Tingimustes turukonkurentsi Kõik suur roll ettevõtte võimet kohaneda pidevalt muutuvatega välised tegurid, turutingimused, uued tehnoloogiad ja teenused. Sest kaasaegne ettevõte infosüsteem on inimese jaoks sama, mis närvisüsteem: need on infokommunikatsioonid, mis võimaldavad juhtida ettevõtet ja koordineerida erinevate organite koostoimet, aga ka siduda seda välismaailmaga. Seetõttu muutub kriitiliseks IT-osakondade võime kohaneda äritingimustega ja pakkuda äriüksustele just neid teenuseid, mida nad antud hetkel vajavad, aidates vältida ajaraiskamist ning süsteemitõrgetest ja seisakutest tingitud tootlikkuse vähenemist.

IT-juhi ülesanne on luua oma üksuse toimimiseks selline mehhanism, mis võimaldaks võimalikult palju vastata töötajate ja ettevõtte juhtkonna muutuvatele nõuetele, mis võimaldaks kõigil töötajatel realiseerida kasu, mida nad saavad. saada IT-üksuse teenuste kasutamisest. IT-osakonna struktuuri, staatuse, ressursside, funktsioonide ja protsesside täpne tundmine võimaldab juhil korraldada juhtimist ümber, kohanedes ümberpaigutamise, konsolideerimise, jagunemise, filiaalide ühendamise või vastupidi volituste delegeerimisega tütarettevõtetele või välistele teenusepakkujatele. IT-juhtimiskeskkonnas üldtunnustatud mudelil põhineva süsteemi ehitamine annab teie organisatsioonile kindlustunde IT-süsteemi kui kaasaegse dünaamilise äri aluse usaldusväärsuses, võimaldab teil enesekindlalt tulevikule vastu vaadata ning olla valmis kiireks ja adekvaatsed muudatused infotehnoloogias ettevõtluse arengu ja kasvu efektiivsuse huvides. See optimeerib ka süsteemi kasutamise kulusid.

Paindliku ja kohandatava süsteemi loomiseks on vaja automatiseerida sellised IT-halduse valdkonnad nagu võrguseadmete, serverite ja ettevõtte rakenduste haldamine, andmete salvestamine ja turvalisus, sõidukipargi haldus personaalarvutid, tugiteenus.

Kuid esiteks nõuab see meetodid, tehnoloogiad ja vahendid, mis võimaldab teil kontrollida süsteemi hetkeseisu, täita operatiiv- ja pikaajalise planeerimise ülesandeid, analüüsida süsteemi struktuuris tehtud muudatuste piisavust ja dünaamiliselt arvutada süsteemi kui terviku efektiivsust. Need komplekssed lahendused võimaldab hallata oma äri ja säilitada selle stabiilsust, tagades IT infrastruktuuri täieliku haldamise ja IP kasutajate vajaduste maksimaalse rahuldamise. Sellised lahendused võimaldavad tõsta IT-osakonna uutesse kõrgustesse, muuta see osaks äritegevusest, anda strateegiline panus ettevõtte tegevusse; võimaldavad muuta IT-osakonna töö tulemused süsteemi juhtkonnale ja kasutajatele ilmseks. Samuti pakuvad need IT-osakonna juhile uusi võimalusi: ta saab kiiresti ja adekvaatselt hinnata osakonna töö kvaliteeti, olemasolevaid kulusid, ressursse ning planeerida korrektselt vajalikke muudatusi.

meetodid

Kõrgetasemeliste infotehnoloogiate kasutuselevõtt eeldab kõigilt osalejatelt selget arusaamist süsteemi ülesehitusest ja funktsioonidest, selle komponentide suhetest, kohustuste ja vastutuse rangest jaotusest ning kogu süsteemi seisukorra kohta teabe kättesaadavusest. ja selle komponente, kasutajate sooritatavate ülesannete ja nende jaoks kõige olulisemate funktsioonide kohta.

Kuidas ühendada nii palju heterogeenseid protsesse üheks mudeliks? Kuidas sõnastada süsteemi ja töötajate funktsioone? Kuidas saada teavet süsteemi hetkeseisu kohta? Milliseid kriteeriume tuleks lähtuda süsteemi arendamise suuna valikul? Kuidas leida piir kasutajate vajaduste ning süsteemi ja IT-töötajate võimaluste vahel? Kõik need küsimused tuleks lahendada ühtse mõtlemise paradigma, ühtse keele raames, millega kirjeldatakse IS-i arhitektuuri, funktsioone ja vastutust, teavet ja liideseid. See peaks olema nii IT-osakonna töötajatele, kasutajatele kui ka tarkvara- ja juhtimissüsteemide tootjatele ühtviisi arusaadav keel. Teisisõnu vajame ühist, kättesaadavat ja kõigile aktsepteeritavat metoodiline alus IT juhtimine.

ITIL - Information Technology Infrastructure Library on saanud selliseks aluseks paljudele lääne IT-halduse valdkonna standarditele ja lahendustele. Peaaegu kõik kaasaegsed süsteemitarkvara ja haldustarkvara arendajad ammutavad sealt termineid ja meetodeid. Mis on ITIL?

Alates 1986. aastast on Briti valitsuse kommunikatsiooniagentuur (CCTA) töötanud selle nimel, et mittetulundusprogrammi raames vormistada ja standardida, kuidas erinevates valitsusasutustes erinevaid IT-süsteeme rakendada ja kasutada. Selle töö käigus kogutud kogemused olid sõnastatud nn "IT-taristute raamatukogus", kuid ei olnud kättesaadavad paljudele IT-spetsialistidele. Alles 10 aastat hiljem sai neid tehnikaid kombineeriv ja selleks ajaks 24-köiteliseks teoseks saanud dokumentatsioon kõigile kättesaadavaks.

ITIL on IT-organisatsiooni elutsükli mudeli põhjalik kirjeldus, teostusnäited ja ekspertide kommentaarid. ITIL-i lähenemisviis on jagada IT-haldusprotsess mitmeks distsipliiniks. Iga distsipliin on suunatud teatud funktsioonide lahendamisele, kuid koostoimes ülejäänutega. Need hõlmavad selliseid valdkondi nagu muudatuste juhtimine, probleemide haldamine, konfiguratsioonihaldus, teenusetaseme haldamine, võimsuse haldamine, kuluhaldus ja paljud teised. ITIL pakub struktureeritud lähenemist iga eriala arendamiseks, juurutamiseks ja toimimiseks. Võtmekontseptsioon on siin teenusehaldus; kogu metoodika on sellele keskendunud ja see integreerib ülejäänud komponendid, et saavutada eesmärk täita teenuselepinguid kasutajatega. Teenusehaldus sisaldab paljusid protseduure, mis võimaldavad kiiresti ja tõhusalt formuleerida, muuta ja juhtida igale kasutajale määratud teenusetasemeid vastavalt süsteemi toimimise etteantud kriteeriumidele ja parameetritele.

Põhimõtete üksikasjaliku esitluse ja kirjelduse kaudu tõeline kogemus ITIL on muutunud väga populaarseks, esmalt Ühendkuningriigis ja seejärel kogu maailmas. Seetõttu võimaldab ITIL-is kirjeldatud põhimõtetel põhinevate lahenduste ehitamine paika panna ühtse “keele”, mis on kõigile arusaadav ja millega ehitatakse üles kogu IT-ettevõtte juhtimise tööriistade paradigma.

Tehnoloogiad

ITIL ei ole aga toode, programm ega süsteem; ITIL on metoodika. See võimaldab viia oma süsteemid ühtsele standardile, tagada IT-teenuste tõhus toimimine, vastata ärikasutajate vajadustele, süsteemi stabiilse ja prognoositava arengu. Kuid sellise mudeli rakendamiseks on vaja sõnastada infosüsteemis toimuvate protsesside kirjeldused, muuta olemasolevaid või luua uusi tehnoloogiaid, mis vastavad uutele muutuvatele ettevõtete IT-süsteemide töökindluse nõuetele. Väga oluline on juurutada tehnoloogiaid, mis automatiseeriksid juhtimisprotsesse endid, lihtsustaksid nende integreerimist ja interaktsiooni, mis on vajalik kõigi IS-i komponentide haldamiseks ettevõttes. Ainult selliste tehnoloogiate rakendamine võimaldab tulevikus saada garanteeritud efekti äriprotsesside ümberkorraldamisest, ettevõtte infosüsteemide, ettevõtte-, tootmis- ja laohaldussüsteemide kasutuselevõtust.

Aeg, mil IT-osakond sai endale lubada mitu kuud erinevate katsetustega tarkvaratööriistad, on läinud. Uued "kiired" turud nõuavad viivitamatut reageerimist ja uute tööriistade kasutuselevõttu. Aeg on muutunud liiga kalliks, et seda raisata. IT-osakond peab kiiresti valima ja juurutama ärikasutajatele vajalikud automatiseerimistööriistad, minimeerides samal ajal nende õppimiseks, konfigureerimiseks ja juurutamiseks kuluvat aega ja ressursse. Ideaalis peaks see olema nii: muudatuse rakendamisel hangitakse kandmebaasidest automaatselt andmed IT infrastruktuuri seisu ja ajaloo, toimunud sündmuste ja probleemide kohta süsteemis ning prognooside kohta, muudatused, kasutaja taotlused ja probleemid. Nende andmete põhjal saate kiiresti hinnata, millist mõju võib uus muudatus avaldada, milliseid süsteeme see mõjutab, mida see mõjutab, kui palju see maksab ja millist teenust see kasutajatele pakkuda võib.

Selle automatiseerituse taseme saavutamiseks on võimalik luua hästi toimiv mehhanism muudatuste juhtimissüsteemide, konfiguratsiooni, tugiteenuste, probleemide ja teenindustasemete koostoimeks, mis põhineb erinevate süsteemikomponentide haldustööriistadel.

Tehnoloogia valimisel on vaja sõnastada nõuded vahenditele, mis rakendavad juhtimisfunktsioone, kirjeldada interaktsioonimehhanisme, liideseid. Süsteemi haldamise kvaliteet ja tõhusus teie poolt sõnastatud mudeli raames sõltub selle etapi läbitöötatuse astmest.

Tuleb märkida, et paljud tarkvarafirmad süsteemihaldus- omama oma lahenduste portfellis komponente ja tehnoloogiaplokke, mis rakendavad ITIL-is sõnastatud teatud funktsioone. Suurimad tulemused selles valdkonnas saavutas aga Hewlett-Packard, kes juba 1997. aastal sõnastas oma IT-juhtimise kontseptsiooni, sealhulgas tehnoloogiad ja tööriistad nende rakendamiseks, mida kutsuti IT-teenuste haldamiseks (ITSM). See kontseptsioon käsitleb ITIL-i soovituste rakendamist HP OpenView tarkvaratööriistade perekonna abil. See ITIL-i raamistikul põhinev lahendus sisaldab tarkvaramooduleid erinevatel funktsionaalsetel eesmärkidel – alates teenuslepingute kiire koostamise tööriistast (SLA Wizard) kuni tööriistakomplektini, mis jälgib ebaõnnestunud ressursi mõju teistele teenustele (Service Navigator).

Teenused

OpenView lahendused võib laias laastus jagada 3 rühma.

• Võrgu- ja süsteemihaldusvahendid. Esiteks on see Network Node Manager võrguhaldusplatvorm, millega on integreeritud arvukalt võrguseadmete halduskomponente (Cisco Works, Optivity). See hõlmab ka OmniBacki varundushaldussüsteemi, serveri ja andmebaasi jõudluse jälgimise elemente (Database Pack, Performance Monitor).
• Üks IC-komponentide halduskonsool, mis hõlmab paljusid komponente ja võimaldab teil tsentraalselt jälgida mitmesuguseid IC-de toimivust, ennetada ja analüüsida rikkeid (Vantage Point).
• Komponendid, mis teostavad IT-teenuste haldusprotsesse (ITSM, ServiceDesk).

OpenView perekonna oluline liige on HP OpenView Service Desk. See keskendub teenusetaseme haldamise protsessidele ja on loodud IT-haldusprotsesside (ITSM) ja kasutajatoe protsesside (Help Desk) optimeerimiseks IT-juhtimise ja ettevõtte äritegevuse seoste jaoks. Service Desk pakub IT-töötajaid tagasisidet kasutajatega, võimaldab mõista, kuidas äriüksused IP-ressursse kasutavad, millised ressursid on neile olulisemad ja mis neile praeguses süsteemis ei meeldi.

Järeldus

Nende tööriistade kasutamine ja integreerimine võimaldab teil täielikult kontrollida infosüsteemi olekut ja seda ka reaalselt hallata, omades iga komponendi juhthoobasid.

Kõigi olemasolevate haldustööriistade ühendamine ühtse tehnoloogia raames annab teile arusaamise IT-osakonna funktsioonidest ja ülesannetest, moodustab ärikeskse lähenemise IT-juhtimisele.

Selliste lahenduste edukaks rakendamiseks on aga vaja esialgu kinni pidada ühtsest ja terviklikust IT-juhtimise metoodikast, mis on juba võimaldanud paljudel ettevõtetel jõuda uutele äripiiridele.

VENEMAA FÖDERATSIOONI SPORDI-, TURISMI- JA NOORTEPOLIITIKA MINISTEERIUM

Föderaalne riigieelarveline haridusasutus

kõrgemale kutseharidus"Volgogradi Riiklik Kehakultuuri Akadeemia"

Orlova Yu.A.

Osa 2. INFOTEHNOLOOGIA JUHTIMINE

LOENG №2.3

"Juhtimisprotsessid infotehnoloogia»

Volgograd

IT-juhtimise protsessid on seotud nende planeerimise, jooksva juhtimise ja IT-projektide juhtimisega. Mitu aastat ette planeerides kaalutakse uute infotehnoloogiate kasutuselevõtu küsimusi, mis vastaksid ettevõtte muutuvatele vajadustele.

Praeguse IT-halduse eesmärk on pakkuda kulutõhusat ja usaldusväärset teenust teistele ettevõtte osadele.

IT projektijuhtimine tagab ettevõttele elutähtsate infotehnoloogiate õigeaegse juurutamise. Paljude IT-projektide kestus võib ulatuda üle aasta.

1. KÄESOLEVA IT-HALDAMINE

IT igapäevane juhtimine toimub aastaplaani alusel, aastal

mis määratleb käimasolevate projektide komplekti, seab ülesanded seadmete ja tarkvara uuendamiseks ja täiendamiseks,

Määratakse IT-võimsused ja teeninduspersonali arv.

Käimasoleva IT-haldussüsteemi ülesanded on loetletud allpool.

Pakkuda motivatsiooni ja tingimusi koostööks kasutajate ja IT-spetsialistide vahel.

pakkuda tõhus kasutamine IT-ressursse osakondade lõikes ja valmistab kasutajaid ette olemasolevate ja uute tehnoloogiate potentsiaali realiseerimiseks.

Luua tingimused tehnoloogiate levitamiseks,

vastavad ettevõtte strateegilistele vajadustele.

Töötada välja infotehnoloogia kasutamise tõhususe standardid.

Valmistage ette vajalikku teavet IT investeerimisotsuseid teha.

Jooksva IT-haldussüsteemi loomisel tuleks arvesse võtta järgmisi tegureid:

Kaasaegne IT-juhtimissüsteem peab olema kohandatud infotehnoloogiatele, mis on kvalitatiivselt erinevad varasematest.

Praegune juhtkond peab eristama erinevates arengufaasides olevat IT-d. "küpseid" tehnoloogiaid tuleks kontrollida,

rõhuasetusega nende jõudluse maksimeerimisel, samas kui varases faasis olevad tehnoloogiad vajavad pidevat tähelepanu ja tuge, nagu iga teadus- ja arendustegevus.

Praeguse IT-juhtimissüsteemi toimivuse määravad ettevõtte spetsiifilised välised ja sisemised tegurid. Nende tegurite hulka kuuluvad:

kasutajate kvalifikatsioon IT valdkonnas, organisatsiooni geograafiline hajutatus, juhtkonna stabiilsus,

ettevõtte meetmed ja struktuur, suhted erinevate osakondade vahel.

Kehtiva juhtimissüsteemi korraldus ettevõttes tervikuna ja selle ülesehitamise põhimõtted mõjutavad praegust IT juhtimissüsteemi.

Praegune IT-juhtimissüsteem sõltub ettevõttes tehtavatest infotehnoloogia valdkonna strateegilistest otsustest, mis kajastub kasutatavate IT-rakenduste portfellis.

Operatiivküsimused

Ettevõtte tegevuse pidev juhtimine stimuleerib IT efektiivset kasutamist ja selle õiges suunas arendamist. Kuigi igapäevases kasutuses olevate rakenduste kombinatsioon võib muutuda, on üldised tehingukulud lühiajaliselt suhteliselt püsivad. Tegevuskulude jooksva juhtimise probleem on seotud nende jaotumisega ajas.

Kasvav kasutajate mõju. IT üha laieneva kasutuse peamiseks tõukejõuks on olnud kasutajate esilekerkimine, kes suudavad nende abiga oma paljud probleemid lahendada. Varasemad kogemused näitavad, et just kasutajasoovid genereerivad uusi ideid olemasoleva IT moderniseerimiseks, rakenduste võimaluste laiendamiseks. Parim tulemus saavutatakse siis, kui juhtimissüsteem suudab hinnata nii uute rakenduste võimalikke kulusid kui ka nende kasulikkust ettevõttele. Puudumine tõhus juhtimine IT areng võib põhjustada nende plahvatuslikku kasvu (sageli kahjumlik ja halvasti juhitud),

toob kaasa tarbetuid kulusid või, vastupidi, takistab paljutõotavate tehnoloogiate kasutuselevõttu, mis põhjustab kasutajate rahulolematust. Mõlemad äärmused õõnestavad IT juhtimissüsteemi usaldusväärsust. Lisaks on paljude uute kasutajate nõudluse puhul eeliseid palju keerulisem määrata kui kulusid. Väga sageli võrdleb praegune IT-haldussüsteem IT juurutamise kulusid valesti nende efektiivse kasutamise tulevaste tulemustega.

IT-kasutuse efektiivsus on suuresti seotud inimfaktoriga. Kuna tehnoloogiad muutuvad, muutuvad ka rakenduste tüübid ja nõuded kasutajatele. Paljud kasutajad on aga oma harjumustes üsna konservatiivsed, peavad muutust ebamugavaks ja seisavad sellele vastu. Samas suunas ka sageli kohatud kasutajate kehv suhtumine IT-personalisse, kes on initsiaatorid ja

muutuste agent.

Sisemised ja välised tegurid. Muutused praeguses IT-juhtimises võivad olla tingitud ka keskkonnateguritest. TO

sisemisteks teguriteks on uute infovajaduste tekkimine, kontorite laienemine ja ettevõtte enda moderniseerimine. Hästi organiseeritud pidev IT-juhtimissüsteem suudab seda tüüpi muudatustele asjakohaselt reageerida.

geograafiline tegur. Praeguse juhtimise korralduse teine ​​oluline aspekt on seotud ettevõtte geograafilise asukoha ja suurusega. Kuna ettevõtte filiaalide arv kasvab ja töötajate arv kasvab, on vaja olulisi muudatusi organisatsiooni struktuurides. Esiteks puudutab see ettevõtte praegust juhtimissüsteemi ja eelkõige IT jooksvat juhtimissüsteemi.

Väikeettevõtetes tavaline personali mitteametlik järelevalve ja kontroll ei sobi tavaliselt suurematele ettevõtetele,

mille üksused asuvad kaugemates kohtades. Samamoodi sunnib funktsionaalsete osakondade ja IT-osakonna vaheliste suhete areng ettevõttes praegust IT-juhtimissüsteemi ümber korraldama.

Oluline aspekt, mida tuleb praeguse IT-juhtimissüsteemi kujundamisel arvestada, on ettevõtte organisatsiooniline struktuur. Ettevõte, kus teabetöötlus on väga tsentraliseeritud, võib kulud jaotada IT-osakonnale. JA

vastupidi, detsentraliseeritud ettevõte, mis võtab arvesse kasumit,

oma osakondade poolt vastu võetud, võib võtta osakondade ja keskse IT-osakonna tegevuse eest kulusid ning minna isegi iseseisva teabekeskused kes osutavad oma teenuseid tasu eest.

Sidumine ettevõtte praeguse juhtimissüsteemiga

Praegune IT-juhtimissüsteem tuleks siduda ettevõtte juhtimissüsteemiga tervikuna. Ideaalis peaks olema mitmeaastane ettevõtte arengukava, mis lähtuks üldisest äristrateegiast, kuna paljude suurte IT-projektide valmimine võib kesta kauem kui aasta.

Lühiajalise IT igapäevase juhtimise ja pikaajaliste tehniliste uuenduste väljakutsete kombinatsioon võib tekitada konflikte ettevõtte igapäevases juhtimises. Tekkivad küsimused võib jagada kahte rühma:

Mil määral peaks IT igapäevane juhtimisstruktuur olema sarnane igapäevase juhtimisstruktuuriga ettevõtte muudes osades? Kuidas juhtida IT-d, kui need struktuurid on erinevad? Kas selline olukord võib kaua kesta?

Kuidas leida tasakaal praeguse IT-juhtimise probleemide lahendamise ja õigeaegse innovatsiooni vahel?

Praeguse IT-juhtimise efektiivsuse hindamine põhineb tavaliselt IT juurutamise kulude ja tegelike tulemuste suhte jälgimisel.

Rakendatud IT omaduste arvestamine

Praeguse IT-juhtimissüsteemi ja ettevõttes käimasolevate juhtimis- ja planeerimisprotsesside vaheliste seoste analüüsimisel tuleks arvesse võtta rakendatava IT olemust. Kui arendused on strateegilist laadi, on vaja nende protsesside tihedat seost ja nendevahelised ebakõlad võivad ettevõtte tegevuses probleeme tekitada. Kõrgetasemelise IT-valdkonna investeerimisettepanekud tuleks perioodiliselt üle vaadata, mille koostab kõrgema juhtkonna IT-osakond.

Praegune IT-haldussüsteem, millel on nende tehnoloogiate strateegiline roll, peaks soodustama innovatsiooni, isegi kui ainult üks neist kolmest annab reaalse tulemuse. Sageli on peamiseks probleemiks hindamine, võrdlemine ja

stimuleerides ettepanekuid, mis pärinevad erinevatest funktsionaalsetest üksustest.

IT operatiivse ja toetava iseloomu tõttu tuleks erilist tähelepanu pöörata olemasolevate tehnoloogiate jooksvale juhtimisele ning tugevdamisel paljutõotavate arengute hoolikale jälgimisele.

Ettevõtte praegune juhtimissüsteem lahendab kolme kategooria ülesandeid

Tulemuste, personali ja protsesside juhtimine.

Tulemuste haldamine on suunatud ettevõtte konkreetsete tulemusnäitajate optimeerimisele.

Personalijuhtimine keskendub värbamistavadele,

töökohal väljaõppe ja katsetamise meetodid, personali kvalifikatsiooni hindamise kord.

Ettevõttes toimuvate protsesside juhtimine,

seotud teatud protokollide ja protseduuride loomise ja jälgimisega. See hõlmab ülesannete eraldamist konkreetse ülesannete jada moodustamisel, juurdepääsu kontrolli teatud protsessidele jne.

Seda kõike tuleb praeguse IT-juhtimise süsteemi kujundamisel arvestada ja läbi arutada.

2. IT PLANEERIMINE

IT-planeerimise vajadust põhjustavad tegurid

Kuna IT keerukus on viimastel aastakümnetel kasvanud ja

laienes nende rakendusala, järjest olulisemaks muutus infotehnoloogia planeerimise roll.

Kiired tehnoloogiamuutused. Riist- ja tarkvara arenevad jätkuvalt väga kiires tempos. Seetõttu on IT-osakonna juhataja ja ettevõtte funktsionaalosakondade juhtide vahel vajalik pidev suhtlus, et tuvastada.

tehnoloogilised muutused, mis on olulised plaanide ja pilootprojektide väljatöötamiseks.

Tööjõupuudus. IT arendamist ja juurutamist piirab jätkuvalt kvalifitseeritud spetsialistide, sh programmeerijate, nappus,

sellest tulenevalt on vaja nende kasutamist prioriteediks seada ja

kaasata ka väliseid IT arendus- ja tugiallikaid.

Muude ettevõtte ressursside puudumine. Piiratud rahalised ja juhtimisressursid on veel üks argument IT-planeerimise kasuks.

Arvutivõrkude ja andmesalvestuse rolli tugevdamine ettevõtte loomisel infosüsteemid. Üha rohkem tähelepanu tuleb pöörata ettevõtete erinevates osades kasutatavate side- ja tugirakendusi pakkuvate võrkude kujundamisele. Sama olulised on võrgustikud, mis ühendavad ettevõtet klientide ja tarnijatega. Andmeladude (Data Warehouse) roll tegelike ja prognoositud koondatud andmete mitmemõõtmelisel salvestamisel suureneb, analüütikud nõuavad otsuste tegemiseks; data marts (Data Mart) - andmete koondamiseks,

seotud organisatsiooni tegevuse üksikute aspektidega ja võimalikult lähedal lõppkasutajale; analüütilise andmetöötluse tehnoloogiad (OLAP), mis sisaldavad paindlikke mehhanisme andmetega manipuleerimiseks ja nende visualiseerimiseks ning pakkudes võimalust töödelda päringuid "reaalajas" – kasutaja poolt andmete mõistmise protsessi tempos.

Sõltuvus erinevaid suundi ettevõtte tegevus IT-st.

Paljudes ettevõtetes tutvustatakse turundust, logistikat ja muud tarkvaratooted avab nende arengus uusi perspektiive. Ja kui olemasolev IT piirab ettevõtte võimalusi oma strateegiaid ellu viia, muutub see probleem juhtivaks. IT areng ettevõttes on seotud uute tehnoloogiate arendamise, nende rakendusulatuse laienemise ja kasutamise efektiivsuse tõstmisega.

Nõuete planeerimine IT juurutamise erinevates etappides

Jaotis 1.2 määratleb IT juurutamise neli etappi, millest igaühel on oma planeerimisnõuded.

1. Esimeses etapis (vajaliku tehnoloogia väljaselgitamine ja investeeringute planeerimine) määratakse uute tehnoloogiate uurimise ja perspektiivikasse IT-sse investeerimise kulud.

2. Teise etapi (tehnoloogiline õppimine ja kohanemine) planeerimise tõhusust saab mõõta kasutajate pilootprojektidele antava toetusega. Etapi tulemuseks on täpsustatud vajadus personali arvu ja kvalifikatsiooni järele.

3. Kolmandas faasis (ratsionaliseerimine/halduskontroll) on IT-planeerimise eesmärk määrata rakenduste juurutamiseks optimaalsed piirid efektiivsuse ja kulude parima tasakaalu seisukohalt.

4. IT-arenduse lõppfaasis (küpsus/kõikjal leviv tehnoloogiasiire) toimub tehnoloogia kontrollitud areng, mil kasutajakoolituse läbimisel ja kehtiva tehnoloogiahaldussüsteemi loomisel kavandatakse selle toimimise pikaajalisi suundumusi.

Tavaliselt on ettevõttel kõigis neljas juurutamisetapis erinev IT, nii et IT-planeerimisel on vähe või üldse mitte ühtsust. Selle asemel tegelevad IT-spetsialistid tehnoloogiate portfelliga, millest igaüks loob oma väljakutsed.

Samamoodi peaks lähenemine planeerimisele ettevõtte eri osakondade jaoks olema erinev, kuna igaüks neist on reeglina

teatud tehnoloogia erineval määral tundmine.

IT planeerimise tulemuslikkust mõjutavad tegurid

Uute infotehnoloogiate arenedes, konkurentsi muutudes, ettevõtete arengustrateegiate muutudes muutub erinevate rakenduste prioriteetsus. Seega IT-planeerimise protsessis

arvesse tuleb võtta mõningaid spetsiifilisi eeldusi tehnoloogilise evolutsiooni olemuse ja rolli kohta.

Ressursikulud planeerimiseks. rahalised ja inimressursid,

IT-planeerimisega seotud on muudest tegevustest kõrvale suunatud

eelkõige uute süsteemide arendamisest. Kuivõrd on soovitatav ressursse ettevõtte muudest valdkondadest kõrvale juhtida, on alati küsimus.

IT planeerimise vastavus organisatsioonikultuur ettevõtetele . IT-planeerimise oluline aspekt on see, et seda rakendatakse ettevõtte konkreetses kultuurikeskkonnas. Niisiis,

kui planeerimist toetab aktiivselt tippjuhtkond, luuakse kasutajaüksustes sama sisekliima.

IT strateegiline mõju. Mõnes ettevõttes on IT-l strateegiline roll, teistes on see kasulik, kuid siiski teisejärguline. Sel juhul on raske eeldada, et tippjuhtkond pühendab IT-le palju aega.

IT rolli alahindamine. IT-planeerimise lähenemisviisi valiku raskendab sageli lahknevus erinevate osakondade juhtide arvamuse ja IT tegeliku väärtuse vahel praeguses ja mis kõige olulisem

ettevõtte edasine tegevus. Sel juhul on tippjuhtkonna roll usaldusväärsete strateegiliste otsuste tegemisel oluline.

Sageli tekib kaks probleemi:

IT jaoks väljatöötatud plaanid ja strateegiad on tehniliselt põhjendatud ja vastavad kasutajate vajadustele sellisel kujul, nagu nad neid tänapäeval mõistavad, kuid võivad olla ebaproduktiivsed ja isegi kahjulikud, kui IT ei vasta ettevõtte arengustrateegiale;

"ülaosas" välja töötatud plaanid võivad olla kaugel realistlikust lähenemisest uue IT kasutuselevõtule. Võib küll

IT-osakonna juhtkond võib ettevõtte arengus mingil hetkel kokku puutuda olukorraga, kus intsidentide lahendamine võtab liiga kaua aega, kasutajad ei ole rahul pakutavate teenustega ning sisemine korraldus töö on täielik kaos. Üks nende probleemide lahendusi on ITSM-i (Information Technology Service Management) juurutamine. Selle postituse osana, millega otsustasime avada oma ajaveebi Habres, räägime sellest, mis on ITSM ja kaalume mõningaid ServiceNow platvormi funktsioone.

Mis on ITSM?

Täielik üleminek teenindusbaasile võimaldab iga ettevõtte IT-osakondadel mitte ainult muutuda kuluüksusest kasumikeskuseks, vaid pakkuda oma IT-teenuseid ka väljaspool oma organisatsiooni.

ITSM-i üheks põhikomponendiks on IT-osakonna protsesside vormistamine. Iga protsessi jaoks määratakse tööde järjekord, vajalikud ressursid ja aeg, automatiseerimine ja kvaliteedikontrolli tööriistad. Kui protsess on määratletud, saab mõõta nii selle toimivust kui ka kvaliteedi/kulu suhet. Samas märgime, et ITSM lähenemine ei mõjuta tehniliste protsesside juhtimise üksikasju, vaid on suunatud struktureerimisele. sisemine töö IT osakonnad.

ITSM-i juurutamine hõlmab ka töötajate tööreeglite vormistamist, personali vastutus- ja volituste määratlemist, töö kvaliteedi kriteeriume ning protsesside seisu kontrollimise ja jälgimise mehhanismide kujundamist, mis aitab suurendada infoturvet.

ITSM-i juurutamine – ServiceNow

Taga viimased aastad ServiceNow on veidi muutnud oma toote arendusvektorit, mis läheb nüüd IT-st kaugemale. Teenus võimaldab hallata enamikku ärivaldkondi. Protsessid, mida ettevõte haldamiseks kasutab, on väga sarnased IT-osakonnas toimuvatele. Muutuvad ainult ülesanded, kuid elementidevaheliste suhete arhitektuur ning esineja ja tarbija suhe jääb samaks. ServiceNow lahenduse struktuuri näete sellest videost:

IT-juhtimine ja riskijuhtimine (GRC)

Esimene rakendus kannab nime ServiceNow Risk Management ja see pakub tsentraliseeritud protsessi ettevõtte ja IT riskide tuvastamiseks, hindamiseks, neile reageerimiseks ja pidevaks jälgimiseks, mis võivad ettevõtet negatiivselt mõjutada. Rakendusel on graafiline liides profiilide ja sõltuvuste loomiseks, et riske võrrelda ja modelleerida.

Samuti võimaldab see grupeerida riskiaruanded juhitavatesse kategooriatesse ja salvestada kõik potentsiaalsed riskid tsentraliseeritud hoidlasse, võimaldades vaadata kokkuvõtlikku teavet ja selle põhjal kiiresti probleemsed valdkonnad tuvastada.

Teine rakendus on poliitika ja vastavuse haldus ning see pakub tsentraliseeritud protsessi poliitikate, standardite ja protseduuride loomiseks ja haldamiseks. sisekontroll. Näiteks moodul Vastavus sisaldab ülevaadet vastavusest ning valgete paberite ja ettevõtete viidete loendeid.

Poliitika, riskid, kontrollid, auditid ja muud protsessid on määratletud ametlikes dokumentides. Iga dokument on lisatud konkreetsele kirjele ja kirje vastavad loendid sisaldavad selle dokumendi üksikuid tingimusi.

GRC kompleksi kolmas rakendus on auditi juhtimine. See võimaldab planeerida auditi ülesandeid, jälgida täitmist ja esitada vastutavatele isikutele aruandeid. Töövõtu aruandlus tagab, et organisatsiooni riski- ja vastavusjuhtimise strateegia on tõhus. Auditiprotsess hõlmab auditi töövõttude loomist, kavandamist, ulatuse määramist ja läbiviimist ning tulemuste aruandlust.

Seega. GRC teenuses ServiceNow, mis on osa võimsast ettevõtte automatiseerimisplatvormist, aitab lahendada suur hulk olulisi ülesandeid integreerides olemasolevate protsessidega ja jagades andmeid põhiliste haldusteenustega.

Tarkvaraarenduse juhtimine (agiilne arendus)

Platvorm võimaldab pidada igapäevaseid koosolekuid (Daily Scrum) meeskonnaliikmetega, et arutada jooksvaid projekte, planeeritud töid ja raskusi. Sellel on ka võimalus säilitada toodete mahajäämust, mis on tähtsuse järgi järjestatud kasutajalugude loend. Toodete mahajäämust saab regulaarselt üle vaadata ja ajakohastada, kui ilmnevad uued nõuded ja prioriteedid määratletakse uuesti.

Lisaks toodete mahajäämusele annab lahendus võimaluse töötada väljalaske backlogiga, mis sisaldab loendit lugudest, mis tuleb täita, et välja anda praegune arendusjärgus oleva rakenduse versioon. Tavaliselt põhineb otsustusprotsess väljaannete ajakaval, toodete mahajäämuse lugude tähtsusel ja nende keerukusel.

IT infrastruktuuri haldamine (IT operatsioonide juhtimine)

ITOM-i juurutamise põhieesmärk on saavutada ettevõtte IT-infrastruktuuri erinevate elementide nähtavus ja kontroll lihtsa ja paindliku juhtimise eesmärgil. See võimaldab teil pakkuda teenuseid vastavalt SLA-dele, kasutada oma IT-infrastruktuuri kõige tõhusamal viisil, reageerida paindlikult välistele ja sisemistele vajadustele ning pakkuda paremat teenindust ja tuge.

ITOM võimaldab teil koguda teavet ka mitmest allikast, sealhulgas kõigist IT-infrastruktuuri peamistest elementidest. Neid andmeid saab analüüsida ja seejärel esitada IT-toimingute kohta koormuse, jõudluse ja kasutajate aktiivsuse osas. Nii on lihtsam probleeme varakult tuvastada, diagnoosida ja kiiresti parandada.

ITOM-i kasutamine muudab IT-investeeringute kasutamise läbipaistvaks, võimaldab paindlikult jaotada IT-ressursse, kiiresti tuvastada ja lahendada probleeme ning tõhusalt hooldada infrastruktuuri.

Ja need on vaid mõned funktsioonid, mida ServiceNow platvorm rakendab. Pakutavate teenuste loendist leiate selliseid objekte nagu

IT protsesside mõõtmine ja hindamine. Korrastatud teooria ja disainipraktika

Kuidas pakkuda terviklikku süsteemi infotehnoloogia juhtimisprotsesside mõõtmiseks? Kes on mõõtmistulemuste tarbija ja milleks neid kasutatakse? Proovime neile küsimustele vastuseid leida, ühendades sidusa teooria arenenud disainipraktikaga.

IT protsessid

IT-osakondade senist tegevust saab kujutada omavahel seotud IT juhtimisprotsesside (IT protsesside) süsteemina. IT-protsessid võimaldavad infotehnoloogiat efektiivselt kasutada klientide vajaduste rahuldamiseks. "Tõhusus" tähendab siin järgmist:

• infotehnoloogia vormis väärtus klientidele (kasu äriprotsesside tootlikkuse tõstmisest ja/või nende protsesside piirangute vähendamisest);
• kulud infotehnoloogia kohta ratsionaalne ja kontrollitud;
• riske infotehnoloogia kasutamisega seotud on samuti kontrollitud ja vähendatud vastuvõetavale tasemele.

Miks ja kelle jaoks mõõtmist ja hindamist teostatakse

Maksimaalse efektiivsuse tagamiseks muutuvate nõuete, keskkonnamõjude ja muude tegurite valguses peavad IT-juhid hindama protsesse ja kohandama oma tööd. See tähendab, et juhid peavad olema kindlad, et protsessid, mille eest nad vastutavad, toimivad optimaalselt ning vajadusel tuvastama õigeaegselt kõrvalekalded protsesside toimimises ning algatama parandusmeetmeid.
Infotehnoloogia juhtimissüsteemi tippjuhtkonnalt või investoritelt (ehk IT efektiivsest kasutamisest huvitatud) juhid soovivad omakorda olla kindlad, et operatsioonisüsteem IT-juhtimine lahendab talle pandud ülesanded.

Seega toimub IT-protsesside mõõtmine ja hindamine kahe peamise sidusrühma huvides:

• investorid, kliendid, IT tippjuhtkond, välised regulaatorid on huvitatud:
  • mil määral IT juhtimissüsteem lahendab ülesandeid ( tõhusust);
  • kas ja kuidas on ette nähtud juhtimismehhanismid, et tagada õige kontrollitase ja süsteemi muudatused vastavalt uutele nõuetele ( vastavus);
• IT-juhid on huvitatud protsesside hetkeseisust järgmistes aspektides:
  • tegevuste sisu ja tulemused, samuti töö ulatus ( tootlikkus);
  • ressursside ratsionaalne kasutamine ( ratsionaalsus / tõhusus).

Mida ja kuidas mõõta ja hinnata

IT-juhtimissüsteemi mõõtmise ja hindamise vajaduste rahuldamiseks, vajalikud tööriistad- Arendatakse mõõdikuid ja KPI-sid, juurutatakse tööriistu protsesside kohta teabe kogumiseks ja töötlemiseks, määratakse audiitorite kaasamise vajadus ja hindamiskriteeriumid, mida nad rakendavad. Mõõtmise sisu ja vahendid määrab see, kellele neid tehakse (tarbijale) ja millised otsused tuleb nende põhjal teha (eesmärk).

IT protsesside efektiivsus (efektiivsus)

Tõhusus näitab, kuidas antud protsess (või omavahel seotud protsesside rühm) täidab oma eesmärki ja saavutab ka oma eesmärgid. Toimivuse mõõtmiseks mõeldud mõõdikute ja juhtelementide väljatöötamiseks on oluline eristada eesmärgi ja eesmärkide mõisteid:

• kohtumine määrab protsessi rolli juhtimissüsteemis, see tähendab vastuse küsimusele " miks seda protsessi vaja on, mille eest see vastutab". Protsessi eesmärk on reeglina enam-vähem universaalne ehk muutub ettevõtteti vähe. IT-protsesside eesmärgid leiate standarditest ja teadmiste kogumitest, mis pakuvad välja protsessimudelid (COBIT, ITIL®, ISO/IEC 20000);
• sihtmärk Protsess määratleb, mida protsess peaks teatud kindla ajavahemiku jooksul pakkuma. Eesmärgid peavad vastama SMART kriteeriumidele (konkreetne, mõõdetav, saavutatav, asjakohane, ajaliselt piiratud). Erinevalt määramisest ei saa protsessi eesmärke mitte ainult kontrollida, vaid neid tuleb regulaarselt kontrollida ja üle vaadata, mis on protsessi omaniku kohustus.

Kui see on õigesti sõnastatud, saab tulemuslikkuse mõõtmise mõõdikuid sõnastada otse protsessi eesmärgist ja eesmärkidest lähtuvalt. Tulemuslikkust saab mõõta ja hinnata tasemel teatud tüübid tegevused, protsessid ja juhtimissüsteem tervikuna.

Näide 1 – vahejuhtumite ja kasutajate taotluste haldamine:
Eesmärk: IT-teenuste kvaliteedi tagamine intsidentide võimalikult kiire lahendamise ja teenusetaotluste õigeaegse täitmisega.
Eesmärkide näited:

• õigeaegselt lahendatud intsidentide osakaalu tõus kuni 95%
• esimesel liinil lahendatud kõnede osakaalu tõus kuni 50%

• õigeaegselt lahendatud juhtumite ja taotluste protsent [%]
• keskmine intsidendi lahendamise aeg löögitaseme järgi [tund]

• tõsta klientide rahulolu IT-teenuste kvaliteediga 90%-ni
• tagada IT-teenuste aruannete koostamise õigeaegsus 100% tasemel

• IT-teenuste kvaliteedi lahutamatu näitaja (arvutatud perioodi IT-teenuste osutamise aruannetest) [%]
• klientide rahulolu tase IT-teenuste kvaliteediga (arvutatud perioodi kliendiuuringu tulemuste põhjal) [%]

IT-protsesside nõuetele vastavuse määr (vastavus)

Lisaks protsesside võimele oma eesmärki realiseerida huvitab kliente ja investoreid protsesside ja IT-juhtimissüsteemi kui terviku suutlikkus genereerida stabiilseid tulemusi nii väliste kui ka sisemiste muutuste tingimustes, samuti arenguvõime vastuseks uutele nõuetele. Neid võimalusi pakub IT-haldussüsteemi küpsus. Küpsus väljendub ennekõike konkreetse tegevusega seotud formaliseerimise ja kontrolli tasandites. Oluline on märkida, et teatud küpsusaste ei iseloomusta mitte tegevust ennast, vaid sellele rakendatavat juhtimispraktikat:

• protsessi küpsus- tunnus, mis võimaldab hinnata, kui hoolikalt ja formaalselt protsessi kaasatud tegevusi kontrollitakse;
• juhtimissüsteemi küpsus ehk organisatsiooni küpsus iseloomustab organisatsioonis kehtivaid kontrollipraktikaid seoses protsessidega.

Küpsuse hindamine toimub tavaliselt nn küpsusmudelite abil. Küpsusmudelid võivad olla sõltumatud teadmiste kogumid või olla osa muudest teadmiste ja standarditest. Kõige kuulsamad küpsusmudelid on:

• Võimekuse küpsusmudel (CMM), mille on välja töötanud Carnegie Melloni ülikooli tarkvaratehnika instituut. See mudel võeti aluseks protsessi küpsusmudeli väljatöötamisel COBITi osana (kuni versioonini 4.1 (kaasa arvatud);
• ISO/IEC 15504 "Infotehnoloogia – protsessi hindamine". See mudel võeti aluseks IT juhtimisprotsesside küpsusmudeli väljatöötamisel, mis lisati COBITi uude - viiendasse - versiooni.

ITIL-i protsessirühma küpsushinnangu näide on näidatud järgmisel joonisel:

Nõuetele vastavuse taseme kontrolli saavad teostada nii juhtimissüsteemi sisemised protsessid kui ka välisaudiitorid. Praktikas on oluline leida õige sise- ja väliskontrolli kombinatsioon, mis tagab vajaliku objektiivsuse, korrapärasuse ja detailsuse. Näiteks ühe meie kliendi juures vastutas sisekontrolli eest eraldi IT-protsess, mis kandis nime "Kontroll ja hindamine" ning sisekontrolli tõhusust kontrolliti välisaudiitorite kaasamisega.

Ressursside ratsionaalne kasutamine (efektiivsus)

Protsesside tulemuslikkus tagatakse organisatsiooni protsesside läbiviimiseks kulutatud ressursside kasutamise ja nende küpsuse tagamise kaudu. Juhtelemendid – olgu need siis spetsialiseerunud või üldised – kasutavad teavet, rakendusi, infrastruktuuri ja inimesi. Ratsionaalsuse mõõdikud iseloomustavad protsessi läbiviimisel tekkivate vigade arvu, samuti teatud mehhanismide kasutamist tööjõukulude vähendamiseks.

Juhtimissüsteemi ratsionaalsuse tagamise ja hindamise põhiprintsiibi võib sõnastada järgmiselt: juhtimissüsteemi omamise ja selle kontrolli maksumus ei tohiks ületada selle süsteemi toimimise tulemusena kujunevat väärtust, arvestades kontrollitavaid riske. .

Protsessi tootlikkus

Tootlikkuse mõõdikud iseloomustavad protsessi teostamisel ja juhtimisel tehtava töö mahtu. See on väga oluline tegur nii protsessi projekteerimisetapis kui ka teostamisetapis. Näiteks muudatuste juhtimise protsessi kavandamisel on oluline mõista, millist muudatuste voogu oodatakse enne protsesside ajakavasse kirjutamist " Kõik muudatused vaatab läbi CAB (Change Advisory Board, Change Management Committee)". Täitmisetapis võib protsessi sisendvoo muutus mõjutada selle tulemusnäitajaid, vastavust ja ratsionaalsust. Näiteks võib juhtumite voo suurenemine 8000-lt 15 000-le kuus (uue IT-süsteemi ebaõnnestunud juurutamise tõttu) jõudlusmõõdiku väärtust oluliselt vähendada. Õigeaegselt lahendatud juhtumite ja kasutajapäringute protsent". Seetõttu tuleks protsesside operatiivseire ja hindamise läbiviimisel arvesse võtta ka tootlikkuse näitajaid.

Mõõtmis- ja hindamissüsteemi rakendamise struktuur ja põhimõtted

Mõõtmis- ja hindamissüsteemi üldine struktuur on toodud allpool:

Selline struktuur määrab kindlaks mõõtmise ja hindamise suunad ning mõõtmistulemuste tarbijad, kes vastutavad hindamise läbiviimise ja asjakohaste juhtimisotsuste tegemise eest.

Praktikas on mõõtmis- ja hindamissüsteemi rakendamisel oluline järgida mitmeid reegleid:

• töötada välja seire- ja hindamissüsteemi rakendamise sisu ja vahendid, keskendudes konkreetsetele tarbijatele ja nende juhtimisotsustele;
• kombineerida erinevaid seire- ja hindamisvaldkondi, andes juhtimissüsteemist tervikliku ülevaate. Teatud tegurite eiramine võib tehtud otsuseid tõsiselt moonutada. Näiteks protsessi sobivusastmele keskendumine, keskendumata jõudlusele, võib viia üledokumenteerimiseni ja "protsess protsessi huvides". Ja vastupidi – ainult tulemustele keskendumine (ilma korraliku dokumentatsioonita, kontrollita ja nii edasi) võib viia selleni, et homme lähevad eilsed kõrged tulemused kaotsi (personalivahetuse, töövoo muutumise ja muude tegurite tõttu);
• mõõtmis- ja hindamissüsteemi regulaarselt üle vaadata, tagades, et praegused juhtimistavad on kooskõlas keskkonna ülesannete ja tingimustega.

Nende reeglite järgimine aitab planeerida ja ellu viia tõhus süsteem infotehnoloogia juhtimine, mida toetavad piisavad mõõtmis- ja hindamisvahendid.

/ IT protsesside klassifikatsioon

Kokkupuutel

Klassikaaslased

Marina Anshina, Sihtasutuse FOSTAS president, Venemaa CIOde Liidu standardikomitee esimees

IT protsesside klassifikatsioon

Liigitamist ei tehta igavusest, mitte lõbu pärast ega sportlikust huvist. Ja selleks, et selgitada, kohandada meetodeid, antud juhul IT protsesside juhtimist, iga klassi jaoks. Lõppude lõpuks, mida kitsam on kontrollobjekt, seda täpsemaid standardeid ja meetodeid saab ja tuleks selle jaoks koostada ning seda suurem on kasu nende kasutamisest.

Lisaks võimaldab klassifikatsioon üles ehitada ainevaldkonna süsteemse mudeli, mis võimaldab vaadelda uurimisobjekti täpsemalt ja laiemalt. Seetõttu vaatleme IT-protsesside klassifitseerimise võimalusi ja püüame eristada mitmeid funktsioone, mis aitavad neid paremini mõista ja tõhusamalt hallata. Loomulikult on IT-protsesside tuntuimad klassifikatsioonid seotud kahe sambaga - ITSM-i ja ITIL-i poolt esitletud teeninduskäsitlusega ning COBIT IT-juhtimise ja -juhtimise metoodikaga, millest oli juttu juba selle sarja esimeses artiklis.

Protsesside klassifikatsioon ITSM-is ja ITIL-is

ITSM pakub välja viis IT-protsesside rühma:

• IT ja äritegevuse ühtlustamine. Strateegilised probleemid ja suhtlus kasutajatega. Neid protsesse juhitakse tihedas kontaktis ärijuhtimisega ja need on tavaliselt CIO otsese või vähemalt tiheda järelevalve all.
• Tegevustegevus. Tõrkeotsing ja operatsioonide juhtimine. See protsesside rühm on pühendatud tõrgeteta teenuste osutamise korraldamisele, kusjuures juhtumite haldamine ja probleemide juhtimine on reageerivad meetodid ja operatiivjuhtimine sisaldab ennetavaid komponente.
• Teenuste osutamise tagamine. Konfigureerimine, muudatuste ja teenindustaseme haldamine. Mis on, kuidas me seda muudame ja kuidas me kontrollime, mida kasutajatele pakume.
• Teenuse juhtimine ja disain – turvalisus, järjepidevus, kättesaadavus, jõudlus ja rahastamine. Nõutava teenuste kvaliteedi tagamine vastavalt ärivajadustele.
• Teenuste arendamine ja juurutamine - teenuste loomine ja testimine, teenuste väljalaske installimine produktiivses keskkonnas. Nimi räägib enda eest, need protsessid võimaldavad arendada IT-teenuseid vastavalt ärivajadustele ja väliskeskkonna muutustele.

Vastav pilt ITSM-ist oli antud esimeses artiklis, aga äkki sa ei näinud või unustasid ära. Seetõttu on protsesside jaotus rühmade kaupa näidatud allpool joonisel fig. 1.

ITIL versioon 2, mille struktuur on näidatud joonisel fig. 2, mis keskendub kahele protsessirühmale:

Teenindustugi:

• Teeninduslaud.
• Juhtumijuhtimine.
• Probleemide juhtimine.
• Konfiguratsiooni juhtimine.
• Muutuste juhtimine.
• Väljalaske haldamine.

Teenuste osutamine (teenuse osutamine):

• IT-teenuste finantsjuhtimine.
• Juurdepääsetavuse haldus.
• Teenuse taseme haldamine.
• IT-teenuste järjepidevuse juhtimine.
• Kliendisuhete juhtimine.

Lisaks sisaldab see järgmisi rühmi:

Äriperspektiiv (keegi tagantjärele ei joonda enam midagi):

• Talitluspidevuse juhtimine.
• Partnerlus ja allhange.
• Ettevõtte ümberkujundamine muutuste kaudu.

Tarkvararakenduste haldus:

• Tarkvaraarenduse elutsükli juhtimine.
• IT-teenuste testimine.

Info- ja kommunikatsioonitehnoloogia infrastruktuuri haldamine:

• Projekteerimis- ja planeerimisprotsessid.
• Rakendusprotsessid.
• Tööprotsessid.
• Tehnilise toe protsessid.

Vaatame seda klassifikatsiooni. Teatud eklektilisus ja ebaloogilisus on ilmselged, sest paljud protsessid on rühmade vahel katki, mis neile ilmselgelt kasu ei too. Näiteks on järjepidevuse juhtimine olemas nii teenuse osutamise grupis kui ka äriperspektiivis. Muidugi võib vaielda selle üle, et neid protsesse saab omavahel integreerida, kuid mis tahes valdkonna integreerimine on esiteks kulukas, teiseks keeruline ja kolmandaks riskantne. Ja kui eraldi reguleerida näiteks IT-teenuste järjepidevuse ja talitluspidevuse protsesside protsesse, siis hiljem ei pruugi need üksteisega koonduda. Teed oleks justkui igas mikrorajoonis eraldi maha pandud. Kuidas te siis saaksite nendega sõita ja kõndida? Ülaltoodud märkus kajastab ka õige klassifitseerimise täit tähtsust. Pigem on ähvardus vale. Seetõttu pole klassifikatsioon oma näilisest lihtsusest hoolimata sugugi nii kahjutu, kui paljud on harjunud arvama.

On näha, et viimased kolm rühma viitavad otseselt ettevõtte arhitektuuri kihilisele mudelile: äri - tarkvararakendused - infrastruktuur. Võib isegi oletada, et IT-teenuste kiht, mis selles mudelis on samuti eraldiseisev, on esindatud kahe esimese rühmaga. Kuid andmete ja teabe kiht puudub. Muidugi võite vaielda, et see on peidetud näiteks tarkvararakenduste haldamises. Aga lõppude lõpuks me ei aruta, kuidas välja pääseda, vaid tahame klassifikatsiooni kasutada võimalikult tõhusalt. On veel üks kaalutlus: keegi arvestab tema seisukohast kõige sobivamas rühmas, samas kui keegi unustab täielikult. Seetõttu on "lekkiv" klassifikatsioon sama ohtlik kui liigne klassifikatsioon, kus sisuliselt üks protsess on jagatud erinevate rühmade vahel.

Huvitav on näha, kuidas klassifitseerimise alguses teenuste osutamise protsessid jõudsid tugiteenustesse ja teenusepakkumine neelas peaaegu täielikult teenuse kujundamise protsessid. Viimasest kasvasid välja tarkvararakenduste haldusprotsessid ja eraldiseisev rühm infrastruktuurihaldusprotsesse. Julgen arvata, et selline klassifikatsioon on selle loomise ajaks seotud praegusega. organisatsiooniline struktuur IT osakonnad. Edward Deming tõi välja ka funktsionaalse jaotuse ohud protsessijuhtimises. Lõppude lõpuks viivad enamikku protsessidest läbi erinevate osakondade töötajad. Ja kui juhite neid protsesside osi isoleeritult, võite saada oodatust täiesti erineva tulemuse. Ja see kehtib täiesti IT-protsesside kohta.

ITIL-i versioon 3 tuvastab viis protsessirühma, mis on näidatud joonisel 1. 3.

Teenindusstrateegia

Annab juhirolli IT-teenuste juhtimise kavandamisel, arendamisel ja rakendamisel mitte ainult osana operatsioonidest, vaid pidades neid ka strateegiliseks varaks. See protsesside rühm vastab küsimusele "miks?" ja on määrav ülejäänud rühmade jaoks, kes suuremal määral vastavad küsimusele “kuidas?”. ITIL-i 3. versiooni loomisel avardas selline küsimuse sõnastus ja selle protsessigrupi eraldamine kahtlemata traditsioonilist lähenemist IT-le kui puhtalt abitegevusele. Kui kiiresti muutuvad moraalid ja harjumused, eriti IT-ga seotud! Nüüd on need juba mõnevõrra aegunud vaated, sest IT on kiiresti saamas erinevate organisatsioonide arengu aluseks. See rühm hõlmab järgmisi protsesse:

• Finantsjuhtimine.
• Nõudluse juhtimine.
• Teenuste portfelli haldamine.

Nagu näete, pole IT uuenduslik strateegiline komponent, kuigi deklareeritud, selgelt välja toodud. Ja finantsjuhtimise protsess on võtnud strateegilise positsiooni, edenedes siin teenuste osutamise protsessidest. Ja kuigi sellel on strateegiline komponent, ei saa öelda, et selles oleks seda rohkem kui teistes protsessides.

Teenuse disain

ITIL-i hinnangul peaks teenuste disain suutma saavutada IT strateegilisi eesmärke, kasutades selleks sobivaid teenuseid ja selleks vajalikke varasid. Lisaks uute teenuste loomisele hõlmab see protsesse, mis algatavad olemasolevate muudatuste tegemise. Teegi eelmise versiooni teenuste osutamise protsessid olid siin täies mahus kaasatud. Sellesse rühma kuuluvad järgmised protsessid:

• Teenuse taseme juhtimine.
• Teenuste kataloogi haldamine.
• Tulemuslikkuse juhtimine.
• Juurdepääsetavuse haldus.
• Järjepidevuse juhtimine.
• Turvahaldus.
• Tarnija juhtimine.

Viimane protsess on ärilisest vaatenurgast. Ilmselgelt lähtudes sellest, et tarnijatega suhtlemisel on tugev operatiivne komponent. Teisest küljest võib sama öelda peaaegu iga IT-protsessi kohta.

Teenuse arendamine

Need protsessid võimaldavad uute ja muutuvate teenuste arendust ja toimivuse parandamist operatsioonide sees ning võimaldavad teenusestrateegia protsessid muuta igapäevaseks funktsionaalsuseks, jagades nende üle kontrolli kasutajate ja teenusepakkujate vahel. Need on järgmised eelmises versioonis teenindustoega seotud protsessid:

• Muutuste juhtimine.
• Konfiguratsiooni juhtimine.
• Väljalaske haldamine.
• Teadmusjuhtimine.

Märkimist väärib (kuulsalt?) viimase protsessi esilekerkimine, mis on üsna kooskõlas ühiskonna praeguse arenguetapiga, mil teadmusjuhtimisest ei räägi ainult laisad, andes sellele aga hoopis teise tähenduse. kontseptsioon.

Teenindustegevus

See protsesside rühm on loodud strateegiliste protsesside eesmärkide elluviimiseks, vajaliku efektiivsuse ja tulemuslikkuse saavutamiseks ning ettevõtte ja kasutajate vajaduste rahuldamiseks. Selle rühma protsesside oluliseks kriteeriumiks on teenuste osutamise stabiilsuse toetamine, arvestades käimasolevaid teenuse arendusprotsesse. Eelkõige on ära märgitud uute teenusemudelite ja ettevõttearhitektuuride, nagu pilveteenused, veebiteenused, mobiiliteenused, tugi. Õigustatult tasub lisada asjade Interneti teenused, mis muudavad radikaalselt tervikpilti. kaasaegne ettevõte. Selle rühma protsessid on järgmised:

• Juhtumijuhtimine.
• Probleemide juhtimine.
• Teeninduslaud.
• Juurdepääsu kontroll.

Tahan juhtida teie tähelepanu asjaolule, et ITIL v3 klassifikatsioon paigutab juurdepääsu ja juurdepääsu kontrolli protsessid erinevatesse rühmadesse ja vastavalt ka erinevatesse raamatutesse.

Teenuste pidev täiustamine

Kooskõlas klassikaliste protsessijuhtimise tavadega ilmus see kvaliteedijuhtimisprotsesside rühm kolmandas versioonis. On üldteada, et isegi kõige paremini kavandatud protsessid kaotavad kasutamise käigus kvaliteedi, kui nende kvaliteeti konkreetselt ei käsitleta. Selle tegevuse aluseks on eelmises artiklis kirjeldatud PDCA (Deming Plan-Do-Check-Act) tsükkel. Need on järgmised protsessid:

• Teenuste täiustamine.
• Aruandlus.
• Teenuse mõõtmine.
• Teenuse taseme haldamine.

ITIL-i klassifikatsioonid jagavad protsessid raamatuteks, mis on loogiliselt terviklikud dokumendid, mis sisaldavad siiski linke teistele raamatutele. Seetõttu on loogiliselt võttes ühe rühma protsessid üksteisega tihedamalt seotud kui teiste rühmade protsessidega. Kui ehitada IT-töö ITIL-ile, siis on selline klassifikatsioon vajalik ja loomulik.

Nagu igal tööriistal, on sellel oma eelised ja puudused. Ja oskusliku ja mõistliku kasutamise korral võib see protsesside juhtimisele märkimisväärset kasu tuua. Kuid me ei piirdu isegi sellise kasuliku tööriistaga nagu ITIL. Vaatame, mis on veel IT protsesside juhtimises.

Protsesside klassifikatsioon COBITis

COBITi eripäraks on valitsemisprotsesside (juhtimine) ja juhtimise (juhtimine) selge eristamine. COBITi versiooni 5 kohaselt on „juhtimine tagama: sidusrühmade vajaduste, tingimuste ja võimaluste tasakaalu ja järjepidevuse kindlaksmääramine ettevõtte eesmärkide saavutamisel; arengusuuna seadmine läbi prioriteetide seadmise ja otsustamise; ning jälgida tulemuslikkust ja vastavust kokkulepitud suuna ja eesmärkidega. Omakorda "juhtkond planeerib, loob, kasutab ja jälgib tegevusi vastavalt juhtkonna seatud suunale ettevõtte eesmärkide saavutamiseks."

Tõlkimise kurikuulsad raskused seisnevad selles, et mõlemat mõistet (juhtimine ja juhtimine) tõlgitakse sageli ühtemoodi ning ainult konteksti all on võimalik mõista, mida mõeldi. Mis antud juhul arusaadavatel põhjustel polegi nii lihtne.

COBIT 5 järgi peamised juhtimise ja juhtimise valdkonnad on näidatud joonisel fig. 4. Juhtimisprotsessides on viis protsessi, nimelt hindamine, suunamine ja jälgimine ning juhtimisprotsessides, mis on jagatud nelja alarühma (koordineerimine, planeerimine ja korraldamine; monitooring, hindamine ja analüüs; arendus, hankimine ja rakendamine; pakkumine, hooldus). ja tugi ) IT-osakondade vastutusaladele vastav - 32.

Joonisel fig. Joonis 5 näitab IT-protsesside klassifikatsiooni COBIT 5 järgi. Andke andeks, ITIL-i apologeedid, aga minu vaatevinklist on see klassifikatsioon süsteemsem ja loogilisem. Isegi siin on aga ilmselgeid kattumisi. Eelkõige on taigna läbipaistvus seotud seireprotsessiga ja riskide optimeerimine ohutusega.

Vaatame teist IT-protsesside klassifikatsiooni, et näidata alternatiivide olemasolu. Lõppude lõpuks ei seisa maailm ainult ITILil ja COBITil.

Klassifikatsioon vastavalt ISO/IEC 38500-2008 "Infotehnoloogia ettevõtte juhtimine"

Standard põhineb mitmetel põhimõtetel, millest lähtuvalt joonisel fig. 6.

Juhtimisprotsessid jagunevad kolme rühma: strateegiline planeerimine, arendus- ja seire- ning tegevusprotsessid, mis viiakse läbi tihedas koostoimes, kahte suurde rühma: IKT projektijuhtimine ja põhitegevused IKT.

Kahe viimase rühma lähedast seost standardis ei vormistata. Kuid tuleb öelda, et see on rohkem pühendatud IT-juhtimise põhimõtete sõnastamisele, mitte protsesside klassifitseerimisele.

Nagu eespool märgitud, on elu rikkam kui mis tahes standardid ja tööriistad. Seetõttu on isegi ühte tööriista, meie puhul IT-protsesside klassifikatsiooni kasutades, kasulik mitte silmist kaotada ja meeles pidada, et selliseid tööriistu on väga palju.

Mõned kasulikud liigitusvalikud

Tahan pakkuda mitmeid klassifitseerimisvõimalusi, mida saab kasutada nii keeruka maatriksi ja isegi mitmemõõtmelise süsteemi koostamiseks kui ka eraldiseisvana. Millise valiku valida, sõltub sellest, milliste ülesannetega te silmitsi seisate. See võib olla näiteks ümberprojekteerimise või protsessi automatiseerimise järjestuse valik. Sel juhul võimaldab maatriks- või isegi keerulisem lähenemine subjektiivsest prioriteedivalikust eemalduda. See võib olla IT protsessitegevuse aruandluse ja jälgimise süsteemi moodustamine, kui isegi lihtne klassifikatsioon võimaldab teil luua tõhus struktuur. See võib osutuda vajalikuks IT-strateegia kujundamisel, kui klassifitseerimismeetodi valik sõltub täielikult IT ja ettevõtluse arengutasemest.

1. arhitektuuriline klassifikatsioon. See on kõige lihtsam ja ilmsem klassifitseerimisvõimalus, mille komponente nägime eespool. Olenevalt arhitektuursest mudelist jagate protsessid rühmadesse vastavalt valitud mudeli aladele, unustamata ka nende kihtide omavahelist seost, mis on alati vormistatud heades arhitektuurimudelites.
2. Klassifikatsioon juhtimise liigi järgi: strateegiline ja operatiivne; allhange ja allhange; projekti- ja protsessitegevused, ärivaldkonnale omased ja üldised põhi- ja tugiprotsessid. Selline klassifikatsioon on olemas peaaegu kõigis ülalkirjeldatud tüüpides. Siin eksisteeriv oht on rühma üksikute alade eraldamine üksteisest, mistõttu on parem kasutada seda koos teiste tüüpidega maatriksi või mitmemõõtmelise klassifikatsiooni koostamisel.
3. Elutsükli tüübi järgi: näiteks stabiilsed, ebastabiilsed ja keskmised protsessid. Selline klassifikatsioon on kasulik muudatuste juhtimise metoodika kujundamisel.
4. Finantseerimise liikide, kulude jaotamise viisi järgi. See klassifikatsioon on väga kasulik finantsjuhtimine IT protsessid.
5. Küpsusastme järgi (näiteks pärast COBIT-i hindamist). Selline klassifikatsioon sobib protsesside arendamise strateegia valimiseks ja tasakaalustatud IT ülesehitamiseks.

Hea klassifikatsiooni valik sõltub eesmärkidest ja see peaks sõltuma nende sidusrühmade võimalustest, kelle jaoks see koostatakse. Nagu iga tööriist, võib see olla nii kasulik kui ka kahjulik, mugav ja mitte mugav, arusaadav ja segane. IT ja sellega seotud valdkondade metoodikad, raamistikud ja standardid pakuvad palju malle, näiteid ja soovitusi, mille põhjal saate seda parimal viisil läbi viia.

Kokkupuutel