Eesmärgiks on ettevõtte inimressursi kasutamise efektiivsuse tõstmine; Ettevõtte erinevate tasandite ametikohtade täitmiseks vajalike kandidaatide rahuldamine; ühtse personalipoliitika rakendamine ettevõtte töötajate karjääri ja ametialase kasvu küsimustes.

Üldsätted

Ettevõttes personalireservi moodustamise peamised eesmärgid on:

• personali voolavuse vähenemine;
• kõrge arengupotentsiaaliga töötajate väljaselgitamine ja hoidmine;
• Ettevõttes tekkivate vabade ametikohtade eelisjärjekorras täitmise tagamine koolitatud kandidaatidega sisereservist;
• ettevõtte jaoks vajalikke erialaseid teadmisi omavate töötajate hulgast enim koolitatud töötajate karjääri edendamise tagamine võtmepositsioonidele;
• töötajate pideva professionaalse kasvu tagamine;
• ettevõttekultuuri tugevdamine, mis stimuleerib isiklikku vastutustunnet, lojaalsust, keskendumist tulemuste saavutamisele ja ühiste ettevõtte väärtuste kujundamist.

Personalireserv sisaldab sise- ja välisreserve

Ettevõttesisene personalireserv moodustatakse ettevõtte töötajate hulgast. See on jagatud operatiiv- ja strateegiliseks reserviks

Tegevusreserv on spetsialistide, otsejuhtide, keskastmejuhtide ja tippjuhtide hulgast teatud ametikohtade täitmiseks reserv kandidaate, kellel on välja kujunenud kompetentsid ja kes on valmis koheselt tööle asuma.

Strateegiline reserv on kandidaadid ametikohtadele, mis vabanevad järgmise 1-2 aasta jooksul ja nõuavad pikaajalist kandidaadikoolitust.

Sisemisse personalireservi arvamine ja selle koosseisu uuendamine toimub igal aastal, IV kvartali alguses.

Väline personalireserv moodustatakse:

• kandidaadid, keda personalipartnerid intervjueerisid, kuid kes ei asunud ettevõttesse tööle pärast töövestluse läbimist vabade töökohtade puudumise tõttu;
• kandidaadid, kelle andmed saadi tööturu monitooringu alusel tööstussegmendi võtmespetsialistide olemasolu kohta.

Välisreservi arvamine ja selle koosseisu ajakohastamine toimub regulaarselt, kuna välised kandidaadid vestlus- ja valikuprotseduurid. Võtmekohtade täitmise alternatiivi järgimiseks võib personalireservi vastavalt standarditele moodustada mitu inimest igale ametikohale. Ühe kandidaadi võib kaadrireservi arvata mitmele ametikohale. Info kaadrireservi süsteemi toimimise, karjääri kujundamise mudeli kohta ettevõttes (Karjääriliikumise kaart), reservväelaste nimekirjade kohta on avatud ja üles pandud ettevõtte portaal(Reservväelaste nimekiri)

Reservpersonalisüsteemi organisatsiooniline skeem

Personalireservi süsteemi haldamise põhiorgan on personalikomisjon, mille koosseisu kuuluvad alaline alus koosseisu kuuluvad: kaubanduse suuna juht, müügisuuna juht, juhtimistehnoloogiate suuna juht, personaliosakonna juhataja

Personalikomitee ülesannete hulka kuuluvad:

• iga ametikoha ja töötaja mõjutaseme määramine ettevõtte arengule igal aastal
• aasta personalireservi vajaduse kinnitamine igal aastal
• personalireservi süsteemi erinevate aspektide üldplaneerimise ja standardimise elluviimine, arvestades Seltsi strateegilisi ja hetkeeesmärke kord poolaastas
• ettevõtte reservnimekirjade jälgimine, töötajate reservist väljaarvamise otsuste tegemine kord poole aasta jooksul
• reservväelaste individuaalsete arengukavade läbivaatamine kord kvartalis
• personali liikumise ja personalireservi rotatsiooni puudutavate otsuste tegemine vastavalt kehtivatele graafikutele

Personaliosakonna juhataja vastutab organisatsioonilise ja metoodiline tugi personalikomisjoni tegevust, juhib koosolekute ajakava, komisjoni erakorraliste koosolekute kokkukutsumist. Jooksvaid töid personalireservi vajaduse tekitamiseks, personalireservi täiendamiseks ja arendamiseks (potentsiaalsete kandidaatide väljaselgitamine, hindamine, valik, väljaõpe) viivad läbi müügitalituste personalipartnerid, personaliosakond koos personaliosakonna peadirektoritega. müügitalitused ning keskkontori osakonnajuhatajad, osakondade, talituste ja osakondade juhatajad. Jooksva töö koordineerimiseks määrab personaliosakonna juhataja osakonna töötajate hulgast kuraatori.

Reservpersonali vajaduse tekitamise kord

Kalendriaasta personalireservi kvantitatiivse ja kvalitatiivse koosseisu määramiseks tehakse järgmised tööd:

• Praeguse personalitabeli analüüs võtmepositsioonide väljaselgitamiseks;
• Koosseisutabeli analüüs reservväelaste vajaduse tuvastamiseks seoses eelseisva olemasoleva koosseisu rotatsiooni/vallandamisega;
• Personalireservi personalitaseme standardimine võtmepositsioonide täitmiseks;
• Reservväelaste vajaduse analüüs vastloodud või komplekteerimistabelis kavandatud ametikohtadele vastavalt ettevõtte arengustrateegiale.
• Personalireservi vajaduse kava aastaks kinnitamine personalikomisjoni poolt.

Sisetöötajate valiku ja registreerimise kord

Sisemise personalireservi registreerimine võib toimuda järgmiselt:

• kandidaadi personalireservi arvamise avalduse läbivaatamine (enese ülesseadmine);
• juhi soovituse alusel;
• iga-aastaste hindamisprotseduuride, sealhulgas täiendavate hindamisprotseduuride tulemuste põhjal. programmi efektiivsuse nõutava protsendi saavutamise põhjal mentor.

Kõigil personalireservi kandideerivatel kandidaatidel peavad registreerimise ajal olema läbi viidud hindamise tulemused vastavalt „Personali hindamise määrusele“ hiljemalt 12 kuud tagasi alates avalduse läbivaatamise kuupäevast. Kui kandidaadi suhtes ei ole sellist hindamist läbi viidud või see viidi läbi rohkem kui aasta tagasi, peab kandidaat enne personalireservi arvamist läbima hindamismenetluse. Reservväelaste isikkoosseisu reservi arvamise etapis hindamisprotseduuride läbiviimise eesmärk on tagada reservväelaste väljaõpe ametikohale, arvestades nende individuaalseid iseärasusi, tugevaid ja nõrku külgi.

Hiljemalt jooksva aasta IV kvartalis: Väljaõppe ja personali arendamise osakonna juhataja koostab iga ametikoha kohta hindamisprotseduuride tulemuste alusel reservväelaste nimekirjad reservväelaste edasiseks väljaõppele saatmiseks ja annab need üle personalireservi kuraatorile. . Mentorsüsteemi juhendaja koostab kõrge tulemuslikkuse protsendiga mentorite nimekirja ja edastab selle personalireservi süsteemi kuraatorile. Personalireservi kuraator laekunud nimekirjade, juhtide poolt soovitatud isekandidaatide ja töötajate nimekirja, vormide alusel ühine nimekiri reservväelased ja esitab selle personalikomisjonile kinnitamiseks.

Haridus ja areng

Hindamisprotseduuride tulemuste põhjal koostatakse reservväelastele individuaalne arengukava, milles näidatakse ära tegevused, mis on suunatud erialase ja jaoks vajalikud isiklikud pädevused edukas töö sihtasendis. Individuaalse arengukava algatab ja kinnitab personalireservi kuraator ning selle töötab välja jaoskonna personalipartner koos reservväelasega. See lepitakse kokku isikkoosseisu väljaõppe- ja arendusosakonna juhatajaga ning reservväelase vahetu juhendajaga. Individuaalne arengukava sisaldab konkreetseid tegevusi, mis on suunatud vastavale ametikohale vajalike isiklike ja tööalaste kompetentside arendamisele: koolitused: koolitused, seminarid, meistriklassid; iseseisev õppimine; horisontaalsed pöörded; praktikakohad; mentorlus; ajutised asendused võtmejuhtide äraoleku ajal; projektirühmades osalemine.

Koolitused, seminarid, meistriklassid viiakse läbi vastavalt poolt koostatud ajakavale üldine plaan aastase koolituse ettevõttes. Vajadusel lisandub erikoolitus, mis sisaldab nii “sisemiste” töötajate koolitusprogrammide portfelli kui ka spetsiaalselt valitud “väliste” tarnijate koolitusprogramme.

Ise õppimine. See koolitusetapp toimub vastavalt individuaalsele arengukavale, kasutades valikut erialast kirjandust (raamatud, juhendid, määrused jne), väliseid veebiseminare, videomaterjale (filmid, veebiseminarid), ettevõtte elektroonilise raamatukogu materjale.

Horisontaalsed pöörded. Selle protseduuri eesmärgid on:

• reservväelase ametialase silmaringi laiendamine;
• uute kogemuste, teadmiste, oskuste ja vilumuste omandamine, vastava divisjoni ja ettevõtte kui terviku äriprotsesside täiustamine ja optimeerimine.

Pealoleku periood uus positsioon positsioonile esitatavate nõuete maatriksi järgi pöörlemise tulemusena. Praktika on tegevused töökogemuse saamiseks või kvalifikatsiooni tõstmiseks valitud tegevusalal. Praktika kestus määratakse sõltuvalt eesmärgist ja kuvatakse sisse individuaalne plaan arengut. Mentorlus - protsessi korraldamine toimub määruse “Mentorlus” alusel, mentori valik kajastub töötaja individuaalses arengukavas ja kinnitab personalireservi süsteemi kuraator. Võtmejuhtide äraoleku ajaks asendatakse ajutiselt ainult tegevusreservi kantud reservväelaste hulgast. . Projektirühmades osalemisse võib personalikomisjoni otsusel kaasata nii operatiiv- kui ka strateegiliste sisereservide töötajaid.

Reservväelaste väljaõppe tulemuste hindamine

Reservväelasi atesteeritakse «Personali atesteerimise määrustikuga» kehtestatud korras. Olenevalt ametikohast võib hindamine hõlmata professionaalset testimist, ärimänge, juhtumite lahendamist, äriprobleeme, kompetentsipõhiseid intervjuusid ja juhtimisoskuste 360-kraadist hindamist. Teave reservväelase hindamise tulemuste kohta postitatakse reservpersonali ühtsesse andmebaasi spetsiaalsel aruandevormil vastavalt "Personali hindamise määrustele": "Töötaja ametialase karjääri pass 1C-kaardil". Kuraator esitab personalikomisjonile aruande (“Reservkoosseisuga varustamine”, “Reservväelaste nimekiri IPR-i rakendamise protsendiga”) personalireservi koosseisu, liikumise, talle seatud eesmärkide saavutamise tulemuste kohta. süsteemi, individuaalse arengukava elluviimine reservväelaste poolt vähemalt 2 korda aastas või vastavalt vajadusele.

Programmis edasijõudmise tingimused

Reservväelase poolt sihtpositsiooni hõivamine on võimalik, kui reservväelase valmisoleku kohta on reservväelaste konkursi korras positiivne hinnang. Reservväekonkurss on programmi valikuvahend, mis viiakse läbi, kui tekib vajadus kandidaadi järele vabale ametikohale. Konkursi tingimused kehtestab ametikoha spetsiifikat arvestades personalikomisjon.

Järgmised hindamisnäitajad on määravad:

• tema kompetentside arengutaseme vastavus sihtpositsioonile;
• edusammud kompetentside arendamisel; vahetute tööülesannete tulemuslik täitmine;
• töötaja ametialase karjääri pass;
• Individuaalse Arengukava edukas elluviimine vähemalt 80% ulatuses, arvestades vaadeldavat perioodi;
• nõuete maatriksi vastavus kõnealusele ametikohale;
• protsent töötaja tulemuslikkusest mentorina.

Kandidaadi sihtkohale vastuvõtmise otsuse teeb personalikomisjon. Iga reservväelase kohta antakse personalikomisjonile läbivaatamiseks täielik dokumentide pakett. See dokumentide pakett sisaldab: töötaja isiklikku kaarti; individuaalne arengukava; töötaja ametialase karjääri pass;

Personali liikumist puudutavate otsuste tegemise kord

Reservväelaste vertikaalse liikumisega seotud küsimused on komisjoni ainupädevuses. Personalikomisjoni koosolekud nendel teemadel toimuvad laiendatud formaadis – juhi kohustuslikul kutsel, kes vastutab personaliküsimused ametikoha järgi (vastavalt otsustusmaatriksitele). Personalikomisjoni koosolekul kutsutud osalejal on samad hääleõigused kui tavalistel osalejatel. Reservväelaste vertikaalliikumise otsused tehakse personalikomisjoni koosolekul osalejate lahtisel hääletamisel lihthäälteenamusega.

Reservväelaste horisontaalse rotatsiooniga seotud küsimused tuuakse personalikomisjoni koosolekule personaliosakonna juhataja ettepanekul juhuks, kui reservväelase üleviimise otsust ei saa mingil põhjusel teha rutiinselt. Koosolekule võib kutsuda nõuandva hääleõigusega huvilisi - reservväelast, tema otseülemust, personaliasjade eest vastutavat juhatajat ametikohale. Kutsutud osalejate arvamusi arvestab personalikomisjon otsuste tegemisel. Personalikomisjoni koosolekul arutatavate horisontaalse rotatsiooni küsimuste otsustamine toimub osalejate lahtise hääletamise teel. Reservväelase üleviimise otsus loetakse vastuvõetuks, kui selle poolt hääletab vähemalt 50% personalikomisjoni koosseisust.

Reservkoosseisust väljaarvamise kord

Reservväelase võib reservkoosseisust välja arvata järgmistel põhjustel:

• hindamisprotseduuride negatiivsed tulemused;
• koheste tööülesannete täitmata jätmine;
• Individuaalse arengukava süstemaatiline täitmata jätmine.

Kandidaadi programmist väljaarvamise otsuse teeb komisjon.

Rakendus:

1. Registreerimise tunnused, tüüpvorm;
2. sisseastumisavaldus;
3. individuaalne arengukava (IDP);
4. Personali kättesaadavus, aruande vorm;
5. ametialase karjääri pass;
6. Reservpersonali vajaduse planeerimine;
7. Intellektuaalomandi õiguste aruande täitmine;
8. Personalireservi rotatsiooni aruanne.

aastal personalireservi moodustamise protsess kaasaegsed tingimused on väga oluline protseduur, mis võimaldab mitte ainult kiiresti lahendada töötaja asendamise probleemi tema äraoleku ajal, vaid ka korralikult koolitada välja uue töötaja, kes võib sobida kvalifitseeritud ametikohale. Vaatame lähemalt personalireservi moodustamise protsessi.

Kontseptsioon

Personalireservi tuleks mõista kui nimekirja isikutest, kes oma võimete, teadmiste ja oskuste tõttu on võimelised täitma spetsialistide ülesandeid ja ülesandeid teatud kõrgemal ametikohal.

Reservi kuulumiseks peavad töötajal olema kõrged teadmised ja ambitsioonid ametialase edu saavutamiseks. Sellist edutamist tuleks mõista kui juhtivatel kohtadel täitmist, mis nõuab reservist pärit kandidaadilt teatud nõuete ja omaduste täitmist.

Personalireservi tähtsus

Personalireservi eesmärk on sätestatud föderaalse tasandi õigusaktides. Näiteks Vene Föderatsiooni valitsuse korraldus "Föderaalprogrammi "Juhtpersonali reservi väljaõpe ja ümberõpe" heakskiitmise kohta räägib vajadusest koolitada kvalifitseeritud juhte kõigis valdkondades, eriti valitsusasutustes, mis on seotud. riigis toimuvate sotsiaalmajanduslike muutustega. Pärast selle dokumendi vastuvõtmist lisandusid veel mõned seaduseelnõud, mis määratlesid ja täiendasid personalireservi loomise protsessi valitsusasutustes ja -organites. Sellised korraldused on välja töötatud paljude ministeeriumide jaoks (siseministeerium, põllumajandusministeerium, transpordiministeerium, Roskomnadzor jne).

Personalireservi tähtsus on mitmetahuline ning konkreetsete pikka aega töötamist ootavate ja kasvuperspektiiviga organisatsioonide jaoks on mures selle vähendamine. personaliriskid, eriti juhtivatel kohtadel.

HR eesmärgid

Reservi loomise eesmärgid on:

• võtmejuhtide lahkumisega seotud probleemide kiire lahendamine;
• märkimisväärne kokkuhoid rahalistes ja ajakuludes personali otsimisel, valikul ja koolitamisel;
• professionaalset kasvu töötajad;
• töötajate lojaalsuse ja töömotivatsiooni tõstmine (sh “reservväelaste” kartuse puudumine eelseisvate tööülesannete ja ootamatult määratud ülesannete täitmise raskuse ees);
• töötajates arusaamise kujundamine enda väärtusest tööandja jaoks;
• spetsialistide ettevalmistamine tulevasteks muutusteks organisatsioonis;
• võimalust “lihvida” oma personali, mis vastab Sinu organisatsiooni nõuetele;
• personali voolavuse vähendamine;
• perspektiivika personali säilitamine ettevõttes.

Personalireservi moodustamise protsess on üsna keeruline. See eeldab kaasamist mitte ainult ettevõtte juhi ja personaliteenus, aga ka teisi spetsialiste (juristid, psühholoogid, ametiühingud jne). Sellega seoses lahendatakse personalireservi küsimusi reeglina kollektiivselt eriorgani (või komisjoni) abiga.

Peamised eesmärgid

Personalireservi moodustamine on suunatud järgmiste ülesannete lahendamisele:

• olemasoleva potentsiaali väljaselgitamine töötajate seas;
• võimalus täita täitmata vabu töökohti;
• järjepidevus tootmisprotsess ja selle tõhusust.

Põhidokumendid

Selline personalireservi moodustamise määrus peaks sisaldama järgmisi jaotisi:

• personalireservi eesmärgid ja eesmärgid;
• loomise põhimõtted;
• ametikohtade loetelu, mille täitmiseks moodustatakse personalireserv;
• moodustamise järjekord;
• kandidaatide valikukriteeriumid;
• treeningprogramm;
• reservist mahaarvamise kriteeriumid;
• reservidega töötamise efektiivsuse analüüs.

See säte võib sisaldada ka teavet näidisdokumentide kohta, mis tuleb reserviga töötamise käigus koostada.

Personalireservi liigid

Kandidaadid peavad täielikult vastama selle ametikoha nõuetele, mille jaoks nad reservi arvatakse. Siia kuuluvad aga ka need, kel on suur potentsiaal edasiseks erialaseks edenemiseks, kuid kellel on vähem kogemusi või ei ole piisavalt ette valmistatud. Üldjuhul valitakse igale kohale 2 kandidaati.

Tegevusliigi järgi eristatakse arendusreservi ja toimimisreservi. Teisisõnu, reservväelane saab teha valiku kahe karjääritee vahel – ametialane ja juhitav.

Ametisse nimetamise aja alusel moodustatakse personalireservis grupp kandidaate, kes esitatakse praegusel ajal kõrgemale ametikohale ja rühm kandidaate järgmiseks üheks kuni kolmeks aastaks.

Personalireserv võib olla sisemine ja väline. Sisemise loomine on rohkem uuritud protsess, mis nõuab vähem rahalisi kulutusi. Sellist reservi kasutatakse praktikas sagedamini.

Välisreserv hõlmab kandidaatide meelitamist väljastpoolt.

Põhimõtted

Ettevõtte personalireservi juhtimine toimub kindlate põhimõtete alusel. Vaatleme personalireservi moodustamise põhiprintsiipe:

• asjakohasuse põhimõte - tähendab, et ametikoha täitmise vajadus peab kehtima ka täna;
• vastavuspõhimõte tähendab, et kandidaat peab vastama ametikohale esitatavatele nõuetele;
• kandidaadi väljavaadete põhimõte.

Kuidas see moodustub

Praegune personalireservi moodustamise süsteem on raske töö välja selgitada (või värvata) perspektiivikaid töötajaid juhtivatele ametikohtadele sobivaimate ja sobivamatena.

Süsteemil on teatud reeglid. Moodustamise järjekord on järgmine:

• moodustada nende küsimustega tegelev organ;
• töötada välja sise-eeskirjad, st dokument, milles on vaja kajastada kõiki reservi moodustamise protseduure;
• luua mehhanismid väljatöötatud reeglite rakendamiseks.

Sellise süsteemi õige loomine on ettevõtte töötajate arvu eduka optimeerimise võti.

Samm-sammult moodustamise skeem

Vaatleme personalireservi moodustamise etappe, mis hõlmavad teatud etappide jada:

• hetkeolukorra analüüs:
• uute juhtide või spetsialistide vajaduse hindamine järgmiseks 1-3 aastaks;
• uue reservi ametikohtade loetelu koostamine;
• olemasolevate asendusspetsialistide olemasolu määramine;
• spetsialistide nimekirja täpsustamine;
• varem loodud reservi mõju analüüs.

Reservi arvamiseks vajalike kandidaatide valimine toimub järgmistes etappides:

• töötajate küsimustiku andmete analüüs;
• intervjuu läbiviimine;
• töötaja käitumise jälgimine suhetes teiste kolleegidega;
• tema töötegevust iseloomustavate tulemusnäitajate hindamine, samuti konkreetsete ülesannete täitmise tulemused;
• töötajate sertifitseerimise läbiviimine;
• tuvastatud omaduste vastavuse väljaselgitamine ametikoha nõuetele;
• erinevate kandidaatide tulemuste võrdlemine;
• uue reservi nimekirja koostamine koos ametikohale kandideerijate nimekirjaga.

Sellel loendil on oma omadused:

• üks inimene võib esineda korraga mitmes rubriigis: lähema ja kaugema tuleviku jaoks, samuti erinevate töövõimaluste jaoks;
• kandidaadi kohta maksimaalselt info kogumine, näiteks isikuandmed, atesteerimise tulemused, potentsiaalne hinnang, kolleegide tagasiside jms;
• professionaalse arengu programmi soovituste koostamine.

Sel viisil saadud nimekirja kinnitab organisatsiooni juht.

• kandidaatide registri aeg-ajalt ülevaatamine;
• vajadusel nimekirja täiendamine;
• väljaarvamine töötajate nimekirjast, kes enam nõuetele ei vasta;
• töötajate koolitusprogrammide kohandamine;
• registri kasutamise efektiivsuse analüüs, prognoosimine ja muudatused.

Personali hindamise protsess

Personali hindamise peamised tüübid:

• süsteemne, mis viiakse läbi, määratledes selgelt kõik hindamise tunnused (protsess, sagedus, kriteeriumid, mõõtmismeetodid);
• ebasüstemaatiline.

Peamised hindamisprotseduurid on järgmised:

• hinnangu koostamine - hõlmab eelinfo kogumist;
• töötaja vahetu hindamine läbi ekspertrühmade loomise, mis hindavad töötaja teadmiste, oskuste, võimete taset ja töötulemusi;
• hindamise etapp, mis hõlmab komisjoni koosolekut järgmises järjekorras: töötaja ja tema juhendaja kutsumine, materjalide läbivaatamine, vestluskaaslaste kuulamine, tulemuste arutamine, järelduse koostamine, protokolli koostamine;
• otsustamise etapp, mille järel moodustatakse järeldus, võttes arvesse komisjoni järeldusi ja ettepanekuid; samas etapis tehakse soovitusi töötaja kõrgemale ametikohale ülendamise vajaduse kohta.

Kuidas võistlust peetakse

Rääkima peaks ka kaadrireservi konkursi läbiviimisest. Selle protseduuri protseduur on selgelt reguleeritud ka ettevõtte sisedokumentidega. Sellise protseduuri läbiviimiseks moodustatakse organisatsioonis spetsiaalsed konkursikomisjonid:

• viia läbi konkurss vaba ametikoha täitmiseks;
• reservi moodustamise konkursi läbiviimise eest.

Konkursimenetlust saab alustada ainult siis, kui personalireservi on kandideerijaid vähemalt kaks. Vastasel juhul loetakse konkurss kehtetuks.

Võistluse põhietapid:

• inning memoüksuse juht konkursikomisjoni esimehele;
• kõigi konkursiks vajalike dokumentide koostamine;
• sellekohane teade avaldatakse 20 päeva enne konkurssi;
• taotlejatelt võetakse dokumente vastu;
• konkursikomisjoni koosolekust koostatakse protokoll;
• võistlustesti läbiviimine osalejate testimise teel, samuti võistlusülesande väljastamine;
• viiakse läbi taotlejate hindamine konkursil;
• viiakse läbi võistleja valik;
• kõik on töödeldud Vajalikud dokumendid selle vastuvõtmise eest.

Riigi avaliku teenistuse tunnused

Edendada avaliku teenistuse süsteemi arengut, samuti parendada moodustamise korda ja tõhus kasutamine juhtivtöötajate reserv, moodustatakse presidendi alluvuses komisjon Venemaa Föderatsioon riigiteenistuse ja juhtivtöötajate reservi küsimustes.

Riigi avaliku teenistuse personalireservi planeerimise ja moodustamise periood kestab tavaliselt ühest kuni kolme aastani. Üksikute spetsialistide personalireservis viibimise pikkus on samuti keskmiselt kolm aastat, kuid organisatsiooni pikaajaliste plaanide korral võib see ulatuda viie aastani.

Sõltumata “reservi” projekti elluviimise ajastust ja organisatsiooni finantsvõimalustest tuleb töö personalireserviga huviliste seas läbi viia avatud vormis (info peab olema töötajatele kättesaadav), see keskkond peab olema konkurentsivõimeline (juhikohale tuleb valida korraga mitu kandidaati).

tulemused ametialane tegevus- väga oluline valikukriteerium, kuna neid saab kasutada mitte ainult kandidaadi saavutuste hindamiseks, vaid ka tema reservi võtmise eeliste hindamiseks. Kasuks tuleb selline spetsialisti mittemateriaalne julgustamine, näiteks personalireservi arvamine selge näide teistele töötajatele ning motiveerib neid saavutama kõrgeid töötulemusi.

Antud nõuete kogum ei ole ammendav ja võib kujuneda sõltuvalt organisatsiooni praegustest ja tulevastest vajadustest, kaadri voolavuse tasemest, aga ka personali sotsiaalsetest, vanuselistest ja muudest omadustest. Oluline on mõista, et liiga range valik võib viia töötajate diskrimineerimiseni.

Personalireservi haldamiseks väljastatakse tavaliselt spetsiaalsed sise-eeskirjad. Näiteks personalireservi moodustamise määrus või personalireserviga töötamise määrus. Rakenduse varases staadiumis sellest projektist sellise dokumendi eesmärk on koondada:

• reservi moodustamise kord;
• ülesanded, mida lahendatakse reservi loomisega;
• reservi moodustavate ametnike ülesanded ja vastutus;
• töökord ja süsteem;
• reservi täiendamine ja muudatused selle koosseisus;
• personalitöö aruandlussüsteem ja selle aruandluse pidamise kord.

Selline dokument rõhutab töö tähtsust, juhtkonna kavatsuste tõsidust ja tähelepanelikku suhtumist töötajatesse.

Koos personalireservi moodustamise määrustega koostatakse riigi avaliku teenistuse kaadrireservi kuuluvate ametikohtade loetelu, mis muuhulgas määrab reservi kandidaatide arvu. Enamikul organisatsioonidel on talendi arendamise programmid, säilitamisprogrammid ja reservnimekirjad juhuks, kui vabad ametikohad täituvad. Samal ajal tuleb meeles pidada, et personalireservi kuuluvad töötajad ei pea mitte ainult sellest teadma, vaid ka selgelt mõistma oma väljavaateid ja nõudeid, mis neile esitatakse tõelise edutamise korral.

“Reservväelaste” väljaõpe võib toimuda täiendõppe vormis, omandades sekundi kõrgharidus, osaledes kursustel või praktikal. Heaks täienduseks on kogemustevahetuskohtumised, kus töötajad jagavad oma teadmisi ja muljeid.

Samas tuleb tähelepanu pöörata asjaolule, et konkreetsele ametikohale reserveeritud ja koolitatud spetsialistidelt tulu ootamine on mõttetu, kui töö personalireserviga ei ole seotud organisatsiooni strateegiaga ja seda ei toeta kogu tervik. ärikultuuri, kui personali voolavuse vahetestimist ja analüüsi ei tehta, on töötajate lojaalsus ja õppimisvalmidus vähene. Aga kui kõik on teisiti, saab personalireserv kindlasti heaks motiveerivaks teguriks nii töötajatele kui ka organisatsioonile endale.

Vastavalt kehtivale seadusandlusele on see ette nähtud Täiskohaga töö reserviga, mille eesmärk on ette valmistada vääriline järeltulija juhtkonna töötajatele ja tagada põlvkondade järjepidevus. Reservidega töötamise vormid ja meetodid määrab organisatsiooni või selle struktuuriüksuse juht ning ametikohale esitatavad nõuded.

Järeldus

Seega on personalireservi loomisel ettevõttes eesmärk uuendada olemasolevat juhtkonda ja spetsialiste nii enda kui ka väliste töötajate arvelt. Sellesse reservi sisenemiseks peab kandidaadil olema erilised omadused, teadmisi, kogemusi, oskusi ning eeldab ka tema koolituse ja täiendkoolituse võimalust vajalikul tasemel. Ametikohtade loetelu ja neile esitatavad nõuded organisatsioonis määratakse selle sees individuaalselt.

Personalireservi moodustamise põhiprintsiibid taanduvad järgmistele aspektidele:

• personalireservi asjakohasus - personalireservi kandidaatide vajadus peab olema objektiivselt põhjendatud ja kajastama ettevõtte vajadusi;
• reservist kandideerija sobivus tulevasele ametikohale - peavad olema selgelt määratletud kutse- ja pädevusnõuded täidetava ametikoha kandidaadi kvalifikatsioonile;
• kandidaadi väljavaated personalireservist - keskendumine professionaalsele kasvule ja arengule, kandidaadile üldiste nõuete määramine.

Eelkõige tuleks organisatsioonilise ja juhtimismudeli kasutamisel personalireservi kandidaatide valimisel arvestada mitte ainult Üldnõuded, aga ka kutsenõuded, samuti tulevase juhi pädevuse eeldatav hinnang uuel ametikohal.

Peamised allikad personalireservi moodustamiseks organisatsioonis on:

• juhid (juhtimishierarhias kõrgemale edutamiseks);
• pea- ja juhtivspetsialistid (juhtivate ametikohtade jaoks);
• vastava haridusega spetsialistid, kes on oma töös näidanud kõrget efektiivsust;
• praktika edukalt läbinud noored spetsialistid (pikaajaliseks arenguks koos hilisema asendamisega kõrgematel ametikohtadel).

Personalireservi moodustamine

Personalireservi moodustamine on süsteemne lähenemine konkreetsete organisatsiooni töötajate valikule nende edasiseks edutamiseks selles organisatsioonis.

Personalireservi moodustamise kontseptsioon

See kontseptsioon hõlmab selliste töötajate edutamist juhtivatele kohtadele professionaalsed pädevused, näitama häid töötulemusi ja omama teatud juhiomadusi. Vastavalt sellele ei arvata personalireservi töötajaid, kellel on positiivsed kriteeriumihinnangud vaid ühes või kahes valdkonnas, isegi kui tegemist on näiteks kõrgelt professionaalsete ja tulemuslike töötajatega või oskavad kompetentselt oma alluvate tööd korraldada.

Olenevalt personalireserviga töötamise vastuvõetud kontseptsioonist, ettevõtte tegelike reservväelaste vajaduste hindamiseks tehtud tööst ning reservväelastele esitatavatest määrustest ja nõuetest võib ettevõte kasutada ühte kahest mudelist. Reservi moodustamine toimub igal juhul kandidaatide ja nende arengu hindamisega, millele järgneb vastavalt hetkevajadustele ja olemasolevatele reservidele määramine teatud ametikohtadele.

Personalireservi moodustamise otsese mudeliga koostatakse personalireservi kandidaatide nimekiri valikukriteeriume arvestamata. Selle asemel eelhinnang reservväelased, viiakse see läbi hetkel, kui tekib vajadus konkreetse ametikoha täitmiseks. Pärast kandidaatide kontrollimist personalireservist asendamiseks vabu kohti, läbib valitud reservväelane praktika vaba ametikoha täitmise protsessis, seejärel järgneb katseaeg, mille tulemusena ta kinnitatakse ametikohale või tunnistatakse tema kandidatuur ametikohale kinnitamiseks mittesoovitavaks.

Kolmeastmelise mudeli järgi tuleks kaadrireserv luua teatud kompetentside alusel, mida peavad rahuldama kaadrireservi valitud töötajad, mida omakorda peavad kinnitama reservväelaste hindamise tulemused. Isikkoosseisu reservi kasutamine hõlmab reservväelaste professionaalse taseme tõstmist ja juhtimispädevuste arendamist kuni hetkeni, mil neid vajatakse. Reservväelaste arendamise tulemuslikkuse määrab lõplik hinnang, saadud tulemuste kohaselt sihtrühmad reservväelased, kes on valmis nimetama asendatavale ametikohale. Ülejäänud reservväelaste jaoks, kes lõpphinnangut ei läbinud, viiakse sarnaselt eelmisele etapile ellu kaadrireservi arendamise programm, mis taas lõpeb lõpphinnanguga.

Personali arendamise süsteemi raames kasutatakse personalireservi moodustamise mudeleid. See aspekt väljendub isikkoosseisu reservi asjakohasuse põhimõtetes, reservväelase vastavuses tulevasele ametikohale esitatavatele nõuetele ning reservväelase edasise arengu väljavaadete ametialase ja juhtimisalase poole pealt. Isikkoosseisu reservi mudeli rakendamise töö lõpptulemuseks on kaadrireserviga tööprogrammi vormistamine, mis sisaldab personalireservi vajaduse hindamist, reservväelasele esitatavate nõuete määrusi, kandidaatide hindamist, reservväelaste arendamist. ja nende hilisem määramine teatud ametikohtadele.

Kaasaegsetes tingimustes lähtuvad ettevõtted kaadrireservi moodustamise ja arendamise kahesuunalisest strateegiast lähtuvalt reservväelaste operatiivsest ja strateegilisest vajadusest, arvestades personalireservi arvu optimeerimist. Pädevuste hindamisel kasutatakse hindamisprotseduure, mille tulemuseks on töötaja hinnatavate pädevuste arengutaseme määramine. Tulemuseks on usaldusväärne peegeldus reservväelase edukuse tasemest ametikohal, millel teda hinnatakse. See on asjakohane kasutada standardmeetodid personalireservi koolitus ja arendamine töökohal ja väljaspool töökohta, sh süsteemide kasutamine kaugõpe.

Personalireservi moodustamise kord

Personalireservi moodustamise põhisuund on vertikaalne edutamine organisatsiooni sisemises hierarhias. Selle raames nimetatakse ja edutatakse teatud ametialaste oskuste ja võimetega töötajaid piki juhtimisvertikaali, mis võimaldab neil tõhusalt täita juhtimisülesandeid ja teha objektiivseid otsuseid. Harvemini kasutatakse personalireservi moodustamist horisontaalseks rotatsiooniks erinevate harude töötajate asendamisel või eraldi divisjonidüks ettevõte.

Sõltuvalt personalireservi moodustamise eesmärkidest on kaks mudelit:

1. Organisatsiooniline ja struktuurne.
2. Organisatsiooniline ja juhtimisalane.

Igaüks neist võib olla kas lihtne või kolmetasandiline.

Organisatsioonilis-struktuurse mudeli raames moodustatakse personalireserv lähtuvalt kavandatavatest muudatustest, mis viiakse läbi organisatsiooni olemasoleva organisatsioonilise struktuuri raames ning vastavalt personali tabel. Tegelikult luuakse kaadrireserv lähtuvalt konkreetsed vajadused organisatsioonid, mis tekivad põhitegevuses toimunud muudatuste või vabade ametikohtade kavandatud täitmise tulemusena. Selle mudeli kohaselt moodustatakse personalireserv teatud perioodiks ja selle lõppemisel tuleb see täielikult ära kasutada ettevõtte täielikuks komplekteerimiseks.

Personalireservi moodustamise organisatsiooniline ja juhtimismudel lähtub sellest, et ettevõte määrab kindlaks organisatsiooni põhitegevuse jaoks võtmetähtsusega juhtivate ametikohtade registri. Vastavalt sellele registrile moodustatakse igale nimetatud ametikohale personalireserv, olenemata sellest, kas nendel töötavatel töötajatel on ette nähtud väljavahetamine või puudub selleks lähitulevikus ilmselge vajadus.

Kui organisatsioonilis-struktuurses mudelis moodustatakse personalireserv nii alates sisetöötajad, ja kolmandatest isikutest kandidaatide seast, kes valitakse intervjuudel eelnevalt välja, siis hõlmab organisatsiooniline ja juhtimismudel keskendumist ainult oma personalile. Põhimõtteliseks erinevuseks on ka asjaolu, et organisatsioonilis-struktuurne mudel võimaldab hallata personalireservi ametikohtadele igal organisatsiooni tasandil ja tegevusalal, samas kui organisatsiooni-juhtimismudel hõlmab personalireservi loomist ainult haldus- ja tegevusalade jaoks. juhtivatel ametikohtadel.

Praktikas personalireservi moodustamise mudeli valik toimub ettevõtte ees seisvate ülesannete alusel, samuti sõltuvalt olemasolevatest rahalistest ja ajaressurssidest. Organisatsiooniline ja struktuurimudel on oma sisult a priori efektiivsem teostusaja osas ja odavam rahaliste vahendite kulutamise osas. Organisatsiooni- ja juhtimismudel on usaldusväärsem ja terviklikum, võimaldades eelnevalt ette valmistada ja moodustada juhtimisreservi ning arendada tulevastes juhtides vajalikke kutseoskusi ja -omadusi.

Personalireservi moodustamise mudelid on oma eesmärgi seisukohalt keskendunud tingimuste loomisele nii tava- kui ka halduspersonali objektiivseks asendamiseks.

Organisatsiooni- ja struktuurimudelit kasutatakse siis, kui ettevõttel tekib ühekordne vajadus personali asendamiseks ning organisatsiooni- ja juhtimismudel on rohkem suunatud ettevõttesiseste protsesside juhtimise kvaliteedi parandamisele üldiselt. Personalireservi moodustamise organisatsiooniline ja juhtimismudel ei välista aga tervikliku programmi koostamist, mis põhineb võimalike muutuste prognoosil lähtuvalt ettevõttes välja kujunenud suundumustest juhtivtöötajate asendamise valdkonnas.

Nende mudelite peamisteks puudusteks, mis on välja kujunenud personalireservi moodustamise objektiivsete tunnuste tõttu, võib pidada järgmisteks:

• lühike professionaalne tase määratud reservväelased;
• personalireserviga töötamise programmide pikaajalisus, mis piirab põhimõtteliselt organisatsiooni võimalusi;
• keeldumine tunnustamast personalireservi moodustamise sõltuvust olemasolevatest tootmis- ja organisatsioonilistest vajadustest;
• personalireservi moodustamise formalism.

tegelikult näidatud puudused ilmuma, kui puudub mudel personalireservi kui sellise moodustamiseks. Selle olukorra üheks ilminguks on paljude protsessi reguleerivate dokumentide olemasolu, kuid eesmärgid pole määratletud. Selle tulemusena ei saa organisatsioon objektiivselt moodustada personalireservi.

Töö organisatsiooni personalireserviga

Personalireservi mudelite rakendamise tulemus organisatsioonis on personalireserviga töötamise programm, mis sisaldab järgmisi elemente:

1. Personalireservi kuuluvate töötajate arendamine;

Personalireserviga töötamisel on kaks peamist lähenemist.

Esimene lähenemisviis põhineb pärimisplaneerimisel. See põhimõte on suunatud sellele, et kõikidele võtmepositsioonidele peavad reservväelased olema eelnevalt ette valmistatud, vastama kehtestatud kriteeriumidele ning nende professionaalne tase peab tõusma vastavalt personali arendamise strateegiale.

Teine lähenemine on keskendunud töötamisele kõrgeima professionaalse potentsiaaliga töötajate rühmaga. Sel juhul on personalireservi programm suunatud eranditult kõige andekamate, pädevamate, vastutustundlikumate ja kvalifitseeritud töötajate edutamisele. Samal ajal arvatakse nad kaadrireservi ilma konkreetse ametikohaga sidumata.

Põhiline personalireserviga töötamise eesmärgid:

• tingimuste loomine võtmepositsioonide kiireks asendamiseks organisatsiooniline struktuur koolitatud, kvalifitseeritud ja ettevõttele lojaalsed töötajad;
• ettevõtte töötajate motiveerimine, mis põhineb pädevatele ja andekatele töötajatele selgete väljavaadete loomisel professionaalseks arenguks ja karjääri kasvuks ettevõttes.

Seega võime järeldada, et personalireserviga töötamise programm on tihedalt seotud ettevõttesisese hindamissüsteemiga. Samas võimaldab personalireserviga töötamise programmi väljatöötamine vähendada võtmepositsioonide koguarvu, mille täitmiseks tuleb reservväelasi eelnevalt välja õpetada, viia töö kaadrireserviga üle taotletavale lennukile ja lühendada planeerimishorisonti. keskpika perioodini.

Eeltoimingud enne personalireservi moodustamist:

• prognoosida muutusi juhtimisaparaadi struktuuris;
• parandada töötajate edutamist;
• määrata iga ametikoha või identsete ametikohtade rühma reservi küllastusaste (mitu kandidaati reservist on igale ametikohale või nende rühmale);
• määrata kindlaks nomenklatuuri ametikohtade reserviga varustamise määr.

Seejärel tuleks kindlaks määrata operatiivse ja strateegilise reservi nõuded.

Indikaatorid personalireservi optimaalse suuruse määramiseks

Personalireserv võimaldab personali arendamise meetodite rakendamise kontekstis välja valida sihttöötajad, kellest saavad esmajärjekorras kandidaadid juhtivatele võtmepositsioonidele, kui selleks organisatsioonis on objektiivne vajadus. Personalireservi koostamine võimaldab kõige efektiivsemalt kasutada personali, optimeerida juhtivtöötajate valikut ja ümberpaigutamist ning tagada juhtimise järjepidevus. Neid tingimusi näib soovitav kasutada, et tagada ettevõtte edukas toimimine pikemas perspektiivis.

Kaasaegsetes tingimustes standardmeetodid, mis pakuvad ettevõtetele lojaalseid töötajaid, näiteks preemiad, lisatasud, sotsiaalselt oluliste kulude hüvitamine jne. praktiliselt ei tööta, kuna sisuliselt ei erine need konkurentide sarnastest pakkumistest. Töötajates ettevõtte huvi tekitamine muutub keeruliseks ülesandeks edasine areng, karjäärikasv ja personali tõus selles ettevõttes.

Samas on potentsiaalsed tulevased haldustöötajad, kellel on väljakujunenud ettevõttehuvi, kes on huvitatud karjääri kasvust ja ettevõttes edasijõudmisest, suurt potentsiaali ettevõtetele, kes soovivad seda kasutada, töötavad välja spetsiaalseid programme, mille eesmärk on äratada ettevõtte huvi ja motivatsiooni. töötajad.

Sisemise personalireservi kasutamine juhtkonna töötajate koolitamiseks on võimalik kahel tingimusel:

1. Kehtiva ettevõtte hindamise protseduuri olemasolu;
2. Töötajate koolituse korraldamine.

Personalireserviga töötamise tehnoloogia:

• reservi kandidaatide juhtimisvõimete hindamine;
• töötajate personalireservi võtmise konkreetne kord;
• Kuidas koolitatakse reservväelasi tulevikuks? juhtimistegevused, mis hõlmab kõrgemat vastutus- ja juhtimistööd;
• reservväelaste väljaõppe ajastus enne ametikohale määramist;
• personalireserviga töötamise vastutuse küsimused juhtimispersonali koolitamise osas.

Personalireservi juhtimine

Personalireservi juhtimine tähendab sotsiaal- ja juhtimistehnoloogiate rakendamist organisatsioonis personalireservi moodustamiseks ja kasutamiseks ühtse süsteemi ja vormistamise alusel.

Integreeritav sotsiaalsed tehnoloogiad Ainult sotsiaalsed ja juhtimistehnoloogiad suudavad luua tõhusa personalireserviga töötamise süsteemi, mis ühendavad üheks kompleksseks tehnoloogiaks riigiprotsesside sotsiaalseks diagnostikaks. personalitöö, tehnoloogiad nende protsesside koordineeritud mõjutamiseks, tehnoloogiad juhtimise mõju efektiivsuse määramiseks ja eeldatavate tagajärgede prognoosimiseks.

Personalireservi juhtimine hõlmab sotsioloogilise diagnostika tehnoloogiate väljatöötamist ja juurutamist organisatsiooni praktikasse, organisatsioonilist ja juhtimislikku mõju ning reservväelaste tulemuslikkuse hindamist. Tuleb märkida, et personalireservi juhtimisel lähtutakse reservi asjakohasuse põhimõttest, st vajadus ametikohtade täitmiseks peab olema reaalne.

Reservi arvamine põhineb kolmel kriteeriumil:

• sobiva hariduse olemasolu;
• positiivse ilming professionaalsed omadused pooleli;
• juhtimisprobleemide edukas lahendamine teie tasemel.

Vastavalt standardstruktuurile peaks personalireservi programm sisaldama järgmisi elemente:

1. Personalireservi moodustamise vajaduse väljaselgitamine ja analüüs, arvestades vajaduse olemust ja olemust;
2. Personalireservi kuuluvatele töötajatele esitatavate nõuete reguleerimine;
3. Personalireservi kandidaatide hindamine;
4. personalireservi kuulunute hulgast;
5. Reservväelaste määramine teatud ametikohtadele vastavalt organisatsiooni vajadustele personalireservi loomisel.

Personalireserviga töö vormistamine hõlmab kolme põhjalikku etappi:

I. Reservivajaduste analüüs;

II. Reservi moodustamine;

III. Reservväelaste väljaõpe.

Vastavalt nendele etappidele vastab personalireserviga juhtimine skeemile.

I etapp. Kohustusliku reservi nõuete analüüs.

1. Analüüsida ametikohtade vajadust, prognoosides muutusi personali koosseisus;
2. Planeerige optimaalne reserv, määrates kindlaks võtmepositsioonide reservi katmise taseme;
3. Viia läbi ettevõttes toimivale kompetentsimudelile vastavate sihtkompetentside profileerimine, vastavalt võtmepositsioonide nõuetele.

Lisaks on selles personalireservi juhtimise etapis vaja kindlaks määrata iga võtmepositsiooni ja võtmepositsioonide rühmade reservi küllastusaste, s.o. mitu kandidaati reservist peaks olema igale kohale ja rühmale tervikuna. Tänu sellele tehakse esimese etapi tulemuste põhjal praegune ja tulevane reservivajadus usaldusväärselt kindlaks.

Personalireservi optimaalse suuruse määramiseks tuleks arvestada järgmiste aspektidega:

• vajadus juhtimispersonali järele lähi- ja keskpikas perspektiivis, planeerides ka pikemat, kuni viieaastast horisonti;
• hetkel koolitatud reservi tegelik arv igal võtmepositsioonil, olenemata sellest, kus reservi arvatud töötaja koolitati;
• üksikute töötajate personalireservist lahkumise ligikaudne ja vastuvõetav protsent, näiteks täitmata jätmise tõttu individuaalne programm ettevalmistus seoses reisimisega teise piirkonda vms;
• asendatavate võtmepositsioonide koguarv.

Reservnimekirjade koostamisel tuleb arvestada järgmiste punktidega:

• reservi moodustamisel põhilised ametikohtade kategooriad, reservi diferentseerimine sõltuvalt ametikohtade loetelu struktuursest ja kriteeriumilisest iseloomust;
• näha ette võimalus varakult valida asetäitjad võtmepositsioonidele hädaolukordades, kus on vaja kiiresti asendada;
• määravateks teguriteks peaksid olema töösooritus ja professionaalne tase ning haridustase, mis on kõigi hinnatavate omaduste puhul oluline edasise karjääriredelil kasvamise väljavaadete hindamisel.

II etapp. Reservi moodustamine.

1. Reservväelastele esitatavate nõuete reguleerimine olemasolevate vormistatud pädevusnimekirjade ja võtmepositsioonide kvalifikatsiooninõuete alusel;
2. Reservväelaste hindamine ja valimine, koostades reservi kandidaatidest lõpliku nimekirja, mis põhineb kehtivatel formaliseeritud hindamismeetoditel ja konkreetse töötaja metoodikal;
3. Kontrollige tulevikus võtmepositsioonidel asendamiseks kavandatud reservväelaste pädevuste vastavust.

Reservi moodustamise protsessis on vaja kindlaks määrata mitmed tegurid:

• keda saab ja tuleb kanda reservi kandidaatide nimekirjadesse;
• kes reservi kandidaatide nimekirjadesse kantutest peavad läbima koolituse;
• millist koolitust iga kandidaadi puhul taotleda, võttes arvesse tema individuaalseid omadusi ja väljavaateid juhipositsioonil kasutamiseks.

Reservi moodustamiseks tehakse ettepanek kasutada järgmisi meetodeid:

• dokumentaalsete andmete analüüs - aruanded, autobiograafiad, karakteristikud, töötajate hinnangute tulemused ja muud dokumendid;
• vestlus lootustandva reservväelasega huvipakkuva teabe väljaselgitamiseks (püüdlused, vajadused, käitumise motiivid jne);
• töötajate käitumise jälgimine erinevates tööolukordades;
• tulemuste hindamine töötegevus– tööviljakus, tehtud töö kvaliteet jne;
• hindamisprotseduurid.

Neid meetodeid kasutades luuakse kolme tüüpi teabemassiivid:

• reservväelaste kriteeriumihinnangud;
• faktilised andmed;
• sellest tulenevad hinnangud spetsialistide omadustele.

Lisaks võib arvesse võtta järgmisi tegureid:

• spetsialisti kutseomadused;
• ametikohtade loetelu, mis võivad teenida Alguspunkt reservväelastele;
• reservväelaste kriteeriumide (haridus, vanus, töökogemus jne) maksimaalsed piirangud;
• konkreetse reservväelase formaliseeritud pädevuste hindamise tulemused;
• juhtide ja kolleegide arvamus konkreetse reservväelase kohta;
• reservväelase potentsiaali hindamise tulemused (juhtimisoskused, õppimisvõime, teooria ja praktiliste oskuste kiire omandamine).

Kasutades konkreetse töötaja metoodikat selles personalireserviga töötamise etapis, lahendatakse järgmised ülesanded:

• personalireservi kandideerijate hindamine;
• üksikute kandidaatide omaduste võrdlemine, võttes arvesse neid nõudeid, mis on reserveeritud ametikoha jaoks vajalikud;
• reservväelaste hindamine ning inimkapitali arendamise potentsiaali ja võtmepositsioonide asendamise otstarbekuse osas perspektiivikamate valimine.

Kandidaatide hindamise ja võrdlemise tulemuste põhjal täpsustatakse ja korrigeeritakse personalireservi registrit.

III etapp. Reservväelaste väljaõpe.

1. Reservväelaste väljaõpe ja arendamine vastavalt personali arendamise strateegiale, väljaõppe ja personali arendamise meetoditele;
2. Reservväelaste pädevuste lõpphindamine;
3. Asjakohase otsuse tegemine võtmepositsioonide väljavahetamise otstarbekuse või edasiarendamise vajaduse kohta.

Selle personalireservi juhtimise etapi olemus seisneb selles, et võtmepositsioonide pikaajaliseks asendamiseks ei piisa edutamisvõimeliste töötajate valimisest - oluline on neid ametikohale nõuetekohaselt ette valmistada ning korraldada nende ametialane ja juhtimisalane areng. tingimustele.

Kokku on personalireservi võetud personali arendamiseks, sealhulgas võtmepositsioonide tulevaseks asendamiseks, vaja luua kolme tüüpi otseseid arendusprogramme:

• üldarengu programm - reservväelaste põhikoolitus, sh teadmiste täiendamine teatud teaduse ja juhtimispraktika küsimustes, juhtimisefektiivsuse parandamiseks vajalike juhtimisoskuste väljaõpe;
• spetsiaalne arendusprogramm - reservväelaste hajutatud väljaõpe, sealhulgas sõltuvalt isikkoosseisu kasvuperspektiivide prognoosist, professionaalne edenemine ja sihtide haldamise seaded;
• individuaalne arenguprogramm - konkreetsete juhtimisülesannete väljatöötamine ja juhtimisoskuste arendamine hindamisprotseduuride abil, sotsiaalpsühholoogiline ettevalmistus.

Personalireservi juhtimise eesmärk– võtmepositsioonide väljavahetamine. Personalireservi moodustamise protsess ja struktuur peavad vastama vabade, eriti juhtivate ametikohtade kiire täitmise näitajatele.

Personalireservi juhtimist saab esitada plokkskeemina.

Olenevalt organisatsiooni spetsiifikast ja võtmepositsioonide loetelust muutuvad vastavalt ka personalireservi allikad.

Paljastav parim personal viiakse läbi formaliseeritud ja spetsiifiliste töötajate meetodite alusel.

Lisaks saab hindamisprotseduuride kasutamise osana kasutada järgmisi vorminguid:

• struktureeritud intervjuu;
• juhtumi lahendamine;
• rühmaarutelud;
• rollimängud;
• intervjuu eriteadmiste kontrollimiseks;
• kirjalikud ülesanded, mille eesmärk on eriteadmiste väljaselgitamine;
• psühhodiagnostilised testid;
• võimete, isiksuseomaduste, motivatsiooni diagnoosimise meetodid.

Juhtkonna võtmekohtadel väljavahetamist kavandatav reservväelaste arenguprogramm näeb ette kolm peamist võimalust:

• juhtimistegevuse fundamentaalsetel ja rakenduslikel aspektidel põhinev diferentseeritud koolitusprogramm välikoolituse ja mentorluse vormis;
• juhtimis- ja suhtlemisoskuste praktiline koolitusprogramm;
• baasil kaugõppeprogramm praegune süsteem kaugõpe tabil.

Kaadrireservi moodustamise ja võtmekohtade täitmisele keskendunud reservväelaste arendamise tulemusi saab hinnata kaheaastase perioodi tulemuste põhjal vastavalt tabelis toodud näitajatele.

Personalireservi juhtimise vormistamine võimaldab tõhusalt ellu viia võtmetähtsate juhtivate ametikohtade täitmise protsesse just nendel ametikohtadel töötama koolitatud töötajatega. Personalireserviga töö vormistamise, personalireservi moodustamise mudeli juurutamise ja personali arendamise eesmärgisuunitlust arvestades tekib täiendav vara, mida saab kvalitatiivselt ja kvantitatiivselt hinnata kasutades inimkapitali hindamise metoodika.

1. Täida vabad ametikohad avalikus teenistuses, föderaalne personalireserv, Vene Föderatsiooni moodustava üksuse personalireserv, föderaalse üksuse personalireserv riigiasutus ja Vene Föderatsiooni moodustava üksuse riigiorgani personalireserv.

2. Föderaalse personalireservi moodustab föderaalvalitsuse haldusorgan avalik teenistus täita ametikohti kõrgeimate, peamiste ja juhtivate rühmade föderaalses avalikus teenistuses Vene Föderatsiooni presidendi määratud viisil.

3. Vene Föderatsiooni subjekti personalireservi moodustab Vene Föderatsiooni subjekti avaliku teenistuse juhtimise riigiorgan ametikohtade täitmiseks Vene Föderatsiooni subjekti kõrgeima, põhi- ja riigiteenistuse ametikohtadel. Vene Föderatsiooni subjekti riigiorganite personalireservi kuuluvate riigiteenistujate (kodanike) juhtivad rühmad.

4. Föderaalvalitsusorgani personalireservi ja Vene Föderatsiooni moodustava üksuse riigiorgani personalireservi (edaspidi ka riigiorgani personalireserv) moodustab tööandja vastav esindaja.

5. Riigiteenistujate (kodanike) arvamine riigiorgani personalireservi toimub, näidates ära avaliku teenistuse ametikohtade rühma, kuhu neid saab nimetada.

6. Riigiorgani personalireservi arvamine toimub:

5) riigiteenistuja vaba ametikoha täitmiseks avalikus teenistuses töökohtade arvu kasvu järjekorras – käesoleva artikli 48 lõike 16 lõike 1 kohase atesteerimise tulemuste alusel. Föderaalseadus nende riigiteenistujate nõusolekul;

6) avalikust teenistusest vabastatud riigiteenistujad seoses avaliku teenistuse ametikohtade vähendamisega vastavalt käesoleva föderaalseaduse artikli 37 1. osa punktile 8.2 või riigiorgani kaotamisega vastavalt artikli 1. osa punktile 8.3. käesoleva föderaalseaduse artikkel 37 - tööandja esindaja otsusega riigiorgan, kus avaliku teenistuse ametikohti vähendatakse, või riigiorgan, kellele antakse nende riigiteenistujate nõusolekul üle kaotatud riigiorgani ülesanded;

7) riigiteenistujad, kes vabastatakse avalikust teenistusest käesoleva föderaalseaduse artikli 39 1. osas sätestatud alustel nende teenistujate nõusolekul.

7. Riigiteenistujad arvatakse riigiasutuse personalireservi vastavalt käesoleva artikli 6. osa lõigetele 6 ja 7, et täita avaliku teenistuse ametikohti samal avaliku teenistuse ametikohtade rühmal, kuhu viimane riigiametniku ametikoht täitis. riigiteenistuja kuulub.

9. Riigiametniku (kodaniku) föderaalsesse personalireservi arvamine vormistatakse õigusakt föderaalne riigiteenistus avaliku teenistuse juhtimiseks, Vene Föderatsiooni subjekti personalireservi - Vene Föderatsiooni subjekti riigiteenistust haldava riigiorgani õigusaktiga ja riigi personalireservi. organ - riigiorgani õigusaktiga.

Ülemaailmse kvalifitseeritud töötajate nappuse kontekstis muutub personalireservi moodustamise ja haldamise ülesanne aktuaalseks enamiku suurettevõtete jaoks.

Praktikas on sisemiste reservide abil organisatsioonile kõrgelt kvalifitseeritud personali pakkumisel kaks peamist lähenemisviisi:

• personalireservi juhtimine;
• talendijuhtimine.

Nende lähenemisviiside eesmärk on:

• minimeerida kahjude riski, mille tekkimine on võtmetöötajate lahkumise tõttu vältimatu;
• kasutada maksimaalselt ära organisatsiooni sisemisi inimressursse;
• juhtida lootustandvate töötajate motivatsiooni, kasutades sihipäraseid tegevusi nende parandamiseks professionaalne areng ja karjäärikindlus.

Tööd personalireserviga tuleks alustada organisatsiooni registreerimise hetkest. Seotud riskid inimressursside abil tuleb pidevalt jälgida.

Personalireserv- see on grupp juhte ja spetsialiste, kes on võimelised sooritama juhtimistegevust, vastavad teatud ametikoha nõuetele, on valitud ja läbinud süstemaatilise sihipärase kvalifikatsioonikoolituse.

Personalireservi olemasolu tagab vabade ametikohtade asendamise töötaja vallandamise, haiguse, puhkuse või töölähetuse korral. Personalireservi moodustamine toimub personali professionaalse valiku, personali sertifitseerimise (hindamise) tulemuste, töötajate isikutoimikute, personaligraafikute ja töötajate karjääriplaanide uurimise alusel.

Töötamine personalireserviga personalijuhtimissüsteemis on keeruline (joon. 7.1).

Personalireservi moodustamist alustades tuleks läbi viia sisemine PR ja aru andma organisatsiooni uuendustest. Selgitage uue personalisuuna olemust ja eesmärki. Selgitage seda nende põhjal

Riis. 7.1

Valikuprotsessi käigus kaadrireservi arvatavatelt ei oodata koheseid ametialaseid saavutusi, vaid neile antakse võimalus ja aeg oma teadmiste ja oskuste arendamiseks.

Personalireserv ei moodustu ainult ettevõtte sees – vahel kutsutakse kandidaat väljastpoolt. Teises organisatsioonis töötav spetsialist teab sellisel juhul, et ametikoha vabanemisel teda kutsutakse. Väline talentide kogum eeldab, et tööd andev ettevõte oleks potentsiaalsete töötajate jaoks atraktiivsem. Seetõttu kasutavad seda tavaliselt suured ettevõtted.

Personalireservi moodustamise ja sellega töötamise kord peab olema reguleeritud ja kooskõlastatud teiste personaliprotsessidega. Organisatsioonis on soovitatav omada personalireservi. Personalireservi määruse eelnõu näide on toodud lisas 9.

Isikkoosseisu reservi määrustik peaks ette nägema reservväelastele soodustusi ja karistuse - reservist väljaarvamise. Kasu võib olla väga erinev: suurendada palgad pärast personalireservi arvamist; rahaline abi, mida makstakse, kui töötaja läheb puhkusele; täiendatud sotsiaalpakett jne. Võimalusel tuleks ette näha lisatasu reservväelaste või nende endi juurutatud uuenduste eest, samuti mittemateriaalseid soodustusi.

Reservist on võimalik välja arvata aastaks või täielikult kas töötaja isiklikul soovil (tema soovil), tervislikel põhjustel või objektiivsetel põhjustel (õppimissoovi puudumine, madalad hindamistulemused). Veel üks võimalik põhjus koosseisust välja arvata reservväelane - reservväelane keeldus vastu võtmast talle pakutud vaba kohta.

Näited personalireservi moodustamisest erinevates ettevõtetes:

1. Suur ehitusosakond on välja töötanud ja vastu võtnud personalireservi moodustamise ja sellega töötamise määruse. Selle struktuur:

Üldsätted.

Personalireservi aluspõhimõtted.

Reservi moodustamise kord.

Kandidaatide värbamine ja valimine; reservist väljaarvamine.

Reservi kaasatud spetsialistide ja juhtide koolitus.

Töötajate motiveerimine pikaajalisteks suheteks organisatsiooniga.

Reservi realiseerimine.

Reservtööliste hindamine.

Lõplik positsioon.

• 2. PJSC NK Rosneft. Personalireservi programm sisaldab süstemaatiline töö välja selgitada parimad, lootustandvamad töötajad, koolitada ja edutada neid juhtivatele ametikohtadele. Ettevõtte jaoks on need ennekõike võimalused arenguks ja karjääri kasvuks. Programm hõlmab reservi moodustamist juhtkonna 1., 2. ja 3. ešeloni ametikohtade jaoks. Reserv 1. ešeloni ametikohtadele - keskastme juhid tippjuhtide sihtkohtadele (asepresidendid, juhid struktuurijaotused ettevõtte juhtkond, peadirektorid, peadirektori asetäitja tütarettevõtted ja muud sarnase tasemega ametikohad). Reserv juhtkonna II ešeloni ametikohtadele - madalama taseme juhid keskastme juhtide sihtkohtadele (nafta- ja gaasitootmise osakondade, töökodade, osakondade, osakondade juhatajad ja nende asetäitjad). Reserv juhtkonna III ešeloni ametikohtadele - spetsialistid (sh noored) madalama taseme juhtide sihtkohtadele.
• 3. ///^-Ühendliku laevaehituskorporatsiooni JSC direktor, formuleerides personalireservi moodustamise tööreegleid, selgitas välja kuus peamist põhimõtet ja lisas need personalireservi reguleerivatesse määrustesse:
• 1. Objektiivsuse printsiip. Kutsetegevuse tulemused, teadmised, oskused, pädevused ja isikuomadused kandidaadid personalireservi arvamiseks. Hindamiskriteeriumid töötab välja erikomisjon.

• 2. Võrdsete võimaluste põhimõte. Personalireservi arvamist ja valikuvõistlusel osalemist saab taotleda iga ettevõtte töötaja.
• 3. Vabatahtlikkuse põhimõte. Personalireservi saab töötaja siseneda ainult vabatahtlikult. Sundimine pole lubatud.
• 4. Läbipaistvuse põhimõte. Teave reservi moodustamise ja sellega töötamise kohta ei ole varjatud ja on kõigile töötajatele kättesaadav.
• 5. Mobiilsuse põhimõte. Koolitusprogrammi edukalt läbinud töötajat on võimalik edutada ja määrata ametialaste ja isiklike kompetentside arengutasemele sobivale ametikohale igal ajal ja ettevõtte mis tahes osakonnas.
• 6. Isikliku vastutuse põhimõte. Personalireservi kuuluvad töötajad vastutavad enesearendamise ja väljaõppe eest. Alluva edu eest vastutab töötaja personalireservi nimetanud juht.

Personalireservi moodustamise allikad Ma võin olla:

• organisatsiooni juhid;
• pea- ja juhtivspetsialistid;
• vastava haridusega ja end tõestanud spetsialistid tootmistegevus;
• praktika edukalt läbinud noored spetsialistid.

Olemas on arendusreserv ja majandamisreserv.

Arengureserv- grupp spetsialiste ja juhte, kes valmistuvad töötama uutes valdkondades (uute toodete ja tehnoloogiate arendamine). Nad saavad valida ühe karjäärivõimalustest – ameti- või juhikarjääri.

Juhataja reserv- spetsialistide ja juhtide rühm, kes peaks tulevikus pakkuma tõhus töö organisatsioonid. Need töötajad on keskendunud juhi karjäärile.

Personalireservi moodustamisel tuleks juhinduda järgmistest põhiprintsiipidest (tabel 7.1).

Organisatsiooni personalireservi moodustamise töö koosneb mitmest etapist (joonis 7.2).

Personalireservi täitevorgan ei saa olla ükski ametnik või teenistus. Vajalik on luua kollegiaalne organ (komisjon), kuhu hakkavad kuuluma tippjuhid, oma ala asjatundjatest töötajad, samuti personalidirektor ja personalijuhid. Komisjon peab olema kinnitatud organisatsiooni juhi korraldusega ja töötama oma plaani kohaselt regulaarselt, tema ülesannete ja funktsioonide ring peab olema mõnes kohalikus sõnastatud. reguleeriv dokument ettevõtted.

Personalireservi moodustamise põhimõtted

Riis. 7.2.

Komisjoni ülesanded:

• töötada välja ametiprofiilid, mille jaoks reservväelasi koolitatakse;
• määrata kindlaks kriteeriumid kandidaatide hindamiseks, kaasates juhte ja töötajate eksperte;
• viib ise läbi kandidaatide valiku ja moodustab personalireservi kuuluvate isikute nimekirja;
• osaleda reservväelaste väljaõppe ja arendamise (iseõppe) plaanide ja programmide koostamises;
• tööd koordineerida kutsekoolitus ja praktika reservväelastele;
• osaleda isikkoosseisu reservi programmi raames väljaõppe ja arendustegevuse läbinud reservväelaste hindamisel;
• hinnata ja valida kandidaate, keda saab määrata kõrgemale ametikohale.

Personalireserviga töötamise etapid:

I. Personalireservi vajaduse analüüs.

II. Personalireservi kandidaatide värbamine ja valimine.

III. Personalireservi moodustamine.

IV. Töö personalireserviga.

Vaatleme üksikasjalikumalt personalireserviga töötamise etappe. Lava I . Personalireservi vajaduse analüüs.

See on personalireservi moodustamise ettevalmistav etapp, mille jooksul on vaja kindlaks määrata:

• ettevõtte vajadus juhtimispersonali järele lähi- või pikemas perspektiivis (kuni viis aastat);
• hetkel väljaõppe saanud reservide tegelik arv igal tasemel, olenemata sellest, kus reservi arvatud töötaja väljaõppe sai;
• üksikute töötajate ligikaudne protsent, kes lahkuvad personalireservist näiteks individuaalse koolitusprogrammi läbimata jätmise tõttu seoses teise linna lahkumisega vms;
• juhtimisstruktuuri muudatuste tulemusena vabanenud juhtkonna töötajate arv, keda on võimalik kasutada juhtimistegevuseks muudes valdkondades;
• ametikohtade kategooriad, mis on põhilised konkreetse osakonnajuhataja reservi moodustamiseks, reservi diferentseerimine sõltuvalt ettevõtte eripärast;
• Juhi asetäitjate valimise võimalus. Sel juhul peaks määravaks teguriks olema arvamus nende edasise karjäärikasvu väljavaadete kohta kõigis hinnatud omadustes;
• juhtide isiklik vastutus teatud kategooria töötajate ratsionaalse paigutamise eest. Näiteks osakonnajuhatajate paigutamise eest peaks vastutama osakonnajuhataja, osakonnajuhatajate paigutamise eest aga ettevõtte juht.

II etapp. Personalireservi kandidaatide värbamine ja valimine.

Sisaldab mitmeid omavahel seotud protseduure:

• dokumentaalsete andmete analüüs (töötaja isiklik kaart, autobiograafia, omadused, sertifitseerimise tulemused jne);
• intervjuu või vestlus huvipakkuva teabe (püüdlused, vajadused, käitumismotiivid jne) väljaselgitamiseks;
• töötajate käitumise jälgimine erinevates olukordades;
• töötegevuse tulemuste hindamine (tööviljakus, tehtud töö kvaliteet, juhitava osakonna ülesannete tulemuslikkuse näitajad) teatud perioodiks (selliseks perioodiks valiti kaks aastat koos aktiivsuse vahehinnangu määramisega iga kuue järel kuud);
• kandidaatide omaduste võrdlemine teatud ametikoha nõuetega.

Kandidaatide valik algab vestlusega, mille viib läbi personaliteeninduse spetsialist koos selle struktuuriüksuse juhiga, kuhu töötaja parasjagu sisse kirjutatud on. Vestluse eesmärk on selgitada välja kandidaadi soov pakutaval ametikohal töötada ja kas tal on selleks vajalikud omadused: oskus oma tööd planeerida, näha oma reserve ja väljavaateid, lahendada probleeme lühikese ajaga, valmisoleku tase , kvalifikatsioon jne. Lisaks peab töötaja olema eelnevalt teadlik kõigist talle esitatud nõuetest.

Vajadusel kaasatakse vestluste läbiviimisse teiste osakondade juhte ja spetsialiste, kellega töötaja oli kutsetegevuse käigus funktsionaalselt seotud.

Kandidaatide väljavaadete määramisel on soovitav määrata teatud kategooria ametikohtadele vanusepiirang, arvestada pensionieani jäänud aega, kandidaatide tervislikku seisundit, ametikohal oldud aega, süsteemset koolitust, innovatsioonipotentsiaali.

Olulisemad kriteeriumid, mida personalireservi loomisel töötaja omaduste süsteemi moodustamisel arvesse võtta:

Töömotivatsioon (huvi professionaalsed probleemid ja loometöö, soov avardada silmaringi, orientatsioon tulevikule, edule ja saavutustele, valmisolek töötajate ja ettevõtte huvides sotsiaalseteks konfliktideks, võtta mõistlikke riske);

• professionaalsus, kompetentsus, organiseerimisoskused (haridus- ja vanuseline kvalifikatsioon, töökogemus, erialase valmisoleku tase, iseseisvus otsuste tegemisel ja oskus neid ellu viia, vastuvõtlikkus ja uuendusvõime, läbirääkimisoskus, oma seisukohtade argumenteerimine, kaitsmine jne. .) ;
• isikuomadused ja potentsiaalsed võimed (intelligentsus, tähelepanelikkus, paindlikkus, autoriteet, taktitunne, seltskondlikkus, abstraktse mõtlemise võime, emotsionaalne stabiilsus, motoorsed omadused jne).

See etapp lõpeb personalireservi seatud kandidaatide atesteerimise või muu hindamisega.

Personalireservi kandidaatide valimise etapid on toodud tabelis. 7.2. Näiteks ühes suures ehitusfirma töötaja arvamisel personalireservi arvestatakse kandidaatide hindamiskriteeriumide kaardi kujul vahetu juhi soovitusi (tabel 7.3).

Tase:

• 1. Ei oma piisavaid teadmisi (oskusi, võimeid) ega püüa neid omandada.
• 2. Ei oma väga sügavaid teadmisi (oskusi, võimeid).
• 3. Omab piisavaid teadmisi (oskusi, võimeid).
• 4. Omab häid teadmisi (oskused, võimed).
• 5. Omab sügavaid teadmisi (oskusi, võimeid) ja oskab anda igakülgset nõu paljudes küsimustes.

Märgi (V)-ga vastavalt kandidaadi tasemele.

Töö nimetus_

III etapp. Personalireservi moodustamine.

Kandidaatide hindamise ja võrdlemise tulemuste põhjal tuleks esialgset reservnimekirja täpsustada ja korrigeerida. Kandidaatidega töö optimeerimiseks koostatakse personalireservnimekiri kahes osas.

• 1. Tegevusreservi kuuluvad kandidaadid teatud võtmekohtade täitmiseks, kes on valmis kohe või lähiajal tööle asuma (1 kuni 3 kuud), samuti kandidaadid lähiajal vabanevatele ametikohtadele (1-2 aastat) ja nõuavad kandidaatide spetsiifilist ettevalmistust.
• 2. Strateegiline reserv koosneb peamiselt noortest kõrge professionaalse taseme ja juhivõimega töötajatest, kes tulevikus on võimelised nendel ametikohtadel täitma 5-10 aastat.

Personalireservi valiku kord

Tabel 7.3

Personalireservi kandidaadi hindamise kriteeriumide kaart

(TÄISNIMI.)

Tabeli lõpp. 7.3

Töötaja võib olla samaaegselt tegevusreservis (kõige vastuvõetavama kandidaadina madalamate juhtimistasandite ametikoha täitmiseks) ja strateegilises reservis.

Strateegiline reserv toimib töötajatele omamoodi motiveeriva tegurina, aidates neil visualiseerida oma karjääri kasvu võimalust ja selleks vajalikku pingutust. Selleks, et reservnimekiri ei oleks formaalne, vaid tõhus, tuleb selle koostamisel arvestada mitmete nõuetega:

• asendatavad ametikohad määratakse rangelt kooskõlas organisatsioonis vastuvõetud ametikohtade ja personali nomenklatuuriga ning paigutatakse sõltuvalt juhtimistasandite hierarhiast;
• märkida andmed kandidaadi kohta (perenimi, ees- ja isanimi; töötaja ametikoht nimekirja koostamise päeva seisuga, täpselt kooskõlas kannetega tööleping töötaja ja tööraamat, kohtumise korralduse kuupäev ja number; teave hariduse kohta: selle liik, milline õppeasutus ja millal ta lõpetas, eriala vastavalt diplomi kandele, akadeemilise nimetuse või kraadi olemasolu; Sünnikuupäev);
• märkida reservis viibitud aeg (personalireservi võtmise kuupäev);
• esitama järeldusi ja soovitusi viimase sertifikaadi kohta, mis sisaldab hinnangut kandidaadi kutse-, äri- ja isikuomadustele ning ettepanekuid tema karjääri edendamiseks;
• kajastavad kandidaadi õppimise ja valiku käigus saadud potentsiaali hindamise tulemusi (formaalsete nõuete täitmine, võimalik juhtimistase, õppimisvõime, võime kiiresti omandada teooriat ja praktilisi oskusi).

Reservnimekirja koostavad personalijuhtimise talituse töötajad kokkuleppel struktuuriüksuste juhtidega, samuti atesteerimise tulemusi arvestades.

Otsuse reservi arvamise kohta, mis on väljendatud kinnitatud personalireservi nimekirja kujul ja mis on tagatud ettevõtte korraldusega, teeb organisatsiooni juht. Nimekirjast väljaarvamise teeb sama isik, võttes arvesse vanust, tervislikku seisundit, reservis viibimise ajal näidatud ebarahuldavaid tulemusi.

Ettevõtte reservnimekirja koostamise optimaalne periood on kaks aastat, mõnel ettevõttel üks aasta. Vajadusel (vallandamine, töötajate töötulemuste vähendamine) saate personalireservi koosseisu täpsustada. Pärast kaheaastase perioodi möödumist tuleks töötajate reservnimekiri ettenähtud korras üle vaadata ja ajakohastada.

IV etapp. Töö personalireserviga.

Personalireserviga töötamise eesmärk on tagada ettevõttele kvalifitseeritud juhtimispersonal ja kõrgelt spetsialiseerunud spetsialistid kõigil tasanditel. Personali väljaõppe, arendamise, täiendõppe ja ümberõppe süsteemi väljatöötamise osana tuleks luua organisatsiooni personalireservi koolitamise sektsioon. Erinevused reservi struktuuris ja koosseisus, samuti töötajate esialgne valmisolek määravad individuaalse lähenemise põhimõtte töövormide ja -meetodite, nende järjestuse ja kestuse valimisel.

Personalireservi koolitusprogramm koosneb järgmistest osadest:

• 1. Teoreetiline ettevalmistus pakub nii ettevõttesiseseid koolitusi kui ka suunamisega seotud koolitusi haridusasutused ja sisaldab:
  • teadmiste ajakohastamine ja täiendamine organisatsiooni juhtimise teaduse ja praktika teatud küsimustes;
  • kandidaatide eelneva (põhi)koolitusega seotud hariduse suurendamine;
  • haridust eridistsipliinid juhtimise tõhususe parandamiseks.

Peamine kontrollivorm on testide (testide) läbimine, mis viiakse läbi kord kuue kuu jooksul.

• 2. Eriprogramm hõlmab kogu reservi jagamist erialadeks ja koolitust, mis ühendab teooria praktikaga, sealhulgas:
  • äri- ja rollimängud üldistel tehnilistel ja eriprobleemidel;
  • koolitused;
  • spetsiifiliste tootmise (kaubanduslikud, tehnoloogilised jne) probleemide lahendamine erialade kaupa.

Kontrolli vorm on konkreetsete soovituste väljatöötamine ja sellele järgnev kaitsmine organisatsiooni tegevuse korraldamise ja rakendamise parandamiseks.

3.Individuaalne koolitus sisaldab konkreetseid ülesandeid teadmiste, oskuste ja oskuste taseme tõstmiseks iga konkreetse personalireservi kuuluva spetsialisti jaoks ning põhineb ühel või teisel programmi kahel esimesel lõigul.

Individuaalsed väljaõppeplaanid töötavad välja reservväelased koos oma vahetute ülemustega, kooskõlastavad need personalijuhtimise talitusega ja kinnitab vanemjuhataja. Näiteks juhtiva personalispetsialisti ametikohal töötava töötaja individuaalse plaani töötavad välja tema ja personalijuht ning kinnitab ettevõtte asedirektor.

Süstemaatilist kontrolli üksikplaanide elluviimise üle teostavad osakonnajuhatajad ja reservi koostamise eest vastutav personaliteenistuse töötaja. Kontrolli tulemused kajastuvad individuaalses treeningplaanis ja soorituste hindamise lehel.

Personalireserviga töötamise tulemuslikkuse analüüsimiseks kasutatakse mitmeid kvalitatiivseid näitajaid (reservi voolavus, keskmine reservis viibimise kestus, edukus koolitus- ja arendusprogrammides jne), mis võimaldavad õigeaegselt kohandada reservväelaste väljaõpet ja nende optimeerimist.

Toome näite personalireservi koolitus- ja arendusprogrammist.

Programm põhineb mitmel põhiprintsiibil:

• 1. Kaasaegsed juhid peavad tundma juhtimisteooriat ja -vahendeid professionaalne juhtimine mis on tõestanud oma tõhusust.
• 2. Kaasaegne juht peab oskama olukorda analüüsida, luua põhjus-tagajärg seoseid ja leida õige lahendus.
• 3. Igal juhtimiskontseptsioonil ja -tehnikal on konkreetses olukorras rakendatuna oma tugevad ja nõrgad küljed. Juht peab ette nägema selle taotluse tagajärjed.
• 4. Programmi eesmärk on tõsta organisatsiooni personalireservis olevate töötajate rühma juhtimispädevust (tabel 7.4).

Personalireservi motiveeriv väärtus tõuseb, kui sellega on organisatsioonis avatud töö.

• Maslova V.M. Personalijuhtimine: õpik. M.: Yurayt, 2015.
• www.treko.rushow_article_1460