Inimesed püüavad reeglina vigadest õppida, küsimus on ainult eelistustes: enda või teiste omades. Lawrence Weinzimmeri ja Jim McConaughey uus raamat “Ebaõnnestumise tarkus” võimaldab mitte astuda samale rehale, mis on juba teistele probleeme tekitanud.

Ärge kartke tunnistada, et otsus ebaõnnestus, ja lõpetage juhtum.

Pärast märkimisväärset rahalist ja emotsionaalset investeeringut projekti on juhil üsna raske seda läbikukkumisena tunnistada. News Corp. kulutas 2006. aastal MySpace'i ostmiseks 580 miljonit dollarit ja investeeris sotsiaalvõrgustikku veel miljoneid dollareid. Facebook oli aga edukam ja MySpace tuli lõpuks maha müüa 34 miljoni dollari eest Edukad juhid teavad, kuidas ebaõnnestumist tunnistada ja õigel ajal töölt lahkuda.

Pidage meeles, et keegi ei taha "maailma tervislikumaid sigarette"

Tubakafirma R.J. Reynolds kulutas vähem nikotiinisisaldusega sigareti Premier väljatöötamisele üle miljardi dollari. Kuid suitsetajad keeldusid Uus toode ebameeldiva maitse ja põlemisprobleemide tõttu. Selle tulemusena osutus "kõige tervislikumatest sigarettidest" kellelegi kasu. Targad juhid ei arva, et nende maitse on tarbija omaga sama.

Ärge kartke öelda "ei" kergele rahale

LA Geari president suurendas spordijalatsite müüki nelja aastaga 11 miljonilt dollarilt 820 miljonile dollarile, kasutades erinevaid turundusvõtteid. Kuid kasumipüüdlus hävitas paljulubava ettevõtte. Jalatsite müümine soodushinnaga igas kaupluses, sealhulgas Wal-Martis, vähendas kaubamärgi atraktiivsust ja prestiiži. LA Geari juht ei saanud keelduda "lihtsast" rahast ja maksis selle eest kallilt. Oskus öelda "ei" näiliselt atraktiivsele võimalusele on tõelise juhi üks olulisemaid omadusi.

Töötage pidevalt uute ideedega, et te ei peaks vanu kasutama

Richard Branson ütleb jah väga sageli, kuid ainult õigete projektide kohta. Briti ärimehel on alati pikk nimekiri uutest ideedest, mis ootavad elluviimist ja ta ei pööra tähelepanu juhuslikele ettepanekutele. Otsustage ise, mida ettevõte vajab edukas areng ja alles siis kaaluge uusi pakkumisi.

Pea vastu kiusatusele ja ära lase konkurentidel oma ettevõtte strateegiat määrata.

Ameerika Coca-Cola ei märganud, kuidas ta Pepsi provotseeritud äriseiklusse sattus. Püüdes anda "asjakohast vastust" kampaaniale "Uus põlvkond valib Pepsi", loobus Coca-Cola klassikalisest valemist ja lõi uue joogi New Coke, mis maitses äärmiselt halvasti. Sooda flop oli kõigi aegade suurim äriviga.

Ärge unustage põhitoodet, mis on klientide seas populaarne ja toob kasumit

Netscape lõi esimese ja populaarseima Interneti-brauseri. Kuid ettevõte tahtis luua midagi uut ja hakkas arendama uut programmeerimiskeelt, ignoreerides samal ajal brauseri täiustusi. Ettevõtte asutaja Marc Andrien nimetas seda strateegiat hiljem "miljardi dollariseks veaks".

Värskendage esmalt seda, mida te juba hästi teete

Caterpillari endine tegevdirektor George Schaefer oli ettevõtte turuliidripositsioonist hästi teadlik. Omades mitmeid edukaid põhimudeleid, lõi Caterpillar lihtsalt nende põhjal uuendatud, kuid mitte vähem populaarseid mudeleid. Enne ringi vaatamist veenduge, et olete ära kasutanud kogu ettevõtte potentsiaali.

Kui oled vales asjas suurepärane, siis ei õnnestu.

Pets.com leiutas metsikult populaarse kutsika sõrmenuku kujutise ja ka algse veebipõhise lemmikloomatarvete saidi. Turg polnud aga selliseks projektiks valmis. Ameeriklased eelistavad osta oma neljajalgsete lemmikloomade jaoks kõike, mida nad vajavad, külastades tavalist supermarketit või eripoodi.

Ärge keskenduge ainult tõhususele

Püüdes muuta Zappost tõhusamaks ettevõtteks, tellis Tony Hsieh logistika teisele ettevõttele. See samm andis aga tagasilöögi: saadetised viibisid ja kliendid olid rahulolematud. Selle tulemusena loobus Shay uuendusest.

Ärge laske uusimal tehnoloogial end aeglustada

Pioneer Seed oli maisiseemne tootmise liider ja tal oli armee lojaalseid talupidajaid. Kui biotehnoloogia turule ilmus, otsustas ettevõte proovida mõnda arendust paralleelselt traditsiooniliste meetoditega. Kuid nad ei töötanud koos, mistõttu Pioneer Seed kaotas palju raha ja sai rahulolematuid kliente.

Ärge unustage, et liiga jäigad juhid ja ebarealistlikud eesmärgid viivad katastroofiliste tulemusteni.

Kohutavaid ülemusi kiidetakse sageli selle eest, et nad asjad tehtud saavad. Endine Sunbeami tegevdirektor Al Dunlap näitas aga selle juhtimisstiili ohtlikkust. Tema agressiivsed ja kohati julmad inimestega töötamise meetodid, aga ka ebarealistlikud eesmärgid viisid kõrgetasemeliste eetiliste skandaalide, tagasiastumisteni, saamata jäänud tuluni ja Dunlapi peatse vallandamiseni.

Ärge püüdke olla kõik – see ajab tarbija ainult segadusse

Kmart oli esimene edukas odavpoodide kett Ameerika Ühendriikides. Hiljem püüdis jaemüüja aga meelitada kaubanduspõrandad ja jõukamad ostjad. 2000. aastal hakkas Wal-Mart keskenduma madalatele hindadele ja Target hakkas sihtima neid, kes soovivad osta kvaliteetseid ja moekaid kaupu. Kmart proovis mõlemat teha ja ebaõnnestus. Sellest tulenevalt pidi ettevõte 2002. aastal pankroti välja kuulutama.

Soov konflikte vältida muudab inimesed passiivseks agressiivseks

Konfliktivaba meeskonna idee on kindlasti väga atraktiivne. „Pilvetu“ keskkond võib aga olla ohtlik ja tekitada kolleegide seas vaenulikkust. Konfliktide puudumine tähendab, et vead ja probleemid jäävad märkamatuks või on varjatud ning inimesed hakkavad kavalalt vastikuid asju tegema ja ütlema. Väliselt võib kõik tunduda harmooniline, kuid sisuliselt on meeskond ebapädev. Soovil kõigile meeldida võivad olla ka tõsised rahalised tagajärjed. Malden Millsi tegevjuht Daniel Fersten jätkas töötajate palkade maksmist pärast tehase täielikku põlemist. Need toimingud said avalikkuse suurepärast vastukaja, kuid kulud viisid võlgade ja sellele järgneva pankrotini.

Töötajate kohtlemine lastena sunnib neid taganema ja vaikselt vaatama, kuidas asjad lagunevad.

Jill Baradist sai Barbie esimene naispea tänu tema erakordsele tähelepanu detailidele, mis on tootejuhi jaoks väga oluline. See stiil on aga tegevdirektori ametikohal kohatu. Täielik kontroll põhjustab töötajate passiivsust ja huvitust. Seetõttu pidi Barad 2000. aastal ametist lahkuma.

Keskendumine enda mainele, mitte ettevõttele, mõjutab negatiivselt mõlemat

Carly Florina tuli Hewlett Packardi juurde tõelise kuulsusena. Enne seda sai ta kuulsaks oma võimega teha olulisi otsuseid, aga ka sagedaste telesaadetega. IN uus positsioon ta proovis ka sarja joonistada dramaatilisi muutusi, mis olid sageli halvasti läbi mõeldud ja kokku leppimata. Mänedžeri intensiivne soov näida glamuurne ja otsustav avaldas negatiivset mõju Hewlett Packardi tulemustele. Tõelised juhid mõtlevad kõigepealt ettevõttele ja teiseks iseendale.

Tõelised ärihaide edu ja ebaõnnestumise näited aitavad alustaval ettevõtjal valida oma ettevõtte arendamiseks õige strateegia ja võimaluse.

Kui läksite ärikooli, vaatasite tõenäoliselt näiteid äritegevusest suured ettevõtted. Päris lood aidata õpilastel paremini mõista edukaid ja ebaõnnestunud strateegiaid. On klassikalisi näiteid, sealhulgas Apple'i otsus oma nime muuta ja Ryanairi võit võimsamate konkurentide üle.

1. Miks Apple oma nime muutis

Näide: Apple Inc.

Peamine järeldus: mõnikord on võimatu konkurenti alistada ilma ennast muutmata.

Mis juhtus: Apple muutis oma nime Apple Computersi nimest Apple Inc. aastal 2007. See samm peegeldas põhimõttelist prioriteetide muutumist: alates ikoonilistest Maci arvutitest lõpetades põhimõtteliselt uut tüüpi elektroonikaga, iPodi ja iPhone'iga, mis toovad täna Ameerika ettevõttele üle poole tema kasumist. Ettevõtte ümberkujundamine toimus õigeaegselt ja oli äärmiselt edukas.

2. Kuidas Lululemon säilitas oma ikoonilise maine

Juhtumiuuring: juhtimine, kultuur ja muutused Lululemonis.

Peamine järeldus: vaenulikkuse asemel leidke võimalus ühendada ettevõtte asutajad.

Mis juhtus: 2008. aasta keskel läks ettevõtte juhtimine asutajalt Denis Wilsonilt uueks presidendiks Christina Dayks. Samas väljendas Wilson muret ohu pärast ettevõtte traditsioonidele ja väärtusele seoses uue juhtkonnaga. Vahepeal pärandas Day hulga probleeme, sealhulgas kehvad tulemused ketikohvikutelt, kehv kinnisvarastrateegia ja kehv suhtlus ettevõtte osakondade vahel. Kasutades oma kogemusi ja uut strateegiat, tegi ta kõik, et laiendada Starbucksi kohalolekut maailmas. Tegelikult veenis ta ettevõtte asutajaid läbima Harvardi ja Stanfordi juhtimiskursuseid, et paremini mõista muutuste vajadust. Nelja aastaga kasvas ettevõtte väärtus 350 miljonilt dollarilt 10,59 miljardile dollarile.

3. Kuidas Cisco taas konkurentsivõimeliseks sai

Näide: Cisco Systems – inimkapitali strateegia väljatöötamine.

Võtmesõna: ettevõttesisesed talendid aitavad teil rasketest aegadest üle elada.

Mis juhtus: Cisco arenes kõrgtehnoloogiamulli ajal ülikiiresti, ostes sel ajal 70 ettevõtet ja kahekordistades korporatsiooni töötajate arvu. Pärast mulli lõhkemist pidi Cisco oma arengustrateegiat muutma ja kiire kasvu asemel keskenduma enda talentide kasvatamisele. Ettevõte on loonud Cisco ülikooli kõige lootustandvamatele spetsialistidele. Kolme aasta jooksul muutus olukord ettevõttes dramaatiliselt, mis võimaldas tal taas turuliidriks tõusta.

4. Kuidas USA Today taas kasumlikuks sai

Näide: USA Today uue strateegia väljatöötamine

Peamine väljavõte: mõnikord ei suuda vanad juhid ettevõtet uutes tingimustes edukalt juhtida.

Mis juhtus: kui ajalehe tiraaž langes, otsustas USA Today president Tom Curley integreerida ettevõtte erinevad divisjonid, sealhulgas veebisaidid, telekanalid ja trükiväljaanded, ning kasutada paremini ära uudiste sisu. Paljud tema meeskonna vanad juhid olid aga uue strateegia vastu. Selle tulemusena pidi Curley seitsmest tippjuhist viis välja vahetama.

5. Kuidas Dreyer katastroofi üle elas

Näide: jäätisekohviku kett Dreyer

Võtmesõna: ärge püüdke töötajaid eksitada.

Mis juhtus? Arvukad probleemid, sealhulgas kõrged toorainekulud, müügi vähenemine ja lepinguliste suhete lõppemine Ben & Jerry'siga, sundisid ettevõtet kiiresti ümberstruktureerima. Kohtumisel kohtusid juhid iga töötajaga isiklikult ja arutasid eelseisvat tegevuskava ning kuulasid tähelepanelikult ka nende nõuandeid. Usalduse, avatuse ja oma töötajatesse uskumise strateegia aitas ettevõttel kahe aastaga taas kasumlikuks saada.

6. Kuidas Microsoft otsustas Google'iga konkureerida

Näide: Microsofti otsingumootor

Peamine järeldus: imemeetodeid pole olemas, vaja on kaasata kogu ettevõte ja kõik selle ressursid.

Mis juhtus: 10 aastat pärast asutamist suutis Google saada juhtivaks otsingumootoriks Internetis. Microsoft oli kolmandal kohal, tagapool isegi Yahoo!. Kuid ettevõte mobiliseeris ja otsustas olukorda radikaalselt muuta, luues 2009. aastal otsingumootori Bing!, mis suutis turuliidrile tõsise väljakutse esitada.

7. Kuidas Ryanair oma suuremaid konkurente võitis

Näide: Ryanair – võitlus Euroopa taeva eest

Võtmesõna: piiratud ressurssidega ettevõte suudab mobiliseerida ja edestada jõukamaid konkurente.

Mis juhtus: 1986. aastal teatasid kaks venda Ryanit uue ettevõtte loomisest, mis ei kardaks esitada väljakutseid tööstushiiglastele nagu British Airways ja Aer Lingus liinil London-Dublin. Rekordhinnaga pileteid pakkuda madalad hinnad, Ryanair suutis meelitada reisijaid, kes varem rongi või parvlaeva kasutasid.

8. Eetilised probleemid tajutakse üle maailma erinevalt

Näide: Merck Sharp & Dohme Argentina, Inc.

Võtmesõna: eetilised otsused ei ole alati lihtsad.

Mis juhtus: Mercki Argentina tütarettevõtte uus president sai ülesandeks muuta ettevõte kaasaegseks ja professionaalseks. Mõne aja pärast tekkis tal eetiline dilemma. Üks praktikaprogrammi prestiižse ametikoha kandidaatidest oli Argentina tervishoiuministeeriumi kõrge ametniku poeg. Presidendile tehti selgeks: kui tudeng võetakse firmasse tööle, lähevad Mercki ravimid sisse riiklik programm levitamine, mis toob kindlasti kaasa müügi kasvu. Mosquera ettevõtte reformimise soovi ja arenguriigis äri tegemise tegelikkuse vahel oli tõeline konflikt.

9. Miks otsustas Cirque du Soleil oma tavapärasest mugavusest loobuda

Näide: Cirque du Soleil – uus hoone toob kaasa uue partnerluse

Key Takeaway: mõnikord peate kasvamiseks vanadest partneritest lahti laskma.

Mis juhtus: Cirque du Soleil oli vastastikku kasulik suhe MGM Mirage Casinoga. Kasiino tegi märkimisväärse investeeringu ainulaadsete tsirkuseetenduste jaoks spetsiaalselt ehitatud hoonesse. Kuid Aasia ja Lähis-Ida avanevad võimalused on sundinud Cirque du Soleili presidenti Daniel Lamarre'i alustama läbirääkimisi uute partnerluste üle.

10. Miks Airborne Express konkursi kaotas

Näide: Airborne Express

Peamine järeldus: kitsas spetsialiseerumine võib anda eelise, kuid ainult lühikeseks ajaks.

Mis juhtus: Airborne Express, FedExi ja UPS-i väike konkurent, suutis vaatamata oma suurusele saavutada märkimisväärseid tulemusi. Edu taga oli UPS-i töötajate pikk streik, mida Airborne Express oskuslikult ära kasutas. Uus firma otsustas saada väga spetsialiseerunud, pakkudes madalate hindadega teenust ainult suurtes linnades. See strateegia aga ebaõnnestus ja lõpuks omandas DHL ettevõtte.

11. Kuidas kehv suhtlus peaaegu hävitas juhi

Näide: Eric Peterson

Võtmesõna: mõnikord on bürokraatlike tõkete ületamine keeruline

Mis juhtus? Hiljuti ärikooli lõpetanu määrati 1980. aastate lõpus suure telefonifirma piirkondliku tütarettevõtte direktoriks. Petersoni juhitud ettevõte alustas ulatuslikku tööd mobiilsideteenuste arendamiseks Vermonti ja New Hampshire'i osariikides. Kuid uus projekt oli graafikust maas ja Peterson soovitas juhtkonnal kuupäevad uuesti läbi vaadata. Kuid ta ei saanud kiiresti ja õigeaegselt ühendust oma ülemustega, mis tõi lõpuks kaasa arvukalt probleeme.

12. Kuidas William Averyst sai legend

Näide: Crown Cork & Seal 1989. aastal

Key Takeaway: ärge kartke mõelda iseendale.

Mis juhtus: William Averyst sai 1989. aastal Crown president, kuna turule tulid uued konkurendid ja metallide divisjon muutus üha kahjumlikumaks. Esimese asjana alustas Avery ettevõtte pikaajalise arengustrateegia väljatöötamist, mis hõlmas konkurentide ostmist ja uute pakendite tootmise valdamist. Edu ei lasknud kaua oodata: täna toodab ettevõte üle maailma iga viienda karastusjookide purgi/pudeli.

13. Miks Cisco otsustas suurelt mängida

Näide: uued Cisco omandamised

Võtmesõna: ettevõtted vajavad eri aegadel erinevaid asju.

Mis juhtus: 2006. aasta paiku otsustas Cisco loobuda väikeste uuenduslike idufirmade omandamise strateegiast, keskendudes vaid suurte mängijate aeg-ajalt omandamisele. Vana strateegia oli Interneti kiiret arengut arvestades optimaalne. Kuid turuolukord on muutunud, mis tähendab, et uued ärimudelid on muutunud vajalikuks.

14. Kuidas Lincoln Electric saavutas edu ebatavalise strateegiaga

Näide: Lincoln Electric Co

Võtmesõna: hoidke seda lihtsana

Mis juhtus: see on üks klassikalisi näiteid Ameerika äri. Suurimal elektrikaarkeevitustoodete tootjal pole ametiühingut alates 1975. aastast ja see ei paku töötajatele lisahüvesid. Samal ajal tagab Lincoln Electric igale töötajale eluaegse töökoha ja võimaluse saada ettevõtte aktsionäriks. Palga suurus sõltub otseselt ettevõtte kasumi tasemest. Sellised ebatavalised meetodid ei takista endiselt Lincoln Electricut konkurentsis püsimast ja kasumlik ettevõte. Lincolni strateegia kinnitab tugevalt töötajate motivatsiooni tähtsust.

15. Miks Nucor Steel otsustas riskida

Juhtumiuuring: Nucor ristteel

Võti: investeering määrab uue projekti suuruse

Mis juhtus: 1986. aastal seisis Nucori president Kenes Iverson raske valiku ees: kas nõustuda uue terasevalutehnoloogiaga või mitte. Tehnoloogia võimaldaks ettevõttel saavutada palju eeliseid, sealhulgas oluliselt vähendada kulusid. Kuid selle rakendamine nõuab märkimisväärseid investeeringuid ja reguleerivad asutused pole tehnoloogiat veel heaks kiitnud. Selle tulemusena otsustas Nucor sellegipoolest ehitada esimese tehase uus tehnoloogia. Sellest ajast alates on ettevõte jäänud USA suurimaks terasetootjaks.

Siiski võite olla üllatunud, kui saate teada, et peate üsna sageli ebaõnnestumisega leppima ja ebaõnnestuma. Siin on kaheksa põhjust, miks see teile hea on:

1. Ebaõnnestumine äris õpetab sind

"Ma ei kukkunud läbi. Leidsin just 10 000 viisi, mis ei tööta." - Thomas Alva Edison.

Inimesed, kes teevad vigu, õpivad sageli kiiremini. Kui ebaõnnestute, saate teada, mis töötab ja mis mitte.

Riskikapitalistid investeerivad teadaolevalt ettevõtjatesse, kes on kannatanud mitu ärilist ebaõnnestumist. Nad usuvad, et ettevõtja, kes pole kunagi ebaõnnestumist kogenud, on testimata.

Kriss Dunn (oskuste inkubaatori asutaja) ütleb: „Minu YouTube'i kanal, ChrisDunnTV, on mitu aastat seisnud. Pärast seda, kui mitu videot ei kogunud selle aja jooksul isegi 1000 vaatamist, avastasin lõpuks, millist tüüpi sisu inimesed pidasid kõige väärtuslikumaks. Ebaõnnestumised aitasid mul teada saada, mida inimesed näha ja kuulda tahavad, ning ma jõudsin vähem kui aastaga üle kahe miljoni vaatamise.

2. Sa avastad, mis on puudu.

"Ebaõnnestumine on teeviit edu poole" - Clive Staples Lewis.

Ebaõnnestumine on lihtsalt signaal, et midagi on puudu. Ebaõnnestumine näitab, mida peate edu saavutamiseks muutma. Ebaõnnestumise kaudu paljastate lüngad endas, oma strateegiates, süsteemis, ettevõttes ja meeskonnas. Saate teada oma nõrkustest või puudustest, mis annab teile ülevaate sellest, mida on vaja muuta või parandada.

Äri ebaõnnestumise kaudu leiate takistusi. Seejärel saate luua plaani, mis võimaldab teil hüpata või mööda minna kõigist teie edu takistustest.

„Nagu paljud ettevõtjad, nägin ka mina vaeva, et end vormis hoida, sest veendusin, et olen liiga hõivatud, et tervislikult toituda ja regulaarselt treenida. Avastasin, et põhjused, miks ma äris ebaõnnestusin, viisid selleni, et ma ei suutnud kaalust alla võtta. ütleb Kriss Dunn.

Ebaõnnestumise põhjuseks on sageli need vastikud harjumused või tingimused teie keskkonnas, mis tagavad ebaõnnestumise juba enne, kui alustate. Kui avastate ja kõrvaldate ebaõnnestumise põhjused, avab see kiirtee teie eesmärkide saavutamiseks.

3. Äriline ebaõnnestumine paneb pausi tegema.

"Tegelikult on aegu, mil peate alla andma, sest teete midagi kogemata. Aga kui olete kindel, et miski, mida teete, on õige, ei tohiks te kunagi alla anda." - Elon Musk.

Ebaõnnestumine äritegevuses paneb sind peatuma. See annab aega analüüsida, mida teete ja kaaluda, kas peaksite jätkama või loobuma. See sunnib teid mõtlema küsimusele: "Kui väga ma seda tegelikult tahan?"

Nagu ütleb Stephen Covey: "Kui redel ei toetu vastu õiget seina, saadab iga meie samm meid lihtsalt kiiremini valesse kohta."

Ilma mõtlemisajata võite raisata jõupingutusi, energiat, ressursse ja aega "redelil vastu valet seina".

4. Äri ebaõnnestumine võib olla märk edu algusest.

"Ainult need, kes riskivad liiga kaugele minna, saavad teada, kui kaugele võib minna." - Thomas Stearns Eliot.

Ebaõnnestumine võib olla märk edu algusest. Suurte ebaõnnestumistega kaasnevad sageli suured saavutused. Te ei saa loota, et saavutate milleski tõelist edu, hoides end väikesena, olles isoleeritud ja püüdes olla turvaline.

Robert Kiyosaki näitab seda kontseptsiooni väga hästi: „Võitjad ei karda kaotust, erinevalt kaotajatest. Ebaõnnestumine on osa edu protsessist. Inimesed, kes väldivad ebaõnnestumisi, väldivad ka edu."

5. Ettevõtte ebaõnnestumine muudab teid sageli hirmu suhtes immuunseks.

"On ainult üks asi, mis muudab teie unistuste saavutamise võimatuks - hirm ebaõnnestumise ees." - Paulo Coelho.

Hirm ebaõnnestumise ees piirab teid. Kui kardad läbi kukkuda, kardad ka riskida ja kiiresti kasvada. Hirm ebaõnnestumise ees piirab teie kasvu. Sagedased ebaõnnestumised loovad teatud immuunsuse ebaõnnestumise hirmu suhtes. Kui sa ei karda ebaõnnestumist, võid vastu võtta mis tahes kriitikat ja kommentaare oma partneritelt ja klientidelt.

Nagu Aristoteles ütles: "Kriitika vältimiseks on ainult üks viis: ärge tehke midagi, ärge öelge midagi ja mitte midagi."

Criss Dunn ütles: "Kui ma olin 20ndates, olin võlgu – olin 90 000 dollarit võlgu ja peaaegu murdusin. Raha. Pärast oma esimeses äris ebaõnnestumist sain teada, et mu halvimad hirmud polnudki nii hullud.

Pidin tooma lühiajalisi ohvreid, kuid hirm kadus peagi ja vabastas mu meeled, võimaldades mul järgmise kahe aasta jooksul ehitada seitsmekohalise ettevõtte.

6. Äri ebaõnnestumine loob ettevõtlikke jooni.

„Võit on muidugi suurepärane, aga kui sa tõesti kavatsed elus midagi ette võtta, on õppimise saladus ebaõnnestumine. Keegi pole kogu aeg võitmatu. Kui suudad pärast purustavat lüüasaamist tagasi tõusta ja uuesti võita, saad kunagi meistriks." - Wilma Rudolph.

Ebaõnnestumine on vajalik ettevõtlusedu jaoks väärtuslike iseloomuomaduste loomiseks. Sellised iseloomuomadused nagu visadus, visadus ja paindlikkus on igat tüüpi pikaajalise edu jaoks üliolulised. Teie võime liikuda edasi vaatamata ebaõnnestumistele seal, kus teised ebaõnnestuvad, seab teid edu teele.

7. Ebaõnnestumine muudab edu väärtuslikumaks.

"Edu on liikumine ebaõnnestumiselt ebaõnnestumiseni entusiasmi kaotamata." - Winston Churchill.

Inimesed hindavad edu pärast läbikukkumist palju rohkem. Kui suudate enne edu saavutamist meenutada alandavaid ebaõnnestumise hetki, hindate edu palju rohkem. Samuti ei pea sa edu enesestmõistetavaks, sest tead, kui raske oli seda saavutada.

Nagu Ellen DeGeneres ütles: "Ebaõnnestumine annab teile edule õige vaatenurga."

8. Ärilised ebaõnnestumised loovad tugeva isiksuseloo.

"Ükski mees ei muutu kunagi huvitavaks ilma ebaõnnestumisteta. Mida rohkem ebaõnnestute, taastute ja paranete, seda paremaks muutute inimesena. Kas olete kunagi kohanud inimest, kellel oli alati kõik olemas ja kes tegi kõik kohe minimaalse pingutusega ja ebaõnnestumisteta? Tõenäoliselt on selliseid inimesi väga vähe või pole neid üldse olemas. - Chris Hardwick.

Ebaõnnestumine loob teie tugeva isiksuse loo. Pidage meeles, kuidas Steve Jobs vallandati tema asutatud ettevõttest Apple'ist, enne kui ta sinna uuesti naasis peadirektor veidi üle 10 aasta hiljem? Ebaõnnestumised muudavad teid teiste inimeste suhtes tolerantsemaks ja andestavamaks. Edu, mille saavutate hoolimata ärilistest ebaõnnestumistest, rõõmustab teisi inimesi, luues teie kogemustes väärtust.

Teie ebaõnnestumised, millest suutsite taastuda ja edu saavutada, võivad samuti motiveerida teid ümbritsevaid inimesi (näiteks teie töötajaid, investoreid ja kolleege) teiega koos töötama ja teid aitama.

Mõne äritegevuse ebaõnnestumise juures on veel üks suur eelis – see muudab sind alandlikuks. Ettevõtja, kes pole kunagi ebaõnnestumist kogenud, kipub olema üleolev. Mis veelgi hullem, see ülbus võib tekitada vale veendumuse, et olete eksimatu, ja viia teid hävitavate vigadeni.

Ettevõtte ebaõnnestumised võivad haiget teha, kuid me peaksime neid nägema positiivsete kogemustena. Peame sageli ebaõnnestuma ja ebaõnnestuma, sest seda tehes avame ka võimalusi oma edu saavutamiseks.

Nagu lubatud, toon kommentaaridest välja lood ettevõtjate hukutamisest. Julm statistika väidab, et enamik avatavaid ettevõtteid ebaõnnestub – ja minu kogemus näitab, et statistika on täiesti õige. Ärimehed on aga enamasti kangekaelsed ja paksunahalised, korra pankrotistununa alustavad uuesti, teist korda pankrotistununa arvestavad oma vigadega ja alustavad uuesti nullist. Kolmas või neljas katse on tavaliselt edukas.

Põhitegevuseks 20 aastat on logistika, toll, väliskaubandus. Muide, seda on ka kogu aeg ümber kujundatud - algul oli tegemist sama tüüpi pidevlastiga, konteinervedudega, nüüd on tegemist koondlastiga kõikjalt maailmast.

Esimene “vasakpoolne” kogemus oli ateljee särkide õmblemiseks individuaalsete mõõtude järgi. Plussid – see oli väga huvitav, kuna olime ühed esimestest. Kangaid ostsime Itaaliast Albini tehasest, siis türklaste käest, nööpe (pärlmutter) algul Austraaliast, siis Hiinast. Iga klienti külastas juht: võttis mõõtmised, valis kanga ja stiili, seejärel õmbles ja tikkis kliendi initsiaalid.

Plussid - väga huvitav oli, lavastus asus sõjaväekadettide liinil asuvas kirikus otse kupli all, huvitavaid kliente oli palju. Protsess on puhas loovus, isegi nime mõtlesime välja suvaliselt – Cagliari (Sardiinia pealinn). Vead - nad ei arvutanud piiratud nõudlust, eriti 2000ndate alguses. Kui vaadata, millised näevad välja enamik Venemaa ja näiteks Itaalia mehi isegi 2017. aastal, saab kõik selgeks.

See oli viga suur hulk partnerid. Mul oli neid 4 tükki – see on uskumatult palju. Ideaalne variant on kaks. Probleeme oli ka juhtimises: kord kuus ilmusin tootmisse. Ühel päeval avastasin hägustamise ja varguse. Sellest ärist võin rääkida pikalt, sest sellest jäid head mälestused nullkasumiga.

Number 2. Pärast 4-5-aastast pausi langesin taas järjekordsesse hoorusse. Fakt on see, et minu põhitegevus on suurepärane teejuht paljudele ettevõtetele – mul oli kümneid erinevaid kliente alates ehitusfirmad sekspoodidesse. Mõnikord leiame oma klientidele mis tahes kaupa erinevatest maailma paikadest, sõlmime neile väliskaubanduslepinguid, toimetame kaupu maale, toodame tollivormistus ja sertifitseerida.

Nagu võite ette kujutada, nägime paljude ettevõtete majanduslikkust ja meil oli pidev kiusatus midagi muud teha. Pärast tulususe analüüsi nägime, et kõige rohkem raha teenivad naised. Nii sai minust kahe eksklusiivne edasimüüja Ameerika kaubamärgid kosmeetika.

Ostsime USA-st kaubad, toimetasime kohale, tegime tollivormistuse ja käisime Nevskie Berega näitusel. Ehitasime loomingulise hullumeelse stendi: meil oli California kant – 1974. aasta Volkswagen California T2, rannavarjud, lamamistoolid, 80ndate surfilaud, T-särkides tüdrukud ja sobiv muusika. Stend meeldis kõigile, nii näituseomanikele kui ka külastajatele, kuid see ei täitnud oma eesmärki. Rõhk oli etendusel ja publiku meelelahutusel, mitte tootel, mida esitlesime.

Siis oli veel neli näitust Moskvas ja Peterburis. Meie viga oli vale kaubamärgi valik. Võtsime kõrge hinnaga toote, kvaliteetse a la natural, samas kui sel ajal oli turul juba umbes 100 juuksebrändi. Hoolimata sellest, et tarbijale toode meeldis, oli hind kõrge, eriti pärast dollari kursi hüppamist. Brändi tõstmiseks tuleb kulutada palju aega, raha ja harjuda Venemaa ilutööstuse segadusega.

Üks probleemsemaid aspekte on see, et oled sunnitud toote müügiks ära andma ja isegi kui see müüakse, on ilusalongidest ja kosmeetikat müüvatest kauplustest väga keeruline raha koguda - 90% neist peavad arvestust ruudulistes vihikutes. .

Positiivne on see, et "lõbu pärast visatud raha" on jällegi palju positiivseid emotsioone. Mingil määral on minust saanud üks selle kinnise äri liige ja nüüd pakun neile teenuseid: ehk siis olen omandanud oma põhitegevusele uusi kliente ja täna annavad nemad mulle 50% käibest.

Kokkuvõtteks võib öelda, et iga ettevõte peaks ennekõike tooma naudingut: protsessist, kasumi teenimisest, inimestega suhtlemisest, kogemusest. Ideaalis, kui teid on kaks – üks partner peaks teist täiendama. Mul vedas, et sellise leidsin. Isegi kui teil on erinevad huvid ja elustiilid, on see isegi hea, kuid peate üksteist usaldama ja jagama autoriteeti kohe alguses.

Pidage meeles, et igasugune rahaline kahju on hindamatu kogemus. Võtke riske, proovige erinevaid alasid.

Ma mõtlen praegu, et äkki on aeg avada sekspood? Meil on tarnekogemus: Hastlera ise toimetas kunagi Novosibirskis kliendile terve konteineri mänguasju (talvel on seal külm - inimesed hoiavad soojas).

el_marka

Mu vend oli pandimaja direktor. Avasin selle kahe partneriga aktsiatel. Ühel päeval tulid need partnerid koos politseiga pandimajja ja esitasid korralduse viia operatiivinfo põhjal läbi juurdlus ebaseadusliku tegevuse kohta sellel aadressil.

Nad võtsid välja kõik, mis pandimajas oli. Kolm kasti kulda ja muid väärisesemeid, deposiitpiletid, direktori töömärkmed, arvutid raamatupidamisega, kõik dokumendid, videomakk, mis filmis toimuvat. 19 protokollilehte. Järgmisel päeval andis politsei äravõetud väärisesemed nimetatud partneritele üle. Need väärtused on "kadunud".

Kontrolli tulemuste põhjal tehti venna suhtes otsus keelduda kriminaalmenetluse alustamisest kuriteokoosseisu puudumise tõttu. Politseinike vastu algatatud kriminaalasi on kuriteo tõendite puudumise tõttu juba kolm korda lõpetatud.

“Partneride” suhtes kriminaalasja ei algatatud, kuna politsei ei näinud nende kuriteos osalemise kohta tõendeid.

epic_slowpoke

Kõik minu katsed on alati pettunud liikluse puudumise tõttu (nii võrgus kui ka otseülekandes). Näiteks ühel päeval ostsime Hiinast asju ja hakkasime neid müüma. Kuna müügipunkti rentimiseks raha polnud, müüdi see internetis maha.

See müüs halvasti. Vähesed inimesed külastasid saiti ja Avito reklaame. Kuidagi õnnestus meil kahe kuuga raha tagasi saada ja isegi 2 tuhat teenida. Pärast seda nad lõpetasid kõik ega teinud seda enam.

Sama saatus tabas minu ülejäänud projekte. Millegi hea tegemisest ei piisa – sellest tuleb rääkida võimalikult laiale huviliste ringile ning see on tõesti raske ja väga kulukas.

mari_v_polnoch

Valed arvutused: algsumma oli 1,5 korda suurem, kuna ostes ja üüri makstes ei arvestatud palju nüansse. Samuti arvutasid nad valesti tasuvusaega. Üldiselt sai tööraha väga kiiresti otsa ja pidin laenu võtma. Laenufondide intressid olid üüratud, sest firma oli uus ja väikese käibega. Lõppkokkuvõttes maksime vaevalt võla ära, müüsime kõik, mis võimalik, ja õppisime matemaatikat, et järgmine kord ei usaldaks äriplaanide numbreid.

saintjohnny

Mul oli esimene halb kogemus, kui ostsin väidetavalt töötava ettevõtte. Ja kuna see oli esimene äri, siis kogemus puudus. Seetõttu ostsime ilmselgelt kahjumliku ettevõtte ja lendasime minema.

Kõige olulisem nõuanne on, et ärge kunagi ostke "kasumlikke" ettevõtteid või ostke ainult füüsilist vara (kinnisvara, seadmed, kaubad) ja ärge makske "idee", "läbisõidukoha", "erilepingu" jms eest.

Töötasin mitu aastat eelmise sajandi lõpus (90ndate keskel) väikeses eraettevõttes, mis üritas Moskvas mini-PBX-e arendada ja toota. Siis oli see uus asi, iga kaupmees või ettevõtja tahtis oma ATS-i, nõukogude omad olid vanad ja tohutud ning imporditud ilusad ja kallid.

Meie (olin seal tehnilises meeskonnas - mitme üksuse arendaja) tegime mini-PBX-i, mille sertifitseerisime Sideministeeriumis (LONIIS - kes kursis see teab) ja müüsime selle edukalt enam-vähem paar aastat. Meil õnnestus toota ja müüa mitusada tükki mahuga 20 kuni 200 numbrit. Meie hind oli väga konkurentsivõimeline, kui mitte dumping - 4-6 korda vähem numbri kohta kui kõikvõimalikud Siemensid ja kodumaised "kvandid" - väikese võimsusega PBX-idega kodumaised tootjad olid üldiselt pingelised.

Siis aga tabas. Panasonic ja LG tungisid meie turule vääramatu jõuga – need, kes juba neil aastatel teadlikult elasid, mäletavad kõige agressiivsemat reklaamikampaania- “Panasonic-san” ja muud kitsasilmsed reklaamid, mida näidati teleris ööpäevaringselt iga reklaamipausi ajal.

Siis saime teada, mis on tõeline dumping. Sekkujad langetasid Venemaa turul müüdavate PBX-ide hinda 8-10 korda võrreldes samade mudelite müügihindadega Euroopas ja Ameerikas. Koletised võisid endale lubada rahastada turu hõivamist teise poolt teiste riikide kasumi arvelt.

Alandasime oma mini-PBX-ide hinda "lihvivalt" ettevõtte ellujäämise miinimumini. See osutus vaid 20-30% odavamaks kui Panasonic. Kuid see ei aidanud - iga ostja eelistaks jämedalt öeldes osta 100 tuhande rubla eest Panasonicu logoga seadme, mitte tundmatu kodumaise tootja 80 tuhande eest.

Pärast poolteiseaastast eksisteerimist langes ettevõte turvaliselt vaesusse ja ise likvideeriti. Interventsionistid, vallutanud turu ja rikkunud lõpuks kodumaised tootjad (eelkõige suured, jäime teki alla), hakkasid tasapisi hindu tõstma. Nüüd on nende PBX-i hind ühe telefoninumbri kohta ligikaudu 10-15 korda kõrgem (dollarites), kui see oli sekkumise ajal. See on klassikaline turu ülevõtmine dumpingu teel, otse õpikust. Ilmselgelt ei saanud see ka ilma altkäemaksuta.
Ja kuidas, öelge, oli võimalik sellises olukorras ellu jääda?

Esimest korda läksin pankrotti siis, kui pärast NSVLi kokkuvarisemist ehitasin Jaapani tehnoloogia abil ettevõtte, savikõrva, ilma kaubanduslaenu raha ja oma maine järgi. Raamatupidaja tegi maksude maksmisel vea ja ma olin liiga hõivatud ettevõtte kasvatamisega ega pidanud silma peal.

Teisel korral läksin katki, kui oli palju ehitustöö Tegin seda eelarve eest laenuga, aga 1998. aastal algas kriis, rubla odavnes kõvasti, ostsin välisvaluuta eest materjale – läksin pankrotti.

Tegime tehnoloogilise teadusliku idufirma. Võtsime mitme miljoni eest sihtfinantseeringut, avasime labori ja käisime konverentsidel. Meeskonnas oli meesgeneraator, kes seda kõike käivitas ja juhtis, paar meesteadlast, kätega töödejuhataja, paar sidemetega müügimeest, paar inimest ooterežiimis. Kõik, mida selliseks äriks vaja läheb.

See lõppes sellega, et meesgeneraator hakkas tasapisi oma palka tõstma ja ülejäänu jaoks raha ei jätkunud. Vastutajad lahkusid, siis jäi alles üks teadlane, müüja asus poole kohaga tööle abitöölisena, kätega töödejuhataja leidis teise töökoha ja generaator sai aina juurde.

Toetusraha sai otsa, tulemust ei saavutatud, aga generaator sai korda.

isa_gorry

Minu kolm hoiupõrsas

1. Veebistuudio 2000. aastate alguses Novosibirskis. Alguses läks kõik hästi, peaaegu igal Krasnõi prospekti büroohoonel oli meie klient. Hinnad on keskmisest madalamad, selle luksuslik mootor... see ilmselt rikkus meid. See sai nii täiuslik, et me isegi lõpetasime võitluse iga modifikatsiooni pärast tehniliste näitajate kõrval, sest nende tegemine oli lihtne ja pingevaba. Ja kliendid hakkasid ühtäkki tahtma veebisaite populaarsete, siis veel lollakate mootoritega - PHPNuke, Mamba, Drupal jne. Kokkuvõttes, püsikliendid hakkas maha kukkuma. Siis nad muidugi vandusid, aga tagasi ei tulnud. Uued olid ettevaatlikud ka isekirjutatud tehnoloogiate suhtes. Olin valiku ees – kas liikuda madalamale tasemele ja teenida raha või muuta oma tegevust. Valisin teise.

2. Viled (iiri flöödid). Uurisime nõudlust – see oli olemas. Panin lavastuse paika, jagasin näidiseid tuttavatele muusikutele – kõik olid rahul, nii heli kui ka maksumusega. Partner saatis meile tundmatutele inimestele mitu pala ühelt mainekalt keldi muusika teemalisel internetipeol. Ja nii hävitasid sealsed tüübid flöödid puruks. Otsus: "ei mängi." Ilma kujunduse ja detailideta – see meile lihtsalt ei meeldi. Võib-olla nad lihtsalt ei osanud mängida või olid kõige veneliku vastu vaenulikud, kuid nišiturul polnud teisi võimalusi ja projekt tuli sulgeda. Moraal – peate olema kontaktis fookusgrupiga, mis esindab tõhusat nõudlust, ja töötama ainult nende heaks.

3. Hävimatu kopter. Kaamera ja muu varustusega droon on sama mis teised, ainult et ta ei saa õnnetuses hävida - isegi kividel, isegi vees, isegi kividel vees. Tohutu raha kokkuhoid ja riskide vähendamine. Ma ei saa üldse aru, mis siin toimub – aga projekt ei käivitunud. Poole tosina läbiviidud fookusgrupi hulgas pole veel huvi tundnud. Ma ei tee veel järeldusi, projekt on külmutatud, kuid mitte maha jäetud.

Alexbombboom

Ühesõnaga, kõigepealt ostsin kauba ära, siis alles hakkasin mõtlema, kuidas ja kellele selle müün. Esimene süst oli suhteliselt väike, umbes 200 000 rubla. Ma ei saa öelda, et ma täiesti katki läksin, kuid tegin mõned konarused.

Kordade arv. Mängude arvutiklubi. Nad võtsid laenu, olid nõus ruume rentima, tegid remonti ja tegid ise mööbli. Ostsime arvuteid hulgi, panime ise kokku, seadistasime ja installisime mängud. Leppisime kohaliku teenusepakkujaga kokku spetsiaalse Interneti-liini loomises. Tegime sildi. Ja minema me läheme... Alguses töötasime 24 tundi ise partneriga, siis saime endale lubada adminne palgata. Tõstsime oma mänguservereid StarCraft, Diablo, LineAge, Contra. Ja sisuga salvestusserverid. Sõlmisime pakkujaga lepingu ja hakkasime majaelanikke alllitsentsi alusel internetiga ühendama. Liitus Venemaa spordiliigaga. 2001. aastal ei osanud keegi seda ette kujutada kiire internet tuleb igasse korterisse ja kohalikud serverid ja klubid muutuvad praktiliselt kellelegi kasutuks. Lahkusin ärist, elukaaslane andis mulle osa riistvarast, mille ise müüsin. Muide, ta teeb ikka sama asja, aga heitgaasist piisab vaid kulude katteks.

Number kaks. Kogunesime kolmekesi teeklaasi, kaks 1C-nikki ja mina tehnikamehena. Ja nad otsustasid alustada meie kõrbes enneolematut äri, a keeruline automatiseerimine ja teenindavaid ettevõtteid. Erilisi probleeme polnud, kõigil oli väljakujunenud kliendibaas, sertifikaadid ja muu sodi. See oli õnnis aasta 2005. Üürisime kontori ja palkasime sekretäri. Hoolitsesime lepingute sõlmimise eest tarkvarafirmadega ja korraldasime riistvara tarnekanalid. Asusime tööle. Asi hakkas paranema: 2007. aastaks oli ettevõttes üle tosina 1C programmeerija, 6 tehnikut, paar sekretäri ja büroojuht. Oleme isegi loonud oma koolitus- ja sertifitseerimisabi. Teenistuses oli üle kolme tosina ettevõtte.

Aga siis tuli 2008. Ettevõtted hakkasid massiliselt lepingutest loobuma, minnes üle kõnede pealt maksmisele. Töötasime tõhusalt, nii et inertsist kõik töötas ilma hoolduseta ja ei lagunenud. ITS lepinguid ei pikendatud. Uute seadmete ostmine ja tarkvara peatunud. Pidime inimesi koondama, me ei suutnud pakkuda kogu personali tööd ja maksta vastavalt. Siis tuli päevavalgele ühe osaniku rott, kes firmast mööda paksu tellimusi taskusse pistis. Vandumine ja lahkuminek lõpetasid ettevõtte lõpuks. Kõik põgenesid jälle oma klientidega kõrvale.

Isiklik kogemus: pangal sai käibekapital otsa. See on kõik, loo lõpp. Milliseid kohti tuleb tugevdada, et mitte maha lüüa?

zorin_ivan_1982

Üritasin korraldada tarkvaraarenduse äri. See ei õnnestunud. Põhjus oli selles, et pidin ise tarkvara looma ja selle maha müüma, kuid proovisin välja töötada kohandatud tarkvara. See ei lenda.

Juri Bystrov

Hakkasime vahtpolüstüreeni tootma, õigemini ostsime seadmed ja väidetavalt tootmistehnoloogia. Enne seadmete ostmist tegime turuanalüüsi, tuvastasime suure nõudluse toodete järele, ostsime seadmeid, käivitasime reklaami, sertifitseerisime toodete proovipartii... aga masstoodanguna vahtpolüstüreen korraliku kvaliteediga ei läinud.

Seadmetootja ühines, käed laiutades, sinul on nii, teistel läheb kõik korda (tegelikult see nii ei olnud). Selle tulemusena kuivas äri koos kõigi investeeringutega toorainesse, töötajate koolitusse, ruumikuludesse ja töötajate palkadesse.

cat_shred

Moskva ja piirkond, kronoloogilises järjekorras. Kõik näited pärinevad aastast 2005.

1) Pandimaja turul. Pärast turu sulgemist suleti pandimaja “automaatselt”. Nad ei saanud enam ettevõtet uues kohas nullist üles tõsta.

2) Värvi- ja lakitooteid müüv ettevõte. Hooaja kõrgajal süüdistati ettevõtet ja juhtkonda atsetooni müümises ravimitootjatele, selle juhtumi all pitseeriti ladu ja arestiti arvutivõrk. Kuu aega hiljem võeti ebapiisavuse tõttu tasudest maha ning tagastati ladu ja arvutid. Kuid hooaeg kaotati, ettevõte ei taastunud kunagi.

3) Väike õlle hulgimüügiettevõte. Kuna jaekaubandus asendub kettidega, on kliendibaas ahenenud (kettidel on tehast lihtsam otse müüa). Pärast aeglast langusperioodi ettevõte suleti ja direktor lahkus teise piirkonda.

4) Pizzeria juustutehas. Kuna Moskva oblastis piimatoodang vähenes, algasid probleemid toorainega (Krasnodarist tankide sõitmine pole õige maht).

5) Omanik edukas äri Otsustasin oma vaba raha investeerida restorani ostmisesse. Mul polnud oma kogemusi ega ideid, lihtsalt kvaliteedi ja puhtuse säilitamisest Moskvas ei piisa. Mõnda aega töötas äri vana meeskonna inertsi all, kuid suri lõpuks välja.

6) Maaklerfirma. Pärast direktori ootamatut surma väärilist asendajat ei leitud. Kui kogu raha oli kulutatud, suleti ettevõte.

7) Ehitusfirma, korterite ja büroode viimistlus. Pärast tegevusloa äravõtmist jäid panga käibevahendid kinni. Ettevõtlust hoiti ülal, hüvitades kahju omaniku isikliku korteri ja auto müügiga.

90ndate alguses vedasin tooteid (mitte Peterburi) väikehulgimüügiks ja valisin vale laohoone. Ajasin taga odavust ja valisin veidi eemal asuva lao. Minu klientidel – toiduputkade kauplejatel – ei olnud mõtet minu juurde tulla allahindluse tõttu, mida sain tänu lao üürimise odavusele teha. Tuli valida ladu hästi reklaamitud hulgimüügibaasis.

Samuti märkasin, et kõik esialgsed arvutused uues ettevõttes (räägime väikeettevõtetest, kus arvutused tehakse sageli põlve peal) võib julgelt kahekordseks korrutada, et tegelikule numbrile lähemale jõuda. Kui äriskeem on juba testitud, siis on arvutused enam-vähem täpsed. Väga kasulik on “ärikarjääri” alguses häälestuda ootuspärase plahvatusliku tarbimise kasvu asemel töökusele ja pidevale säästmisele.

pasha_1980l

Finantsnõustamisteenuseid pakkuv ettevõte. Omanik korraldas selle päris 90ndate lõpus ja tabas väga edukalt majanduskasvu laine, kui see turg 2000.-2008. kasvas tohutu kiirusega, sisuliselt nullist loodud.

Kohe, kui esimene raha hakkas liikuma 2000.–2001. ta tõmbas kohe jooksvatest asjadest eemale ja unistas kogu aeg hea juhi, kes teeks tema eest kõik ära, ning müügiinimesi, kes äri edendaks. Ja ta ise tegeleb "strateegiaga".

Selle tulemusena juhtus see, mis oleks pidanud juhtuma. Müügiinimesi ja -juhte oli kahte tüüpi: kas oskusteta või targad. Targemad said väga kiiresti aru, et palju tulusam on avada oma firma, mida nad ka tegid, varastasid kliente.

Samas turu üldise kasvulaine ajal eksisteeris ettevõte inertsis (stagneerituna) kuni 2009. aasta alguseni, mil tellimuste arvu vähenemine tõi kaasa palkade hilinemise, kuna käibekapitali selle omanik võttis ka tagasi ja reserve ei olnud absoluutselt. Ja need viivitused ajendasid ka allesjäänud lojaalseid töötajaid otsima oma varandust kõrvalt, võttes kaasa ülejäänud kliendid.

yra22yra

Mu sõbral on selline lugu, kuigi see pole veel lõppenud, on ta endiselt hädas: ta lõi väikeettevõte, asjad läksid hästi. Sõlmisin korralikud lepingud ja vajasin kiiret laienemist. Investeerisin raha seadmetesse, tooraine tarnimisse ja siis bam - elektrivõimsust pole piisavalt. Triviaalne küsimus, kirjutasin taotluse IDGC võimsuse suurendamiseks senise 160 kVA asemel 630 kVA võrra ja ootasin sealt kinnitust ja uusi. tehnilised kirjeldused Hakkasin neid huviga lugema.

Lugedes lõpuni 6 400 000 rubla (kuus miljonit nelisada tuhat rubla!) 630 kVA eest, viskasin selle paberi ära ja otsin nüüd lahendusi, kuidas saaksin ühenduse luua, ilma et mul oleks selle vääritu organisatsiooniga midagi pistmist. Udmurtia, Iževsk, kui sedagi.

alhambra13

Minu esimene äri oli 90ndatel: laenasin raha ja ostsin Krasnodarist 2500 rubla eest 20 mitmevärvilist harvesterijopet. Jagasin mitu tükki oma vendadele, nemad müüsid need oma sõpradele ja teenisid igalt jopelt 1500 rubla. Siis andis laenatud raha tagasi ja ostis kasumist veel joped, müüs uuesti maha, siis turgude ilmnemisel rentis turult punkti ja ühendas kõik vennad uuesti.

Nii elame koos läbi elu: kui kellelgi on võimalus raha teenida, siis ta tõmbab kindlasti ülejäänu kaasa.

Äris ei tohiks olla sõpru ega tuttavaid, neid on vaja lõbutsemiseks ja ajaveetmiseks ning äritegevuseks ainult perekond. Mu sõbrad ei järginud minu teed ja asutasid koos sõpradega äri. Selle tulemusena läksid nad tülli ja vaevu katsid oma võlad.

karbofoss

Terve meeskond jätab sageli projekteerimis- ja paigaldusosakonnad multidistsiplinaarsest emaorganisatsioonist välja.

Oli imeline lugu, kui Moskva metroos võeti kasutusele esimesed kaarditurnike. Pärast projekti üleandmist lahkusid üks juhtidest ja kõik "metrooehitajad" tellivast ettevõttest ning võtsid vastu töö- ja tugilepingu. uus süsteem. Üldiselt oli see palju rohkem raha kui projekt ise ja sellest kasvas välja uus edukas integraator. Ja paljuski ei piisanud samast rahavoost, et algne integraator 1998. aasta kriisi üle elaks, ta vajus veel aasta või paar, langes korgiga investori alla ja seal ta atrofeerus.

Loo moraal on mitmekesine. Esiteks oli kunagise suurepärase integraatori rahavoog jama. Seetõttu muutus kriitiliseks ühe usaldusväärse maksja kaotus, mitte ainult solvavalt saamata jäänud kasum.

Teiseks ei mõistnud juhtkond lihtsalt toetuslepingu olulisust (ja tark osakonna direktor loomulikult sel teemal ei harinud) - elati peamiselt projektide müügi paradigmas kui sellises. Ja moraal on see, et teenus on kulude poolest parim toode ja lisandväärtuse generaatorid on väga mobiilsed.

Kolmandaks on muidugi seesama “partneri” faktor, mis on ka kavala palgatud tipu faktor.

Anton Bogatõrev

On selliseid erilisi inimesi: neid nimetatakse arbitraažijuhtideks ja audiitoriteks. Me võime veeta päevi ja öid, rääkides lugusid ebaõnnestunud ettevõttest. Üldiselt pole põhjuseid palju:

1. Jämedad turundusvead, alahindamine konkurentsikeskkond ja toote või teenuse tarbijaomadused.

2. Võlg, nii rahaline kui ka kaup.

3. Alarahastamine – see tähendab lihtsalt puudujääki käibekapitali põhjustatud ebaõigest finantsplaneerimine(see kehtib ka punkti 2 kohta).

4. Negatiivne bilansistruktuur - võlgnevused arved ületavad saadaolevaid arveid, millele järgneb paratamatult kassapuudus, maksete tegemata jätmine ja pankrot. Selle põhjuseks on otseselt seadustes ette nähtud raamatupidamismehhanismide mittekasutamine, sisekontroll ja analüüs.

5. Ei mingit riskijuhtimist. Jämedad vead ja hoolimatus äri- ja paberimajanduses, igasugune ohutuse eiramine, alates tulekahjust ja lõpetades majandusega.

6. Ettevõtte vargus.

7. Ettevõtte konflikt.

8. Välised pettused, vargused, röövimised, haarangud ja muud kuritegelikud skeemid varade sunniviisiliseks äravõtmiseks, sunniviisiliseks ühinemiseks ja omandamiseks.

9. Haldussurve ja korruptsioonikoormus. Peab ütlema, et viimane punkt on asjakohane ainult supermarginaali turgude puhul. Korruptsioon eksisteerib ainult seal, kus on superkasum ehk täna seda juhtub, aga väga kitsas segmendis.

Kõik meie opositsionääride jutud korruptsioonist on tugevalt liialdatud. Muide, kuritegelik komponent on praegu kiiresti vähenemas, see põhineb peaaegu alati siseagentide - ärimeeste endi partnerite või valikuliselt palgatud juhtide ja juhtide osalusel, kes otsustasid partnereid/omanikke veidi petta. .

Lühidalt öeldes on kokkukukkumise peamised põhjused sularahapuudus ning sellele järgnenud maksejõuetuse ja pankrot. Kuid nende põhjusteks on ennekõike planeerimise, analüüsi, riskijuhtimise ja sisekontrolli puudumine ning asjaajamise ja dokumentide vormistamise hoolsus.

Kui keegi soovib lähemalt kuulata, siis anname kolleegidega loenguid Peterburi RS ISAS-is - Aktsiavara Säilitamise Instituudi auditikoolis. Üheks soovitan soojalt meie instituudi mitmeköitelist tööd “Ettevõtete pettuste register”, mis analüüsib iga juhtumi puhul üksikasjalikult kõiki skeeme, mida oleme üle kolmandiku sajandi tuvastanud.

silverlj

Proovisin mitu korda Venemaa turule tuua turule mittestandardseid tooteid, lootuses, et konkurentide puudumine toob vapustavat kasumit - turundusaudit, abonenditeenus HR-funktsioonide kohta, mõned teised.

Peaaegu kõik läks tühjaks, tuues mulle ainult reklaamide eest kahju. Kiirelt tõusis lendu vaid üks suund, mis paari aasta pärast laiemalt tuntuks sai ja toidab nüüd terveid seltskondi erinevatest pättidest, kes mu idee varastasid.

Võin soovitada järgmist - kui olete avanud mõne tulusa suuna, ärge tehke massireklaami ja veelgi enam, pange oma edevus kõrvale, saatke ajakirjanikud, kes pakuvad teile artikli kirjutamist. Hoidke kõike saladuses.

Kui teie toode on tõesti hea ja eksklusiivne, peaks sellest teadma ainult lõpptarbija, kuid mitte hulk inimesi, kes soovivad sama asjaga kiiresti raha teenida.

Loomulikult kehtib see eelkõige erinevat tüüpi nõustamise kohta, mida on lihtne korraldada peaaegu igal minimaalse kapitaliga ettevõtjal.

prioskolje

1. Mõelge tuba üürides, kas üürileandjat ei ahvatle teie äri ja kas ühel hetkel, kui kõik läheb paremaks, ei pöördu ta teie poole, et ise lisaraha teenida. See juhtus minuga korpusmööbli tootmisega, kui poole aasta pärast pidin otsima endale uued ruumid, mille rent hiljem kogu väikese tulu ära sõi.

2. Klassikaline viga – teise ettevõtte käivitamine ( hulgimüük tapeet peal Venemaa turud laost Ivanovos) umbes null ja väike pluss, ma ei saanud endale Moskvas ainult oma majutust lubada. Mul ei olnud osalise tööajaga tööd, mida oleks mugav äriga ühendada.

2005. aastal avas ta punkti, kus müüdi meestesärke, sokke, aluspükse ja igasugust jama. Siis veel üks. Saatsin siis teise fotoprintimiseks, sest värk ei tulnud hästi välja.
Selle tulemusena sõideti 2008. aasta suveks miinusesse ja suleti mõlemad punktid.

Lõpetamise põhjuseks pean tähelepanu puudumist ettevõttele, mille põhjuseks on asjaolu, et töötasin samal ajal. Tuli süveneda ja ühe asjaga tõsiselt tegeleda, ilma hajutamata.

dr_denim_spb

Meil on naisega ühine väikeettevõte – veterinaarkliinik Peterburis. Alustasime mitte nii kaua aega tagasi, kuid siiani tundub, et oleme teinud ühe olulise vea - palkasime liiga palju töötajaid otseseks veterinaartööks, samas kui ise asusime muule tööle - ettevõtte taas jalule (tuletõrje, SES, tööjõud) kaitse, Rospotrebnadzor, maksud, raamatupidamine, sularaha dokumendid, litsentsimine, reklaam, aruandlus ja nii edasi).

Kui möödus kolm kuud, saadi veast aru ja pool töötajatest vallandati, jäid vaid kõige intelligentsemad. Nad ise seisid ka “masina ees”.

Teisest küljest ei olnud see võib-olla viga – võitsime need kolm esimest kuud, et seadistada kogu süsteem nullist töökorrani. Kui oleksime ise kohe tööle hakanud, oleksime personali pealt kokku hoidnud, aga tunnen, et dokumentides ja igasugustes lubades oleks olnud selline segadus - poleks olnud aega kõike paika panna. Ja jama dokumentides ja raamatupidamises toob sageli kaasa suuri kulutusi ja probleeme riigiasutustega.

cergey_p

Pihkva oblast, talupojatalu, mesila. Kaks aastat järjest kehva meesaagiga.

juvisuel

1. Katse ehitada laheda tasemega videodisaini stuudio. Nad ei võtnud arvesse, et maitsvaid tellimusi jagati nende omade vahel, sidemeid vastu võtta häid projekte ei olnud. Nad elatusid purust. See oli Valgevene. Kardeti hindu tõsta, et kliente mitte eemale peletada, mistõttu ei tekkinud kunagi vaba käivet. Umbes seitse aastat üritasime kõike jalule saada ja kaotasime meeskonna neli korda. 2008. aastal kriis lõplikult lagunes.

2. Lugu pole veel lõppenud – kolm aastat tagasi tekkis minus suur huvi ebatavaliste visiitkaartide loomise vastu. Minu jaoks oli siis sama imelik kui imelik, kui pilvelõhkuja ehitaja hakkab potte tegema. Aga see köitis mind tõsiselt. Otsustasin, et see on hobi. Polnud üldse mingeid arvutusi ega plaane, tegin lihtsalt nii nagu tehti. Investeerisin sellesse oma igapäevatöö raha. Ostsin seadmeid, palkasin abilisi ja inimesed imetlesid mu tööd.

Kukkusin uuesti samale rehale tagasi - kartsin hindu tõsta, nii et pärast hunniku ägedat tööd leidsin end miinusest. Lõpuks tuli hindu viiekordistada. Vanad kliendid kartsid mitu kuud. Meeskonnale polnud midagi toita, nii et nad saatsid nad puhkusele. Nüüd on kliendid hakanud uksele koputama uute hindade järele. Näib, et see on see, aga ma lihtsalt ei suuda end uuesti alustada. Ta nagu polekski läbi põlenud, aga nagu oleks ta sõjast tagasi tulnud ega taha tagasi minna.

alex_kozlofsky

Lugu juhtus mu sõpradega. Väike kauplusekett, mis müüs plaate (DVD-d, heli, mängud), tegutses ja laienes krediidiraha abil. Tippajal oli kahes linnas 5 kauplust. Kõik lõppes kiiresti 2008. aasta kriisi ajal, kui müük langes järsult ning müüjate palkade ja laenude maksmiseks polnud raha. Peamine viga oli see, et sissetulekute väljavõtmise korral puudus rahaline tugi. Kogu teenitud raha kulutati kohe ära, nii et esimese müügilangusega pankrotistus ettevõte peaaegu hetkega.

Noh, mõned banaalsed nõuanded:

1. Ära aja äri sõprade ja sugulastega.
2. Kirjutage äriplaan ja järgige seda.
3. Kõik partneritevahelised kokkulepped tuleb vormistada kirjalikult.
4. Kui saad ilma partneriteta, siis saa ka ilma nendeta.
5. Vähenda enda jaoks tehtud kulutused miinimumini.
6. Pidage täpset finantsarvestust.

Mul oli 15 töötajaga IT-ettevõte. Ta määras juhataja ja hävitas kõik, kõik kliendid lahkusid. Kardin.

Proovisime kolme partneriga tootmisettevõtet, kuid see ei läinud kordagi. Meil oli garanteeritud müük, kuid me ei suutnud kunagi korraldada materjalide tarneid, põhiline oli defitsiit, samuti sobivad ruumid.

Järeldused: ärge alustage investeerimist enne, kui äriahel on täis ehitatud: tarnijad, kliendid, ruumid, seadmed on leitud. Ja ilmselt on parem alustada üksi, et mitte loota teistele. Teise võimalusena: valige peamine otsustuspartner ja vastutav kogu ettevõtte jaoks.

TekBoris

Interneti koidikul oli šikk äri, kus mu semud ja mina kogusime tõsiselt 30 000 dollarit aastas. Veebikasiinode, pokkeri ja broneeringukontorite boonused pesti puhtaks. Nad lihtsalt registreerisid uued kontod ja kerisid boonusraha läbi. Seda oli veidi tüütu teha, kuid kasum oli vapustav. Eriti 2000. aastate alguses, kui Moskvas oli hea palk 500 dollarit ja pesuboonused tõid sisse 2-3 tuhat.

Kõik lõppes sellega, et suurfirmad suurendasid boonuste toel oma kliendibaasi ja boonused jäid praktiliselt ära. Kuid sellise suuremeelsuse ahvatluse peale tegime käed üsna hästi soojaks, mina teenisin isiklikult Moskvas korteri jaoks raha 4 aastaga. Ja märka seda kõike vahepeal, katkestamata õpinguid ja põhitöökohta.

isa_gorry

Sõprade projektid.

1. Muusikuteks pürgijate tootmine, plaadifirma, plaatide kirjastamine. See sai alguse 2004. aastal ja läks piraatluse tõttu pankrotti 2007. aastal. Müük langes, kuid last.fm scrobbleri kaudu kuulamine, vastupidi, kasvas. Moraalne – kaitske sisu.

2. Kardinate õmblemine, orienteeruvalt 1998-2008. Ettevõte ei saanud kasvada suureks ettevõtteks, sest asutajad palkasid süstemaatiliselt juhte, kes petsid neid, petsid neid ja jätsid kliente hooletusse. Moraal – töötajate palkadelt kokku hoida ei saa.

3. Arukas algoritm muusika koostamiseks ja arranžeerimiseks. Tol ajal oli see suur läbimurre. Tehnoloogia asutaja ja autor polnud mitte ainult kõige targem inimene, vaid ka andekas korraldaja - ta taaselustas ettevõtte mitu korda ja andis välja suurepärase kvaliteedi ja võimalustega toote. Kaasaegsed sekventerid rakendavad regulaarselt samade funktsioonide bitte, mis olid Onyx Arrangeris, ja muusikud kasutavad neid innukalt. Ebaõnnestumise põhjus pole mulle täiesti selge. Võib-olla on see kombinatsioon mitte eriti kasutajasõbralikust liidesest ja keskendumisest pigem masinale kui kasutajale, kuid see on ebatõenäoline, kuna programme kasutatakse nüüd palju vähema mugavuse ja keerukamalt.

Ei läinud katki, aga läks peaaegu katki:

1. Kui ma brigaadid üle andsin ajamakse tükitöö asemel. Inimesed lõpetasid lihtsalt rumalalt töötamise. Mul õnnestus kõik tagasi saada.

2. Kulude alahindamine. Väikesed asjad võivad tekitada nii palju kulusid, et söövad teie kasumi täielikult ära. Vajalik on pidev üldkulude kontroll. Kui saate vältida töötajale tooli ostmist, siis ärge ostke seda. Projekti eelarve olemasolu ja selle täitmist pidevalt jälgida on hädavajalik. Kui te seda ei tee, algab see mingil põhjusel töövõtjatest ja töötajatest, kuid ikkagi peate ostma ja maksma.

3. Maksuamet tuli ja võitles napilt. Ta jamas maksudega. Kui ma poleks kemikaale teinud, oleksin kohe katki läinud – rumalalt kuu aja jooksul.

alexvlad7

Minu oma: saabus kelmus inimeselt, kellega ma perioodiliselt koostööd tegin ja ei suhelnud laisalt - tundub, et enamiku ümberkaudsete jaoks märkamatult ta kasutas ka mind, siis läks ta täielikult narkootikumidele üle... kelmus - ja kadus kuueks kuuks. Ja vähem kui kuu aega hiljem saabus riigiasutus läbiotsimiste ja krampidega... Jällegi üle poole aasta närve. Taas nullist ja ilma algkapitalita “üles tõusmine” on mõne teema puhul väga raske ning selles ja nii edasi on ka maine küsimus.

Endisest partnerist: 2000. aastate alguses “välja võtsid” valitsuse töötajad klubi kahelt partnerilt kolmanda kasuks.

jõulupuu

Ükskõik kui palju ettevõtteid ma "koos partneritega" alustasin, osutus see alati prügiks ja polnud vahet, kas oli kasum või mitte. Ei elanud üle paari aasta. Paar viimast soolo - kõik on hästi.

Sama asi. Niipea kui on partnerid, on äri surnud. Mõõduni, millega üks inimene hakkama ei saa enne, kui ta on piisavalt kasvanud.

90ndatel avati ja suleti üksteise järel kolm väga šikki erinevat äri. Põhjuseks on partnerite pettus. Lihtne pettus. Kontrolle oli siis väga vähe. Leiutas, arendas ja juurutas spetsiifilise võrgu mis tahes teenuste levitamiseks. Inimesed uskusid, kuid aasta hiljem, peaaegu ühe kuuga, varastati kõik, kõik, keda nad usaldasid. Kogu kapital on alati olnud minu oma.

PS. See on kahekümne üheksas artikkel sarjast "Mõtisklusi äritegevusest Venemaal". Sarja varasemad artiklid leiate siit.

Iga ettevõtte eesmärk on teenida kasumit. Väiksemaid tõrkeid juhtub perioodiliselt, kuid kokkuvarisemisega on kursis ka suured turgu ja finantsliikumise seadusi tundvad tegijad. Õnn on kapriisne daam, tema tuju võib olla võimatu ennustada.

Sageli seavad ettevõtted ja ettevõtjad endale ambitsioonikad eesmärgid – luua põhimõtteliselt uus toode või teenus, leida uus lähenemine ettevõtte juhtimisele või vastupidi, vaatamata muutustele tõestatud traditsioonide järgimisele.

Seda kõike tehakse eesmärgiga teenida võimalikult palju kasumit, kuid mõned ettevõtted jäävad hoopiski rahast ilma. 2010. aastal teatas investeerimisgrupp ONEXIM keskkonnasõbraliku “rahvaauto” loomise projekti käivitamisest. Selle eelarve ulatus 150 miljoni euroni.

Arendajate sõnul tööstuslik tootmine autode tootmine pidi algama 2012. aastal Peterburi lähedal asuvas tehases, auto hinnaks teatati 360 tuhat rubla. Seejärel lükati tootmise käivitamise kuupäev tagasi 2013. aastasse. Ja lõpuks, 2013. aasta veebruaris, sai teatavaks, et esimene toodetud e-mobiil võib ilmuda 2015. aasta märtsis. Ka auto hinnanguline hind tõusis peaaegu 500 tuhande rublani.

Paljud eksperdid kaaluvad väiteid alguse kohta seeriatootmine hübriidautod pole teostatavad, kuna E-Auto meeskond pole piisavalt kogenud ja projekt ise on väikese eelarvega. 2011. aastal tunnistas ONEXIM, et otsib projekti jaoks kaasinvestoreid. Allikad hindasid projekti toetamiseks vajaliku investeeringu suuruseks 115 miljonit eurot.