Kaasaegses juhtimises muutub personali motivatsiooni küsimus kõige olulisemaks. Iga juht, kes soovib oma alluvate tõhusa tegevuse kaudu saavutada kõrget tööviljakust, peab hoolitsema nende töötamiseks stiimulite olemasolu eest, mistõttu peamine ülesanne kaasaegne juhtimine on luua sellised töötingimused, milles töötajate potentsiaali kasutatakse parimal võimalikul viisil.

Väärib märkimist, et juhid on alati mõistnud, et inimesi on vaja julgustada organisatsiooni heaks töötama, kuid enamik uskus, et selleks piisab lihtsast materiaalsest tasust. Aga sisse kaasaegsed tingimused prioriteedid on muutunud ja nüüd on töökoha valikul väga oluline roll ka mittemateriaalsetel motiividel.

Tänapäeval on stiimulid tinglikult jagatud materiaalseteks ja mittemateriaalseteks. Nende stiimulite suhe erineb aga ettevõtteti oluliselt. Seega enamikus ettevõtetes Lääne-Euroopa Järk-järgult väheneb materiaalsete preemiate osakaal ja suureneb mittemateriaalsete stiimulite osakaal. Kuigi märkimisväärne arv Venemaa ettevõtted ja ettevõtteid iseloomustab asjaolu, et juhtide poliitika on suunatud riiklike tarbimisfondide osakaalu vähendamisele pere sissetulekutes ja materiaalse tasu osakaalu suurendamisele sissetulekutes.

Personali materiaalse motivatsiooni vormid hõlmavad järgmist:

· Ametikoha palk, selle suurus ja vastavus töö keerukusele.

· Palgatõusu väljavaated.

· Pidevad lisatasud kvalifikatsiooni, töökogemuse, organisatsiooni teenuste eest.

· tasustamissüsteemi läbipaistvus ja selgus; "valge" palk.

· Teie sissetulekute tavapärasest osast ei tehta trahve ega mahaarvamisi.

· Tasumine tulemuste alusel, boonused; võimalus mitte saada, vaid teenida.

· Osalemine ettevõtte omandis (kasumi protsent, dividendid aktsiatelt).

· Lisatulu organisatsioonis (projektides osalemine, majanduslepingud, toetused jne)

Tänaseks palk on tasustamissüsteemi kõige olulisem element, mille abil on võimalik stimuleerida nii personali tegevust kui ka mõjutada töötaja tulemuslikkust. Võttes arvesse asjaolu, Töökoodeks Venemaa Föderatsioon keelab distsiplinaarkaristus töötaja palgast kinnipidamise näol on tööandjale kasulik, et palk ei ole fikseeritud ehk sõltub töötunnid, müügimaht, toodetud tooted ja nii edasi. Sel juhul püüab töötaja talle pandud kohustusi võimalikult põhjalikult täita, kuna sellest sõltub tema palga suurus. Mõned ettevõtted kasutavad segatasusüsteemi ehk lisaks kindlale palgale saavad etteantud normi täitmisel lisatasusid. Boonuste arvutamise meetod varieerub ka olenevalt organisatsioonist; mõnes ettevõttes määratakse protsent sõltuvalt kaupluse müügi koguarvust, teistes - konkreetse töötaja isiklikust panusest ja teistes sõltuvalt ametikohast. . Iga ettevõte töötab välja oma preemiasüsteemi, võttes arvesse oma tegevuse eripära.

Vaatleme Venemaa Sberbanki OJSC materiaalse motivatsiooni süsteemi. Töötajate efektiivsuse tõstmiseks on pangas kasutusel segatasusüsteem, ehk töötasu koosneb püsivast töötasust, mis varieerub olenevalt ametikohalt, samuti lisatasust, mis sõltub töötundide arvust, töötundide täitmisest. pangakaupade ja -teenuste müügiplaan ning piirkondlik koefitsient. See tähendab, et antud juhul räägime individuaalsest motivatsioonist, kui boonus on suurem, seda rohkem on sissemakseid, krediitkaarte, laene, münte jne. müüb eraldi pangatöötaja. Selline süsteem võimaldab töötajal tõsta oma palka kaks, vahel ka rohkem korda, mis kahtlemata motiveerib töötajat mitte ainult müügiplaane täitma, vaid isegi neid ületama. Samuti on kollektiivne motivatsioon, see tekib siis, kui arvestatakse kvartali- või aastapreemiat, siis sõltub töötaja rahaline tasu pangakontori üldisest tulemuslikkusest ehk teatud aja müügiplaanide elluviimisest.

Kuna efektiivseks motiveerimiseks peab töötasu töötaja poolt mõistma õiglaseks, siis selleks on osakonnajuhatajate kohustuste hulka kuuluv töötajate teavitamine sellest, millest nende töötasu koosneb ja mis on nende motivatsioon. Pank korraldab isegi oma töötajate kontrolle, mille eesmärk on välja selgitada, kui teadlikud on töötajad oma motivatsioonist, sest ainult nii on võimalik saavutada töötajalt kõrget tootlikkust.

Teine viis proaktiivsete töötajate materiaalseks motiveerimiseks on maksed summas 25 000–50 000 rubla, olenevalt rakendusterritooriumist või 10% saadud efektist, kuid 1 miljoni rubla piires neile, kes saatsid oma ettepanekud töö tõhususe parandamiseks. panka, vähendada kulusid jne. “Ideedevahetusele” ja kelle ideed osutusid tõeliselt kasulikuks.

Samuti korraldab Sberbank töötajate motivatsiooni tõstmiseks perioodiliselt filiaalide vahel võistlusi. Näiteks filiaal, mis on väljastanud kõige rohkem krediitkaarte või meelitanud NPF-i kõige rohkem kliente, saab fikseeritud rahalise preemia, mis jagatakse seejärel töötajate vahel.

Üldiselt võib öelda, et Sberbank pöörab välisettevõtete eeskujul suurt tähelepanu töötajate motivatsioonile ja peab seda oma tootmissüsteemi lahutamatuks osaks.

Personali mittemateriaalne (mitterahaline) motivatsioon hõlmab: sotsiaaltoetused, lisapension, ravikindlustus, reisimine, lõunasöök, mobiilside, basseini liikmelisus jne. Traditsiooniliselt nimetatakse seda mittemateriaalsete stiimulite meetodiks, kuna töötaja ei saa "päris" raha, kuigi ettevõte kulutab selle kõige peale raha.

Kaasaegse mittemateriaalse motivatsiooni meetodite hulgas võib eristada järgmist:

1. Personalile mugava töö pakkumine. Näiteks Google korraldab oma kontorid nii, et töötajad tahaksid seal töötada. See avaldub kõiges: kontorite värvilahendusest puhveti ja paindliku töögraafikuni.

2. Ettevõtte kultuur. Oluline motivatsioon on oma isiku tähtsuse tunne ülemuste ees. LandsEndis kirjutas juhtkond basseini lähedal asuvatele plaatidele kõigi 1300 töötaja nimed, kes omaniku Gary Comeri sõnul panid ettevõtte õitsele.

3. Sotsiaalne toetus. Usk tuleviku vastu on veel üks motiveeriv jõud. Kaug-Idas raudtee Kompenseeritud sotsiaalpaketi (CSP) kasutuselevõtt on ametlikult alanud. Töötajal on ette nähtud teatud rahaliste vahendite piirmäär, mille piires on tal õigus iseseisvalt valida aasta jooksul vajalikke sotsiaalteenuseid, nagu teeks ta oma valiku kohvikus menüüst. KSP on täiendav hüvitis. Näiteks ettevõtte sotsiaaltoetus ei paku soodustusi Interneti ja mobiilside ja see teenus sisaldub individuaalses paketis. Teine oluline eelis on tasumine lasteaed, isegi kui see pole osakondlik, vaid munitsipaal- või eraõiguslik. Maksab ka JSC Venemaa Raudtee töötajate laste suvepuhkused, sanatooriumi-kuurortiravi, ühistranspordiga tööle sõitmine, spordi- ja kultuuriasutuste teenused, meditsiiniteenused lisaks põhilisele VHI poliisile, täiendavad isiklikud sissemaksed NPF-i “Blagosostoyanie” jm. Ahvatlevaid ja seetõttu motiveerivaid töötajaid võib ettevõtete juurde luua lasteaedu. See on eriti oluline ettevõtte jaoks, kus olulise osa töötajatest moodustavad lastega emad. koolieelne vanus. Sellistel juhtudel on laste ülalpidamiskulud väiksemad ja vanemad on alati kursis, kuidas nende laps areneb. Nende seas, kes on edukalt käivitanud oma töötajate lastehoiukeskused, on järgmised: suurkorporatsioonid nagu Wang Laboratories, Corning Glass Works ja teised.

4. Võimalus ennast teostada ja karjääriredelil ronida. BOSCH pakub töötajatele kolme tüüpi karjääri kasvu: vertikaalne (juhi karjäär), sellega seotud valdkondades (projektijuhi karjäär) ja kitsalt professionaalne (superspetsialisti karjäär). Iga töötaja läbib iga-aastase hindamisvestluse, mille alusel viiakse läbi individuaalne karjääriplaneerimine. Lisaks karjääriplaanile ettevõttes on paljude ametikohtade jaoks ette nähtud asendusplaanid mitmeks aastaks: juhil - 8 aastaks, spetsialistil - 3 aastaks.

5. Võistlused. Sberbank korraldab perioodiliselt konkursse pangateenuste müügiks konsultantide, COCHLide või promootorite vahel. Näiteks kingitakse kõige rohkem Mobiilipanka ühendanud töötajatele kosmeetikapoodide kinkekaarte või väljasõit bowlingusaali; esimesed viis promootorit, olenevalt ühendatud Sberbanks Online'i arvust, saavad esikoha e-raamatu, teise koha MP3-mängija ning kolmanda, neljanda ja viienda koha eest arvutihiirte.

6. Organisatsioon paindlik ajakava töötajate tulemuslikkus on kõige levinum motivatsioonimeetod. See meetod on tööaja planeerimise süsteem, kus töötajad on kohustatud töötama nädalas teatud kogus tundi ja nad saavad oma iseseisvalt levitada tööaeg. Viimastel aastatel on populaarseks muutunud idee luua "ujuv" diagramm. Nii on Sberbankis üksikisikuid teenindavatel spetsialistidel töögraafik 3/2, 2/2 või 2/1, samuti on töötajatel lubatud oma töögraafik oma juhiga kooskõlastada, et valida endale sobivaim tööaeg.

7. Tööülesande jaotus. See tähendab, et töö, mis hõlmab 40 tundi nädalas, jaguneb kahe või enama töötaja vahel. Selline süsteem annab eelise nii üksikutele töötajatele kui ka organisatsioonile tervikuna, kuna tänu sellele meetodile saab kasutada mitte ühe, vaid mitme töötaja kogemust. Lisaks võimaldab see süsteem organisatsioonil palgata kvalifitseeritud töötajaid, kes ei soovi või ei saa täiskohaga töötada. Nii pakub Primorye Bank õpilastele tööd promootorina võimalusega töötada kaks kuni neli tundi päevas, olenevalt tema tunniplaanist.

8. Koolitus ettevõtte kulul on üks võimsamaid motivatsioonivahendeid. Tööandja saab end kindlustada erilepinguga, mille kohaselt on koolitatud spetsialistil kohustus töötada teatud aja samas kohas. Võid pakkuda ka rühmatreeninguid – nt. võõrkeel. Sberbank püüab muuta pideva arengu oma ettevõtte kultuuri lahutamatuks osaks, kaasates töötajaid aktiivselt arendusprogrammidesse. Loodud ettevõtte siseveebi portaalis spetsiaalne sektsioon“Koolitus”, kus iga Sberbanki töötaja saab kõik vajalikku teavet selle või selle kohta haridusprogrammid, registreeru ja mine kaugõpe. On olemas ka virtuaalne raamatukogu Sberbank, millel on kõigile töötajatele tasuta juurdepääs. Peal ettevõtte portaal on veebipood, kus iga Sberbanki töötaja saab tellida oma töökohalt raamatu ettevõtte allahindlustega. See kehtib eriti äärealade ja maapiirkondade kohta, kus raamatuturul suuremad tegijad ei tegutse ja uut ärikirjandust on sageli raske osta. Panga eesmärk on tagada juhtimise maksimaalne kaetus intensiivsete arendusprogrammidega, anda igal juhil võimalus jõuda uus tase tõhusus ja eneseteostus. Aktiivselt kasutatud kaasaegsed vormid koolitus: ärimängud, ärijuhtumid, ärisimulatsioonid. Kokku koolitati 2010. aastal umbes 165 tuhat territoriaalpankade töötajat ja 2,7 tuhat töötajat keskkontor(umbes 70% töötajatest). Vastavad kulud ulatusid umbes 515 miljoni rublani.

9. Moraalse tunnustuse meetmed, nagu elementaarsed komplimendid töötajatele nende töö eest, mainimised ja fotod meedias massimeedia, ettevõtete väljaannetes. Sberbankis kuvatakse ettevõtte veebisaidil nende töötajate fotod, kes on saavutanud kõrgeid tulemusi pangakaupade ja -teenuste müügis, ning nende teenuste kirjeldus pangale ja töötajate lugu selle kohta, kuidas neil õnnestus selliseid tulemusi saavutada. Seda tehakse selleks, et tunnustada silma paistnud töötajat ja näidata teistele töötajatele, mille poole püüelda. Samuti on kõigis Sberbanki filiaalides austahvlid, kuhu iga kuu lõpus kirjutatakse parima teeninduskvaliteedi, kiiruse ja müügiarvu poolest parimate töötajate nimed.

10. Teine üsna tõhus stiimulimeetod on väljastada premeeritud töötajatele sooduskaarte, et nad saaksid oma poest kaupu osta. See mittemateriaalse motivatsiooni vorm toimib paljudes suured võrgud kauplused. Näiteks filmis "Ile de Beauté" L "Etoile, Gloria teksad, Adidas ja Reebok pakuvad kaupluste töötajatele oma toodetele allahindlusi 10-25%.

11. Soodustatud intressimääraga laenud ja allahindlused muude pangateenuste ostmiseks. Näiteks Sberbankis saavad töötajad tarbimislaene 17,9%, tavaklientide intressimäär algab 20% aastas.

12. Tähtsatele sündmustele või tähtpäevadele pühendatud firmaürituste korraldamine. Näiteks in ja investeering- ehitusfirma"ARKAAD" Kõik töötajate ettevõttepuhkused on ettevõtte poolt kinni makstud, see on hea motivatsioon, sest sageli juhtub, et mõnes ettevõttes ei lähe töötajad üle ettevõtte üritustele lihtsalt sellepärast, et nad ei taha oma raha kulutada. Ja töötajatevahelise mitteametliku suhtluse korraldamine on meeskonnas hea õhkkonna jaoks oluline, kuna see võimaldab inimestel üksteist paremini tundma õppida ja tööst puhata.

13. Reisimine firma kulul. Peterburi IT-ettevõtte töötaja Olga Prilepina ütleb: “Kogu meie meeskond sõidab igal aastal marsruudil Peterburi-Helsingi-Stockholm-Peterburi. Sõidame osa teest bussiga, seejärel sõidame praamiga. Skandinaavia pealinnades külastame muuseume, veeparke, jalutame ja pildistame. Õhkkond neil reisidel ja kontoris on väga soe. Töötajad ootavad neid ekskursioone ja ma arvan, et see suurendab oluliselt nende lojaalsust ettevõttele.

14. Tasulised tsentraliseeritud lõunad. Sellist mittemateriaalse motiveerimise meetodit kasutatakse näiteks Sotka supermarketis, kuna töötajad peavad töötama reeglina 10-12 tundi päevas, siis juhtkonna hinnangul on vaja tagada, et nende töötajad oleksid hästi toidetud.

15. Tasuline puhkus.

16. Osalemine organisatsiooni probleemide arutamises ja lahendamises, töötajate arvamustega arvestamine, mõistlike algatuste toetamine.

17. Selged töönõuded, selgelt sõnastatud tööfunktsioonid, töö eesmärgid ja eesmärgid.

18. Iseseisvus ja iseseisvus töös, range kontrolli puudumine.

19. Loovuse ja eneseväljenduse võimalus tööl.

20. Kaugviibimine töökohal personaalarvuti abil.

21. Töö stabiilsus, töökindlus, kindlus tuleviku suhtes.

Üldjoontes võib järeldada, et materiaalsed ja rahalised stiimulid on „edenemise mootor“, kuid siiski mitte ainus tegur, mis spetsialisti tööle motiveerib. Mängib olulist rolli personalijuhtimises materiaalne motivatsioon, mis on kahtlemata võimas stiimul tööle.

Hea juht teab, et ettevõtte edukaks toimimiseks on vaja oma töötajatele palju tähelepanu pöörata, neid pidevalt julgustades. Varem olid aulauad ja korporatiivüritused väga populaarsed, kuid tänapäeval pole need praktiliselt enam tõhusad ja vaja on muid meetodeid.

Personalijuhtimise teaduses pööratakse suurt tähelepanu personali motiveerimise meetoditele. Selleks, et juhtida töötajaid ilma konfliktide ja probleemideta, peate teadma, mis on motivatsioon ja kõiki selle põhimeetodeid.

Mis on töömotivatsioon?

Motivatsioon on viis, kuidas tekitada töötajates soov töötada paremini ja anda endast parim. Spetsialistidel on sisemine motiiv, mis sunnib neid oma eesmärke saavutama. Ehk siis töötaja ise soovib oma tulemuslikkust tõsta ja töö kvaliteeti parandada.

Tänapäeval on levinuimad töötajate motiveerimise meetodid firmaüritused ja boonused. Kuid vähesed juhid mõtlevad sellele, et töötajate sundimine korporatiivüritustel aega veetma ei aita, kui kontoris on alati masendav õhkkond.

Rikkama kujutlusvõimega juhid leiavad uusi meetodeid töö motiveerimiseks ja stimuleerimiseks. Tavaliselt on spetsialiste, keda lihtsalt alahinnati, hästi tehtud töö eest ei kiidetud või kellele ei antud huvitavat ülesannet.

Ka kõige tõelisem karjerist ihkab oma ranguse ja vastutustunde maski all kuulda tänusõnu või unistab lihtsalt erakordsest puhkusest.

Personali motivatsiooni klassifikatsioon

Seal on kõige kuulsamad motivatsiooniteooriad, mis moodustasid hariduse aluse erinevad tüübid töötajate motivatsioon.

F. Herzbergi teooria. Herzbergi sõnul on ettevõttes parimad motivatsioonimeetodid välised töötingimused (näiteks raha) ja töö sisu (näiteks tööga rahulolu).

F. Taylori teooria. Tema arvates juhivad töötajaid vaid instinktid, soov rahuldada vajadusi füsioloogilisel tasandil. Parema juhtimise tagamiseks peavad olema järgmised tegurid:

• tunnitasu;
• sund;
• teatud tehtud töö standardid;
• teatud reeglid, mis kirjeldavad määratud ülesannete järjekorda.

D. McClelandi teooria. Tema teooriale tuginedes on inimlikel motiividel kolm vormi: soov kuuluda, soov võimu järele ja soov saavutada edu. Juhid püüdlevad võimu poole. Need juhid, kes on harjunud üksi töötama, püüdlevad edu poole.

A. Maslow teooria. Ettevõtte töötajad rahuldavad oma hierarhilisi vajadusi. See tähendab madalaimast kõrgeimani:

1. Füsioloogilised, nagu toit, jook, soojus, st ellujäämismeetodid;
2. Turvalisus. soovib säilitada füsioloogilisi põhimõtteid saavutatud elatustaseme säilitamiseks;
3. Armastus. Soov olla aktsepteeritud ühiskonnas, meeskonnas;
4. Tunnustamine. Soov olla ühiskonnas lugupeetud inimene;
5. Eneseteostus. Soov olla parem.

On palju teisi teooriaid, kuid neil kõigil on üks asi üldine kontseptsioon: Ettevõttes on töötajate stimuleerimiseks teatud meetodid.
Peamised personali motiveerimise meetodid kvaliteetsema töö korraldamisel jagunevad:

• materjal;
• immateriaalne.

Materiaalsed ja mittemateriaalsed motivatsiooni liigid

Materiaalne motivatsioon jaguneb kahte rühma:
1. Trahvide süsteem. Parema töövoo loomiseks kasutatakse karistusmeetodeid. See tähendab, et kui töötaja töötab halvasti, näitab halbu tulemusi või teeb tõsiseid vigu, määratakse talle trahv, mis motiveerib teda paremini töötama;

2. Preemiasüsteem. Vastupidine meetod ehk töötajate stimuleerimiseks makstakse preemiat mis tahes saavutuste või hästi tehtud töö eest. Seega teab iga töötaja, et kui ta täidab oma tööülesandeid paremini, püüab rohkema poole, saab ta lisatasu.

Mittemateriaalsel motivatsioonil on veel mitut tüüpi:

1. Kiida juhti. Tegelikult on see stimulatsioonimeetod väga tõhus, kuigi paljud arvavad teisiti. Avalik ja isiklik kiitus ülemustelt julgustab edasi liikuma ja rohkema poole püüdlema. Just seetõttu kasutavad paljud ettevõtted endiselt auplaate, nii füüsilisi kui ka virtuaalseid;

2. Karjääri kasv. Iga töötaja teab, et kui ta teeb oma tööd paremini ja kiiremini, siis teda edutatakse, mis tõstab teda oluliselt sotsiaalne staatus ja garantiid edasine areng professionaalses valdkonnas;

3. Koolitus ettevõtte kulul. Suurepärane viis motivatsioon, kui ettevõte pakub oma töötajatele täiendkoolitusi ettevõtte kulul;

4. Hea õhkkond meeskonnas. Töötajad teevad oma tööd palju paremini ja kvaliteetsemalt, kui nad on soojas ja sõbralikus kollektiivis. Ja vastupidi, kui õhkkond pole kaugeltki rahulik, ei pruugi see töötuju luua;

5. Ettevõtte kuvand. Paljud inimesed püüavad töötada organisatsioonis, mida kõik teavad ja mille teenuste või toodete järele on suur nõudlus, kuna see on prestiižne. Siin tuleks arvestada ettevõtte prestiižiga mitte ainult turul, vaid ka tööandjana;

6. Spordi- ja kultuuriüritused. Väljasõidud, ühised väljasõidud kontsertidele, teatrisse, sporti – kõik see on suurepärane motivatsioon ning muudab õhkkonna kollektiivis soojemaks ja meeldivamaks. Töötajad peavad hästi puhkama, ainult siis saavad nad hästi töötada.

Iga juht valib ise sobivad materiaalsed ja mittemateriaalsed kaasaegsed meetodid organisatsiooni personali motiveerimiseks, mis vastavad tema äritegevusele ja aitavad saavutada töötajate maksimaalset tootlikkust.

Kaasaegsed personali motivatsiooni juhtimise meetodid

Tänu meetoditele saavutatakse eesmärgid. Personali motiveerimise meetodid peaksid mõjutama töötajaid nii, et nende käitumine vastaks ärinõuetele. Kaasaegsed meetodid on üsna mitmekesised, kuid neid saab jagada rühmadesse:

• individuaalsed on suunatud kitsa ringi samade motiivide ja vajadustega töötajate motiveerimisele;
• diagnostilisi kasutatakse konkreetse töötaja hindamiseks ja tema motiveerimise viiside näitamiseks;
• organisatsioonilisi kasutatakse ergutussüsteemi loomiseks organisatsioonis, näiteks hindamissüsteemi väljatöötamiseks ja juurutamiseks.

Probleemid, mis tekivad personali motivatsiooni koostamisel

Kaasaegsetel töötajate motiveerimise meetoditel on omad raskused. Iga juht mõtleb, kuidas töötajaid õigesti stimuleerida, ilma suurte kuludeta, kuid kõrgete tulemustega.

Lisaks on vaja luua motivatsioonisüsteem, mis kohaneks kergesti kõikide muutuvate tingimustega.

Samuti on vaja selgelt määratleda optimaalne ergutusmeetodite kombinatsioon, mis ei nõuaks juhtkonnalt suuri kulutusi.

Parimad kaasaegsed personali motiveerimise meetodid

Nagu eelpool mainitud, ei ole parema töö korraldamisel vaja kasutada materiaalseid vorme ja personali motiveerimise meetodeid. On palju lihtsaid ja huvitavaid viise, mis ei nõua palju raha.

Halvimate töötajate mänguline karistamine. Pole vaja trahvi teha halvimad töötajad, saab välja mõelda erinevaid humoorikaid pealkirju ja tiitleid, mida antakse neile, kes oma tööga hakkama ei saa. Näiteks pealkiri “Kuu kilpkonn”.

Meelelahutus. Palju kaasaegsed ettevõtted välismaal on neil mänguväljakud, kus töötajad saavad lõõgastuda ja probleemidest kõrvale juhtida. Töö muutub tõhusamaks ja töötajatel ei teki mõtteid, kui masendav õhkkond kontoris on.

Spontaansed kingitused. Väikesed kingitused töötajatele just selle eest Head tuju ei saa muud, kui palun ja ergutada tööd.

Tähelepanu töötajate pereliikmetele. Saate anda lastevautšereid laagritesse või sanatooriumidesse, teha pühade puhul magusaid kingitusi ja tagada iga töötaja kõigile pereliikmetele ravikindlustus.

Lisatasude asendamine eelarvesõbralikumate valikutega. Mitte igaüks ei saa endale lubada väärikatele töötajatele preemiate andmist. Näiteks võite anda inimesele plaanivälise puhkepäeva.

Boonused hea tervisega inimestele. Teistes riikides on selliseid personali motiveerimise ja stimuleerimise meetodeid juba ammu praktiseeritud, näiteks preemiate andmine neile, kes pole terve aasta haiged olnud ja on pidevalt läbinud tervisekontrolli.

Tööl osalemine tasuta. Parimatele spetsialistidele saab anda tasuta külastusgraafiku teatud ajaks.

Suur valik auhindu Hea töö. Näiteks jõusaali liikmelisus, reis restorani või kinno.

Ja lõpuks...

Muidugi on hea palk parim motivaator. Kõik juhid peaksid meeles pidama üht: inimesed tulevad nende juurde hea raha ja karjääri kasvu pärast, kuid nad lahkuvad rõhuva õhkkonna ja ebaadekvaatse juhtimise tõttu.

Mittemateriaalse motivatsiooni põhimeetodid - parimad valikud kvaliteetsema töö eest ilma palju raha kulutamata.

kui teil on enda valikud või näiteid heast motivatsioonist, jätke need kommentaaridesse, inimestel on huvi nende kohta lugeda :)

Motivatsiooni mõistmine

Motivatsioon kujutab endast erinevaid variatsioone, mis innustavad töötajaid tegema tõhusat ja kvaliteetset tööd täies mahus. Eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks vajate head stiimulit. Vaatame praktilist näidet.

Näide 1

Juht stimuleerib töötajaid preemiate maksmisega. Paljud töötajad hakkavad töötama tõhusamalt kui eelmisel perioodil. Kuid see meede ei kehti mõne kolleegi kohta. Sel juhul võib kasutada ergutavat karistust. Töö kvaliteet tõuseb nii esimesel kui ka teisel juhul.

Motivatsioon - tõhus meetod töötada personaliga. Mõned töötajad vajavad julgustust. Kui neid ei kiideta ega nuhelda, siis on võimalus, et töö kvaliteet langeb oluliselt. Tõhus juht kasutab töötajate motiveerimiseks erinevaid tehnikaid. Eelistatuim on firmaüritused. Sellised üritused aitavad juhil mitteametlikus õhkkonnas arvestada töötaja potentsiaaliga. Vaatame praktilist näidet.

Näide 2

Juht korraldab töötajatele korporatiivürituse. Et näha meeskonnas valitsevat õhkkonda ja suhteid, on vaja koondada eranditult kõik töötajad. Kuid mõned töötajad ei taha sellel osaleda. Juhataja sunnib neid kohale tulema. Kui töötaja üritusele ei tule, ähvardab teda juhi karistus. Kõik töötajad on kokku tulnud, kuid õhkkond on üsna pingeline. Seetõttu jäi juhi plaan täielikult ellu viimata ning töötajate potentsiaal jäi kasutamata.

Motivatsiooni tüübid

• Materiaalne motivatsioon
• Mittemateriaalne motivatsioon

Vaatame igat tüüpi motivatsiooni lähemalt.

Motivatsioon materiaalsel alusel

Märkus 1

Materiaalne motivatsioon on seotud rahaliste hüvede ja karistustega. Rahaliste karistuste süsteem julgustab töötajaid tõhusalt töötama. See on Venemaa majanduspraktikas üsna levinud meetod. Osa töötaja rahalistest vahenditest võetakse ettevõtte kasuks välja, kui tema töö ei ole teiste töötajate suhtes piisavalt tõhus. Enamasti aitab see paremini töötada ja töötaja paraneb.

Rahalise tasustamise süsteem toimib vastupidiselt. Kui töötaja näitab häid tulemusi, siis julgustab juht teda rahaliselt. Iga töötaja teab, et kui ta töötab tõhusalt ja saavutab oma eesmärgid, võib ta loota rahalistele stiimulitele.

Personali mittemateriaalne motivatsioon

1. Sõnaline julgustus juhilt – juhi avalik või isiklik kiitus on töötaja motiveerimisel väga tõhus. Geneetilise mälu põhjal on töötajad altid avalikule julgustamisele. Seetõttu kasutavad suurettevõtted endiselt auhindu parim töötaja kuu ja aasta.
2. Karjääri kasvuvõimalused – iga töötaja püüab saada osa noorest ja perspektiivikast kollektiivist. Väljavaade on lõpuks võtta teiste seas vääriline positsioon ja kehtestada oma autoriteet
3. Koolitus ja professionaalne treening ettevõtte kulul
4. Sõbraliku õhkkonna olemasolu ettevõttes
5. Moodustamine

Venemaa Riiklik Kaubandus- ja Majandusülikool

Üld- ja tollikorralduse kokkuvõte

Teemal: Kaasaegsed personali motiveerimise meetodid.

Lõpetanud: Ksenia Khokhlova

Teaduskond: MEIT

Eriala: "Toll"

Rühm: 27

Vastu võtnud: Staroverova K.O.

SISSEJUHATUS 3

1. Personali motivatsioonisüsteem. 6

2. Personali stimuleerimine. üksteist

3. Mudel kaasaegne süsteem materiaalne motivatsioon. 14

4. Materiaalsete ja mittemateriaalsete soodustuste süsteemi väljatöötamise ja rakendamise kord. 20

KOKKUVÕTE 25

VIITED 28

SISSEJUHATUS

Viimaste aastate töömotivatsiooni uuringud on näidanud, et see kui süsteem on läbi teinud negatiivseid struktuurimuutusi. See tähendab, et kõrgemad vajadused on taandunud kaugele tagaplaanile ning enamiku töötajate käitumist kontrollivad madalamad vajadused (vastavalt Maslow hierarhiale) 1, mis on nii tagajärg kui ka põhjus kaasaegse vene keele spetsiifilise mentaliteedi kujunemisel. tööline. Lisaks on motivatsioon läbi teinud ka tüpoloogilisi muutusi - üldiselt on see taandunud motivatsioonile töökoha valikul ja säilitamisel, mitte aga motivatsioonile piisava tasuga töö kõrgeks aktiivsuseks ja tootlikkuseks.

Väliskeskkonna motivatsiooni olulisuse analüüs näitas traditsiooniliste tööjõu ergutussüsteemide täielikku ebaefektiivsust. See on tingitud asjaolust, et vanad ergutussüsteemid on hävitatud, samas kui uusi alles kujundatakse. Sellised leiud annavad põhjust rääkida motivatsioonikriisist moodne lava ning vajadus luua uus lähenemine töötajate kõrgemate vajaduste arendamisele ja rahuldamisele 2.

Uute motivatsiooniteede leidmise raskus seisneb esiteks ühiskonna kasvavas diferentseerumises, teravas jagunemises rikasteks ja vaesteks, mille tulemuseks on suur vajaduste erinevus. Teiseks toob ühiskonna madalamate kihtide kasvav vaesumine kaasa vajaduste taseme languse puhtalt füsioloogilistele, mis sageli toob kaasa vaimsuse puudumise ja soovi elada päev korraga.

Lisaks jätab praegune omandivormide mitmekesisus iga üksiku organisatsiooni motivatsioonivahendite ja meetodite valikule oma jälje.

Motivatsioonil on otsene seos töötulemustega. Ja nüüd mängib see iga juhi elus olulisemat rolli kui kunagi varem. Ajad, mil juhid lihtsalt ütlesid oma alluvatele, mida teha, on ammu möödas. Töötajad on praegu oma tööandjate suhtes nõudlikumad kui varem. Nad tahavad teada, mis organisatsioonis toimub, osaleda selle elus ja saada nõu.

Lisaks peavad nad töö nautimiseks ja loomulikult rahuloluks tundma, et kõigel, mida nad teevad, on tõeline väärtus. Kui inimesed on oma tööga rahul, teevad nad seda hästi. Kui töötajad ei ole piisavalt motiveeritud, võib see avalduda erinevalt: sageneb töölt puudumiste arv, töötajad veedavad rohkem aega isiklikele telefonivestlustele ja isiklike probleemide lahendamisele ning jäävad pausidele hiljaks. Samal ajal muutub bürokraatia osaks igapäevastest tegevustest. Lisaks väheneb huvi ja tähelepanu puudumise tõttu töö tulemuslikkuse kvaliteet, selle tempo aeglustub ning töötajatel puudub soov vastutust võtta.

Üldiselt võib neid sümptomeid arvestades järeldada, et töötulemused on kõigis oma aspektides tihedalt seotud motivatsiooniga. Piisavalt motiveeritud töötajad on produktiivsed inimesed, kes tahavad ja suudavad teha seda, mida neilt nõutakse, ning nii, et ülesanded saaksid täidetud ja töötulemused järjepidevalt paraneksid.

Motivatsioonitingimuste loomine tähendab „seda, et inimesed teeksid oma tööd iga kord mõnuga”, et negatiivseid tundeid tekitavaid tegureid oleks vähem ja positiivseid tekitavaid tegureid rohkem. Ilmselgelt nõuab motivatsioon juhilt ausust ja siirust. Väga raske on oodata tõhusat motivatsiooni, kui suhtud inimestesse ükskõikselt.

Sellega seoses peaks juht meeles pidama, et iga inimene vajab edu saavutamiseks oma stiimulit. See on üks teguritest, milleta motivatsioon muutub tavapäraseks ja vähem tõhusaks. Enamik töötajaid otsib turvalisust eelkõige töölt. See hõlmab selliseid aspekte nagu selge töö kirjeldus ja soodsaid töötingimusi, selget arusaamist nõuetest ja hindamiskriteeriumidest, tunnustust ja lugupidamist, koostööd tõhusa juhiga ja juhiga, kes oskab teha otsuseid.

1. Personali motivatsioonisüsteem.

Motivatsioon (kui protsess) on emotsionaalne ja sensoorne oma vajaduse kujutise võrdlemine välise objekti (vajaduse subjekti kandidaat) kujutisega. Või motivatsioon (mehhanismina) on inimese sisemine mentaalne mehhanism, mis tagab vajadusele vastava objekti äratundmise ja käivitab suunatud käitumise selle objekti omastamiseks (kui see vastab vajadusele). Diagramm 1 näitab, et motivatsioon võib tekkida inimesel ilma kõrvalise abita 3 .

Motivatsioon

Tuletagem meelde töötajate peamisi tõukemotiive:

Tasustamise motiiv – töötaja töötab raha ja muude hüvede nimel.

Sotsiaalne motiiv – töötaja vajab juhtkonna ja meeskonna heakskiitu.

Protsessi motiiv – töötaja töötab tööprotsessi enda rõõmuks.

Saavutusmotiiv – töötaja püüdleb enesejaatuse ja eneseteostuse poole.

Ideoloogiline motiiv – töötaja jaoks on oluline koos ettevõttega kõrgete eesmärkide saavutamine.

Tööjõu motivatsioonisüsteem peaks ühe osana sisaldama mehhanismi optimaalseks sünnituse stimuleerimiseks (joonis 2) 4 .

Optimaalsete tööstiimulite mehhanism

Töömotivatsioonisüsteem on loodud tagama töötaja piisava motivatsiooni organisatsioonis töötamiseks ja tema ametiülesannete ulatusse.

Motivatsioonisüsteem julgustab töötaja tööd, mis on organisatsiooni jaoks väärtuslik. Sellega seoses peaks see olema suunatud: nõutava tootlikkuse säilitamisele; tootlikkuse tõus; organisatsiooniliste normide säilitamine; organisatsiooniliste normide täiustamine.

Tegevuse iseloomule vastava motivatsioonipoliitika aluseks on vajadus soodustada organisatsiooni töötajate vastavust viiele põhirühmale. regulatiivsed nõuded(skeem 3) 5 .

Regulatiivsete nõuete peamised rühmad

Üldised regulatiivsed nõuded kõigile organisatsiooni töötajatele (distsipliini ja ettevõttekultuuri nõuded). See on normatiivne raamistik, mis on ühine kõigile organisatsiooni liikmetele, sealhulgas juhtkonnale. Veelgi enam, juhtkonnal on soovitav rõhutada vastavust üldistele ettevõtte normidele, kuna see võib määrata soovitud mustri organisatsiooni vähem kohusetundlikele liikmetele. Vastupidi, juhtkonna töötajate poolt kõigile ühiste normide rikkumine viib väga kiiresti distsipliini lagunemiseni kogu organisatsioonis. Regulatiivsed nõuded juhtimis- (juhtidele) ja täidesaatvatele (täitjatele) tegevustele. On teada, et täitevvõimu distsipliin on mis tahes ettevõtte tegevuse korraldamise võti ja selle puudumine on kokkuvarisemise allikas. Seetõttu peavad motivatsioonitingimused organisatsioonis toetama sooritusdistsipliini.

Kogemused näitavad, et autoritaarne juhtimisstiil on reeglina üsna tõhus täidesaatva distsipliini hoidmisel 6 . Tihti on aga selline täidesaatev organisatsioon vaid “väline ekraan” ja suunavate “liigsustega” võib see muutuda nii formaalseks, et viib destruktiivsuseni. Kuid direktiivsuse antipood, kaasamõtlemisstiil, aitab veelgi kaasa täidesaatva distsipliini langusele, eriti töötajate teadmata osa seas. Tasakaalu loomine nende äärmuste vahel on juhi üks olulisemaid ülesandeid. Pädev motivatsioonisüsteem võib pakkuda talle selles hindamatut teenust tingimuste kaudu, mis julgustavad täidesaatvat korda.

Professionaalsed funktsionaalsed standardid. Igal töötajal peab tööl olema rangelt määratletud tüüpülesannete vahemik ja iga töötaja peab vastama nende ülesannete lahendamise loogikast tulenevatele nõuetele. Organisatsioonisisesed motivatsioonitingimused peaksid aitama kasvatada töötajate professionaalset ja funktsionaalset vaimu, nende arusaamist oma ülesannete osa integreerimisest ettevõtte üldisesse ülesannetesse. Seda normatiivset rõhuasetust pakkuv motivatsioonisüsteem peaks välistama igasuguse ametialase diskrimineerimise, luues erinevate funktsioonide esindajatele võrdsed moraalsed ja materiaalsed võimalused.

Positsiooninormid (või ristfunktsionaalse interaktsiooni normid). Oma ala kõrgete professionaalide olemasolu ettevõttes on vajalik, kuid mitte piisav tingimus ettevõtte kui terviku efektiivseks toimimiseks. Sama oluline on erinevate osakondade töötajate vahelise suhtluse väljakujunenud mehhanism.

Mehhanismi tõrgeteta toimimine on omakorda võimalik ainult siis, kui ärisuhetes on normatiivne kindlus ja töötajate valmisolek neid standardeid järgida. Järelikult peaks üks motivatsioonifookuse valdkondi teenima konstruktiivseid suhteid töötajate, osakondade jne vahel. 7 .

Mõned psühholoogid ja konfliktoloogid näevad praktilist tegevust analüüsides enamiku organisatsioonide konfliktide põhjuseid ainuüksi konfliktsete töötajate vahelises disharmoonias. Vaidlemata seda tüüpi konfliktide olemasolu, tahame rõhutada ärilistel põhjustel tekkivate konfliktide olemasolu. Eelkõige seetõttu, et töötajad eiravad funktsionaalse interaktsiooni norme. See väljendub soovis peale suruda “piiritööd”, näiteks oma toote “naabrile” üleandmises jne. Töötajate vastastikuste nõuete asjalik olemus muutub kiiresti inimestevahelisteks antipaatiateks.

Inimestevaheliste suhete reeglid. Erinevalt eelmisest lõigust rõhutatakse siin "soojade" inimestevaheliste suhete säilitamise tähtsust motivatsioonisüsteemi poolt. Selle motivatsioonikihi olulisust kinnitavad kõik, kes on kogenud ärilist ebaõnnestumist inimestevaheliste antipaatiate, põhimõteteta (igapäevaste) konfliktide jms tõttu. Üldiselt õnnestub väga-väga vähestel töötajatel isiklikke antipaatiaid mitte üle kanda suhete ärivaldkond. Parim abinõu normaalsete inimestevaheliste suhete säilitamine:

organisatsioonisiseste indiviididevaheliste suhete sfääriga seotud väärtussüsteemide kaasamine ettevõtte kultuuri;

motivatsioonitingimuste säilitamine, mis tekitavad töötajates huvi konfliktivaba suhtlemise vastu.

Seega võime järeldada, et ettevõtte optimaalne motivatsiooni- ja stiimulisüsteem peab vastama järgmistele nõuetele:

töötasu peab olema piisav, see tähendab, et töötaja peab teenima piisavalt, et tagada tema põhivajaduste rahuldamine. Vastasel juhul otsib töötaja rahateenimiseks lisavõimalusi või mõnda muud ettevõtet. Tasu adekvaatsuse saab tagada töötajate "kategooriate kaupa" maksesüsteemi väljatöötamise ja juurutamisega, kehtestades miinimumsumma, millest madalamale palgad antud ettevõttes ei lange;

muutuvkomponendiga palgatase peab olema tööturul konkurentsivõimeline. Palgatõusu fakt motiveerib töötajaid olema ettevõttele lojaalne, muutuvkomponendi tõusu fakt motiveerib töötajaid tulemuslikult töötama ja paremaid tulemusi saavutama;

töötasu peab töötaja tajuma õiglasena. Töötajate töötulemuste hindamise ja tulemuste saavutamise kriteeriumid peavad olema fikseeritud ettevõtte kohalikes eeskirjades, töötajatele teada ja kergesti mõõdetavad. Kui töötaja ei suuda oma makse suurust täpselt kindlaks määrata, arvab ta, et see on alahinnatud.

Keeruline töötasusüsteem ei võimalda töötajal oma eelarvet planeerida, mis toob kaasa lisakulusid ja põhjustab seetõttu rahulolematust tema palgaga.

Organisatsioonide motivatsioonijuhtimise subjektid on üksikud juhid ja juhtorganid, kes mõjutavad normide ja regulatsioonide abil personali käitumist erinevates organisatsioonilistes ja tootmisolukordades, mis tekivad erinevat tüüpi väliste ja väliste tegurite mõjul. sisekeskkond. Kõik need, moodustades ainulaadsed põhjus-tagajärg ahelad, avaldavad positiivset või vastupidi negatiivset mõju personali käitumisele.

Kontrolli inimest- see tähendab tema käitumise motiivide kontrollimist. Seda tüüpi mõjutamine, s.o. motiivide mõjutamist peetakse otsese mõjutamisega võrreldes kõige tõhusamaks. Kuid samal ajal on see keerulisem mõjutamise tee, kuna see nõuab stiimulite valikut, mis ei vasta täpselt juhtimissüsteemi enda seatud eesmärkidele, vaid ka töötajate käitumise motiividele.

Kui juhtimise subjektil puuduvad vajalikud stiimulid, siis juhtimisobjekt, s.o. töötajad ja nende motiivid ei suuda tajuda kontrolli mõju. Sel juhul muudab olukorra sageli keeruliseks asjaolu, et vastumotivatsioon hakkab aktiivselt tegutsema, toimides negatiivse reaktsioonina stimuleerivale mõjule.

Piisavalt erinevaid stiimuleid- See on tõhusa motivatsioonijuhtimise kõige olulisem põhimõte. Seda on eriti oluline arvestada motivatsioonimuutuste erinevatel tasanditel: motivatsioon isiklikul tasandil; motivatsioon teatud rühma tasemel (professionaalne, vanuseline, sotsiaalne); motiveerimine organisatsiooni personali tasandil. Isegi tugevad ja olulised stiimulid ei suuda oma ühetaolisusega tõeliselt moodustada tõhusale organisatsioonilisele käitumisele vastavat motiveerivat tuuma. Lisaks on stiimulite kasutamisel vaja valida selle rakendamise koht ja aeg, mis sel juhul põhjustab suurimat motiveerivat mõju kontrollmõju samade kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete omadustega.

Sellega seoses kaaluge järgmisi motivatsioonistruktuure.

Motivatsiooni struktuur on seotud vajaduste klassifitseerimise ja vastavate käitumismotiividega. Selle idee kohaselt saab motivatsiooni struktuuri üles ehitada vajaduste klassifitseerimise alusel nende elu toetava tähtsuse järgi. Näitena võime viidata A. Maslow vajaduste klassifikatsioonile. Selline lähenemine eeldab aga vajaduste järjepidevat ajakohastamist: materiaalsete vajaduste rahuldamisel kaasatakse kõrgema järgu vajadusi, mis piirab selle kohaldamisala. äärmuslikud tingimused organisatsiooni arendamine.

Teist tüüpi motivatsioonistruktuuri seostatakse monotsentrilise motivatsioonistruktuuri konstrueerimisega, kus keskseks valitakse mis tahes universaalne vajadus, mille rahuldamine on saavutatav. erinevat tüüpi tegevused või sellega seotud esemed erinevaid valdkondi elutegevus, materiaalsest vaimseni. Motivatsiooni monotsentriline struktuur võimaldab järgmist:

• - muuta keskset vajadust sõltuvalt organisatsioonis välja kujunenud subjektiivsetest ja situatsioonilistest omadustest;
• - luua motivatsiooni seoses sama eesmärgiga;
• - luua tulevikuks mõeldud motivatsiooni (motivatsioon läbi tuleviku);
• - diferentseeritud lähenemine personali motiveerimisele seoses nende kvalifikatsiooni ja muude kutseomadustega;
• - arendada motivatsiooni uute suundade kaasamise kaudu keskse vajaduse rahuldamiseks.

Järgmine motivatsioonistruktuuri tüüp hõlmab polütsentrilise motivatsioonistruktuuri konstrueerimist. Just selline lähenemine pakub kõige rohkem rahulolu kaasaegne juhtimine sest organiseeritud struktuurid on mitmeotstarbelised.

Motivatsioonistruktuuri polütsentrilise ülesehituse aluseks on ettevõtte käitumisele või organisatsiooni korporatiivsetele põhimõtetele keskendunud vajadused.

Motivatsioonistruktuuri konstrueerimise polütsentriline põhimõte põhineb personali vastavusel teatud eesmärkidele, mis tulenevad organisatsiooni missioonist selle teatud arenguperioodidel. Sellega seoses on esikohal ülesanne valida teatud kindlate vajadustega töötajad, kes suudavad moodustada vajaliku motivatsioonistruktuuri. Teisisõnu, motivatsioonistruktuuri polütsentriline mudel võimaldab diferentseeritud lähenemist juhtimisele läbi motivatsiooni seoses teatud ülesannetega, mida lahendavad personalirühmad.

Motivatsiooniprotsess on väga keeruline ja sõltub konkreetsest töötajast ja olukorrast, millesse ta satub. Selle mõistmine aitab teil mõista, kuidas saate julgustada töötajat olema tõhus. töötegevus. Eristada saab järgmisi motivatsiooni komponente (tabel 2).

Tabel 2 – Motivatsiooni komponendid

Järgmised soodustuste rühmad aitavad kaasa tabelis seatud eesmärkide elluviimisele:

• 1) Materiaalsed stiimulid: ametipalga tõus: töömahu suurendamise eest; kvalifikatsiooni tõstmiseks: ametikohtade ühendamiseks, töömahu tegemiseks väiksema arvu töötajatega; müügimahu suurendamiseks. Boonused: uute arenduste ja uute seadmete tutvustamise eest; ekspordiks mõeldud toodete valmistamiseks; toote kvaliteedi parandamiseks; aasta töötulemuste alusel; töö töömahukuse vähendamiseks jne.
• 2) Moraalsed stiimulid: ettevõtte; munitsipaal-, linn-, piirkondlik tähtsus; riikliku tähtsusega; riikidevaheline tähtsus; rahvusvahelised moraalsed stiimulid.
• 3) Stiimulid karjääri tegemiseks: soov olla tunnustatud oma meeskonnas; oma teadmiste pidev täiendamine pärast ülikooli või kõrgkooli lõpetamist; rahalise sissetuleku pikaajaline tagamine; otsustusõiguse ulatuse laiendamine; oma täielik realiseerimine loominguline potentsiaal; pidev edutamine; valimine juhtorganitesse (kogu hierarhiast alt üles); osalemine riikidevaheliste organite ja ühisettevõtete töös; valimine: organisatsiooni juht või valitsusorganid.
• 4) Täiendavad stiimulid: osalemise, arendamise ja rakendamise stiimulid ratsionaliseerimisettepanekud ja leiutised; ühekordsed maksed panuse eest ettevõtte kasumi suurendamisse; osakapitali suurendamises osalemise eest; ühekordsed maksed hoiufondidest; aktsiate ja võlakirjade eelismüük oma töötajatele; ühekordsed maksed aasta lõpus; aktsiatelt dividendide maksmine.
• 5) sotsiaal-looduslikud stiimulid: ettevõtte poolt palga eest toodetud kaupade jaotamine töötajatele; töötajatele tarbekaupade ostmine teistelt ettevõtetelt (autod, televiisorid jm Seadmed); ehitamine ja töötajatele kasutamiseks eraldamine aadressil tasuta või osalise tasuga suvilate, garaažide jms eest; eelnimetatud kaupade, sealhulgas toidu soodusost; sooduslaenude eraldamine; edasilükatud maksete pakkumine teatud perioodiks.
• 6) Sotsiaalsed stiimulid: koolieelsete lasteasutuste tasuta kasutamine; tasuta toitlustus tööl; tasuta arstiabi; tasuta hariduse laenamine; transpordikulude tasumine; tasuta spordirajatiste kasutamine; ennetähtaegne pensionile jäämine ettevõtte kulul; täiendõpe ettevõtte kulul; töötuse materiaalsed tagatised; töötajatele eluaseme ostmine; tootmisstandardite vähendamine tervise halvenemise tõttu; allahindlus kauba ostmisel; intressivaba laenu andmine.

Töö käigus muudetakse inimese energia teatud käitumiseks, mille eeldatav tulemus on organisatsiooni plaanide elluviimisel töötajate tõhus ühistegevus. Mängu tulevad organisatsioonilised mehhanismid, mis julgustavad töötajaid (indiviid, inimeste rühm või meeskond) tegutsema konkreetsete organisatsiooniliste eesmärkide ja kindlaksmääratud töötulemuste saavutamiseks.

Neid toiminguid (stimuleerimist) viib läbi juhtimissubjekt (riik, ettevõtte juhtorganid, vahetu juht jne), viies ellu töömotiivide kujunemise protsessi - tööalase tegevuse motivatsiooni.

Mida rohkem erinevaid vajadusi inimene tööjõu kaudu realiseerib, seda mitmekesisemad on talle saadavad hüved ja mida madalam on hind võrreldes muude tegevustega, mida ta peab maksma, seda olulisem on tööjõu roll tema elus. kõrgem tema tööaktiivsus.

Sellest järeldub, et stiimuliteks võivad olla mis tahes hüved, mis rahuldavad olulisi inimvajadusi, kui nende saamine hõlmab tööd. Teisisõnu, hüvist saab tööjõu stiimul, kui see moodustab töötamise motiivi. Ühel juhul räägime töötajast, kes soovib saada töö kaudu hüvesid (motiiv), teisel juhul juhtorganist, millel on töötaja jaoks vajalike hüvede kogum ja mis annab need talle tõhusa töötegevuse alusel (stiimul) .

Kõige tähtsam sees juhtimistegevused stiimulite valdkonnas - seada igale alluvale sellised eesmärgid, mille saavutamine muutub lubatud hüvede saamise garanteeritud tingimuseks ja on võimalik ainult tema töö teatud koguse ja kvaliteediga. Oluline on mõista, et stimuleerimine ei mõjuta mitte ainult töötaja isiksust, vaid ka tema töötegevuse väliseid asjaolusid, luues hüvitiste (stiimulite) jaotamise tingimused ja mehhanismi, kuna töötajat julgustatakse olla aktiivne teatud hüvede saamise huvist.

Seega , ergutamise eesmärk- mitte ainult julgustada inimest töötama, vaid julgustada teda tegema paremini ja rohkem, kui töösuhe määrab. Sel juhul toimib ergutussüsteem nõuete, preemiate ja karistuste kogumina, mille eesmärk on luua põhjus-tagajärg seosed töötaja tegevuse, selle tulemuse hindamise ja töötasu vahel. Ergutussüsteemi kujundamine on tihedalt seotud sellega, et arvestatakse töötajate suhtumist erinevatesse organisatsiooni pakutavatesse hüvedesse, nende isikuomadusi, väärtusorientatsioone, haridustaset, olukorda isiklikus elus, konkreetseid sotsiaalseid tingimusi, milles töötajad saavad. inimene leiab end, sotsiaal-psühholoogilist kliimat ja juhtimisstiili töökollektiivis.

Stimuleerimise peamised suunad- materiaalne (töötasu korraldus, sotsiaalpaketi väljatöötamine, kasumis ja kapitalis osalemise süsteem jne) ja mittemateriaalne (moraalne, stiimulid vaba ajaga jne). Ja selles mõttes on tööjõustiimulid konkreetsete meetmete süsteemi elemendid organisatsioonis toimivas jaotusmehhanismis.

Vastavalt joonisele 3 võimaldab kaasaegse juhtimisteooria ja -praktika uurimine esile tõsta erinevaid suundi materiaalsed stiimulid.

Joonisel 3 esitatud diagramm mitte ainult ei paljasta (ülevalt alla) materiaalsete stiimulite struktuuri, vaid näitab ka (vasakult paremale) selle struktuuri elementide moodustamise järjekorda (järjestust).

Otsese materiaalse soodustuse osana eraldatud püsi- ja muutuv osa on suunatud erinevate funktsioonide täitmisele: püsiosa on suunatud töötaja ja tema pereliikmete põhivajaduste rahuldamisele, tagab stabiilsustunde, kindlustunde tuleviku suhtes. , töötaja turvalisus jne; muutuja - keskendub etteantud organisatsiooni eesmärkide saavutamisele, peegeldab töötaja individuaalset panust üksuse, ettevõtte kui terviku lõpptulemustesse.

Joonis 3. - Materiaalsete stiimulite liigid ja struktuur

Otseste rahaliste stiimulite püsiva osa põhielement on ametlik palk, mis tuleks määrata sõltuvalt ettevõtte miinimumpalgast ja praegusest palgatasemest tööturul, võttes arvesse selliseid lisategureid nagu haridustase, töö eripära, tööstaaž ja töökogemus. positsiooni.

Töötamise motiivide ja stiimulite süsteem peab põhinema kindlal alusel (töötegevuse standardid). Töötaja sisenemine töösuhted eeldab, et ta peab täitma teatud ülesandeid eelnevalt kokkulepitud tasu eest. Siin on kontrollitud tegevuse sfäär, milles tegutsevad vältimismotiivid, mis on seotud nõuete mittetäitmise hirmuga karistada.

Stimuleerimismeetodite klassifitseerimist saab läbi viia organisatsioonilis-administratiivseks (organisatsiooni-halduslikuks), majanduslikuks ja sotsiaalpsühholoogiliseks ning see on üks levinumaid. Sõltuvalt orientatsioonist teatud vajaduste mõjutamisele jagunevad juhtimismeetodid:

• 1) Majanduslikest stiimulitest juhitud majandusjuhtimismeetodid. Need hõlmavad materiaalset motivatsiooni, st orienteerumist teatud näitajate või ülesannete täitmisele ning majandusliku hüve rakendamist töötulemuste eest pärast nende täitmist. Majanduslike meetodite kasutamine on seotud tööplaani koostamise, selle täitmise jälgimise, aga ka tööjõu majanduslike stiimulitega, see tähendab ratsionaalse palgasüsteemiga, mis annab stiimuleid teatud koguse ja kvaliteedi tööks ning rakendamist. ebasobiva koguse ja ebapiisava kvaliteedi eest.
• 2) Käskkirjadel põhinevad korraldus- ja haldusmeetodid. Need meetodid põhinevad võimumotivatsioonil, põhinevad allumisel seadustele, õiguskorrale, juhtivatele ametikohtadele jne ning sunnivõimalusele. Nad katavad organisatsiooni planeerimine, organisatsiooniline regulatsioon, juhendamine, juhtimine, kontroll. Juhtimises mängib võimumotivatsioon väga olulist rolli: see eeldab mitte ainult riigi tasandil vastuvõetud seaduste ja määruste tingimusteta täitmist, vaid ka juhtide ja alluvate õiguste ja kohustuste selget määratlemist, milles juhtimiskorralduste täitmine on kohustuslik. alluvate jaoks. Jõumotivatsioon loob vajalikud tingimused organisatsiooni ja suhtlemise jaoks ning organisatsioonilised ja haldusmeetodid ise on loodud tagama juhtimise tõhusa toimimise igal tasandil selle teadusliku korralduse alusel.
• 3) Töötajate sotsiaalse aktiivsuse tõstmiseks kasutatavad sotsiaalsed ja psühholoogilised meetodid. Nende meetodite abil mõjutavad nad eelkõige töötajate teadvust, inimeste sotsiaalseid, esteetilisi, usulisi ja muid huve ning viivad läbi töötegevuse sotsiaalset stimuleerimist. Sellesse meetodite rühma kuuluvad mitmekesine meetodite ja tehnikate arsenal, mille on välja töötanud sotsioloogia, psühholoogia ja teised inimesi uurivad teadused. Need meetodid hõlmavad küsimustikke, testimist, küsitlusi, intervjuusid jne. Sotsiaalpsühholoogiliste meetodite kasutamist juhtimises kaubanduses vaadeldakse kahest aspektist: traditsioonilisest personalijuhtimise kasutamise aspektist ja ostjakäitumise juhtimise seisukohast (sotsiaalse sihtmärgi valimisel). kaubandusettevõte, V reklaamitegevus ja jne).

Juhtimispraktikas kasutavad nad reeglina samaaegselt erinevaid meetodeid ja nende kombinatsioonid. Stiimulite tõhusaks juhtimiseks on vaja ettevõtte juhtimises kasutada kõiki kolme meetodite rühma. Tuleb märkida, et keskendumine majanduslikele stiimulimeetoditele viib sageli tähelepanu vähenemiseni motivatsiooni sotsiaalpsühholoogilistele aspektidele, mis määravad personali sisemise motivatsiooni.

Kaasaegses praktikas kasutatakse sageli segapalgasüsteeme - üks osa iga töötaja töötasust sõltub rühma töö tulemustest (tavaliselt muutuv) ja teine ​​​​osa individuaalsetest omadustest (fikseeritud, ametlik palk).

Enamik juhte usub, et kui nad ei suuda pakkuda kindlat palka või heldeid lisatasusid, muutuvad inimesed laisaks ja neil puuduvad stiimulid. Kuid te peaksite rohkem muretsema mitte selle pärast, miks peaksite kõrget palka maksma, vaid selle pärast, et saaksite oma töötajatele õiglast tasu maksta. Õiglus on õigsuse, erapooletuse ja aususe põhimõtete järgimine.

Ettevõtte personali tööjõu materiaalsete soodustuste peamised vormid on:

Rahalised hüved: palk, preemiad, kasumiosalus, osalus omakapitalis, lisamaksed, edasilükatud maksed. Nagu ka täiendavad soodustused, näiteks: makse transporditeenused, arstiabi, õppemaksu abi, pensionid ja säästud, puhkused ja vabad päevad.

Iga juht sooviks, et tema alluvad püüdleksid täie pühendumusega hea töö poole, et nad oleksid kaasatud organisatsiooni asjadesse, jagaksid selle eesmärke ning oleksid kõrgelt aktiivsed organisatsiooni stabiilset toimimist segavate probleemide lahendamisel. Raha on kõige ilmsem ja kõige sagedamini kasutatav stiimul, kuigi see pole ainus vahend töötajate motiveerimiseks.

Palgavormide ja -süsteemide käsitlemine tööjõu stiimulite vaatepunktist viitab sellele tõhus juhtimine rahalised stiimulid peaks hõlmama selle motiveerivate aspektide uurimist nii töökorralduse juhtimise praktikas ja eriti tööjõu ratsioneerimisel kui ka palgavormide vastavuse seisukohalt tootmistingimustele ja palgatasemele endale. Raha on üsna tugev motivaator vaid siis, kui töötaja peab oma töötasu õiglaseks ning näeb seost oma töö tulemuste ja töötasu vahel. Ja kuna kõnealune organisatsioon kasutab tükitööpalka, on see tegur väga oluline.

IN majanduskirjandus defineerimiseks on erinevaid lähenemisviise majanduslik olemus palgad. Palga kui peamise tööjõu jaotamise vormi seisukohalt ilmneb see töötaja isikliku töötuluna, mille määravad töö kvantiteet ja kvaliteet. On nägemus palgast kui väärtuse või hinna rahalisest väljendusest tööjõudu.

Selline lähenemine palkadele seoses meie majandusega tekkis juba ammu, kuid ei kinnistunud. Ja alles turusuhetele ülemineku kontekstis, kui töö toimib kaubana, naasid nad selle määratluse juurde uuesti. Tööjõu hind on sisuliselt tööjõu taastootmiseks vajalike elatusvahendite maksumus. See hõlmab esiteks rahalisi vahendeid, mis rahuldavad töötaja enda vajadusi; teiseks töötaja pere ülalpidamiseks vajalike vahendite maksumus; kolmandaks õppevahendite maksumus. Tööjõu maksumust mõjutavad konkreetse riigi ajaloolised ja rahvuslikud iseärasused, samuti kliimatingimused.

Tingimustes turumajandus palgad täidavad stimuleerivat, reproduktiivset ja reguleerivat funktsiooni.

Palga stimuleeriv eesmärk on tekitada materiaalset huvi individuaalsete ja kollektiivsete töötulemuste vastu, tõstes kaupade ja teenuste tootmise efektiivsust ning parandades kvaliteedinäitajaid.

Paljunemisfunktsioon määrab kindlaks töötasu absoluutse taseme, mis on vajalik töötaja ja tema pere eluliste vajaduste rahuldamiseks. Palkade regulatiivne eesmärk seisneb selle mõjus tööjõu pakkumise ja nõudluse vahelisele suhtele, personali koosseisule, töötajate arvule ja nende tööhõive tasemele.

Palga stimuleeriva rolli kõrge taseme saavutamise võimalus on põhjendatud eelkõige sellega, et töötajate ja nende perekondade sissetulekute struktuuris moodustab see teiste allikatega võrreldes valdava osa sissetulekust. Kuna just palgad on otseselt seotud kulutatud tööjõuga, on selle arengut stimuleeriv mõju sotsiaalne tootmine on määrav. Selle funktsiooni oskuslik kasutamine muudab palgad üheks olulisemaks hoovaks tootmise efektiivsuse tõstmisel ja majanduskasv.

Tagamaks, et töötajad tajuvad palga- ja preemiasüsteemi õiglaselt, võib võtta järgmisi meetmeid:

• 1) sotsioloogiliste uuringute abil välja selgitada tegurid, mis vähendavad töötajate rahulolu organisatsiooni tööjõu motiveerimise süsteemi ja teatud soodustuste andmise praktikaga, ning vajadusel parandusmeetmete rakendamist;
• 2) töötajate parem teavitamine sellest, kuidas soodustuste (preemiad, hüvitised jms) suurust arvestatakse, kellele ja mille eest antakse;
• 3) alluvatega suhtlemisel võimaliku ebaõigluse väljaselgitamine töötajate töötasustamisel, preemiate määramisel ja muude soodustuste jagamisel õigluse hilisemaks taastamiseks;
• 4) tööturu olukorra ja nende kutserühmade palgataseme pidev jälgimine, kellega töötajad saavad end võrrelda, ning õigeaegselt muudatuste tegemine oma töö tasustamise süsteemis.

Rääkimine materiaalse motivatsiooni prioriteedist ja selle suuremast efektiivsusest võrreldes mittemateriaalse motivatsiooniga ei ole alati õigustatud, kuigi materiaalsel motivatsioonil on teatud eelised.

Eelkõige on see kõige universaalsem, kuna olenemata ametikohast hindavad töötajad rahalisi stiimuleid ja võimalust saadud vahendeid rohkem hallata. Mõnel juhul on töötajad isegi valmis vahetama mitterahaliste soodustuste meetodid oma raha ekvivalentide vastu.

Töötamise stiimulite probleem on väga aktuaalne. Kaasaegne juht peab pidevalt märkima töötaja väärtust meeskonnale, tema loomingulist potentsiaali, positiivseid külgi, head omadused, saavutanud tulemusi. See hinnang peaks olema võimalikult objektiivne ja mitte sellel põhinema üldmuljeid, vaid konkreetsete, täpsete näitajate ja andmete põhjal.

Kuna Valgevene Vabariigi turutingimustes on motivatsioonisüsteemi väljatöötamine ettevõtte juhtimise jaoks üks olulisemaid reserve, tuleb meeles pidada, et materiaalsed tegurid ei tule alati esiplaanile ega saa olla ainsaks töö tasustamise vormiks. . Peaasi on töö atraktiivsus, loominguline iseloom. Just selle atraktiivsuse peaks juht looma, uuendades pidevalt iga alluva töö sisu. Mittemateriaalsed stiimulid on väga mitmekesised ja jagunevad kolme rühma: sotsiaalsed; moraalne; sotsiaalpsühholoogiline. Neid kombineerides saate saavutada kõrge efektiivsuse. Materiaalsete ja mittemateriaalsete stiimulite vahel on dialektiline seos. Seega mõjutab töötasu (materiaalne stiimul) töötaja hinnangut ja enesehinnangut, rahuldades seeläbi tema vajadusi tunnustuse, teiste austuse, enesehinnangu, enesejaatuse, s.t. materiaalne stiimul toimib samaaegselt sotsiaalse, moraalse ja psühholoogilise stiimulina. Kuid kui kasutate ainult materiaalset stiimulit, kasutamata moraalseid, sotsiaalseid, loomingulisi stiimuleid, siis lakkab kogu stiimulisüsteem täielikult oma olemuslikke funktsioone täitmast, mis toob kaasa majanduslike stiimulite ülekaalu sotsiaalse, moraalse, psühholoogilise arvelt. ja moraalsed.