kuidas ta peaks tegutsema, ei suuda meeskond olla efektiivne. Selge arusaam annab meeskonnale edumaa tipptulemuse saavutamisel.

Tagasiside (küsimused 2, 13)

Üks neist paremaid viise inimeste tootlikkuse parandamine on anda meeskonnaliikmetele teavet nende individuaalse töö edukuse taseme ja meeskonna üldise tulemuslikkuse kohta. Lõppude lõpuks, kuidas inimesed teavad, mis toimib tõhusalt ja mis mitte, kui keegi ei anna objektiivset hinnangut?

Meeskonnas on kõige sagedamini töötajad, kes on valmis igas küsimuses oma arvamust avaldama, kuid kahjuks edastatakse seda teavet sageli nördimust ja vaenu tekitaval viisil. Et mõjuda tagasisidet olema positiivne ja inspireeriv, see peaks olema hoolikalt läbi mõeldud ja kajastama mitte ainult negatiivset hinnangut, vaid ka kiitust edukate hetkede eest.

Eesmärgi mõistmine, selle olulisuse teadvustamine (küsimused 3, 9 10)

Teadlikkus oma tegude tähtsusest üldtulemuse seisukohalt viib iga meeskonnaliikme ülima töökuse arendamiseni. See visioon motiveerib soovi meeskonda mitte alt vedada ja oma eesmärki tõrgeteta saavutada.

Parimad meeskonnad investeerivad palju aega ja energiat ühise eesmärgi õppimisse ja mõistmisse. Sellest visioonist tuleneb, mis aitab keskenduda nende elluviimisele.

Konfliktide lahendamine (küsimused 4, 12, 14)

on teiste inimestega töötamise vältimatu tagajärg. Arvamused, väärtused, stiilid ja hulk muid erinevusi pakuvad enam kui piisavalt ruumi lahkarvamusteks. See lahknevus on tegelikult osa põhjusest, miks meeskonnad võivad olla nii tõhusad. Mida rohkem arvamusi on teiste vastu, seda parem on lõpptulemus. Tavaliselt!

Kuid on ka varjukülg: erimeelsused põhjustavad vestluses osalejate kontakti katkemist ja toovad kaasa "õnnetusi" töösuhetes. Meeskonnajuhid ja meeskonnajuhid peavad enda peale võtma konfliktide juhtimise, sest inimesi saab igas küsimuses vastasseisust ilma kaotuseta välja tuua. Loomulikult nõuab see oskus eraldi õppimist ja koolitust.

Rollid ja struktuur rühmas (küsimused 6, 8, 15)

Erinevused tööformaadi ja maailmavaadete vahel muudavad vestlused huvitavaks ja meeskonnad dünaamiliseks. Tõhus meeskond kasutab neid loomulikke erinevusi ära ja maksimeerib jõudlust õiged inimesedõigetes rollides.

Meeskonnaliikmete arendamine (7. küsimus)

Olenemata sellest, millist rolli inimene meeskonnas mängib või milliseid ülesandeid talle määratakse, on peaaegu alati ruumi . Kui meeskonnaliikmed töötavad maksimaalselt ja neil on kõrged teadmised, areneb ka meeskond.

Mõistmine ja koostöö (5. küsimus)

Selle testiga uuritud meeskonna toimimise viimane valdkond hõlmab oskust teha koostööd ja mõista meeskonna ees seisvaid põhiprobleeme. See ulatub tagasi ühtekuuluvuse idee juurde. Edukate meeskondade liikmed vaatavad samas suunas ja töötavad samade eesmärkide nimel. Kui prioriteedid ja eesmärgid lahknevad, tekib meeskonna sees pinge, see on suurte meeskondade põhiprobleem. Üksmeel, ühtlustamine ja aktsepteerimine on tõhusaks koostööks üliolulised.

Tõhus meeskond palju rohkem kui hunnik inimesi, kes on kokku istutatud eesmärgi saavutamiseks. Kuna hea meeskonnasuhtlus on kvaliteetsete tulemuste lahutamatu osa, tuleb selle tulemuslikkuse parandamisega pidevalt tegeleda. Mõnikord on ekslik tunne, et kõik on õigesti üles ehitatud, mistõttu on vaja süstemaatiliselt läbi viia näitajate objektiivne hindamine.

Selle testiga saate hõlpsalt tuvastada parendusvaldkonnad, mis aitavad parandada mis tahes meeskonna tulemuslikkust.

Tõhusat meeskonda saab iseloomustada üldtunnustatud kriteeriumidega mis tahes tulemuslikkuse kohta organisatsiooniline struktuur Siiski on spetsiifilisi funktsioone, mis on meeskonnale ainulaadsed. Esiteks on see kogu meeskonna fookus lõpptulemusele, initsiatiiv ja loov lähenemine probleemide lahendamisele. Kõrge jõudlus ja keskendumine parim variant lahendused, aktiivne ja huvitatud arutelu esilekerkivate probleemide üle lõpetab selle iseloomustuse.

Meeskondade toimimise efektiivsuse kvalitatiivseid omadusi käsitlenud Douglas McGregori sõnul võib efektiivseks nimetada sellist meeskonda, milles: mitteametlik ja pingevaba õhkkond; ülesanne on hästi mõistetav ja aktsepteeritud; liikmed kuulavad üksteist; toimub ülesandega seotud arutelu, milles osalevad kõik; inimesed väljendavad nii oma ideid kui tundeid; konfliktid ja lahkarvamused on olemas, kuid need väljenduvad ja koonduvad ideede ja meetodite, mitte isiksuste ümber; rühm on teadlik sellest, mida ta teeb; otsus põhineb nõusolekul, mitte häälteenamusel 9 .

Alati ei ole juhil võimalik meeskonna tulemuslikkust objektiivselt hinnata, ainult seda jälgides. Loomulikult saab tulemust hinnata saadud tulemuste põhjal, kuid sel viisil on võimatu kindlaks teha probleeme ja nõrgad kohad võistkonnad, kui tulemused jäävad alla oodatud taseme. Siiski on palju meetodeid nii kauaaegsete kui ka vastloodud meeskondade hindamiseks. Nende meetodite eesmärk on välja selgitada probleemid meeskonna toimimise algfaasis, hinnata iga töötajat individuaalselt, et suurendada sidusust ja töö efektiivsust meeskonnakeskkonnas. Nagu ka probleemide tuvastamine juba väljakujunenud meeskonna struktuuris, ebaefektiivse toimimise selgitamine või meeskonnasiseste probleemide väljaselgitamine, mida juhil on kõige raskem tuvastada ja hinnata.

TO kaasaegsed meetodid personalihinnangud hõlmavad intervjuu meetodit, küsitlemist, võrdlusmeetodit, klassifitseerimist, testimist jne. igaüks neist aitab nende probleeme lahendada.

Sageli kutsub juhtkond ettevõtte probleemide tuvastamiseks ja nende lahendamiseks soovituste väljatöötamiseks oma kolmandatest osapooltest organisatsioonidest konsultante, kes on spetsialiseerunud personali ja meeskonnatöö taseme hindamisele. Need organisatsioonid pakuvad erinevaid töötajate hindamismeetodeid ja koolitusi, mis käsitlevad meeskonna tulemuslikkuse probleeme.

Kõige populaarsemad ja tõhusamad on: küsimustik, mis võimaldab määrata töötaja positsiooni organisatsioonis (Lisa A); väärtusorientatsioonide määramise metoodika (lisa B ), et määrata kindlaks töötaja elupositsioon (määratakse kaasatuse taseme kriteeriumidegatöömaailm, V perekond ja majapidamine Ja vaba aja tegevus); 360 kraadi küsimustik (lisa C ), võimaldades juhil näha iga oma töötaja tugevaid ja nõrku külgi, hinnata edasise kasvu ja arengu potentsiaali; küsimustik "Meeskonna tulemuslikkuse hindamine" (lisa D ), mis aitab juhil määrata meeskonnategevuse need aspektid, millele tuleks tähelepanu pöörata; sotsioniline test (lisa E ), mis võimaldab tööandjal uurida töötaja isiksust ja määrata kindlaks tema tüüp, et edaspidi määrata töötajale sobiv keskkond, töötempo ja tegevuse liik, millega saavutatakse maksimaalne efektiivsus.

Ülaltoodud meetodite testimine võimaldas spetsialistidel tuvastada Venemaa meeskondade tänapäeval kõige populaarsemad probleemid. Neid saab näidata järgmise klassifikatsiooniga 10 .

Katkised vaatamisväärsused:

Kokkulepitud seisukoha puudumine. Tegevjuhi pikki kõnesid tema visioonist ettevõtte eesmärkidest kuulates võivad tegevjuhid küll üksmeelselt noogutada, kuid see ei tähenda, et neil oleks ühine arvamus, kuidas see visioon teoks teha. Sagedamini erinevad oluliselt nende arusaamad ettevõtte väärtustest ja selle juhtimise meetoditest. Tihti ei suuda juhtkonna liikmed omavahel kokku leppida, kuidas hinnata ettevõtte ja selle osakondade tulemuslikkust, kes teeb parimaid tulemusi ning kuidas premeerida töötajaid eriliste saavutuste eest.

Sügava mõistmise puudumine. Isegi kui meeskonnaliikmed jõuavad plaanides kokkuleppele, ei vasta nende järgmised tegevused alati tehtud otsustele. See näitab juhtide harjumust otsuse tegemisel mitte laskuda detailidesse ja mitte analüüsida nende otsuste põhjendusi.

Vähene keskendumine strateegiliste probleemide lahendamisele.Ühisest suunast kinni pidamata kulutavad juhtrühmad suurema osa oma ajast igapäevastele tegevustele ja "tulekahju" meetmetele, selle asemel, et määratleda ülesandeid ja tööd, mida saavad teha ainult nemad. Meeskonnad keskendusid strateegilised eesmärgid, hoolivad andekate töötajate arengust ja ettevõtte kasvule kaasa aitavate algatuste elluviimisest ning sellise "fookuse" puudumisel - kulutatakse aega liinijuhtide tehtud otsuste topeltkontrollimisele ja takerdutakse detailidesse.

Ebaefektiivne interaktsioon:

Dialoogi puudumine. Isegi kui sama meeskonna liikmed veedavad palju aega üksteisega vesteldes, ei tähenda see, et neil õnnestuks sageli kokkuleppele jõuda. Nad ei jaga oluline teave, ärge avaldage kriitilisi märkusi ja nõustute kahtlaste strateegiatega ainult sellepärast, et kardavad "tagasilöögi". Kõik see suurendab vastastikust ärritust ja tekitab palju varjatud probleeme, eriti kui meeskonnaliikmed ei tunne üksteist hästi ja seetõttu puudub nende vahel usaldus või tekivad konfliktid ettevõtte üksikute osakondade vahel.

Mittekonstruktiivne käitumine. Avameelselt suhtlemata jättes ei saa meeskonnad sageli kasu kolleegide vaatenurkade ja kogemuste mitmekesisusest ning selle tulemusena väheneb nende võime loominguliselt töötada ja turumuutustega kohaneda. Lõpuks, nagu iga teinegi rühm, käitub tippjuhtkond mõnikord lubamatult, näiteks solvab avalikult mõnda oma kolleegi. Loomulikult tekitab selline käitumine hirmu ja valmisolekut end kaitsta ning kui üksikud meeskonnaliikmed muutuvad patuoinaks, siis ilma selleta ägedad probleemid lähevad ainult hullemaks. Ja kuna ülemus annab kõigele tooni, võib see stiil levida kogu organisatsioonis.

Värskendamise ebaõnnestumine:

isiklik rahulolematus. Paljud juhtkonna liikmed, hoolimata edukast karjääri ja kadestamisväärne positsioon - inimesed on oma hinge sügavuses pettunud: nende praegune töö ei nõua neilt enam suurt pingutust ega haara seetõttu täielikult. Nii individuaalselt kui ka meeskonnana eelistavad tippjuhid mitte süveneda probleemide olemusse ega koormata end uut teavet ja kogemust ehk püütakse vältida kõike, mis võiks nende rahu häirida. Selle tulemusena hakkab neil tippjuhtidel ausalt öeldes igav ja nende tootlikkus langeb. Seetõttu kurdavad tegevjuhid sageli, et kunagine tugev meeskond on kaotamas oma võimet teistele energiat anda ja muutustega kohaneda.

Isolatsioon. Reeglina ei pööra juhtrühmad piisavalt tähelepanu väljastpoolt - teistest organisatsioonidest või tööstusharudest tulevale teabele, kuigi just see teave võib õigeaegse töötlemise korral mõjutada olulisi strateegilisi ja organisatsioonilisi otsuseid. Lisaks on meeskonnaliikmetel harva aega teavet analüüsida ja hinnata selle mõju ettevõtte tulevikule. Ilma teabe kogumise ja analüüsimise protsessi kehtestamata ei määra enamik meeskondi oma tegevuse strateegiliselt olulisi valdkondi.

Individuaalsete oskuste puudumine. Enamikus ettevõtetes puudub kogenud "mentorite" institutsioon ja keegi ei õpeta tippjuhte ettevõttes muudatusi tegema.

Vale psühholoogiline ühilduvus. Sõbralik, pikka aega tegutsenud meeskond võib osutuda ebaefektiivseks ja konkurentsis kaotada. Põhjus on mõistete asendamises. Väline mittekonflikt ja leppimine võib olla märk apaatsusest ja huvitusest ettevõtte tegevuse vastu. Juhid teevad sageli selle vea, et loodavad mittekonfrontatiivsetele ja sõbralikele inimestele, mille tulemuseks on konkurentsivõimetu meeskond.

Tõeline psühholoogiline ühilduvus ei ole ainult heatahtlikkus kolleegide suhtes, vaid ka mure ettevõtte pärast, oma huvide samastamine meeskonna püüdlustega. Meeskonna personaliõhkkond ei tohiks töötajaid lõdvestada, vaid suunata nad energilisele tegevusele, milles pole kohta inimestevahelised konfliktid ja intriig.

Uuringud on tuvastanud mitu strateegiat sidususe, töö efektiivsuse ja analüüsikvaliteedi suurendamiseks.

Töötage mitmes suunas. Tippjuhid peaksid keskenduma neile kiireloomulistele ülesannetele, mida saavad lahendada ainult nemad. Samas on väga oluline saavutada käegakatsutavaid tulemusi mitmes suunas. Meeskonda kõige paremini kokku viivad tegevused on ettevõtte strateegia väljatöötamine, tulemuslikkuse parandamise tegevuste planeerimine, suhete loomine huvigruppidega ja uue põlvkonna andekate juhtide kasvatamine. Meeskond peab seda tööd tegema, sõltumata sellest, kas ta seab endale ülesandeks oma töö efektiivsust tõsta või mitte. Just sellest tegevusest sõltub, kas leitakse õige ettevõtte arengusuund ja kas seda on võimalik ajakohastada ning oma töö tulemuste analüüs võimaldab meeskonnaliikmetel luua tihedamat suhtlust.

Võrdsus parimatele. Edukad meeskonnad võtavad vastu raskeid väljakutseid, on alati valmis võistlema ning mõõtma oma tegevust valdkonna liidrite või suuremate konkurentidega – aruteludel on mõtet vaid siis, kui ettevõtte tegelikust olukorrast räägitakse avalikult ja ausalt.

Minimaalne välismõju. Igal meeskonnal on raske oma tegevust ilma kõrvalise abita ümber korraldada. Konsultandid peaksid jälgima meeskondi tööprotsessis (mitte mingil juhul seda juhendades), mitte koosolekute ja esitluste ajal ning veenduma, et meeskonna tegevuse reformimise käigus see tõesti paremini tööle hakkaks. Meeskond peab ise aru saama, miks see nii juhtub. Te ei saa talle lihtsalt öelda, kuidas oma probleeme lahendada – see ainult õõnestab niigi kehva vastastikust mõistmist ja nõrgendab liikmete suhtlust.

Julgustada uudishimu ja kalduvust mõelda. Enamik tegevjuhte kulutab vähe aega ettevõtte probleemide põhjuste analüüsimisele. Nad usuvad, et saavad teha äriküsimustes õigeid järeldusi ainuüksi seetõttu, et neil on kindel kogemus, mis tähendab, et nad ei vaja erilisi tehnikaid. Aktsionärid nõuavad aga üha enam ametiaja piiramist tegevjuhid. Aga kui kiirendada tippmeeskonna protsessi “tegevuse – mõistmise” läbimise protsessi, siis on tulemused näha kolme kuu pärast.

Hoiata Negatiivsed tagajärjed psühholoogiline sobimatus. Töötajate ühilduvus koosneb mitmest tegurist. Väikestes rühmades (3 kuni 7) on oluline tegelaste ühilduvus, mis väljendub inimeste loomulike omaduste sarnasuses.

Erilist tähelepanu väärivad soo- ja vanusenäitajad. Naiste meeskonnad on dünaamilisemad, kohanevad kergemini muutuvate välistingimustega. Nad on emotsionaalsemad, situatsioonilisemad, neil on sageli rivaalitsemine, intriigid, isikliku varjundiga rollikonfliktid. Meeste rühmad on ratsionaalsemad ja pragmaatilisemad. Konkurents ja konfliktid tekivad peamiselt ärilistel alustel. Koostöötavate inimeste vanus on oluline, sageli määrav tegur psühholoogiline ühilduvus. Tööl sõbralikeks rühmadeks ühinemine toimub enamasti just sellel alusel. Samaealiste töötajate, eriti noorte seas tekivad suurema tõenäosusega heatahtlikud inimestevahelised suhted, sümpaatia ja teineteisemõistmine. Kuid keskealiste emotsionaalse vaoshoituse ja ratsionaalsuse taustal on noortemeeskonnad ekspansiivsed ja konfliktidele kalduvad. Paljudel meeskondadel on raskusi eri vanuses töötajate kombineerimisel, kuid appi võib tulla ühendav idee, mis annab kõigile töötajatele turvatunde ja ühte kollektiivi kuulumise.

Üldiselt on tõhusus midagi harjumuse sarnast praktilisi meetodeid mida saab alati õppida, kuid mida praktikas on raske õigesti rakendada. Neid tuleb nagu korrutustabelit pähe õppida ja kogu aeg treenida – pidev harjutamine on vajalik. Nii ka ärimeeskonnaga.

Teie meeskonna tõhususe parandamiseks on mitu põhielementi.

Esiteks, see on teadmine kogu meeskonnatöö tsüklist. Algusest lõpuni. Selles tsüklis on kõik etapid (meeskonda vastuvõtmine, treeningud, suhtumine tulemusesse ....) olulised ning nõuavad hoolikat uurimist ja praktikas rakendamist.

Teiseks tõhus meeskond kontrollib oma aega. Aja juhtimine on oluline nii meeskonna enda kui ka selle liikmete tööks. Oskus oma aega hallata on produktiivse töö oluline element.

Kolmandaks suurepärase juhtimisega on tõhusad meeskonnad keskendunud ületulemisele. Need peaksid olema keskendunud mitte eesmärkide täitmisele kui sellistele, vaid lõpptulemusele. "Millised tulemused on minul ja meeskonnal vaja saavutada?".

Neljandaks tõhusad meeskonnad rajavad oma tegevuse oma tugevatele külgedele.

meeskonna tervis

Juhina vajate oma meeskonna töös hoidmiseks tööriistu. Oluline on hoolitseda ettevõtte "tervise" eest. Järgige mõnda reeglit. Need reeglid on lihtsad. Ja nende täitmine ei nõua teile palju tööd - peamine on kanda "stetoskoopi" alati ettevõtte "rinnale", see tähendab selle töötajatele.

Reegel number 1. Kindlasti kiida inimesi hästi tehtud töö eest.

Frederick Herzbergi motivatsiooniteooria järgi on palgad ja töötingimused vaid hügieenilised tegurid. Teie töötajate heaolu, lisaks rahale, mõjutab suuresti ka nende teenete tunnustamine. Üks materiaalne motivatsioon on paljudele uutele ettevõtetele komistuskiviks.

Teosesse saab tuua mänguelemendi, näiteks panna paika pealkirja " parim töötaja päev, nädal, kuu…”, kes saab oma töö eest teatud auhinna. Auhinnaks võib olla pudel suurepärast veini, šokolaadikarp, lilled või pilet Stingi kontserdile. Samuti võib auhinnaks olla lõunasöök restoranis "Kõrbe valge päike" või näiteks puhkus mõnes heas kohalikus sanatooriumis: "Kühmud ja karud". Kui rahalised vahendid lubavad, on selline võimalus - iga kuu saab ettevõttele suurima tulu toonud müüja ettevõtte kulul reisi kahele kuumadesse riikidesse.

Teiseks motivatsiooniteguriks on koolitused ja seminarid, seda oma ettevõtte kulul. See ei ole kallis, kuid tõhus. Kui te inimesi ei harita, siis nad "hautavad omas mahlas" ja selle tulemusena lahkuvad paljud neist. Koolitus muudab inimeste lähenemist elukutsele. On huvi ja elevus.

Reegel number 2. Teie töötajad peavad nägema tulevikku ja hindama seda! Peab täpselt teadma oma ettevõtte eesmärke. Võimalusel vaadake tulevikku. Küsige oma töötajatelt, millises ettevõttes nad töötada tahavad? Kedagi ei huvita ühepäevafirmas töötamine. Noh, välja arvatud haiged. Tumeda raha eest. Siiski, kas te ehitate oma äri endale ja oma lastele? Kui jah, siis tasub, nagu ma eespool ütlesin, välja töötada ettevõtte strateegia. Teadke selle missiooni ja omage visiooni. Veelgi enam, rääkida seda kõike inimestele isegi neid palkades. Laske neil näha, kuidas teie nägemus ja suhtumine ettevõtte väljavaadetesse korreleeruvad nende eesmärkidega. Võib-olla ei ühti teie väärtused taotlejate väärtustega? Miks siis selliseid inimesi tööle palgata? Need inimesed rikuvad teie elu lihtsalt ära. Pealegi on väikeettevõtluses vähe inimesi. Valige hoolikalt.

Reegel number 3. Kaasamine oma töötajate isiklikku ellu. Nende isiklike probleemide lahendamine. Kuidas korraldada pulmi või matuseid (kurb, aga selline on elu). Aidake probleemi lahendada ja osalege selles aktiivselt. Vaadake, teie ettevõttes ei ole palju töötajaid. Ja teie osalemine nende isiklike probleemide lahendamisel on palju väärt. Tugevdate meeskonda ja loote lojaalsust. Teisest küljest panete "kõrsi" - väheneb kaadri voolavus, nagu öeldakse.

Üks esimesi teadlasi, kes uuris rühmatöö efektiivsust, oli E. Mayo. Kurt Lewin keskendus 1930. aastatel organisatsioonikäitumise uurimisele rühmades, grupidünaamikale. 20 aasta pärast hakkas D. McGregor koos kolleegidega uurima juhtide täiustamist tööstuses. Teine teadlane, kes aitas oluliselt kaasa teadmiste arendamisele efektiivsete meeskondade kohta juhtimises, oli R. Likert, kes tõi välja efektiivsete meeskondade tunnused, keskendudes protsessile ja meeskonna sisemisele dünaamikale. K. Argyris keskendus töösituatsiooni tüübi mõjule isiklik arengüksikisik organisatsioonis.

On võimatu välja mõelda reegleid, mis viivad tingimata tõhusa meeskonna loomiseni. Meeskonna edu põhjused on palju keerulisemad ja neid ei saa taandada vaid ettekirjutuste täitmiseks. Mida me mõtleme tõhususe all? Kas see on ainult eesmärkide saavutamine? Kuidas sobivad kokku meeskonnaliikmete individuaalsed saavutused? Kuidas aitab meeskonnaliikmete isiklik rahulolu selle tulemuslikkusele kaasa?

Tõhusa meeskonnatöö põhielemendid on järgmised:

Meeskonnaliikmete isiklike huvide rahuldamine;

Edukat meeskonnatööd;

Meeskonnale pandud ülesannete lahendamine.

Meeskonna tulemuslikkus sõltub ka järgmisest sammust – sellest, mis saab pärast eesmärkide saavutamist. Meeskondade töö vaatlused organisatsioonides näitavad, et suurem osa, kui mitte kogu energiast on suunatud välise probleemi lahendamisele (mida, millal, milliste vahendite ja vahenditega on vaja hankida).

Loomulikult on see oluline, kuid me ei tohi unustada protsessi (kuidas meeskond töötab) ja seda, et konfliktid pole välistatud. Näiteks vaevalt saab isegi oma eesmärgid saavutanud meeskonda tõhusaks pidada, kui selle liikmetel on vastandlikud vaated ja nad on oma organisatsioonis nii pettunud, et kavatsevad otsida teist tööd.

Seetõttu võime meeskonna tulemuslikkuse lisanäitajatena pidada selle liikmete valmisolekut uute ülesannete täitmiseks ja soovi koos edasi töötada.

Meeskonnatöö hindamissüsteem ühendab 25 hindamiskategooriat. Meeskonnatöö hindamise metoodika on laenatud D. Maslovi töödest, kes tegi ettepaneku kasutada organisatsioonis enesehindamiseks funktsionaalset mudelit.

Tabel 3.2.1. Kokkuvõte ja kriteeriumide struktuur

Peamised kuus takistust, mis vähendavad tõhusust:

Ebaselged projekti eesmärgid ja elluviimise suunad;

Ebapiisavad vahendid;

Võimuvõitlus ja konfliktid;

Mittehuvi organisatsiooni tippjuhtkonna projekti vastu;

Madal tööohutuse tase;

Eesmärkide ja prioriteetide muutmine.

Öeldut kokku võttes võib nentida, et tänu heale organiseeritud töö käsud võivad saavutada järgmisi tulemusi:

Meeskonnale ja üksikisikutele seatakse realistlikud, saavutatavad eesmärgid, sest nende ülesehitamisse panustavad need, kes vastutavad töö tegemise eest.

Meeskonnaliikmed ja juhid püüavad üksteist toetada, et meeskond oleks edukas.

Meeskonnaliikmed mõistavad teineteise prioriteete ja aitavad või toetavad raskuste ilmnemisel.

Suhtlemine on avatud. Oodatud on uued ideed, uued meetodid töö parandamiseks, uute probleemide püstitamine jne.

Probleemide lahendamine on tõhusam, kuna kasutatakse kõigi meeskonnaliikmete kogemusi.

Töötasuvus on olulisem, kuna meeskonnaliikmed saavad aru, mida neilt oodatakse, ja suudavad iseseisvalt oma tegevust üle ootuste juhtida.

Konflikti mõistetakse kui tavalist sündmust ja nähakse võimalust probleemide lahendamiseks. Kui probleeme avalikult arutatakse, saab neid lahendada enne, kui need muutuvad hävitavaks.

Säilitatakse tasakaal meeskonna tööviljakuse ja üksikute liikmete vajaduste rahuldamise vahel.

Meeskonda tervikuna ja üksikuid osalejaid premeeritakse silmapaistvate tulemuste ja pingutuste eest.

On teretulnud, kui osalejad proovivad oma võimalusi ja ideid. See muutub nakkavaks ja julgustab inimesi muutuma tõhusamaks.

Meeskonnaliikmed mõistavad distsiplineeritud töö tähtsust ja püüavad käituda vastavalt meeskonna standarditele.

Ühes organisatsioonis tõhusa meeskonnatöö õppimine on hea ettevalmistus meeskonnatööks teiste organisatsioonidega. See on hea ettevalmistus ka edutamiseks.

Mõnede teadlaste sõnul võib meeskonnatöö üldistatud mudelit raamipõhise lähenemisviisi kasutamisel esitada viiena:

PT= ,

kus PT on meeskonna efektiivsus (efektiivsus, tootlikkus);

E - organisatsiooni keskkond;

T - meeskonna ees seisvad ülesanded;

P - töövood;

RP - vastutus ja volitus;

S - käsustruktuur.

Mudeli iga element on alamelementide kogum, mille avalikustamist saab kasutada nii meeskonna loomisel kui ka ettevõtte enesehindamise protsessides.

Meeskonna tulemuslikkus sõltub meeskonna kvantitatiivse koosseisu juhtimisest; meeskonnaliikmete funktsionaalsete kohustuste juhtimine; funktsionaalsete ja meeskonnarollide jaotus.

Seda tüüpi meeskonnatööd hallates saate jälgida meeskondade tulemuslikkust, suurendada efektiivsust ja saavutada muudatuste edu.

Mõju meeskonna tõhususele, haldades selle kvantitatiivset koosseisu.Üldistest kaalutlustest on selge, et väga väikeste ja väga suurte meeskondade efektiivsus on väiksem kui teatud optimaalse suuruse saavutamisel, kuigi soov nii meeskonnaliikmete arvu vähendada kui ka suurendada on õigustatud. Esimesel juhul suureneb meeskonnasisese suhtluse kiirus ja sellest tulenevalt ka ülesannete täitmise kiirus. Teises tagab suurema hulga spetsialistide kaasamine meeskonda ülesande kvaliteedi tõusu. Kõige mõistlikum oleks, kui meeskond oleks arvuliselt võimalikult väike, kuid piisavalt suur, et selle liikmete kompetents vastaks ülesande nõuetele.

Kahest inimesest koosnevas meeskonnas on kõige lihtsam töötada tänu suhtluslihtsusele. Suuremates meeskondades on liikmetel kalduvus segasele suhtlusele, mis toob kaasa organiseerimatuse ja tunde, et palju aega raisatakse. Meeskonna suuruse suurenemisega suureneb selle liikmete vaheliste suhtluste arv dramaatiliselt. Kui me peame meeles, et iga suhtlus sisaldab potentsiaalseid konflikte osalejate vahel, ilmneb meeskonna laienemisel suurem tõenäosus organisatsiooniliste raskuste tekkeks.

Kui meeskonnas on rohkem kui 12 inimest, oleks mõistlik jagada see kaheks alarühmaks, andes igaühele lahutamatu osa üldisest ülesandest ja säilitades rühma üldise juhtrolli. Kui seda ei tehta, jaguneb meeskond mitteformaalseteks rühmadeks meelevaldsel viisil (näiteks meeskonnaliikmete üksteisele sümpaatiate põhjal), mis raskendab ülesande koordineerimist ja vähendab meeskonnatöö efektiivsust. Seetõttu on suure grupi alarühmadeks jagamise protsess, pidades silmas meeskonna eesmärkide saavutamist, kõige paremini teadlikult ja hoolikalt juhitud.

Mõjutamine funktsionaalsed kohustused meeskonnaliikmeid oma töö tõhususe kohta. Meeskonna tulemuslikkuse määravad suuresti selle liikmete isikuomadused ja nendevahelised suhted. Igaüks peaks olema valmis suunama kõik oma võimed ja teadmised meeskonnaülesande lahendamisele.

Kompetentsitaseme, mis hõlmab teadmisi, arusaamist, oskusi ja isikuomadusi, mis meeskonnaliikmetel peavad olema, määravad eesmärgi saavutamise ülesanded ja meetodid.

Oluline on võimalikult sageli hinnata seost meeskonna töö tulemuste ja pädevustaseme nõuete vahel, et õigeaegselt avastada esilekerkivaid probleeme ja teha vajalikke muudatusi, korraldada vastavaid koolitusi jms. Meeskondade efektiivsuse tõstmine funktsionaalsete ja meeskonnarollide jaotamise kaudu.

Meeskonda inimesi valides teeme oma valiku enamasti nende oskuste, teadmiste ja kogemuste põhjal. Kuid meeskonna tulemuslikkuse saavutamiseks pole olulised mitte ainult oskused, teadmised ja kogemused, vaid ka meeskonnaliikmete isikuomadused ja isikuomadused.

Kui inimesed töötavad samas rühmas või meeskonnas, täidavad nad kahte tüüpi rolle: funktsionaalseid, professionaalsetel oskustel põhinevaid ja praktiline kogemus ja käsk, mis põhineb isikuomadustel. Meeskonnarolli võib vaadelda kui individuaalsete oskuste ja kogemuste rakendamise kvaliteedi tunnust, mis moodustavad täidetava funktsionaalse rolli sisu.

Meeskonnarolle on üheksa (tabel 19.1). Uuringud on näidanud, et iga meeskonnaliige ei mängi mitte üht, vaid sageli kahte, isegi kolme või nelja meeskonnarolli. Tuleb märkida, et neid võib meeskonnatöö tulemuslikkuse seisukohalt pidada võrdselt olulisteks eeldusel, et neid kasutatakse meeskonnas õigel ajal ja parimal võimalikul viisil. Näiteks perioodil, mil meeskond alles hakkab probleemiga tegelema või projekti välja töötama, tuleb ennekõike uuenduslikud ideed(vajab mõtlejat), millele järgneb vajadus hinnata, kuidas neid ideid saaks praktilisteks tegudeks ja saavutatavateks ülesanneteks tõlkida (tegija). Nendel etappidel saavutatakse edu tingimusel, et meeskonnal on hea koordinaator (esimees), kelle ülesandeks on tagada meeskonnaliikmetelt suurim tulu õige aeg. Meeskond saab tõukejõude ja stiimuleid tänu energilise vormija tegevusele. Keeruliste läbirääkimiste puhul teiste rühmadega muutuvad oluliseks ressursiuurija omadused. Et hoida ära liigset entusiasmi, mis häiriks tähelepanu meeskonna põhitegevusest, tuleks meeskonna koosseisu kaasata hindaja.

Kõikvõimalikud meeskonnaliikmetevahelised hõõrdumise ja arusaamatuse allikad kõrvaldab kollektivist ning tänu spetsialisti olemasolule on meeskonna käsutuses haruldased oskused ja teadmised, mida perioodiliselt vaja läheb.

Sulgeja roll on mitte kaotada silmist tehtud otsuste elluviimise pisemaidki detaile ning saavutada kõigi kavandatud tegevuste järjepidev elluviimine.On selge, et selleks, et meeskond saaks kogu mitmekesisusest maksimaalset kasu Meeskonnarollide osas peab iga liige olema teadlik oma kolleegide meeskonnarollide omadustest. Ainult sel juhul saab kindlaks teha, kas nende üheksa rolli hulgas on neid, mis ei kuulu loomulike hulka tugevused meeskonnaliikmed. Kui see nii on, siis need meeskonnaliikmed, kelle jaoks puuduvad loomulikud meeskonnarollid on teisejärgulised, peavad püüdma seda tühimikku täita. Ilmselgelt nõuab see avameelsuse ja usalduse õhkkonda. Mõnikord räägivad juhid selles mõttes, et nende ülesandeks on juhtida meeskondi, mis on meeskonnarollide osas tasakaalust väljas ja peavad tegelema sellega, mis neil on. Enamik kaasaegsed organisatsioonid Toimub pidev kaadrivoolavus. Uute töötajate valikul ja palkamisel valivad meeskonnarollide kontseptsiooni omaks võtnud juhid sihikindlalt oma töötajaid.

Suure osa tööpäevast tõhusad juhid lahendada konflikte oma pooldajate ja vastaste, alluvate vahel, selgitades neile, et eriarvamused on avaliku elu lahutamatu osa.

Kiireim ja usaldusväärseim viis ettevõtte käekäigu muutmiseks on protsessijuhi vahetus. Meeskonna juhtimine või juhtimine on selle töö tulemuslikkuse seisukohalt väga oluline. Vaatame lähemalt, kuidas hea juhtimismeeskonna juhtimine toob kaasa hästi toimiva meeskonna ning strateegilise plaani terviklikuma ja kiirema elluviimise.

Tabel 19.1

Meeskonna rollid

Reeglina ei püüa juht meeskonna töö käigus selgelt teiste üle domineerida. Ühest küljest pole selleks erilist vajadust - töötajate teadvuse ja suhtlemise tase on piisavalt kõrge, et neist piitsaga kõrgemale ei tõusta, teisalt ei talu tõhusalt töötav meeskond üleliia autoritaarset juhtimist.

Parim viis meeskonda juhtida on neid mõistlikult juhtimisse kaasata, luua tingimused normaalseks tööks ja aidata probleemide korral. Juht lääne terminoloogiat kasutades "valitseb ringi kõndides", s.t. ei sekku töö üksikasjadesse, võttes juhtrolli ainult keerulistes või ebastandardsetes olukordades. Muide, seda juhtimist ei pea tingimata täitma sama inimene. On täiesti võimalik, et juhi funktsioonid lähevad mõneks ajaks üle mõnele meeskonnaliikmele, kes seda küsimust kõige paremini valdab. Lõppude lõpuks pole sellise rühma jaoks oluline mitte see, kes kontrollib, vaid see, kuidas tööd tehakse.

Vähemefektiivne rühm vajab tavaliselt alalist juhti, kes peab sageli tegutsema rollide, ülesannete ja ressursside jagajana, vahekohtunikuna. konfliktsituatsioonid jälgida isegi töö tulemuslikkuse väikseimaid aspekte. Samas on võimalik, et seltskond on oma ülemusega rahulolematu, arvates, et too ei tee oma tööd piisavalt hästi.

Meeskonnaliikmete eest hoolitsemine ja isiklikele suhetele tähelepanu pööramine on meeskonna tulemuslikkuse jaoks hädavajalikud. Meeskonnajuhid peaksid oma alluvate vastu huvi tundma mitte ainult tööülesannete täitmisel. Muutuste juhtimise tulemuste paranemine toimub siis, kui juhid tunnevad aktiivset huvi meeskonna võime vastu oma tööd pädevalt täita. See on tagajärg asjaolule, et meeskonna tulemuslikkus sõltub nii plaanide elluviimisest kui ka isiklikest suhetest.

Vaatleme neid omadusi üksikasjalikumalt (tabel 19.2). Esiteks sõltub grupis töö sooritus enamasti sellest individuaalsed tegevused selle liikmed. Meeskonna töö tulemus sõltub iga selle liikme isiklikust panusest eesmärgi saavutamisse, tihedas koostöös.

Tabel 19.2

Võimalused rühmades ja meeskondades töötamiseks

Teine erinevus on seotud tehtud töö eest vastutusele antud kohaga. Tavaliselt koondavad rühmade liikmed oma ressursid eesmärgi saavutamiseks, kuigi see on ka iga inimese enda töö, millega boonuste väljastamisel arvestatakse. Grupi liikmed ei vastuta enamasti töö üldtulemuse eest, vaid vastutavad ainult oma isikliku tegevuse eest. Käsud seevastu annavad tähenduse kui individuaalne töö iga selle liikme ja üldtulemuse. Selle liikmed töötavad koos, et saavutada tulemus (näiteks toote väljalaskmine, teenuse pakkumine või lahenduste väljatöötamine), mis on meeskonna ühine panus töösse ja iga meeskond jagab vastutust tulemuse eest. Peamine erinevus seisneb selles: rühmades nõuavad organisatsiooni kontrollivad inimesed kõigilt isiklikku aruannet tehtud töö kohta, samas kui meeskonnaliikmed teostavad enesekontrolli.

Kolmandaks ajal, mil grupiliikmed saavad ainult jagada ühine eesmärk, on meeskonnaliikmetel muu hulgas ühine kohustus eesmärgi saavutamiseks. Pealegi vaadeldakse neid eesmärke sageli kui võimalust võita konkreetse eesmärgi elluviimisel (olla milleski esimene või parim). Näiteks rahalistes raskustes oleva ettevõtte tehases töötades võib meeskond püüda muuta see ettevõte oma tööstusharu liidriks. Erakoolide meeskond võib püüda oma lõpetajaid ette valmistada kõrgemale tipptasemele kui ükski teine ​​​​kool selles piirkonnas. Meeskonnaliikmed keskenduvad ühisele kõrgemate eesmärkide saavutamisele, mis koos ülesannete täitmise spetsiifikaga tekitab neis suurt huvi oma tegevuse tulemuste vastu. Võib öelda, et meeskonnad omavad eesmärke ja kulutavad nende püstitamisele tavaliselt palju aega. Sarnaselt rühmadele püüavad meeskonnad näidata oma oskuste ja teadmiste taset püstitatud eesmärkide kaudu. Nad seavad endale laiemad eesmärgid, mis on oluliseks emotsionaalse energia allikaks, mis toimib stiimulina nende aktiivseks elluviimiseks.

Neljandaks erinevad meeskonnad rühmadest juhtkonnaga seotuse olemuse poolest. Tavaliselt seab juhtkond meeskonnale eesmärgi ega sekku meeskonnasisese töö planeerimise protsessi, s.t. meeskondadel peaks olema erinev enesejuhtimise tase. Nad peavad omama suurt vabadust ja suutma iseseisvalt seada vaheeesmärke, arvutama töö tegemiseks kuluvat aega ja suutma viia tulemused võimalikult lähedale eesmärgile. Kõik need toimingud peaksid toimuma ilma juhtkonna sekkumiseta või minimaalse kaasamisega meeskondade protsessi.

Meeskonna moodustamise all mõeldakse antud juhul arengut juhtkonna poolt kinnitatud formaalsest juhtimisstruktuurist subkultuuriga töörühmaks. Teadlased eristavad meeskonna arengu viit etappi.

• 1. Kohanemine. Äritegevuse seisukohalt iseloomustatakse seda kui vastastikuse informeerimise ja ülesannete analüüsi etappi. Selles etapis otsivad rühma liikmed probleemi lahendamiseks optimaalset viisi. Inimestevahelised suhtlused on ettevaatlikud ja viivad diaadide tekkeni, algab verifitseerimise ja sõltuvuse staadium, mis hõlmab grupiliikmete orienteerumist üksteise tegevuse olemusele ja vastastikku aktsepteeritava käitumise otsimist rühmas. Meeskonnaliikmed tulevad kokku erksuse ja sundtundega. Meeskonna efektiivsus selles etapis on madal, kuna selle liikmed ei tunne veel üksteist ega ole üksteises kindlad.
• 2. Rühmitamine. Seda etappi iseloomustab sümpaatiate ja huvide järgi ühenduste (alarühmade) loomine. Selle instrumentaalne sisu seisneb grupiliikmete vastupanuvõimes neile ülesande sisust tulenevatele nõuetele, mis on tingitud üksikisikute isikliku motivatsiooni ja rühma tegevuse eesmärkide vahelise lahknevuse tuvastamisest. Toimub grupiliikmete emotsionaalne reaktsioon ülesande nõuetele, mis viib alarühmade moodustamiseni. Rühmitamisel hakkab grupi eneseteadvus kujunema üksikute alarühmade tasandil, mis moodustavad esimesed rühmasisesed normid. Rühmade olemasolu tunnused selles etapis on tüüpilised töötavatele juhtimisrühmadele, kus on "kliki" tüüpi subkultuurid. Selle juhi ümber on kõigi alagrupi liikmete assotsiatsioon, mis võib grupi üksikutes liikmetes tekitada kriitilise arusaama viimasest.
• 3. Koostöö. Selles etapis on teadlik soov probleemi lahendamise kallal töötada. See on avatum ja konstruktiivne suhtlemine kui eelmistel etappidel, ilmnevad rühma solidaarsuse ja ühtekuuluvuse elemendid. Siin ilmub esimest korda väljakujunenud rühm, millel on selgelt väljendatud "meie" tunne. Instrumentaalne tegevus muutub selles etapis juhtivaks, rühmaliikmed on selle elluviimiseks hästi valmis ja areneb organisatsiooniline ühtsus. Sellises rühmas pole aga piisavalt väljendunud psühholoogilisi seoseid.
• 4. Tegevuste ratsioneerimine. Selles etapis töötatakse välja rühma interaktsiooni põhimõtted. Domineerivaks muutub emotsionaalse tegevuse sfäär, järsult suureneb suhte "mina - sina" tähtsus, isiklikud suhted muutuvad eriti lähedaseks. Üks selle rühma arenguetapi iseloomulikke tunnuseid on rühmadevahelise tegevuse puudumine. Sidusa, hästi ettevalmistatud, organisatsiooniliselt ja psühholoogiliselt ühtse rühma isoleerimise protsess võib muuta selle autonoomiarühmaks, mida iseloomustab enesekesksus ja isekus.
• 5. Toimimine. Äritegevuse seisukohalt võib seda vaadelda kui otsustamisetappi, mida iseloomustavad konstruktiivsed katsed edukas lahendusülesandeid. Funktsionaal-rolli korrelatsiooni etapp, mis on seotud meeskonna rollistruktuuri kujunemisega, mis on omamoodi resonaator, mille kaudu rühmaülesannet mängitakse. Grupp on avatud konflikti avaldumisele ja lahendamisele. Tunnustatakse mitmesuguseid probleemide lahendamise stiile ja lähenemisviise. Selles etapis saavutab rühm sotsiaal-psühholoogilise küpsuse kõrgeima taseme, mida eristab kõrge valmisoleku tase, organisatsiooniline ja psühholoogiline ühtsus, mis on iseloomulik käsusubkultuurile.
• 6. Laialiminek. Varem või hiljem lähevad edukamad rühmad, komiteed ja projektimeeskonnad laiali, intensiivselt sotsiaalsed suhted nende liikmed kaovad järk-järgult.

Seega on meeskonnad oma olemuselt isejuhtivad või osaliselt juhitavad organisatsiooni üksused. Siiski oleks vale eeldada, et meeskonnad on täielikult sõltumatud ettevõtte tippjuhtkonnast ja organisatsiooni vastavate organite kontrollist. Neilt nõutakse ettevõtte kõrgemate juhtimistasandite nõuete täitmist, mida saab korraldada ka käsupõhimõtte alusel.

Küsimused ja ülesanded enesekontrolliks

• 1. Nimeta formaalsete ja mitteformaalsete rühmade ja organisatsioonide moodustamise eesmärkide ja põhjuste erinevus.
• 2. Millised ohud ja eelised võivad kaasneda mitteformaalsete rühmade tegevusest organisatsioonis?
• 3. Kirjeldage kommunikatsiooniprobleeme organisatsiooni tegevuses, kus tegutseb arvukalt formaalseid rühmitusi.
• 4. Milliseid toiminguid peaks juht tegema mitteametlike rühmade tegevuse kontrollimiseks ja juhtimiseks?
• 5. Millised on peamised tegurid, mis mõjutavad meeskonna tulemuslikkust?
• 6. Millistel tingimustel võib meeskonna töö olla ebaefektiivne?
• 7. Millised meeskonnarollid võivad eksisteerida ja millised on nende omadused?
• 8. Kirjeldage rühmades ja meeskondades töötamise võimalusi.
• 9. Mis on meeskonna loomise ja arendamise algoritm?
• 10. Millised on kaasaegsed tehnikad ja viisid tõhusate rühmade ja meeskondade moodustamiseks?