Karjääri juhtimine- see on tegevuste kogum, mida täidesaatva võimu personaliteenistus viib läbi töötaja karjääri kasvu planeerimiseks, motiveerimiseks ja jälgimiseks, lähtudes tema eesmärkidest, vajadustest, võimalustest, võimetest ja kalduvustest, aga ka eesmärkidest. , vajadused, võimalused ja sotsiaalne majanduslikud tingimused täitevvõimu tegevus. Kontroll ärikarjäär võimaldab saavutada riigiametniku pühendumise valitsuse huvidele, parandada töö kvaliteeti ja tootlikkust, vähendada personali voolavust ja paljastada töötaja võimeid täielikumalt.

Karjääri juhib mitte ainult riigiasutus, kus riigiametnik töötab, vaid ka töötaja ise. Iga inimene planeerib oma tulevikku oma vajadustest ja sotsiaalmajanduslik tingimused. Pole üllatav, et ta soovib teada karjääri kasvu väljavaateid ja täiendõppe võimalusi avalikus teenistuses olemise ajal ning tingimusi, mida ta selleks täitma peab. Vastasel juhul muutub käitumise motivatsioon nõrgaks, inimene ei tööta täiskoormusega, ei püüa oma kvalifikatsiooni tõsta ja suhtub teenistusse kui teenistusse kui kohta, kus saab veidi oodata, enne kui uuele paljutõotavamale tööle siirdub.

Riigiametniku töökäitumise motiveerimine on karjäärijuhtimise kõige olulisem hoob.

Töötaja töökäitumise motiveerimine on karjäärijuhtimise kõige olulisem hoob. Seda järeldust kinnitavad tabelis olevad andmed. 1.5, mis iseloomustavad töötaja tööteed tema karjääri kõigil etappidel. Tabel näitab muutusi karjäärieesmärkides, tööjõupotentsiaal, nõuded karjääri arendamiseks sõltuvalt motivatsioonist töötegevus töötajad oma karjääri erinevatel etappidel.

Tabel 1.5

Riigiametniku motivatsioon karjääri erinevatel etappidel

Karjääriprotsessi käigus tunnevad indiviidid kõige sagedamini huvi alljärgneva viie motivatsiooniteguri vastu (joonis 1.9).

Riis. 1.9.

Õiglus teie karjääris. Töötaja loodab organisatsioonilise kontrolli erapooletust, karjääri edendamist soodustavat edutamissüsteemi.

Juhtkonna huvi. Töötaja soovib, et juhtkond võtaks karjääri kujundamisel aktiivsema rolli. Teda huvitab tagasiside kättesaadavus, mida soodustavad regulaarsed ankeetküsitlused ja tippjuhtkonnale üksikasjaliku info andmine asjade seisu kohta.

Täielik teadlikkus. Töötajad tahavad teada kõigist olemasolevatest edutamisvõimalustest.

Töötajate huvid. Töötajad soovivad, et karjääri planeerimisel ja arendamisel arvestataks nende huvidega. Inimeste erinevat suhtumist oma karjääri määravad eelkõige isiklikud tegurid (vajadused, huvid, hoiakud). Mõnda huvitab vertikaalne karjäär, teisi horisontaalne, teisi monotoonne jne.

Rahulolu karjääriga. Karjääriga rahulolu määra määravad paljud tegurid ning see sõltub töötaja vanusest ja ametist. Suur rahulolematus toob kaasa kas kriisi või töö- või elukutse vahetuse.

Karjäärijuhtimist saab rakendada järgmiste ülesannete lahendamisega:

• 1. Individuaalse ametialase arengu ja töökoha ümberpaigutamise planeerimine.
• 2. Vajalikul tasemel erialase ettevalmistuse omandamise korraldamine.
• 3. Töötaja tegevuse aktiveerimine, et julgustada teda oma loomingulist potentsiaali paljastama. Motivatsioonikeskkonna loomine.
• 4. Töötajate ülesannete täitmisel kaasamise reguleerimine ja koordineerimine karjääristrateegia.

• 5. Tulemuste ja tegevusmeetodite, isiku- ja kutseomaduste analüüs ja hindamine.
• 6. Kontroll töötajate tegevuse, nende professionaalse ja ametialase kasvu üle.

Karjääri juhtimise aluseks tsiviilteenistus on selle arendusprogramm, mis sisaldab:

• kuidas tuvastada suure kasvupotentsiaaliga töötajaid pikaajaline võttes arvesse vanust, haridust, kogemusi, ärilised omadused, nõuete tase:
• stiimulid loomiseks individuaalsed plaanid karjäärid;
• meetodid karjääri sidumiseks tulemuslikkuse hindamise tulemustega;
• arenguks soodsate tingimuste loomise viisid;
• organisatsioon tõhus süsteem täiendkoolitus;
• juhtide vastutuse vormid alluvate arendamise eest. Karjäärijuhtimine mängib suur roll nii töötajale kui

ja autoriteedi jaoks. Edukas karjäär avaldab esmast mõju individuaalsele rahulolule töö ja eluga üldiselt. See tagab inimesele materiaalse heaolu, tema kõrgeimate vajaduste, nagu eneseteostusvajaduse, austuse ja enesehinnangu, edu ja võimu rahuldamise. Lõppkokkuvõttes toimib karjäär omamoodi kinnitusena inimese tööelule, struktureerides tema töökogemust ja esitades seda mitte ebaühtlase tegevuste massina, vaid sihipärase arenguna teatud sammude ja etappide jadas.

Ka täitevorganil on põhjust olla huvitatud oma töötajate karjääri juhtimisest. Kui inimese jaoks on karjäär areng ja edasiminek organisatsiooniruumis, siis valitsusorgani jaoks on see eelkõige selle ruumi täiuse ja terviklikkuse küsimus. Karjääri arendamise pädev juhtimine on tema tegevuse tulemuslikkust tõstev tegur, jätkusuutlikkuse ja elujõulisuse tingimus muutuvas keskkonnas ning arengu edasiviiv jõud.

Karjäärijuhtimine on otseselt seotud selliste probleemide lahendamisega nagu töötajate rahulolu tööga valitsuses ning sellega seotud töö tootlikkus ja kvaliteet; järjepidevus professionaalne kogemus ja kultuur; võtmepositsioonide katkematu ja ratsionaalse asendamise tagamine; kohanemis- ja manööverdusvõime sisu ja tööjaotuse kiirete muutuste tingimustes, kriisi ajal; lõpuks on see seotud valitsusorgani professionaalse potentsiaali sisemise suurendamise küsimustega.

Üldine sihipärane mõju töötaja karjääri kujundamise protsessi olemusele ja sisule tuleks saavutada, ühendades jõupingutused valitsuse karjääri juhtimiseks ja üksikisiku karjääri juhtimiseks.

Karjäärijuhtimine sisse kaasaegsed tingimused nõuab mitmete põhimõtete järgimist:

• osaluspõhine need. karjäärijuhtimise põhimõte dialoogirežiimis, protsessis osalejate vahelise kõigi toimingute koordineerimise õhkkonnas ja iseenesest nii töötaja enda, tema vahetu juhi kui ka personalijuhtimise teenuse kaasamine protsessi;
• teaduslik, need. toimingute ja meetmete kehtivuse põhimõte, nende vastavus juhtimisteooria, psühholoogia, sotsioloogia kaasaegsetele saavutustele karjääriarengu põhimustrite, liikumapanevate jõudude ja mehhanismide, tegurite ja tegurite tundmise valdkonnas;
• keerukus, need. soov arvestada erinevate teguritega, mis mõjutavad kujunemis- ja karjääriarengut. See hõlmab mõlemat organisatsioonilised tegurid, samuti karjääriarengu subjekti isiksusega seotud tegurid, mis võivad olla ka välised ja sisemised.

Personaliäri karjäärijuhtimise süsteemi põhifunktsioonid peaksid olema: reguleerimine, planeerimine, organiseerimine, koordineerimine ja reguleerimine, motiveerimine ja stimuleerimine, kontroll, arvestus, analüüs. Neid funktsioone täidetakse konkreetsete juhtimisfunktsioonide rakendamise kaudu.

Karjäärijuhtimise funktsioonide rakendamisel on vaja kasutada erinevaid meetodeid ja tehnoloogiaid: juhtimine eesmärkide järgi; eriväljaõpe; kohanemise juhtimine; karjäärinõustamise juhtimine; töötama edutamise reserviga; individuaalne psühholoogiline nõustamine; karjäärikaartide modelleerimine; mudeli väljatöötamine professionaalsed pädevused; individuaalse karjääriarengu plaanide koostamine.

Töötajate karjäärijuhtimise mehhanismid peaksid hõlmama organisatsiooniliste, halduslike, sotsiaalpsühholoogiliste, majanduslike ja moraalsete vahendite ja meetodite kogumit nende arengu ja edutamise mõjutamiseks. Nende mehhanismide raames on soovitatav kombineerida järgmisi meetodeid:

• töötajate arendamise ja edutamise tingimuste ja nõuete fikseerimine ametijuhendis jm reguleerivad dokumendid;
• organisatsioonisisese kultuuri loomine, mis soodustab karjääri tegemist eneseväljendusena valitsusorganite raames ja mõistab hukka karjerismi kui orientatsiooni edasiminekule lisahüvede (võimuvälised atribuudid, privileegid) saamise eesmärgil igal ajal kulu, isegi moraalinormide eiramiseni;
• materiaalsed ja rahalised stiimulid karjääri edendamiseks. Karjäärijuhtimise mehhanism peaks toimima kogumina

personalitehnoloogiad ja karjäärijuhtimise meetodid, mis tagavad töötaja erialase kogemuse juhtimise ja tema karjääristrateegia elluviimise. Samal ajal on oluline arvestada selle mehhanismi aktsepteerimise ja teadvustamise teguriga nii personaliteenindajate ja juhtide kui ka kõigi valitsusasutuste töötajate kui terviku poolt.

Tuleb meeles pidada, et töötaja ärikarjääri juhtimine on aktiivne suhtlus kolme osapoole: töötaja enda, tema vahetu juhi ja personalijuhtimisteenuse vahel. Juht sõnastab asutuse vajadused konkreetse töötaja arendamiseks, tegutsedes sageli mentorina. Töötaja ise vastutab otseselt edukas areng oma karjääri, viies oma plaani iga päev ellu. Ja personalijuhtimise teenus koordineerib kogu karjäärijuhtimise protsessi, tegutseb konsultandina ja teeb jõupingutusi, et suurendada töö edutamist puudutavate otsuste tegemise objektiivsust.

Tööle kandideerides seab inimene endale teatud eesmärgid, kuid kuna organisatsioon taotleb teda palkades ka oma eesmärke, siis peab teenistusse astuja oskama oma ärilisi omadusi reaalselt hinnata. Inimene peab suutma oma ärilisi omadusi seostada nõuetega, mida avalik teenus talle esitab. Sellest sõltub kogu tema karjääri edu.

Riigiteenistusse astudes peab inimene tundma tööturgu. Tööturgu tundmata saab ta kandideerida esimesele ettejuhtuvale atraktiivsele tööle. Kuid ta ei pruugi olla see, mida ta ootas. Siis algab otsimine uus töökoht. Oletame, et inimene tunneb hästi tööturgu, otsib oma tööle perspektiivikaid rakendusvaldkondi ja saab teada, et tema teadmiste ja oskuste eest on raske tööd leida, kuna töölesoovijaid on palju. selles valdkonnas tekib selle tulemusena tugev konkurents. Omades enesehindamise oskust ja tundes tööturgu, saab ta valida töökoha ja piirkonna, kus ta soovib elada ja töötada. Oma oskuste ja äriomaduste õige hindamine hõlmab enda, oma tugevate, nõrkade külgede ja puuduste tundmist. Ainult sellel tingimusel saate karjäärieesmärke õigesti seada.

Karjääri eesmärki ei saa nimetada tegevusvaldkonnaks, konkreetseks töökohaks, ametikohaks või ametikohaks karjääriredelil. Sellel on sügavam sisu. Karjäärieesmärgid väljenduvad põhjuses, miks inimene soovib just seda tööd saada, asuda ametikohtade hierarhilisel redelil teatud astmele.

Siin on näiteks mõned karjäärieesmärgid:

• tegelema tegevusega või omama positsiooni, mis vastab enesehinnangule ja pakub seetõttu moraalset rahuldust;
• omama enesehinnangule vastavat tööd või ametikohta piirkonnas, mille looduslikud tingimused avaldavad tervisele soodsat mõju ja võimaldavad korraldada head puhkust;
• hõivata positsiooni, mis tugevdab ja arendab võimeid;
• omama loomingulist tööd või ametikohta;
• töötada erialal või ametikohal, mis võimaldab saavutada teatud iseseisvuse;

• omama tööd või ametikohta, mis maksab hästi või võimaldab samaaegselt saada suuri kõrvalsissetulekuid;
• omama tööd või ametikohta, mis annab võimaluse jätkata aktiivõpet;
• teil on töö või ametikoht, mis võimaldab teil samal ajal lapsi kasvatada või majapidamist pidada.

Karjäärieesmärgid muutuvad vanusega ja ka meie endi muutudes, kvalifikatsiooni kasvades jne. Karjäärieesmärkide kujundamine on pidev protsess.

Karjäärijuhtimine peaks algama siis, kui teid tööle võetakse. Tööle kandideerides esitatakse teile küsimusi, mis kirjeldavad tööd andva organisatsiooni nõudeid. Peaksite esitama küsimusi, mis vastavad teie eesmärkidele, ja sõnastama oma nõuded.

Toome näitena mõned küsimused, mida tööandjad tööle kandideerides esitavad:

• Milline on organisatsiooni filosoofia seoses noorte spetsialistidega?
• Mitu päeva aastas veedate tööreisidel (ka välisreisidel)?
• Millised on asutuse arengu väljavaated?
• Millised on töötasusüsteemid tema tulevasel töökohal?
• Millised on võimalused saada kõrgem koht?
• Kas luuakse tingimused koolituseks, täiendõppeks või ümberõppeks?
• Kas ja miks on võimalik ametikohta vähendada?
• Kas koondamise korral saan töö leidmisel loota valitsuse abile?
• Millised on moodustamise põhimõtted pensionifond, võimalikud pensionisummad?

Töötamise ajal karjääri juhtimisel peate meeles pidama järgmisi reegleid:

• Ärge raisake aega töötamisele algatusvõime puudumise, lootustandmatu ülemusega, muutuge vajalikuks initsiatiivi, operatiivjuhi jaoks; laiendada oma teadmisi, omandada uusi oskusi; Valmistuge asuma kõrgemalt tasustatavale ametikohale, mis vabaneb (või muutub) vabaks.
• Õppige tundma ja hindama teisi oma karjääri jaoks olulisi inimesi (vanemaid, pereliikmeid, sõpru).
• Tee päevaks ja terveks nädalaks plaan, milles jätad ruumi oma lemmiktegevusteks.
• Pidage meeles, et elus muutub kõik: teie, teie teadmised ja oskused, turg, organisatsioon, keskkond; nende muutuste hindamine on karjääri jaoks oluline omadus; teie karjääriotsused on peaaegu alati kompromiss soovide ja tegelikkuse, teie huvide ja organisatsiooni huvide vahel.

• Ärge kunagi elage minevikus: esiteks peegeldub minevik meie mälus mitte sellisena, nagu see tegelikult oli, ja teiseks ei saa te minevikku tagasi pöörduda.
• Ära lase oma karjääril teistest palju kiiremini edeneda; lõpetage kohe, kui olete kindel, et see on vajalik. Mõelge autoriteedist kui tööturust, kuid ärge unustage välist tööturgu; ärge jätke töö leidmisel tähelepanuta võimude abi, vaid lootke uut tööd otsides ennekõike iseendale.

Kuid selleks, et juhtida karjääri, vajame täielikumat kirjeldust selle kohta, mis juhtub inimestega nende karjääri erinevatel etappidel. Selleks on huvitatud organisatsioonid tõhus juhtimine karjääri, tehakse spetsiaalseid uuringuid. Tabelis 1,6 antakse näidisloend probleemid, mida karjääriprotsessi käigus analüüsida.

Tabel 1.6

Tema karjääri jooksul tekkinud probleemide analüüs

Üksikud uurimistulemused esitatakse karjääritabelite kujul, mis võimaldavad visuaalselt jälgida karjääriredelil kulgenud teed ja kvalifikatsiooniomadusi, mis esitavad nõudeid üksikutele ametikohtadele. Tabelis 1.7 esitab näite kõrgeima juhtimistasandi riigiametniku karjäärigraafikust.

Kõrgema riigiametniku karjääriprofiil

juhtimistasand

Tabel 1.7

Oma ärikarjääri tõhusaks juhtimiseks peate tegema isiklikud plaanid. Juhi isikliku karjääriplaani sisu koosneb kolmest põhiosast: elusituatsiooni hindamine, isiklike ülimate karjäärieesmärkide seadmine; isiklikud eesmärgid ja tegevuskava.

• 1. ELUOLUKORDA HINDAMINE
• 1.1. Töö
• Kas mul on oma tööst ja selle eesmärkidest selge arusaam?
• Kas mu töö aitab mul saavutada muid elueesmärke?
• Millised on minu arengu ja tööl edenemise eesmärgid?
• Millist tööd tahan teha 10 aasta pärast?
• Kas mul on entusiasmi ja motivatsiooni?
• Mis on minu motivaator praegu? Viie aasta pärast?
• Millised on minu motivatsiooni tugevad ja nõrgad küljed?
• Milliseid samme saan astuda tagamaks, et mu töö vastaks lähiaastatel minu isiklikele vajadustele?
• 1.2. Majanduslik olukord
• Mis on minu majanduslik olukord?
• Kas mul on isiklik eelarve – mis see on ja kas ma pean sellest kinni?
• Milliseid meetmeid saan vajadusel oma majandusliku olukorra parandamiseks ette võtta?
• 1.3. Füüsiline seisund
• Mis vormis ma praegu olen?
• Millel minu hinnang põhineb? (kohandatud vaade, testid jne)
• Kas ma käin regulaarselt arsti juures?
• Millises raviasutuses peaksin ravi saama?

1.4. Sotsiaalne staatus (inimsuhted)

Kas mind tõesti huvitavad teiste arvamused ja seisukohad? Kuidas ma nendega arvestan?

Kas mind huvitavad teiste inimeste mured ja probleemid?

Kas teisi huvitab minu arvamus?

Kas ma surun oma mõtteid ja arvamusi teistele peale?

Kas ma olen hea kuulaja?

Kas ma tean, kuidas väärtustada inimesi, kellega suhtlen? Kuidas see praktikas väljendub?

Kas ma püüan arendada inimesi, kellega ma suhtlen?

Kuidas sõprussuhteid säilitada?

Kuidas ma saan tugevdada tagasisidet oma suhetes teistega?

• 1.5. Psühholoogiline seisund
• Milline on minu psühholoogiline seisund?
• Millel minu hinnang põhineb? (oma esitlus, testid, tervisekontrolli tulemused)
• Millised stressitegurid mind praegu häirivad?
• Kas ma peaksin praegu töökohta vahetama?
• Milliseid stressoreid võib lähitulevikus oodata?
• Kas peaksite muutma oma elustiili, suhtlusringi, hobisid?
• Kas ma vajan psühhiaatri abi?
• 1.6. Pereelu
• Kas mul on tingimused pere loomiseks?
• Kas me peaksime teise lapse saama?
• Kas ma pööran piisavalt tähelepanu oma vanematele, naisele ja lastele?
• Kuidas on parim viis perega vaba aega veeta?
• Kuhu puhkama minna?
• Kuhu peaksid lapsed õppima?
• Kuidas aidata lapsi, kellel on oma pere?
• 2. ISIKLIKE KARJERIEESMÄRKIDE SEADMINE
• 2.1. Minu karjääri eesmärgid on:

• 2.2. Minu plaanid peavad hiljemalt aastaks teoks saama
• 2.3. Millised tegurid aitavad kaasa minu karjääritulemustele?

Mis on takistused?_

2.4. Millised on minu karjääri saavutamise kõige kriitilisemad punktid? Mida ma saan selle vastu teha

2.5. Mida ma pean oma karjääri saavutamiseks tegema:

aeg, raha, tervis jne?_

Kas ma olen valmis neid tegureid kasutama või pean oma eesmärke muutma?_

3. KONKREETSED EESMÄRGID JA TEGEVUSKAVA MINU KARJÄÄRI SAAVUTAMISEKS

Karjäärijuhtimise protsessi tõhusaks korraldamiseks avaliku teenistuse asutustes on selle asutuse personalijuhtimissüsteemi raames vaja luua karjäärijuhtimise funktsioonide plokk. Neid ülesandeid peaksid täitma: tippjuhid, personaliteenus, osakondade direktorid ja riigiasutuste osakondade juhid.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Ettevõttes ettevõtluse karjäärijuhtimise süsteemi moodustamise vajadus, selle tulemuslikkuse hindamise näitajad. Personali arendamine, karjääriplaneerimine ja töötajate äritegevus. Karjääri kasvu etapid. Naise ametialane staatus.

abstraktne, lisatud 12.04.2009


Karjääri mõiste kui teatud saavutamise protsess sotsiaalne staatus, professionaalsuse kasv, teatud ametikoha täitmine. Riigiteenistujate karjääri edendamise etapid. Motivatsiooni ja tööjõu stimuleerimise küsimused avalikus teenistuses.

test, lisatud 10.01.2016


Karjäär: mõisted ja etapid. Personali karjääri kujundamise tunnused välismaal. Ettevõtte Furniture City LLC töötajate karjäärijuhtimise tunnused ja analüüs. Juhised töötajate karjääri kasvu diagnoosimise ja rakendamise kohta.

kursusetöö, lisatud 04.02.2012


Karjääri kasv: kontseptsioon, olemus, tüpoloogia. Personalikarjääri juhtimise meetodid motivatsioonitegurina. Karjääri kasvu analüüs Elite-Plast LLC näitel. Karjäärikasvu kui töömotivatsiooni arendamise eelised ja puudused.

kursusetöö, lisatud 01.08.2016


Karjääri mõiste kui subjektiivselt teadlik käitumine ja positsioon, mis on seotud töökogemuse ja -tegevusega kogu inimese tööelu jooksul. Ettevõtluskarjääri juhtimise reeglid. Karjääri kasvu etapid. Karjääri roll juhi elus.

abstraktne, lisatud 09.22.2013


ATP "Rudenski" ärikarjääri juhtimise meetodid. Personali karjäärikasvu hindamine ankeetküsitluse abil. Tootmis- ja tehniliste koolituste korraldamine töötajatele. Arvutus majanduslik efektiivsus ellu viidud üritus.

lõputöö, lisatud 01.02.2012


Juhi karjääri juhtimise alused organisatsioonis: kontseptsioon, olemus ja roll, peamised tegurid. Karjääri arengu peamised etapid. lühikirjeldus OÜ "Ajareserv" Karjäärijuhtimise personalipoliitika, parendusettepanekud.

kursusetöö, lisatud 25.04.2012

Kui vaadelda karjääri sotsiaalpoliitilisest, majanduslikust vaatenurgast, selle riigi jaoks olulisuse seisukohalt, siis on küsimus ennekõike meie elu tagamises. Rahvamajandus vajalikku professionaalset personali. See on meie jaoks väga aktuaalne teema, kuna mõnes majandussektoris on spetsialistidest katastroofiline puudus, teistes aga üleküllus. Samuti tõusis järsult erikaal teatud majandussektorites ja riigis tervikuna. Ja trendid ei ole veel julgustavad. Seega on mitmete seireagentuuride andmetel kodumaiste ülikoolide üliõpilaste arv vähenenud ligikaudu 500 tuhande inimese võrra.

Selle olukorra põhjusteks on „demograafiline auk“, millesse sattusime 1990. aastate lõpus, nõudluse puudumine paljude spetsialistide järele, lahknevus nende hariduse ja tegelikult tehtud töö vahel jm. Seega uuringukeskuse NP “Tööturueksperdid” andmetel vastas töö omandatud erialale 2014. aasta lõpus vaid 46,7% juhtudest. Üldiselt jääb kuni 50% Venemaa ülikoolide lõpetajatest, üle 60% keskkoolilõpetajatest ja kuni 80% põhikoolilõpetajatest töötuks, kaotavad sotsiaalsed ja mis kõige olulisem moraalsed juhised, astuvad töötute armeesse või minna hälbiva käitumise teele. Tõsi, meie noored mõistavad endiselt, et ilma hariduseta karjääri teha ei saa ning nad püüavad õppida ja töötada (tavaliselt samal ajal).

Seoses uuritava probleemi märgitud asjakohasusega on vaja mõista, mis on karjäär, selle olemus, sisu ja tähendus riigi- ja omavalitsuste töötajate jaoks.

Karjäär (prantsuse carierast) - edukas edasiminek ühel või teisel alal (sotsiaalne, ametlik, teaduslik, ametialane) tegevus. IN üldine vaade, karjäär eeldab: subjekti teadlikkust oma väljavaadetest, positsioonide kaudu liikumise protseduurilist osa, indiviidi kasvu ja arengut, oma potentsiaali kogumist ja kasutamist. Väidetakse, et karjäär viiakse ellu teatud tehnikate ja vahenditega kooskõlas indiviidi elueesmärkidega ning seda seostatakse sageli sotsialiseerumisprotsessiga.

Karjäär on tee, kulg, eluvaldkond, teenistus, edu ja millegi saavutamine.

IN JA. Dahl.

Elava suurvene keele seletav sõnaraamat

Karjäärivalik on inimese elus kõige olulisem otsus oma eesmärkide saavutamiseks ning sõltub tema isiksuse ja töö iseloomu sobivusest, samuti isiklike karjääriootuste ja organisatsiooni võimaluste kombinatsioonist.

Karjääri mõiste on olemas laias ja kitsas tähenduses. Kitsas tähenduses on karjäär karjääri edendamine, kutsetegevuses teatud sotsiaalse staatuse saavutamine, teatud positsiooni hõivamine. Laiemas mõttes on karjäär ametialane tõus, professionaalne kasv. Karjääri tulemuseks on riigiametniku kõrge professionaalsus ja tunnustatud ametialase staatuse saavutamine.

Riigiteenistuja valib ja ehitab reeglina teadlikult ameti- ja ametnikukarjääri. Karjääri oluline komponent on kontseptsioon edendamine. See tähendab, et karjäär on protsess, mis on määratletud kui edasiliikumine, kui evolutsiooniliste muutuste jada. See on aluseks arusaamale karjäärist kui inimese aktiivsest edenemisest eluviisi valdamisel ja täiustamisel, mis tagab tema jätkusuutlikkuse ühiskonnaelu kulgemises. Karjääri võib kujutada teatud ühiskonnas või organisatsioonis tunnustatud väärtuste ja hüvede omandamise protsessina.

Oma peaga tehtud karjäär on alati tugevam ja laiem kui madalate kummardamiste või tähtsa onu eestpalvega tehtud karjäär.

DI. Pisarev, venelane kirjanduskriitik, publitsist ja kirjanik

Sotsiaalse nähtusena peab karjäär olema alati isiksusekeskne moraalne iseloom, olema indiviidile kohandatud ja pakkuma talle võimalusi pidevaks arenguks ning loomingulise ja moraalse potentsiaali eneseväljendamiseks, vastasel juhul on teda raske oma loomingusse meelitada. riigi tsiviil- ja munitsipaalteenistus andekad inimesed.

Tsiviil- ja munitsipaaltöötaja karjääri eripära ning üldiselt selle kutseala ainevaldkond seab teenistuse enda eesmärkidele, strateegiale, tegevusvormidele ja -meetoditele erinõuded, mis põhinevad eelkõige ühiskonna erilise bürokraatiasuhtumise ja töötaja suhtumise endasse tunnustamise kohta, milles indiviidi moraalne eneseväärtus on seotud avalikku võimu esindava isiku sotsiaalse positsiooni, väärikusega. professionaalne eetika tsiviil- ja munitsipaalteenistus. See valem peegeldab lahutamatut seost seaduse ja moraali vahel, mis reguleerivad selle elukutse inimeste karjääri tähendust ja suunda.

Karjääri kui nähtuse olemuse mõistmiseks on oluline arvestada töötaja isiksuse eneseteostuse mõistega. On nii professionaalset kui ka isiklikku eneseteostust. Esimesel juhul on isikliku potentsiaali realiseerimine valdavalt fragmentaarne, konkreetne ja objektiivne, teisel juhul võib muutuda kogu inimese ametialaste huvide sfäär, moraalsed juhised, püüdlused ja soovid. Esimesel juhul paikneb eneseteostuse subjekt tegevusobjektis (näiteks mõnes majandussfääris), mida teostab riigi või omavalitsuse töötaja. Professionaalse eneseteostuse mõju väljendub kaudselt inimese peegelduses (peegelduses), kes hindab oma "edu tööalases tegevuses", aga ka selle valdkonnaga seotud "tööga rahulolu" ja "ootusi, lootusi, väljavaateid". tegevusest.

Teise, inimese jaoks “tavalise” juhtumi eneseteostuse subjekt asub temas endas. Indiviidi tegevuse produkt on sel juhul tema ise, tema moraalne terviklikkus, tema rahulolu, edu enesemuutuste protsessidest, enese samastumine iseendaga, tema isiklik “mina” ja muu maailma “mina”. . Samal ajal võivad isiklik ja professionaalne eneseteostus üksteisega sulanduda, ühineda eneseteostustegevuse protsessides. On vajalik, et mõlemad eneseteostuse tüübid ei segaks üksteist. See on parim variant, iga töötaja jaoks, kui indiviidi enda arengutase, tema küpsus endaga tehtava töö tulemusena aitab kaasa ametiülesannete edukale täitmisele teatud ametikohal.

Neli peamist omadust, mis määravad “ideaalse alluva” välimuse, nagu näitas juhtide seas läbi viidud küsitlus, on: erialased teadmised; oskus töötada meeskonnas; töökus ja vastutustunne; võime kiiresti omandada uusi teadmisi ja oskusi.

Töötajate karjääri on mitut tüüpi. Karjäär organisatsioonisisene tähendab, et konkreetne spetsialist läbib kutsetegevuse protsessis kõik arenguetapid: koolitus, tööle asumine, professionaalne kasv, individuaalsete kutseoskuste toetamine ja arendamine, pensionile jäämine.

Karjäär organisatsioonidevaheline tähendab, et töötaja läbib kutsetegevuses kõik arenguetapid: koolitus, tööle asumine, professionaalne kasv, individuaalsete kutseoskuste toetamine ja arendamine, pensionile jäämine.

Spetsialiseerunud Karjääri iseloomustab asjaolu, et töötaja läbib kõik arenguetapid ühe tegevusvaldkonna raames, millele ta on spetsialiseerunud. Spetsialiseerimata Töötaja karjäär eeldab töötaja võimet töötada mis tahes valdkonnas organisatsioonis, mitte mingil eraldi funktsioonil. Sellise karjääri tulemusena omandab töötaja oluliselt väiksema hulga erialateadmisi (mis igal juhul kaotavad aja jooksul oma väärtuse), kuid omab terviklik vaade valdkonna, organisatsiooni kohta, mida toetab isiklik kogemus.

Vertikaalne karjäär on karjääri tüüp, millega kõige sagedamini seostatakse riigi- ja munitsipaalteenistuse karjääri mõistet, kuna sel juhul on edutamine reeglina kõige nähtavam. Vertikaalset karjääri ei mõisteta mitte ainult tõusu struktuurse hierarhia kõrgemale tasemele (positsioonil edutamine, millega kaasneb kõrgem palgatase), vaid ka alandamisena. See on edutamine madalaimalt positsioonilt kõrgeimale.

Horisontaalne karjäär - karjääri tüüp, mis hõlmab kas üleminekut teisele funktsionaalsele tegevusalale või teatud tööfunktsiooni täitmist tasemel, millel puudub range ametlik tugevdamine. organisatsiooniline struktuur(näiteks ajutise meeskonnajuhi roll vms). Või näiteks määrati sama piirkonna kehalise kasvatuse ja spordi arendamise eest vastutavaks N linnaosa administratsiooni töötaja, kes vastutas noortega töötamise eest. Ametikohad on ligikaudu samal tasemel, kuid töötaja funktsioonid on muutunud ja seda meisterlikult uus positsioon tema töökogemus täieneb.

Karjäär astus- karjääriliik, mis ühendab endas horisontaalseid ja elemente vertikaalsed vaated karjäärid. Töötaja edutamist saab läbi viia vertikaalse kasvu vaheldumisega horisontaalse kasvuga, mis annab olulise efekti. Kasutame just ülaltoodud näidet, kus kehalise kasvatuse ja spordi arendamise osakonna juhatajaks määratakse noorsootöö eest vastutav lihttöötaja ametikohalt töötaja. See on nii kõrgem positsioon kui ka erinev funktsionaalne profiil.

Varjatud karjäär on selline karjäär, mis on teistele kõige vähem ilmne. See on saadaval piiratud arvule töötajatele, tavaliselt neile, kellel on ulatuslikud ärisidemed väljaspool organisatsiooni. Kui kõrgemale ametikohale määratakse inimene, kellel on ametialased saavutused, mis teistele silma ei paista.

Tsentripetaalset karjääri mõistetakse kui liikumist organisatsiooni juhtkonna keskmesse, näiteks töötaja kutsumist teistele töötajatele kättesaamatud koosolekutele, nii formaalseid kui ka mitteametlikke koosolekuid, juurdepääsu mitteametlikele teabeallikatele, konfidentsiaalseid pöördumisi ja teatud olulised juhised juhtkonnalt. Selline töötaja võib töötada tavalisel ametikohal mõnes organisatsiooni osakonnas. Tema töö tasustamise tase ületab aga reeglina oluliselt tema ametikohal tehtava töö tasu.

Riigi- ja munitsipaaltöötajate karjäärikasv on otseselt seotud nende kõrgete moraalsete omadustega ametniku pädevuse lahutamatu osana. Töötajate meelest tuleks professionaali mõiste samastada kõrgelt moraalse inimese mõistega.

Meie ajaloos on palju rabavaid näiteid tõeliselt moraalsest isamaa teenimisest. Üks neist on Pjotr ​​Arkadjevitš Stolypini ministeerium. Kristlane, patrioot, silmapaistev riigimees, kes andis kogu oma jõu ja lõpuks ka oma elu oma kodumaa teenimisele. Aastatel, mil meie kodumaa kohal hõljus revolutsioonilise katastroofi vari, töötas ta silmapaistva julguse, kannatlikkuse ja innuga inimeste elu rahumeelse ja seadusliku ümberkujundamise nimel. Omaenda arusaamatuste, vaenlaste maruviha, paljude elukatsetega toimetulekul pöördus ta kaaskodanike poole sõnadega: "Me tahame uskuda, et teie, härrased, kuuleme rahusõna, et sa lõpetad selle verise hulluse. Usume, et ütlete sõna, mis sunnib meid kõiki seisma mitte Venemaa ajaloolise hoone hävitamise, vaid selle taasloomise, ülesehitamise ja kaunistamise eest.

Vene Föderatsioonis asutati Pjotr ​​Arkadjevitš Stolypini nimeline ordu. Autasustatud teenete eest riigi- ja munitsipaalhalduse alal. Lisaks ordenile on auhinnakomplektis kolm Stolypini nimelist medalit ordeniomaniku juhitud valitsusasutuse töötajate autasustamiseks. Stolypini orden antakse valitsusjuhtide foorumi raames.

A. A. Danilov, L. G. Kosulina Venemaa ajalugu XX - XXI sajandi algus.

IN viimased aastad, moraali tähtsus töötajate karjääris üha enam devalveerub, mis võib viia kogu riigi- ja munitsipaalteenistuse süsteemi deformeerumiseni. See on tingitud meie riigis valitsevast hetkeolukorrast: ühelt poolt õpetatakse inimestele juba lapsepõlvest peale, et elus saavutatakse edu hoolsusega õppimises, töökuse, aususe jms kaudu. Teisalt avastab noormees kiiresti, et “edu” jaoks on sageli rohkem kasu vastupidistest omadustest.

Tänapäeval on paljude töötajate arusaamades mõiste “professionaalne kompetents” ebamäärase, ebakindla tähendusega ja subjektiivset semantilist koormust. Eriti rõhutame: kui erialane pädevus ei põhine seadusel, distsipliinil, juhtimisel, universaalsetel moraaliväärtustel, võimel analüüsida tehtud otsuste sotsiaalseid tagajärgi, kui see kõik puudub või on minimeeritud, siis on professionaalsusest raske rääkida. juhtivtöötajad selle mõiste täies tähenduses. Paljud töötajad tegutsevad oma töös vanaviisi: praktikas kasutavad nad mitteteaduslikke juhtimistehnoloogiaid, keskendudes ülemuste hoiakutele ja nõuetele.

Kogu juhtimise kunst seisneb aus olemise kunstis.

Thomas Jefferson, USA kolmas president

Kontseptsioon valitsuse kontrolli all Lorenz von Steini töödes

Lorenz von Stein(1815–1890) – saksa filosoof, riigimees, ajaloolane, majandusteadlane. Erinevate ühiskonda, riiki, õigust käsitlevate teoste autor. Ideoloogiliselt põlvnevalt on von Stein keiserlike rüütlite järeltulija, mis peaaegu ei ühti tema algse sotsialistliku õpetusega. Tema ajastu on Preisimaa kui riigi tugevnemise ajastu, millest sai siis ühendatud Saksamaa selgroog. Ajastu, mil rahvusriigi ülesehitamise ülesanded põimusid ootamatult sotsiaalsete ja klassivastaste probleemidega, mis avaldus nii selgelt 1848. aasta Euroopa revolutsioonide jadas.

L. von Stein seostas sotsiaalreformide elluviimist riigi sihikindla poliitikaga, kuna riik seisab kõrgemal kapitalist ja tööjõust ning ise "kannatab tugevalt madalama, puhtalt töölisklassi sõltuvuspositsiooni all", sest mida arvukam on see klass on seda vaesem riik ise.

Riik saab lahendada “sotsiaalse küsimuse”, luues sellise riikliku struktuuri ja institutsioonid, mis võimaldaksid tööjõul endal vara omandada. See tee muudab riigi sotsiaalseks ja võimaldab tagada igale inimesele heaolutingimused. Nende tingimuste all mõistis L. von Stein "mitte vaimset või majanduslikku rikkust kui sellist, vaid just seda elavat ja vaba liikumist, mis muudab selle rikkuse iga inimese jaoks saavutatavaks".

Tuleb märkida, et sotsiaalne riik ei püüa muuta ühiskonna klassistruktuuri ega hävitada klassivastuolusid, vaid püüab neid vastuolusid siluda, minimeerida ja tasakaalustada. Päris viisil selle saavutamine on inimese võimalus liikuda ühest klassist teise, muutes oma suhtumist omandisse.

Kui riik „ei suuda täita oma kõrgeimat sotsiaalne funktsioon, mis ei seisne mitte ühe huvi allutamises teisele, vaid nende vastuolude harmoonilises lahendamises, siis võtab selle koha sisse füüsiliste jõudude elementaarne jõud ja Kodusõda hävitab koos kõigi heaoluga ka riigi enda, kes ei suutnud seda heaolu mõista ja säilitada.

Heaoluriigi missioon juhtimistasandil väljendub kahes põhiülesandes: esiteks soodustada vaba klassidevahelist liikumist ja teiseks abistada puudust kannatajaid. L. von Stein näitas, kuidas need kaks ülesannet konkreetselt realiseeritakse juhtimisfunktsioonidütleb:

1) klassidevahelise vaba liikumise õiguslike takistuste kõrvaldamine;

2) avalike vajaduste eest hoolitsemine, mille eesmärk on tagada igale inimesele füüsilised iseseisvuse tingimused; tööjõu abistamine, kellel puudub kapital majandusliku iseseisvuse saavutamiseks, näiteks läbi abifondide, kindlustusäri, eneseabi vaeste ametiühingusüsteemi näol.

L. von Steini arusaama kohaselt on riik ainuke sotsiaalse õigluse tagaja ja sellega „tõuseb kõigist teistest sotsiaalsetest institutsioonidest ja huvidest kõrgemale“.

L. von Stein kirjutas: riik „on kohustatud säilitama absoluutse õiguste võrdsuse kõigile erinevatele ühiskonnaklassidele, üksikisikule, kes on oma võimu kaudu iseotsutav. Ta on kohustatud edendama kõigi oma kodanike majanduslikku ja sotsiaalset arengut, sest lõppkokkuvõttes on ühe areng teise arengu tingimus ja just selles mõttes räägime sotsiaalsest riigist.

Karjäär riigiametnikuna

Karjäär on protsess, mille tunnuseks on töötaja potentsiaali maksimaalne ärakasutamine konkreetsete elutingimuste raames, s.o. edenemine sõltuvalt tema jõupingutustest ja energiast. Samas käsitletakse karjääri ühiskonnas maineka positsiooni saavutamise protsessina laia avaliku arvamuse ja kõrge sissetuleku seisukohast. Selle olemust tutvustatakse edasimineku, töökohtade kasvu ja kõrgema professionaalsuse taseme saavutamisena. Riigiteenistuja juhiseks on saavutada tippe enda kui üksikisiku ja kutsetegevuse subjektina arengus.

Professionaalne teenindustegevus riigiteenistuja toimub vastavalt ametlikele määrustele, Ametimäärustele komponent valitsusasutuse haldusmäärused.

Ametijuhend sisaldab: kvalifikatsiooninõudeid riigiteenistuse vastaval ametikohal täitval riigiametnikul nõutavate teadmiste ja oskuste taseme ja olemuse kohta. Ja ka haridusele, staažile avalikus teenistuses (muud avaliku teenistuse liigid) või töökogemusele (kogemusele) erialal. Riigiteenistuja ametikohustused, õigused ja kohustused täitmata jätmise (mittekohase täitmise) eest töökohustused sisalduvad ka määrustes.

Vastavalt föderaalprogrammile riigi toetus KOV on riigiteenistujate koolitussüsteemi loomine riiklik ülesanne. Sellega seoses on soovitatav seadusandlikult ette näha avaliku teenistuse professionaalse personali koolitamise kulude lisamine kohalikku eelarvesse.

Riigiteenistuse erialane koolitus viiakse läbi aastal õppeasutused kõrg- ja keskeriharidus vastavalt föderaalseadusele.

Riigiteenistuja ametialasele ümberõppele, täiendõppele või praktikale suunamise alused on:

1) ametniku nimetamine konkursi korras edutamise korras teisele riigiteenistuse ametikohale;

2) riigiteenistuja arvamine personalireservi konkursi korras;

3) riigiametniku atesteerimise tulemused.

Riigiteenistuja täiendõpe viiakse läbi vastavalt vajadusele, kuid vähemalt kord kolme riigiaasta jooksul.

Riigiteenistujate ametialane ümber- ja täiendõpe viiakse läbi riikliku akrediteeringuga kutsekõrg- ja keskeriõppe õppeasutustes.

Töötajate areng- see ei ole eesmärk omaette. Pole mõtet personali arendada, kui töötajatel puudub võimalus oma suurenenud võimeid realiseerida. Tuleb meeles pidada, et võimeid rakendatakse tõenäoliselt ainult siis, kui selleks on reaalsed võimalused. Iga riigi- ja munitsipaalteenistuse inimressursi arendamise programm, sealhulgas võimekuse arendamine ning tegevuste ja vajaduste muutmine, peaks olema suunatud konkreetsete organisatsiooni tulemusnäitajate mõõdetavale täiustamisele. Muudatusi ei tohiks ette võtta, kui pole selge, et see toob kaasa paranemise, nihke, mis muudab tegevuse tõhusamaks, fokusseeritumaks ja sellega seotud isikute jaoks rahuldust pakkuvamaks.

Riigiteenistujate ametialane karjäär ei ole mitte ainult (ja mitte niivõrd) edenemine organisatsiooni hierarhia ametlike tasandite kaudu, vaid ka protsess, kus inimene realiseerib oma võimeid. Teenistussuhteid avalikus teenistuses reguleerivad erinevad õigusharud: rahvusvaheline, põhiseaduslik, töö-, haldus-, finants- jne. Õigusliku aluse moodustavad mitmesugused määrused. Tööalase karjääriga kaasneb tavaliselt isiklik professionaalne areng, ja siinne seos on vastastikune. Riigiteenistuses hõivatute domineerivad motiivid on tagatiseks püsiv töökoht, positsiooni stabiilsus, soov end erialases tegevuses realiseerida, töökohtade kasvu väljavaated. Samuti on võimalik tuvastada riigiteenistujate ametialase karjääri selge tüpoloogia, mis põhineb kuue assotsiatiivse ametialase karjääri liigi tuvastamisel, mis sõltuvad sellistest parameetritest nagu enesehinnang, tõhusus, püüdluste tase ja "lookuse kontroll". Nüüd on riigiametniku karjääri loomisel palju probleeme, millest peamised on: riigiteenistujate ebapiisav kvalifikatsioon, probleem ärikultuuri, mitte riigi kui tööandja atraktiivsusest. Nende probleemide lahendamiseks võetakse praegu meetmeid.

Sissejuhatus

I peatükk. Noorte ametnike palkamine ja karjäär: Weberi ideed ja Venemaa tegelikkus

1 Vene Föderatsiooni riigiametniku ametialase karjääri tegurid: traditsioonid ja modernsus

2 Hüpoteesid ja metoodika

3 Kuidas saada ametnikuks: värbamiskanalid ja -vahendid

II peatükk. Karjääri ettenägelikkus. Organisatsiooni õiguslik alus

1 Kuidas "liftid" töötavad?

2 Karjääri korraldamise õiguslik alus

3 Välismaa kogemus

Järeldus

Sissejuhatus

Venemaal viimase kümne aasta jooksul toimunud muutused on muutnud omariikluse tugevdamise ja eelkõige avaliku teenistuse efektiivsuse tõstmise probleemi aktuaalseks. Üha ilmsemaks muutub sotsiaal-majanduslike muutuste tulemuste sõltuvus juhtimismehhanismi olukorrast ja valitsusfunktsioone täitva personali kvaliteedist. Riigiteenistujate tegevust mõjutavad oluliselt nende staatuse stabiilsus (töökoha stabiilsus, garanteeritud töötasu), samuti karjäärivõimalused kogemuste ja kogemuste omandamisel. erialased teadmised. Läbi viidud aastatel 1996-1997. RAGS-i teadlaste karjääristrateegia ja -taktika küsimuste uurimisel on ilmnenud märkimisväärse osa riigiteenistujate (67%) üsna selgelt väljendatud huvi ametlike ja professionaalset kasvu. Samas näitas ekspertuuring (1998), milles osales 173 riigiteenistujat, et nende rahulolu oma sotsiaalse ja ametiseisundiga jäi vahemikku 10-13%. See peegeldab Venemaa ametnike meeleolu, kes kogevad pidevaid ümberkorraldusi ning muutusi haldus- ja sotsiaalmajanduslikes seadusandluses.

Venemaal on ametnike vastumeelsus ajalooliselt olnud väga tugev ja sageli on põhjuseks bürokraatia avalik arvamus kõigis hädades süüdi. Uuringute järgi hindavad inimesed ametnike tulemuslikkust väga madalaks ega pea vajalikuks nende parandamist palgad. Selle seisukohaga käib kaasas veendumus, et kõigil ametnikel on peale palga ka muud sissetulekud ning bürokraatia tervikuna on väga korrumpeerunud. Bürokraatia kvaliteet on aga selle ühiskonna arengutaseme peegeldus, kus see tegutseb. Tuntud väljendi ümbertõlgenduseks võime öelda, et igas ühiskonnas on bürokraatiat, mida ta väärib. Bürokraatia kvaliteet näib sõltuvat mitte vähem sellest, kellest see koosneb ja kuidas selle esindajad on valitud. Selle koostise, moodustumise mehhanismide ja toimimisprotsesside empiirilised uuringud tänapäeva Venemaal algasid aga hiljuti. Selliste uuringute spetsiifilised raskused on seotud korporatiivsuse ja valitsusorganite tegeliku lähedusega välisvaatlejatest, aga ka sellega, et Venemaa uue bürokraatia kujunemisprotsessid pole veel kaugeltki lõppenud. Seetõttu tunduvad bürokraatiat puudutavate faktide kogumise ja ametnike igapäevategevuse kirjeldamise ülesanded väga aktuaalsed. Samas on vaja neid fakte analüüsida läbi olemasoleva prisma teoreetilised mõisted. Tõhus bürokraatia on peaaegu sünonüüm tõhusale riigile. Kui ametnikud on ebaefektiivsed, ebakompetentsed ja halvasti motiveeritud, muutuvad riigi suuremahulised “ebaõnnestumised” peaaegu vältimatuks.

Ideaalne bürokraatia on Weberi sõnul ratsionaalne, kõrgelt professionaalne ja apoliitiline. Bürokraat ei tohiks olla oma ülemuste sulane ja peab töötama asja huvidest juhindudes, sõltumata võimuvahetusest. Kõik see peab olema tagatud mitmete tegurite ja eriprotseduuridega. Nende hulgas: värbamisel põhinev lahtised võistlused, edutamine organisatsioonisisesel hierarhilisel redelil ülespoole meritokraatlike kriteeriumide alusel, karjääride ja funktsionaalsete kohustuste depolitiseerimine, tegevuste professionaalsus, konkurentsivõimeline tasu ja teatud sotsiaalsed garantiid. Ametnike töötasu on selgelt fikseeritud, seotud staatuse või ametikohaga, samuti riigiteenistuse staažiga ega sõltu konkreetsest töömahust. Nende bürokraatlik karjäär, kui mitte garanteeritud, on vähemalt etteaimatav. Kõikidel ülalloetletud reeglitel ja tunnustel on üks põhieesmärk: nende eesmärk on tagada, et riigiteenistujad oleksid kõrgelt professionaalsed eksperdid ja identifitseeriksid end riigiga, mitte aga konkreetsete ideoloogiate, poliitikute või lobigruppidega.

Selline analüüs oleks kasulik avaliku teenistuse reformiprogrammi elluviimisel, mis on täna üks poliitilisi prioriteete.

Töö eesmärgiks on välja selgitada ja analüüsida täna eksisteerivaid mehhanisme ametnike valikul ja edutamisel.

Kasutades andmeid noorte riigiteenistujate kohta, asusin vastama mitmele omavahel seotud küsimusele. Esiteks, milliste kanalite ja vahendite kaudu toimub sisenemine bürokraatiasse? Teiseks, kuidas näevad noored ametnikud oma karjääri? Kolmandaks, milliste kriteeriumide alusel korraldatakse edutamist bürokraatlike organisatsioonide sees, s.t. Kuidas toimivad “liftid”, mis pakuvad organisatsioonisisest mobiilsust? Neljandaks, kuidas mõjutavad ideed karjääri kasvu mehhanismide kohta inimeste käitumist bürokraatlikus organisatsioonis? Ja lõpuks, viiendaks, kui pühendunud on noored ametnikud oma organisatsioonile ja avalikule teenistusele üldiselt?

Minu töö objektiks on noored ametnikud ja teemaks riigiteenistujate ametialane karjäär. Riigiteenistujate ametialane karjäär ei ole minu arvates mitte ainult (ja mitte niivõrd) edasijõudmine organisatsiooni hierarhia ametlike tasandite kaudu, vaid ka protsess, kus inimene realiseerib oma võimeid. Professionaalse karjääriga kaasneb tavaliselt isiklik tööalane areng ja siinne suhe on vastastikune.

I peatükk. Noorte ametnike palkamine ja karjäär: Weberi ideed ja Venemaa tegelikkus

.1 Vene Föderatsiooni riigiametniku ametialase karjääri tegurid: traditsioonid ja modernsus

Avalik umbusk ametnike vastu ei sündinud tänapäeval, vaid saadab traditsiooniliselt kogu Vene riigi ajalugu. "Ametlikkus või bürokraatia," märkis Vene riikluse uurija E.P. Karnovitši sõnul ei tundnud nad kusagil oma rahva hulgas erilist soosingut; neid peetakse mingiks rahva suhtes ebasõbralikuks jõuks. E. Berendso 1904. aastal siseminister V. K. Plehvele kirjutatud memorandumis “Venemaa administratsiooni minevikust ja olevikust” viidati, et Venemaa ajalooga kaasneb üks ängistav asjaolu: mingisugune lakkamatu rahulolematus. riigivõim, pidevad kaebused bürokraatia üle aususe ja nõuetekohase seaduslikkuse puudumise tõttu oma tegevuses.

Valitsusjuhtimisega ametialaselt seotud inimeste jaoks tunduvad sellised avaldused ebaausad. Pilk ametniku kutsetegevuse spetsiifikale, mida nimetatakse "seestpoolt", on kooskõlas riigiaparaadi tegevuse välishinnanguga "väljastpoolt".

Seda vastuolu ei saa niisama lihtsalt ümber lükata. Avalik kriitika bürokraatia suunal sunnib lähemalt vaatlema ametniku igapäevase erialase töö spetsiifikat, karjääri kasvu ajendeid ja stiimuleid ning mõistma, mil määral vastavad riigiaparaadi tegutsemistingimused ülesannetele. sellele määratud. Kõige olulisem näitaja riigi- ja vallavalitsuse süsteemi reformimise protsessi kontrollitavus on ametniku karjääri juhtimine. Siin väljakujunenud traditsioonid ja väärtusorientatsioonid võivad teha olulisi korrektiive normatiivselt ette nähtud reeglite ja protseduuride rakendamisel ja rakendamisel. Vaatamata ametniku kuvandi traditsioonilisele ebapopulaarsusele jäi bürokraatlik teenistus isegi revolutsioonieelsel Venemaal alati privilegeeritud ametialaks, kuna see pakkus ulatuslikke soodustusi - stabiilset palka, preemiaid ja pensione, auastmeid ja ordeneid ning pärast teatud auastme saavutamist - aadel. Suurim alamkiht värvati peamiselt vilistlusest ja väikekodanlusest. Ametniku karjäär eeldas võimalust liituda privilegeeritud rühmadega ja isegi valitsev klass aukodakondsuse, isikliku ja päriliku aadli vormis. Bürokraatia keskkihti täiendasid peamiselt inimesed intelligentsist, kodanluse kultuurikihtidest ja vaesunud kohalikust aadelkonnast, kes kolisid linnadesse. Enamik neist omandas hariduse gümnaasiumis ja harvem ülikoolis (muide, nad kannatasid valusalt ühiskonna kiusamise all, millesse madalamad klassid olid üldiselt üsna ükskõiksed).

Bürokraatial oli oma alumise ja keskmise kihi värbamisel avatud süsteemi iseloom ning ülemise kihi seas peaaegu suletud kastisüsteem. Bürokraatide kõrgeim kiht on reeglina suurmaaomanikud, töösturid ja kõrgelt sündinud aadlikud (erandiks olid soosikud, kes suverääni või keisrinna erilise isikliku usalduse tõttu võisid pärineda madalamatest kihtidest). Revolutsioonieelsete Vene bürokraatide sotsioloogilised uuringud on dokumenteerinud olulisi erinevusi bürokraatide kõrgeima ja madalama, keskmise kihi motivatsioonis. Bürokraatide ülemisele kihile, erinevalt keskmisele ja madalamale, pole palk ainus ja kaugel peamisest sissetulekuallikast ning seetõttu on teenimine vahend täiesti erinevate eesmärkide saavutamiseks kui pelgalt ellujäämine, nimelt avalikkusega liitumine. võim suurmaaomandi ning kaubandus- ja tööstuskapitali huvides.

Revolutsioonieelsete ametnike ankeetküsitlused näitasid, et Venemaa ametnike karjäärikasvu oluliseks teguriks oli protektsionism, mis võttis distsiplineeritud, kuid kaitseta ametnikelt ilma usust tulevikku ja lootuse enam-vähem kindlale ametikohale. Kasumlikule ametikohale jõudmist avalikus teenistuses ei seostatud isikliku algatuse, ettevõtlikkuse või uuendusmeelsusega, vaid pigem patrooni, altkäemaksu või pika kurnava teenistusega. Ilma patroonita ametnikul oli ainult üks tee - "koorem, lõputu koorem" ja tahtmatu vastumeelsus töö vastu, mis ei toonud moraalset ja materiaalset rahulolu. Nii matkisid kaitstud ametnikud sageli lihtsalt ametitegevust ning patrooni puudumise tõttu konkurentsis kaotanud pädevad ametnikud kaotasid selle vastu huvi. Selle tulemusena sai kannatada teenistus, s.o. tohutu keeruline avaliku halduse küsimus, mille tervislikust seisundist sõltus kogu elanikkonna ja riigi enda heaolu. Oluline tegur Vene riigiaparaadi professionaliseerumine 19. sajandil oli bürokraatia “haldusõiguse” kujunemine. Põhineb 1857. aastal vastu võetud "Avaliku teenistuse harta" ("Vene impeeriumi seadustiku" kolmas köide) kõik ametnike ametikohustused, teenistusse astumise ja teenistusest lahkumise kord, auastmetesse edutamine, autasud. , pensionid, vormirõivad ja mõned selle elukutse privileegid. Kuid selles “Hartas” oli ka tõsiseid vigu. Suurima rahulolematuse, nagu näitasid küsitlustulemused, põhjustas kurikuulus "kolmas punkt" ehk ametlikult "Harta..." artikkel 788, mis kõlas: "Ametnikud, kes oma ülemuste arvates on võimetud. neile määratud ametikohtade täitmisest... näivad olevat vallandatud vastavalt teie äranägemisele..." Ülemused ei pruugi vallandamise põhjust selgitada, ohver sai “hundipileti” ja jäi ilma õigusest pensionile. Harta järgmine artikkel 789 täpsustas, et vallandatud ametnikel ei ole õigust kaevata, kaevata kohtusse ega senatisse, veel vähem Tema Keiserliku Majesteedi büroosse, kus nende kaebusi lihtsalt ei käsitleta. "Võeti kaalumisele vastu."

“Kolmas punkt” sundis ametnikke nägema oma ülemuste isikus justkui seadusest kõrgemal seisvat autoriteeti ja sundis neid kartlikult täitma kõiki, isegi mõnikord ebaseaduslikke juhiseid. Nii ametisse nimetamine kui ka vallandamine sõltusid täielikult ülemuste tahtest. Ametnik hierarhias ise jäi kaitsetuks, üksi oma vahetu ülemusega, relvastatud "kolmanda punktiga".

Erinevad valitsuskomisjonid ja hiljem riigiduuma fraktsioonid on korduvalt püüdnud kaotada "kolmanda punkti", mis on vastuolus tänapäevase õigusteadvusega, kuid tulutult. “Legaliseeritud omavoli”, mis oli bürokraatide ametliku õiguse aluseks, püsis visalt kuni Veebruarirevolutsioonini. Kuivõrd on likvideeritud patrimonialismi (sõltuvus ülemuse tahtest, mitte tegevuse tulemustest) alge. kaasaegne juhtimine ametlik karjäär? Ametnike põhjendamatu vallandamise praktika seoses uue juhi (juhataja) saabumisega vald, kuberner jne), paraku pole haruldane. Meie Uurali föderaalringkonna riigi- ja munitsipaaltöötajate uuringus märkis 15,2% vastanutest, et nad on haavatavad oma ülemuse omavoli tõttu.

Mis aitab kaasa riigi- ja munitsipaaltöötajate karjäärikasvule? Karjääri kasvu teguritest on vastajate vastustes juhtivatel kohtadel: töökogemus, staaž antud organisatsioonis (53,2%), head suhted juhtkonnaga ja nende toetus. (49,9%). Tähtsuselt järgmine tegur on professionaalsus: „soov oma professionaalsust parandada“ (41,1%), oskus end hea töötajana esitleda (35%). Aastatel 2006–2008 viis Uurali avaliku teenistuse akadeemia Natalja Gennadievna Chevtajeva (Uurali Avaliku Teenistuse Akadeemia riigi- ja munitsipaalteenistujate koolitusteaduskonna dekaan, sotsioloogiateaduste doktor, professor) juhtimisel läbi uurimisprojekt „Bürokraatide sotsiaalse ja professionaalse korporatiivsuse tegur kui ressurss riigi- ja munitsipaalvalitsuse süsteemi efektiivsuse tõstmisel“. Vastavalt kvoodipõhisele kihilisele valimile (valimi parameetrid põhinesid järgmistel tunnustel: sugu, vanus, valitsemistase, piirkond) küsitleti 1200 Uurali föderaalringkonna riigi- ja munitsipaalringkonna töötajate järgmiste kategooriate vastajat:

Juhid ja töötajad piirkondlikul tasandil Uurali föderaalringkonna territooriumil tegutsevate föderaalvalitsusorganite täitevvõim;

Moodustavate üksuste täitevvõimude juhid ja töötajad Venemaa Föderatsioon Uurali föderaalringkond;

Uurali föderaalringkonna kohalike omavalitsusorganite juhid ja töötajad.

Uuringu geograafia hõlmas kõiki Uurali föderaalringkonna piirkondi: Sverdlovski piirkonda. - 361 inimest, Tšeljabinski piirkond. - 294 inimest, Kurgani piirkond. - 116 inimest, Tjumeni piirkond, sealhulgas Hantõ-Mansiiski autonoomne ringkond - Yugra ja Jamalo-Neenetsi autonoomne ringkond, - 429 inimest. Valimi viga ei olnud suurem kui 3%.

Märgin, et professionaalsuse ja juhtkonna lojaalsuse tegurid käivad "käsikäes", kuna need täiendavad karjääri edendamisel. Vähem oluline pole vastajate hinnangul ka oskus töötada loovalt meeskonnas (27,6%). On tähelepanuväärne, et tema karjäär sõltub vähe sellest, kas ametnik suudab „õigeaegselt reageerida elanikkonna vajadustele”. Vaid 9,3% vastanutest nimetas seda tegurit karjääri edendamiseks oluliste tegurite hulgas. Valitsusasutuste ametialase tegevuse atraktiivsuse peamiste parameetrite väljaselgitamiseks esitati vastajatele (Uurali föderaalringkonna riigi- ja munitsipaaltöötajatele) küsimus: "Mida te oma töös väärtustate?" (võite valida mitu vastusevarianti). Bürokraatide huvide skaalal osutub domineerivaks töötasu ja sotsiaalkindlustuse stabiilsuse tegur - seda eelistas ligi 70% vastanutest. Järgmiseks on laiaulatuslikult tegurite rühm, mille tähtsuse aste vastajate jaoks on ligikaudu võrdne (umbes 30% igast tegurist): edutamise võimalus, mugavad töötingimused, sotsiaalne tähtsus, töö prestiiž, "võimalus suhelda oma suhtlusringis olevate inimestega.

Huvitav pilt tekkis pärast selle küsimuse vastuste korreleerimist sõltuvalt vastajate vanusest. Soov omandada sotsiaalset kapitali, luua kasulikke sotsiaalseid sidemeid, mis aitavad kaasa karjääri kasvule, väljendub aktiivselt vanusekategoorias “kuni 30 aastat”, samas kui ametnike küpsemas vanusekategoorias (40-49 aastat), kellel on kogunenud sotsiaalne kapital, saab seda investeerida märkimisväärsesse juhtimisressurssi, märkides prioriteetidena võimuläheduse ja töö prestiiži tegurid.

Tabel 1. Ametniku jaoks atraktiivsete kutsetegevuse aspektide sõltuvus vanusest

Vanus/Tööatraktiivsed aspektid Kuni 3030-3940-49-aastased 50-aastased ja vanemad Edutamise võimalus 40 525 120 813,7 Juhtimises osalemine 17 824 331 726,3 Sissetuleku stabiilsus, sotsiaalkindlustus 24 623 200 24 623 123,6,123,6,231,6,231,4,231,4. 3 Sotsiaalsete sidemete kättesaadavus 30 821 922 724,7 Lähedus võimule 17 530 037 515 ,0 töö21,424,335,918,4Võimalus suhelda inimestega teie suhtlusringis29,220,629,920,3Muu22,914,328,634,3

Milline huvigrupp sunnib ametnikke üles näitama truudust, lojaalsust riigi- ja vallavalitsuse süsteemile, “seob” nad ühtseks sotsiaal-professionaalseks grupiks?

Vastajate vastused küsimusele „Mil määral sa sotsiaalne staatus aitab teil otsustada eluprobleemid” lubavad järeldada, et enamiku (76%) vastanute hinnangul aitab bürokraatide sotsiaal-professionaalsesse rühma kuulumine ise lahendada erinevaid eluprobleeme. Teiseks teguriks, mis näitab bürokraatide positiivset suhtumist konkreetsetes ühistegevustes osalemisse, võib pidada nende õiguskaitse taset võrreldes teiste valdkondade töötajatega. Joonisel 1 toodud andmed näitavad, et valdav enamus ametnikke hindab (ühel või teisel määral) oma õiguskaitse taset võrreldes muude valdkondade töötajatega kõrgelt. Seda eelist ei mõista vaid viiendik ametnikest.

Et teha kindlaks, milline bürokraatide kiht tunneb oma sotsiaalse ja õiguskaitse eeliseid vähemal määral, vaatlesime erinevaid korrelatsioonisõltuvuse võimalusi. Oluline tegur osutus ametliku hierarhia tasemeks.

Võib eeldada, et ametliku staatuse ja õiguskaitse ulatuse teadvustamise vahel on selge seos. Need uuringud näitasid aga veidi teistsuguse pildi. Vaatamata oma ametialase kuuluvuse õiguskaitse eeliste üldisele tunnustamisele, väljendasid teiste valdkondade töötajatega võrreldes suurt muret juhtimishierarhia kaks poolust: kõige ülemine ja alumine pool. Vastuste hulgas, milles hinnati oma õiguskaitse astet „palju kehvemaks“ kui muude valdkondade töötajatel, on ülekaalus kõrgemate ja nooremate ametikohtade kategooriad (rahuleolematute osakaal kõrgemate ametnike hulgas oma kategoorias oli 9,5% versus 1,5%). 3,5% , 2,6% kõrgemate, juhtivate ja peamiste ametikohtade hierarhias). Ilmselt osutus suurimaks nende juhtimishierarhia tasandite sõltuvus õiguslikest välistest mõjumehhanismidest.

Ametniku kutsetegevuses ja karjääris on oluliseks teguriks reeglite ja eeskirjade, riigi- ja omavalitsuse töötajatele esitatavate nõuete range järgimine. Kas see saab alati igapäevase praktika aluseks? Vaatleme ainult ühte aspekti. Tänaseks on riigiteenistujate tegevust reguleerivatesse eeskirjadesse ilmunud mõiste “huvide konflikt” ja ametniku käitumismudel, mis näeb talle selgelt ette viisi selle huvide konflikti olukorra lahendamiseks. Eelkõige Vene Föderatsiooni presidendi 12. augusti 2002. aasta dekreedis nr 885 „Üldpõhimõtted ametlik käitumine riigiteenistujad" öeldakse: "Kui on huvide konflikti oht - olukord, kus isiklik huvi mõjutab või võib mõjutada ameti- (ameti)ülesannete objektiivset täitmist - teatage sellest vahetule juhile ja viige ellu tema poolt suunatud otsus. selle huvide konflikti ärahoidmisel või lahendamisel". Soovides mõista, mil määral on see formaliseeritud norm saanud ametnike igapäevase ametikäitumise aluseks, esitasime vastajatele küsimuse: "Kas peate vajalikuks teavitada ülemusi oma kolleegi ametirikkumistest ja üleastumisest?"

Vastajate vastuste tulemused osutusid vene mentaliteedi traditsioonide vaimus olevateks. Valdav enamus ametnikest (65,3%) annaks oma kolleegi ametirikkumistest ja üleastumisest ülemustele teada „ainult erandjuhtudel”, viiendik vastajatest (19,7%) valis kategooria „ei, mitte mingil juhul”, kokku nendest kategooriatest moodustasid vastajad 85% ametnikest.

Vaid 2,1% väljendas oma valmisolekut "teatada kindlasti oma kolleegide väärkäitumisest juhtkonnale", pehmema variandi "suure tõenäosusega jah" valis veel 6,1%. Seega on kokku 8,2% ametnikke, kes on valmis rangelt ellu viima neile reeglitega ettenähtud käitumismudelit. Tekkis ka "manipulaatorite" kategooria, kes otsustavad teavitada juhtkonda oma kolleegi pahategudest temaga "Sõltuvalt suhtest" - see osutus 6,8%. Võib väita, et ametnike professionaalne ringkond eelistab väljakujunenud horisontaalseid sotsiaalseid sidemeid, näidates üles tugevat korporatiivsust organisatsioonisisesel tasandil. Meie analüüs Venemaa ametnike traditsioonide, mõtteviisi ja eelistuste kohta tõestab taas, et seni, kuni ametnike “töökoja” sisesed mehhanismid jäävad ebaselgeks, toob uuenduste juurutamine riigi- ja omavalitsussüsteemis kaasa kõige ettearvamatumaid tagajärgi. . Bürokraatide elu- ja sotsiaal-ametialane positsioon osutub tõsiseks ressursiks, ilma milleta on raske loota haldusaparaadi toimimise efektiivsusele, selle tegevuse optimeerimisele vastavalt ametnike ootustele ja eelistustele. kaasaegne vene ühiskond.

1.2 Hüpoteesid ja metoodika

Koondandmed riigi statistika näitavad, et ametnike uuenemise määr Venemaal oli 1990. aastate teisel poolel tühine. Põhiline personali “voolavus” toimus alumistel korrustel, samas personali koosseisÜlemistes muutsin vähe. Edutamine madalamatelt positsioonidelt kõrgemale oli praktiliselt blokeeritud. Seetõttu ei olnud noortel motivatsiooni kauaks riigiteenistusse jääda, jättes vanemad ametnikud ilma nähtava konkurentsita alt ja väljastpoolt. See tava võib luua takistusi konkreetsete kogunemisele inimkapitali riigiaparaadis, põhjustades meeskondade põhjendamatu ja ületamatu segmenteerumise bürokraatliku hierarhia madalamaid korrusi hõivavateks noorteks ja kõrgemaid monopoliseerivateks eakateks. Samas on loomulik eeldada, et “ personalipoliitika“on sel juhul tugeva isikliku rõhuasetusega, mis on suunatud kliendisidemetega ühendatud sisemiselt tsementeerunud meeskondade või klannide moodustamisele, s.t. lojaalsus- ja patroonisuhted tavatöötajate ja ülemuste vahel. Lõppkokkuvõttes mõjutab see kõik negatiivselt avaliku teenistuse tulemuslikkust, vastandudes nii riigiaparaadi üksikute rühmade praegustele kui ka pikaajalistele huvidele. Peamised hüpoteesid, mille ümber edasine arutelu korraldatakse, on järgmised:

Hüpotees 1. Venemaal avalikule teenusele juurdepääsu tagamisel mängivad isiklikud mitteametlikud sidemed olulisemat rolli kui ebaisikulised konkurentsi- ja meritokraatlikud protseduurid ja reeglid.

Hüpotees 2: Bürokraatlike organisatsioonide karjääri edendamisel on töötajate lojaalsus juhtkonnale olulisem kui ärilised meritokraatlikud kriteeriumid.

Hüpotees 3. Avalike teenuste juurdepääsu tavad ja eeldatav töötajate edutamise poliitika bürokraatlikes organisatsioonides kujundavad individuaalseid organisatsioonisiseseid karjääriprognoose. See prognoos mõjutab oluliselt noorte ametnike käitumist avaliku teenistuse süsteemis, ärgitades nende soovi jääda pühenduma oma praegusele töökohale või seda muuta.

Hüpotees 4. Organisatsioonides, mis järgivad värbamis- ja edutamispoliitikas meritokraatlikke protseduure, on hüvitise tase kõrgem.

Nende hüpoteeside kontrollimiseks on vaja individuaalseid andmeid, mis peaksid esindama kogu bürokraatiat ja andma aimu selle tegevuse erinevatest aspektidest, mobiilsusest, töötasust jne. Seni sedalaadi andmed puuduvad. Aastatel 2001–2002 läbi viidud noorte ametnike eriuuringust on meil palju piiratumad andmed. See hõlmas alla 35-aastaseid isikuid, kes töötasid riigi- või munitsipaaltöötajatena föderaal-, piirkondlikes ja linnavalitsustes.

Föderaaltasandil valiti välja 10 Moskvas asuvat föderaalministeeriumi ja majandusjuhtimisega seotud osakonda. Piirkondlike ametnike uurimiseks valiti välja kolm Venemaa Euroopa osa piirkonda, mis asuvad pealinnast põhjas, idas ja lõunas ning peegeldavad teatud viisil Euroopa Venemaa piirkondade mitmekesisust. Uurimisobjektiks oli nende piirkondade haldus, aga ka vastavate linnavalitsused piirkondlikud keskused. Igas valitud riigivõimu- ja juhtimisorganisatsioonis küsitleti standardküsimustiku abil B-kategooria (enimlevinud riigiteenistujate kategooria) noori kõrgharidusega ametnikke vanuses kuni 35 aastat (kaasa arvatud). Kokku küsitleti föderaalsel tasandil 819 inimest, 3% piirkondlikest haldusasutustest - 294 ja 3% linnavalitsustest - 344 inimest. Igas organisatsioonis oli valimis umbes 50% ametnike nimekirjast. Saadud tulemustest on avaldatud üldine ülevaade piirkondlikele ja linnavalitsustele. Selle töö täiendavaks teabeallikaks olid G.A. kogutud materjalid. Monusova 2002. aastal intervjuudel samade föderaalministeeriumite keskastme juhtidega, kus noorte spetsialistide küsitlus läbi viidi. Neid andmeid artiklis otseselt ei kasutata, kuid need aitasid püstitada hüpoteesid ja peamised järeldused. G. Monusova järeldused, mis on tehtud kvalitatiivse info analüüsi põhjal, on meie kvantitatiivsete andmetega hästi kooskõlas. A.E. jõudis sarnastele järeldustele. Chirikova, kes analüüsis regionaalbürokraatia toimimise formaalsete ja mitteformaalsete reeglite vahelisi seoseid ka kvalitatiivsete (“pehmete”) andmete abil.

.3 Kuidas saada ametnikuks: värbamiskanalid ja -vahendid

Konkurentsivõimelise avalikku teenistusse sisenemise tähtsust märgitakse selle toimimise kirjeldamisel mõnes riigis, mis on saavutanud erilist majanduslikku edu. Sellele võib anda vähemalt kolm selgitust. Esiteks tagab hoolikas valik kõige kvalifitseeritumate ja produktiivsemate töötajate valiku. Kuna vallandamise kulud selles valdkonnas on suured, on töölevõtmisel tehtud vigade parandamine väga keeruline. Teiseks annab objektiivsete valikuprotseduuride toimimine palgatud ametnikule teatava autonoomia kõrgematest juhtidest, takistab suletud klannide teket ja loob aluse tõhusamaks vastastikuseks kontrolliks. Kõik see julgustab ametnikke keskenduma eelkõige ühiskonna ja riigi, mitte ülemuste huvidele. Kolmandaks aitab konkurentsipõhine valik sisenemisel ellu viia sellist olulist tingimust nagu võrdne juurdepääs avalikule teenusele. See mitte ainult ei taga sotsiaalset õiglust, vaid suurendab ka võimalusi leida kõige väärikamad kandidaadid. Sellest tulenevalt mõjutab esialgne tegurite valik teatud funktsioonide jaoks nende funktsioonide täitmise kvaliteeti palju tugevamalt kui mis tahes muu mõju juba valitud täitjatele – nende treenimine, stimuleerimine jne, mis on omane ka paljudele teistele sotsiaalsetele olukordadele. Kas Venemaal kehtivad valikuprotseduurid on tänapäeval suunatud kõige lootustandvamate töötajate valimisele või toimub süstemaatiline "halvimate" - kõige vähem kvalifitseeritud ja produktiivsemate - kogunemine? Tõhusa valiku vahendite hulka kuuluvad kvalifikatsioonieksamid (soovitavalt kirjalikud) ja testid, mida saab kasutada kas iseseisvalt või konkursitöö osana.

Tabelis 2 on näidatud, milliseid protseduure ametnike palkamisel tegelikult kasutatakse ja millistele "sisseastumiskohtadele" nad kandideerivad.

Tabelist järeldub, et absoluutselt domineeriv kandidaatide valiku vorm on intervjuu - selle läbis tööle kandideerides ligi 94% küsitletud noortest ametnikest. Poleks suur liialdus eeldada, et intervjuu “resolutsioon” on valikus filter parimad kandidaadidäärmiselt väike. See on väga subjektiivne protseduur ja madalate ametnike valikul rakendatuna (ägeda taotlejate nappuse tingimustes) võib see olla ka täiesti formaalne.

Tabel 2. Töölevõtmisega kaasnevate protseduuride tüübid sõltuvalt organisatsiooni sisenemise ametikohast * (% vastajate arvust**)

Ametikohad Intervjuu Ametlikul konkursil osalemine Testimine Suulise eksami sooritamine Kirjaliku eksami sooritamine Vähemalt ühe neljast protseduurist: konkurss, test, eksam Kõik vastajad (N-1443) 94441 Alla 18 Spetsialist (N-46) ) 94 2. kategooria spetsialist (N-204) 9536 1. kategooria spetsialist (N-471)943328Peaspetsialist (N-382)94649Peaspetsialist (N-179)977916Konsulent (N-43)911212Nõunik (6N-7) N-16)88Osakonnajuhataja (N-25)84 * Küsimusele “Millised protseduurid te töölevõtmisel läbisid?” vastuse tulemuste põhjal võiks märkida suvalise arvu protseduure

** Lahtreid, mis sisaldavad vähem kui 5 vaatlust, tabelisse ei täideta.

Formaalsemad protseduurid hõlmavad võistlust ja testimist. Nende kasutamise ulatus on väike: kõigis nendes katsetes osales ligikaudu 4% meie vastajatest. On tüüpiline, et mida kõrgem on "sisenemispositsioon", seda kõrgem on katvus. Näiteks 2% kategooria spetsialistidest osales konkursil vaid 2%, peaspetsialisti ametikohale vastuvõetutest aga juba 7%. 2. kategooria spetsialistidest testiti vaid 3%, värskelt tööle võetud peaspetsialistidest aga 9% ja konsultantidest 12%. See suundumus jätkub, kui võtta selliseks näitajaks osalemine vähemalt ühes neljast protseduurist, mis suurendavad valiku meritokraatlikult orienteeritud selektiivsust. 2% kategooria spetsialistide hulgas oli neid 6% ja näiteks peaspetsialistide hulgas 12%. Andmed valikuprotseduuride levimuse kohta aastal erinevad tasemed territoriaalne hierarhia on toodud tabelis 2. Piirkondlikes haldusasutustes on uute töötajate palkamisel endiselt levinud praktika, et taotlejad valitakse konkursi alusel, aga ka spetsiaalsete testide kasutamine kui linna- ja föderaaltasandil. Nende osakaal, kes on läbinud vähemalt ühe valiku objektiivsust suurendavatest protseduuridest, on piirkondlikes haldusasutustes 3 korda suurem kui linna- või föderaalametites. Edaspidi puutume rohkem kui korra kokku sellega, et regionaalhalduse personalipoliitika on rohkem suunatud edukamate töötajate valikule ja edutamisele.

Tabel 3. Töölevõtmisega kaasnevate protseduuride tüübid olenevalt täitevvõimu tasemest* (% vastajate arvust, N=1447)

Täidesaatva võimu tase IntervjuuAmetlikul konkursil osalemine vaba töökoha täitmiseksTestimineSuulise eksami sooritamine Kirjaliku eksami sooritamine Vähemalt ühe protseduuri olemasolu neljastKõik vastajad9444108Ministeeriumid (N-814)9433106Piirkondlikud haldusasutused (N-2910)9433106Piirkonnavalitsused (N-2910)

Võimalikud kandidaadi kohta teabe hankimise vormid (sõeluuringud) koos juba mainitud eksami- ja testimisprotseduuridega hõlmavad eelnevat praktikat organisatsioonis, samuti töötamist ilma alalisele ametikohale registreerumiseta (tähtajaline). tööleping või tööleping). Sellised töötamise vormid annavad töötajale võimaluse demonstreerida paljusid olulisi omadusi, mis jäävad varjatuks muudes valikuvormides ning tööandjal võimaluse potentsiaalset töötajat paremini tundma õppida ja teha teadlikum otsus tema kasutamise otstarbekuse kohta tulevik. Kuid sellised sõeluuringu vormid ei ole ka küsitletud organisatsioonides väga levinud: praktikantide ja renditöötajate osakaal on umbes 11%, kattuvad umbes 20% juhtudest. Teine võimalus ebakindlust töölevõtmisel vähendada on anda soovitusi inimestelt, keda tööandja austab ja usaldab, või palgata neid, kellega tööandja on juba tuttav. Selline praktika tekitab aga ohu luua pigem peresõbralik keskkond kui ärikeskkond. Tabeli 3 andmed näitavad, et just isiklikud soovitused (45% juhtudest) või isiklik tutvumine tulevase töötajaga (40% juhtudest) on tööandjate jaoks just domineerivad kanalid tulevaste töötajate kohta teabe hankimiseks. Vähem kui 20% noortest ametnikest tulid organisatsiooni ilma oma tulevasele tööandjale tutvustamata. Seega oli enamikul juhtudel töölevõtmise aluseks tööandja poolt varem saadud või kogutud teave.

Tabel 4. Töö leidmise praktika (% vastajate arvust*)

Vastused küsimusele: "kuidas te sellesse organisatsiooni tööle sattusite?" Kõik vastajad N-1457 Ministeeriumid N-819 Piirkonnavalitsused N-294 Linnavalitsused N-344 Isiklikul soovitusel 45514034 Üksuse juht või keegi teine ​​organisatsioonist juhtkond pakkus seda tööd 32284137 Kandideerisin ise siia , kuid nad tundsid mind juba siin861210Omal algatusel ilma soovitusteta (“tänavalt”)1110916Ülikooli laekunud avalduse alusel3422Tööhõiveteenistuse kaudu2114Muu4611 Üldiselt üldine struktuur Föderaalsesse, piirkondlikku ja linnavalitsusse sisenemise kanalid on väikeste erinevustega ligikaudu samad. Küsitletud föderaalministeeriumidesse tööle kandideerimisel avanesid “sissepääsuuksed” suhteliselt sagedamini kui piirkondlike ja linnavalitsuste puhul isiklike soovituste ja mõnevõrra harvemini isiklike tutvuste kaudu. Vastupidi, piirkondlikesse või linnavalitsustesse tööle asumisel väheneb isiklike soovituste osatähtsus ja suureneb isikliku tutvuse „tõhusus“. Seda erinevust saab seletada selle linna mastaabiga, kus tegevus toimub. Moskvas, kus asuvad föderaalministeeriumid, on rahvaarv suurem ja otseste sidemete tõenäosus otsese tööandjaga mõnevõrra väiksem. Sellest tulenevalt võtavad kaudsed seosed, mille väljendamine on kellegi soovitus, suurema koormuse. Linnavalitsused palkavad mõnevõrra tõenäolisemalt kui piirkondlikud ja föderaalvalitsused spetsialiste „väljastpoolt” ja kasutavad tööturuteenuseid. See erinevus on suure tõenäosusega märk linnavalitsuses töötamise madalamast prestiižist. Sellest tulenevalt ei ole tänapäeval avatum “juurdepääs ametnikele” mitte vastava administratsiooni eripoliitika tulemus, vaid vastavate töökohtade vähese atraktiivsuse loomulik tagajärg. Kui soovitaja põhineb teadmisel soovitaja ametialaste eeliste kohta, vähendab see ebakindlust palgatava isiku omaduste suhtes ja vähendab tehingukulud värbamine (näiteks sõeluuringuks või koolituseks). Selleks peab ta tööle soovitavat inimest hästi tundma. Kuid soovitused, mille alusel noored ametnikud tööle tulevad, ei täida tõenäoliselt ülalnimetatud funktsiooni. Sellest annab tunnistust soovitajate koosseis (tabel 4), kelle hulgas üle veerandi on soovitatava tuttavad ja tuttavate tuttavad, 27% on tema sugulased ja sugulaste tuttavad. On selge, et need inimesed (erinevalt näiteks ülikooli õppejõust või teadusjuhist – nende soovitusi kasutas ära vaid 8% vastanutest) ei suuda tõenäoliselt objektiivselt hinnata tööle kandideerija ärilisi omadusi.

Vastused küsimusele “Kes teid sellele tööle otseselt soovitas?” Kõik vastajadMinisteeriumidPiirkonnavalitsusedLinnavalitsusedMinu tuttavad25262522Sugulased, vanemad12101315Sugulaste tuttavad, vanemad16181214Tuttavad tuttavad411314oma tuttavad 5112019Ülikooli õppejõud, teadusnõunik89116Keegi ei soovita7659Keskmine valimiste arv1.01.01.01.0

Niisiis näitavad faktid, et töötaja valitsusse “astumise” kord ja munitsipaalametid on enamasti ebatõhusad kandidaatide valikul "teenete alusel" ja tõenäoliselt ei taga seda. Suuremal määral on need kohandatud vabade töökohtade täitmiseks juhtkonnale lojaalsete töötajatega. Enamiku juhtide positsioon, nagu näitasid intervjuud, takistab meritokraatlike valikuprotseduuride väljatöötamist Venemaa riigi-/omavalitsuses. Sellised juhid kritiseerivad konkureeriva valiku praktikat, kuna see on aeglane, paindumatu, kulukas ning pealegi ei usu, et konkursiga valitakse välja täpselt see töötaja, keda antud töökohal vajatakse. On ka nimetuid põhjuseid: vahetud juhid kaotavad konkureeriva valiku käigus osa võimust ega ole seetõttu tõenäoliselt vastavate uuenduste toetajad. Vältimaks töötaja konkursi korras palkamist, leiavad osakonnajuhatajad reeglina korralduslikud võimalused - näiteks õiguse võtta konkursita tööle personalireservis olev inimene. Peab tunnistama, et juhtide vastuseisus konkurentsipõhise valiku praktikale võib leida teatud ratsionaalseid põhjendusi. Fakt on see, et riigis ei ole välja töötatud üldist värbamise ja mobiilsuse infrastruktuuri: puuduvad usaldusväärselt registreeritud tööotsijate "krediidiajalugu", puudub soovituste kultuur ja usaldus soovitajate vastu, puuduvad professionaalsete õppeasutuste usaldusväärsed reitingud. , ei ole välja töötatud kandidaatide konkursipõhiseid teste ja protseduure. Seetõttu on meritokraatlike valikumehhanismide juurutamine väga keeruline ülesanne, mille lahendamine eeldab kogu tervikliku reformi. personalitöö. Kui see töö siiski tehtud saab ja meritokraatliku valiku mehhanismid avalikus teenistuses kasutusele võtta, siis ei võida mitte ainult ühiskond, mis võtab vastu rohkem kvalifitseeritud ametnikke ja vaba otsesest haldussurvest, vaid ka äsja tööle võetud ametnikud ise. . Suureneb nende töö prestiiž, autonoomia, liikumisvõimalused riigi-/omavalitsuse teenistuses ja sotsiaalne kindlustatus. Iseloomulik on, et vabade ametikohtade täitmisel pooldavad objektiivsete konkursside korraldamist ka noored ametnikud (suhtes viis ja pool ühele - 67 versus 12%). Võib-olla seostavad nad selliste võistlustega lootusi "verehüüvete lahtikorgimiseks" organisatsioonisiseses edutamissüsteemis. Ministeeriumisse või piirkondlikku (linna)valitsusse tööle asumine on alles esimene samm riigiametniku karjääris. Teine samm on kohanemine antud organisatsioonis valitsevate reeglitega, oma strateegiate ja käitumistaktikate väljatöötamine. Iga noor töötaja peab vastama küsimusele: kas siin on karjäärivõimalusi? Kui jah, siis mida peaksite tegema ja kuidas peaksite käituma? Mida teha, kui sellist väljavaadet pole näha? Või on karjääri “hind” liiga kõrge? See, kuidas noored töötajad neile küsimustele vastavad, määrab nii nende tuleviku organisatsioonis (ja avalikus teenistuses üldiselt) kui ka organisatsiooni enda tuleviku. Mõelgem edasi, kuidas noored töötajad oma karjääri ette kujutavad ja oma eluplaane koostavad.

.1 Kuidas "liftid" töötavad?

ametlik karjääriametnik

Pikaajaline karjäär organisatsioonis või ettevõttes, mida avalik teenistus esindab, on Weberi sõnul viimase oluline tunnus. Nagu ma juba ütlesin, põhineb sellise karjääriarengu otstarbekus eeldusel (sageli kaudselt), et avalikus halduses on suur osa eriteadmisi ja -oskusi (“riistvaraspetsiifilisus”), mida ametnikud kursusel koguvad. kohta praktiline töö. Seetõttu peab inimene organisatsiooni tulemuslikkuse huvides töötama avalikus teenistuses piisavalt kaua. Kui lähtuda pikaajalise karjääri teostatavusest, siis omandavad edutamise protsessid (vertikaalne mobiilsus) võtmerolli motiveerivaks. Kogu stiimulite süsteem peaks olema pikaajaline edasilükatud iseloom. Et julgustada ametnikku säilitama pikaajalist pühendumust organisatsioonile ja töötama tõhusalt pika aja jooksul, on vaja temas kujundada ettekujutus, et tema senised pingutused saavad tulevikus tasu, s.t. tema staatus ja sissetulek suurenevad sõltuvalt eduka töö pikkusest. Kogu selle pikaajalise protsessi elluviimine on võimalik ainult üldise kõrge mobiilsuse tingimustes: hierarhia madalamatel tasanditel olijate edutamiseks on vaja kõrgemale tõusta need, kes on hõivatud keskmistel positsioonidel. Selleks peavad omakorda kõrgemad ametnikud õigeaegselt pensionile minema, vabastades vastavad tippkohad. Korruselt korrusele personali teisaldavate “liftide” töö korrapärasuse säilitamine eeldab ka kogu süsteemi suhtelist sulgemist. Inimesed väljastpoolt peaksid tulema peamiselt madalamatele ametikohtadele. "Külgsuunaline sisenemine" keskmistele ja kõrgetele ametikohtadele häirib ja aeglustab loomulikult järkjärgulise organisatsioonisisese (ettevõttesisese) liikumise koordineeritud dünaamikat. Kui vabu kohti ei avata või need täidetakse kõrvaliste isikutega või edutamine ei toimu äriliste kriteeriumide alusel, õõnestab see karjäärilootusi või julgustab ametnikku näitama üles omadusi, mis ei ole seotud organisatsiooni deklareeritud ülesannete täitmisega. Vaatame, mil määral vastavad vertikaaldünaamika reaalsed protsessid meie uuritavates organisatsioonides Weberi ideaaltüübist tulenevatele ootustele. Karjääri "lifti" toimimise mõistmiseks esitasime vastajatele küsimuse: "Kui sageli ilmub teie organisatsioonis vabu ametikohti (vabu kohti) osakonnajuhatajate jaoks?" See positsioon on iseenesest piisavalt kõrge noor spetsialist ja avab võimalused edasiseks ülespoole liikumiseks. Selles mõttes võib seda pidada vabade ametikohtade käibe tingimuslikuks näitajaks. Arvamust, et selliseid vabu töökohti avaneb üsna sageli, väljendas 26% ministeeriumide noortest ning vaid 6-9% piirkondlike ja linnavalitsuste töötajatest. Samas usub umbes 50% igat tüüpi haldusorganisatsioonide ametnikest, et selliseid ametikohti täidavad organisatsiooni seest kõige pädevamad inimesed, kinnitades sellega sisemise edutamise prioriteetsust. Nii tekib noorte ametnike hinnangul vabu töökohti harva, kuigi noored ministeeriumitöötajad märgivad nende esinemise fakte märgatavalt sagedamini (võrreldes piirkonna- ja linnavalitsuses küsitletutega). See loob muude asjaolude võrdsuse juures soodsamad tingimused vertikaalseks mobiilsuseks ministeeriumides. Loogiline viis edasipääsuvõimaluste suurendamiseks ja karjääri „liftide” liikumise intensiivistamiseks on sundpensionile jäämine pärast teatud riigiteenistuse staaži saavutamist või vanuse tõttu. See tava on laialt levinud erinevates riikides. Üle poole noortest ametnikest toetab pensioniikka jõudnud kolleegidele erinevaid piiranguid (vallandamine, madalamatele ametikohtadele üleviimine, lepinguline töö jne). Kuid vaid 18% võtab radikaalse seisukoha: "Pensioniikka jõudnud vallandada igal juhul." Linna- ja piirkondlikes haldusasutustes töötavad vastajad on suhteliselt jäigemad. See on otseselt seotud sealsete vabade töökohtade harvem esinemisega kui ministeeriumides ja karjääri “liftide” aeglasema toimimisega. Ligi pooled noortest ametnikest pole aga üldse nõus pensioniikka jõudnud isikute tööõiguste piiramisega. Teadupärast on saavutusmotivatsiooni, sh karjäärisaavutuste, arendamiseks vajalik püüdluste sõnastamise vabadus ja “lagede” puudumine. Tabeli 5 andmed näitavad, kuidas noored hindavad konkreetset võimaliku karjäärikasvu ulatust ja selle piire. 42% vastanute hinnangul noor spetsialist, kes liitub organisatsiooniga mõnel madalamal ametikohal, "enamasti astub ühe-kahe astme võrra edasi" või "võib tõusta kolm-neli astet kõrgemale, kuid on ebatõenäoline, et ta jõuab osakonnajuhataja tasemel." Veel 28% usub, et "vähemalt mõnel juhul võib ta jõuda osakonnajuhatajani, kuid mitte kõrgemale". Seega näeb enam kui kaks kolmandikku vastajatest mõningaid edasiminekuvõimalusi enda ja oma kolleegide jaoks, kuid usub, et edasimineku lagi on liiga madal. Selle taustal on eriti silmatorkav umbes kolmandiku (31%) vastanute olemasolu, kes usuvad, et noor "harvadel juhtudel võib loota enamale - organisatsioonis kõrgeimate positsioonide saavutamisele". Muidugi hõlbustab klausel "harvadel juhtudel" mõnevõrra selliste väidete esinemist. Ja ometi on nii märkimisväärne hulk kõrgemate karjäärisaavutuste idee tunnistajaid selgeks tõendiks, et meie vastajate seas on üsna märgatav seltskond noori ametnikke, kes on enesekindlad ja tugevalt orienteeritud vertikaalsele. sotsiaalne mobiilsus. „Kasvu piirid“ on vastajate arvates halvasti eristatud sõltuvalt sellest, kus nad töötavad (föderaalsel, piirkondlikul või omavalitsuse tasandil). Seega on ministeeriumi töötajate karjäärinägemus mõnevõrra optimistlikum. Ja kuigi vahe ei ole väga suur, lisab see siiski kaalu üldistele argumentidele selle kasuks, et noortele ametnikele tundub karjääri tõus ministeeriumides suhteliselt realistlikum. Selleks, et noored spetsialistid oleksid valmis investeerima ressursse enda arengusse ja nende vahetud juhid ei segaks potentsiaalset karjääri, peaks mõlemal olema üsna selge arusaam riigiametniku põhimehhanismidest ja karjääriväljavaadetest. Siin on oluline näha nii selle horisonti kui ka sõidukid„(näiteks kompetentsus, algatusvõime, lojaalsus), mille abil saad selle horisondi poole liikuda. Kui "pikk" ülespoole tõusev karjäär on üldiselt ebatõenäoline, hakkavad kõik enam-vähem ambitsioonikad ja võimekad inimesed peagi vaatama "väljastpoolt". Kui noore töötaja võimaliku karjääri horisont on üsna pikk, muutub aktuaalseks küsimus edutamise kriteeriumidest.

Tabel 6. Ideid karjäärivõimaluste ja -piirangute kohta (protsentuaalselt vastanutest)*

Vastused küsimusele: „Oletame, et teie organisatsiooni tuleb tööle noor spetsialist mõnele madalamale ametikohale. millisele positsioonile ta saab edasi liikuda? "Kõik vastajad N-1396Ministeeriumid N-785Piirkonnavalitsused N-282Linnavalitsused N-329...üks-kaks astet üles, mitte rohkem24202829Kolm või neli astet, kuid on ebatõenäoline, et ta saavutab osakonnajuhataja 18201416 mitmel juhul- osakonnajuhatajaks, mitte kõrgemal kui 28282727 harvadel juhtudel jõuab kõrgeimatele ametikohtadele 31323028 Meie uuringus küsiti noortelt: „Mis on teie arvates teie organisatsioonis edutamise võti?” "Näpunäidete" loendis oli 16 erinevaid valikuid, mis toob välja võimalikud kriteeriumid inimeste edutamiseks avalikus teenistuses. Ametikohti oli võimalik valida mis tahes, kuid vastajad piirdusid ja andsid keskmiselt umbes 4 vastust (84% vastajatest valis 6 või vähem vastusevarianti). Selle küsimuse vastuste jaotus (tabel 6) näitab, et töökoha edutamist mõjutab vastajate hinnangul eelkõige uuele ametikohale piisav pädevuse tase (selle kriteeriumi märkis 54% vastanutest) ja oskus omandada uusi. töötüüpe ja arendada (45%). Seega on edutamise kriteeriumiteks noorte ametnike arvates enamasti ärilised omadused, mis on uuele ametikohale ja selle arendamisele nõudlikud. Harvemini mainitakse praeguse töö tunnuseid (millele viitavad sellised vastusevariandid nagu hea töö eelmisel ametikohal, initsiatiiv ja iseseisvus). Võib-olla see seletab, miks näiteks osakonnajuhatajate ametikohtadele värvatakse inimesi sageli väljastpoolt. Mainimissageduse poolest ei jää kahest liidriomadusest kaugele maha kaebaja tajutav seotus sarnaselt mõtlevate inimeste meeskonnaga. Selle edutamiskriteeriumi levik tuletab meile taas meelde, et bürokraatlikes organisatsioonides eksisteerivad mitteametlikud ametnike ühendused – “juhtmeeskonnad”. “Käskilikkus” ei vasta tingimata asja huvidele, kuid ei sobi siiski Weberi kriteeriumitega ideaalse bürokraatia ülesehitamiseks. Weberi lähenemine on põhimõtteliselt individualistlik: ideaaljuhul peaks ametnik olema vaba mis tahes sisemistest korporatiivsetest huvidest, peab teenima ainult ettevõtte huve, tema karjäär peaks rajanema ainult tema isiklike teenete põhjal. Selles mõttes viitab bürokraatide “meeskonnamäng” Vene bürokraatia ebatäiuslikkusele Weberi kriteeriumide seisukohalt. Kaasmõtlejate meeskonda kuulumise mainimine võimaldab vastajal anda hõngu selle meeskonna huvidele, kuhu ta kuulub. Kuid järgmistel sagedamini mainitud sotsiaalsetel omadustel puudub see üllas värvus: need rõhutavad otseselt isiklikku pühendumist, teenimist "inimestele" ja "mitte asjale". Just seda tähendavad sellised edutamiskriteeriumid nagu eneseesitluse oskus, sidemed ja tutvused, teadmised “riistvara” töö keerukusest, lojaalsus juhtkonnale.

Meenutagem, et P. Evans ja J. Roch võtsid Weberi bürokraatia märkide hulka vaid pika karjääri garantiid, ütlemata midagi kriteeriumide kohta, mille alusel ametnike edutamine läbi hierarhia tasandite põhineb. Kuid usume, et nende funktsioonide hulka kuulub ka reklaamikriteeriumide sisu. Ametnik saab loota prognoositavale pikaajalisele karjäärile ainult siis, kui edutamine põhineb tema ärialaste saavutuste hindamisel, ega saa selliseid ootusi luua, kui tema karjäär sõltub ülemuste kapriisidest ja vajadusest nendega kohaneda.

Erinevaid edutamiskriteeriume tunnustavad noored ametnikud mitte eraldiseisvalt, vaid teatud kombinatsioonidena. Nende kriteeriumide vahelisi seoseid saab määrata faktoranalüüsi abil. Selle põhjal koostatud terviklikud näitajad (tegurid) iseloomustavad üldisemalt vastajate ettekujutust sellest, mis mõjutab edutamist nendes organisatsioonides, kus nad töötavad (tabel 7). Tabelis on toodud kaks esimest tegurit, mis selgitavad kokku 27% esialgsete karakteristikute dispersioonist. Esimene tegur kogus kõik peamised muutujad, mis iseloomustavad ettevõtte edendamise kriteeriume. Seda võib nimetada teenete edutamise parameetriks või organisatsioonis meritokraatlikuks edutamise parameetriks.

Tabel 7. Ametnike poolt tajutavad edutamiskriteeriumid (protsentuaalselt vastanutest)

Kvaliteedid Kõik vastajad N-1444 Kõik ministeeriumid N-813 Kõik piirkondlikud omavalitsused N-291 Kõik linnavalitsused N-340 Äriomadused Uue ametikoha jaoks piisav kompetentsi tase 54507049 Oskus omandada uut tüüpi tööd, areneda 45415943 Algatusvõime 383 Iseseisvus 383 töö 32284133 Hea töö eelmisel ametikohal 302 73928 Sotsiaalne kapital Kuulumine mõttekaaslaste gruppi, “meeskonda” 37374232 Oskus “anduda » ennast hea töötajana 37412934 Teadmised “riistvaralise” töö keerukusest 2727292727 ja tuttavad 34382531 Lojaalsus juhtkonnale 20241417 “Formaalsed” kriteeriumid Töökogemus organisatsioonis 38403734 Kokku töökogemus riigi (munitsipaal)teenistuses 13131414 Muu kõrghariduse omandamine 8879 Saadavus akadeemiline kraad12915101291515aver ametikohad valitud4.44.44.84.1

Faktori olulistel positiivsetel koormustel on sellised omadused nagu "võime omandada uut tüüpi tööd, areneda" (märkimisväärne on, et sellel muutujal on suurim kaal), "iseseisvus töös", "algatusvõime", "piisav pädevuse tase". uuele ametikohale“, „head tööd eelmisel ametikohal“. Ainult ühel indikaatoril on tegurile märgatav negatiivne koormus - "ühendused ja tutvused". Mida kõrgem on selle teguri väärtus konkreetse vastaja jaoks, seda suurem on tema usk, et praegused edutamispõhimõtted põhinevad ärivõimetel ja saavutustel. Ja vastavalt sellele, mida tugevam on noorte ametnike arvates organisatsiooni pühendumus edutamise meritokraatlikele põhimõtetele, seda selgemad on nende enda karjääriväljavaated. Näitajate puhul, millel on tegurile positiivne koormus, ei ole näha karjääri sõltuvust töötaja suhetest juhtkonna või muude oluliste näitajatega ning kriteeriumil "sidemed ja tutvused" on isegi negatiivne koormus. Seetõttu on selle teguri suur raskus inimeses seotud tundega, et tema karjäär sõltub temast endast - tema tööjõupingutustest ja võimetest. Teises teguris sisalduvad edutamiskriteeriumid, millel on kõige märgatavam kaal, on erineval tasandil kui ülalpool loetletud. Need on esiteks inimesest sõltumatud demograafilised tunnused - sugu ja vanus ning teiseks seda tüüpi tegevused, mille eesmärk on säilitada sidemeid juhtkonna ja teiste organisatsioonis oluliste tegelastega. Nende hulgas: juhtkonnale lojaalsuse ülesnäitamine, sidemete ja tutvuste loomine, oskus end hea töötajana “esitleda”, teadmised riistvaratöö peensusteni. Just neid omadusi võib liigitada “ärivälise” sotsiaalse kapitali alla. Iseloomulik on, et sellesse tegurisse kuulus ka näitaja „kuuluvus mõttekaaslaste meeskonda“, kuigi selle faktorikoormus on madalam kui teistel sotsiaalsetel omadustel, millel puudub üllas varjund. Selle teguriga kombineeritud edutamiskriteeriumide üldine tähendus seisneb selles, et nende kasutamisel on peamine võim ametniku karjääri üle juhtkonna käes. Samas on ta kas jagamatu (mis puudutab edutamist vanuse- ja sookriteeriumide järgi) või on teda mõjutanud keegi, kes soovib edasi liikuda, kuid selle mõjutamise meetod on ainult isiklik teenindamine juhtkonnale. Seega, mida kõrgem on teguri väärtus, seda tugevam on vastajate usk, et ülespoole on võimalus tõusta vaid osavatel sidemetega ja isegi nende isikuandmete järgi sobivatel. Seda tegurit võib tinglikult nimetada edutamise parameetriks, mis põhineb juhtkonna lojaalsusel. Sellest tulenevad tegurid vastavad hästi kahele vastandlikule valitsemisvormile – bürokraatlikule ja patrimoniaalsele, mida kirjeldas M. Weber. Siiski on üks huvitav erinevus. Weberi jaoks toimivad need kaks vastandlikku vormi sama parameetri poolustena: meritokraatia kasvuga väheneb lojaalsuskriteeriumide roll ja vastupidi. Faktoranalüüsi tulemuste põhjal selgus, et on kaks sõltumatut parameetrit: igal haldusorganisatsioonil on oma meritokraatlikud ja “lojaalsuse” põhimõtted ning nende väärtused varieeruvad üksteisest sõltumatult.

Seega viivad vastajate vastused erinevatele edutamist puudutavatele küsimustele sama tulemuseni: pädevuskriteerium on lojaalsuse kriteeriumi tähtsuselt ees. See leid viitab sellele, et edutamissüsteem teenib eesmärgi huve ja on korraldatud vastavalt Weberi ratsionaalsuskriteeriumidele. Tõsi, selliste asjaolude kaalumisel tuleb meeles pidada, et edutamise valikusüsteem hakkab kehtima pärast töölevõtmise valikusüsteemi jõustumist. Värbamine vaadeldavates organisatsioonides, meenutagem, korraldati peamiselt isiklike sidemete ja soovituste alusel, tagades vajaliku lojaalsuse miinimumi. Võib-olla võimaldab sellise “lojaalsuse filtri” olemasolu riigi- või munitsipaalteenistusse sisenemisel juhtkonnal organisatsioonisiseses valikuprotsessis töötajate lojaalsuse üle vähem kontrollida.

2.2 Karjääri korraldamise õiguslik alus

Avaliku teenistuse läbimine töötajate poolt, nende ametialane ja ametlik edutamine. Reguleeriv mõju sellele on ühelt poolt õigusriik ja teiselt poolt organisatsiooniliste tegurite kogum, mis on suunatud avaliku teenistuse õigusaktide nõuete rakendamisele. Teenindussuhteid avalikus teenistuses reguleerivad erinevad õigusharud: rahvusvaheline, põhiseaduslik, töö-, haldus-, finants- jne. Põhimõtted inimõiguste vallas on sätestatud inimõiguste ülddeklaratsioonis, mille on heaks kiitnud ÜRO kindral Kogunemine 1948. aasta detsembris. Muude õiguste hulgas on sätestatud järgmine. „Igal inimesel on oma riigis võrdne juurdepääs avalikule teenistusele. Selle dokumendi põhjal kiitis RSFSR Ülemnõukogu heaks inim- ja kodanikuõiguste deklaratsiooni (22.11.1991). Selle deklaratsiooni kohaselt on Venemaa kodanikel "võrdne õigus pääseda valitsusasutuste mis tahes ametikohale vastavalt nende erialasele väljaõppele ja ilma igasuguse diskrimineerimiseta. Riigiteenistuja ametikoha kandidaadile esitatavad nõuded määrab ainult ametiülesannete laad.»

Venemaa põhiseadus ei ignoreeri kodanike õigust võrdsele juurdepääsule avalikule teenistusele. Põhiseadus reguleerib ka venelaste õigust juhtida oma töövõimet: valida oma tegevusliik ja elukutse, omandada haridust riigi- ja munitsipaalasutustes. õppeasutused. Avaliku teenistuse valdkonnas loetletud õigusnormid on sätestatud vastuvõetud seadustes, presidendi dekreetides ja Vene Föderatsiooni valitsuse määrustes. Nende hulgas on vaja esile tõsta: föderaalseadus“Vene Föderatsiooni avaliku teenistuse aluste kohta” (vastu võetud Riigiduumas 5. juulil 1995); Presidendi dekreedid “Avalike teenistujate registri kohta” (nr 33, 11. jaanuar 1995) ja “Föderaalametnike täiend- ja ümberõpe” (23. augustil 1994). Käesoleva töö teema valguses tundub seadus “Vene Föderatsiooni avaliku teenistuse aluste seadus” olevat kõige olulisem. Muuhulgas peegeldab see karjäärikäsitlust avalikus teenistuses. Riigiteenistusse vastuvõtmisel on määravaks teguriks isikute valimise meetodid avalikele ametikohtadele. Varem praktiseeriti kandidaatidega vestluste süsteemi ja sellele vastavat ametikohale määramist vastavalt juhi otsusele. Seadus näeb valikule ette progressiivsema lähenemise. See reguleerib valitsuse ametikohtadele personalivaliku konkursisüsteemi. See võimaldab teil taotlejate hindamisel vältida erapoolikust. Venemaa seadusandlus määratleb kahte tüüpi võistlusi: dokumendikonkursid ja testipõhised konkursid. Esimest tüüpi kasutatakse vabade ametikohtade täitmiseks juhtivatel ametikohtadel, teist - juhtivatel, peamistel ja juhtivatel ametikohtadel. Dokumentide konkurss toimub valitsusorganite raames, kus on õigus osaleda nii konkursi läbiviimise asutuse töötajatel kui ka väljastpoolt tulevatel isikutel. Katsevõistluse viib läbi riiklik konkursikomisjon. See hõlmab teatud aja jooksul teatud avalikul ametikohal töötamist (esmakordselt avalikus teenistuses palgatud kodanike jaoks, samuti teiselt erialalt üleviimisel - 3–6 kuud). Test võimaldab töötajal enda paljastada professionaalne kvaliteet, tõendama sobivust sellele ametikohale. Kõrval Venemaa seadusandlus Test lõpeb kvalifikatsioonieksamiga, mille eesmärk on välja selgitada ametikohale kandideerija kutse-, äri- ja isikuomadused. Eksami tulemuseks võib olla nimetamine ametikohale, mis kuulub ühte viiest avaliku teenistuse ametikohtade rühmast. Ametikohtade hierarhiline struktuur hõlmab: noorem, vanem, juhtiv, ülem. Nende konkreetsed nimed määrab iga teenuseliigi jaoks kindlaks föderaalametnike avalike ametikohtade register (kinnitatud Vene Föderatsiooni presidendi 3. septembri 1995. aasta dekreediga nr 981). Need ametikohad on sammud töötajate karjääris. Lisaks määratakse riigiteenistujatele riigi kvalifikatsioonieksami tulemuste alusel teatud ametikohtade rühmadele vastavad kvalifikatsiooniastmed. See määrab kutsekvalifikatsiooni karjääri läbimise. Kvalifikatsioonikategooriate määramise kord on reguleeritud vastavate määrustega (kinnitatud Vene Föderatsiooni presidendi 22. aprilli 1996. aasta dekreediga nr 576). Kategooriate kriteeriumid on: erialane haridus; avaliku teenistuse kogemus; staaž ja töökogemus erialal; teadmisi õiguslik raamistik tegevust ametikoha ulatuses. Eksamit on võimalik sooritada töötaja initsiatiivil, mis on karjääri kasvu, eneseteostuse ja kutsekvalifikatsiooni oluline tegur. Töötajate edutamine kõrgematele ametikohtadele toimub tavaliselt tunnistuse alusel. Selle kord ja tingimused on kehtestatud Vene Föderatsiooni moodustavate üksuste föderaalseadustega. Lisaks on sertifitseerimise kord täpsustatud Vene Föderatsiooni presidendi 9. märtsi 1996. aasta dekreediga nr 353 kinnitatud eeskirjades. Sertifitseerimise läbiviimiseks on vaja luua taotleja pädevaks ja objektiivseks hindamiseks vajalik erikomisjon, kuhu kuuluvad sõltumatud eksperdid. Sertifitseerimise tulemuste põhjal saab komisjon esitada juhile kaalumiseks soovitused töötaja ametikohale edutamiseks, järgmise kvalifikatsiooniastme määramiseks, kõrgemale ametikohale edutamise reservi arvamiseks, materiaalsete stiimulite kohta. Sertifitseerimist ei saa aga hetkel pidada personali liikumise vahendiks. Uuringuandmed näitavad, et peamine töökoha edutamise meetod on endiselt juhi ainuotsus – 60% vastanutest. Vaid 14% töötajatest märgib, et tegelik edutamine langeb kokku hindamistulemustega.

Riigiteenistujate koolitamiseks võttis Vene Föderatsiooni Riiklik Kõrghariduse Komitee kasutusele eriala 061000 „Avalik ja vallavalitsus» kvalifikatsiooniga - juhataja. Professionaalne tegevus selle profiili spetsialistid viiakse läbi esindus-, kohtu-, täitevvõimuorganite ja muude valitsusorganite süsteemis. Selliste spetsialistide koolitamine algas alles viimastel aastatel. Koolitus toimub sellistes õppeasutustes nagu Vene Föderatsiooni presidendi alluvuses olev Venemaa Avaliku Halduse Akadeemia, Vene Föderatsiooni valitsuse alluvuses olev Rahvamajanduse Akadeemia, Vene Föderatsiooni valitsuse alluvuses olev finantsakadeemia ja mõned teised. Kehtestatud on riiklik tellimus töötajate ümber- ja täiendõppeks. Selle probleemi lahendamise üldised eesmärgid ja eesmärgid on määratletud föderaalseaduses "Kõrg- ja kraadiõppe kohta". kutseharidus", mis võeti vastu Riigiduumas 19. juulil 1996 ja seoses avaliku teenistusega - Vene Föderatsiooni presidendi 23. augusti 1994. aasta dekreediga. "Riigiteenistujate täiendkoolituse kohta"" Vene Föderatsiooni valitsuse resolutsioon nr 1047 "Avaliku võimu ametnike ümber- ja täiendõppe korraldamise kohta".

2.3 Välismaa kogemus

Riigiteenistujate karjäärijuhtimise teemat käsitledes ei saa mööda vaadata ka välisriikide kogemustest.

USA.

Kaasaegne avalik teenistus föderaaltasandil sai alguse 1883. aastal avaliku teenistuse seadusega. Selle seadusega kaotati varem praktiseeritud “saagi” süsteem, mille kohaselt võis valimised võitnud president kõik ametnikud täielikult välja vahetada. Seadusega kehtestati enamikule ametikohtadele värbamisel ja ametisse nimetamisel teenete süsteem ja konkursieksamid.

1978. aastal kehtestati avaliku teenistuse reformi seadus. Selle kohaselt loodi personalijuhtimise büroo, erinõuniku büroo. Teenete süsteemi kaitse nõukogu. Lisaks nähti ette töötajate iga-aastane töötulemuste hindamine ning loodi tippjuhtkonna talitus.

Ameerika Ühendriikides on töökohtade ja ametikohtade üksikasjalik klassifikatsioon sõltuvalt tööülesannete ja vastutuse suhtelisest keerukusest, millega palgamäärad on tihedalt seotud. Personalijuhtimise büroo alluvuses olevad töötajad jagunevad 18 palgaastmesse. Nende palk on võrreldav erasektori vastava töö palgaga. SVR-i jaoks on kehtestatud valiku, edutamise, edutamise, vallandamise ja pensioni tagamise erikord. Töötajate värbamist viib läbi personalijuhtimise osakond. Osakond viib läbi eksameid vastavalt kehtestatud programmidele. Järelevalveasutuse kvalifikatsioonikontrolli nõukogu kontrollib tippjuhte. Rohkem positsiooni hõivamiseks kõrge kategooria töötaja peab sooritama ka eksami. Osakond vastutab töötajate koolituse ja täiendõppe korraldamise eest. See töötab välja meetodid töötajate iga-aastaseks tulemuslikkuse hindamiseks ning jälgib nende rakendamist osakondades ja asutustes. 1988. aastal sai peaaegu 97% kõigist föderaaltöötajatest tulemushinnangu. Seda viivad läbi asutuste juhid ja nende erinõukogud täitmise kontrollimiseks. Töötaja karjääri saatus ja töötasu suurus sõltuvad selle tulemustest.

Kõrgema juhtimisteenistuse seadus määratleb kahte tüüpi ametikohti: karjääri- ja üldine. Karjäärikohtadele saab määrata ainult karjääriametnikke, mis peaksid tagama riigiaparaadi stabiilsuse ja "tagama selle erapooletuse ja rahva usalduse valitsuse vastu". Igale ministeeriumile antakse karjäärikohtadele kvoot.

Üldistele ametikohtadele võib määrata teiste erialarühmade esindajaid. Üks neist kõige olulisemad omadused SVR on selle paindlik olemus. Kvalifitseeruva valikuprotseduuri läbinud ja konkursi võitnud riigiametnik saab võimaluse asuda välisluureteenistuses erinevatel ametikohtadel olenemata oma algsest ametikohast, mistõttu sellel süsteemil puuduvad ametlikud piirid. 1989. aastal võeti vastu seadus, mille kohaselt peavad kõik karjääriametnikud läbima tunnistuse. Sel puhul öeldakse SVR-i liikmetele mõeldud käsiraamatus: „Sertifitseerimise eesmärk on SVR-i karjääriliikmete tulemuslikkuse tõstmine, sealhulgas nende julgustamine. loominguline areng ja abistada neid juhte, kellel on teatud raskusi, kuid kellel on potentsiaali saavutada häid tulemusi.

Prantsusmaa.

Prantsuse avaliku teenistuse organisatsioon ühendab endas värbamissüsteemi ("avatud riigiteenistus") ja karjäärisüsteemi ("suletud avalik teenistus"). Selle järgi jagunevad töötajad kahte rühma: töötajad, kes ei ole ametnikud, kes töötavad valitsusasutused rendile anda; riigiteenistujad, kes töötavad pidevalt avaliku teenistuse süsteemis ja moodustavad selle selgroo. Ametnik on isik, kes on määratud alalisele ametikohale, kuulub teatud riigiteenistujate koosseisu ja on saanud teatud järgu haldusorganite, talituste ja riigiasutuste hierarhias.

Korpus ühendab sama tööd tegevaid ametnikke (õpetajad, riigikassa inspektorid, tsiviilhaldurid jne). Kui ametnik hoonesse siseneb, võib ta sinna jääda kogu ülejäänud tööelu. Igale ametnikule määratakse auaste. Auaste on tiitel, mis annab selle omanikule õiguse teatud ametikohtadel. Iga korpus koosneb paljudest auastmetest, mis omakorda jagunevad etappideks. Vaatamata auastmete ja ametikohtade vastastikusele sõltuvusele ei ole nendevaheline täielik kokkulangevus vajalik. Ametniku karjäär kulgeb tavaliselt korpuses palgaastmel, auastmel või ametikohal tõusmise kaudu. Auastme saamise määravad võistluseksamite tulemused ja täiendkoolituse läbimine. Auastme edutamine sõltub tööstaažist ja tunnistusest. Sertifitseerimine on ka ametikohale edutamise tingimus. Kõrgemasse kategooriasse üleviimiseks on vajalik kas juhtkonna otsus või konkursi läbimine. Tavaliselt on teise hoonesse üleviimiseks vajalik konkurss. Mure riigiteenistujate karjääri pärast Prantsusmaal algab juba koolitusetapil. Haridussüsteem hõlmab mitmeid eriõppeasutusi.

Neist olulisim - National School of Administration (ENA) - valmistab ette kõrgeima kategooria riigiteenistujaid, ENA lõpetamine avab tee kõrgeimatele haldusametitele. Õppeprotsess kestab üle kahe aasta ja on mõeldud aktiivõppemeetoditele (töö dokumentidega, seminarid, kontaktid spetsialistidega jne). Koolitus on tasuline. Distsipliine õpitakse järgmistes valdkondades: õigusteadus, haldusõigus, eelarve ja maksud, majandus, avalik haldus, võõrkeeled. Koolilõpetajatele määratakse ametikohad administratsioonis õppetulemuste põhjal.

Jaapan.

Riigiteenistujate arvu poolest jääb Jaapan teistele riikidele oluliselt alla Lääne-Euroopa ja USA, mis on tingitud riigi avaliku sektori suhteliselt väiksusest. Jaapani avalik teenistus jaguneb olenevalt töö iseloomust kahte põhirühma: "tavateenistus" - suurem osa ametnikest; ja “eriteenistus” – valitsusametnike väike, kõrgeim kiht. Riigiteenistusse nimetamine toimub sisseastumiskatsete alusel, mis viiakse läbi „ avatud uksed» sõnumiga nende hoidmise aja ja koha kohta meedias.

Sarnane süsteem võeti kasutusele Jaapanis tagasi aastal XIX lõpus sajandil ja on kehtinud tänapäevani praktiliselt muutumatuna.

Edutamine toimub ka võistluseksamite kaudu. Jaapani seadused annavad ametlikult igale haldusteenistusse astujale võrdse õiguse edutamisele. Personalinõukogu (ministrite kabineti juures tegutsev järelevalveorgan) korraldab igal aastal suvel "tavateenistuse" töötajate edutamiseks konkursieksameid, millest võivad osa võtta kõik madalamatel ametikohtadel olevad isikud. Siiski on juhtivatele ametikohtadele kandideerijatele seatud mitmeid piiravaid tingimusi. Peamine tingimus on haridus. Kehtiv kord välistab võimaluse nimetada osakonnajuhatajate ametikohale kõrghariduseta isikuid. Lisaks ei tähenda edukas eksamite sooritamine automaatselt ametikohale määramist. Reeglina on nõutav vähemalt kuus kuud katseaeg, misjärel positiivsete tulemuste korral toimub kohtumine. Ametnike ametikoha määravad ametikohad, mida nad täidavad vastavalt ametiastmele, tööstaažile ja muudele asjaoludele. Eriskaalaga rangelt reguleeritud palga suurus sõltub ametikohast, mis määrab volituste ulatuse. Selle kohaselt on kõik ametnikud jagatud kaheksasse auastmesse. Iga auaste jaguneb omakorda 15 kategooriasse. Auaste sõltub ametikohast valitsusaparaadis ja auaste sõltub staažist, haridusest ja teenistuse omadustest.

Jaapani avalikus teenistuses on spetsiifiline "eluaegse töötamise" süsteem (mis on tüüpiline enamikule riigi asutustele ja ettevõtetele). See süsteem eeldab töötaja pikaajalist (kuni pensionini) teenistust ühes organisatsioonis. Tema ametikoht ja palk sõltuvad otseselt pidevast tööstaažist. See süsteem eeldab ametnike osakondadevahelise liikumise ja sagedase (iga 2–3 aasta tagant) liikumist osakondade sees, mida võib pidada Jaapani avaliku teenistuse peamisteks eripäraks. Eripäraks on hariduse “kultus”. Kõrgharidus pakub ametnikele mitmeid eeliseid. Näiteks kui kesk- või kesktehnilise keskharidusega isikud võetakse teenistusse asumisel 8. järgu 2. kategooriasse, siis ülikoolilõpetajad saavad kohe 7. järgu 1. kategooria. Tulevikus saavad ülikoolilõpetajad auastmetele ja palgaastmetele edutamisel ka mitmeid privileege ja soodustusi. Oluline on ka ülikooli “auaste”.

Järeldus

Antud töös lähtusime eeldusest, et ametnike tulemuslikkus sõltub sellest, mil määral vastavad nende omadused M. Weberi kirjeldatud ideaalsele bürokraatiatüübile. Töö eesmärk oli hinnata, mil määral on Venemaa ametnike värbamise ja edutamise praktika täitevvõimuga kooskõlas Weberi ideedega ideaalsest bürokraatiast. Näidatakse, et noorte ametnike töölevõtmisel ei lähtuta reeglina protseduuridest, mis tagavad kandidaatide valiku nende pädevuse alusel. Kandidaatide valik toimub isiklike sidemete ja soovituste alusel, eksamid ja testid ning erivõistlused on üliharvad. Samas näitavad teistes riikides läbiviidud uuringud, et just avaliku teenistuse valiku meritokraatia aitab kõige tugevamalt kaasa bürokraatia efektiivsusele. Ilmselt väärib selle lüli nõrkus Venemaa avaliku teenistuse korralduses haldusreformi raames erilist tähelepanu ja prioriteetset reageerimist. Analüüsides vastajate ettekujutusi edutamisprotsessidest, selgus, et nende võimalik karjäärihorisont avalikus teenistuses on üsna lühike. Enam kui kaks kolmandikku vastajatest, kes märkisid enda ja oma kolleegide jaoks mõningaid edasiminekuvõimalusi, usuvad, et edasimineku „lagi” on üsna madal. Siiski usub umbes kolmandik vastanutest, et noor "harvadel juhtudel võib loota enamale - organisatsiooni kõrgeimatele ametikohtadele jõudmisele". See viitab sellele, et vastajate hulgas on grupp noori ametnikke, kes on tugevalt orienteeritud vertikaalsele sotsiaalsele mobiilsusele, keda toetab kindlustunne oma karjääriväljavaadete vastu. Ametnike arvamuste analüüs hierarhilise edutamise kriteeriumide kohta näitas, et kõige sagedamini mõjutavad edutamist ärilised omadused, mida uuel ametikohal ja selle arendamisel nõutakse. See järeldus on vastuolus meie esialgsete eeldustega, et juhtimine põhineb lojaalsuskriteeriumidel, mille tähendus on vastupidine ja seisneb töötaja kuulumises mitteametlikku ametnike ühendusse - juhtimismeeskonda ja vastavalt sellele ka võimes "sobida". sellist meeskonda ja jääda oma liikmetele truuks. Lojaalsuskriteeriumid ei jää siiski mainimissageduse poolest äriomadustest endist kuigi palju maha. Lisaks tuleb arvestada, et edutamise valikusüsteem hakkab kehtima pärast töölevõtmise valikusüsteemi rakendumist. Kuna vaadeldavates organisatsioonides värbamine põhines isiklikel sidemetel ja soovitustel, pakkudes vajalikku minimaalset lojaalsust, on võimalik, et sellise filtri olemasolu riigi- või munitsipaalteenistusse sisenemisel võimaldab juhtkonnal töötajate lojaalsuse üle vähem kontrollida. valiku ja edutamise protsessides organisatsiooni sees. Vastajate edutamiskriteeriumide ideede faktoranalüüs näitas kahe sõltumatu teguri olemasolu, millest esimene iseloomustab meritokraatlikku edutamist ja teine ​​- edutamist, mis põhineb lojaalsusel juhtkonnale. Need tegurid vastavad hästi kahele vastandlikule valitsemisvormile – bürokraatlikule ja patrimoniaalsele, nagu kirjeldas M. Weber. Tõsi, Weberis toimivad need kaks vastandlikku vormi sama parameetri poolustena. Faktoranalüüs esitab need kahe sõltumatu parameetrina: igal haldusorganisatsioonil on oma meritokraatlikud ja “lojaalsuse” põhimõtted ning need varieeruvad üksteisest sõltumatult. Ametnik saab loota prognoositavale pikaajalisele karjäärile ainult siis, kui edutamine põhineb tema ärialaste saavutuste hindamisel, ega saa selliseid ootusi luua, kui tema karjäär sõltub ülemuste kapriisidest ja vajadusest nendega kohaneda. Regressioonanalüüs näitab, et ametnike hinnang edutamisprotsessile meritokraatlikuks mõjutab negatiivselt nende soovi organisatsioonist lahkuda ning usk, et karjäär sõltub lojaalsusest, on selle sooviga positiivselt seotud. Edutamisprotsessi meritokraatia on positiivselt seotud ka ametnike töötasuga, piirates seeläbi negatiivse valiku protsesse. Karjäärikorraldusmehhanismide ebatäiuslikkus koos Vene bürokraatia muude ebakõladega Weberi ideaaltüübiga stimuleerib olulist osa riigi- ja omavalitsusametnikest. aktiivne otsing alternatiivsete töövõimaluste taustal, mille taustal on nõrk pühendumus avalikule või munitsipaalteenistusele üldiselt. Selle tagajärjed on mitmesugused: selles valdkonnas omandatud spetsiifilise inimkapitali märkimisväärne kadu, tööturul kõige vähem konkurentsivõimeliste töötajate kuhjumine täitevvõimu, korruptsioonile soodsate tingimuste loomine ja tööjõu efektiivsuse langus. kogu riigiaparaat.

Kasutatud allikate ja kirjanduse loetelu

1.inimõiguste ülddeklaratsioon. Vastu võetud ja välja kuulutatud Peaassamblee 10. detsembri 1948. aasta resolutsiooniga 217 A (III)

2.Inimese ja kodaniku õiguste ja vabaduste deklaratsioon. Vastu võetud RSFSR Ülemnõukogus 22. novembril 1991. aastal.

.Vene Föderatsiooni põhiseadus. Vastu võetud rahvahääletusel 12. detsembril 1993 // Rossiyskaya Gazeta. 1993. 25. detsember

.Vene Föderatsiooni avaliku teenistuse süsteemi kohta: 27. mai 2003. aasta föderaalseadus nr 58-FZ (muudetud 6. juulil 2006) // Vene Föderatsiooni õigusaktide kogu. 2003. nr 22. Art. 2063

.Föderaalametnike täiend- ja ümberõppe kohta: Vene Föderatsiooni presidendi 23. augusti 1994. aasta dekreet nr 1722 // Vene Föderatsiooni õigusaktide kogu. 1994. nr 18. Art. 2066

.Vene Föderatsiooni riiklikust avalikust teenistusest: 27. juuli 2004 föderaalseadus N 79-FZ (muudetud 29. novembril 2010) // Vene Föderatsiooni õigusaktide kogu. 2004. Nr 49. Art. 6411

.Kõrghariduse ja kraadiõppe kohta: 22. augusti 1996. aasta föderaalseadus N 125-FZ (muudetud 27. juulil 2010) // Ettevõtte Consultant Plus ametlik veebisait. #"õigustada">. Ametikohtade registri kohta föderaalses riigiteenistuses: Vene Föderatsiooni presidendi 31. detsembri 2005. aasta dekreet nr 1574 (muudetud 1. augustil 2007) // Vene Föderatsiooni õigusaktide kogu. - 2006. - nr 1. - St. 118

.Heakskiidu kohta üldised põhimõtted riigiteenistujate ametlik käitumine: Vene Föderatsiooni presidendi 12. augusti 2002 dekreet nr 885 (muudetud 20. märtsil 2007) // Vene Föderatsiooni õigusaktide kogu. - 2002. - nr 33. - St. 3196

.Afanasjev M. N. Klientelism ja Venemaa riiklus: uurimus klientelismist, nende rollist Venemaa omariikluse minevikuvormide arengus ja allakäigus, nende mõjust poliitilistele institutsioonidele ja valitsevate rühmade tegevusele tänapäeva Venemaal. 2. väljaanne, lisa. M. Moskva Avalik Teadusfond. 2000. 317 lk.

.Atamanchuk, G.V. Avaliku teenistuse olemus: ajalugu, teooria, õigus, praktika / G.V. Atamanchuk. - M.: Kirjastus RAGS, 2003.- 272 lk.

.Vinogradova E., Kiritšenko O., Kudjukin P. Riigi- ja munitsipaalteenistus: millega seisab ees tulevane reform. Sotsioloogilise pilootuuringu tulemused. M.: Moskva Carnegie keskus, 2000.250 lk.

.Gimpelson V.E. Venemaa bürokraatia arv ja koosseis: Nõukogude nomenklatuuri ja riigiteenistuse vahel // Majandusküsimused. 2002. nr 11. lk 13-16.

.Avalik teenus (integreeritud lähenemisviis): Õpetusülikoolidele / Toim. A.V. Obolonsky. M.: Delo, 1999. Lk 356.

.Avalik haldus ja avalik teenistus välismaal // Loengute kursus. M.: Kirjastus. SZAGS, 1998.С272.

.Kinyov, A. Yu. Vene Föderatsiooni riigiteenistus: õigusaktid. andmebaas, dokumendid, kommentaarid / A. Yu. Kinyev. - M.: Omega-L, 2007. - 151 lk.

.Kazachenkova, O. V. Huvide konflikt riigi avalikus teenistuses / O. V. Kazachenkova // Venemaa õiguse ajakiri. - 2006.- nr 3.- Lk 78-83.

.Magun V.S., Brim R., Gimpelson V.E., Morozkov S.V., Chirikova A.E. Noored spetsialistid Venemaa riigi- ja munitsipaalteenistuses. Teaduslik aruanne piirkondlike ja linnavalitsuste uuringu tulemuste kohta. M.: IS RAS, 2003. Lk 162.

.Monusova G.A. Kuidas neist saavad ametnikud ja edutatakse // Sotsiaalteadused ja modernsus. 2004. nr 3. lk 61-70.

.Manning N., Parrison N. Avaliku halduse reform. Rahvusvaheline kogemus. M.: Ves mir, 2003. Lk 495.

.Obolonsky A.V. Bürokraatia 21. sajandiks? Avaliku teenistuse mudelid: Venemaa, USA, Inglismaa, Austraalia. M.: Delo, 2002. Lk 168.

.Osborne D., Plastrik P. Juhtimine ilma bürokraatideta. Viis riigi uuendamise strateegiat: Trans. inglise keelest / Toim. L.I. Lopatnikova. M.: Progress, 2001. Lk 536.

.Avaliku halduse reform Venemaal: Riikliku Ülikooli Kõrgema Majanduskooli avaliku halduse probleemide keskuse töömaterjalid. Vol. 1. M.: Riikliku Ülikooli Majanduskõrgkool, 2002. Lk 239.

.Riigivõimu ja juhtimise süsteem Venemaal: ajalugu, traditsioonid ja modernsus: iga-aastase Internatsionaali materjalid. teaduslik foorum / toimetanud: V. A. Šamakhova. Peterburi: Haridus-Kultuur, 2003. - Lk 684.

.Chirikova A.E. Täidesaatev haru piirkondades: formaalsed ja mitteametlikud mängureeglid // Ühiskonnateadused ja modernsus. 2004. nr 3. lk 71-80.

.Venemaa ametniku ametialase karjääri tegurid: traditsioonid ja modernsus.URL: http://region86.ugrariu.ru/ (vaadatud 12.07.2010).